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Supplment gratuit au no 18.399 du mercredi 9 mai 2001. Ne peut tre vendu sparment

Illustration : VIC

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15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

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Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Business plan : lide devient projet Par Jean-Michel Gotteland et Jean Lacoume, PricewaterhouseCoopers Pages 2 et 3 Derrire le recrutement, lintgration Par Bernard Galambaud, ESCP-EAP Depuis quelques mois la complainte des difficults du recrutement resurgit. Mais cette difficult occulte un problme plus important, celui de lintgration cest--dire de la construction du lien social entre le salari candidat et lentreprise. Pages 4 et 5 Lorganisation des groupes internationaux Par Julian Birkinshaw, London Business School Comment organiser une socit internationale ? Sil nexiste pas de mthode la fois simple et entirement satisfaisante, quatres modles ont t identifis et peuvent servir de base de rflexion ce sujet complexe quest lorganisation des activits linternational. Pages 5 et 6 Faites de vos clients vos meilleurs allis Par Barbara Kahn, Wharton School, universit de Pennsylvanie En apprhendant les prfrences de leurs clients et en misant sur des relations long terme, les chefs dentreprise sont mme de leur proposer des produits et des services parfaitement adapts leurs besoins. Ils peuvent mme sassurer de leur fidlit. Pages 7 et 8 Savoir lire un rapport annuel Par Peter H. Kutson, Wharton School, universit de Pennsylvanie Les grands concepts comptables sont simples, mais les rapports financiers nen restent pas moins difficiles lire. Quelques notions lmentaires permettent de comprendre ce qui se cache derrire les chiffres. Pages 8 et 9 La part de limage dans la valeur de lentreprise Par Charles J. Fombrun, Stern School of Business, universit de New York La perception qua le public de lentreprise na pas seulement un effet sur sa rputation, elle contribue aussi amliorer son rsultat. Limage de lentreprise est un actif stratgique et sa gestion une nouvelle discipline qui vise la transformer en avantage concurrentiel. Pages 10 et 11

Jean-Michel Gotteland
Jean-Michel Gotteland est associ de PricewaterhouseCoopers, en charge des activits entertainment, mdias, tlcommunications et nouvelles technologies pour la France.

Business plan : lide devient projet

Malgr la chute des valeurs Internet en Bourse, la nouvelle conomie offre encore de nombreuses opportunits. Un bon business plan rassurera des investisseurs devenus plus exigeants.
JEAN-MICHEL GOTTELAND ET JEAN LACOUME en valeur la proposition formule ainsi que les sources de profit.

i la chute des valeurs Internet marque la fin dune priode deuphorie boursire, elle ne reprsente certainement pas la fin de la vague de crations de start-up Internet. Lesprit entrepreunarial demeure, mais les rgles du jeu se sont transformes : place dsormais la rationalisation. En effet, lpoque o il suffisait davoir une ide et de la formaliser dans lurgence en oubliant le fond est rvolue. A prsent, les investisseurs privilgient la crdibilit et la fiabilit des projets. Dans ce contexte, llaboration dun e-business plan devient une tape incontournable ncessitant une rflexion minutieuse et approfondie. Lobjectif de cet article est de prciser le rle du business plan dans un projet de cration et de dveloppement dentreprise, puis de passer en revue les rgles dlaboration respecter ainsi que les piges viter en se fondant sur la maturit acquise et sur les attentes actuelles des investisseurs.

Conseils de rdaction
Mettez la forme ! Une socit de capital-risque reoit jusqu deux cents dossiers par mois. Les chances pour que votre business plan retienne son attention sont donc trs limites. Les investisseurs presss carteront les dossiers qui ne respectent pas un certain nombre de principes. Dans ces conditions, la rgle premire pour un business plan est dtre bien prsent, de susciter lenvie. Convaincre les investisseurs Toute la difficult pour un entrepreneur est dattirer lattention des investisseurs potentiels ds le premier contact. En ce sens, le business plan est souvent dcisif, et nombreux sont les projets qui ne passent pas cette premire tape de slection. Il sagit donc de susciter un intrt immdiat par une entre en matire percutante dcrivant clairement la proposition de valeur. Lobjectif est ici de sduire et de dcrocher une invitation prsenter le projet. Dans ce contexte, le business plan doit tre structur de la manire suivante : un texte court (accroche), une description synthtique du projet et le corps du business plan lui-mme. Lobjectif de laccroche est de sduire en incitant un investisseur en savoir plus. Cest la technique dite de lascenseur ( elevator pitch ), qui consiste prsenter son projet en 30 secondes un investisseur potentiel rencontr par hasard dans lascenseur. Lexercice, certes difficile, est souvent dcisif. Le rsum (ou executive summary ) est une synthse au maximum en quatre pages qui doit permettre linvestisseur de se faire tout de suite une ide globale du projet. Ce document reprend les points principaux du dossier : une prsentation du concept et du mtier de lentreprise, ses forces et son positionnement sur le march par rapport la concurrence, les perspectives de dveloppement, les objectifs fixs sur les troiscinq ans venir, la constitution de lquipe, les besoins en financement et les perspectives de rentabilit pour linvestisseur. Il ne sagit pas ici dtre exhaustif, mais surtout dattirer lattention du lecteur sur les points cls du projet en les prsentant comme des avantages concurrentiels et diffrenciants qui devront marquer la mmoire des investisseurs. Enfin, le corps du document dcrit le projet de manire dtaille. Le lecteur pourra y trouver tous les lments concernant lentreprise (historique, aspects juridiques, organisation, management prvu, implantation), le projet (description des produits/services, de lquipe, du march, de la concurrence), ainsi que lensemble des lments financiers (bilans et comptes de rsultat prvisionnels, tableau dinvestissement, de financement). Pour ne pas noyer le lecteur dans la masse dinformations, certains lments tels que des tudes de march ralises par des organismes spcialiss pourront tre mis en annexes. Faire preuve de bon sens Le document doit mettre en vidence les forces du projet et aller lessentiel en 40 pages au maximum, annexes comprises. Dans le cas dune prsentation orale, on veillera ne pas dpasser une trentaine de transparents. Pass ces principes de base, les autres considrations de forme relvent du bon sens : la prsentation doit tre soigne, avec une mise en page simple et are, le plan bien construit en vitant autant que possible les retours en arrire, les informations organises avec citation, le cas chant, des sources dinfor-

A quoi sert un business plan ?

Lexpression dun projet dentreprise Le business plan ou plan daffaires est un dossier de prsentation conomique, organisationnel et financier qui dcrit de manire claire et complte un projet dentreprise. Contrairement aux ides reues, son rle ne se limite pas la phase de cration ou de lancement dun projet, mais il doit constituer le support de dveloppement de lentreprise. En effet, la rdaction dun business plan est lgitime, voire ncessaire chaque tape dcisive du cycle de vie dun projet : recherche de nouveaux actionnaires, opration de croissance externe, dveloppement de nouvelles activits, alliances et partenariats Un document aux fonctions multiples Le business plan a un double intrt, interne et externe, dans la mesure o il se prsente la fois comme un outil de management et de prsentation. Cest dabord un outil de gestion dont lobjectif est dorganiser le bon droulement dun projet dans le temps. Ainsi, la rdaction du business plan implique la fixation dobjectifs prcis en termes financiers, organisationnels et structurels. Ces objectifs retranscrivent les choix stratgiques effectus et permettent dtablir un plan de dveloppement oprationnel adapt et prenne. Le business plan va donc permettre la structuration formelle dun projet court, moyen et long terme, tout en fournissant un instrument de contrle et de pilotage. Le business plan est galement un outil analytique permettant dvaluer la viabilit dun projet. La rdaction dun business plan passe, en effet, par plusieurs phases : lanalyse des marchs concerns, des concurrents, des points forts et des points faibles du projet, de la valeur ajoute apporte Loin dtre fig, il doit tenir compte des volutions rapides du march et sadapter en consquence, en prvoyant des outils de simulation pour rectifier le tir et se fixer de faon continue de nouveaux objectifs. Enfin, le business plan est un outil de communication et de ngociation : il est gnralement rdig dans la perspective dtre communiqu des tiers dcideurs et des partenaires potentiels. Afin de les sduire, de les convaincre et doffrir une base de ngociation solide, le document doit dcrire le projet de manire claire, le rendre crdible par des arguments factuels et bien mettre

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

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Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

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march . Cette affirmation ne constitue pas ncessairement un argument positif, car un march sans concurrence est suspect, il peut traduire une mauvaise analyse de lenvironnement concurrentiel ou bien tout simplement signifier quil nexiste pas de march pour lide. Lanalyse du champ concurrentiel ne doit donc pas se limiter aux concurrents directs, mais identifier les stratgies de lensemble des concurrents, prsents et futurs, ainsi que ceux qui offrent un service alternatif susceptible de prendre des parts de march. Cet tat des lieux du march permet de souligner les points de diffrenciation du projet et donc, en principe, de valider son modle. Ce positionnement doit tenir compte des caractristiques du march et, par consquent, de la capacit pour de nouveaux entrants prendre une place rapidement. En effet, si lide est bonne, il y a fort parier que dautres socits soient galement sur le point de se lancer. De plus, les groupes traditionnels, les bricks and mortars , arrivs plus tard sur Internet dveloppent aujourdhui des projets ambitieux et rattrapent rapidement leur retard. Ils bnficient, en outre, du retour dexprience des premires start-up et de ces trois annes de dveloppement euphorique qui ont contribu banaliser Internet auprs du grand public. Ainsi, la cyberlibrairie Amazon, start-up pionnire du Web, voit son hgmonie conteste et doit aujourdhui affronter des rivaux clicks and mortars arrivs plus tard, mais dj trs performants, comme Barnes & Nobles, aux moyens financiers colossaux. Enfin, Internet se joue des frontires et les projets doivent donc sapprhender ds le dpart dans une logique internationale, en anticipant les mouvements possibles dans ce village global . Visez la ralisation oprationnelle ! Le succs dun projet ne repose pas seulement sur une ide, qui peut tre facilement copie, mais sur la capacit excuter le projet. La mise en uvre est donc un lment cl de diffrenciation. En effet, au-del de lide de dpart, il faut aujourdhui faire preuve de pragmatisme et de ralisme. Il sagit dexpliciter comment on va dvelopper son offre (moyens et technologies de production), quelle vitesse (temps ncessaire la mise sur le march), dans quelles conditions (infrastructures physiques et logistiques) et au travers de quels canaux (Internet, tlvision, WAP, UMTS... ). Le projet de banque en ligne ZeProject, devenu ZeBank, illustre bien la difficult quil peut y avoir raliser son projet. En effet, plusieurs fois annonce, plusieurs fois repousse, louverture officielle de ZeBank a finalement eu lieu en fvrier dernier, un an aprs le lancement de ZeProject. Avec ce retard, ZeBank va devoir affronter des acteurs dj bien positionns, mais la lutte ne fait que commencer sur ce march en pleine croissance, o les plus rapides atteindre la masse critique ont toutes les chances de conserver un avantage concurrentiel dcisif. Dans cette course au temps, un projet doit mettre laccent sur les alliances ncessaires pour occuper une place dcisive dans la chane de valeur du secteur dactivit choisi. Les start-up aux activits complmentaires cherchent donc se regrouper au sein de mini-rseaux pour fidliser les internautes qui peuvent ainsi naviguer dun site lautre et trouver lensemble de linformation et des services. Une stratgie de partenariats audacieuse permettra ainsi de crer des barrires lentre et de transformer certains concurrents en partenaires. Etudiez bien votre stratgie marketing ! La stratgie marketing a pour but de faire connatre loffre, den assurer la notorit auprs des consommateurs viss et elle va donc conditionner le succs du projet. Au moment de leuphorie boursire, beaucoup de start-up ont confondu notorit et battage mdiatique. Elles ont pens quil suffisait de brler des budgets dmesurs en communication pour sapproprier le march, et sans doute aussi pour sduire leurs investisseurs et assurer leur prochaine leve de fonds. Mais la dsillusion a t grande, car, videmment, on ne construit pas une marque en quinze jours, mme coups de millions. Les grands gagnants ont t les mdias qui ont engrang de confortables revenus publicitaires. On se souvient ce titre de la start-up scandinave Boo.com, site marchand de vtements branchs qui avait dfray la chronique en mai 2000 en devenant la premire faillite retentissante du Web. Ce site, dont les pertes approcheraient les 2 milliards de francs, avait adopt un train de vie totalement dmesur et avait, alors mme que le site ntait pas encore oprationnel, lanc des campagnes de communication pharaoniques. Le dcalage entre leur potentiel de revenus et ce surinvestissement publicitaire leur a t fatal en quelques mois, et ce naufrage a marqu du mme coup le dbut de la mfiance des investisseurs. Depuis, ces derniers accordent une importance dterminante llaboration dune stratgie marketing fonde sur des logiques de rsultat et donc de profit. Les responsables marketing et dveloppement ne raisonnent donc plus en termes de budget ou de pourcentage du revenu. Ils se focalisent dsormais sur les rsultats en laborant des plans marketing fonds sur des notions de cot dacquisition de prospect ou de client. Concentrez-vous sur votre modle conomique ( business model ) ! Tous les projets dentreprise ne bnficient pas de la mme force dattraction auprs des investisseurs, souvent sensibles des effets de mode. Jusquau premier semestre 2000, les start-up les plus prises taient celles qui sadressaient directement au consommateur final, qui dveloppaient un concept B to C ( business to consumer ) comme le cybermarch Tlmarket ou encore le site marchand Chateauonline. Puis les investissements se sont concentrs sur les modles B to B ( business to business ) dans lesquels les entreprises sadressent des professionnels ou servent dintermdiaires, comme cest le cas des places de march qui prolifrent aujourdhui sur le Web. Aujourdhui, le dbat nest plus sur le positionnement B to C ou B to B des projets, mais sur leur capacit tre rentables ( B to C , back to cash flow ) en respectant les rgles basiques de la cration dentreprise ( B to B , back to basics ). En effet, la question simple auquel doit rpondre le business plan est : Comment le projet va-t-il gagner de largent ? Quel que soit le concept, une ide nintressera les investisseurs que si elle est rentable, et le plus vite possible. Avec le retournement du march, les rgles du jeu ont chang. Plus besoin de prtendre devenir le Yahoo! de son mtier en dveloppant un empire multimdia international en six mois, les investisseurs prfreront un projet plus modeste mais bien construit et surtout prsentant une perspective de rentabilit rapide. Le modle conomique du projet doit donc expliquer de manire explicite les sources de profits (marges sur les ventes, abonnements, publicit, syndication). Le modle conomique dfini, le business plan doit attribuer une valeur au projet, en se basant sur des hypothses chiffres moyen terme (de 3 5 ans). Les investisseurs vont surtout sintresser la cohrence globale entre les diffrents indicateurs ainsi qu la vitesse de progression de lactivit par rapport celle du march. Il nest pas facile dvaluer un projet, il ne faut donc pas hsiter dvelopper plusieurs scnarios, en incluant une analyse des risques susceptibles daffecter le projet. Idalement, trois scnarios peuvent tre proposs, en envisageant une hypothse basse, une hypothse moyenne et une hypothse haute : dvelopper plusieurs hypothses en les faisant voluer est rvlateur dune rflexion analytique et dune bonne apprhension du modle prsent. La conclusion de cette valuation devra inclure la demande de financement. Un dernier conseil avant de vous lancer ! Un entrepreneur doit tout moment dmontrer quil sest appropri totalement son projet : enthousiasme, crdibilit, engagement (moral, personnel, financier) sont des facteurs de succs indniables. Alors, vos claviers ! l Quelques chiffres : Une socit de capital-risque reoit en moyenne 200 business plans par mois. Entre 20 et 30 sont regards de plus prs. Moins de 1 % des business plans reus par les capital-risqueurs reoit un financement.

mations utilises. Le style enfin doit tre clair et concis : le jargon, les abrviations et les termes techniques sont proscrire, les investisseurs tant rarement des spcialistes de votre mtier. Enfin, nhsitez pas faire preuve doriginalit et inclure des notes dhumour, tout en veillant ne pas nuire la comprhension et la crdibilit du document.

Quelques rgles lmentaires

Affinez votre concept ! Un projet de cration de start-up repose sur une ide, mais avant tout sur des logiques conomiques lmentaires. En effet, pour transformer une ide en projet, le business plan doit dabord rpondre des questions simples du type : quelle est la nature de mon projet ? Quapporte-t-il de plus par rapport ce qui existe dj ? Quels sont les moyens ncessaires pour le dvelopper ? Existe-t-iI un march potentiel ? Le business plan doit donc commencer par mettre en vidence la valeur ajoute apporte par le concept et son adquation avec la cible. Le projet doit prouver quil rpond un besoin de march, soit en amliorant un produit ou service existant, soit en se donnant les moyens de crer un besoin nouveau rpondant une vritable demande. Cette dernire considration est fondamentale, car une ide seule ne suffit pas, elle doit arriver au bon moment et trouver sa cible. Ainsi un nouveau service ou une technologie innovante ne crent de la valeur que sils rpondent un besoin un moment donn. On peut, par exemple, se demander si le concept dachats groups qui a fait des mules lan dernier (avec des acteurs en France comme Clust, Letsbuyit, Akabi, Uniondream, Mobshop) a vraiment rpondu aux attentes des consommateurs. Il semble en ralit que ce concept soit en dcalage avec les comportements actuels des consommateurs, presss et peu enclins utiliser ce service trop contraignant. Ce cas dcole montre galement que la concurrence peut tre trs vive sur un march et que les investisseurs seront donc galement sensibles aux moyens mis en uvre pour dvelopper un projet. Misez sur les hommes ! La prsentation de lquipe est un atout dcisif, car elle met en valeur des comptences et des expriences tangibles dans un univers bien souvent virtuel, o le prvisionnel a une place importante. Plus lquipe de dpart est de haut niveau, plus les investisseurs seront impressionns et donc rassurs sur sa capacit mener le projet avec efficacit, et ce dautant plus si le manager est un homme de terrain et dexprience. Qualit et complmentarit entre les diffrents profils ont ainsi permis au responsable dAufeminin.com de convaincre les investisseurs et de lever 25 millions de francs trois mois peine aprs le lancement du site, fin 1999. Lesprit dquipe et la complmentarit entre les diffrents profils prvalent donc largement sur un projet bas sur une seule personnalit forte, jug trop risqu par les investisseurs. En effet, russir combiner au sein dune mme quipe les ressources techniques, marketing et managriales est peru comme un avantage concurrentiel indniable. En revanche, il ne faut pas hsiter identifier clairement les faiblesses et les manques de comptences de lquipe de dpart. Il faut essayer de donner une vision de lorganigramme tel quil se prsentera maturit, et non pas tel quil est au lancement, afin de dmontrer quune stratgie de recrutement adapte va tre mise en uvre. Celle-ci doit absolument tenir compte du contexte conomique et des attentes des futurs employs, qui seront dans la priode actuelle beaucoup plus sensibles des salaires fixes levs qu des promesses de stockoptions alatoires. Acqurir le soutien dexperts reconnus peut apporter une vritable crdibilit au projet, mme sil est important de ne pas fonder toute son argumentation sur ce point. Surveillez vos concurrents ! Connatre son march est essentiel pour dfinir son positionnement et sa stratgie de dveloppement. Mais une analyse pousse de son secteur permet surtout de crdibiliser le projet auprs des investisseurs. On estime 60 % le nombre de business plans prsents aux capital-risqueurs qui ne contiennent pas danalyse dtaille de la concurrence, ce qui donne un avantage certain aux 40 % de projets restants. Lanalyse concurrentielle est incontournable, puisquelle permet de situer le projet par rapport ses concurrents. Elle met en vidence ses points forts mais galement ses faiblesses (pourquoi les cacher ?) en essayant de dcrire les moyens mettre en uvre pour y pallier rapidement. Les investisseurs se mfient des entrepreneurs qui annoncent ne pas avoir de concurrent et qui se dclarent dentre leader sur leur

Jean Lacoume
Jean Lacoume est directeur en charge de le-business au sein du secteur entertainment, mdias, tlcommunications et nouvelles technologies de PricewaterhouseCoopers pour la France.

Rsum
La concurrence tant devenue trs forte sur le capital-risque, le business plan est un document de prsentation incontournable pour convaincre des investisseurs de plus en plus exigeants de la force et de la pertinence dun projet. Il doit dcrire de manire claire, synthtique et prcise le projet de lentrepreneur et apporter aux investisseurs lensemble des rponses des questions aussi simples que : Quel est le march vis ? Quelle est la stratgie retenue ? Comment et avec qui va fonctionner lentreprise ? Mais, contrairement aux ides reues, le business plan ne sert pas seulement emporter ladhsion dun investisseur. Il est galement un outil interne de management qui permet lentrepreneur de fixer sa stratgie dentreprise et de cerner les points fondamentaux de son projet. Le business plan est donc un passage oblig de la cration dentreprise, qui doit autant faire rver que rassurer.

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Bernard Galambaud
Bernard Galambaud est professeur ESCP-EAP, o il dirige notamment le programme de mastre spcialis en management des hommes et des organisations. Il est galement directeur scientifique de lInstitut entreprise & personnel, organisme de rfrence en gestion des ressources humaines.

Derrire le recrutement, lintgration

Depuis quelques mois la complainte des difficults du recrutement resurgit. Mais cette difficult occulte un problme plus important, celui de lintgration, cest--dire de la construction du lien social entre le salari candidat et lentreprise.
epuis quelques mois, les colloques et autres journes dtudes sur les difficults du recrutement, les articles exprimant combien de recruteurs peuvent tre la peine se succdent. Rare serait sur le march du travail la comptence. Mais, pis encore, infidle, volage serait le candidat. La raret est bien sr dplore, linfidlit blme Le retour de pareils thmes dans le discours du moment a, tout de mme, de quoi amuser. On peut se souvenir de ces propos assns, hier encore avec certitude, par tous ceux et ils taient nombreux expliquant que le salari moderne, au sein de lentreprise moderne, ne vivrait plus que des relations de travail marques du sceau de lphmre. Chacun devait, selon ces haruspices du management, se tenir prt tout instant changer de mtier, de rgion et, bien videmment, dentreprise, avec pour tout horizon la qualit de son employabilit ! Pour le salari moderne, au sein de lentreprise moderne, cette relation de travail ne pouvait tre que strictement contractuelle et dfinitivement dbarrasse de tout lment psycho-affectif, sdiment dun temps dfinitivement rvolu. De pareils propos frappaient darchasme tous ceux qui npousaient pas avec empressement cette modernit-l. Mais, avec plus de mmoire encore, on peut se souvenir aussi de cet auteur anglais qui affirmait, il y a fort longtemps, que la fidlit tait une vertu ennuyeuse. Et, selon les moments et les situations, chacun pouvait y trouver soit lennui, soit la vertu. Ce sont bien entendu les mmes qui, hier, dnonant lennui, en appellent, aprs quelques mois de relative pnurie de main-duvre, la vertu chez autrui ! Beau retournement en vrit. Edgar Faure aurait joliment dit, une fois encore, que ce ne sont pas les girouettes qui tournent, mais le vent

BERNARD GALAMBAUD blablement en monnaie affective. Mais voil, le salari nest pas un client, lachat psychologique nest pas un achat, lentreprise nest pas un produit. Pour un salari, lentreprise est dabord un lieu o il vit sa situation de producteur, sa situation de subordination, ses relations autrui et notamment lautorit. Pour un salari, lentreprise est dabord un lieu o il exerce une activit dont il tire ses propres moyens dexistence et o il imagine ce que pourrait tre, pour lui, demain. Et tous les fards de la sduction ny pourront rien, sauf accrotre les dsillusions et le dsir daller chercher ailleurs ce quil avait cru y voir

Lien social et intgration

La fidlit nest pas, on laura compris, un concept de gestion. Pour le gestionnaire, la question est en fait celle de la nature du lien social construire entre un salari et lentreprise o ce dernier exerce son activit professionnelle. Au cur de ce lien social est lintgration. Aucune entreprise ne peut fonctionner durablement en tat danomie. Lentreprise a besoin de cohsion sociale. Chaque salari a besoin de repres, de rfrences pour conduire ses actions professionnelles. Lintgration est une ncessit organisationnelle, mais qui peut tre construite de bien des faons, laide de quatre dimensions. La premire est fonctionnelle. Cest lintgration du salari dans sa fonction, dans son poste de travail. Laction de chacun, dans une entreprise, est encadre par des rgles explicites ou non, officielles ou officieuses, des procdures plus ou moins prcises, et place sous contrle hirarchique. Cette dimension de lintgration, qui est un peu mcaniste, est le premier degr de lintgration. La deuxime dimension est temporelle. Il y a des entreprises qui ont la volont de construire, avec leurs salaris, un lien social dans la dure. Il y a des entreprises o la norme est de faire plus ou moins carrire au sein mme de lentreprise. Dans dautres firmes, en revanche, la volont de construire un lien social sinscrit dans une perspective temporelle beaucoup plus brve. Une intgration temporalit plus brve nest pas une intgration plus faible, cest une intgration diffrente, mais qui demande de la part de lentreprise beaucoup defforts. Pendant les annes dites de crise, lemploi tant rare, les entreprises pouvaient garder leurs salaris sans effort. Aussi, beaucoup ont-elles pris de mauvaises habitudes, croyant que lintgration temporelle tait naturelle. Or, il ny a aucune raison pour quun salari, surtout sil est encore jeune, arrivant dans une entreprise, prouve spontanment le dsir de sy fixer. La seule question qui vaille est : que doit faire lentreprise pour que le salari recrut reste le temps dsir ? La troisime dimension est culturelle. Lactivit professionnelle est largement constitue dinteractions entre des personnes fondes sur des attentes mutuelles. Ces attentes rciproques structurent largement les comportements professionnels. Or, les attentes des nouveaux recruts rencontrentelles aisment les attentes des plus anciens et celles de la hirarchie ? Et cette question est dautant plus pertinente que lentreprise se donne une image institutionnelle positive. Dans combien dentreprises vante-t-on les vertus du dialogue, alors quune part du management adopte des attitudes autoritaires et suffisantes ? Dans combien dentreprises vante-t-on les vertus de la transparence, alors que les pratiques salariales baignent dans lopacit ? Dans combien dentreprises vante-t-on les vertus de la mobilit, alors que lon tolre des salaris prisonniers de leur hirarchie ? La quatrime dimension est identitaire. Une intgration russie donne un salari le sentiment

dtre membre dun collectif. Cest le sentiment dappartenance mis si souvent en valeur. Lidentit professionnelle du salari est alors largement dfinie par ce collectif dappartenance. Un salari peut sidentifier sa classe sociale. Il peut se dfinir comme ouvrier ou comme cadre. Il peut sidentifier son mtier. Il peut alors se dfinir comme informaticien ou lectricien en btiment. Il peut sidentifier galement un secteur dactivit : le ptrole, le nuclaire, lautomobile. Il peut bien entendu sidentifier son entreprise ; son entreprise dans son ensemble ou une partie seulement de lentreprise : un tablissement, une filiale, une activit particulire. Cette identification sera dautant plus aise que le salari trouvera dans ce collectif dappartenance de quoi satisfaire ses besoins de scurit et de dveloppement. Et, l encore, que veut lentreprise ? Se satisfait-elle, voire encourage-t-elle une appartenance un collectif interentreprises ? Souhaite-t-elle au contraire une appartenance un collectif intra-entreprise ? Souhaite-t-elle alors une intgration locale ou au contraire une intgration plus large... ? Lentreprise souhaite-t-elle avoir des collaborateurs qui appartiennent dabord et avant tout leur service, leur tablissement, leur activit, lentreprise dans son ensemble ? Un salari ne peut appartenir tout simultanment avec la mme force. Ou alors il nappartient rien. Il nest quun lectron libre, une poussire sociale.

Quelle entreprise ?
Opter pour tel lien social plutt que pour tel autre, cest opter pour une entreprise dune certaine nature. Or, pendant plusieurs dcennies, le modle dominant dentreprise fut celui de lentreprise communautaire. Cette entreprise intgre fortement son personnel par un fort lien psycho-affectif construit dans la dure, offrant tout la fois scurit matrielle et identit professionnelle. Lentreprise est alors pense comme un corps social, comme une communaut tant de destin que de culture. Or, les annes dites de crise ont largement mis mal le modle. Au-del des licenciements, de nombreux salaris ont dout de la scurit de leur emploi et, plus lourd de consquence encore, ont eu la conviction que lentreprise ntait plus cette communaut de destin quon leur avait fait esprer.

Raret et infidlit
La raret de certaines comptences est un fait. Mais un fait qui devrait interroger les dirigeants de certaines branches professionnelles. Des comptences peuvent tre dtruites par une gestion refoulant le savoir-faire professionnel dans la soustraitance. Les comptences peuvent tre aussi cres, mais jamais spontanment et bien rarement rapidement. Aussi les dirigeants dune branche dactivit ne sont-ils jamais, en la matire, sans responsabilit. Combien de comptences, par leurs dcisions, dtruites ? Quont-ils fait pour en produire de nouvelles ? Se sont-ils donn les moyens dattirer et de former des salaris ? Quand une branche dactivit associe plusieurs annes son image lemploi prcaire, aux conditions de travail mdiocres, aux faibles salaires, il ne faut pas stonner si sa capacit dattraction samenuise si le choix qui soffre aux salaris grandit. Cela dit, les entreprises vont sadapter comme elles lont toujours fait, mme si cest en pestant Certaines vont devoir former, voire socialiser des populations quelles nauraient hier encore jamais accueillies. Dautres vont rapprendre travailler avec du personnel plus g. Linfidlit est dune autre nature. Elle est un jugement connotation morale, non dnu dailleurs soit de navet, soit dhypocrisie chez ceux qui le prononcent. Alors bien sr, les donneurs de conseils invitent les entreprises opter pour les artifices de la sduction, sengager dans ce quils nomment le marketing social. Et la formule manifestement plat aux recruteurs. Mais il ny a l rien de surprenant, lesprit commun peut aisment cder aux charmes dune mtaphore lui prsentant une image tout la fois familire et valorise. Le marketing social nous dit que lentreprise doit tre vendue aux salaris et que ceux-ci peuvent lacheter comme un client un produit, mme si, en loccurrence, lachat se paie vraisem-

Salaris et salaris
Lattitude des salaris est largement produite par le comportement des dirigeants dentreprise. Lattitude des salaris est dabord adaptation : adaptation ce quils vivent, mais adaptation aussi ce quils ont vcu ou ont vcu leurs proches. Avec le temps se construit une relation mimtique entre les salaris et lentreprise. Lentreprise communautaire produit des salaris intgrs cette dernire. Mais une entreprise qui prne lautonomie, le libre choix, lindividualisation, la relation strictement contractuelle structure par le rapport de forces du moment incite forcment ceux qui en sont capables mettre effectivement en uvre cette autonomie et ce libre choix, exiger cette individualisation sils peuvent limposer et en tirer bnfice, bnficier sans tat dme de ce rapport de forces sil leur est favorable. Bien entendu, tous les salaris ne sont pas en capacit de jouer un tel jeu. Aussi faut-il distinguer les salaris domins des salaris dominateurs. Et bien entendu, ce sont ces derniers qui sont aujourdhui la cause de ces difficults de recrutement et dintgration. Quant aux premiers, lEtat dans ses diverses composantes, cherche mieux les protger. Cest comme cela quil faut comprendre les proccupations tant du juge que du lgislateur en matire de harclement moral ou de discrimination. Les salaris dominateurs ne sont jamais harcels ou pas de faon durable. Certains salaris dont les comptences ne peuvent laisser croire quils seraient classer parmi les domina-

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teurs (les responsables dentit en capacit den faire lacquisition), la gestion est un processus prtabli de dcisions oprationnelles. Or, si la main invisible du march a un cot, celle du gestionnaire est encore plus onreuse. Aussi, pendant les annes dites de crise, beaucoup dentreprises ont rserv la gestion certaines catgories seulement de collaborateurs, ceux dont la valeur stratgique tait perue comme majeure : cadres dirigeants et suprieurs, cadres haut potentiel. Quant aux autres, les plus nombreux, ils ont t confis la main invisible de marchs internes. Lexistence de ces marchs a largement t concrtise par la multiplication des bourses de lemploi au sein mme des entreprises. Mais voil, le march, tout comme la gestion dailleurs, ne peut se contenter de la mise en uvre doutils et doit son efficacit au respect des rgles par les acteurs. Or, dans combien dentreprises, par manque de rgulation, la performance de ces bourses de lemploi se rvle bien mdiocre. Les principales opportunits de carrire ne sont jamais connues du plus grand nombre, des emplois intressants sont pourvus avant mme toute publication. Bref, aucun acteur na rellement confiance alors chacun mobilise ses rseaux. Mais voil, quand un salari est relativement rcent dans une entreprise, ses accs aux rseaux internes sont faibles, en regard des salaris plus anciens. Aussi, la meilleure stratgie est-elle pour lui de recourir aux rseaux externes. Bref, si des entreprises veulent intgrer en leur sein une part des salaris aux comptences recherches, elles devront rapprendre grer. l

teurs ne se laissent pas pour autant dominer. Ce sont souvent des jeunes, prcdemment exclus du travail, quand ce nest de la cit, et qui peuvent refuser les actions de normalisation de leurs comportement tentes par la hirarchie de lentreprise. Eux aussi peuvent poser lentreprise de srieux problmes dintgration, mais dune autre nature.

Le retour de la gestion
Si des entreprises veulent intgrer en leur sein une part au moins des salaris dominateurs, une part au moins de ces salaris aux comptences apprcies et relativement rares, elles devront alors chercher les soustraire au march du travail. La tentative est possible, mme si le rsultat est parfois incertain. Cette tentative porte un nom : elle sappelle gestion. La gestion a t invente pour lutter contre lemprise du march. Grer une ressource, cest confier la recherche de son optimisation la main visible du gestionnaire plutt qu la main invisible du march. Pour un salari, lenjeu de cette optimisation est le dveloppement de ses comptences et de sa carrire. Si le march est lajustement entre vendeurs (ici les salaris offrant leurs comptences) et ache-

Rsum
Dans cet article, Bernard Galambaud montre comment les difficults de recrutement rencontres par de nombreuses entreprises posent en fait trois questions. La premire est celle de la nature du lien social unissant le salari son entreprise. La deuxime est celle de lidentit professionnelle de ce salari, du collectif auquel il a le sentiment dappartenir et qui lui fournit repres et rfrences pour ses comportements professionnels. La troisime question est celle de la manire dont lentreprise cherche optimiser les ressources humaines quelle a pu rassembler.

Lorganisation des groupes internationaux

Comment organiser une socit internationale ? Sil nexiste pas de mthode la fois simple et entirement satisfaisante, quatres modles ont t identifis et peuvent servir de base de rflexion ce sujet complexe quest lorganisation des activits linternational.
es entreprises mondiales ont plusieurs avantages sur les entreprises locales ou rgionales. Dj, leur taille leur assure dnormes conomies dchelle dans la fabrication, le dveloppement de nouveaux produits et la couverture des marchs. De plus, leur porte mondiale leur permet dexploiter les nouvelles ides et opportunits l o elles naissent. Enfin, leur prsence sur plusieurs marchs leur donne du poids dans leurs ngociations avec les gouvernements locaux et la flexibilit ncessaire pour dcider de lendroit o elles sapprovisionneront. Cependant, ces avantages risquent aussi de devenir des handicaps. En ralit, ces entreprises finissent par tre perues comme complexes, lentes et bureaucratiques. Le dfi pour leurs dirigeants est de minimiser ces handicaps tout en conservant les avantages lis leur taille. Martin Sorrell, directeur du groupe de publicit WPP, faisait remarquer : Tout PDG souhaite avoir la puissance dun groupe mondial avec lme et le cur dune petite structure lesprit entrepreneurial. Il y a plusieurs moyens de trouver cet quilibre. Lun deux est de dvelopper la culture approprie et dinsuffler au personnel la volont dentreprendre ; un autre consiste en la mise en place de programmes comme des systmes de rtribution, de gestion de carrire, etc. ; un troisime et il sera lobjet de cet article est dagir sur la structure du groupe. On entend par structure les axes de hirarchie et de responsabilit que lon retrouve dans lorganigramme de lentreprise. Certes, la structure nest pas tout. Elle nest quun moyen de partager les responsabilits et na de sens que si elle est taye par une culture et des systmes adapts. Cependant, elle est toujours tonnamment instructive quant aux priorits stratgiques et aux travaux en cours. Cest donc un point de dpart comme un autre.

Julian Birkinshaw
Julian Birkinshaw est professeur adjoint de stratgie et de management international la London Business School.

JULIAN BIRKINSHAW ou divisions, chacune tant responsable de son activit dans son propre pays. Paralllement, ces entreprises sont dotes dune division internationale spare et ddie, responsable de toutes les ventes ltranger. De nombreuses entreprises de taille moyenne qui vendent peu ltranger sont structures de la sorte. Imaginons quune entreprise soit compose de quatre business units vendant chacune de 80 % 95 % de sa production une clientle locale. Il est normal que celles-ci se focalisent sur leur activit nationale. Mais le reste de leur production est aussi vendu ltranger et cette activit doit tre gre diffremment cause des problmes dchanges et de tarifs, de relations avec les agents et partenaires trangers, etc. Do la ncessit de crer une division ddie linternational. Gnralement, celle-ci ne fabrique rien et soccupe uniquement des ventes ltranger pour les quatre autres units. Cette structure se rencontre rarement dans les grands groupes. La plupart dentre eux ont finalement adopt lune des organisations dcrites ci-dessous. Il arrive cependant que lon trouve une division internationale charge de lexportation sur des marchs de petite taille ou des marchs mergents. Mais cette entit na souvent de division que le nom, car, en gnral, elle se rsume un directeur des oprations internationales qui a un rle de supervision et non une responsabilit directe sur les ventes ltranger. Lorganisation par produits Dans certaines socits, ce sont les directeurs produits responsables dune ligne de produits lchelle internationale qui dtiennent le plus dautorit. General Electric (GE), par exemple, exerce une douzaine dactivits internationales (clairage, moteurs davion, plastiques, etc.). Chacune a son prsident, qui en assume la responsabilit dans le monde. Ainsi, si lactivit plastiques de GE veut fermer une usine en Allemagne, le directeur Allemagne peut manifester son inquitude, mais la dcision appartiendra au prsident de lactivit plastiques. Le principal avantage de lorganisation par produits est de faciliter la coordination et lintgration des activits dans le monde. Mais cette approche standardise a un inconvnient majeur : elle ne

permet pas de tenir compte des spcificits pays. Cest nanmoins la structure la plus couramment adopte par les grands groupes mondiaux. On la retrouve notamment chez BP, BT, Siemens, Ericsson, Sara Lee, 3M et de nombreux autres. Lorganisation par rgions Ici, lautorit est entre les mains du directeur pays ou du directeur rgional, comme par exemple le prsident de la filiale allemande ou le prsident de la rgion Asie-Pacifique. Cest lui qui a le dernier mot sur tout ce qui se passe dans son primtre gographique. Le principal avantage de cette structure, cest quelle permet dtre ractif sur les marchs nationaux parce que chaque pays a ses propres ressources ddies. En revanche, la coordination entre les pays en ptit, ce qui rend difficile les conomies dchelle au niveau du dveloppement et de la production. Il est aujourdhui difficile de trouver de bons exemples de ce type de structure. Il y a dix ans, nombre de grands groupes avaient adopt ce type dorganisation : Philips, Nestl, Shell, Unilever et dautres. Aujourdhui, la plupart dentre eux ont volu vers lorganisation par produits ou vers lorganisation par produits et par rgions. Unilever, par exemple, est organis en zones gographiques, mais possde de solides divisions produits en Europe et Amrique du Nord ainsi quune division de nettoyage industriel (DiverseyLever) gre comme une activit internationale part entire. Lorganisation matricielle produit-rgion En thorie, la matrice est un bon moyen de concilier les avantages des deux structures prcdentes sans avoir leurs inconvnients. Dans une organisation matricielle produit-rgion, un directeur dactivit rapporte deux suprieurs : son directeur de business unit internationale et son directeur pays. Le directeur pays est charg de veiller ce que la socit rponde aux attentes des marchs locaux et le directeur de la business unit internationale ce que les activits soient coordonnes au niveau mondial. En dautres termes, lobjectif est de parvenir une intgration internationale avec une capacit dadaptation sur le plan local. Il sagit bien de thorie, en effet, car la ralit est diffrente. Imaginez-vous un instant la place du directeur responsable des produits base de chocolat sur le march franais (travaillant, disons, pour Nestl ou Mars). Le directeur de la business unit souhaite que vous adoptiez une nouvelle campagne

Quatres modles
Comment organiser une socit internationale ? La rponse dpend dune srie de facteurs comme son nombre dactivits, les pays et secteurs dans lesquels elle opre, la localisation de ses principaux clients et son propre historique. Au risque de simplifier excessivement le problme, on peut identifier quatre modles (voir figure page 6). Lorganisation avec structure ddie linternational Certaines socits sont divises en business units

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de publicit commune au groupe pour faire des conomies ; il veut aussi que vous fermiez une usine et que vous importiez dAllemagne. De son ct, votre directeur pays entend que vous dveloppiez une nouvelle ligne de produits pour rivaliser avec un concurrent franais trs performant et il soppose la fermeture de lusine pour des raisons videntes. Le rsultat ? Vous tes partag entre les deux et le seul moyen de concilier ces divergences dopinion est dorganiser des runions de trs nombreuses runions. Cette organisation matricielle a un pass tumultueux. Ne dans le secteur de la dfense o elle est apparat alors comme un moyen de structurer les quipes transversales, elle est adopte la fin des annes 70 par des socits internationales pour supprimer les tensions entre les divisions produits et les pays. Cependant, la plupart dentre elles la jugeront inapplicable en raison de limpasse laquelle elle conduit sur le plan dcisionnel. Dow, Citybank et dautres dailleurs labandonneront dans les annes 80. Elle connat un second souffle au dbut des annes 90 grce aux efforts dABB et de son directeur gnral, Percy Barnevik. Ce dernier ayant apparemment trouv une faon de la faire fonctionner, dautres entreprises internationales comme Alfa Laval vont imiter son approche. Mais les problmes de ce type dorganisation refaisant surface, ABB va voluer progressivement vers lorganisation par produits, de plus en plus populaire. Faisons maintenant une petite mise au point sur la matrice. La discussion ci-dessus concerne uniquement les matrices quilibres dans lesquelles un manager est plac sous lautorit de deux suprieurs diffrents avec des responsabilits gales. Cette structure compte parmi les plus difficiles mettre en uvre. Il existe une variante dans laquelle le directeur dactivit dpend directement de la division produits et entretient une relation en pointill avec le directeur rgional. Mais on revient alors une division par produits ou une organisation par rgions plus classique, mme si on emploie les termes de matrice latente ou matrice dsquilibre pour la qualifier. Les propos ci-dessus mettent en exergue plusieurs points importants. En premier lieu, il ny a pas de structure idale : chacune a ses inconvnients. Il convient donc de choisir la moins mauvaise et de chercher ensuite pallier ses points faibles. Lapproche couramment adopte consiste partir de lorganisation par produits et renforcer lencadrement dans des pays comme la Chine et lInde qui requirent un haut degr de prsence politique et une forte capacit dadaptation sur le plan local. En second lieu, la structure organisationnelle, linstar dautres aspects de lentreprise, est souvent aux prises avec les modes. Ainsi, la matrice a dabord eu la cote et la perdue plusieurs reprises, nombre de socits finissant par entrer dans un mouvement de pendule et passer de lorganisation par produits lorganisation par rgions, et inversement. Il sagit dun mouvement sain, parce que les exigences changent constamment et que la rorganisation est un bon moyen de corriger les problmes dune structure (mme si elle en cre dautres). Mais il peut tre dangereux, parce que, indpendamment des cots, ce qui fonctionne pour une socit, ne fonctionne pas forcment pour une autre.
Organisation avec structure ddie l'international
PDG

Les Echos - mercredi 9 mai 2001

Les quatre modles d'organisation des groupes internationaux

Organisation par produit
PDG

Unit de produit 1

Unit de produit 2

Unit de produit 3

Division internationale

Unit de produit 1

Unit de produit 2

Unit de produit 3

Amriques

Europe

Asie

Amriques

Europe

Amriques

Europe

Organisation matricielle produit/rgion

PDG

Asie

Asie

Organisation par rgion

Unit de produit 3 Amriques PDG

Unit de produit 1 Amriques

Unit de produit 2

Europe

Asie

Europe

Produit 1

Produit 2

Produit 1

Produit 2

Asie

Produit 3

Produit 3

structures en rseau. Mais elles sont structures par des systmes informatiques et des politiques de rotation et de transfert du personnel qui ont justement pour but de faciliter la mise en rseau. Les marchs internes Lautre concept sduisant sur lequel on a beaucoup dbattu et qui est utilis, disons depuis une dizaine dannes, est celui du march interne. A linstar de lorganisation en rseau, il sagit dun concept antihirarchique. Lide sous-jacente est que les grands groupes souffrent de frais gnraux dmesurs, dun manque de responsabilisation et dun systme dallocation des ressources plus proche de la planification dans le style sovitique que de celle des marchs de capitaux libres. La solution consiste donc dplacer le march lintrieur mme de lentreprise , ce qui revient tout transformer en centre de profits. Volvo, par exemple, a runi toutes ses activits dassistance dans une socit spare, baptise Celero. L, le groupe demploys peu motivs a soudain fait place de vritables hommes daffaires, vendant leurs services Volvo dans un march comptitif. Certaines socits ont appliqu ce concept dans un sens plus large. Prenant la Silicon Valley comme modle, elles ont essay de dgager du capital pour les nouvelles ides sous une forme plus dcentralise et de favoriser la libre circulation des salaris dans lentreprise. Encore une fois, le march interne nest pas une alternative lune des structures organisationnelles classiques parce quil existe toujours un besoin de dfinir les rles et les responsabilits qui servent de base au fonctionnement de ce march. Mais on peut lutiliser comme moyen daccrotre la productivit du personnel ou comme principe de base de lorganisation informelle (sapparentant davantage au rseau). Les clients internationaux Les socits internationales ont toujours fait des affaires avec des clients internationaux, mais ce nest quau cours de ces dix dernires annes que ceux-ci ont commenc faire pression pour pouvoir effectuer des achats lchelle internationale. Ainsi, Ericsson avait lhabitude de vendre ses quipements de tlcoms pays par pays de grandes socits comme Cable & Wireless et Telefonica. Aujourdhui, ces relations sont gres au niveau international. De la mme manire, Electrolux ngocie la vente de ses rfrigrateurs BP via un seul compte international. Dans des secteurs dactivit comme la banque, linformatique, les services de conseil, la mcanique automobile et mme la distribution, les clients internationaux reprsentent aujourdhui un segment cl. Les consquences de cette volution sont normes parce que ces clients internationaux sont prendre en compte la fois au niveau des business units internationales classiques et des pays. En dfinitive, ils ajoutent potentiellement une nouvelle dimension la matrice. En raison des problmes soulevs par la matrice et voqus ci-dessus, la solution gnralement adopte est dattribuer la responsabilit du compte au niveau global une personne situe dans le pays dorigine du client. Chez Ericsson, par exemple, le directeur de clientle linternational pour Telefonica serait en Espagne. Il dpendrait encore de la direction commerciale locale, mais serait charg de coordonner les ventes de ce client dans tous les pays. Tche difficile raliser ! Mais, avec un bon accompagnement et une bonne rtribution, cela peut devenir motivant.

On ne connat pas encore toutes les rpercussions des clients internationaux sur lorganisation de lentreprise. La plupart des groupes dsignent des directeurs de clientle internationaux sans modifier leur structure principale. Cependant, on verra probablement apparatre des quipes spcialement affectes certains clients. Les socits de prestations de services, par exemple, sorganisent gnralement par secteur dactivit ( cause des connaissances spcifiques au secteur desservi) et elles nont quun petit pas franchir pour diviser une quipe sectorielle en plusieurs units ddies certains clients. Cette approche nest pas sans poser de problmes. Mais elle est laboutissement ultime de la relation client, et il se peut quelle reflte mieux limportance relative dun pays par rapport au client dans une perspective de succs dans les affaires.

Un sujet complexe
Il semble vident quil ny a gure de faon simple ou entirement satisfaisante dorganiser une entreprise internationale. Si cet article soulve de nouvelles questions, il ne fait que gratter la surface de ce sujet complexe. Au risque encore une fois de simplifier excessivement les choses, je voudrais rappeler ici quelques principes qui dfient le temps : 1. Mieux vaut la simplicit. La matrice pure avec deux axes hirarchiques de mme poids est difficile rendre oprationnelle. La plupart des socits ont volu vers lorganisation par produits dans laquelle les actifs lis un produit ou une activit spcifique dpendent dun mme axe hirarchique. Phillips, par exemple, sest battu pendant vingt ans avec diffrentes structures matricielles, et ce nest quau cours de ces dernires annes quil a abandonn le systme de solides organisations par pays en faveur dune organisation par produits. 2. La responsabilit sans lautorit. Lexistence dune seule structure dominante exige que les autres dimensions latentes de la matrice soient gres laide de processus plus informels. Les directeurs de clientle internationaux, par exemple, sont responsables de la rentabilit des ventes avec leurs clients, mais ils doivent russir en usant de leur influence et en trouvant les bons arguments, alors quils ne disposent pas dautorit directe. Il en va de mme pour les directeurs pays et les directeurs de projet. 3. Des relations horizontales fortes, mais informelles. Cette approche va galement de pair avec lexistence dune seule structure dominante. Si la socit internationale veut russir grer les pressions conflictuelles, la partie informelle de son organisation doit tre efficace. La gestion du savoir, par exemple, a rellement pour objet damliorer la circulation de linformation entre les diffrentes parties de lentreprise et la leon que lon a tire dans ce domaine est que le transfert de connaissances ne peut tre impos, mais seulement encourag par la culture de lentreprise et support par les systmes dinformation adquats. 4. Des directeurs pays pour les marchs mergents. En dpit des observations sur le dclin du rle des directeurs pays, il faut reconnatre que, dans les nations mergentes, ils ont toujours un rle cl. Les relations politiques sont essentielles ; les conditions du march local sont nouvelles et voluent rapidement ; et les produits doivent gnralement tre plus adapts la demande locale. Autant de faits qui exigent la prsence dun champion , linstar de ce que lon a vu dans les pays dvelopps il y a une vingtaine dannes. l

Les tendances actuelles

Quand on analyse les tendances actuelles, on se rend compte que plusieurs ides dites neuves circulent en fait depuis quelques dizaines dannes. Aussi, plutt que de saluer larrive de nouvelles structures, mieux vaut les envisager sous langle de problmes que les groupes internationaux essaient de rsoudre. Lorganisation en rseau On affirme souvent tort que lorganisation en rseau est une alternative lune des quatre structures dcrites prcdemment. En ralit, il convient plutt de la dcrire comme une couche informelle qui recouvre la structure formelle, quelle que soit la structure formelle en place. Volvo, par exemple, se dcrit comme une organisation en rseau parce quil possde des quipes projet la fois transversales et internationales et des quipes transnationales . Cependant, on retrouve toujours un axe hirarchique formel travers lorganisation par produits (les plates-formes de voiture). Lorganisation en rseau est une bonne ide parce quelle contourne une chane hirarchique stricte et un fonctionnement en silos , et permet une prise de dcision bien informe et rapide. Cependant, il faut se rappeler que les organisations en rseau ont toujours exist dans la mesure o les managers communiquaient dj avec leurs collgues dans dautres secteurs. Ce qui est nouveau, cest lmergence doutils et de systmes pour btir ces rseaux. Les quipes transectorielles, les quipes de business units internationales, les relations en pointill , les groupes de projets, etc. sont autant de

Rsum
Quelle est la meilleure organisation pour une socit internationale ? Ses divisions doivent-elles sarticuler autour de ses lignes de produits ou de ses marchs rgionaux ? Dans cet article, Julian Birkinshaw dcrit les principales options possibles, y compris lorganisation matricielle dfendue au dbut des annes 90. La technologie allge les pressions sur les organisations rigides, mais lmergence de clients internationaux risque aussi dexacerber les tensions entre lorganisation par produits et lorganisation par rgions.

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Faites de vos clients vos meilleurs allis

En apprhendant les prfrences de leurs clients et en misant sur des relations long terme, les chefs dentreprise sont mme de leur proposer des produits et des services parfaitement adapts leurs besoins. Ils peuvent mme sassurer de leur fidlit.

Barbara Kahn
Barbara Kahn est professeur de marketing la Wharton School de luniversit de Pennsylvanie.

es banques ont toujours eu pour habitude de traiter leurs clients lidentique : Vous nous dposez votre argent ; nous vous remettons un chquier. Pourtant, lorsque, donnes lappui, elles se mettent calculer la rentabilit de chacun deux, de nettes disparits se font jour. Elles constatent ainsi que certains les plus rentables gardent des sommes consquentes sur un compte chques auquel ils accdent rarement, si ce nest pour effectuer des retraits en liquide auprs de distributeurs automatiques. Dautres, en revanche, jonglent avec des soldes modestes et effectuent de frquents retraits au guichet. Des clients non rentables, qui finissent mme par leur coter de largent. En sintressant cette notion de rentabilit, les banques sont parvenues laborer des stratgies adaptes aux diffrents types de clients.

BARBARA KAHN solution est souvent peu souhaitable ou contraire lthique. Avec les clients rentables, situs dans le carr suprieur gauche, se pose le problme de la fidlisation car ils vont forcment devenir le point de mire de la concurrence. Do lintrt de dvelopper des relations suivies avec la clientle.

manires dapprhender celles-ci, par transparence et par collaboration.

Apprentissage transparent
Lapprhension transparente signifie que le spcialiste marketing sinitie aux besoins des clients sans les prendre en compte de manire gnrique. Lhtel Ritz Carlton par exemple met un point dhonneur consigner les choix de ses clients. Si lun deux exige un oreiller supplmentaire, il naura plus le rclamer lorsquil redescendra dans cet htel. Dans le prt--porter haut de gamme, les boutiques spcialises tiennent un registre des tailles, styles, marques, couleurs et fourchettes de prix les plus apprcies de leurs clients qui elles signalent larrive de nouveaux articles et quelles aident dans le choix des accessoires. Avec le recours croissant Internet, les entreprises sont mieux armes pour cerner les prfrences et le comportement de leurs clients. Par ce biais, elles collectent aisment et en toute transparence un certain nombre dinformations, dont : les termes saisis par linternaute dans un moteur de recherche pour trouver leur site. Ces choix les aident cataloguer leurs services ; lorigine de la visite (moteur de recherche, autre site, annuaire, portail, bandeau publicitaire, etc.) ; des mesures individuelles nombre de visites mensuelles, dure de connexion et critres de recherche, commandes passes sur le site, transformation (du comportement de visiteur celui dacheteur), montant des dpenses par commande et par visite.

Marketing relationnel
Le marketing relationnel a pour objet dtablir des relations vocation initiatique avec les clients. Avec les moins lucratifs, celles-ci sont susceptibles dengendrer des ventes croises mme de rentabiliser la relation globale. Certaines banques se sont ainsi ingnies vendre des cartes de crdit leurs clients les moins rentables. Applique aux clients intressants , la gestion de la relation client peut les rendre plus fidles et les inciter investir davantage. Dans le secteur bancaire, ces relations privilgies sont souvent lapanage des tablissements privs qui ne cherchent pas seulement augmenter la satisfaction et la fidlit des clients, mais aussi raliser des ventes croises et promouvoir linvestissement. Pour identifier les clients dignes de relations long terme, il convient dexaminer le facteur durabilit. Celui-ci est fonction : de la rentabilit actuelle de chaque client ; de la propension de cette clientle demeurer fidle ; des recettes et cots prvisionnels induits par le rendu dun service vie . Il savre quil est plus judicieux de nouer des relations avec les clients offrant une durabilit maximale. Par consquent, il convient de soigner en priorit ceux qui sont les plus rentables aujourdhui ou susceptibles de le devenir demain ainsi que ceux qui, tout en affichant un niveau de rentabilit honnte, resteront fidles lentreprise dans un avenir prvisible.

Le portefeuille clients
Pour apprcier cette rentabilit, les banques recourent la gestion du portefeuille clients technique qui a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises prsentes sur les marchs grand public et professionnel. Afin didentifier les clients les plus rentables, elles ventilent recettes et cots leur niveau. Si cette dmarche nest pas nouvelle en ce qui concerne les recettes (les banques ont toujours su qui possdait les comptes les mieux garnis), elle lest pour les cots. Jusquici, les tablissements bancaires, comme la plupart des entreprises, imputaient ceux-ci sur les produits, cest--dire au niveau oprationnel. Cette rpartition des cots par client permet aux banques de reprer les clients les plus rentables et de leur consacrer davantage de moyens et de temps. Si, traditionnellement, les recettes sont rgies par la rgle des 80/20 (80 % des recettes sont dgages par 20 % des clients), les cots, eux, suivent une courbe 90/10, 90 % des cots tant imputables 10 % des clients les plus difficiles . En diminuant les prestations dispenses ceux dont lactivit ne justifie pas un surcrot dattention et en consacrant davantage de temps aux autres, le portefeuille clients gagnera en rentabilit. Le tout est de parvenir rpartir les cots entre les diffrents clients. Sachant que ces cots varient lunit (inventaire, manipulation, cot des biens vendus) mais aussi aux niveaux transactionnel (traitement, expdition et frquences des commandes) et relationnel (gestion des comptes, des contacts et des prestations rendues). Quil doit galement tre tenu compte des cots de vente et de maintenance (mailings promotionnels, chantillons gratuits) et des cots inhrents lentreprise (entreposage). Tous doivent tre correctement rpartis entre chaque client. Une fois ventils et rapports aux recettes dgages sur chacun deux, un calcul de rentabilit peut tre opr. Cette rentabilit dfinit la valeur patrimoniale de la relation client, ou capital clients. Le capital clients peut tre schmatis sous forme de grille, laxe vertical reprsentant lvolution des recettes et laxe horizontal celle des cots. La rpartition des clients par carrs facilite la mesure de la rentabilit (figure 1). Ds lors que la position de chaque client est dfinie au sein du portefeuille, les objectifs de management gagnent en limpidit. Vis--vis des clients non rentables, situs dans le carr infrieur droit, les dirigeants ont trois actions mener. Premirement, rduire les cots de gestion individuelle, en encourageant les oprations en ligne par exemple. Deuximement, augmenter les recettes, via des honoraires pour certains services ou des augmentations tarifaires. Troisimement, envisager larrt des relations, mme si cette

Apprentissage collaboratif
Lorsque les spcialistes marketing sinitient aux prfrences des clients sur le mode collaboratif, ils engagent avec eux un dialogue visant dfinir leurs besoins et trouver les moyens de les satisfaire. Au final, cette mthode est cense dboucher sur la fourniture dun produit parfait, mais cela peut prendre du temps. Lobjectif du spcialiste marketing est ici de trouver un moyen doptimiser lapprentissage sans lasser le client. Le Web savre, ici encore, un prcieux instrument, avec ses questionnaires et formulaires en ligne. Le marketing consenti ne doit pas non plus tre nglig. Il suppose de demander aux clients lautorisation de collecter des informations personnalises ou de les contacter lavenir. Enfin, le filtrage collaboratif est efficace pour mieux connatre les prfrences de la clientle et laider choisir les articles susceptibles de lui plaire. Le libraire Amazon.com utilise cette approche. Son site piste les prfrences de ses clients et leurs habitudes dachat, les compare celles dautres clients au profil similaire et recommande aux premiers des produits qui sont fonction des choix raliss par les seconds. Cette collaboration est aussi profitable aux clients. Disposant dune plus grande matrise sur le processus, ils sont certains de parvenir leurs fins. Par dfinition, un produit conu avec le client ne saurait tre mauvais en sefforant de cerner ses propres besoins, ce dernier est invit simpliquer davantage. Enfin, cette participation semble galement se traduire par une satisfaction accrue de la clientle. Levi Strauss la du moins ressenti comme tel avec ses jeans sur mesure. Ses clients paraissaient dautant plus enchants du produit final sils en avaient essay un (mme si cet essayage tait superflu).

Objectifs des relations

La gestion relationnelle na dautre but que daccrotre la satisfaction de la clientle et de minimiser les problmes. En dveloppant des relations plus conviviales , lentreprise sinitie aux prfrences de ses clients et instaure une certaine confiance. Par les contacts ainsi nous, elle obtient des informations leur sujet et apprend mieux les connatre. Elle doit consigner rclamations et erreurs pas seulement pour les avoir noter et mieux les oublier. De mme, il lui appartient darchiver les contacts tablis avec les clients, sur Internet, via un centre dappels ou lors de rendez-vous, et de les centraliser. Nombre dentreprises commencent atteindre cet objectif en saidant de logiciels de gestion de la relation client (GRC). Les donnes, une fois collectes et centralises, permettent de personnaliser le service rendu. Par ailleurs, lanalyse de la base de donnes contribue mettre en vidence des techniques pour mieux servir le client. Lun des aspects essentiels de ce dialogue rside dans lapprentissage et larchivage des prfrences clients. Il existe deux
Figure 1

Capital clients (grille)

Cots
Faibles Eleves Moyens Elevs

Les ventes croises

Mieux cerner les prfrences de sa clientle prsente maints avantages pour lentreprise : celle-ci dispose dsormais dun fichier partir duquel elle pourra effectuer des ventes croises dautres produits ou services. Supposons quun client se serve dun logiciel de comptabilit personnelle comme Quicken ; un spcialiste marketing pourra alors lui proposer des

Recettes

Faibles

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relevs de carte bancaire ce format. Ceux-ci faciliteront la planification financire du premier et tofferont les donnes du second. Grce cette initiative, le client parviendra mieux matriser ses finances et le spcialiste marketing (avec sa permission, bien entendu) disposera dinformations actualises sur les derniers achats effectus par ce client. Sil a commenc se constituer une layette, le spcialiste pourra lui proposer des articles qui sen rapprochent ; sil a achet des billets davion, il pourra lui suggrer une liste dhtels. Dautres sources dinformations peuvent venir en aide au spcialiste marketing. Les tablissements thrapeutiques, par exemple, pourraient dresser la liste des antcdents et des habitudes de vie de leurs patients, avec suggestion de diagnostics et de traitements. Certaines compagnies dassurances comme USAA, dont la clientle se compose surtout de familles de militaires, le font dj. En suivant de trs prs les mariages, naissances et autres vnements familiaux, USAA est en mesure de mieux conseiller ses clients. En rpondant ces nouveaux impratifs, elle augmente ses recettes en vendant davantage de produits dassurances et de services financiers. En sadaptant aux besoins de ses clients, elle augmente aussi leur satisfaction et leur fidlisation. Il appartient aux spcialistes marketing de prendre garde ces informations et de construire des relations bases sur la confiance. Certaines activits ont un avantage naturel : un mdecin ou une banque inspire davantage confiance quun supermarch. Cependant, si les relations sont viables et si le spcialiste marketing fait des suggestions valables, le client se montrera fidle. Ce dernier a tout intrt demeurer dvou une entreprise en qui il a confiance plutt que de la quitter pour une autre. En apprhendant les prfrences de leurs clients et en misant sur des relations long terme, les chefs dentreprise sont mme de leur proposer des produits et des services parfaitement adapts leurs besoins. Ils peuvent mme sassurer de leur fidlit. Si une entreprise gagne la confiance dun client et que ce dernier, en retour, lui communique des informations stratgiques sur ses prfrences et ses besoins, les concurrents prouveront des difficults reproduire cette relation. A mesure que ces relations gagneront en intensit, les clients auront tendance acheter davantage auprs de la socit. Mieux, ils seront tents de ritrer leurs achats auprs de cet tablissement. Or, ce cercle vertueux est dautant plus fiable que, plus un client achte auprs dune entreprise en qui il place sa confiance, moins il est tent de se tourner vers un autre fournisseur. Au final, un habitu est mme plus susceptible de se tourner vers un produit ou un service haut de gamme. Lultime rcompense de la gestion de la relation client est atteinte ds lors que lentreprise parvient faire de ses clients ses meilleurs allis. Les aficionados du Palm Pilot constituent ce titre un exemple loquent. Entirement personnalisable,

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cet organiseur de poche a de nombreux adeptes qui ne rechignent ni dvoiler leur identit et leurs prfrences, ni figurer sur des mailings et qui consultent frquemment les pages Web du site de la socit. Des clients fidles qui ne tarissent pas dloges sur leur produit lgard des acheteurs potentiels. Si une stratgie tarifaire peut savrer efficace court terme, elle porte rarement ses fruits long terme. Pour sattirer les bonnes grces de la clientle, mieux vaut tenter de cerner plus prcisment les besoins de chaque client. Apprhender leurs prfrences, cest se distinguer de la concurrence en parvenant mieux satisfaire leurs besoins et aider les spcialistes marketing nouer des relations durables. l

Rsum
Les informations sur les transactions des clients sont extrmement prcieuses au spcialiste marketing. Elles lui permettent didentifier les clients rentables (et, partant, de prendre les mesures ncessaires pour les fidliser) et de minimiser les pertes induites par leurs contraires. Barbara Kahn explique comment aller encore plus loin en instaurant des relations long terme avec les clients de valeur pour le plus grand bnfice de lentreprise et de ses clients. En matrisant les prfrences de ses clients, lentreprise peut leur offrir des services adapts et prend en compte leurs choix dans le dveloppement de ses produits.

Savoir lire un rapport annuel

Peter H. Knutson
Peter H. Knutson est professeur mrite associ de comptabilit la Wharton School, universit de Pennsylvanie, et titulaire de la chaire Sloan du Wharton Financial Institutions Center.

Les grands concepts comptables sont simples, mais les rapports financiers nen restent pas moins difficiles lire. Quelques notions lmentaires permettent de comprendre ce qui se cache derrire les chiffres.
e rapport annuel de votre entreprise atterrit sur votre bureau avec un bruit mat. Quallez-vous bien pouvoir en faire ? Vous avez soigneusement vit dapprendre la comptabilit et vous vous tes empress doublier le peu quon a russi vous inculquer. Pourtant, ce rapport annuel contient des tats financiers et vous avez besoin de savoir ce quils disent. Cet article sadresse ceux qui correspondent ce portrait-robot, ainsi qu tous ceux qui souhaitent rafrachir leurs rudiments en comptabilit.

PETER H. KNUTSON est en mesure de dgager des avantages et den interdire laccs aux autres. Avec cette dfinition, lactif est valoris de manire rtroactive. Ainsi, une entreprise qui doit signer un contrat de construction dun barrage se portera mieux, du point de vue conomique, ds que la signature du contrat. Cependant, les actifs que rapporte ce contrat napparatront dans les tats financiers quune fois les travaux achevs. La plupart des lments dactif sont enregistrs leur prix dachat, jusqu ce que des vnements indiquent que leur valeur a chang. Les accroissements de valeur sont valids par les changes entre lentreprise et lextrieur. Ces changes passent presque toujours par un changement dans la forme de llment dactif. Par exemple, au moment de la vente, les stocks (inventaires) sont convertis en crances clients. Les baisses de valeur sont, elles, enregistres lorsquelles surviennent. Etant donn que ces baisses interviennent souvent en labsence dune transaction avec lextrieur, lenregistrement et linscription de ces baisses dans les comptes peuvent se caractriser par une certaine subjectivit. Dfinir le passif et les fonds propres Le passif englobe les obligations actuelles, soit de cder un lment dactif, soit dexcuter une prestation pour une autre partie dans le futur, suite une transaction passe. La premire tape pour mesurer le passif consiste donc vrifier lexistence des engagements. La plupart des engagements (le passif) peuvent se payer en numraire, et cest le montant correspondant qui est enregistr, ramen sa valeur actualise par une actualisation des montants dus plus dun an. Habituellement, le taux dactualisation est le taux en vigueur au moment o lengagement a t pris. Il existe de nombreux lments de passif dont la valeur ne peut tre questime, et non calcule. Ainsi, de

Lquation
La comptabilit repose sur lquation de base suivante : actif = passif + fonds propres La terminologie peut varier dun pays lautre, mais lide reste partout la mme. Les ressources conomiques (actif) dune entreprise sont gales aux droits de ceux qui fournissent ces ressources, savoir les cranciers (passif) et les propritaires (fonds propres). Pour comprendre la comptabilit, il suffit de retenir cette formule magique : A = P + FP Dans sa forme lmentaire, la comptabilit est la dmarche qui consiste mesurer et transposer dans les comptes ltat de lactif et du passif dune entreprise, les fonds propres reprsentant la diffrence des deux. Dfinir lactif Lactif se dfinit comme les ressources conomiques de lentreprise. Cependant, la comptabilisation de sa valeur se heurte des limites. Pour quune entreprise puisse faire tat dun actif, encore faut-il que ce dernier existe. Cest le cas lorsque lentreprise : sattend ce que cet actif se traduise par une augmentation de ses flux de trsorerie venir ; a dj fait le ncessaire pour tre en droit de tirer parti de lactif ;

quelle faon une entreprise dassurances peut-elle calculer les demandes de remboursement quelle devra honorer pour des sinistres qui nont pas encore eu lieu ? Les engagements que lon remplit par la prestation de services sont faciles mesurer. Citons par exemple les redevances, les loyers, les abonnements, les ventes de tickets, etc., encaisss davance. Le prix de ces engagements a t fix, et deux cas de figure sont possibles : soit lengagement a t honor, soit il ne la pas t. Lobligation nexiste que pour les services qui nont pas t fournis. Par ailleurs, il peut tre trs difficile de mesurer le cot de certaines obligations, comme les garanties ou encore les prestations dassurance-maladie pour les salaris retraits jusqu la fin de leur vie. On se contente donc destimations, ce qui est toujours mieux que rien du tout. Les fonds propres ne posent pas de problme. Ils reprsentent lexcdent dactif par rapport au passif, et dpendent par consquent de la manire dont on mesure lactif et le passif.

Les rapports financiers

Un rapport financier comprend trois grandes catgories dtats, agrments de quelques complments dinformation. Ces dernires revtent souvent la forme de notes de bas de page, dans les pays anglo-saxons, et donnent lieu des annexes dans la prsentation des comptes la franaise. Les trois principaux tats financiers sont les suivants : le bilan, le compte de rsultat, parfois appel compte de profits et pertes, le tableau des flux de trsorerie. Mme sil ne fait pas partie des principaux tats financiers, la plupart des entreprises y ajoutent galement un tat de la variation des capitaux propres rpartis entre actionnaires. Le bilan Le bilan numre, dun ct, tous les lments dactif de lentreprise. De lautre ct, on trouve une liste

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LArt du Management
qui justifient la diffrence davec la trsorerie provenant de lexploitation (augmentation des crances clients et des stocks, amortissements, variations des charges payer, etc.). Cette prsentation se termine par les flux nets de trsorerie dexploitation. La trsorerie provenant des oprations dinvestissement/de dsinvestissement correspond aux entres et aux sorties de fonds occasionnes par les achats de biens immobiliers, dinstallations et dquipement, la cession dactifs, lacquisition dautres entreprises, la vente de filiales, ainsi que lachat et la vente dinstruments financiers des fins dinvestissement. La trsorerie provenant des oprations de financement comprend les transactions par lesquelles lentreprise lve des fonds : les emprunts, le remboursement de dettes (mme si lintrt vers est un flux de trsorerie dexploitation), le produit de lmission dactions (capital social), le versement de dividendes et les montants dbourss pour les rachats dactions de lentreprise. Par ailleurs, les ratios financiers servent mesurer la liquidit, lefficience, la solvabilit et la rentabilit de lentreprise. Il convient de noter que lon calcule un ratio en divisant une donne comptable par une autre, ce qui peut amplifier les effets dus lincertitude des chiffres. En outre, toute analyse par ratio est par dfinition relative, ralise parmi les entreprises et au fil du temps, et ne laisse aucune place labsolu. Voici quelques exemples de ratios : l ratio de liquidit gnrale : rapport de lactif circulant sur la dette court terme, qui mesure la capacit honorer les factures ; l ratio de rotation des stocks : ratio defficience qui divise le cot de revient des produits vendus pendant une priode par le stock moyen dtenu pendant cette priode. Ce ratio indique combien de fois le stock est vendu pendant lexercice. Pour calculer le nombre moyen de jours pendant lesquels on dtient le stock durant lexercice, on divise 365 par ce taux de rotation ; l ratio de couverture des intrts : ratio de solvabilit correspondant au rapport du rsultat avant impts (cest--dire le rsultat disponible pour rembourser les intrts) sur les frais dintrt de lexercice. Il sagit dun indicateur grossier de la capacit assurer le service de la dette ; l rendement des capitaux propres : ce ratio de rentabilit, trs prcieux, divise le rsultat net par la moyenne des capitaux propres pour lexercice. De nombreux analystes prennent ce ratio pour point de dpart et le dcomposent en diffrents sous-agrgats pour tenter dexpliquer la variation du rsultat.

mthodique de tous les lments de passif, plus les fonds propres. Il constitue lquation comptable de base dune entreprise, do son nom. Dans le bilan, les lments dactif sont prsents par ordre de liquidit. On commence par les lments dactif court terme, composs des liquidits et des actifs qui seront transforms en liquidits (comme les stocks et les crances clients) dans moins dun an ou pendant le cycle dexploitation en cours, sil est suprieur un an. Le cycle dexploitation correspond au dlai ncessaire pour que les liquidits se transforment en stocks, en crances clients ( recevoir), puis de nouveau en liquidits. Les autres catgories sont les suivantes : les immobilisations corporelles : biens immobiliers, installations et quipement ; les placements : instruments financiers et autres actifs long terme dtenus des fins autres que lactivit productive ; les immobilisations incorporelles : brevets, droits dauteur, amliorations locatives et survaleurs, notamment. On peut galement trouver une catgorie intitule divers ou autres , regroupant tous les lments dactif que les dirigeants ne veulent ou ne peuvent classer. Le passif se divise en passif court terme, payer pendant la priode utilise pour dfinir lactif court terme, et en passif long terme. Le passif long terme se subdivise gnralement en dette long terme (poste qui englobe les montants dus sous forme dinstruments financiers long terme, tels que les obligations et les titres de crance hypothcaire) et autres lments de passif. Pour les entreprises constitues en socits de capitaux, les fonds propres se composent des apports verss par les propritaires titre dinvestissement, des bnfices non distribus ( savoir le montant cumul des bnfices rinjects dans lentreprise) et des actions autodtenues (une dduction pour le montant cumul pay par lentreprise pour racheter ses actions). Compte tenu de la complexit des transactions, la section fonds propres dun bilan peut tre complique et difficile dchiffrer. Compte de rsultat et flux de trsorerie Contrairement au bilan, de nature statique, ces deux lments sont dynamiques. Le bilan fait le point sur la situation de lentreprise linstant t . Le compte de rsultat et le tableau des flux de trsorerie nous indiquent comment lentreprise y est arrive. Ils couvrent la priode comprise entre deux bilans (la priode comptable correspond un exercice dun an, mais les entreprises faisant appel public lpargne communiquent leurs chiffres plus frquemment). On sinterroge souvent sur lintrt relatif de ces deux tats, mais le fait est que les entreprises doivent tre la fois rentables et disposer de trsorerie pour survivre. Le compte de rsultat numre tout dabord les recettes de lentreprise. Ces dernires correspondent laugmentation brute de la valeur de lentreprise gnre par la vente de biens et de services. Pour obtenir le bnfice, ou rsultat, de lentreprise, on dduit les dpenses de ces recettes. Les dpenses constituent la diminution brute de la valeur provoque par la production et la livraison de biens et de services aux clients. Les dpenses sont les cots engags pour engranger des recettes. Le concept de rsultat conomique ( business income ) a t dfini par lconomiste J.R. Hicks comme le montant que lentreprise peut distribuer ses propritaires sans puiser dans son capital. Selon cette dfinition, toute variation de la valorisation de lactif ou du passif autre que les transactions avec les propritaires affecte le montant de son rsultat priodique. Aux Etats-Unis, certaines de ces variations ne sont pas inscrites dans le compte de rsultat, mais se cachent dans les fonds propres, en attendant de se manifester dans le compte de rsultat de lun des exercices suivants. Nanmoins, les entreprises amricaines sont tenues de les faire figurer dans un poste supplmentaire, appel rsultat global ( comprehensive income ). Au Royaume-Uni, le compte de rsultat ne comprend que des lments dexploitation, mais est complt par la mention dun tat des gains et pertes totaux constats ( statement of total recognised gains and losses - STRGL). Le tableau des flux de trsorerie prsente les flux bruts, positifs et ngatifs, classs dans les catgories suivantes, selon leur provenance : exploitation, oprations dinvestissement et de dsinvestissement et oprations de financement. Les flux de trsorerie provenant de lexploitation ont trait aux postes du compte de rsultat : encaissement des crances clients, paiements des fournisseurs et des salaris, abonnements aux rseaux fournisseurs de services (eau, lectricit, tlphone...), etc. Habituellement, leur format de prsentation ne fait pas directement apparatre les flux. La prsentation commence plutt par indiquer le rsultat net, suivi dune liste de postes

Utiliser les tats nanciers

Dans un article prcdent de la srie (*), lauteur mettait en garde le lecteur contre le pige dune utilisation des donnes comptables pour mesurer les taux de rendement. Pour rsumer, cette mthode a ses limites, car les tats financiers se concentrent sur le pass et nenregistrent pas les valeurs qui existent mais qui nont pas t valides par une transaction. En outre, de nombreux cots qui sont sources de valeur ajoute y sont inscrits comme des dpenses plutt que comme des actifs, parce quil est bien trop difficile disoler la valeur ajoute. Par ailleurs, dans de nombreux cas, la valeur cre ne prsente pas de relation directe avec les cots engags. Prenons lexemple des recherches effectues par un laboratoire pharmaceutique. Ce laboratoire dpense des sommes considrables pour des projets qui chouent, alors que, dun autre ct, les produits qui seront un succs auront une valeur reprsentant plusieurs fois le cot de dveloppement. Les cots de recherche et dveloppement sont donc traits comme des dpenses au moment o ils sont engags, par mesure de commodit. De nombreux autres cots reoivent un traitement analogue. Malgr leurs limites, les donnes comptables peuvent nanmoins largement tre utilises bon escient. Ainsi, au sein dune entreprise, elles permettent de comparer lvolution de la situation au fil du temps et dune priode sur lautre, ce qui fournit beaucoup de renseignements, car les donnes de chaque priode auront t labores de manire comparable. Les comparaisons entre entreprises ncessitent un plus grand soin, mais sont utiles lorsque les entits dun mme secteur emploient des mthodes comptables identiques. En labsence de mthodes comparables, les analystes procdent des corrections en utilisant les informations contenues dans les notes de bas de page et annexes aux comptes. Les comparaisons dune priode sur lautre sappellent aussi des analyses chronologiques. Les comparaisons entre entreprises sont, elles, qualifies danalyses sectorielles. Il existe plusieurs mthodes danalyse des tats financiers : les tableaux en chiffres relatifs ; lanalyse de la variation en pourcentage ; lanalyse des ratios financiers. Dans un bilan en chiffres relatifs, chaque poste de lactif, du passif et des fonds propres est exprim en pourcentage de lactif total. Les analystes peuvent ainsi comparer la structure financire de diffrentes entreprises, ou lvolution dune entreprise au fil du temps, comme si toutes les entits compares avaient la mme taille ou si la taille de lentreprise nvoluait pas sur la dure. Cela permet de se concentrer sur les catgories dactifs dploys par chaque entit pendant chaque priode, ainsi que sur les diverses sources de financement de ces actifs. Cette mthode a pour intrt de simplifier les comparaisons. Le compte de rsultat en chiffres relatifs prend pour base 100 le total du chiffre daffaires ou des recettes et exprime chacun des autres postes en pourcentage du chiffre daffaires (recettes). Comme avec le bilan, le compte de rsultat ainsi prsent facilite les analyses sectorielles et chronologiques, en partant dune taille constante et en se penchant sur les proportions. La variation en pourcentage constitue exclusivement une analyse chronologique, qui peut aussi sappliquer de manire sectorielle. Pour commencer, on calcule la variation dun poste du bilan ou du compte de rsultat en dduisant le chiffre de la priode n 1 du chiffre de la priode n. Puis cette diffrence est divise par le chiffre de la priode n 1 et exprime en pourcentage. Il est possible de comparer la variation en pourcentage de chaque poste avec la variation dun poste de rfrence, par exemple lactif total ou le chiffre daffaires. Cette technique permet didentifier rapidement les domaines quil faut examiner plus attentivement.

Ce qui peut changer

Plusieurs volutions pourraient modifier la nature des tats financiers. Deux de ces volutions sont particulirement dactualit : linternationalisation et la comptabilisation de la juste valorisation. Dans un premier temps, en 1973, on a cr le Comit international de normalisation de la comptabilit (IASC, International Accounting Standards Committee) pour harmoniser les rgles dans le monde entier. En 1995, ce comit sest entendu avec lOrganisation internationale des commissions de valeurs (Iosco, International Organisation of Securities Commissioners) pour rdiger un ensemble de normes cls lhorizon 1999. Ces normes ont t acheves et, en 1999, lIosco a recommand ses membres de permettre aux metteurs internationaux dutiliser les trente rgles de lIASC pour leurs offres et leurs introductions en Bourse internationales. En fvrier, la Securities and Exchange Commission (SEC) aux Etats-Unis, a demand aux parties intresses dapporter leurs commentaires sur les questions souleves si elle autorisait ses nouveaux membres trangers utiliser les normes comptables IASC sans harmonisation avec les principes en vigueur aux Etats-Unis. Il est encore trop tt pour prvoir ce que la SEC va faire. Cependant, on peut tabler sur une augmentation du nombre des entreprises trangres qui mettront des titres aux Etats-Unis et qui les introduiront sur les marchs boursiers du pays. Deuximement, il faut envisager la question des rapports financiers sappuyant sur les cots historiques pour la valorisation des actifs. Rcemment, les organismes de normalisation de la comptabilit ont propos des modifications pour que les variations de la valeur des instruments financiers soient comptabilises pour la priode pendant laquelle elles se produisent, et non plus pour lexercice pendant lequel elles se concrtisent, la faveur dune cession. La principale incitation passer la comptabilisation de la juste valorisation provient peut-tre dun groupe de travail international mis sur pied par lIASC et compos de reprsentants de divers organismes de normalisation. Ce groupe a presque achev ses travaux. Etant donn le nombre de ses membres, ses conclusions devraient devenir des normes mondiales.

Rsum
Pour les managers peu familiers des donnes comptables, le rapport annuel apparat comme un document long, complexe et parfois droutant. Pourtant, affirme Peter H. Knutson, ce dernier est guid par un principe extrmement simple, faisant entrer en jeu lactif, le passif et les fonds propres. La comptabilit devrait reprsenter la ralit conomique quelle cherche dcrire par les chiffres. Dans cet article, lauteur prsente les diffrents lments du bilan, du compte dexploitation et du compte de trsorerie, avant de passer en revue les difficults quils occasionnent.

Les grands principes

Les grands concepts comptables sont simples. A = P + FP. Cependant, ils sont rarement faciles appliquer. Les indicateurs comptables imposent doprer un arbitrage entre fiabilit (du cot historique) et pertinence (largument le plus fort en faveur de la juste valorisation). La comptabilit devrait reprsenter la ralit conomique quelle cherche dcrire par les chiffres. Elle devrait tre exempte de toute distorsion favorisant lacheteur ou le vendeur dun titre. La comptabilit et les rapports financiers procurent des informations utiles, mais qui doivent tre considres avec prudence. Enfin, il faut ajouter que la comptabilit apporte des donnes essentielles pour lefficience des marchs, qui seffondreraient en labsence de rapports financiers. l
(*) Lire larticle Mesure de la valeur : utiliser avec prcaution paru dans le n 7 de LArt du Management , en date du mercredi 18 avril 2001.

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LArt du Management

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La part de limage dans la valeur de lentreprise

Charles J. Fombrun
Charles J. Fombrun est professeur de management la Stern School of Business de luniversit de New York et directeur gnral du Reputation Institute. Il est cofondateur et rdacteur en chef de la revue trimestrielle Corporate Reputation Review .

La perception qua le public de lentreprise na pas seulement un effet sur sa rputation, elle contribue aussi amliorer son rsultat. Limage de lentreprise est un actif stratgique et sa gestion une nouvelle discipline qui vise la transformer en avantage concurrentiel.
CHARLES J. FOMBRUN a rentabilit et la survie de lentreprise dpendent de sa capacit sattirer les bonnes grces de quatre partenaires : les salaris, les clients, les investisseurs et les collectivits locales. Une socit doit convaincre les salaris de leur intrt travailler pour elle ; les clients dacheter ses produits ; les investisseurs de lui apporter du crdit et le financement de ses projets ; et les collectivits de laccueillir dans leur primtre local. Il est donc crucial pour elle davoir une bonne rputation aux yeux de tous ces partenaires pour gagner et conserver un avantage concurrentiel. Tous les moyens sont mis en uvre pour influencer favorablement ces partenaires. Les entreprises recrutent dans les campus universitaires, investissent des millions en publicit et oprations de parrainage, deviennent des mcnes, lancent des projets sociaux et incitent leurs dirigeants participer aux discussions avec les analystes. Autant dinitiatives positives dans la mesure o elles renforcent la crdibilit de lentreprise sur sa stratgie et laident amliorer ses perspectives davenir et obtenir lappui de ses partenaires. Ces perceptions positives se cristallisent dans lactif intangible quest la rputation de lentreprise. En effet, en influenant les rsultats de lentreprise, cette image a une valeur conomique croissante. Aprs une description des mesures et systmes dvaluation existants, cet article prsente cinq principes de gestion de limage de lentreprise fonds sur lexistence de relations troites entre les responsables de la stratgie, du marketing et de la communication.

Les mesures
Une entreprise peut avoir une image bonne ou mauvaise, forte ou faible. Sa rputation reflte la faon dont elle est perue en fonction des informations (vraies ou fausses) circulant son sujet, de ses activits, de son environnement de travail, de ses performances passes et de ses rsultats attendus. Pour grer de faon optimale la rputation de lentreprise, il est capital de la mesurer avec exactitude. Malheureusement, les mthodes de mesure de la rputation sont nombreuses, do une certaine confusion sur ces actifs bien spcifiques. Lune des tudes les plus reconnues lheure actuelle est le palmars annuel tabli par le magazine Fortune sur les socits amricaines les plus apprcies. Depuis 1983, Fortune demande aux cadres et analystes de classer les socits relevant de leur secteur dactivit selon huit critres : qualit des produits et services ; innovation ; valeur de laction sur le long terme ; solvabilit ; capacit attirer et fidliser les talents ; investissement dans les collectivits locales ; utilisation des actifs ; qualit du management. Paralllement, des classements spcifiques sont labors concernant lemploi des femmes, lemploi des minorits, la citoyennet et limplication dans la protection de lenvironnement. Cette approche prsente de nombreuses imperfections dans sa ralisation, ce qui empche toute analyse systmatique. Certaines tudes sont ralises arbitrairement partir de pannels privs, qui ne peuvent donc tre reproduits ; dautres sont ralises laide dinformations confidentielles impossibles vrifier ; et toutes sont bases sur des attributs caractristiques sans fondements thoriques. Le rsultat ? Une kyrielle de rsultats discordants. Nanmoins, il est possible dvaluer limage dune entreprise dans chaque secteur dactivit et auprs de lensemble des parties prenantes. Au cours dune tude sur des groupes de populations cibles conduite aux Etats-Unis par le cabinet dtudes Harris Interactive et la socit de relations publiques Shandwick International, il a t demand aux participants de classer les socits quils apprciaient ou non, respectaient ou non et den donner la raison. Les rsultats

A. Ruggieri/Image Bank.

montrent que ceux-ci justifient leurs rponses avec lun des vingt critres, regroups ici en six catgories : attrait motionnel : la sduction, ladmiration et le respect suscits par la socit ; produits et services : perception de la qualit, de linnovation et de la valeur des produits et services proposs ; rsultat financier : perception de la rentabilit, des risques et des rsultats venir ; vision et position dominante : clart visionnaire et position concurrentielle dominante ; environnement de travail : perception de la gestion globale, de la gestion des ressources humaines, de la mobilisation et de la qualit des salaris ; responsabilit sociale : perception du sens civique de lentreprise dans ses relations avec les collectivits locales, le personnel et lenvironnement. A partir de l, un indice peut tre calcul, le quotient dimage ( reputation quotient , RQ), qui estime la perception des entreprises partir de lvaluation des vingt critres dj voqus. De plus, de nombreuses tudes comparatives ont t menes sur limage des socits auprs des diffrentes catgories de partenaires. Les rsultats montrent que le quotient dimage est un outil valable pour mesurer la rputation des entreprises et quil peut tre utilis pour mener des tudes comparatives au sein des diffrentes industries. Plusieurs projets de recherche sont actuellement en cours pour vrifier cette tech-

nique dans divers contextes culturels. Une telle approche standard de lvaluation de limage est ncessaire dans la mesure o elle intervient dans lvaluation systmatique du capital de lentreprise.

Evaluer la rputation
Limage de lentreprise a une valeur conomique. Malheureusement, les efforts fournis pour structurer cette valeur se heurtent au fait quelle nest que lun des nombreux actifs intangibles auxquels les investisseurs attribuent de la valeur. Il est donc difficile disoler la contribution de limage la capitalisation boursire. Toutefois, trois sources confirment son impact sur les rsultats financiers. Les effets de la crise La valeur de la rputation est amplifie dans les priodes de crise ou les pertes induites sont souvent lourdes. Ainsi, la valeur boursire de Johnson & Johnson a chut de prs de 1 milliard de dollars (soit 14 %) aprs la dcouverte de cyanure dans des flacons de Tylenol en 1982. Trois ans plus tard, la socit subissait encore une perte similaire. De la mme manire, la valeur en Bourse dExxon a chut de prs de 3 milliards de dollars (soit 5 %) en 1989 dans la semaine qui a suivi la mare noire provoque par son ptrolier Exxon Valdez en Alaska. Enfin, la capitalisation boursire de Motorola a perdu 6 milliards de dollars (soit 16 %) en 1995 quand les

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LArt du Management
Cycle de valeur des comportements positifs
Profits et perspectives

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scientifiques ont laiss entendre lexistence dun lien ventuel entre les tlphones portables et le cancer du cerveau. Manifestement, ces pertes boursires intgrent les inquitudes des investisseurs sur les cots de rparation induits et les frais de justice entrans. Elles incluent aussi les pertes dues la baisse de notorit de lentreprise auprs de ses clients, de son personnel et du public. Certaines entreprises arrivent rcuprer assez vite la valeur perdue et la crise sestompe. Mais, parfois, les dommages sont plus srieux. Les tudes montrent que la diffrence rside dans la manire de grer la crise et dans le capital image dont la socit bnficiait avant lvnement. Une bonne image est une assurance dont la valeur cache est inestimable. Elle agit comme une source de goodwill . Pourquoi ? Parce quelle cre un tampon entre les socits de bonne rputation et les problmes auxquels elles sont confrontes. Les comportements positifs Heureusement, toutes les socits ne font pas lobjet de crises, et pour celles-ci la valeur conomique intrinsque de limage rside dans leur capacit induire un comportement favorable chez leurs quatre catgories de partenaires cits plus hauts. Les socits les plus en vue entretiennent des relations solides avec leurs partenaires, ce qui amliorent leurs perspectives et accroissent leur valeur financire. Lensemble de ces avantages cre un cycle de valeur (voir figure colonne ci-contre). Ce cycle de valeur montre que la valorisation boursire dune entreprise est lie la perception de ses rsultats venir. Le soutien des partenaires de lentreprise provoque une perception trs favorable de limage de lentreprise qui se reflte dans laccroissement de ses revenus, laugmentation de ses embauches et sa meilleure visibilit sur le march. Cette croissance montre que les initiatives stratgiques de la socit sont approuves et quelle est possible grce une valorisation financire plus sduisante.

publicit apporte ses conseils sur le positionnement des produits et de la socit ; enfin, les ressources humaines grent la communication aux employs. De telles approches font natre des incohrences. Les conflits et les recoupements dans la communication de General Motors, par exemple, sont lis des marques isoles qui empchent la fidlisation des partenaires lensemble du groupe. Conserver son identit Seules les socits authentiques arrivent se crer une solide rputation. A long terme, une socit na aucun intrt se forger de toutes pices une image externe grand renfort de publicit et de relations publiques, si celle-ci na aucun rapport avec sa vritable identit. Une bonne image se construit sur une reprsentation authentique de lentreprise aux yeux de ses partenaires ou sur ce que Majken Schultz et ses collgues appellent une expression endogne dans leur ouvrage The Expressive Organization . En 1996, Royal Dutch-Shell sest lanc dans une initiative ambitieuse visant reconstruire son image de marque malmene par les mdias aprs une pitre gestion de deux crises majeures. Ce programme sappuyait sur un processus de recherche et didentification de lme de lentreprise, de ses valeurs, de son objectif fondamental . Au cours de runions de discussion organises dans lensemble du groupe, son personnel et ses dirigeants ont finalement russi dfinir lobjectif fondamental de Shell : Faire de lavenir un monde meilleur , ce qui est devenu le pilier de ses initiatives et de sa communication. Privilgier la transparence La transparence dans la gestion des affaires est aussi un lment cl dune bonne rputation. La transparence passe par la communication, normment de communication. Quand on compare la communication effectue par les socits bien vues par rapport leurs concurrentes directes moins bien perues, on constate quelles sont plus prsentes dans tous les mdias. Elles divulguent davantage dinformations et instaurent plus volontiers le dialogue avec leurs partenaires. La communication renforce la probabilit pour lentreprise dtre perue comme authentique et crdible et ainsi de bnficier de lappui de ses partenaires.

Parties prenantes favorables

Rputation de l'entreprise

Valeur financire

Initiatives stratgiques

du magazine Fortune de 1983 1997 et en ont conclu quune diffrence de 1 point entranait une valorisation boursire de 500 millions de dollars !

Les cinq principes

Les socits qui grent leurs relations avec tous leurs partenaires (clients, personnel, investisseurs et collectivits locales) nous clairent sur le management de la rputation. Cette analyse nous a permis didentifier cinq principes et de voir que ces entreprises conjuguent le positionnement stratgique, le marketing de marque, la thorie organisationnelle et la communication institutionnelle. Crer lexception Pour se btir une solide rputation, la socit doit occuper une position particulire dans lesprit de ses partenaires. Prenez lexemple des fabricants de puces Intel et AMD. Tous deux offrent des produits comparables. Pourtant, Intel est plus prsent dans lesprit des acheteurs. Pourquoi ? Parce que le groupe doit sa rputation non seulement la qualit de ses produits, mais aussi sa campagne Intel inside qui la positionn comme fournisseur de composants de qualit donnant une garantie dexcellence. Intel sest cr un positionnement part. Ce processus fonctionne dans tous les secteurs dactivit. Une socit qui prempte un march dit de niche arrive se crer une excellente image. Celles qui rivalisent dans le secteur des matires premires nous en donnent une excellente illustration. En effet, les groupes ptroliers sont confronts tous les jours limage ngative que suscite dans lopinion publique leur propension polluer lenvironnement. Pour contrecarrer cet effet, ils essaient de tmoigner de leur intrt pour la question en crant des programmes et en dveloppant des oprations cibls. Mais, ce faisant, ils se heurtent directement les uns aux autres. Pour se distinguer dans larne environnementale, BP Amoco, par exemple, sest cr un nouveau logo : un symbole jaune et vert voquant une fleur, avec la signature beyond petroleum qui traduit son engagement dvelopper des technologies propres pour lenvironnement. La stratgie du groupe est clairement de sapproprier un espace perceptuel en devenant la socit la plus cologique au monde. Son succs dpendra de la crdibilit de sa promesse aux yeux de ses partenaires et de la raction de ses concurrents sur ce terrain trs disput. Cibler Une socit dveloppe sa rputation quand elle concentre sa communication sur un mme thme. Il suffit de regarder le groupe pharmaceutique amricain Johnson & Johnson qui obtient un score trs lev sur la confiance du public. Ce nest pas un hasard : la fiabilit est au cur de sa communication. Ses campagnes de publicit le reprsentent invariablement comme une socit nourricire et protectrice et saccompagnent toujours de visuels de nourrissons (mme si les produits pour bb reprsentent moins du dixime de son portefeuille). En haut de lchelle, on trouve Coca-Cola, dont la communication sarticule autour dune dvotion entire au produit et de son rle indispensable dans la vie des gens. Ce succs de Coca-Cola prouve lintrt de crer des campagnes publicitaires centres sur un mme thme. Rechercher la cohrence Les socits doivent tre cohrentes dans leurs actions et leur communication avec leurs partenaires. Une tude sur des socits internationales montre que celles qui ont la meilleure image orchestrent et intgrent leurs projets de faon transversale entre leurs diffrents services. Les autres ptissent dune organisation trop compartimente. En effet, les membres du personnel sont isols dans leur tour divoire : le service ddi aux relations avec ladministration ne soccupe que de cette activit ; le service de communication financire se borne rencontrer les analystes ; le service

Les analyses financires

Quand on compare les chiffres comptables et les valorisations boursires, on constate que les actifs intangibles des socits cotes en Bourse aux EtatsUnis et en Grande-Bretagne reprsentent en moyenne 55 % de leur valorisation et que ce chiffre est en constante augmentation depuis une quarantaine dannes. Ces actifs intangibles comprennent le capital intellectuel comme les brevets et la part de limage (la force des relations de lentreprise avec ses partenaires). Lun des moyens destimer la part de limage dans la valeur de lentreprise est de se demander combien un tiers serait prt payer pour louer sa marque. Les accords de licence ne sont rien dautres que des redevances verses en contrepartie de lutilisation des marques de lentreprise. Plus le cessionnaire est prt payer, plus est fort le pouvoir de sduction de lentreprise. Les redevances sur les licences reprsentent en gnral entre 8 % et 14 % de son chiffre daffaires. Par consquent, on peut estimer la rputation dune socit par la valeur actuelle de lensemble des redevances prvues pendant une priode donne. Plusieurs chercheurs ont essay de quantifier la valeur de limage et confirment quune solide rputation induit des avantages conomiques substantiels mme si lon sinterroge toujours sur le dimensionnement exact de lestimation. Prenons ltude effectue par Rajendra Srivastava en 1990. Celui-ci a compar un groupe de socits avec des niveaux de rendement et de risques similaires, mais des scores diffrents en termes dimage. Ses rsultats montrent quune diffrence de 60 % sur le score dimage se traduit par une diffrence de 7 % dans la valorisation boursire. Comme la valorisation moyenne des entreprises tudies tait de 3 milliards de dollars, une hausse de 6 ou 7 points de leur score dimage sur une chelle de 10 points se traduisait par une valorisation boursire de 52 millions de dollars. Une autre tude rvle galement que limage peut tre lorigine de rendements encore plus levs. En effet, Ervin Black et ses collgues ont analys les scores dimage des socits au palmars

Offrir des ressources

Une bonne image contribue drainer des ressources pour lentreprise et lui permet de bien fonctionner. Alan Greenspan, prsident de la Rserve fdrale amricaine, semble partager ce point de vue, comme en tmoignent ses propos luniversit Harvard en juin 2000 : Dans le monde daujourdhui, o les ides remplacent de plus en plus le tangible dans la production de valeur conomique, la concurrence en termes dimage devient un lment moteur significatif, qui aide notre conomie aller de lavant. Sil est souvent possible dvaluer des biens manufacturs avant les transactions, les prestataires de services nont souvent que leur rputation offrir. Limage de lentreprise est un actif stratgique et sa gestion une nouvelle discipline qui sarticule autour dun principe fondamental : pour construire une solide image, lentreprise doit sappuyer sur une communication cible, des messages authentiques, des valeurs et une personnalit qui lui sont propres. Lessence de la rputation ne rside pas dans le paratre, les faire-valoir ou lexagration, mais dans la gestion de limage en tant que source davantage concurrentiel. Un objectif intress certes, mais clair. l

LArt du Management
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Rsum
La rputation de lentreprise semble tre son actif le plus alatoire, parce quimmatriel. La moindre erreur peut effacer tout le goodwill chrement acquis auprs des clients, des fournisseurs et du personnel. Charles Fombrun reconnat que la gestion de limage est difficile, mais prconise des mthodes permettant de la mesurer et de la grer pour en faire un vritable avantage face la concurrence.

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Les Echos - mercredi 9 mai 2001