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TECHNICIEN COMPTABLE DENTREPRISES
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SOMMAIRE
Prsentation du module
Rsum de thorie
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Introduction Gnrale
8
Partie I : Cots prtablis
I.1. Principe gnral de la mthode 10
I.2. Divers sortes de cot prtablis 10
I.3. Dtermination des cots prtablis 11
Partie II : Elaboration des budgets
II.1. Plan daction, programme et budget 14
II.2. Schma de la priode budgtaire 15
II.3. Techniques de la mthode budgtaire 15
II.4. Les diffrents budgets 16
Partie III : Le suivi budgtaire
III.1. Quel objectif ? 24
III.2. Quelle technique ? 24
III.3. Le calcul des carts 24
III.4. Lanalyse des carts 28
III.5. Llaboration et la mise en uvre des actions 29
correctrices.
Guide de travaux pratiques 30
I. TP1 Socit GAZINEX 31
II. TP2 Socit TETRAX 36
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RESUME THEORIQUE
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INTRODUCTION GNRALE
Une entreprise qui ne saurait mettre en uvre une dmarche prvisionnelle
serait comparable une voiture dont le chauffeur roulerait au hasard sans savoir o la
route lentrane.
La gestion prvisionnelle consiste introduire lavenir dans les dcisions du
prsent. Dans une firme, la gestion prvisionnelle est une ncessit absolue car une
bonne dcision intgre les donnes du futur (les prvisions) et, ce faisant, prpare cet
avenir en grant mieux le prsent.
La gestion prvisionnelle est un outil du contrle de gestion. Elle est un des
moyens permettant dorienter et dajuster les actions des responsables en vue
datteindre les objectifs de lorganisation laquelle ils appartiennent. Elle comporte
deux tapes principales : LELABORATION DES BUDGETS ET LE SUIVI
BUDGETAIRE.
Llaboration des budgets consiste construire une prvision des rsultats de
lanne venir et des moyens permettant datteindre ces rsultats.
Ces budgets globaux de lentreprise sont le rsultat de lintgration des budgets
des diffrents services, dpartements ou fonctions de lentreprise.
Ainsi, chaque responsable connat le chemin que veut suivre lentreprise et la
contribution quil doit apporter ce projet : Les budgets sont la colonne vertbrale
qui assure la cohrence des prvisions dcentralises.
Aprs avoir programm laction en laborant les diffrents budgets, on passe
ltape suivante qui consiste effectuer un rapprochement priodique (mensuel,
trimestriel .) entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis afin
de sassurer que les projets se ralisent, voire de reprer les carts qui doivent tre
analyses et expliqus pour la mise en uvre des actions dajustement.
Ceci est lobjet du suivi budgtaire.
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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Titre du module
I.1/ PRINCIPE GENERAL DE LA METHODE :
Cette mthode sinscrit dans le cadre gnral de la gestion prvisionnelle, le
cot prtabli tant, daprs les auteurs du plan comptable : un cot valu priori,
soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrle de
gestion par lanalyse des carts
Le but de toute gestion prvisionnelle est le contrle qui est traduit par le calcul
des carts entre les prvisions et les ralisations.
Ces carts peuvent tre thoriquement et indiffremment le rsultat de lune ou
lautre des deux diffrences suivantes :
Ralisations - Prvisions
Ou
Prvisions - Ralisations
Ou encore
Cots rels cots prtablis
I.2/ DIVERSES SORTES DE COUTS PREETABLIS :
a/ Cots calculs partir des cots constats de la priode comptable
prcdente.
Si nous considrons que la priode comptable de rfrence et le mois, ceci
signifie par exemple que pour dterminer de faon prtablie les cots de juin, il
faudrait se baser sur les cots constats de mai
b/ Cots moyens dgags des priodes comptables antrieures :
Il peut sagir soit dune moyenne proprement dite (arithmtique,
gomtrique.), soit de moyenne au sens large (mdiane, mode .). La meilleure
formule semble tre celle qui consiste, avec un dcalage, prendre en considration
les donnes de cinq mois conscutifs, dliminer les valeurs extrmes (la plus leve
et la plus faible), et de considrer la moyenne arithmtique des valeurs mdianes.
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c/ Cots calculs daprs des tarifs concurrentiels :
Dans ce cas, on se rfre des cots moyens comme ceux publis par les
journaux de la profession.
d/ Cots calculs sur la base dun niveau ou volume dactivit de lentreprise
considr comme normal :
Les cots dimputation rationnelle peuvent tre considrs comme des cots
prtablis (la notion dactivit normale sert de fondement la mthode de limputation
rationnelle)
e/ Cots standards :
Il sagit dun cot prtablis avec prcision par une analyse la fois technique
et conomique, ce cot prend gnralement le caractre dune norme, son laboration
ne suppose :
- Aucune rfrence au pass
- Aucune rfrence lextrieur
- Aucun aspect subjectif.
f/ Cots budgts :
Il sagit de cots calculs en liaison avec un budget dexploitation tabli
lavance pour une certaine priode.
Les cots budgts sont donc les plus labors de tous les cots prtablis,
car ils tiennent compte de toutes les considrations qui ont inspir les cots
prcdents, savoir :
- Des considrations relatives au pass (a et b)
- Des considrations extrieures (c)
- Des considrations techniques (d)
- Des considrations quelquefois subjectives (e)
I.3/ DETERMINATION DES COUTS PREETABLIS :
a/ Cots prtablis de matires et de main duvre :
On appelle cot lmentaire, le produit dune quantit par le prix de lunit de
quantit
Un cot lmentaire = Quantit x P.U de la quantit
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Exemple :
Le prix de matire consomme pour la fabrication dun article : 5 000 Dhs, soit 100
Kg 50 Dhs le Kg
Le prix de la main duvre : 12 000 Dhs soit 200 H 60 Dhs lH.
Il sagit alors de fixer les deux composants (Q et P.U) de faon raisonnable.
b/ Cots prtablis dautres charges
Il sagit de la 3
me
composante des cots des produits aprs les matires et la
main duvre, savoir les frais
Ces frais sont, en gnral, et pralablement leur inscription dans les cots,
regroups dans des comptes de reclassement de charge, et ils font lobjet dune
distinction entre frais fixes et frais proportionnels.
La prvision en la matire est pratique en utilisant la technique des budgets
flexibles.
Dfinition des budgets flexibles : la prvision seffectue en envisageant
successivement pour la section considre divers niveaux dactivit, sachant que :
- Les frais fixes restent les mmes quelque soit le niveau dactivit ;
- Les frais proportionnels varient proportionnellement lactivit.
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Exemple de budget flexible :
- Frais fixes :
Activits (en heures)
500 1 000 1 200 1 500
Dotation aux Amt
Loyer.
Salaire des cadres.
Frais fixes totaux
- Frais variables :
Salaire de MOD
Transport
Energie
Rparation
Frais variable totaux
Frais totaux
- Frais Unitaires
- Frais Fixes Unitaires
400
200
4 800
9 000
5 000
1 000
3 000
1 500
10 500
19 500
19 500/500=39
9 000/500=18
39
4 000
200
4 800
9 000
10 000
2 000
6 000
3 000
21 000
30 000
30 000/1 000=30
9 000/1 000=9
4 000
200
4 800
9 000
12 000
2 400
7 200
3 600
25 200
34 200
34 200/1 200=28,5
9 000/1 200=7,13
4 000
200
4 800
9 000
15 000
3 000
9 000
4 500
31 500
40 500
40 500/1 500=27
9 000/1 500=6
- Frais Variables Unitaires 1 500/500=21 21 000/1 000=21
30
25 200/1 200=21
28,5
31 500/1 500=21
27
Il apparat donc dans ce tableau quau niveau unitaire :
Les frais fixes sont variables en fonction de lactivit on a 18 , 9 , 7.5 et 6
Les frais variables sont fixes : 21 par unit
Consquence : il faut prciser sil sagit dlment globaux ou dlments unitaires
avant de leur associer le qualitatif fixes on variables
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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
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Comment progresser vers latteinte des objectifs statistiques ?
O voulons-nous que se situe lE/se la fin de lanne venir ?
Quels moyens sont ncessaires pour cela ?
Quel sera le rle de chaque responsable dans ce programme gnral ?
Pour rpondre ces questions, la mthodologie dlaboration budgtaire
comporte plusieurs tapes :
- La description de lE/se et ses centres de responsabilit ;
- Le rappel des objectifs stratgiques et la dfinition des objectifs gnraux
pour lanne ;
- Lvaluation des prvisions par chaque service ;
- Lintgration de ces prvisions dans des documents de synthse
prvisionnels ;
- Litration budgtaire ;
- La mise en forme des budgets dfinitifs.
II.1/ PLAN DACTION, PROGRAMME ET BUDGET :
Le plan daction : il dcrit les choix retenus par lentreprise sur une priode
assez longue (plan pluriannuel par exemple : 3,4ou 5 ans).
Il sappuit sur des prvisions moyen terme exprimes en termes gnraux en
fixant des orientations pour lavenir.
Un programme : prvision court terme (quelques semaines, quelques mois,
un an maximum). Il quantifie en volume les consquences attendues des plans
daction (en units physiques).
Un budget : chiffrage ou traduction en termes financiers de la mise en uvre
dun programme.
Dans la pratique, plan, programme et budget sont des termes qui peuvent tre
utiliss presque indiffremment (chaque entreprise peut avoir son propre jargon)
Les budgets englobent un ensemble de documents prvisionnels
correspondants aux diffrentes fonctions. On distingue :
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Les budgets fonctionnels (ou oprationnels) qui traduisent les actions prvues
dans les programmes des diffrents services :
Budgets des ventes, budget de production, budget des achats .
Les budgets financiers (budgets de synthse) qui traduisent globalement les
effets de mise en uvre des budgets oprationnels : budget de trsorerie et les
documents prvisionnels de synthse (bilan/CPC)
II.2/ SCHEMA DE LA PERIODE BUDGETAIRE :
Politique
Prvision
Objectifs
dcisions
Dcoupage
par service
Chiffrage
comptable CAE
et CG
prvisionnelles
Constatation
des ralisations
CAE et CG
PLAN long
terme
3 , 4 ou 5 ans
PROGRAMME
1 an
BUDGET
Par mois
Analyse
contrle
II.3/ TECHNIQUES DE LA METHODE BUDGETAIRE :
La mthode budgtaire utilise de nombreuses techniques :
Techniques conomiques en matire de prvision :
- Prvisions des marchs futurs,
- Evolution technologique,
- Paramtres denvironnement politique, social, juridique .
Techniques statistiques au service de la prvision :
- Services chronologiques, indices,
- Ajustement linaire,
- Etudes de corrlation .
Techniques dactualisation :
- Etudes de rentabilit,
- Choix des investissements .
Techniques comptables :
- C.A.E et C.G prvisionnelles (phase prvisionnelle),
- C.A.E et C.G posteriori (phase de ralisation),
- Analyse des carts .
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II.4/ LES DIFFERENTS BUDGETS (pour plus de dtail, voir Module
dtablissement des budgets) :
Le budget gnral est divis en budgets particuliers correspondant aux
principales fonctions de lentreprise : ventes, production, approvisionnement,
investissement, trsorerie .
Les budgets sont tablis selon un ordre dtermin partir de lobjectif de
production-vente retenu.
a/ Le point de dpart : Production-vente :
*) En gnral, le contrainte majeure (ou goulet dtranglement) qui limite lactivit de
lentreprise est dordre commercial : Les ventes budgtes ne peuvent dpasser
un montant donn, compte tenu du march est de la concurrence, malgr des
possibilits techniques de production suprieures.
Exemple :
Une usine peut produire 80.000 bicyclettes par an. Toutefois, le service
commercial estime quun objectif de vente de 60.000 units correspondrait une
performance dj bonne et envisageable. Le budget sera calcul sur une base de
vente- donc production- de 60.000 units.
*) dans certains cas, le goulet dtranglement se situe au niveau de la production.
(Capacit limite des matriels, effectif douvriers non suffisant .) malgr des
possibilits de vente suprieures.
Exemple :
-Capacit de production des ateliers : 80.000 bicyclettes par an. Le service
commercial estime que lon pourrait vendre 100.000 units dans lanne. Les budgets
sont tablis sur une base de 80.000 units.
Cest donc la plus faible des deux limites du compte du couple vente-
Production qui dtermine lhypothse de base.
Rq :
Cette notion de goulet dtranglement en matire de production ne joue
qu court terme (un ou deux ans), ce qui correspond prcisment lhorizon
budgtaire. En effet plus long terme, on peut augmenter la capacit de production
par des investissements.
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b/ lordre dtablissement des budgets :
Malgr les observations prcdentes sur les contraintes techniques, cest dans
la grande majorit des cas la contrainte commerciale qui est dterminante, surtout en
priode de crise ou de difficults conomiques. On parle donc essentiellement du
budget des ventes, pour tablir, en cascade, les autres budgets.
S.I : DU BUDGET DES VENTES AU BUDGET COMMERCIAL :
On passe des quantits vendre aux quantits produire en tenant compte du
stock initial de produits fabriqus.
Exemple : Objectif de ventes : 60 000 Bicyclettes.
Stock initial existant : 8 000 bicyclettes.
On estime quun stock de 2 000 units est ncessaire et
suffisant en fin dexercice.
On peut donc rduire le stock de 8 000 2 000 units est, do lutilisation de 6
000 units pour la vente, il suffira donc de produire (60.000 6 000) = 54 000 units.
Le budget de vente ou budget commercial concerne la fois la prvision des
ventes et la prvision du cot de fonctionnement des services lis la fonction
commerciale.
- La prvision des ventes ou programmes des ventes
- Le budget des ventes.
- Le budget des frais commerciaux
SI.1) La prvision des ventes :
Dans la pratique, plusieurs mthodes de prvisions sont utilises.
Nous distinguons :
- les mthodes reposant sur lextrapolation dune
tendance en fonction des donnes statistiques
passes.
- les mthodes conomtriques.
- les mthodes utilisant, lanalyse directe du
march et la prise en compte du cycle de vie du
produit
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SI.2) Le budget des ventes :
Le passage du programme des ventes au budget correspondant est trs simple
dans la mesure o il suffit de multiplier les quantits prvues par les prix prvus.
SI.3) Le budget des frais commerciaux :
La budgtisation des frais commerciaux part de la distinction entre les frais
commerciaux de structure (fixes et indpendants du niveau dactivit) et les frais
oprationnels (variable ou proportionnels au niveau dactivit)
S. II : LE BUDGET DE PRODUCTION :
On peut distinguer 3 phases menant ltablissement du budget de la fonction
production :
- Ltablissement du programme de fabrication des produits ;
- La dtermination du niveau dactivit des units de production ;
- La budgtisation proprement dite.
SII.1) Le programme de fabrication des produits :
Le problme consiste passer des prvisions de ventes au programme de
fabrication.
De manire simple : il suffit de calquer la production sur les prvisions de ventes : La
production que lon prvoit de vendre pendant une priode est programme pour cette
mme priode ou pour la priode prcdente pour tenir compte dventuelles
contraintes de dlai de livraison ;
Mais de manire gnrale : il est difficile de procder aussi simplement pour 2
raisons :
9 Les ventes sont souvent irrgulires cause des variations saisonnires, il faut
donc dcoupler le production des ventes et ajuster par une politique de
stockage ;
9 Pour raliser le programme des ventes, il faut tenir compte des contraintes de
production. Ces dernires peuvent ainsi induire un effet de feed-back sur le
budget de ventes.
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SII.2) La dtermination du niveau dactivit des units de production :
Cest le problme de la fixation du plan de charges des diffrents ateliers
(ou units de production) : dterminer le nombre prvisionnel dU.O dans ces centres
dactivit en fonction du programme de production. Il faut donc dans chaque atelier
dterminer lactivit induite par la fabrication de chaque produit puis procder la
sommation.
Centre dactivit : unit dans laquelle seffectue la production.
Du point de vue comptable, unit correspond au centre danalyse de la C.A.E.
U.O : unit duvre.
SII.3) La budgtisation des charges de production :
Le chiffrage du budget de fonctionnement des diffrents centres seffectue sur
la base du nombre prvisionnel dU.O et en utilisant la notion de budget flexible.
Chaque composante de ce budget comporte en gnral :
- Une partie fixe : indpendante du niveau dactivit
- Une partie variable : dpendante du niveau dactivit
S III : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS :
Il sagit ici, essentiellement le cas des achats de matires premires dans le
cadre dune entreprise industrielle. Il est cependant possible de transposer lanalyse et
de lappliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre dune entreprise
commerciale, en fonction directement du programme des ventes.
Ltablissement des budgets des approvisionnements est li au problme de la
gestion des stocks correspondants. Il sagit de budgter les entres en fonction des
stocks, en vitant la fois le surstockage (cot) et la rupture de stock (consquences
sur le plan commercial et financier)
Il faut donc tudier successivement :
- La recherche de loptiomum au niveau des cots
dapprovisionnement ;(modle de Wilson / mthode des 20 80.)
- Ltablissement du programme dapprovisionnement ;
- La budgtisation proprement dite (budget des achats et budget des frais
dapprovisionnement) ;
- La surveillance du stock en cours de la priode (notion de stock dalerte).
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S IV : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS :
Les budgets tudis prcdemment concernaient essentiellement lexploitation
de lentreprise. Mais celle-ci est amene galement raliser des investissements
pour amliorer son fonctionnement ou dvelopper ses activits.
Il faut donc procder successivement ltude de :
- Lanalyse de la rentabilit des diffrents projets dinvestissement ; (pour plus
de dtail, voir cours de mathmatiques financires)
- La slection des projets retenus dans le programme dinvestissement ;
- Ltablissement du plan de financement (pour plus de dtail, voir cours de
gestion financire)
S V: LE BUDGET DE TRESORERIE ET LES COMPTES PREVISIONNELS :
Le budget de trsorerie synthtise les effets financiers de la mise en uvre de
tous les autres budgets. Son tablissement reprsente souvent lpreuve de vrit
pour le gestionnaire :
Cest cette occasion que lon peut tester le ralisme et la faisabilit des
programmes dactivit.
Ltablissement de ce budget passe par 4 grandes tapes :
- Etablissement du budget des encaissements ;
- Etablissement du budget de TVA ;
- Etablissement du budget des dcaissements ;
- Etablissement du budget gnral de trsorerie.
SV.1) Le budget des encaissements :
Ce budget se prsente en gnral comme un tableau double entre, avec les
priodes en colonnes et les diffrents types dencaissements en lignes. On prvoit
galement une colonne complmentaire lments devant figurer dans le bilan
prvisionnel
En effet, on distingue deux catgories dencaissements :
- Les encaissements dexploitation (ventes au comptant et crdit) ;
- Les autres encaissements (encaissement hors exploitation) faisant lobjet de
dcision ou de prvision financires spcifiques : emprunt, cessions
dlments dactif, apports en fonds propres .
Notons que ce sont les recettes lies aux ventes qui figurent dans ce budget, cd les
ventes TTC.
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SV.2) Le budget de TVA :
Cest lentreprise qui assure pour le compte de ladministration fiscale la
collecte de la TVA (impt indirect). Elle facture ses clients de la TVA sur le montant
de son chiffre daffaires. Le client rgle le montant TTC et lentreprise porte cette TVA
facture au crdit du compte. Par ailleurs, lentreprise acquitte auprs de ses propres
fournisseurs des factures galement TTC et dcaisse, en plus de ses achats, de la
TVA. Cette dernire reprsente une crance dductible porte au dbit du compte
TVA dductible.
Priodiquement (en principe tous les mois) lE/se tablit sa dclaration de
chiffre daffaires et calcule le montant de la TVA reverser lEtat en retranchant la
TVA dductible de la TVA facture : on obtient la TVA due, compte dont le solde est
vers au fisc dans le courant du mois suivant.
SV.3) Le budget des dcaissements :
Il prsente la mme structure que les tableaux prcdents, avec les mois en
colonnes et les diffrents dcaissements en ligne. Une colonne supplmentaire
permet de recenser certains postes du bilan prvisionnel.
On distingue notamment :
- Les dcaissements lis lexploitation (achats, salaires .)
- Les autres dcaissements hors exploitation (investissement,
remboursement demprunt, paiement des dividendes .)
Notons que :
- Ces dcaissements sont TTC ;
- Les dotations aux amortissements ou aux provisions nentranent pas de
dcaissement ;
- La TVA due et les flux de trsorerie lis au paiement de limpt sur les
socits sont des dcaissements quil ne faut pas oublier.
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SV.4) Le budget gnral de trsorerie :
Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les
dcaissements et dobtenir une simulation de lvolution du solde de trsorerie en fin
de mois.
En matire de prsentation du budget gnral de trsorerie, on distingue deux
manires diffrentes faisant apparatre ou non la variation mensuelle de trsorerie.
Budget gnral par le cumul des variations mensuelles :
Elments J anvier N+1 Fvrier N+1 ------ Dcembre N+1
- Encaissements
- Dcaissements
- Variation de la trsorerie
1000
900
+100
1300
1100
+200
Trsorerie finale +150 +350
Budget gnral avec report de la trsorerie finale :
Elments J anvier N+1 Fvrier N+1 ---- Dcembre N+1
Trsorerie initiale
+ encaissements
- disponible
- dcaissements
50
1000
1050
900
150
1300
1450
1100
Trsorerie finale +150 +350
Notons que dans la phase de ttonnement itratif on utilise la 1
re
mthode et pour
prsenter le budget dfinitif, on utilise plutt la seconde.
SV.5) Etablissement par itrations du budget dfinitif :
On peut tre amen tablir plusieurs budgets successifs afin de corriger une
volution un souhaitable de la trsorerie.
En effet, en gestion financire, lobjectif est de tendre vers une trsorerie zro.
Donc, partir dun projet de budget, on va donc tudier la possibilit de lisser ou de
gommer les excdents et les dficits prvisionnels en envisageant des dcisions
correctives du type :
- Diffrer certaines dpenses prvues initialement ;
- Recouvrir lescompte ;
- Vendre des actifs ;
- Placer des liquidits ;
- Emprunter.......
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Ce processus illustre le caractre itratif de la dmanche budgtaire. Il peut
entraner la remise en cause de certaines options prises en amont concernant
lactivit des diffrents services ainsi que les montants des charges ou des produits
financiers, jusqu ce quon arrive un budget jug acceptable.
SV.6) Les comptes prvisionnels :
a) Le compte de produits et de charges prvisionnelles :
Le principe consiste centraliser et sommer les charges et les produits prvus
dans les diffrents budgets.
Ltablissement de ce document permet dvaluer le montant du poste rsultat
qui doit venir quilibrer le bilan prvisionnel, et boucler toute la procdure budgtaire.
b) Le bilan prvisionnel :
Le principe consiste utiliser les multiples lments qui se trouvent dissmins
dans tous les autres documents budgtaires.
- les postes du haut du bilan proviennent principalement des prvisions en
matire dinvestissement et de financement ;
- les postes du bas du bilan proviennent principalement de la prise en compte
des dcalages voqus loccasion du budget de trsorerie.
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Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Titre du module
III.1) Quel objectif ?
Si llaboration budgtaire peut se comparer la prparation dun voyage, le
suivi budgtaire, cest faire le point en cours de voyage, c..d rpondre aux
questions :
O sommes-nous ?
Est- ce conforme litinraire prvu ?
Et sil y a drive, que faire pour se rapprocher de la direction prvue ?
Le suivi budgtaire sintgre dans le cycle :
1) Prparation 2) Action 3) Mesure des rsultats 4) Analyse de ces
rsultats 5) Actions nouvelles.
Les techniques du suivi budgtaire correspondent aux tapes 3 et 4, mais elles
ne trouvent leur utilit que dans leur capacit rendre plus pertinents les actions
nouvelles.
Pour construire un bon systme de suivi budgtaire, il faut donc partir des
possibilits daction des oprationnels.
III.2) Quelle technique ?
La technique du suivi budgtaire consiste effectuer un rapprochement
priodique entre les prvisions (budgets) et ce qui a t effectivement ralis.
N.B : les ralisations sont mesures par le systme comptable (C.G et surtout
(C.A.E).
Il importe donc quil y ait une identit de forme et de prsentation entre
larchitecture budgtaire et la structure de la comptabilit (centres analytiques..).
Ce rapprochement permet de calculer des carts qui doivent tre analyses et
expliques.
III.3) Le calcul des carts :
Les formules de calcul dcarts doivent tendre fournir des carts significatifs,
cd relis une cause et un centre dfini de responsabilit.
Le choix des formules sera donc fonction de la structure des centres de
responsabilit de chaque entreprise.
Cependant, elles scarteront peu des formules classiques que nous
prsentons ci-dessous.
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GRILLE DECARTS
Il sagit dune dcomposition pyramidale o lon descend progressivement vers
une analyse de plus en plus dtaille.
Le point de dpart est lcart global, ou cart sur rsultat .
a) Ecart global :
EG = ECART GLOBAL : Rsultat ralis - Rsultat budgt
Le rsultat est le produit de la marge unitaire (prix de vente cot complet) par le
volume vendu.
On peut donc dcomposer cet cart en cart volume (effet de la diffrence entre
volume ralis, hors effet de marge) et cart marge (effet de la diffrence de marge,
hors effet volume).
EG = ECART VOLUME : marge unitaire budgte + cart de volume
Soit : marge unitaire budgte + (volume ralis -
volume budgt)
EM = ECART MARGE : cart de marge unitaire + volume ralis
Soit : (marge unitaire ralise -
Marge unitaire budgte) + volume ralis
On a bien sr : EV +EM =EG
Lcart sur marge est la consquence dun cart sur prix et dun cart sur cot.
b) Dcomposition de lcart sur marge :
Elments budgts :
c : Le cot de revient complet unitaire
v : Le volume de production
p : Le prix de vente
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Elments raliss : (mmes rfrences en majuscules)
C : Le cot de revient complet unitaire
V : Le volume de production
P : Le prix de vente
EC = ECART DE COUT COPMPLET : (C c) * u
EP = ECART DE PRIX : (P p) * U
Un cart de prix positif signifie que le prix de vente rel a t suprieur la
prvision. Cela a un impact positif sur la marge et le rsultat.
Par contre, si lcart de cot complet est positif, cela signifie que le cot rel a
t suprieur la prvision, ce qui a un impact ngatif sur la marge et le rsultat.
On crit donc : EM =EP EC
c) Dcomposition de lcart sur le cot complet :
Le cot est compos de charges directes affectes et de charges indirectes
rparties.
Ces deux types de cots appellent un traitement particulier.
Les cots directs
Par chaque cot direct, lcart sera gal un cart par type de cot direct
multipli par le volume ralis. Lcart par type de cot peut tre d un cart ou
cart de rendement (la quantit consomme pour fabriquer une unit de produit fini a
t diffrente de la prvision).
On peut illustrer graphiquement lcart pour une unit produite :
Ecart cot
Cr
Cp
Qr Qp
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Cp : le cot prvisionnel de lunit de matire premire,
Qp : la quantit prvisionnelle consomme par unit de produit fini
Cr : le cot rel de lunit de matire premire (ici suprieure la prvision),
Qr : la quantit relle consomme par unit de produit fini
(ici infrieure au budget, meilleur rendement).
Le cot prvisionnel des matires premires pour unit de produit fini est
reprsent par le rectangle simple, le cot rel par le rectangle gras.
Lcart entre les deux rectangles est la somme de lcart cot et de lcart
quantit.
On calcule autant dcarts quil y a de types de cots directs.
N.B : par convention, lcart mixte est rattach lcart cot.
Les formules sont :
Pour une unit produite
E quantit =(Qr Qp) * Cp
E cot =(Cr Cp) * Qr
Pour lensemble du volume produit
E quantit =(Qr Qp) * Cp * volume ralis
E cot =(Cr Cp) * Qr * volume ralis
La responsabilit de lcart cot appartient au responsable des
approvisionnements, celle de lcart quantit au responsable de la fabrication.
les cots indirects :
Pour chaque cot indirect, deux effets doivent tre dcomposs :
- lcart sur budget (charges relles charges budgtes)
et
- un cart dactivit (charges budgtes charges imputes)
Les charges imputes sont calcules par la formule :
Charges indirectes budgtes + volume rel dactivit
Volume budgt dactivit
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Cest la logique de limputation rationnelle (cf. supra).
Si lactivit relle a t suprieure lactivit budgte, les charges imputes
ont t suprieures aux charges budgtes, lcart dactivit est alors ngatif, ce qui a
un impact positif sur le rsultat puisquil sagit dun lment de lcart cot.
On mesure ici lamlioration du rsultat due une rpartition des charges fixes
sur un plus grand volume de production que budgt.
RECAPITULATION GRAPHIQUE DE LA GRILLE DECARTS
Ecart global
Ecart volume Ecart marge
Ecart cot complet Ecart prix
Ecart cot direct Ecart cot indirect
Ecart quantit Ecart cot Ecart budget Ecart dactiovit
III.4) LANALYSE DES ECARTS :
La grille de calcul dcarts permet de dcomposer lcart global (cart sur
rsultat) en cart partiel pouvant tre relis un type particulier de cause. Chaque
cart peut tre reli une zone de responsabilit :
- Un cart cot sut cot matires doit tre expliqu par le responsable des
approvisionnements, ;
- Un cart sur budget de cot indirect, par le responsable du centre de cot
concern ;
- Un cart sur prix de vente, par le responsable commercial.
Lanalyse consiste fournir lexplication concrte de lcart, cest--dire
identifier lvnement rel qui en est la cause.
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Lcart et sa cause peuvent tre dfinis en fonction des critres suivants :
- Favorable / dfavorable,
- Important / le faible amplitude,
- Accidentel / durable,
- Possibilit ou non daction court terme.
On pourra ainsi, par exemple, concentrer son action sur les cart dfavorables,
de grande amplitude, durable et sur lesquels on peut agir court terme.
Cette analyse a une double fonction :
- Une fonction de reporting , du bas vers le haut ; il sagit de rendre
compte la Direction Gnrale des rsultats obtenus ; cest une logique
dagrgation, les rsultats tant de plus en plus synthtiques ;
- Une fonction de pilotage ; il sagit de prparer les dcisions oprationnelles
jusquau plus bas niveau de responsabilit ; cest une logique analytiques
visant fournir un niveau de dtail important.
Cest cette fonction de pilotage que nous allons maintenant prciser.
III.5) LELABORATION ET LA MISE EN UVRE DES ACTIONS
CORRECTRICES :
Le suivi budgtaire fournit trois types daide aux responsables oprationnels :
- Il a un rle dalerte en montrant les drives ventuelles,
- Il a rle dexplication en expliquant les causes de la drive,
- Il a un rle dorientation des actions mettre en uvre.
Mais il ne fournit pas lui seul la bonne dcision prendre.
Si les volumes vendus sont infrieurs au budget, vaut-il mieux baisser ses prix,
accrotre les efforts publicitaires ou mobiliser plus la force de vente ?
Cest bien sr au responsable commercial de dcider en fonction de sa connaissance
du march et de ses comptences.
Il revient chaque responsable dutiliser les informations du suivi budgtaire
pour laborer les dcisions qui lui semblent les plus pertinente :
Le budget lui fourni la trajectoire, le suivi budgtaire laide faire le point, la
structure de lentreprise dfinit ses moyens daction. A lui, laide de ces outils, de
dcider et dagir.
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TRAVAUX PRATIQUES
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I. TP 1 : Socit GAZINEX
I.1. Objectif(s) vis(s) :
- A partir du bilan au 31/12/200(n) et des donnes prvisionnelles du 1
er
semestre 200(n+1). Etablir les diffrents budgets.
- A partir des diffrents budgets tablis. Prsenter les tats de synthse
prvisionnels (Bilan et CPC).
I.2. Dure du TP : 6H
.................................
I.3. MATRIEL (QUIPEMENT ET MATIRE DUVRE) PAR QUIPE :
a) Equipement :
- Plan comptable
- Calculatrice.
-
-
b) Matire duvre :
-
-
-
-
I.4. DESCRIPTION DU TP :
La socit GAZINEX, filiale dune importante socit dappareils de chauffage
spcialis dans le montage de radiateurs gaz, met votre disposition les
informations suivantes : (en 1 000 Dhs)
I/ Bilan au 31 12 200(N)
Elments Montant Elments Montant
Actif Immobilis
Stocks
Crances clients
Disponibilit
1 230
550
250
125
Capital
Rserves
Rsultat
Emprunt
Fournisseurs
Dettes Fiscales Et Sociales
1 000
50
110
400
570
25
Total 2 155 Total 2 155
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II/ Prvisions du 1
er
semestre 200(n+1)
1- Ventes (H.T)
J F M A M J
500 550 650 500 450 450
Rglement : 30 % au comptant, 60 % 30 jours fin du mois et 10 % 60 jours fin de
mois.
2- Achat (H.T)
J F M A M J
300 250 150 150 100 450
Rglement : 20 % au comptant, 60 % 30 jours fin de mois et 20 % 60 jours fin du
mois.
3) Salaires :
J F M A M J
125 100 115 105 100 100
Rglement : la fin de chaque mois, les charges sociales reprsentant 50% des
salaires sont rgles le mois suivant.
4) Autres charges dexploitation :
J F M A M J
40 35 35 30 30 30
Rglement : la fin de chaque mois, ces charges comprennent les amortissements
dexploitation : 5 en janvier et 6,5 partir de fvrier.
5) TVA : tenir compte dun taux de 20% sur les ventes, les achats, les autres charges
externes et les immobilisations.
6) Lentreprise doit acheter au fvrier une nouvelle machine pour 100 (HT), le
rglement aura lieu pour 50% en avril et 50% en juin.
7) Autres informations sur le bilan au 31-12-200(n) :
Les crances seront rgles par moiti en janvier et en fvrier;
Le rsultat sera distribu pour 50 et le reste affect aux rserves;
Les distributions seront verses en mai;
Les fournisseurs seront pays pat tiers en janvier, fvrier et mars;
Une annuit de 25 concernant lemprunt sera verse en juin, elle comprend 10 de
frais financiers;
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Les dettes fiscales et sociales seront rgles en janvier;
Lentreprise prvoit de maintenir le mme niveau de stocks
T F :
1- Prsenter les budgets suivants :
- Des ventes
- Des achats
- De TVA
- Des recettes
- Des dpenses
- De trsorerie gnrale
2- Prsenter le bilan et CPC prvisionnels
I.5. Droulement du TP
Budget des achats (en 1 000 Dhs).
J F M A M J Dettes fin J
- Comptant
- 30 Jrs f.mois
- 60 jrs f.mois
72 60
216
36
180
72
36
108
60
24
108
36
108
72
36
324
132
Total 72 276 288 204 168 216 456
Budget des ventes
J F M A M J Crances F.J
- Comptant
- 30 jrs
- 60 jours
180 198
360
234
396
60
180
468
66
162
360
78
162
324
60
324
108
Total 180 558 690 714 600 546 432
Budget de TVA
J F M A M J Solde
- TVA Facture
- TVA R/immobl
- TVA R/achats
- TVA R/Autres charges
100 110
20
60
7
130
50
5,7
100
30
5,7
90
30
4,7
90
110
9,4
Total 100 23 74,3 64,3 55,3 65,3
Budget des recettes :
Total J F M A M J Crances
Clients (bilan)
ventes
250
3 720
125
180
125
558 690 714 600 546 432
Total 3970 305 683 690 714 600 546 432
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Budgets des dpenses :
lments J F M A M J Solde
Achats (Budget Achat)
Salaires
Charges sociales
TVA payer
Immobilisations
Fournisseurs
Dividendes
Emprunt
Dettes fiscales
Autres charges
(- Amortissements)
72
125
--
--
190
25
42
276
100
62.5
100
190
34.2
288
115
50
23
190
34.2
204
105
57,5
74,3
60
28,2
168
100
52,5
64,3
50
28,2
216
100
50
55,3
60
25
28,2
456 (D)
50 (D)
65,3 (D)
Total 454 762,7 700,2 529 463 534,5
Budget gnral de trsorerie 1re semestre 200(n+1)
lments J F M A M J
Soldes
Encaissements (Recettes)
Dcaissements (dpenses)
Solde fin de priode
+ 125
305
545
-24
-24
683
762,7
-103,7
-103,7
690
700,2
-113,9
-113,9
714
529
+71,1
+71,1
600
463
+208,1
+208,1
546
435,5
+219,6
Bilan :
lments Actif Amortissement Net lment Passif Montant
Actif Immobilis
Stocks Crances
Et TVA Rcuprable
Disponibilit
1330 X 37,5 Y 1292,5
550
Z432
[ 94,7
\ 219,6
Capital
Rserves
Rsultat
Emprunt
Fournisseurs
Dettes fiscales
1000
110 ]
522,5
385 ^
456
115,5
Total 2588,8 Total 2588,8
X Situation initiale (1230) + Acquisition (100) \ Budget de Trsorerie (Situation
finale)
Y 5 + (6,5 x 5) ]Situation initiale (50) + (60) reste du rsultat
Z Voir budget des recettes ^400 (25 10) = 385
[ Voir budget de TVA
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CPC au 30/6/200(n+1)
I) Produits dexploitation
Ventes
II) Charges dexploitation
Achats
Autres charges
Charges de personnel
Dotation aux amortissements
3 100
1 400
162,5
967,5
37,5
III Rsultat dexploitation (I-II) 532,5
IV Produits financiers 0
V Charges financires 10
VI Rsultat financier (IV-V) -10
VII Rsultat Net 522,5
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TP 2 : Socit TETRAX
II.1. Objectif(s) vis(s) :
- Elaborer les diffrents budgets trimestriels de la socit partir des
lments prtablis
II.2. Dure du TP : 8H.
.................................
II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :
a) Equipement :
- calculatrice
- plan comptable
b) Matire duvre :
-
II.4. Description du TP :
La socit TETRAX fabrique deux articles A et B partir de matires et
fournitures qui ne sont pas dans un souci de simplification, distingues en plusieurs
stocks.
Dans le mme souci de simplification, on supposera que les budgets sont
calculs pour un trimestre seulement : ils sont subdiviss priodes mensuelles .
Le niveau dactivit de production prtabli est suppos tre le mme pour les
trois mois.
La TVA est suppose tre un taux de 20% sur les achats comme sur les
ventes.
Actif Net Passif Montant
Actif Immobilis
16 000 000 6 000 000
Stocks
Matires et fournitures
Produits fabriqus X
Clients Y Disponibilits
10 000 000
3 500 000
4 000 000
6 000 000
500 000
Capitaux propres
Dettes financires
Fournisseurs dexploitation Z
Fournisseurs dImmobilisation[
Crdit de trsorerie
10 000 000
6 000 000
6 900 000
900 000
200 000
24 000 000 24 000 000
X 1 500 Articles A 800 Dhs
1 000 Articles B 2 800 Dhs
Y 4 000 000 1 mois
2 000 000 2 mois
Z 1/3 1 mois, 1/3 mois, 1/3 3 mois
[ A 2 mois.
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lments prtablis pour le trimestre :
Ventes : 6 000 articles A 1 000 Dhs H.T
: 2 500 articles B 3 200 Dhs H.T
Rpartition de ces ventes : 40% en janvier, 30% en fvrier, 30% en mars.
Stock de produits frais : doit tre ramen en fin de trimestre 1 000 articles A et
500 articles B.
Stock de MP et fournitures : doit tre ramen 2 990 000 Dhs en fin de trimestre.
Cot de production :
Charges variables unitaires
Article A Article B
- Matires et Fournitures
- Charges externes
- charges de personnel
400 Dhs
100 Dhs
160 Dhs
1 500 Dhs
300 Dhs
600 Dhs
Charges fixes propres annuelles
- Amortissements
600 Dhs 2 400 Dhs
- Autres charges de structures (nom)
- Autres charges soumises la TVA
1 200 000 Dhs
900 000 Dhs
1 800 000 Dhs
900 000 Dhs
Charges de structures communes : 3 600 000 Dhs / annes, non soumise la TVA
Les stocks de P.F sont volus en cot direct et les charges fixes sont rparties
galement sur les 12 mois.
Rglements :
- Les clients rglent tous 1 mois et demi;
- Les fournisseurs dapprovisionnement sont tous pays 60 jours fin de
mois;
- Les fournisseurs de charges externes , le mois suivant.
- Les frais accessoires dachat des matires et fournitures seront considres
ngligeables.
Investissement :
- 1 000 000 Dhs en fin fvrier (montant H.T), avec emprunt concomitant
600 000 Dhs, le solde pay comptant;
- 200 000 Dhs courant mars (H.T), payable fin mars.
II.5. Droulement du TP
Article A
1) Budget des ventes (pour le trimestre)
J anvier Fvrier Mars Total Trimestre
Q Montant Q Montant Q Montant Q Montant
(P.V.H.T : 1 000 Dhs)
Article B
(P.V.H.T : 3 200 Dhs)
2 400
1 000
2 400 000
3 200 000
1 800
750
1 800 000
2 400 000
1800
750
1 800 000
2 400 000
6 000
2 500
6 000 000
8 000 000
Total 5 600 000 4 200 000 4 200 000 14 000 000
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N.B : Q. Janvier : A 6 000 x 0,4 = 2 400
Q. Janvier : B 2 500 x 0,4 = 1 000
Q. Fvrier : A 6 000 x 0,3 = 1 800 .etc.
2) Budget de production :
X
J anvier Fvrier Mars Avril
Quantits Articles A
Quantits Articles B
Charges variables :
Matires et Frs A
B
Charges externes A
B
Charges de personnel A
B
Charges fixes propres
Amortissement A
B
1 800
700
400 x1800=720 000
1500 x700= 1 050 000
1 770 000
100 x 1 800=180 000
300 x 700=210 000
390 000
160 x 1800= 288 000
600 x 700= 420 000
1
708 000
12
100 000
150 000
250 000
1 800
700
idem
1 770 000
idem
390 000
idem
708 000
idem
250 000
1 800
700
idem
1 770 000
idem
390 000
idem
708 000
idem
250 000
5 400
2 100
5 310 000
1 170 000
2 124 000
750 000
Autres charges de structures A
B
Cot direct
A
75 000
75 000
150 000
1 363 000
idem
150 000
idem
150 000 450 000
4 089 000
B 1 905 000
3 268 000
idem Idem
5 715 000
9 804 000
Cot direct A
Unitaire B
1 363 000
1 800
1 905 000
700
= 757,22
= 2 721,43
idem Idem
X Quantits produire : * Quantit vendre : Aut A 6 000
Aut B 2 500
Prlvement sur le S.I : les S.I respectivement de 1 500 et 1 000 articles, doivent
tre ramenes en fin de trimestre 900 art A et 600 Art B, soit une rduction de
600 articles A et 400 articles B. Il suffit donc de produire :
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Article A : 6 000 600 = 5 400 articles
Article B : 2 500 400 = 2 100 articles
Production mensuelle (Rgulire) :
Article (A) : 5 400
3
Article (B) : 2 100
3
= 1 800
= 700
3) Budget des approvisionnements :
Consommations prvues : 1 770 000 par mois soit un total de 5 310 000 Dhs
Evolution du stock : Le stock initial de 3 500 000 Dhs doit tre ramen
2 990 000 Dhs fin mois (donnes prtablies) : un peut donc prlever 510 000
sur le SI.
Achats ncessaires = Consommation variation du Stock
= 5 310 000 Dhs - 510 000 Dhs = 4 800 000 Dhs
x En supposant des achats mensuels : 4 800 000
3
= 1 600 000
Toutefois, pour rendre plus raliste le cas trait, nous allons supposer que les achats
prtablis sont ainsi rpartis :
Janvier : 1 800 000 Dhs
Fvrier : 1 700 000 Dhs
Mars : 1 300 000 Dhs
Total = 4 800 000 Dhs
Do le budget des approvisionnements : X
J anvier Fvrier Mars Total trimestre
Stock I MP et Frs
- Consommations
+ Achats Z
Y
3 500 000
- 1 770 000
+ 1 800 000
[
3 530 000
- 1 770 000
+ 1 700 000
[
3 460 000
- 1 770 000
+ 1 300 000
\
- 5 310 000
+ 4 800 000
Stock F de MP et F 3 530 000 3 460 000
]
2 990 000
Commandes passer 1 300 000 Chats Avril Achat Mai
X Tableau dresser colonne par colonne : dabord janvier (en descendant), fvrier,
mars .
Y Bilan au 1-1-19N
Z Compris frais accessoires dachat, ici ngligs; montant des achats : ci-dessous.
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[ Reprise du stock la fin du mois prcdent
\ Montant gal lobjectif fix : 2 990 000 Dhs,
]En fonction du dlai de livraison des fournisseurs, ici, on suppose 2 mois, do le
dcalage de 2 mois par rapport aux achats.
4) Autres budgets dexploitation :
a) Budgets des charges de structures (supposes non soumises la TVA)
J anvier Fvrier Mars Total trimestre
Charges diverses de
1
structures ( )
12
1
Amortissement (
12
)
250 000
50 000
250 000
50 000
250 000
50 000
750 000
150 000
300 000 300 000 300 000 900 000
b) Budget des charges de distribution :
J anvier Fvrier Mars Total trimestre
Charges variable
(5% des ventes mensuelles)
voir budget des ventes
1
charges fixes (
12
)
- Diverses .
- Amortissements .
5% de 5 600 000
Soit 280 000
40 000
30 000
5% de 4 200 000
Soit 210 000
40 000
30 000
5% 4 200 000
Soit 210 000
40 000
30 000
5% de 14 000 000
Soit 700 000
120 000
90 000
Total 350 000 280 000 280 000 910 000
c) Budget de la TVA dcaisser :
Sachant que :
- La TVA sur ventes (facture) est donc rserver le mois suivant la vente
- La TVA rcuprable sur les immobilisations est dduite le mois suivant.
- La TAVA sur charge est dduite deux mois aprs.
Le budget des dcaissements de TAVA se prsente ainsi :
TVA facture
Budget TVA a dcaisser
Fvrier Fvrier Mars
Total
trimestre
31 mars
revercer en X
1 120 000 840 000 1 960 000 840 000
TVA rcuprable
- Sur immob Y
- Sur achat et
charges externes Z
TVA dcaisser Voir
200 000
494 000
200 000
494 000
40 000
840 000
bilan
1.1.N
1 120 000 146 000 1 266 000 - 10 000 [
www.dimaista.c.la 36
X Ventes du mois prcdent : pour janvier, renseignement non fourni, on peut
supposer la TVA en janvier incluse des fournisseurs dexploitation
TVA / Ventes = 20 % des ventes H.T
En fvrier : 0,2 x 5 600 000 = 1 120 000 .
Y TVA sur investissement du mois prcdent : ici, 20% de 1 000 000 = 200 000
rcuprable au mois de mars : 20 % de 200 000 = 40 000 rcuprable en avril.
Z Dcalage de deux mois (voir budget des approvisionnements, production et
charges de distribution).
En mars :
- Achat de janvier 1 800 000 x 0,2 = 306 000
- Charges externes des janvier 390 000 x 0,2 = 78 000 Total
- Charges variables de distribution de janvier 280 000 x 0,2 = 56 000 494 000
Reste rcuprable au 31 mars : TVA en achat, charges externe et charges
variable de distribution de fvrier et mars, soit 0,2 (1700 000 + 1300 000 + 390 000 +
210.000 + 210 000), soit 0,2 x 4 200 000 = 840.000 DHS*
[ Montant ngatif : Crdit de TVA (actif du bilan).
5) Budget de Trsorerie :
a) Budget des recettes :
Les recettes du trimestre comprennent :
- Celles qui proviennent des ventes de lanne prcdente, non encaisss et
dont les montants figurent dans le bilan initial en crances clients ;
- Celles qui rsultent des ventes de la priode, avec le dcalage de deux
mois (crdit-clients 1 mois et demi sur 2 mois en raisonnant par tranches
mensuelles) ;
- Celles rsultant de lobtention du prt de 600 000 Dhs fin fvrier.
Mois Montant Coef Montant Encaissements Crances
Origine H.T TVA TTC J anvier Fvrier Mars au 31
mars
Crances Au Bilan
Du 1-1 (Client) X
Ventes de janvierY
Fvrier
Mars
Emprunt fin fvrierZ
5.600.000
4.200.000
4.200.000
1,2
idem
idem
6.000.000
6.720.000
5.040.000
5.040.000
600.000
4.000.000 2.000.000
600 000
6.720.000
5.040.000
5.040.000
TOTAL 23.400.0000 4.000.000 2.600.000 6.720.000 10.080.000
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X Voir nonc
Y Voir budget des ventes
Z Voir nonc
b) Budget dpenses :
Dpenses dachats et charges externes :
Mois Montant Coef Montant Encaissements Dettes au
Nature H.T TVA TTC J anvier Fvrier Mars 31 mars
Achat Janvier
Fvrier
Mars
Charges externes
Production Janvier
Fvrier
Mars
Distribution Janvier
Fvrier
Mars
1.800.000
1.700.000
1.300.000
390.000
390.000
390.000
280.000
210.000
210.000
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
2.160.000
2.040.000
1.560.000
468.000
468.000
468.000
336.000
252.000
252.000
468.000
336.000
2.160.000
468.000
252.000
2.040.000
1.560.000
468.000
252.000
TOTAL 8.004.000 --- 804.000 2.880.000 4.320.000
Dcaissements sur autres charges :
Natures
Charges de personnel X
De janvier
De fvrier
De mars
Autres charges de
structure
- de production
- de distribution
- de structure Gle
dcaissements
J anvier Fvrier Mars
708.000
708.000
708.000
1.000.000
120.000
500.000
1 708 000 1 208 000 828 000
Dettes ou crances
au 31 Mars
Crance : 550.000 Y
Crance : 0 Z
Dette : 250.000 [
Crance : 550 000
Dette : 250 000
X Selon budget de production
Y Dcaiss : 1.000.000 ; charges de la priode (trimestre) : 450.000 do :
1.000.000 450 000 = 550.000
ZDcaisser : 120.000 ; charges de la priode (trimestre) : 40.000 x 3 = 120.000 (voir
budget des charges de distribution)
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[ Charges de la priode : 250.000 x 3 = 750.000 ; dcaisser : 500.000 ; dues :
250.000
Do : Budget des dpenses :
Elments janvier Fvrier Mars
Crances C et
dettes D au 31/03
Dettes Fournisseurs au bilan
Approvisionnement et ch. Externes
Autres charges
TVA dcaisser
Dettes Frs Immobilisation (bilan initial)
Acquisition dimmobilisations X
Impt sur les bnfices
2.300.000
---
1.708.000
2.300.000
804.000
1.208.000
1.120.000
900.000
1.200.000
2.300.000
2.880.000
828.000
146.000
240.000
26.000
4.320.000 (D)
550.000 (C)
250.000 (D)
40.000 (C)
260.000 (C)
4.570.000 (D)
Total 4.008.000 7.532.000. 6.654.000
X Acquisition : 1 000.000 x 1,2 = 1 200.000
850.000 (C)
Budget gnral de trsorerie (1
er
trimestres N)
janvier Fvrier Mars Avril
Trsorerie en dbut de mois 300.000 292 000 - 4 640 000 - 4 574 000
Recettes du mois 4.008.000 2 600 000 6 720 000
- Dpenses du mois 4.008 000 7 532 000 6 654 000
Variations du mois - 8 000 - 4 932 000 + 66 000 etc
Trsorerie en fin de mois 292 000 - 4 640 000 - 4 574 000
X Cette ligne est obtenue par rapport de la dernire (trsorerie en fin de mois), sauf
en ce qui concerne le montant initial (bilan du 1-1-N)
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Evaluation de fin de module
La socit anonyme BATIMETAL dans le sige social est Casablanca,
fabrique et distribue des lments mtalliques utiliss pour la construction de
btiments industriels.
Elle a tabli son bilan au 30 juin N, prsent ci-dessous par grandes rubriques,
aprs rpartition des bnfices.
Bilan au 30 juin N
Actif immobilis
ACTIF PASSIF
Capitaux propres
Atelier
- Amortissement
matriel transport des
reprsentants
- Amortissement
Actif circulant (hors trsorerie)
Stocks
Matires premires
Produits finis
Crances dexploitation
Client
Disponibilits
Trsorerie
50 000
50 000
96 000
24 000 72 000
150 000
350 000
380 000
78 000
1 030 000
Capital social
Dettes
Fournisseurs
Etat. T.V.A.
Commissions
Emprunt
440 000
360 000
40 000
30 000
160 000
1 030 000
La situation de trsorerie paraissant prcaire en cette morte saison, lentreprise
dcide dtablir un budget prvisionnel pour le deuxime semestre.
Budget des ventes.
Lappareil est vendu aux dtaillants 200 DH net (aprs rfaction de la remise
accorde ces dtaillants).
Juillet .. .......... 1 500
Aot .............Nant
Septembre ..........2 000
Octobre ............2 500
Novembre ...........3 500
Dcembre ...........4 000
Soit .13 500 pour le semestre
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Budget de production.
La cadence de production est rgulire : 2 000 appareils par mois, les appareils
excdentaires fabriqus pendant la priode dt tant stock pour la priode dhiver (dans un
but simplification, on ne tiendra pas compte de larrt de production pour congs annuels)
Cot de production standard dun appareil, pour une production mensuelle de 2 000
appareils :
Matires premires . 60
Main-duvre . 30
Charges de fabrication . 10
100
Budget flexible des frais commerciaux.
Il est tabli pour une vente standard mensuelle de 2 000 appareils (activit 100 %).
Chaque reprsentant reoit un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles.
BUDGET
Activit 0 % 25 % 50 % 75 %
100 %
2 000
appareils
125 % 150 % 175 % 200 %
Commissions
Taxes
Amortissements
Total
20 000
---
2 000
22 000
25 000
20 000
2 000
72 000
30 000
40 000
2 000
72 000
35 000
60 000
2 000
97 000
40 000
80 000
2 000
122 000
45 000
100 000
2 000
147 000
50 000
120 000
2 000
172 000
55 000
140 000
2 000
172 000
60 000
160 000
2 000
222 000
Renseignements concernant le bilan.
Les crances sur la clientle sont recouvrer :
- 250 000 en juillet,
- 130 000 en aot.
Les dettes envers les fournisseurs sont rparties rgulirement sur juillet, aot et septembre,
soit 120 000 par mois.
Les clients rglent :
- 50 % 30 jours fin de mois,
- 50 % 90 jours fin de mois
Les fournisseurs sont toujours rgls 90 jours fin de mois.
emprunt est rembours raison de 20 000 chaque mois.
Renseignements concernant la production.
La main-duvre et les frais sont rgles le mois mme o ils sont consomms.
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Renseignements concernant les ventes.
Les commissions aux reprsentants sont rgles au cours du mois qui suit les ventes. En aot,
seul le minimum est vers.
La T.V.A. est rgle mensuellement, avant le 30 avril, pour les affaires ralises au cours du
mois prcdent.
T F :
1- Budget des recettes tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
2- Budget des dpenses tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
3- Budget de trsorerie tabli mensuellement pour le deuxime semestre N.
4- Bilan prvisionnel au 31 dcembre N.
5- Compte de produits et charges prvisionnel pour le deuxime semestre N.
6- Solutions possibles pour amliorer la trsorerie.
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