Benetton : un exemple

d’entreprise en réseau
« La structure de Benetton est flexible, quoique contrôlée, souple comme
les lainages avec lesquels on nous compare souvent ».
Luciano BENETTON

Thierry Pénard
Université de Rennes 1

Le secteur du Textile-habillement
• Une industrie mondiale, très concurrentielle
• plus de 170 pays producteurs
– délocalisation de la production vers les PVD

• Rôle central de la demande

• demande stagnante
– coefficient budgétaire dans les ménages français de 7,2%
en 1980 à 6,2% en 1993
• demande cyclique et volatile, sensible à la mode
• importance de la distribution (autour de 50% du prix
de détail)
– rôle des soldes : 1/3 du CA

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 Le textile habillement
• Une industrie traditionnellement de main
d’œuvre (peu qualifié)
• Mais évolution vers une industrie de plus en
plus capitalistique
– rôle clé de l’innovation, des TIC (CAO, PAO...)
– compétitivité coût, mais aussi «hors coût»:
• qualité, positionnement/image, réactivité, délais de
livraison

Comment expliquer la réussite de

Benetton dans le secteur très
concurrentiel du textile ?
• par les qualités d'entrepreneur de la famille
Benetton ?
• par le positionnement des produits Benetton ?
• par une organisation et une coordination
efficace de la production et de la distribution ?
Sans aucun doute, les trois à la fois mais c'est le
dernier élément qui est le principal facteur du
succès

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 Plan de la séance
1 Description de la structure organisationnelle
de Benetton
la production
la distribution
le système d'information
2 Explications théoriques
par la théorie des coûts de transaction
par la théorie des contrats incomplets

La structure de Benetton : la
principale clé du succès
• une production largement externalisée
• mais une intégration des activités de R&D (stylisme,
création), d'achats de la matière première (laine et
couleur), de teinture, d'emballage et de publicité
• un réseau de magasins indépendants et exclusifs,
avec des agents intermédiaires entre les magasins et
Benetton
• un système d'information reliant les magasins, les
agents, les usines et le siège de Benetton

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 Benetton et les sous traitants (I)
Etape de production Degré Nombre de sous-
d’externalisation traitants

Tissage 99 % 70 à 80
Assemblage 100 % 100
Apprêtage 70 à 75 % 3
Teinture 0% 0
Finition 95 % 20

450 sous-traitants dont 85% proche du siège (en Vénétie)

95% des sous-traitants travaillent exclusivement pour Benetton
contrôle de qualité des sous-traitants

Benetton et les sous traitants (II)

• Typologie de la sous traitance :
– relation traditionnelle: court terme =>
– relation logistique (Juste à temps, TQM :
innovations managériales et techniques) =>
– partenariat: développement technologique
commun, innovation de produit
• Benetton se rapproche de ce modèle de
partenariat
– mais évolution vers un organisation pyramidale
comme dans l’automobile

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Benetton et ses distributeurs : un
système de quasi-franchise
• Benetton contrôle:
• la situation du magasin, l’image de marque, la
fourniture exclusive, le prix de vente final
(conseillé), l’agencement du magasin.
• les tailles et couleurs sont spécifiées par Benetton
• Le distributeur choisit:
• 8 mois à l’avance, les modèles (assortiments) =>
stock à la charge du franchisé
• le prix et les promotions durant les soldes (40% des
revenus du commerçant), deux fois par an.

Le système d'information de
Benetton
• Réseau de fibre optique entre le siège et les
usines proches
– 1/2 journée pour réaliser un nouveau modèle
• Entrepôt entièrement robotisé/automatisé
– 30 000 colis par jour - gain de 5 jours sur
l’acheminement des commandes
• Les agents reliés au siège et aux usines (EDI)
– centralisent les commandes des magasins et les
transmettent aux usines

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 Principe de Benetton : contrôler un
maximum avec un minimum
d'investissement
• Peu d'immobilisations financières
• Souci de flexibilité et de qualité
• Contrôle indirect des fournisseurs et des
distributeurs
• Contrôle direct (intégration) des achats de
matières premières, de la création de la
teinture et emballage

Explications par les coûts de

transaction (Coase et Williamson)
Rôle central des transactions :
– Une transaction est un transfert de biens ou services
entre deux unités technologiquement séparables
– Une firme est une structure de gouvernance des
transactions, alternative au marché
Existence de coûts de transaction en interne, mais
aussi sur le marché :
ex ante : négociation et rédaction des contrats
ex post: exécution et surveillance

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 Coûts de transaction (II)
Trois raisons à ces coûts :
– incertitude
contrat incomplet
– rationalité limitée
– opportunisme
Objectif de la firme : minimiser les coûts de
transaction, ainsi que les coûts de production
Critères de choix entre l'intégration (faire) et le
marché (faire faire)
– spécificité des actifs en jeu dans la transaction
– fréquence
– incertitude

Coûts de transaction (III)

• Un actif est spécifique s’il est peu redéployable
(sa valeur d’usage est supérieure à sa valeur de
revente)
– spécificité géographique (site)
– spécificité matérielle
– spécificité humaine
• Implique une relation continue ou durable entre
les parties
– pour réduire les risques de hold-up, d’opportunisme

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 Le choix de la structure de
gouvernance de la transaction
Faible Spécificité Forte
Spéficité moyenne spécificité

Faible contrat contrat de intégration

fréquence classique / long terme ou contrat
court terme de long
terme
Fréquence contrat contrat de intégration
élevée classique / long terme
court terme hiérarchisée

Explication par la théorie des

contrats incomplets (Hart, Moore)
Dans le prolongement de la théorie micro-
économique standard (Nouvelle microéconomie)
– rationalité parfaite des agents
– information symétrique entre les agents
– mais incomplétude du contrat en raison de
l’impossibilité pour un tiers de vérifier certaines
dimensions du contrat
– firme définie par l’ensemble des actifs non humains
sur lesquels la firme a un droit de propriété

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 Application aux relations de
distribution
Un producteur A et un distributeur B ont la
possibilité de mener des investissements
spécifiques qui augmentent la valeur de leur
relation
Coût de l'investissement : Ia=8 et Ib=12
Valeur de la relation
– 30 si investissement de A et B
– 10 si investissement seulement de A ou de B
– 0 si aucun investissement

Les modes de gestion de la

relation
– gestion unifiée (intégration)
– contrat bilatéral de long terme (coopération)
– contrat de court terme
– contrat avec autorité pour A
– contrat avec autorité pour B
Les deux premières solutions : les plus efficaces
pour gérer cette relation spécifique mais
peuvent être trop coûteuses ou impossibles à
mettre en œuvre (problème de la vérification
des investissements)

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 Contrat de court terme
(partage moitié-moitié des gains)
Investissement Aucun
de B investissement de
B

Investissement
de A (7 ; 3) ( -3 ; 5 )

Aucun
investissement ( 5 ; -7 ) (0;0)
de A

Autorité à la firme A (A capture

l’intégralité des gains)
Investissement Aucun
de B investissement de
B

Investissement
de A ( 22 ; -12 ) (2;0)

Aucun
investissement ( 10 ; -12 ) (0;0)
de A

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 Autorité à la firme B (B capture
l’intégralité des gains)
Investissement Aucun investis-
de B sement de B

Investissement
de A ( -8 ; -18 ) ( -8 ; 10 )

Aucun
investissement ( 0 ; -2 ) (0;0)
de A

Enseignements de la TCI
• L'autorité doit toujours être confiée à la partie
dont le rendement des investissements
spécifiques est le plus élevé
• Application au cas Benetton
• contrat avec autorité de Benetton sur ses
distributeurs
• contrat avec autorité de Benetton sur ses
fournisseurs
• Pourquoi ? Car Benetton plus efficace pour les
investissements en R&D (désign, création), en
publicité, en système d’information

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