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Avec le concours de Supplément gratuit au n o 18.399 du mercredi 9 mai 2001.
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Supplément gratuit au n o 18.399 du mercredi 9 mai 2001. Ne peut être vendu séparément

du mercredi 9 mai 2001. Ne peut être vendu séparément L’Art du Management 15 parutions. En

L’Art du Management

15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

collaboration avec le Financial Times . En association avec Illustration : VIC 10 Les Echos, SA

Illustration : VIC

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Financial Times . En association avec Illustration : VIC 10 Les Echos, SA au capital de
Financial Times . En association avec Illustration : VIC 10 Les Echos, SA au capital de

Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Boétie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicité : ECHOFI REGIE- Tél. : 01 49 53 65 65 - N o Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Président-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Les Echos - mercredi 9 mai 2001

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Business plan : l’idée devient projet Par Jean-Michel Gotteland et Jean Lacoume, PricewaterhouseCoopers

Pages 2 et 3

Derrière le recrutement, l’intégration Par Bernard Galambaud, ESCP-EAP Depuis quelques mois la complainte des difficultés du recrutement resurgit. Mais cette difficulté occulte un problème plus important, celui de l’intégration c’est-à-dire de la construction du lien social entre le salarié candidat et l’entreprise.

Pages 4 et 5

L’organisation des groupes internationaux Par Julian Birkinshaw, London Business School Comment organiser une société internationale ? S’il n’existe pas de méthode à la fois simple et entièrement satisfaisante, quatres modèles ont été identifiés et peuvent servir de base de réflexion à ce sujet complexe qu’est l’organisation des activités à l’international.

Pages 5 et 6

Faites de vos clients vos meilleurs alliés Par Barbara Kahn, Wharton School, université de Pennsylvanie En appréhendant les préférences de leurs clients et en misant sur des relations à long terme, les chefs d’entreprise sont à même de leur proposer des produits et des services parfaitement adaptés à leurs besoins. Ils peuvent même s’assurer de leur fidélité.

Pages 7 et 8

Savoir lire un rapport annuel Par Peter H. Kutson, Wharton School, université de Pennsylvanie Les grands concepts comptables sont simples, mais les rapports financiers n’en restent pas moins difficiles à lire. Quelques notions élémentaires permettent de comprendre ce qui se cache derrière les chiffres.

Pages 8 et 9

La part de l’image dans la valeur de l’entreprise Par Charles J. Fombrun, Stern School of Business, université de New York La perception qu’a le public de l’entreprise n’a pas seulement un effet sur sa réputation, elle contribue aussi à améliorer son résultat. L’image de l’entreprise est un actif stratégique et sa gestion une nouvelle discipline qui vise à la transformer en avantage concurrentiel.

Pages 10 et 11

à la transformer en avantage concurrentiel. Pages 10 et 11 Directeur général, directeur des publications :
à la transformer en avantage concurrentiel. Pages 10 et 11 Directeur général, directeur des publications :
à la transformer en avantage concurrentiel. Pages 10 et 11 Directeur général, directeur des publications :

Directeur général, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur délégué : Eric NOBLET Directeur de la rédaction : Nicolas BEYTOUT

L’Art du Management

Rédacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrétariat de rédaction :

Pascale BARON et Valérie MAILLARD

Pour recevoir les cahiers de L’Art du Management, reportez-vous à la page 11.

de L’Art du Management, reportez-vous à la page 11. Jean-Michel Gotteland Jean-Michel Gotteland est associé de

Jean-Michel

Gotteland

Jean-Michel Gotteland est associé de PricewaterhouseCoopers, en charge des activités entertainment, médias, télécommunications et nouvelles technologies pour la France.

Business plan :

l’idée devient projet

Malgré la chute des valeurs Internet en Bourse, la nouvelle économie offre encore de nombreuses opportunités. Un bon business plan rassurera des investisseurs devenus plus exigeants.

JEAN-MICHEL GOTTELAND ET JEAN LACOUME

rial demeure, mais les règles du jeu se

Ssont transformées : place désormais à

la rationalisation. En effet, l’époque où il suffisait d’avoir une idée et de la formaliser dans l’urgence en oubliant le fond est révolue. A présent, les investisseurs privilégient la crédibilité et la fiabi- lité des projets. Dans ce contexte, l’élaboration d’un « e-business plan » devient une étape incon- tournable nécessitant une réflexion minutieuse et approfondie. L’objectif de cet article est de préciser le rôle du business plan dans un projet de création et de développement d’entreprise, puis de passer en revue les règles d’élaboration à respecter ainsi que les pièges à éviter en se fondant sur la maturité acquise et sur les attentes actuelles des investisseurs.

A quoi sert un business plan ?

L’expression d’un projet d’entreprise Le business plan ou plan d’affaires est un dossier de présentation économique, organisationnel et financier qui décrit de manière claire et complète un projet d’entreprise. Contrairement aux idées reçues, son rôle ne se limite pas à la phase de création ou de lancement d’un projet, mais il doit constituer le support de développement de l’en- treprise. En effet, la rédaction d’un business plan est légitime, voire nécessaire à chaque étape décisive du cycle de vie d’un projet : recherche de nou- veaux actionnaires, opération de croissance ex- terne, développement de nouvelles activités, al- liances et partenariats…

i la chute des valeurs Internet marque

la fin d’une période d’euphorie bour-

sière, elle ne représente certainement

pas la fin de la vague de créations de

start-up Internet. L’esprit entrepreuna-

Un document aux fonctions multiples Le business plan a un double intérêt, interne et externe, dans la mesure où il se présente à la fois comme un outil de management et de présenta- tion. C’est d’abord un outil de gestion dont l’objectif est d’organiser le bon déroulement d’un projet dans le temps. Ainsi, la rédaction du business plan implique la fixation d’objectifs précis en termes financiers, organisationnels et structurels. Ces objectifs retranscrivent les choix stratégiques effectués et permettent d’établir un plan de développement opérationnel adapté et pérenne. Le business plan va donc permettre la structura- tion formelle d’un projet à court, moyen et long terme, tout en fournissant un instrument de contrôle et de pilotage. Le business plan est également un outil analy- tique permettant d’évaluer la viabilité d’un pro- jet. La rédaction d’un business plan passe, en effet, par plusieurs phases : l’analyse des marchés concernés, des concurrents, des points forts et des points faibles du projet, de la valeur ajoutée apportée… Loin d’être figé, il doit tenir compte des évolutions rapides du marché et s’adapter en conséquence, en prévoyant des outils de simula- tion pour rectifier le tir et se fixer de façon continue de nouveaux objectifs. Enfin, le business plan est un outil de commu- nication et de négociation : il est généralement rédigé dans la perspective d’être communiqué à des tiers décideurs et à des partenaires potentiels. Afin de les séduire, de les convaincre et d’offrir une base de négociation solide, le document doit décrire le projet de manière claire, le rendre crédible par des arguments factuels et bien mettre

en valeur la proposition formulée ainsi que les sources de profit.

Conseils de rédaction

Mettez la forme ! Une société de capital-risque reçoit jusqu’à deux cents dossiers par mois. Les chances pour que votre business plan retienne son attention sont donc très limitées. Les investisseurs pressés écar- teront les dossiers qui ne respectent pas un certain nombre de principes. Dans ces conditions, la règle première pour un business plan est d’être bien présenté, de susciter l’envie.

Convaincre les investisseurs Toute la difficulté pour un entrepreneur est d’attirer l’attention des investisseurs potentiels dès le premier contact. En ce sens, le business plan est souvent décisif, et nombreux sont les projets qui ne passent pas cette première étape de sélection. Il s’agit donc de susciter un intérêt immédiat par une entrée en matière percutante décrivant clairement la proposition de valeur. L’objectif est ici de séduire et de décrocher une invitation à présenter le projet. Dans ce contexte, le business plan doit être structuré de la manière suivante : un texte court (accroche), une descrip- tion synthétique du projet et le corps du business plan lui-même. L’objectif de l’accroche est de séduire en incitant un investisseur à en savoir plus. C’est la technique dite de « l’ascenseur » (« elevator pitch »), qui consiste à présenter son projet en 30 secondes à un investisseur potentiel rencontré par hasard dans l’ascenseur. L’exercice, certes difficile, est souvent décisif. Le résumé (ou « executive summary ») est une synthèse au maximum en quatre pages qui doit permettre à l’investisseur de se faire tout de suite une idée globale du projet. Ce document reprend les points principaux du dossier : une présenta- tion du concept et du métier de l’entreprise, ses forces et son positionnement sur le marché par rapport à la concurrence, les perspectives de développement, les objectifs fixés sur les trois- cinq ans à venir, la constitution de l’équipe, les besoins en financement et les perspectives de rentabilité pour l’investisseur. Il ne s’agit pas ici d’être exhaustif, mais surtout d’attirer l’attention du lecteur sur les points clés du projet en les présentant comme des avantages concurrentiels et « différenciants » qui devront marquer la mé- moire des investisseurs. Enfin, le corps du document décrit le projet de manière détaillée. Le lecteur pourra y trouver tous les éléments concernant l’entreprise (historique, aspects juridiques, organisation, management prévu, implantation…), le projet (description des produits/services, de l’équipe, du marché, de la concurrence…), ainsi que l’ensemble des éléments financiers (bilans et comptes de résultat prévision- nels, tableau d’investissement, de financement…). Pour ne pas « noyer » le lecteur dans la masse d’informations, certains éléments tels que des études de marché réalisées par des organismes spécialisés pourront être mis en annexes.

Faire preuve de bon sens Le document doit mettre en évidence les forces du projet et aller à l’essentiel en 40 pages au maximum, annexes comprises. Dans le cas d’une présentation orale, on veillera à ne pas dépasser une trentaine de transparents. Passé ces principes de base, les autres considérations de forme relè- vent du bon sens : la présentation doit être soignée, avec une mise en page simple et aérée, le plan bien construit en évitant autant que possible les retours en arrière, les informations organisées avec citation, le cas échéant, des sources d’infor-

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mations utilisées. Le style enfin doit être clair et concis : le jargon, les abréviations et les termes techniques sont à proscrire, les investisseurs étant rarement des spécialistes de votre métier. Enfin, n’hésitez pas à faire preuve d’originalité et à inclure des notes d’humour, tout en veillant à ne pas nuire à la compréhension et à la crédibilité du document.

Quelques règles élémentaires

Affinez votre concept ! Un projet de création de start-up repose sur une idée, mais avant tout sur des logiques écono- miques élémentaires. En effet, pour transformer une idée en projet, le business plan doit d’abord répondre à des questions simples du type : quelle est la nature de mon projet ? Qu’apporte-t-il de plus par rapport à ce qui existe déjà ? Quels sont les moyens nécessaires pour le développer ? Existe-t-iI un marché potentiel ? Le business plan doit donc commencer par mettre en évidence la valeur ajoutée apportée par le concept et son adéquation avec la cible. Le projet doit prouver qu’il répond à un besoin de marché, soit en améliorant un produit ou service existant, soit en se donnant les moyens de créer un besoin nouveau répondant à une véritable demande. Cette der- nière considération est fondamentale, car une idée seule ne suffit pas, elle doit arriver au bon moment et trouver sa cible. Ainsi un nouveau service ou une technologie innovante ne créent de la valeur que s’ils répondent à un besoin à un moment donné. On peut, par exemple, se demander si le concept d’achats groupés qui a fait des émules l’an dernier (avec des acteurs en France comme Clust, Letsbuyit, Akabi, Uniondream, Mobshop…) a vraiment répondu aux attentes des consomma- teurs. Il semble en réalité que ce concept soit en décalage avec les comportements actuels des consommateurs, pressés et peu enclins à utiliser ce service trop contraignant. Ce cas d’école montre également que la concurrence peut être très vive sur un marché et que les investisseurs seront donc également sensibles aux moyens mis en œuvre pour développer un projet.

Misez sur les hommes ! La présentation de l’équipe est un atout décisif, car elle met en valeur des compétences et des expé- riences tangibles dans un univers bien souvent virtuel, où le prévisionnel a une place importante. Plus l’équipe de départ est de haut niveau, plus les investisseurs seront impressionnés et donc rassurés sur sa capacité à mener le projet avec efficacité, et ce d’autant plus si le manager est un homme de terrain et d’expérience. Qualité et complémentarité entre les différents profils ont ainsi permis au responsable d’Aufeminin.com de convaincre les investisseurs et de lever 25 millions de francs trois mois à peine après le lancement du site, fin 1999. L’esprit d’équipe et la complémentarité entre les différents profils prévalent donc largement sur un projet basé sur une seule personnalité forte, jugé trop risqué par les investisseurs. En effet, réussir à combiner au sein d’une même équipe les ressources techniques, marketing et managériales est perçu comme un avantage concurrentiel indéniable. En revanche, il ne faut pas hésiter à identifier claire- ment les faiblesses et les manques de compétences de l’équipe de départ. Il faut essayer de donner une vision de l’organigramme tel qu’il se présentera à maturité, et non pas tel qu’il est au lancement, afin de démontrer qu’une stratégie de recrutement adaptée va être mise en œuvre. Celle-ci doit absolument tenir compte du contexte économique et des attentes des futurs employés, qui seront dans la période actuelle beaucoup plus sensibles à des salaires fixes élevés qu’à des promesses de stock- options aléatoires. Acquérir le soutien d’experts reconnus peut apporter une véritable crédibilité au projet, même s’il est important de ne pas fonder toute son argumentation sur ce point.

Surveillez vos concurrents ! Connaître son marché est essentiel pour définir son positionnement et sa stratégie de développement. Mais une analyse poussée de son secteur permet surtout de crédibiliser le projet auprès des investis- seurs. On estime à 60 % le nombre de business plans présentés aux capital-risqueurs qui ne contiennent pas d’analyse détaillée de la concur- rence, ce qui donne un avantage certain aux 40 % de projets restants. L’analyse concurrentielle est incontournable, puisqu’elle permet de situer le projet par rapport à ses concurrents. Elle met en évidence ses points forts mais également ses fai- blesses (pourquoi les cacher ?) en essayant de décrire les moyens à mettre en œuvre pour y pallier rapidement. Les investisseurs se méfient des entre- preneurs qui annoncent ne pas avoir de concurrent et qui se déclarent d’entrée « leader sur leur

marché ». Cette affirmation ne constitue pas néces- sairement un argument positif, car un marché sans concurrence est suspect, il peut traduire une mau- vaise analyse de l’environnement concurrentiel ou bien tout simplement signifier qu’il n’existe pas de marché pour l’idée. L’analyse du champ concurren- tiel ne doit donc pas se limiter aux concurrents directs, mais identifier les stratégies de l’ensemble des concurrents, présents et futurs, ainsi que ceux qui offrent un service alternatif susceptible de prendre des parts de marché. Cet état des lieux du marché permet de souligner les points de différen- ciation du projet et donc, en principe, de valider son modèle. Ce positionnement doit tenir compte des caractéristiques du marché et, par conséquent, de la capacité pour de nouveaux entrants à prendre une place rapidement. En effet, si l’idée est bonne, il y a fort à parier que d’autres sociétés soient également sur le point de se lancer. De plus, les groupes traditionnels, les « bricks and mortars », arrivés plus tard sur Internet développent aujourd’hui des projets ambitieux et rattrapent rapidement leur retard. Ils bénéficient, en outre, du retour d’expé- rience des premières start-up et de ces trois années de développement euphorique qui ont contribué à banaliser Internet auprès du grand public. Ainsi, la cyberlibrairie Amazon, start-up pionnière du Web, voit son hégémonie contestée et doit aujourd’hui affronter des rivaux « clicks and mortars » arrivés plus tard, mais déjà très performants, comme Barnes & Nobles, aux moyens financiers colossaux. Enfin, Internet se joue des frontières et les projets doivent donc s’appréhender dès le départ dans une logique internationale, en anticipant les mouve- ments possibles dans ce « village global ».

Visez la réalisation opérationnelle ! Le succès d’un projet ne repose pas seulement sur une idée, qui peut être facilement copiée, mais sur

la capacité à exécuter le projet. La mise en œuvre est donc un élément clé de différenciation. En effet, au-delà de l’idée de départ, il faut aujour- d’hui faire preuve de pragmatisme et de réalisme. Il s’agit d’expliciter comment on va développer son offre (moyens et technologies de production), à quelle vitesse (temps nécessaire à la mise sur le marché), dans quelles conditions (infrastructures physiques et logistiques) et au travers de quels

). Le

projet de banque en ligne ZeProject, devenu ZeBank, illustre bien la difficulté qu’il peut y avoir

à réaliser son projet. En effet, plusieurs fois annoncée, plusieurs fois repoussée, l’ouverture officielle de ZeBank a finalement eu lieu en février dernier, un an après le lancement de ZeProject. Avec ce retard, ZeBank va devoir affronter des acteurs déjà bien positionnés, mais la lutte ne fait que commencer sur ce marché en pleine crois- sance, où les plus rapides à atteindre la masse critique ont toutes les chances de conserver un avantage concurrentiel décisif. Dans cette course au temps, un projet doit mettre l’accent sur les alliances nécessaires pour occuper une place déci- sive dans la chaîne de valeur du secteur d’activité choisi. Les start-up aux activités complémentaires cherchent donc à se regrouper au sein de mini-ré- seaux pour fidéliser les internautes qui peuvent ainsi naviguer d’un site à l’autre et trouver l’en- semble de l’information et des services. Une stratégie de partenariats audacieuse permettra ainsi de créer des barrières à l’entrée et de transformer certains concurrents en partenaires.

canaux (Internet, télévision, WAP, UMTS

Etudiez bien votre stratégie marketing ! La stratégie marketing a pour but de faire connaître l’offre, d’en assurer la notoriété auprès des consommateurs visés et elle va donc condition- ner le succès du projet. Au moment de l’euphorie boursière, beaucoup de start-up ont confondu notoriété et battage médiatique. Elles ont pensé qu’il suffisait de « brûler » des budgets démesurés en communication pour s’approprier le marché, et sans doute aussi pour séduire leurs investisseurs et assurer leur prochaine levée de fonds. Mais la désillusion a été grande, car, évidemment, on ne construit pas une marque en quinze jours, même à coups de millions. Les grands gagnants ont été les médias qui ont engrangé de confortables revenus publicitaires. On se souvient à ce titre de la start-up scandinave Boo.com, site marchand de vêtements branchés qui avait défrayé la chronique en mai 2000 en devenant la première faillite retentissante du Web. Ce site, dont les pertes approcheraient les 2 milliards de francs, avait adopté un train de vie totalement démesuré et avait, alors même que le site n’était pas encore opérationnel, lancé des campagnes de communication pharaoniques. Le décalage entre leur potentiel de revenus et ce surinvestissement publicitaire leur a été fatal en quelques mois, et ce naufrage a marqué du même coup le début de la méfiance des investisseurs.

Depuis, ces derniers accordent une importance déterminante à l’élaboration d’une stratégie mar- keting fondée sur des logiques de résultat et donc de profit. Les responsables marketing et dévelop- pement ne raisonnent donc plus en termes de budget ou de pourcentage du revenu. Ils se focali- sent désormais sur les résultats en élaborant des plans marketing fondés sur des notions de coût d’acquisition de prospect ou de client.

Concentrez-vous sur votre modèle économique (« business model ») ! Tous les projets d’entreprise ne bénéficient pas de la même force d’attraction auprès des investisseurs, souvent sensibles à des effets de mode. Jusqu’au premier semestre 2000, les start-up les plus prisées étaient celles qui s’adressaient directement au consommateur final, qui développaient un concept « B to C » (« business to consumer ») comme le cybermarché Télémarket ou encore le site mar- chand Chateauonline. Puis les investissements se sont concentrés sur les modèles « B to B » (« busi- ness to business ») dans lesquels les entreprises s’adressent à des professionnels ou servent d’inter- médiaires, comme c’est le cas des places de marché qui prolifèrent aujourd’hui sur le Web. Au- jourd’hui, le débat n’est plus sur le positionnement « B to C » ou « B to B » des projets, mais sur leur capacité à être rentables (« B to C », « back to cash flow ») en respectant les règles basiques de la création d’entreprise (« B to B », « back to ba- sics »). En effet, la question simple auquel doit répondre le business plan est : Comment le projet va-t-il gagner de l’argent ? Quel que soit le concept, une idée n’intéressera les investisseurs que si elle est rentable, et le plus vite possible. Avec le retournement du marché, les règles du jeu ont changé. Plus besoin de prétendre devenir le Yahoo! de son métier en développant un empire multimé- dia international en six mois, les investisseurs préféreront un projet plus modeste mais bien construit et surtout présentant une perspective de rentabilité rapide. Le modèle économique du pro- jet doit donc expliquer de manière explicite les sources de profits (marges sur les ventes, abonne- ments, publicité, syndication…). Le modèle écono- mique défini, le business plan doit attribuer une valeur au projet, en se basant sur des hypothèses chiffrées à moyen terme (de 3 à 5 ans). Les investisseurs vont surtout s’intéresser à la cohé- rence globale entre les différents indicateurs ainsi qu’à la vitesse de progression de l’activité par rapport à celle du marché. Il n’est pas facile d’évaluer un projet, il ne faut donc pas hésiter à développer plusieurs scénarios, en incluant une analyse des risques susceptibles d’affecter le projet. Idéalement, trois scénarios peuvent être proposés, en envisageant une hypothèse basse, une hypothèse moyenne et une hypothèse haute : développer plusieurs hypothèses en les faisant évoluer est révélateur d’une réflexion analytique et d’une bonne appréhension du modèle présenté. La conclusion de cette évaluation devra inclure la demande de financement.

Un dernier conseil avant de vous lancer ! Un entrepreneur doit à tout moment démontrer qu’il s’est approprié totalement son projet : enthou- siasme, crédibilité, engagement (moral, personnel, financier) sont des facteurs de succès indéniables. Alors, à vos claviers ! l

Quelques chiffres :

− Une société de capital-risque reçoit en moyenne 200 business plans par mois. − Entre 20 et 30 sont regardés de plus près. − Moins de 1 % des business plans reçus par les capital-risqueurs reçoit un financement.

Résumé

La concurrence étant devenue très forte sur le capital-risque, le business plan est un document de présentation incontournable pour convaincre des investisseurs de plus en plus exigeants de la force et de la pertinence d’un projet. Il doit décrire de manière claire, synthétique et précise le projet de l’entrepreneur et apporter aux investisseurs l’en- semble des réponses à des questions aussi simples que : « Quel est le marché visé ? Quelle est la stratégie retenue ? Comment et avec qui va fonc- tionner l’entreprise ? » Mais, contrairement aux idées reçues, le business plan ne sert pas seulement à emporter l’adhésion d’un investisseur. Il est également un outil interne de management qui permet à l’entrepreneur de fixer sa stratégie d’en- treprise et de cerner les points fondamentaux de son projet. Le business plan est donc un passage obligé de la création d’entreprise, qui doit autant faire rêver que rassurer.

d’entreprise, qui doit autant faire rêver que rassurer. Jean Lacoume Jean Lacoume est directeur en charge

Jean

Lacoume

Jean Lacoume est directeur en charge de l’e-business au sein du secteur entertainment, médias, télécommunications et nouvelles technologies de PricewaterhouseCoopers pour la France.

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L’Art du Management

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

Bernard Galambaud Bernard Galambaud est professeur à ESCP-EAP, où il dirige notamment le programme de

Bernard

Galambaud

Bernard Galambaud est professeur à ESCP-EAP, où il dirige notamment le programme de mastère spécialisé en management des hommes et des organisations. Il est également directeur scientifique de l’Institut entreprise & personnel, organisme de référence en gestion des ressources humaines.

Derrière le recrutement, l’intégration

Depuis quelques mois la complainte des difficultés du recrutement resurgit. Mais cette difficulté occulte un problème plus important, celui de l’intégration, c’est-à-dire de la construction du lien social entre le salarié candidat et l’entreprise.

epuis quelques mois, les colloques

et autres journées d’études sur les

difficultés du recrutement, les ar-

ticles exprimant combien de recru-

teurs peuvent être à la peine se

succèdent. Rare serait sur le mar-

Dché du travail la compétence. Mais,

pis encore, infidèle, volage serait le candidat. La rareté est bien sûr déplorée, l’infidélité blâmée… Le retour de pareils thèmes dans le discours du moment a, tout de même, de quoi amuser. On peut se souvenir de ces propos assénés, hier encore avec certitude, par tous ceux − et ils étaient nombreux − expliquant que le salarié moderne, au sein de l’entreprise moderne, ne vivrait plus que des relations de travail marquées du sceau de l’éphémère. Chacun devait, selon ces haruspices du management, se tenir prêt à tout instant à changer de métier, de région et, bien évidemment, d’entreprise, avec pour tout horizon la qualité de son employabilité ! Pour le salarié moderne, au sein de l’entreprise moderne, cette relation de travail ne pouvait être que strictement contrac- tuelle… et définitivement débarrassée de tout élément psycho-affectif, sédiment d’un temps défi- nitivement révolu. De pareils propos frappaient d’archaïsme tous ceux qui n’épousaient pas avec empressement cette modernité-là. Mais, avec plus de mémoire encore, on peut se souvenir aussi de cet auteur anglais qui affirmait, il y a fort longtemps, que la fidélité était une vertu… ennuyeuse. Et, selon les moments et les situations, chacun pouvait y trouver soit l’ennui, soit la vertu. Ce sont bien entendu les mêmes qui, hier, dénon- çant l’ennui, en appellent, après quelques mois de relative pénurie de main-d’œuvre, à la vertu… chez autrui ! Beau retournement en vérité. Edgar Faure aurait joliment dit, une fois encore, que ce ne sont pas les girouettes qui tournent, mais le vent…

Rareté et infidélité

La rareté de certaines compétences est un fait. Mais un fait qui devrait interroger les dirigeants de certaines branches professionnelles. Des compé- tences peuvent être détruites par une gestion refoulant le savoir-faire professionnel dans la sous- traitance. Les compétences peuvent être aussi créées, mais jamais spontanément et bien rarement rapidement. Aussi les dirigeants d’une branche d’activité ne sont-ils jamais, en la matière, sans responsabilité. Combien de compétences, par leurs décisions, détruites ? Qu’ont-ils fait pour en pro- duire de nouvelles ? Se sont-ils donné les moyens d’attirer et de former des salariés ? Quand une branche d’activité associe plusieurs années son image à l’emploi précaire, aux conditions de travail médiocres, aux faibles salaires, il ne faut pas s’étonner si sa capacité d’attraction s’amenuise si le choix qui s’offre aux salariés grandit. Cela dit, les entreprises vont s’adapter comme elles l’ont tou- jours fait, même si c’est en pestant… Certaines vont devoir former, voire socialiser des populations qu’elles n’auraient hier encore jamais accueillies. D’autres vont réapprendre à travailler avec du personnel plus âgé. L’infidélité est d’une autre nature. Elle est un jugement à connotation morale, non dénué d’ail- leurs soit de naïveté, soit d’hypocrisie chez ceux qui le prononcent. Alors bien sûr, les donneurs de conseils invitent les entreprises à opter pour les artifices de la séduction, à s’engager dans ce qu’ils nomment le marketing social. Et la formule manifestement plaît… aux recruteurs. Mais il n’y a là rien de surprenant, l’esprit commun peut aisé- ment céder aux charmes d’une métaphore lui présentant une image tout à la fois familière et valorisée. Le marketing social nous dit que l’entre- prise doit être vendue aux salariés et que ceux-ci peuvent l’acheter comme un client un produit, même si, en l’occurrence, l’achat se paie vraisem-

BERNARD GALAMBAUD

blablement en monnaie affective. Mais voilà, le salarié n’est pas un client, l’achat psychologique n’est pas un achat, l’entreprise n’est pas un produit. Pour un salarié, l’entreprise est d’abord un lieu où il vit sa situation de producteur, sa situation de subordination, ses relations à autrui et notamment à l’autorité. Pour un salarié, l’entre- prise est d’abord un lieu où il exerce une activité dont il tire ses propres moyens d’existence et où il imagine ce que pourrait être, pour lui, demain. Et tous les fards de la séduction n’y pourront rien, sauf à accroître les désillusions et le désir d’aller chercher ailleurs ce qu’il avait cru y voir…

Lien social et intégration

La fidélité n’est pas, on l’aura compris, un concept de gestion. Pour le gestionnaire, la question est en fait celle de la nature du lien social à construire entre un salarié et l’entreprise où ce dernier exerce son activité professionnelle. Au cœur de ce lien social est l’intégration. Aucune entreprise ne peut fonctionner durablement en état d’anomie. L’en- treprise a besoin de cohésion sociale. Chaque salarié a besoin de repères, de références pour conduire ses actions professionnelles. L’intégration est une nécessité organisationnelle, mais qui peut être construite de bien des façons, à l’aide de quatre dimensions. La première est fonctionnelle. C’est l’intégration du salarié dans sa fonction, dans son poste de travail. L’action de chacun, dans une entreprise, est encadrée par des règles explicites ou non, officielles ou officieuses, des procédures plus ou moins pré- cises, et placée sous contrôle hiérarchique. Cette dimension de l’intégration, qui est un peu méca- niste, est le premier degré de l’intégration. La deuxième dimension est temporelle. Il y a des entreprises qui ont la volonté de construire, avec leurs salariés, un lien social dans la durée. Il y a des entreprises où la norme est de faire plus ou moins carrière au sein même de l’entreprise. Dans d’autres firmes, en revanche, la volonté de construire un lien social s’inscrit dans une perspec- tive temporelle beaucoup plus brève. Une intégra- tion à temporalité plus brève n’est pas une intégra- tion plus faible, c’est une intégration différente, mais qui demande de la part de l’entreprise beaucoup d’efforts. Pendant les années dites de crise, l’emploi étant rare, les entreprises pouvaient garder leurs salariés sans effort. Aussi, beaucoup ont-elles pris de mauvaises habitudes, croyant que l’intégration temporelle était naturelle. Or, il n’y a aucune raison pour qu’un salarié, surtout s’il est encore jeune, arrivant dans une entreprise, éprouve spontanément le désir de s’y fixer. La seule ques- tion qui vaille est : que doit faire l’entreprise pour que le salarié recruté reste le temps désiré ? La troisième dimension est culturelle. L’activité professionnelle est largement constituée d’interac- tions entre des personnes fondées sur des attentes mutuelles. Ces attentes réciproques structurent largement les comportements professionnels. Or, les attentes des nouveaux recrutés rencontrent- elles aisément les attentes des plus anciens et celles de la hiérarchie ? Et cette question est d’autant plus pertinente que l’entreprise se donne une image institutionnelle positive. Dans combien d’entre- prises vante-t-on les vertus du dialogue, alors qu’une part du management adopte des attitudes autoritaires et suffisantes ? Dans combien d’entre- prises vante-t-on les vertus de la transparence, alors que les pratiques salariales baignent dans l’opa- cité ? Dans combien d’entreprises vante-t-on les vertus de la mobilité, alors que l’on tolère des salariés prisonniers de leur hiérarchie ? La quatrième dimension est identitaire. Une intégration réussie donne à un salarié le sentiment

d’être membre d’un collectif. C’est le sentiment d’appartenance mis si souvent en valeur. L’identité professionnelle du salarié est alors largement défi- nie par ce collectif d’appartenance. Un salarié peut s’identifier à sa classe sociale. Il peut se définir comme ouvrier ou comme cadre. Il peut s’identifier à son métier. Il peut alors se définir comme informaticien ou électricien en bâtiment. Il peut s’identifier également à un secteur d’activité : le pétrole, le nucléaire, l’automobile. Il peut bien entendu s’identifier à son entreprise ; à son entre- prise dans son ensemble ou à une partie seulement de l’entreprise : un établissement, une filiale, une activité particulière. Cette identification sera d’au- tant plus aisée que le salarié trouvera dans ce collectif d’appartenance de quoi satisfaire ses be- soins de sécurité et de développement. Et, là encore, que veut l’entreprise ? Se satisfait-elle,

voire encourage-t-elle une appartenance à un col- lectif interentreprises ? Souhaite-t-elle au contraire une appartenance à un collectif intra-entreprise ? Souhaite-t-elle alors une intégration locale ou au

? L’entreprise

souhaite-t-elle avoir des collaborateurs qui appar- tiennent d’abord et avant tout à leur service, à leur établissement, à leur activité, à l’entreprise dans son ensemble ? Un salarié ne peut appartenir à tout simultanément avec la même force. Ou alors il n’appartient à rien. Il n’est qu’un électron libre, une poussière sociale.

Quelle entreprise ?

Opter pour tel lien social plutôt que pour tel autre, c’est opter pour une entreprise d’une certaine nature. Or, pendant plusieurs décennies, le modèle dominant d’entreprise fut celui de l’entreprise communautaire. Cette entreprise intègre fortement son personnel par un fort lien psycho-affectif construit dans la durée, offrant tout à la fois sécurité matérielle et identité professionnelle. L’en- treprise est alors pensée comme un corps social, comme une communauté tant de destin que de culture. Or, les années dites de crise ont largement mis à mal le modèle. Au-delà des licenciements, de nombreux salariés ont douté de la sécurité de leur emploi et, plus lourd de conséquence encore, ont eu la conviction que l’entreprise n’était plus cette communauté de destin qu’on leur avait fait espérer.

Salariés et salariés

L’attitude des salariés est largement produite par le comportement des dirigeants d’entreprise. L’atti- tude des salariés est d’abord adaptation : adapta- tion à ce qu’ils vivent, mais adaptation aussi à ce qu’ils ont vécu ou ont vécu leurs proches. Avec le temps se construit une relation mimétique entre les salariés et l’entreprise. L’entreprise communau- taire produit des salariés intégrés à cette dernière. Mais une entreprise qui prône l’autonomie, le libre choix, l’individualisation, la relation strictement contractuelle structurée par le rapport de forces du moment incite forcément ceux qui en sont capables à mettre effectivement en œuvre cette autonomie et ce libre choix, à exiger cette individualisation s’ils peuvent l’imposer et en tirer bénéfice, à bénéficier sans état d’âme de ce rapport de forces s’il leur est favorable. Bien entendu, tous les salariés ne sont pas en capacité de jouer un tel jeu. Aussi faut-il distinguer les salariés dominés des salariés domina- teurs. Et bien entendu, ce sont ces derniers qui sont aujourd’hui la cause de ces difficultés de recrute- ment et d’intégration. Quant aux premiers, l’Etat dans ses diverses composantes, cherche à mieux les protéger. C’est comme cela qu’il faut comprendre les préoccupations tant du juge que du législateur en matière de harcèlement moral ou de discrimina- tion. Les salariés dominateurs ne sont jamais harcelés… ou pas de façon durable. Certains salariés dont les compétences ne peuvent laisser croire qu’ils seraient à classer parmi les domina-

contraire une intégration plus large

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

L’Art du Management

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teurs ne se laissent pas pour autant dominer. Ce sont souvent des jeunes, précédemment exclus du travail, quand ce n’est de la cité, et qui peuvent refuser les actions de normalisation de leurs comportement tentées par la hiérarchie de l’entreprise. Eux aussi peuvent poser à l’entreprise de sérieux problèmes d’intégration, mais d’une autre nature.

Le retour de la gestion

Si des entreprises veulent intégrer en leur sein une part au moins des salariés dominateurs, une part au moins de ces salariés aux compétences appréciées et relativement rares, elles devront alors chercher à les soustraire au marché du travail. La tentative est possible, même si le résultat est parfois incertain. Cette tentative porte un nom : elle s’appelle ges- tion. La gestion a été inventée pour lutter contre l’emprise du marché. Gérer une ressource, c’est confier la recherche de son optimisation à la main visible du gestionnaire plutôt qu’à la main invisible du marché. Pour un salarié, l’enjeu de cette optimisation est le développement de ses compé- tences et de sa carrière. Si le marché est l’ajustement entre vendeurs (ici les salariés offrant leurs compétences) et ache-

teurs (les responsables d’entité en capacité d’en faire l’acquisition), la gestion est un processus préétabli de décisions opérationnelles. Or, si la main invisible du marché a un coût, celle du gestionnaire est encore plus onéreuse. Aussi, pendant les années dites de crise, beaucoup d’entreprises ont réservé la gestion à certaines catégories seulement de collaborateurs, ceux dont la valeur stratégique était perçue comme ma- jeure : cadres dirigeants et supérieurs, cadres à haut potentiel. Quant aux autres, les plus nom- breux, ils ont été confiés à la main invisible de marchés internes. L’existence de ces marchés a largement été concrétisée par la multiplication des bourses de l’emploi au sein même des entreprises. Mais voilà, le marché, tout comme la gestion d’ailleurs, ne peut se contenter de la mise en œuvre d’outils et doit son efficacité au respect des règles par les acteurs. Or, dans combien d’entre- prises, par manque de régulation, la performance de ces bourses de l’emploi se révèle bien mé- diocre. Les principales opportunités de carrière ne sont jamais connues du plus grand nombre, des emplois intéressants sont pourvus avant même toute publication. Bref, aucun acteur n’a réelle-

ment confiance… alors chacun mobilise ses ré- seaux. Mais voilà, quand un salarié est relative- ment récent dans une entreprise, ses accès aux réseaux internes sont faibles, en regard des sala- riés plus anciens. Aussi, la meilleure stratégie est-elle pour lui de recourir aux réseaux externes. Bref, si des entreprises veulent intégrer en leur sein une part des salariés aux compétences recher- chées, elles devront réapprendre à gérer. l

Résumé

Dans cet article, Bernard Galambaud montre com- ment les difficultés de recrutement rencontrées par de nombreuses entreprises posent en fait trois questions. La première est celle de la nature du lien social unissant le salarié à son entreprise. La deuxième est celle de l’identité professionnelle de ce salarié, du collectif auquel il a le sentiment d’appartenir et qui lui fournit repères et références pour ses comportements professionnels. La troi- sième question est celle de la manière dont l’entre- prise cherche à optimiser les ressources humaines qu’elle a pu rassembler.

L’organisation des groupes internationaux

Comment organiser une société internationale ? S’il n’existe pas de méthode à la fois simple et entièrement satisfaisante, quatres modèles ont été identifiés et peuvent servir de base de réflexion à ce sujet complexe qu’est l’organisation des activités à l’international.

es entreprises mondiales ont plusieurs

avantages sur les entreprises locales ou

régionales. Déjà, leur taille leur assure

d’énormes économies d’échelle dans la

fabrication, le développement de nou-

veaux produits et la couverture des

Lmarchés. De plus, leur portée mondiale

leur permet d’exploiter les nouvelles idées et oppor- tunités là où elles naissent. Enfin, leur présence sur plusieurs marchés leur donne du poids dans leurs négociations avec les gouvernements locaux et la flexibilité nécessaire pour décider de l’endroit où elles s’approvisionneront. Cependant, ces avantages risquent aussi de devenir des handicaps. En réalité, ces entreprises finissent par être perçues comme complexes, lentes et bureaucratiques. Le défi pour leurs dirigeants est de minimiser ces handicaps tout en conservant les avantages liés à leur taille. Martin Sorrell, directeur du groupe de publicité WPP, faisait remarquer : « Tout PDG souhaite avoir la puissance d’un groupe mondial avec l’âme et le cœur d’une petite structure à l’esprit entrepreneurial. » Il y a plusieurs moyens de trouver cet équilibre. L’un d’eux est de développer la culture appropriée et d’insuffler au personnel la volonté d’entreprendre ; un autre consiste en la mise en place de programmes comme des systèmes de rétribution, de gestion de carrière, etc. ; un troisième − et il sera l’objet de cet article − est d’agir sur la structure du groupe. On entend par structure les axes de hiérarchie et de responsabilité que l’on retrouve dans l’organi- gramme de l’entreprise. Certes, la structure n’est pas tout. Elle n’est qu’un moyen de partager les respon- sabilités et n’a de sens que si elle est étayée par une culture et des systèmes adaptés. Cependant, elle est toujours étonnamment instructive quant aux priori- tés stratégiques et aux travaux en cours. C’est donc un point de départ comme un autre.

Quatres modèles

Comment organiser une société internationale ? La réponse dépend d’une série de facteurs comme son nombre d’activités, les pays et secteurs dans lesquels elle opère, la localisation de ses principaux clients et son propre historique. Au risque de simplifier exces- sivement le problème, on peut identifier quatre modèles (voir figure page 6).

L’organisation avec structure dédiée à l’inter- national Certaines sociétés sont divisées en « business units »

JULIAN BIRKINSHAW

ou divisions, chacune étant responsable de son activité dans son propre pays. Parallèlement, ces entreprises sont dotées d’une division internationale séparée et dédiée, responsable de toutes les ventes à l’étranger. De nombreuses entreprises de taille moyenne qui vendent peu à l’étranger sont structu- rées de la sorte. Imaginons qu’une entreprise soit composée de quatre « business units » vendant chacune de 80 % à 95 % de sa production à une clientèle locale. Il est normal que celles-ci se focalisent sur leur activité nationale. Mais le reste de leur production est aussi vendu à l’étranger et cette activité doit être gérée différemment à cause des problèmes d’échanges et de tarifs, de relations avec les agents et partenaires étrangers, etc. D’où la nécessité de créer une division dédiée à l’international. Généralement, celle-ci ne fabrique rien et s’occupe uniquement des ventes à l’étranger pour les quatre autres unités. Cette structure se rencontre rarement dans les grands groupes. La plupart d’entre eux ont finale- ment adopté l’une des organisations décrites ci-des- sous. Il arrive cependant que l’on trouve une division internationale chargée de l’exportation sur des mar- chés de petite taille ou des marchés émergents. Mais cette entité n’a souvent de division que le nom, car, en général, elle se résume à un directeur des opérations internationales qui a un rôle de supervi- sion et non une responsabilité directe sur les ventes à l’étranger.

L’organisation par produits Dans certaines sociétés, ce sont les directeurs pro- duits − responsables d’une ligne de produits à l’échelle internationale − qui détiennent le plus d’au- torité. General Electric (GE), par exemple, exerce une douzaine d’activités internationales (éclairage, moteurs d’avion, plastiques, etc.). Chacune a son président, qui en assume la responsabilité dans le monde. Ainsi, si l’activité plastiques de GE veut fermer une usine en Allemagne, le directeur Alle- magne peut manifester son inquiétude, mais la décision appartiendra au président de l’activité plas- tiques. Le principal avantage de l’organisation par pro- duits est de faciliter la coordination et l’intégration des activités dans le monde. Mais cette approche standardisée a un inconvénient majeur : elle ne

permet pas de tenir compte des spécificités pays. C’est néanmoins la structure la plus couramment adoptée par les grands groupes mondiaux. On la retrouve notamment chez BP, BT, Siemens, Erics- son, Sara Lee, 3M et de nombreux autres.

L’organisation par régions Ici, l’autorité est entre les mains du directeur pays ou du directeur régional, comme par exemple le prési- dent de la filiale allemande ou le président de la région Asie-Pacifique. C’est lui qui a le dernier mot sur tout ce qui se passe dans son périmètre géogra- phique. Le principal avantage de cette structure, c’est qu’elle permet d’être réactif sur les marchés natio- naux parce que chaque pays a ses propres ressources dédiées. En revanche, la coordination entre les pays en pâtit, ce qui rend difficile les économies d’échelle au niveau du développement et de la production. Il est aujourd’hui difficile de trouver de bons exemples de ce type de structure. Il y a dix ans, nombre de grands groupes avaient adopté ce type d’organisation : Philips, Nestlé, Shell, Unilever et d’autres. Aujourd’hui, la plupart d’entre eux ont évolué vers l’organisation par produits ou vers l’organisation par produits et par régions. Unilever, par exemple, est organisé en zones géographiques, mais possède de solides divisions produits en Europe et Amérique du Nord ainsi qu’une division de nettoyage industriel (DiverseyLever) gérée comme une activité internationale à part entière.

L’organisation matricielle produit-région En théorie, la matrice est un bon moyen de concilier les avantages des deux structures précédentes sans avoir leurs inconvénients. Dans une organisation matricielle produit-région, un directeur d’activité rapporte à deux supérieurs : son directeur de « busi- ness unit » internationale et son directeur pays. Le directeur pays est chargé de veiller à ce que la société réponde aux attentes des marchés locaux et le directeur de la « business unit » internationale à ce que les activités soient coordonnées au niveau mon- dial. En d’autres termes, l’objectif est de parvenir à une intégration internationale avec une capacité d’adaptation sur le plan local. Il s’agit bien de théorie, en effet, car la réalité est différente. Imaginez-vous un instant à la place du directeur responsable des produits à base de chocolat sur le marché français (travaillant, disons, pour Nestlé ou Mars). Le directeur de la « business unit » souhaite que vous adoptiez une nouvelle campagne

unit » souhaite que vous adoptiez une nouvelle campagne Julian Birkinshaw J u l i a

Julian

Birkinshaw

Julian Birkinshaw est professeur adjoint de stratégie et de management international à la London Business School.

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L’Art du Management

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

Résumé

Quelle est la meilleure orga- nisation pour une société in- ternationale ? Ses divisions doivent-elles s’articuler au- tour de ses lignes de produits ou de ses marchés régio- naux ? Dans cet article, Julian Birkinshaw décrit les princi- pales options possibles, y compris l’organisation matri- cielle défendue au début des années 90. La technologie al- lège les pressions sur les orga- nisations rigides, mais l’émer- gence de clients interna- tionaux risque aussi d’exacer- ber les tensions entre l’orga- nisation par produits et l’or- ganisation par régions.

de publicité commune au groupe pour faire des économies ; il veut aussi que vous fermiez une usine et que vous importiez d’Allemagne. De son côté, votre directeur pays entend que vous développiez une nouvelle ligne de produits pour rivaliser avec un concurrent français très performant et il s’oppose à la fermeture de l’usine pour des raisons évidentes. Le résultat ? Vous êtes partagé entre les deux et le seul moyen de concilier ces divergences d’opinion est d’organiser des réunions… de très nombreuses réu- nions. Cette organisation matricielle a un passé tumul- tueux. Née dans le secteur de la défense où elle est apparaît alors comme un moyen de structurer les équipes transversales, elle est adoptée à la fin des années 70 par des sociétés internationales pour suppri- mer les tensions entre les divisions produits et les pays. Cependant, la plupart d’entre elles la jugeront inappli- cable en raison de l’impasse à laquelle elle conduit sur le plan décisionnel. Dow, Citybank et d’autres d’ail- leurs l’abandonneront dans les années 80. Elle connaît un second souffle au début des an- nées 90 grâce aux efforts d’ABB et de son directeur général, Percy Barnevik. Ce dernier ayant apparem- ment trouvé une façon de la faire fonctionner, d’autres entreprises internationales comme Alfa Laval vont imiter son approche. Mais les problèmes de ce type d’organisation refaisant surface, ABB va évoluer progressivement vers l’organisation par produits, de plus en plus populaire. Faisons maintenant une petite mise au point sur la matrice. La discussion ci-dessus concerne uniquement les matrices équilibrées dans lesquelles un manager est placé sous l’autorité de deux supérieurs différents avec des responsabilités égales. Cette structure compte parmi les plus difficiles à mettre en œuvre. Il existe une variante dans laquelle le directeur d’activité dépend directement de la division produits et entretient une relation « en pointillé » avec le directeur régional. Mais on revient alors à une division par produits ou une organisation par régions plus classique, même si on emploie les termes de « matrice latente » ou « matrice déséquilibrée » pour la qualifier. Les propos ci-dessus mettent en exergue plusieurs points importants. En premier lieu, il n’y a pas de structure idéale : chacune a ses inconvénients. Il convient donc de choisir la moins mauvaise et de chercher ensuite à pallier ses points faibles. L’ap- proche couramment adoptée consiste à partir de l’organisation par produits et à renforcer l’encadre- ment dans des pays comme la Chine et l’Inde qui requièrent un haut degré de présence politique et une forte capacité d’adaptation sur le plan local. En second lieu, la structure organisationnelle, à l’instar d’autres aspects de l’entreprise, est souvent aux prises avec les modes. Ainsi, la matrice a d’abord eu la cote et l’a perdue à plusieurs reprises, nombre de sociétés finissant par entrer dans un mouvement de pendule et passer de l’organisation par produits à l’organisation par régions, et inversement. Il s’agit d’un mouvement sain, parce que les exigences chan- gent constamment et que la réorganisation est un bon moyen de corriger les problèmes d’une structure (même si elle en crée d’autres). Mais il peut être dangereux, parce que, indépendamment des coûts, ce qui fonctionne pour une société, ne fonctionne pas forcément pour une autre.

Les tendances actuelles

Quand on analyse les tendances actuelles, on se rend compte que plusieurs idées dites « neuves » circulent en fait depuis quelques dizaines d’années. Aussi, plutôt que de saluer l’arrivée de nouvelles structures, mieux vaut les envisager sous l’angle de problèmes que les groupes internationaux essaient de résoudre.

L’organisation en réseau On affirme souvent à tort que l’organisation en réseau est une alternative à l’une des quatre structures décrites précédemment. En réalité, il convient plutôt de la décrire comme une couche informelle qui recouvre la structure formelle, quelle que soit la structure formelle en place. Volvo, par exemple, se décrit comme une organisa- tion en réseau parce qu’il possède des équipes projet à la fois transversales et internationales et des équipes « transnationales ». Cependant, on retrouve toujours un axe hiérarchique formel à travers l’organisation par produits (les plates-formes de voiture). L’organisation en réseau est une bonne idée parce qu’elle contourne une chaîne hiérarchique stricte et un fonctionnement en « silos », et permet une prise de décision bien informée et rapide. Cependant, il faut se rappeler que les organisations en réseau ont toujours existé dans la mesure où les managers communiquaient déjà avec leurs collègues dans d’autres secteurs. Ce qui est nouveau, c’est l’émergence d’outils et de systèmes pour bâtir ces réseaux. Les équipes transectorielles, les équipes de « business units » internationales, les relations « en pointillé », les groupes de projets, etc. sont autant de

Les quatre modèles d'organisation des groupes internationaux

Organisation avec structure dédiée à l'international

Organisation par produit

PDG PDG Unité de Unité de Unité de Division Unité de Unité de Unité de
PDG
PDG
Unité de
Unité de
Unité de
Division
Unité de
Unité de
Unité de
produit 1
produit 2
produit 3
internationale
produit 1
produit 2
produit 3
Amériques
Europe
Asie
Amériques
Europe
Amériques
Europe
Asie
Asie
Organisation matricielle produit/région
PDG
Organisation par région
Unité de
Unité de
Unité de
PDG
produit 1
produit 2
produit 3
Amériques
Amériques
Europe
Asie
Europe
Produit 1
Produit 2
Produit 1
Produit 2
Asie
Produit 3
Produit 3

structures en réseau. Mais elles sont structurées par des systèmes informatiques et des politiques de rota- tion et de transfert du personnel qui ont justement pour but de faciliter la mise en réseau.

Les marchés internes L’autre concept séduisant sur lequel on a beaucoup débattu et qui est utilisé, disons depuis une dizaine d’années, est celui du marché interne. A l’instar de l’organisation en réseau, il s’agit d’un concept antihié- rarchique. L’idée sous-jacente est que les grands groupes souffrent de frais généraux démesurés, d’un manque de responsabilisation et d’un système d’allo- cation des ressources plus proche de la planification dans le style soviétique que de celle des marchés de capitaux libres. La solution consiste donc à « déplacer le marché à l’intérieur même de l’entreprise », ce qui revient à tout transformer en centre de profits. Volvo, par exemple, a réuni toutes ses activités d’assistance dans une société séparée, baptisée Celero. Là, le groupe d’employés peu motivés a soudain fait place à de véritables hommes d’affaires, vendant leurs services à Volvo dans un marché compétitif. Certaines sociétés ont appliqué ce concept dans un sens plus large. Prenant la Silicon Valley comme modèle, elles ont essayé de dégager du capital pour les nouvelles idées sous une forme plus décentralisée et de favoriser la libre circulation des salariés dans l’entreprise. Encore une fois, le marché interne n’est pas une alternative à l’une des structures organisationnelles classiques parce qu’il existe toujours un besoin de définir les rôles et les responsabilités qui servent de base au fonctionnement de ce marché. Mais on peut l’utiliser comme moyen d’accroître la productivité du personnel ou comme principe de base de l’organisa- tion informelle (s’apparentant davantage au réseau).

Les clients internationaux Les sociétés internationales ont toujours fait des affaires avec des clients internationaux, mais ce n’est qu’au cours de ces dix dernières années que ceux-ci ont commencé à faire pression pour pouvoir effectuer des achats à l’échelle internationale. Ainsi, Ericsson avait l’habitude de vendre ses équipements de télé- coms pays par pays à de grandes sociétés comme Cable & Wireless et Telefonica. Aujourd’hui, ces relations sont gérées au niveau international. De la même manière, Electrolux négocie la vente de ses réfrigérateurs à BP via un seul compte international. Dans des secteurs d’activité comme la banque, l’informatique, les services de conseil, la mécanique automobile et même la distribution, les clients interna- tionaux représentent aujourd’hui un segment clé. Les conséquences de cette évolution sont énormes parce que ces clients internationaux sont à prendre en compte à la fois au niveau des « business units » internationales classiques et des pays. En définitive, ils ajoutent potentiellement une nouvelle dimension à la matrice. En raison des problèmes soulevés par la matrice et évoqués ci-dessus, la solution généralement adoptée est d’attribuer la responsabilité du compte au niveau global à une personne située dans le pays d’origine du client. Chez Ericsson, par exemple, le directeur de clientèle à l’international pour Telefonica serait en Espagne. Il dépendrait encore de la direction commer- ciale locale, mais serait chargé de coordonner les ventes de ce client dans tous les pays. Tâche difficile à réaliser ! Mais, avec un bon accompagnement et une bonne rétribution, cela peut devenir motivant.

On ne connaît pas encore toutes les répercussions des clients internationaux sur l’organisation de l’entre- prise. La plupart des groupes désignent des directeurs de clientèle internationaux sans modifier leur struc- ture principale. Cependant, on verra probablement apparaître des équipes spécialement affectées à cer- tains clients. Les sociétés de prestations de services, par exemple, s’organisent généralement par secteur d’activité (à cause des connaissances spécifiques au secteur desservi) et elles n’ont qu’un petit pas à franchir pour diviser une équipe sectorielle en plu- sieurs unités dédiées à certains clients. Cette approche n’est pas sans poser de problèmes. Mais elle est l’aboutissement ultime de la relation client, et il se peut qu’elle reflète mieux l’importance relative d’un pays par rapport au client dans une perspective de succès dans les affaires.

Un sujet complexe

Il semble évident qu’il n’y a guère de façon simple ou entièrement satisfaisante d’organiser une entreprise internationale. Si cet article soulève de nouvelles

questions, il ne fait que gratter la surface de ce sujet complexe. Au risque encore une fois de simplifier excessivement les choses, je voudrais rappeler ici quelques principes qui défient le temps :

1. Mieux vaut la simplicité. La matrice pure avec

deux axes hiérarchiques de même poids est difficile à rendre opérationnelle. La plupart des sociétés ont évolué vers l’organisation par produits dans laquelle les actifs liés à un produit ou une activité spécifique

dépendent d’un même axe hiérarchique. Phillips, par exemple, s’est battu pendant vingt ans avec différentes structures matricielles, et ce n’est qu’au cours de ces dernières années qu’il a abandonné le système de solides organisations par pays en faveur d’une organi- sation par produits.

2. La responsabilité sans l’autorité. L’existence

d’une seule structure dominante exige que les autres dimensions « latentes » de la matrice soient gérées à l’aide de processus plus informels. Les directeurs de clientèle internationaux, par exemple, sont respon- sables de la rentabilité des ventes avec leurs clients,

mais ils doivent réussir en usant de leur influence et en trouvant les bons arguments, alors qu’ils ne disposent pas d’autorité directe. Il en va de même pour les directeurs pays et les directeurs de projet.

3. Des relations horizontales fortes, mais infor-

melles. Cette approche va également de pair avec l’existence d’une seule structure dominante. Si la société internationale veut réussir à gérer les pressions conflic- tuelles, la partie informelle de son organisation doit être efficace. La gestion du savoir, par exemple, a réellement pour objet d’améliorer la circulation de l’information entre les différentes parties de l’entreprise et la leçon

que l’on a tirée dans ce domaine est que le transfert de connaissances ne peut être imposé, mais seulement

encouragé par la culture de l’entreprise et supporté par les systèmes d’information adéquats.

4. Des directeurs pays pour les marchés émergents. En

dépit des observations sur le déclin du rôle des direc- teurs pays, il faut reconnaître que, dans les nations émergentes, ils ont toujours un rôle clé. Les relations politiques sont essentielles ; les condi- tions du marché local sont nouvelles et évoluent rapidement ; et les produits doivent généralement être plus adaptés à la demande locale. Autant de faits qui exigent la présence d’un « champion », à l’instar de ce que l’on a vu dans les pays développés il y a une vingtaine d’années. l

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

L’Art du Management

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Faites de vos clients vos meilleurs alliés

En appréhendant les préférences de leurs clients et en misant sur des relations à long terme, les chefs d’entreprise sont à même de leur proposer des produits et des services parfaitement adaptés à leurs besoins. Ils peuvent même s’assurer de leur fidélité.

L’appréhension transparente signifie que le spécia-

liste marketing s’initie aux besoins des clients sans les

Lrentabilité de chacun d’eux, de nettes supérieur gauche, se pose le problème de la prendre en compte de manière générique. L’hôtel

Ritz Carlton par exemple met un point d’honneur à consigner les choix de ses clients. Si l’un d’eux exige un oreiller supplémentaire, il n’aura plus à le récla- mer lorsqu’il redescendra dans cet hôtel. Dans le prêt-à-porter haut de gamme, les boutiques spéciali- sées tiennent un registre des tailles, styles, marques, couleurs et fourchettes de prix les plus appréciées de leurs clients à qui elles signalent l’arrivée de nou- veaux articles et qu’elles aident dans le choix des accessoires. Avec le recours croissant à Internet, les entreprises sont mieux armées pour cerner les préférences et le comportement de leurs clients. Par ce biais, elles collectent aisément et en toute transparence un certain nombre d’informations, dont :

− les termes saisis par l’internaute dans un moteur

de recherche pour trouver leur site. Ces choix les aident à cataloguer leurs services ;

− l’origine de la visite (moteur de recherche, autre

site, annuaire, portail, bandeau publicitaire, etc.) ;

− des mesures individuelles − nombre de visites

mensuelles, durée de connexion et critères de re- cherche, commandes passées sur le site, transforma- tion (du comportement de visiteur à celui d’ache-

teur), montant des dépenses par commande et par visite.

Apprentissage collaboratif

Lorsque les spécialistes marketing s’initient aux préférences des clients sur le mode collaboratif, ils engagent avec eux un dialogue visant à définir leurs besoins et à trouver les moyens de les satisfaire. Au final, cette méthode est censée déboucher sur la fourniture d’un produit parfait, mais cela peut prendre du temps. L’objectif du spécialiste marketing est ici de trouver un moyen d’optimiser l’apprentis- sage sans lasser le client. Le Web s’avère, ici encore, un précieux instrument, avec ses questionnaires et formulaires en ligne. Le marketing consenti ne doit pas non plus être négligé. Il suppose de demander aux clients l’auto- risation de collecter des informations personnali- sées ou de les contacter à l’avenir. Enfin, le filtrage collaboratif est efficace pour mieux connaître les préférences de la clientèle et l’aider à choisir les articles susceptibles de lui plaire. Le libraire Ama- zon.com utilise cette approche. Son site « piste » les préférences de ses clients et leurs habitudes d’achat, les compare à celles d’autres clients au profil similaire et recommande aux premiers des produits qui sont fonction des choix réalisés par les seconds. Cette collaboration est aussi profitable aux clients. Disposant d’une plus grande maîtrise sur le proces- sus, ils sont certains de parvenir à leurs fins. Par définition, un produit conçu avec le client ne saurait être mauvais − en s’efforçant de cerner ses propres besoins, ce dernier est invité à s’impliquer davantage. Enfin, cette participation semble également se tra- duire par une satisfaction accrue de la clientèle. Levi Strauss l’a du moins ressenti comme tel avec ses jeans sur mesure. Ses clients paraissaient d’autant plus enchantés du produit final s’ils en avaient essayé un (même si cet essayage était superflu).

fidélisation car ils vont forcément devenir le point de mire de la concurrence. D’où l’intérêt de développer des relations suivies avec la clientèle.

es banques ont toujours eu pour habi-

tude de traiter leurs clients à l’iden-

tique : « Vous nous déposez votre ar-

gent ; nous vous remettons un

chéquier. » Pourtant, lorsque, données

à l’appui, elles se mettent à calculer la

BARBARA KAHN

manières d’appréhender celles-ci, par transparence et

par collaboration.

Apprentissage transparent

solution est souvent peu souhaitable ou contraire

à l’éthique.

Avec les clients rentables, situés dans le carré

Marketing relationnel

Le marketing relationnel a pour objet d’établir des relations à vocation « initiatique » avec les clients. Avec les moins lucratifs, celles-ci sont susceptibles d’engendrer des ventes croisées à même de rentabili- ser la relation globale. Certaines banques se sont ainsi ingéniées à vendre des cartes de crédit à leurs clients les moins rentables. Appliquée aux clients « intéressants », la gestion de la relation client peut les rendre plus fidèles et les inciter à investir davantage. Dans le secteur bancaire, ces relations privilégiées sont souvent l’apanage des établisse- ments privés qui ne cherchent pas seulement à augmenter la satisfaction et la fidélité des clients, mais aussi à réaliser des ventes croisées et à promou- voir l’investissement. Pour identifier les clients dignes de relations à long terme, il convient d’examiner le facteur durabilité. Celui-ci est fonction :

− de la rentabilité actuelle de chaque client ; − de la propension de cette clientèle à demeurer fidèle ; − des recettes et coûts prévisionnels induits par le rendu d’un service « à vie ». Il s’avère qu’il est plus judicieux de nouer des relations avec les clients offrant une durabilité maximale. Par conséquent, il convient de « soigner » en priorité ceux qui sont les plus rentables aujour- d’hui ou susceptibles de le devenir demain ainsi que ceux qui, tout en affichant un niveau de rentabilité honnête, resteront fidèles à l’entreprise dans un avenir prévisible.

Objectifs des relations

La gestion relationnelle n’a d’autre but que d’ac- croître la satisfaction de la clientèle et de minimiser les problèmes. En développant des relations plus « conviviales », l’entreprise s’initie aux préférences de ses clients et instaure une certaine confiance. Par les contacts ainsi noués, elle obtient des informations à leur sujet et apprend à mieux les connaître. Elle doit consigner réclamations et erreurs pas seulement pour les avoir noter et mieux les oublier. De même, il lui appartient d’archiver les contacts établis avec les clients, sur Internet, via un centre d’appels ou lors de rendez-vous, et de les centraliser. Nombre d’entreprises commencent à atteindre cet objectif en s’aidant de logiciels de gestion de la relation client (GRC). Les données, une fois collec- tées et centralisées, permettent de personnaliser le service rendu. Par ailleurs, l’analyse de la base de données contribue à mettre en évidence des tech- niques pour mieux servir le client. L’un des aspects essentiels de ce dialogue réside dans l’apprentissage et l’archivage des préférences clients. Il existe deux

Recettes

Figure 1

Capital clients (grille)

Coûts

Faibles Moyens Elevés Elevées Faibles
Faibles
Moyens
Elevés
Elevées
Faibles

disparités se font jour. Elles constatent ainsi que certains − les plus rentables − gardent des sommes conséquentes sur un compte chèques auquel ils accèdent rarement, si ce n’est pour effectuer des retraits en liquide auprès de distributeurs automa- tiques. D’autres, en revanche, jonglent avec des soldes modestes et effectuent de fréquents retraits au guichet. Des clients non rentables, qui finissent même par leur coûter de l’argent. En s’intéressant à cette notion de rentabilité, les banques sont parve- nues à élaborer des stratégies adaptées aux diffé- rents types de clients.

Le portefeuille clients

Pour apprécier cette rentabilité, les banques recou- rent à la gestion du portefeuille clients − technique qui a fait ses preuves dans de nombreuses entre- prises présentes sur les marchés grand public et professionnel. Afin d’identifier les clients les plus rentables, elles ventilent recettes et coûts à leur niveau. Si cette démarche n’est pas nouvelle en ce qui concerne les recettes (les banques ont toujours su qui possédait les comptes les mieux garnis), elle l’est pour les coûts. Jusqu’ici, les établissements bancaires, comme la plupart des entreprises, impu- taient ceux-ci sur les produits, c’est-à-dire au niveau opérationnel. Cette répartition des coûts par client permet aux banques de repérer les clients les plus rentables et de leur consacrer davantage de moyens et de temps. Si, traditionnellement, les recettes sont régies par la règle des 80/20 (80 % des recettes sont dégagées par 20 % des clients), les coûts, eux, suivent une courbe 90/10, 90 % des coûts étant imputables à 10 % des clients les plus « difficiles ». En diminuant les prestations dispen- sées à ceux dont l’activité ne justifie pas un surcroît d’attention et en consacrant davantage de temps aux autres, le portefeuille clients gagnera en rentabilité. Le tout est de parvenir à répartir les coûts entre les différents clients. Sachant que ces coûts va- rient à l’unité (inventaire, manipulation, coût des biens vendus) mais aussi aux niveaux transaction- nel (traitement, expédition et fréquences des commandes) et relationnel (gestion des comptes, des contacts et des prestations rendues). Qu’il doit également être tenu compte des coûts de vente et de maintenance (mailings promotion- nels, échantillons gratuits) et des coûts inhérents à l’entreprise (entreposage). Tous doivent être correctement répartis entre chaque client. Une fois ventilés et rapportés aux recettes dégagées sur chacun d’eux, un calcul de rentabilité peut être opéré. Cette rentabilité définit la valeur patrimoniale de la relation client, ou capital clients. Le capital clients peut être schématisé sous forme de grille, l’axe vertical représentant l’évolution des recettes et l’axe horizontal celle des coûts. La répartition des clients par carrés facilite la mesure de la rentabilité (figure 1). Dès lors que la position de chaque client est définie au sein du portefeuille, les objectifs de management gagnent en limpidité. Vis-à-vis des clients non rentables, situés dans le carré inférieur droit, les dirigeants ont trois actions à mener. Premièrement, réduire les coûts de gestion indivi- duelle, en encourageant les opérations en ligne par exemple. Deuxièmement, augmenter les re- cettes, via des honoraires pour certains services ou des augmentations tarifaires. Troisièmement, envisager l’arrêt des relations, même si cette

Les ventes croisées

Mieux cerner les préférences de sa clientèle présente maints avantages pour l’entreprise : celle-ci dispose désormais d’un fichier à partir duquel elle pourra effectuer des ventes croisées d’autres produits ou services. Supposons qu’un client se serve d’un logiciel de comptabilité personnelle comme Quicken ; un spécialiste marketing pourra alors lui proposer des

; un spécialiste marketing pourra alors lui proposer des Barbara Kahn Barbara Kahn est professeur de

Barbara

Kahn

Barbara Kahn est professeur de marketing à la Wharton School de l’université de Pennsylvanie.

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L’Art du Management

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

Peter H. Knutson Peter H. Knutson est professeur émérite associé de comptabilité à la Wharton

Peter H. Knutson

Peter H. Knutson est professeur émérite associé de comptabilité à la Wharton School, université de Pennsylvanie, et titulaire de la chaire Sloan du Wharton Financial Institutions Center.

relevés de carte bancaire à ce format. Ceux-ci faciliteront la planification financière du premier et étofferont les données du second. Grâce à cette initiative, le client parviendra à mieux maîtriser ses finances et le spécialiste marketing (avec sa permission, bien entendu) disposera d’informations actualisées sur les der- niers achats effectués par ce client. S’il a com- mencé à se constituer une layette, le spécialiste pourra lui proposer des articles qui s’en rappro-

chent ; s’il a acheté des billets d’avion, il pourra lui suggérer une liste d’hôtels. D’autres sources d’informations peuvent venir en aide au spécialiste marketing. Les établisse- ments thérapeutiques, par exemple, pourraient dresser la liste des antécédents et des habitudes de vie de leurs patients, avec suggestion de diagnos- tics et de traitements. Certaines compagnies d’as- surances comme USAA, dont la clientèle se compose surtout de familles de militaires, le font déjà. En suivant de très près les mariages, nais- sances et autres événements familiaux, USAA est en mesure de mieux conseiller ses clients. En répondant à ces nouveaux impératifs, elle aug- mente ses recettes en vendant davantage de produits d’assurances et de services financiers. En s’adaptant aux besoins de ses clients, elle aug- mente aussi leur satisfaction et leur fidélisation.

Il appartient aux spécialistes marketing de

prendre garde à ces informations et de construire des relations basées sur la confiance. Certaines activités ont un avantage « naturel » : un médecin ou une banque inspire davantage confiance qu’un

supermarché. Cependant, si les relations sont viables et si le spécialiste marketing fait des suggestions valables, le client se montrera fidèle. Ce dernier a tout intérêt à demeurer dévoué à une entreprise en qui il a confiance plutôt que de la quitter pour une autre.

En appréhendant les préférences de leurs clients et en misant sur des relations à long terme, les chefs d’entreprise sont à même de leur propo- ser des produits et des services parfaitement adaptés à leurs besoins. Ils peuvent même s’assu- rer de leur fidélité. Si une entreprise gagne la confiance d’un client et que ce dernier, en retour, lui communique des informations stratégiques sur ses préférences et ses besoins, les concurrents éprouveront des difficultés à reproduire cette relation.

A mesure que ces relations gagneront en inten-

sité, les clients auront tendance à acheter davan- tage auprès de la société. Mieux, ils seront tentés de réitérer leurs achats auprès de cet établisse- ment. Or, ce cercle « vertueux » est d’autant plus fiable que, plus un client achète auprès d’une entreprise en qui il place sa confiance, moins il est tenté de se tourner vers un autre fournisseur. Au final, un « habitué » est même plus susceptible de se tourner vers un produit ou un service haut de gamme.

L’ultime récompense de la gestion de la relation client est atteinte dès lors que l’entreprise parvient à faire de ses clients ses meilleurs alliés. Les aficionados du Palm Pilot constituent à ce titre un exemple éloquent. Entièrement personnalisable,

cet organiseur de poche a de nombreux adeptes qui ne rechignent ni à dévoiler leur identité et leurs préférences, ni à figurer sur des mailings et qui consultent fréquemment les pages Web du site de la société. Des clients fidèles qui ne tarissent pas d’éloges sur leur produit à l’égard des ache- teurs potentiels. Si une stratégie tarifaire peut s’avérer efficace à court terme, elle porte rarement ses fruits à long terme. Pour s’attirer les bonnes grâces de la clientèle, mieux vaut tenter de cerner plus précisé- ment les besoins de chaque client. Appréhender leurs préférences, c’est se distinguer de la concur- rence en parvenant à mieux satisfaire leurs be- soins et aider les spécialistes marketing à nouer des relations durables. l

Résumé

Les informations sur les transactions des clients sont extrêmement précieuses au spécialiste marke- ting. Elles lui permettent d’identifier les clients rentables (et, partant, de prendre les mesures nécessaires pour les fidéliser) et de minimiser les pertes induites par leurs contraires. Barbara Kahn explique comment aller encore plus loin − en instaurant des relations à long terme avec les clients de valeur − pour le plus grand bénéfice de l’entreprise et de ses clients. En maîtrisant les préférences de ses clients, l’entreprise peut leur offrir des services adaptés et prend en compte leurs choix dans le développement de ses produits.

Savoir lire un rapport annuel

Les grands concepts comptables sont simples, mais les rapports financiers n’en restent pas moins difficiles à lire. Quelques notions élémentaires permettent de comprendre ce qui se cache derrière les chiffres.

e rapport annuel de votre entreprise

atterrit sur votre bureau avec un bruit

mat. Qu’allez-vous bien pouvoir en

faire ? Vous avez soigneusement évité

d’apprendre la comptabilité et vous

vous êtes empressé d’oublier le peu

Lqu’on a réussi à vous inculquer. Pour-

tant, ce rapport annuel contient des états financiers et

vous avez besoin de savoir ce qu’ils disent. Cet article s’adresse à ceux qui correspondent à ce portrait-ro- bot, ainsi qu’à tous ceux qui souhaitent rafraîchir leurs rudiments en comptabilité.

L’équation

La comptabilité repose sur l’équation de base suivante :

actif = passif + fonds propres La terminologie peut varier d’un pays à l’autre, mais l’idée reste partout la même. Les ressources économiques (actif) d’une entreprise sont égales aux droits de ceux qui fournissent ces ressources, à savoir les créanciers (passif) et les propriétaires

(fonds propres). Pour comprendre la comptabilité, il suffit de retenir cette formule magique :

A = P + FP

Dans sa forme élémentaire, la comptabilité est la démarche qui consiste à mesurer et à transposer dans les comptes l’état de l’actif et du passif d’une entreprise, les fonds propres représentant la diffé- rence des deux.

Définir l’actif L’actif se définit comme les ressources économiques de l’entreprise. Cependant, la comptabilisation de sa valeur se heurte à des limites. Pour qu’une

entreprise puisse faire état d’un actif, encore faut-il que ce dernier existe. C’est le cas lorsque l’entre- prise :

− s’attend à ce que cet actif se traduise par une

augmentation de ses flux de trésorerie à venir ;

− a déjà fait le nécessaire pour être en droit de tirer parti de l’actif ;

PETER H. KNUTSON

− est en mesure de dégager des avantages et d’en

interdire l’accès aux autres. Avec cette définition, l’actif est valorisé de ma-

nière rétroactive. Ainsi, une entreprise qui doit signer un contrat de construction d’un barrage se portera mieux, du point de vue économique, dès que la signature du contrat. Cependant, les actifs

que rapporte ce contrat n’apparaîtront dans les états financiers qu’une fois les travaux achevés.

La plupart des éléments d’actif sont enregistrés à

leur prix d’achat, jusqu’à ce que des événements indiquent que leur valeur a changé. Les accroisse- ments de valeur sont validés par les échanges entre l’entreprise et l’extérieur. Ces échanges passent presque toujours par un changement dans la forme de l’élément d’actif. Par exemple, au moment de la vente, les stocks (inventaires) sont convertis en créances clients. Les baisses de valeur sont, elles, enregistrées lorsqu’elles surviennent. Etant donné que ces baisses interviennent souvent en l’absence d’une transaction avec l’extérieur, l’enregistrement

et l’inscription de ces baisses dans les comptes peuvent se caractériser par une certaine subjectivité.

Définir le passif et les fonds propres Le passif englobe les obligations actuelles, soit de céder un élément d’actif, soit d’exécuter une presta- tion pour une autre partie dans le futur, suite à une transaction passée. La première étape pour mesurer le passif consiste donc à vérifier l’existence des engagements.

La plupart des engagements (le passif) peuvent se

payer en numéraire, et c’est le montant correspon- dant qui est enregistré, ramené à sa valeur actualisée

par une actualisation des montants dus à plus d’un

an. Habituellement, le taux d’actualisation est le taux

en vigueur au moment où l’engagement a été pris. Il

existe de nombreux éléments de passif dont la valeur ne peut être qu’estimée, et non calculée. Ainsi, de

quelle façon une entreprise d’assurances peut-elle calculer les demandes de remboursement qu’elle

devra honorer pour des sinistres qui n’ont pas encore

eu lieu ? Les engagements que l’on remplit par la prestation de services sont faciles à mesurer. Citons par exemple les redevances, les loyers, les abonnements, les ventes de tickets, etc., encaissés d’avance. Le prix de ces engagements a été fixé, et deux cas de figure sont possibles : soit l’engagement a été honoré, soit il ne l’a pas été. L’obligation n’existe que pour les services qui n’ont pas été fournis. Par ailleurs, il peut être très

difficile de mesurer le coût de certaines obligations, comme les garanties ou encore les prestations d’assu- rance-maladie pour les salariés retraités jusqu’à la fin de leur vie. On se contente donc d’estimations, ce qui est toujours mieux que rien du tout. Les fonds propres ne posent pas de problème. Ils représentent l’excédent d’actif par rapport au passif, et dépendent par conséquent de la manière dont on mesure l’actif et le passif.

Les rapports financiers

Un rapport financier comprend trois grandes catégo- ries d’états, agrémentés de quelques compléments d’information. Ces dernières revêtent souvent la forme de notes de bas de page, dans les pays anglo-saxons, et donnent lieu à des annexes dans la présentation des comptes à la française. Les trois principaux états financiers sont les suivants :

− le bilan,

− le compte de résultat, parfois appelé compte de profits et pertes,

− le tableau des flux de trésorerie.

Même s’il ne fait pas partie des principaux états

financiers, la plupart des entreprises y ajoutent également un état de la variation des capitaux propres répartis entre actionnaires.

Le bilan Le bilan énumère, d’un côté, tous les éléments d’actif de l’entreprise. De l’autre côté, on trouve une liste

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

L’Art du Management

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méthodique de tous les éléments de passif, plus les fonds propres. Il constitue l’équation comptable de base d’une entreprise, d’où son nom. Dans le bilan, les éléments d’actif sont présentés par ordre de liquidité. On commence par les élé- ments d’actif à court terme, composés des liquidités et des actifs qui seront transformés en liquidités (comme les stocks et les créances clients) dans moins d’un an ou pendant le cycle d’exploitation en cours, s’il est supérieur à un an. Le cycle d’exploitation correspond au délai nécessaire pour que les liquidités se transforment en stocks, en créances clients (à recevoir), puis de nouveau en liquidités. Les autres catégories sont les suivantes :

− les immobilisations corporelles : biens immobi- liers, installations et équipement ; − les placements : instruments financiers et autres actifs à long terme détenus à des fins autres que l’activité productive ; − les immobilisations incorporelles : brevets, droits d’auteur, améliorations locatives et survaleurs, no- tamment. On peut également trouver une catégorie intitulée « divers » ou « autres », regroupant tous les éléments d’actif que les dirigeants ne veulent ou ne peuvent classer. Le passif se divise en passif à court terme, à payer pendant la période utilisée pour définir l’actif à court terme, et en passif à long terme. Le passif à long terme se subdivise généralement en dette à long terme (poste qui englobe les montants dus sous forme d’instruments financiers à long terme, tels que les obligations et les titres de créance hypothécaire) et autres éléments de passif. Pour les entreprises constituées en sociétés de capitaux, les fonds propres se composent des apports versés par les propriétaires à titre d’investissement, des bénéfices non distribués (à savoir le montant cumulé des bénéfices réinjectés dans l’entreprise) et des actions autodétenues (une déduction pour le montant cumulé payé par l’entreprise pour racheter ses actions). Compte tenu de la complexité des transactions, la section fonds propres d’un bilan peut être compliquée et difficile à déchiffrer.

Compte de résultat et flux de trésorerie Contrairement au bilan, de nature statique, ces deux éléments sont dynamiques. Le bilan fait le point sur la situation de l’entreprise à l’instant « t ». Le compte de résultat et le tableau des flux de trésore- rie nous indiquent comment l’entreprise y est arri- vée. Ils couvrent la période comprise entre deux bilans (la période comptable correspond à un exer- cice d’un an, mais les entreprises faisant appel public à l’épargne communiquent leurs chiffres plus fré- quemment). On s’interroge souvent sur l’intérêt relatif de ces deux états, mais le fait est que les entreprises doivent être à la fois rentables et dispo- ser de trésorerie pour survivre. Le compte de résultat énumère tout d’abord les recettes de l’entreprise. Ces dernières correspon- dent à l’augmentation brute de la valeur de l’entre- prise générée par la vente de biens et de services. Pour obtenir le bénéfice, ou résultat, de l’entreprise, on déduit les dépenses de ces recettes. Les dépenses constituent la diminution brute de la valeur provo- quée par la production et la livraison de biens et de services aux clients. Les dépenses sont les coûts engagés pour engranger des recettes. Le concept de résultat économique (« business income ») a été défini par l’économiste J.R. Hicks comme le montant que l’entreprise peut distribuer à ses propriétaires sans puiser dans son capital. Selon cette définition, toute variation de la valorisation de l’actif ou du passif autre que les transactions avec les propriétaires affecte le montant de son résultat périodique. Aux Etats-Unis, certaines de ces variations ne sont pas inscrites dans le compte de résultat, mais se cachent dans les fonds propres, en attendant de se manifester dans le compte de résultat de l’un des

exercices suivants. Néanmoins, les entreprises améri- caines sont tenues de les faire figurer dans un poste supplémentaire, appelé « résultat global » (« compre- hensive income »). Au Royaume-Uni, le compte de résultat ne comprend que des éléments d’exploita- tion, mais est complété par la mention d’un état des gains et pertes totaux constatés (« statement of total recognised gains and losses » - STRGL). Le tableau des flux de trésorerie présente les flux bruts, positifs et négatifs, classés dans les catégories suivantes, selon leur provenance : exploitation, opé- rations d’investissement et de désinvestissement et opérations de financement. Les flux de trésorerie provenant de l’exploitation ont trait aux postes du compte de résultat : encaissement des créances clients, paiements des fournisseurs et des salariés, abonnements aux réseaux fournisseurs de services

(eau, électricité, téléphone

leur format de présentation ne fait pas directement apparaître les flux. La présentation commence plutôt par indiquer le résultat net, suivi d’une liste de postes

),

etc. Habituellement,

qui justifient la différence d’avec la trésorerie prove-

 

Par ailleurs, les ratios financiers servent à mesurer

nant de l’exploitation (augmentation des créances

la

liquidité, l’efficience, la solvabilité et la rentabilité

clients et des stocks, amortissements, variations des

de

l’entreprise. Il convient de noter que l’on calcule

charges à payer, etc.). Cette présentation se termine par les flux nets de trésorerie d’exploitation. La trésorerie provenant des opérations d’investis-

un ratio en divisant une donnée comptable par une autre, ce qui peut amplifier les effets dus à l’incerti- tude des chiffres. En outre, toute analyse par ratio est

sement/de désinvestissement correspond aux entrées

par définition relative, réalisée parmi les entreprises

et

aux sorties de fonds occasionnées par les achats de

et

au fil du temps, et ne laisse aucune place à l’absolu.

biens immobiliers, d’installations et d’équipement, la cession d’actifs, l’acquisition d’autres entreprises, la

Voici quelques exemples de ratios :

l ratio de liquidité générale : rapport de l’actif

vente de filiales, ainsi que l’achat et la vente d’instruments financiers à des fins d’investissement.

circulant sur la dette à court terme, qui mesure la capacité à honorer les factures ;

La trésorerie provenant des opérations de finance-

l

ratio de rotation des stocks : ratio d’efficience

ment comprend les transactions par lesquelles l’en-

qui divise le coût de revient des produits vendus

treprise lève des fonds : les emprunts, le rembourse- ment de dettes (même si l’intérêt versé est un flux de trésorerie d’exploitation), le produit de l’émission d’actions (capital social), le versement de dividendes

pendant une période par le stock moyen détenu pendant cette période. Ce ratio indique combien de fois le stock est vendu pendant l’exercice. Pour calculer le nombre moyen de jours pendant lesquels

et les montants déboursés pour les rachats d’actions

on

détient le stock durant l’exercice, on divise 365 par

de l’entreprise.

ce

taux de rotation ;

Utiliser les états financiers

Dans un article précédent de la série (*), l’auteur mettait en garde le lecteur contre le piège d’une utilisation des données comptables pour mesurer les taux de rendement. Pour résumer, cette méthode a

ses limites, car les états financiers se concentrent sur

le passé et n’enregistrent pas les valeurs qui existent

mais qui n’ont pas été validées par une transaction.

En outre, de nombreux coûts qui sont sources de valeur ajoutée y sont inscrits comme des dépenses

plutôt que comme des actifs, parce qu’il est bien trop difficile d’isoler la valeur ajoutée. Par ailleurs, dans de nombreux cas, la valeur créée ne présente pas de relation directe avec les coûts engagés. Prenons l’exemple des recherches effectuées par un laboratoire pharmaceutique. Ce laboratoire dé- pense des sommes considérables pour des projets qui échouent, alors que, d’un autre côté, les produits qui seront un succès auront une valeur représentant plusieurs fois le coût de développement. Les coûts de recherche et développement sont donc traités comme des dépenses au moment où ils sont engagés, par mesure de commodité. De nombreux autres coûts reçoivent un traitement analogue. Malgré leurs limites, les données comptables peu- vent néanmoins largement être utilisées à bon es- cient. Ainsi, au sein d’une entreprise, elles permet- tent de comparer l’évolution de la situation au fil du temps et d’une période sur l’autre, ce qui fournit beaucoup de renseignements, car les données de chaque période auront été élaborées de manière comparable. Les comparaisons entre entreprises né- cessitent un plus grand soin, mais sont utiles lorsque les entités d’un même secteur emploient des mé- thodes comptables identiques. En l’absence de mé- thodes comparables, les analystes procèdent à des corrections en utilisant les informations contenues dans les notes de bas de page et annexes aux comptes. Les comparaisons d’une période sur l’autre s’appellent aussi des analyses chronologiques. Les comparaisons entre entreprises sont, elles, qualifiées d’analyses sectorielles. Il existe plusieurs méthodes d’analyse des états financiers :

− les tableaux en chiffres relatifs ;

− l’analyse de la variation en pourcentage ;

− l’analyse des ratios financiers.

Dans un bilan en chiffres relatifs, chaque poste de l’actif, du passif et des fonds propres est exprimé en pourcentage de l’actif total. Les analystes peuvent ainsi comparer la structure financière de différentes

entreprises, ou l’évolution d’une entreprise au fil du temps, comme si toutes les entités comparées avaient

la même taille ou si la taille de l’entreprise n’évoluait

pas sur la durée. Cela permet de se concentrer sur les catégories d’actifs déployés par chaque entité pen- dant chaque période, ainsi que sur les diverses sources de financement de ces actifs. Cette méthode

a pour intérêt de simplifier les comparaisons. Le compte de résultat en chiffres relatifs prend pour base 100 le total du chiffre d’affaires ou des recettes et exprime chacun des autres postes en pourcentage du chiffre d’affaires (recettes). Comme avec le bilan, le compte de résultat ainsi présenté facilite les analyses sectorielles et chronologiques, en partant d’une taille constante et en se penchant sur les proportions. La variation en pourcentage constitue exclusive- ment une analyse chronologique, qui peut aussi s’appliquer de manière sectorielle. Pour commencer, on calcule la variation d’un poste du bilan ou du compte de résultat en déduisant le chiffre de la période n − 1 du chiffre de la période n. Puis cette différence est divisée par le chiffre de la période n − 1 et exprimée en pourcentage. Il est possible de comparer la variation en pourcentage de chaque poste avec la variation d’un poste de référence, par exemple l’actif total ou le chiffre d’affaires. Cette technique permet d’identifier rapidement les do- maines qu’il faut examiner plus attentivement.

l ratio de couverture des intérêts : ratio de solva-

bilité correspondant au rapport du résultat avant impôts (c’est-à-dire le résultat disponible pour rem- bourser les intérêts) sur les frais d’intérêt de l’exer- cice. Il s’agit d’un indicateur grossier de la capacité à assurer le service de la dette ;

l rendement des capitaux propres : ce ratio de

rentabilité, très précieux, divise le résultat net par la moyenne des capitaux propres pour l’exercice. De nombreux analystes prennent ce ratio pour point de départ et le décomposent en différents sous-agrégats

pour tenter d’expliquer la variation du résultat.

Ce qui peut changer

Plusieurs évolutions pourraient modifier la nature des états financiers. Deux de ces évolutions sont

particulièrement d’actualité : l’internationalisation et

la comptabilisation de la juste valorisation.

Dans un premier temps, en 1973, on a créé le Comité international de normalisation de la compta- bilité (IASC, International Accounting Standards Committee) pour harmoniser les règles dans le monde entier. En 1995, ce comité s’est entendu avec l’Organisation internationale des commissions de valeurs (Iosco, International Organisation of Securi- ties Commissioners) pour rédiger un ensemble de normes clés à l’horizon 1999. Ces normes ont été achevées et, en 1999, l’Iosco a recommandé à ses membres de permettre aux émet- teurs internationaux d’utiliser les trente règles de l’IASC pour leurs offres et leurs introductions en Bourse internationales. En février, la Securities and Exchange Commission (SEC) aux Etats-Unis, a demandé aux parties intéressées d’apporter leurs commentaires sur les questions soulevées si elle autorisait ses nouveaux membres étrangers à utiliser les normes comptables IASC sans harmonisation avec les principes en vigueur aux Etats-Unis. Il est encore trop tôt pour prévoir ce que la SEC va faire. Cependant, on peut tabler sur une augmenta-

tion du nombre des entreprises étrangères qui émet- tront des titres aux Etats-Unis et qui les introduiront sur les marchés boursiers du pays. Deuxièmement, il faut envisager la question des

rapports financiers s’appuyant sur les coûts histo-

riques pour la valorisation des actifs. Récemment, les

organismes de normalisation de la comptabilité ont

proposé des modifications pour que les variations de

la valeur des instruments financiers soient comptabi-

lisées pour la période pendant laquelle elles se produisent, et non plus pour l’exercice pendant lequel elles se concrétisent, à la faveur d’une cession.

La principale incitation à passer à la comptabilisation

de la juste valorisation provient peut-être d’un

groupe de travail international mis sur pied par l’IASC et composé de représentants de divers orga-

nismes de normalisation. Ce groupe a presque achevé ses travaux. Etant donné le nombre de ses membres, ses conclusions devraient devenir des

normes mondiales.

Les grands principes

Les grands concepts comptables sont simples.

A = P + FP. Cependant, ils sont rarement faciles à

appliquer. Les indicateurs comptables imposent d’opérer un arbitrage entre fiabilité (du coût histo- rique) et pertinence (l’argument le plus fort en faveur de la juste valorisation). La comptabilité devrait représenter la réalité économique qu’elle cherche à décrire par les chiffres. Elle devrait être exempte de toute distorsion favorisant l’acheteur ou le vendeur d’un titre. La comptabilité et les rapports financiers procurent des informations utiles, mais qui doivent

être considérées avec prudence. Enfin, il faut ajouter que la comptabilité apporte des données essentielles pour l’efficience des marchés, qui s’effondreraient en l’absence de rapports financiers. l

(*) Lire l’article « Mesure de la valeur : à utiliser avec précaution » paru dans le n° 7 de « L’Art du Manage- ment », en date du mercredi 18 avril 2001.

Résumé

Pour les managers peu fami- liers des données comp- tables, le rapport annuel ap- paraît comme un document

long, complexe et parfois dé- routant. Pourtant, affirme Peter H. Knutson, ce dernier est guidé par un principe extrêmement simple, faisant entrer en jeu l’actif, le passif et les fonds propres. La comptabilité devrait repré- senter la réalité économique qu’elle cherche à décrire par les chiffres. Dans cet article, l’auteur présente les diffé- rents éléments du bilan, du compte d’exploitation et du compte de trésorerie, avant de passer en revue les diffi- cultés qu’ils occasionnent.

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L’Art du Management

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

Charles J. Fombrun Charles J. Fombrun est professeur de management à la Stern School of

Charles J.

Fombrun

Charles J. Fombrun est professeur de management à la Stern School of Business de l’université de New York et directeur général du Reputation Institute. Il est cofondateur et rédacteur en chef de la revue trimestrielle « Corporate Reputation Review ».

La part de l’image dans la valeur de l’entreprise

La perception qu’a le public de l’entreprise n’a pas seulement un effet sur sa réputation, elle contribue aussi à améliorer son résultat. L’image de l’entreprise est un actif stratégique et sa gestion une nouvelle discipline qui vise à la transformer en avantage concurrentiel.

CHARLES J. FOMBRUN

a rentabilité et la survie de l’entreprise

dépendent de sa capacité à s’attirer les

bonnes grâces de quatre partenaires : les

salariés, les clients, les investisseurs et les

collectivités locales. Une société doit

convaincre les salariés de leur intérêt à

Ltravailler pour elle ; les clients d’acheter

ses produits ; les investisseurs de lui apporter du crédit et le financement de ses projets ; et les collectivités de l’accueillir dans leur périmètre local. Il est donc crucial pour elle d’avoir une bonne réputation aux yeux de tous ces partenaires pour gagner et conserver un avantage concurrentiel. Tous les moyens sont mis en œuvre pour influencer favorablement ces partenaires. Les entreprises recru- tent dans les campus universitaires, investissent des millions en publicité et opérations de parrainage, deviennent des mécènes, lancent des projets sociaux et incitent leurs dirigeants à participer aux discussions avec les analystes. Autant d’initiatives positives dans la mesure où elles renforcent la crédibilité de l’entreprise sur sa stratégie et l’aident à améliorer ses perspectives d’avenir et à obtenir l’appui de ses partenaires. Ces perceptions positives se cristallisent dans l’actif intangible qu’est la réputation de l’entreprise. En effet, en influençant les résultats de l’entreprise, cette image a une valeur économique croissante. Après une description des mesures et systèmes d’évaluation existants, cet article présente cinq principes de gestion de l’image de l’entreprise fondés sur l’existence de relations étroites entre les responsables de la stratégie, du marketing et de la communication.

Les mesures

Une entreprise peut avoir une image bonne ou mauvaise, forte ou faible. Sa réputation reflète la façon dont elle est perçue en fonction des informations (vraies ou fausses) circulant à son sujet, de ses activités, de son environnement de travail, de ses performances passées et de ses résultats attendus. Pour gérer de façon optimale la réputation de l’entre- prise, il est capital de la mesurer avec exactitude. Malheureusement, les méthodes de mesure de la réputation sont nombreuses, d’où une certaine confu- sion sur ces « actifs » bien spécifiques. L’une des études les plus reconnues à l’heure actuelle est le palmarès annuel établi par le magazine « Fortune » sur les sociétés américaines les plus appréciées. Depuis 1983, « Fortune » demande aux cadres et analystes de classer les sociétés relevant de leur secteur d’activité selon huit critères : qualité des produits et services ; innovation ; valeur de l’action sur le long terme ; solvabilité ; capacité à attirer et fidéliser les talents ; investissement dans les collectivités lo- cales ; utilisation des actifs ; qualité du management. Parallèlement, des classements spécifiques sont élabo- rés concernant l’emploi des femmes, l’emploi des minorités, la « citoyenneté » et l’implication dans la protection de l’environnement. Cette approche présente de nombreuses imperfec- tions dans sa réalisation, ce qui empêche toute analyse systématique. Certaines études sont réalisées arbitrai- rement à partir de pannels privés, qui ne peuvent donc être reproduits ; d’autres sont réalisées à l’aide d’infor- mations confidentielles impossibles à vérifier ; et toutes sont basées sur des attributs caractéristiques sans fondements théoriques. Le résultat ? Une kyrielle de résultats discordants. Néanmoins, il est possible d’évaluer l’image d’une entreprise dans chaque secteur d’activité et auprès de l’ensemble des parties prenantes. Au cours d’une étude sur des groupes de populations ciblées conduite aux Etats-Unis par le cabinet d’études Harris Interac- tive et la société de relations publiques Shandwick International, il a été demandé aux participants de classer les sociétés qu’ils appréciaient ou non, respec- taient ou non et d’en donner la raison. Les résultats

© A. Ruggieri/Image Bank.
© A. Ruggieri/Image Bank.

montrent que ceux-ci justifient leurs réponses avec l’un des vingt critères, regroupés ici en six catégories :

− attrait émotionnel : la séduction, l’admiration et

le respect suscités par la société ;

− produits et services : perception de la qualité, de

l’innovation et de la valeur des produits et services

proposés ;

− résultat financier : perception de la rentabilité,

des risques et des résultats à venir ;

− vision et position dominante : clarté visionnaire et

position concurrentielle dominante ;

− environnement de travail : perception de la ges-

tion globale, de la gestion des ressources humaines, de la mobilisation et de la qualité des salariés ;

− responsabilité sociale : perception du sens civique

de l’entreprise dans ses relations avec les collectivités locales, le personnel et l’environnement. A partir de là, un indice peut être calculé, le

« quotient d’image » (« reputation quotient », RQ), qui estime la perception des entreprises à partir de l’évaluation des vingt critères déjà évoqués. De plus, de nombreuses études comparatives ont été menées sur l’image des sociétés auprès des différentes catégo- ries de partenaires. Les résultats montrent que le quotient d’image est un outil valable pour mesurer la réputation des entreprises et qu’il peut être utilisé pour mener des études comparatives au sein des différentes industries. Plusieurs projets de recherche sont actuellement en cours pour vérifier cette tech-

nique dans divers contextes culturels. Une telle ap-

proche standard de l’évaluation de l’image est néces-

saire dans la mesure où elle intervient dans

l’évaluation systématique du capital de l’entreprise.

Evaluer la réputation

L’image de l’entreprise a une valeur économique.

Malheureusement, les efforts fournis pour structurer

cette valeur se heurtent au fait qu’elle n’est que l’un

des nombreux actifs intangibles auxquels les investis- seurs attribuent de la valeur. Il est donc difficile

d’isoler la contribution de l’image à la capitalisation boursière. Toutefois, trois sources confirment son

impact sur les résultats financiers.

Les effets de la crise La valeur de la réputation est amplifiée dans les périodes de crise ou les pertes induites sont souvent lourdes. Ainsi, la valeur boursière de Johnson & Johnson a chuté de près de 1 milliard de dollars (soit 14 %) après la découverte de cyanure dans des flacons de Tylenol en 1982. Trois ans plus tard, la société subissait encore une perte similaire. De la même manière, la valeur en Bourse d’Exxon a chuté de près de 3 milliards de dollars (soit 5 %) en 1989 dans la semaine qui a suivi la marée noire provoquée par son pétrolier « Exxon Valdez » en Alaska. Enfin, la capitalisation boursière de Motorola a perdu 6 mil- liards de dollars (soit 16 %) en 1995 quand les

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

L’Art du Management

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scientifiques ont laissé entendre l’existence d’un lien éventuel entre les téléphones portables et le cancer du cerveau. Manifestement, ces pertes boursières intègrent les inquiétudes des investisseurs sur les coûts de répara- tion induits et les frais de justice entraînés. Elles incluent aussi les pertes dues à la baisse de notoriété de l’entreprise auprès de ses clients, de son person- nel et du public. Certaines entreprises arrivent à récupérer assez vite la valeur perdue et la crise s’estompe. Mais, parfois, les dommages sont plus sérieux. Les études montrent que la différence réside dans la manière de gérer la crise et dans le capital image dont la société bénéficiait avant l’événement. Une bonne image est une assurance dont la valeur cachée est inestimable. Elle agit comme une « source de goodwill ». Pour- quoi ? Parce qu’elle crée un tampon entre les sociétés de bonne réputation et les problèmes auxquels elles sont confrontées.

Les comportements positifs Heureusement, toutes les sociétés ne font pas l’objet de crises, et pour celles-ci la valeur économique intrinsèque de l’image réside dans leur capacité à induire un comportement favorable chez leurs quatre catégories de partenaires cités plus hauts. Les sociétés les plus en vue entretiennent des relations solides avec leurs partenaires, ce qui améliorent leurs perspectives et accroissent leur valeur finan- cière. L’ensemble de ces avantages crée un cycle de valeur (voir figure colonne ci-contre). Ce cycle de valeur montre que la valorisation boursière d’une entreprise est liée à la perception de ses résultats à venir. Le soutien des partenaires de l’entreprise provoque une perception très favorable de l’image de l’entreprise qui se reflète dans l’ac- croissement de ses revenus, l’augmentation de ses embauches et sa meilleure visibilité sur le marché. Cette croissance montre que les initiatives straté- giques de la société sont approuvées et qu’elle est possible grâce à une valorisation financière plus séduisante.

Les analyses financières

Quand on compare les chiffres comptables et les valorisations boursières, on constate que les actifs intangibles des sociétés cotées en Bourse aux Etats- Unis et en Grande-Bretagne représentent en moyenne 55 % de leur valorisation et que ce chiffre est en constante augmentation depuis une quaran- taine d’années. Ces actifs intangibles comprennent le capital intellectuel comme les brevets et la part de l’image (la force des relations de l’entreprise avec ses partenaires). L’un des moyens d’estimer la part de l’image dans la valeur de l’entreprise est de se demander combien un tiers serait prêt à payer pour louer sa marque. Les accords de licence ne sont rien d’autres que des redevances versées en contrepartie de l’utilisation des marques de l’entreprise. Plus le cessionnaire est prêt à payer, plus est fort le pouvoir de séduction de l’entreprise. Les redevances sur les licences représen- tent en général entre 8 % et 14 % de son chiffre d’affaires. Par conséquent, on peut estimer la réputa- tion d’une société par la valeur actuelle de l’ensemble des redevances prévues pendant une période donnée. Plusieurs chercheurs ont essayé de quantifier la valeur de l’image et confirment qu’une solide répu- tation induit des avantages économiques substantiels − même si l’on s’interroge toujours sur le dimension- nement exact de l’estimation. Prenons l’étude effectuée par Rajendra Srivastava en 1990. Celui-ci a comparé un groupe de sociétés avec des niveaux de rendement et de risques simi- laires, mais des scores différents en termes d’image. Ses résultats montrent qu’une différence de 60 % sur le score d’image se traduit par une différence de 7 % dans la valorisation boursière. Comme la valorisa- tion moyenne des entreprises étudiées était de 3 mil- liards de dollars, une hausse de 6 ou 7 points de leur score d’image sur une échelle de 10 points se traduisait par une valorisation boursière de 52 mil- lions de dollars. Une autre étude révèle également que l’image peut être à l’origine de rendements encore plus élevés. En effet, Ervin Black et ses collègues ont analysé les scores d’image des sociétés au palmarès

Résumé

La réputation de l’entreprise semble être son actif le plus aléatoire, parce qu’immatériel. La moindre erreur peut effacer tout le « goodwill » chèrement acquis auprès des clients, des fournisseurs et du personnel. Charles Fombrun reconnaît que la ges- tion de l’image est difficile, mais préconise des méthodes permettant de la mesurer et de la gérer pour en faire un véritable avantage face à la concurrence.

Cycle de valeur des comportements positifs Profits et perspectives Parties Réputation Valeur prenantes de
Cycle de valeur des comportements positifs
Profits et
perspectives
Parties
Réputation
Valeur
prenantes
de l'entreprise
financière
favorables
Initiatives
stratégiques

du magazine « Fortune » de 1983 à 1997 et en ont conclu qu’une différence de 1 point entraînait une valorisation boursière de 500 millions de dollars !

Les cinq principes

Les sociétés qui gèrent leurs relations avec tous leurs partenaires (clients, personnel, investisseurs et col- lectivités locales) nous éclairent sur le management de la réputation. Cette analyse nous a permis d’identifier cinq principes et de voir que ces entre- prises conjuguent le positionnement stratégique, le marketing de marque, la théorie organisationnelle et la communication institutionnelle.

Créer l’exception Pour se bâtir une solide réputation, la société doit occuper une position particulière dans l’esprit de ses partenaires. Prenez l’exemple des fabricants de puces Intel et AMD. Tous deux offrent des produits comparables. Pourtant, Intel est plus présent dans l’esprit des acheteurs. Pourquoi ? Parce que le groupe doit sa réputation non seulement à la qualité de ses produits, mais aussi à sa campagne « Intel inside » qui l’a positionné comme fournisseur de composants de qualité donnant une garantie d’excel- lence. Intel s’est créé un positionnement à part. Ce processus fonctionne dans tous les secteurs d’activité. Une société qui préempte un marché dit de « niche » arrive à se créer une excellente image. Celles qui rivalisent dans le secteur des matières premières nous en donnent une excellente illustra- tion. En effet, les groupes pétroliers sont confrontés tous les jours à l’image négative que suscite dans l’opinion publique leur propension à polluer l’envi- ronnement. Pour contrecarrer cet effet, ils essaient de témoigner de leur intérêt pour la question en créant des programmes et en développant des opéra- tions ciblés. Mais, ce faisant, ils se heurtent directe- ment les uns aux autres. Pour se distinguer dans l’arène environnementale, BP Amoco, par exemple, s’est créé un nouveau logo :

un symbole jaune et vert évoquant une fleur, avec la signature « beyond petroleum » qui traduit son enga- gement à développer des technologies propres pour l’environnement. La stratégie du groupe est claire- ment de s’approprier un espace perceptuel en deve- nant la société la plus écologique au monde. Son succès dépendra de la crédibilité de sa promesse aux yeux de ses partenaires et de la réaction de ses concurrents sur ce terrain très disputé.

Cibler Une société développe sa réputation quand elle concentre sa communication sur un même thème. Il suffit de regarder le groupe pharmaceutique améri- cain Johnson & Johnson qui obtient un score très élevé sur la confiance du public. Ce n’est pas un hasard : la fiabilité est au cœur de sa communication. Ses campagnes de publicité le représentent invaria- blement comme une société nourricière et protec- trice et s’accompagnent toujours de visuels de nour- rissons (même si les produits pour bébé représentent moins du dixième de son portefeuille). En haut de l’échelle, on trouve Coca-Cola, dont la communication s’articule autour d’une « dévotion entière au produit » et de son rôle indispensable dans la vie des gens. Ce succès de Coca-Cola prouve l’intérêt de créer des campagnes publicitaires cen- trées sur un même thème.

Rechercher la cohérence Les sociétés doivent être cohérentes dans leurs actions et leur communication avec leurs partenaires. Une étude sur des sociétés internationales montre que celles qui ont la meilleure image orchestrent et intègrent leurs projets de façon transversale entre leurs différents services. Les autres pâtissent d’une organisation trop com- partimentée. En effet, les membres du personnel sont isolés dans leur tour d’ivoire : le service dédié aux relations avec l’administration ne s’occupe que de cette activité ; le service de communication financière se borne à rencontrer les analystes ; le service

publicité apporte ses conseils sur le positionnement des produits et de la société ; enfin, les ressources humaines gèrent la communication aux employés. De telles approches font naître des incohérences. Les conflits et les recoupements dans la communication de General Motors, par exemple, sont liés à des marques isolées qui empêchent la fidélisation des partenaires à l’ensemble du groupe.

Conserver son identité Seules les sociétés authentiques arrivent à se créer une solide réputation. A long terme, une société n’a aucun intérêt à se forger de toutes pièces une image externe à grand renfort de publicité et de relations publiques, si celle-ci n’a aucun rapport avec sa véritable identité. Une bonne image se construit sur une représentation authentique de l’entreprise aux yeux de ses partenaires ou sur ce que Majken Schultz et ses collègues appellent « une expression endo- gène » dans leur ouvrage « The Expressive Organiza- tion ». En 1996, Royal Dutch-Shell s’est lancé dans une initiative ambitieuse visant à reconstruire son image de marque malmenée par les médias après une piètre gestion de deux crises majeures. Ce programme s’appuyait sur un processus de recherche et d’identi- fication de l’âme de l’entreprise, de ses valeurs, de son « objectif fondamental ». Au cours de réunions de discussion organisées dans l’ensemble du groupe, son personnel et ses dirigeants ont finalement réussi à définir l’objectif fondamental de Shell : « Faire de l’avenir un monde meilleur », ce qui est devenu le pilier de ses initiatives et de sa communication.

Privilégier la transparence La transparence dans la gestion des affaires est aussi un élément clé d’une bonne réputation. La transpa- rence passe par la communication, énormément de communication. Quand on compare la communica- tion effectuée par les sociétés bien vues par rapport à leurs concurrentes directes moins bien perçues, on constate qu’elles sont plus présentes dans tous les médias. Elles divulguent davantage d’informations et instaurent plus volontiers le dialogue avec leurs partenaires. La communication renforce la probabi- lité pour l’entreprise d’être perçue comme authen- tique et crédible et ainsi de bénéficier de l’appui de ses partenaires.

Offrir des ressources

Une bonne image contribue à drainer des ressources pour l’entreprise et lui permet de bien fonctionner. Alan Greenspan, président de la Réserve fédérale américaine, semble partager ce point de vue, comme en témoignent ses propos à l’université Harvard en juin 2000 : « Dans le monde d’aujourd’hui, où les idées remplacent de plus en plus le tangible dans la production de valeur économique, la concurrence en termes d’image devient un élément moteur significatif, qui aide notre économie à aller de l’avant. S’il est souvent possible d’évaluer des biens manufacturés avant les transactions, les prestataires de services n’ont souvent que leur réputation à offrir. » L’image de l’entreprise est un actif stratégique et sa gestion une nouvelle discipline qui s’articule autour d’un principe fondamental : pour construire une solide image, l’entreprise doit s’appuyer sur une communication ciblée, des messages authentiques, des valeurs et une personnalité qui lui sont propres. L’essence de la réputation ne réside pas dans le paraître, les faire-valoir ou l’exagération, mais dans la gestion de l’image en tant que source d’avantage concurrentiel. Un objectif intéressé certes, mais éclairé. l

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