17/05/2013

Chapitre 3 Les apports de la thorie des cots de transaction

Cours conomie dentreprise Licence 2 Droit Thierry Pnard

S1 Lanalyse fondatrice de Coase

Raisonnement marginaliste :
Choix entre march ou hirarchie pour coordonner/organiser une activit
cot marginal de recours au march constant cot marginal d organisation en interne croissant
Cots Cots marginaux de recours la hirarchie Cots marginaux de recours au march Nombre dactivits Taille optimale de lentreprise

Quest ce quune transaction ?

Exemple : Citron Rennes
transaction entre bureau dtude et usines/chane dassemblage transaction entre bureau d tude et usines fabricants des ordinateurs transaction entre atelier/chane dassemblage et atelier peinture
Hirarchie

Transaction interne ou hors march

A1

A2
Systme de prix

Transaction marchande

A1

A2

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Les diffrentes formes de rationalit

Environnement informationnel Capacit de calcul Objectif

Rationalit parfaite Rationalit limite Information parfaite et Information imparfaite incertitude probabilisable et incertitude radicale Illimite Maximisation/optimisation

Limite Satisfaction

Les dterminants du choix entre march (faire faire) et hirarchie (faire)

Rationalit limite Contrat incomplet Incertitude Opportunisme dans la relation +

Niveau ou importance des cots de transaction (ngociation, supervision des contrats)

Choix entre march ou hirarchie

Le choix de la structure de gouvernance de la transaction

Faible Spficit Spcificit moyenne Forte spcificit

Faible frquence

contrat contrat de classique / long terme court terme contrat contrat de classique / long terme court terme hirarchise

Frquence leve

intgration ou contrat de long terme intgration

Avec incertitude moyenne ou forte

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Le cas dAquaprod
Fabricant franais de cabine de douche (300 salaris)
Dlocalisation en 2002 de sa production de cabine en Roumanie
Motifs de cots de production : concurrence de la Chine
Cot de la main doeuvre

Dcision en 2005 de relocalisation prs de Nantes

Motifs de cots de transaction : cots levs de faire faire face des clients exigeants (dlais, sur-mesure)
Il y a de problmes de communication lis lloignement des quipes, les dlais de livraison sallongent selon lindustriel Hausse des cots de transport lie la hausse du cours du ptrole

S3 Typologie des transactions et formes organisationnelles

Formes hybrides/intermdiaires
entre march et hirarchie
joint-venture (Peugeot-Renault, ) alliances (Air France-Delta Airlines, ) rseaux de sous-traitant rseaux de franchise (Yves Rocher, ) marques collectives (label Rouge, ) associations dentreprises

Prfrables pour intermdiaires

des

spcificits

dactifs

ni trop faibles, ni trop grandes

Exemple de formes hybrides dans les mtiers juridiques

GROUPE Monassier : association de droit franais de notaires
24 tudes, 85 notaires, mise en commun de pratiques, de comptences et de moyens
un centre de recherche, de documentation et de consultations compos de 5 personnes un Centre de formation des groupes de travail et de rflexion et des cellules de rflexion stratgiques

Des dispositifs de contrle

Dmarche qualit par des certifications ISO 9001

MULTIJURIS EUROPE : association de cabinets davocats

80 cabinets Organisation en rseau
complmentarit et spcialisation

Un bureau compos de douze membres qui coordonne et contrle l'activit du groupe

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S4 Les stratgies d'intgration verticale

AMONT
Fournisseurs

Quelles sont les frontires de lentreprise ?

Cur dactivit ou de mtier de lentreprise

Activits de soutien/de support Logistique

Entreprises clientes Distributeurs

AVAL

Client final

S4 Les stratgies d'intgration verticale

Soit dG la diffrence entre les cots bureaucratiques dorganisation interne (CB) et les cots de recours au march (CT)
dG=CB-CT.

Cots dG

Avec k le seuil de spcificit dactifs en dessous duquel le march est prfrable

Spcificit des actifs

S4 Les stratgies d'intgration verticale

Soit dCP la diffrence entre les cots de production en interne (CPI) et le cot de production sur le march (CPM).

Cots dCP= CPI - CPM

Spcificit des actifs

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S4 Les stratgies d'intgration verticale

Diffrence dans le cot total en interne (CB+ CPI) et le cot total de recours au march (CT+CPM)=dCP-dG

dCP+dG Cots

k*

Spcificit des actifs

Cas Canal +
Chane de TV : assembleur de programmes
en amont : des programmes
production de films, production de documentaires, production dvnements sportifs

en aval : diffusion de la chane

production des dcodeurs production des tlviseurs production de paraboles exploitation de rseaux cbls vente des abonnements Canal+

En sappuyant sur la TCT, quelles activits Canal+ devrait-elle intgrer ?

Cas Nouvelles Frontires

Entreprise proposant des sjours organiss, cre en 1967, par Jacques Maillot. NF possde ses propres agences de voyages pour distribuer ses sjours
plus de 200 agences, couvrant lensemble de la France

Depuis 1989, Nouvelles Frontires dtient aussi une compagnie arienne, Corsair
vols charters sur des destinations comme les Antilles, lAsie ((50 escales desservies).

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Cas Nouvelles Frontires

NF possde des htels clubs (htels Paladiens)
en Tunisie, au Sngal, dans les Antilles, en Corse,

Contrl depuis 2001 par le N 1 du tourisme europen, TUI Aprs avoir rappel les raisons pouvant conduire une entreprise intgrer ou internaliser une activit, vous chercherez expliquer les choix de Nouvelles Frontires en matire de transport arien, dhtellerie et de rseau de vente

Externalisation et cots de transaction

Thales externalise son service charg de la proprit intellectuelle
LE MONDE | 05.10.05 | 13h59 Annie Kahn

La division en charge de la proprit intellectuelle de Thales a pris son autonomie. Avec la bndiction de son ancien employeur, Christian Nguyen Van Yen, jusqu' prsent responsable de cette activit pour le groupe d'lectronique et de dfense, a ouvert son propre cabinet de proprit intellectuelle. Cre en partenariat avec le britannique Marks & Clerk, l'un des plus gros cabinets europens du secteur, cette nouvelle structure - Marks & Clerk France - est dtenue 60 % par l'quipe des anciens dirigeants de la division externalise par Thales, et 40 % par le cabinet britannique. Thales a garanti l'quipe "un certain niveau d'activit pendant trois ans" , prcise Dominique Vernay, directeur technique de Thales, Ce dernier conserve nanmoins en interne trois personnes pour assurer la valorisation des brevets, c'est--dire l'activit de vente de licences.

Externalisation et cots de transaction

Thales cherchait depuis plusieurs mois une solution pour amortir le cot de son service de proprit intellectuelle. Ses spcialistes devaient en effet tre capables de couvrir un large champ technologique, pour dposer un nombre dclinant de brevets, car "le groupe achte de plus en plus de composants l'extrieur", explique M. Nguyen Van Yen. Une solution aurait pu consister ouvrir la division de Thales des clients extrieurs. Mais le droit europen l'interdit. [] La solution trouve devrait permettre Thales "d'conomiser 20 % 25 % sur cinq ans, le budget annuel actuel tant de 10 millions d'euros" , explique M. Nguyen Van Yen. [] Pour des raisons de confidentialit, les brevets "secrets dfense" continueront tre traits en interne. Les autres, y compris ceux classs "confidentiels dfense" pour lesquels Marks & Clerk France doit encore obtenir une habilitation, seront externaliss. La plupart des autres socits du secteur sous-traitent ce type de service, partiellement ou en totalit.

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Schma de diversification cohrente

Indivisibilits Ressources internes en excs (contraintes ct offres) Images Environnement externe (opportunits ct demande)

Potentiel productif

Diversification cohrente (par rapport aux ressources disponibles)

Les opportunits externes (marchs, demande) et les ressources internes disponibles influencent les images que se fait lquipe managriale sur son volution possible et contraint les diversifications

Complments

Cots de transaction et dlocalisation

Extrait de Libration 4 janvier 2007 (article de S. Faure)

Des meubles qui reposent pied en France

Aprs cinq ans de dlocalisation en Chine, Samas, le spcialiste europen du mobilier de bureau, a fait ses comptes. Et revient dans l'Oise.

L'anne dernire, les 15 000 m2 de l'usine de Noyon (Oise) paraissaient presque vides. Les commandes se rduisaient, le travail manquait. Rapidement, c'est devenu comme une psychose, tmoigne la directrice des ressources humaines. Puis la direction de Samas France, filiale du numro 1 europen du mobilier de bureau, a dcid de rapatrier en France une partie de la production dlocalise en Chine cinq ans plus tt. Depuis septembre, Noyon et ses 150 salaris tournent plein. On ne fait pas de patriotisme conomique, prcise Valentin Schmitt, directeur des oprations de Samas France. On a pes le pour et le contre en faisant fi de tous les dogmes : "Dlocaliser rend plus comptitif", "L'industrie n'a plus d'avenir en France"... Aprs cette pese, la relocalisation s'est impose. Driss Jaouze, dlgu syndical CFDT et salari Noyon depuis 1972, ne parle plus que de la confiance que les dirigeants ont faite son usine. On ne pourra jamais tre aussi rentables que les Chinois, mais on va se rattraper grce une meilleure organisation.

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Comptences accumules. Au dbut des annes 2000, Samas France dcide de faire construire ses caissons et ses pitements de bureaux prs de Canton, en Chine, pour conomiser en salaires. Quatre ans plus tard, Samas France dpose le bilan. Et aprs un redressement judiciaire, la nouvelle direction dcide de remettre plat cette affaire de dloc... L'activit de l'usine de Noyon ne suffit plus rentabiliser les quipements, ni occuper les salaris, en chmage partiel un jour par semaine. Il fallait faire un choix : dlocaliser totalement en Chine et fermer l'usine de Noyon. Ou au contraire, relocaliser dans l'Oise. L'une des marques de notre groupe, Rono, existe depuis deux cent soixante ans, explique Valentin Schmitt, directeur des oprations . En Chine, les gains sur les cots salariaux sont vidents. Mais une entreprise, c'est aussi une histoire, des comptences accumules. En fermant une usine, on les perd sans pouvoir les rcuprer. On s'est rendu compte que cette dlocalisation posait pas mal de problmes. Les cots de transport d'abord. Ce n'est pas des jeans qu'on fabrique, ce sont des caissons de bureaux, lance Driss Jaouze. Et a fait toute la diffrence : si ramener des puces lectroniques de Thalande peut s'avrer rentable, pour les meubles plus volumineux, c'est une autre affaire. De la Chine Noyon, cinq semaines de bateau. Et les prix du baril de ptrole qui ne cessent d'augmenter. Vu l'ampleur des questions environnementales aujourd'hui, on a fait le pari que dans un avenir proche, les politiques de transport volueront. Une taxe sur les billets d'avion vient d'tre vote, pourquoi pas sur tous les moyens de transports ? Pour caricaturer, nous prfrons payer nos quipes que le ptrole. Autre sujet d'inquitude : la ractivit de l'entreprise. La plupart des clients de Samas France sont cots au CAC 40. Et soucieux de leur image.

Ils rclament un mobilier leur couleur, leur logo. Nos produits doivent tre de plus en plus personnaliss, poursuit Valentin Schmitt. On le sait, les clients rclament un service plus qu'un produit. Ce qui suppose une proximit avec eux. Il faut pouvoir leur prsenter un prototype en un temps record, qu'ils le montent in situ, le fassent valider par leurs salaris. Pour contourner les difficults de communication avec ses partenaires asiatiques, Samas envoie rgulirement ses quipes sur place. Ce qui cote de l'argent et du temps. Entre le moment o nous recevons un plan du bureau construire et celui o nous livrons une dmo l'entreprise, il nous suffit de trois ou quatre jours quand il est mont en France. Contre huit semaines pour la Chine. Aucun client n'accepte d'attendre autant. En parallle la relocalisation, Samas France a men une rorganisation de sa production. Les salaris de Noyon ont perdu de leur polyvalence, le travail a t rationalis. Pour rendre les salaris plus performants, explique la DRH du site. 50 % de l'cart de cot a t trouv dans l'amlioration du process. On considre qu'on gagnera les 50 % restants grce la baisse des cots du transport, rapporte Valentin Schmitt. Cots cachs. Cette relocalisation ne serait pas un cas marginal. Beaucoup d'entreprises s'engagent l'tranger pour rapidement dcouvrir que leur choix n'tait pas trs judicieux, commente l'conomiste Olivier Bouba-Olga (1). Leur raisonnement de base est souvent partiel. On value facilement les gains qu'on tirera du cot du travail. Mais on nglige tous les cots cachs : les problmes de qualit, le prix de formation de la main-d'oeuvre, le taux de change, les assurances, les transports... Tout dpend du secteur : le cot de la main-d'oeuvre est-il prpondrant ? A-t-on besoin d'une grande proximit avec le client ?

Une tude du cabinet McKinsey ralise aux Etats-Unis en 2005 montre l'cart entre la perception des entreprises et la ralit : interrogs, les chefs d'entreprises californiens du secteur plastique estiment qu'ils feraient un gain de cot de 22 % en dlocalisant en Asie. Aprs tudes des cots cachs (logistique, assurance, formation, dfauts), les chercheurs estiment qu'ils n'en gagneraient que 11 %. Et s'ils rorganisaient, en Californie, leur appareil productif pour le rendre plus rentable, ils n'en gagneraient plus que 3 %... Tout cela explique que les dlocalisations ne psent pas aussi lourd qu'on le dit sur le march de l'emploi, assure l'conomiste. Les dlocalisations vers les pays en dveloppement ne reprsentent que 5 % des destructions d'emplois sur le total des restructurations des Quinze. Et que certains dparts se finissent en retour. (1) Son blog : obouba.over-blog.com

Question : En vous appuyant sur les enseignements de la thorie des cots de transaction, comment comprenez-vous la dcision de cette entreprise de rintgrer sa production ?