Introduction :

Pour assurer sa croissance l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des dcisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilit de son personnel dpend en grande partie de son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits potentielles. Par ailleurs les mentalits vis--vis de l'autorit et du travail changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnels. L'autorit quant elle, ne peut plus tre considre comme lie seulement la position hirarchique, elle est de plus en plus fonde sur la comptence. Alors qu'est ce que la gestion du potentiel humain et le pilotage des carrires?

1.

Dfinition

La dfinition classique de la gestion de carrire est l'ensemble de rgles de gestion permettant d'organiser la progression verticale. Plus globalement, il s'agit de la mobilit. Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plate, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion de carrire renvoie davantage au dveloppement de comptences. Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire. La gestion du potentiel et le pilotage des carrires de l'entreprise vise atteindre le meilleure quilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes l'gard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :
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L'adaptation du personnel ; La flexibilit humaine ; Le dveloppement du potentiel humain ; L'amlioration du climat social ; L'amlioration de la productivit.

Aujourd'hui, la notion de gestion de carrire pour un titulaire d'emploi s'effectue en termesd'employabilit. Cela s'accompagne d'une volution en termes de rmunration. Ainsi, dans les structures o cette philosophie est assez pousse, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rmunr que son directeur vu ses comptences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager. 2. Lorganisation de la gestion des carrires Elle dpend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unit, on peut raisonner la gestion de comptences.

A ce niveau, il existe des outils appropris, notamment la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Celle-ci s'effectue travers la dfinition des emplois de l'entreprise, les comptences requises et leur classification permettant ainsi l'laboration d'une cartographie des emplois. De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas dterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval. Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et mesure qu'elles dvelopperont leurs comptences, pourront tre prpares assumer plus de responsabilits et tre mieux rmunres.

3.

Cet exercice ncessite-t-il une expertise particulire?

Non, pas particulirement. Si la DRH est bien organise et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rdiges, elle peut faire sa cartographie des emplois. Ce repre lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employs. Une fois que cette cartographie est tablie, la DRH peut effectuer l'estimation prvisionnelle des effectifs. Cela dpend aussi des statistiques dont elle dispose en matire de mouvement sur les postes, des dparts, ou encore du volume d'activits. A partir de l, l'entreprise peut faire des plans de mobilit et de recrutement.

4.

Le plan de dveloppement global des ressources humaines:

Un plan de dveloppement global des ressources humaines vise connatre, puis planifier pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes : -Mise en ?uvre d'un programme d'apprciation des collaborateurs; - Elaboration du plan de dveloppement des carrires.

a/ l'apprciation des salaris :

L'apprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des collgues de travail sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant s'exprimer : -Par une notation dans le cadre d'un systme conus cet effet; - Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport la fonction exerce; - Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la priode prcdant l'entretient. L'entretien d'apprciation doit servir aux fins suivantes :

Fournir une information pour dcider d'une promotion, d'une mutation, d'une rorientation ou d'une sparation;

Servir de base la dcision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prvoit des rmunrations diffrentes pour des performances diffrentes;

Dcider de l'avancement l'intrieur d'une classification; Inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections apporter;

Favoriser la meilleure connaissance des individus et prciser les opinions sur les individus et ce que l'on attend d'eux. Les facteurs apprcis sont en gnrales les suivant : qualit de travail, sens de planification, sens de l'organisation, sens du contrle, jugement, leadership, esprit de dcision, motivation, communication crite, communication orale, esprit d'initiative... Les degrs d'valuation : insuffisant, passable, bon, trs bon, excellent.

b/ le plan de dveloppement des ressources humaines :

Il vise organiser et coordonner, au plan des hommes, la ncessaire volution de l'organisation et des carrires.

L'approche prospective s'opre deux niveaux :

Au niveau globale, la gestion prvisionnelle du personnel projette long et moyen terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratgiques, l'tude est anonyme, il s'agit de projection des postes;

au niveau de l'volution des carrires individuelles, le plan de dveloppement organise l'affectation de chaque salari, court et moyen terme, en tenant compte des rsultats de l'apprciation et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalises : il s'agit cette fois d'affecter des individus nommment dsigns dans des postes. Le plan de dveloppement constitue donc un systme cohrent qui, face aux besoins exprims par les tudes prvisionnelles, vise prciser et organiser les flux de mobilits internes, organiser la mobilit externes et les appels l'extrieur.

5.

Les problmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficels

On rencontre gnralement deux cas de figure

le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilit de faire progresser tout le monde en raison de son organigramme, de sa taille, de son quipe... alors que ses salaris sont demandeurs d'volution verticale. L, il est important de dvelopper en interne le concept d'organisation apprenante, c'est dire que l'entreprise passe avec ses salaris le march suivant: je ne peux pas tous vous promouvoir des postes de direction mais en change, j'largis vos responsabilits, je vous

dlgue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifis, je vous forme et vous tes par consquent mieux rmunr.

le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en ?uvre une GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) . Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inoprants en ralit parce que non accompagns d'un management global adquat: un encadrement qui joue un vrai rle de dveloppeur, systme d'apprciation crdible et efficace. Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien dcrits, que la classification soit pertinente, que l'apprciation des performances soit rgulire et efficace ou encore bien connatre sa pyramide des ges.

Conclusion : Le programme de developpement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des ressources humaines. La qualit des rsultats auxquels il conduit permet la fonction de personnel, souvent marginalise dans sa participation la direction gnrale de l'entreprise, d'atteindre une relle crdibilit. Cependant, la mise en place de ce programme ncessite une information du personnel et une explication claire de la logique du systme ainsi que les diffrentes procdures mises en place. Donc une totale transparence est ncessaire pour assurer crdibilit et adhsion.