Comptabilit analytique de gestion

MANAGEMENT SUP
Comptabilit Contrle de gestion
Comptabilit analytique de gestion, 6ed., 2013 L.Dubrulle, D.Jourdain Comptabilit de gestion et mesure des performances, 2004 R.Demeestre Comptabilit nancire Normes IFRS versus normes franaises, 9ed., 2011 J.Richard, C.Collette, D.Bensadon, N.Jaudet Comptabilit gnrale. Cas corrigs, 2ed., 2010 J.Richard et al. Le contrle de gestion Des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, 4ed., 2013 H.Lning, V.Malleret, J.Mric, Y.Pesqueux Le contrle de gestion de limmatriel Une nouvelle approche du capital humain, 2012 L.Cappelletti Normes IFRS Application aux tats nanciers, 2ed., 2006 P.Barneto Pilotage de lentreprise et contrle de gestion, 5ed., 2013 R.Demeestre, P.Lorino, N.Mottis

management sup
C O M P TA B I L I T - C O N T R l E D E G E S T I O N

Comptabilit analytique de gestion

6e dition

Louis Dubrulle Didier Jourdain

Les corrigs des exercices sont accessibles en ligne sur www.dunod.com

Dunod, Paris, 2013 Dunod, Paris, 2007 pour la prcdente dition ISBN 978-2-10-058942-5

Avant-propos

et ouvrage est un manuel de comptabilit analytique, mais il ne privilgie pas la dmarche pdagogique traditionnelle qui consiste prsenter un cours, puis proposer des exercices dapplication. Il nous a sembl prfrable, dans toute la mesure du possible, de faire jouer au lecteur un rle plus actif. Lexprience montre quon retient mieux lorsquon a soi-mme rflchi aux problmes ; le cours nest plus ressenti comme une contrainte mais comme un aboutissement logique. Dans les deux premires parties, chaque chapitre comprend un cas introductif sur lequel le lecteur est invit rflchir avant de prendre connaissance de la solution, puis un cours qui sappuie sur lexemple trait, mais le gnralise pour ouvrir dautres perspectives. La troisime partie prsente la notion de cot standard et lanalyse que lon peut faire des carts constats entre prvisions et ralisations. Des exemples permettent de vrifier lassimilation du cours et surtout, de comprendre linterprtation de cette analyse. Les exercices proposs en fin douvrage, prcds dun tableau indiquant les chapitres concerns, peuvent tre traits en fonction de la progression dans ltude du cours. Pour les corrigs, disponibles en ligne, la prsentation en tableaux a t privilgie dans un souci de clart et de concision ; de plus, tous les dtails de calcul sont indiqus. Les tudiants pourront sen inspirer au cours de leur formation et pour rdiger leurs copies dans le cadre du contrle continu ou dun examen. Un cas portant sur le tableau de bord est galement propos en ligne pour ouvrir sur le contrle de gestion.

Comptabilit analytique de gestion

Il convient de prciser que lon a privilgi laspect quantitatif mais quil faut garder lesprit quon ne gre pas en se fondant uniquement sur des rsultats court terme. Les aspects stratgiques, humains et sociaux nentrent quindirectement dans le cadre de cet ouvrage mais chacun sait que, de plus en plus, les dirigeants doivent les prendre en considration.

VI

Table des matires

Avant propos Introduction

1 Lenchanement des calculs

Section 1 Cas Meubleco 1 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

Partie 1 Principes de la comptabilit analytique : Les cots complets

13 14 16 21 27 28 30 36 43 44 45 47

2 La tenue de linventaire permanent

Section 1 Cas Meubleco 2 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

3 Les charges incorpores

Section 1 Cas Meubleco 3 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

VII

Comptabilit analytique de gestion

4 Charges directes et indirectes

Section 1 Cas SADS 1 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

53 54 59 61 65 66 70 76 81 82 84 88 93 94 99 105 113 114 117 120 129 129 135

5 La rpartition des charges indirectes

Section 1 Cas Automec 2 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

6 Les prestations rciproques entre centres auxiliaires

Section 1 Cas SADS 2 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

7 Les en-cours de production

Section 1 Cas Hifivox Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

8 Les produits rsiduels

Section 1 Cas SMC

Section 2 Solution propose

Section 3 Ce quil faut retenir Annexe : Exercice de synthse sur la mthode des cots complets Section 1 Cas DGA Section 2 Solution propose

9 Critique de la mthode des cots complets

Section 1 Cas Hortiflor 1 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir VIII

Partie 2 Des cots pertinents pour la prise de dcision

147 148 158 161

Table des matires

10 La mthode des cots variables

Section 1 Cas Hortiflor 2 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

167 168 169 179 187 188 189 198

11 La mthode des cots spcifiques

Section 1 Cas Hortiflor 3 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

12 La mthode de limputation rationnelle

des charges fixes
Section 1 Cas Hortiflor 4 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

209 210 216 226 237 238 242 250 253 254 257 260 275 276 278 281 291 291 299

13 Dtermination dun programme optimum dactivit

Section 1 Cas Hortiflor 5 Section 2 Solution propose Section 3 Ce quil faut retenir

14 Le point mort
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Section 1 Cas Hortiflor 6

Section 2 Solution propose

Section 3 Ce quil faut retenir

15 Le cot marginal

Section 1 Cas Hortiflor 7

Section 2 Solution propose

Section 3 Ce quil faut retenir Annexe : Exercice de synthse sur les cots pertinents Section 1 Cas Roller Section 2 Solution propose

IX

Comptabilit analytique de gestion

16 Les grandes lignes de la mthode des cots standard

Section 1 Ce quil faut savoir Section 3 Solution propose Section 2 Application : cas SOCA 1

Partie 3 Les cots standard

307 308 314 317 321 322 345 346 349 350 358 361 367 368 368 372 372 389 375

17 Lanalyse des carts globaux

Section 1 Ce quil faut savoir Section 3 Solution propose Section 2 Application : cas SOCA 2

18 Complments sur les cots standard

Section 1 Ce quil faut savoir Section 3 Solution propose Section 2 Cas manufacture dAuvergne Annexe : Les tableaux et schmas proposs par le Plan comptable gnral Section 1 Les modles proposs Section 2 Analyse de lcart sur matires Section 4 Conclusion

Section 3 Analyse de lcart sur frais de centre Conclusion Exercices dapplication Bibliographie Index

499

497

Introduction : De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

a comptabilit gnrale fournit un rsultat global annuel, connu souvent plusieurs semaines aprs la clture de lexercice. Pour une gestion plus effi cace, des informations plus dtailles et plus frquentes sont ncessaires, mme si elles sont moins prcises.

Section

cas AUTOMec 1

Cre en 1985, la socit anonyme Automec a connu une expansion rapide et ralis lan dernier un chiffre daffaires de 7,6 millions deuros pour un effectif denviron 100personnes.

1 Le march
La socit Automec se situe sur le march de la mcanique et de lautomatisme. Sur ce vaste march, la souplesse dont fait preuve Automec lui permet des ralisa tions allant de la simple armoire lectrique jusquaux pupitres synoptiques des postes de contrle des centrales lectriques ou des aroports.

Comptabilit analytique de gestion

La socit travaille peu prs exclusivement la commande. Ses fabrications standards sont en effet peu nombreuses et, de toute faon, presque chaque commande pose un problme particulier ncessitant une tude approfondie. Deux gros clients assurent eux seuls prs de 50% du chiffre daffaires. Pour se librer de cette dangereuse dpendance, Automec est en permanence la recherche de nouveaux clients. Compte tenu du secteur dactivit, cet objectif commercial ne peut tre obtenu que par un important effort de prospection concr tis par un plus grand nombre de demandes de devis de la part des clients (la quasitotalit des commandes fait lobjet dun devis pralable) et de commandes fermes elles-mmes. Il sagit l cependant dun travail de longue haleine dont les rsultats sont irrgu liers et se feront sentir chance plus ou moins lointaine (en moyenne un an).

2 Lactivit de production (cf. organigramme Annexe 1)

La socit Automec a trois activits principales qui sont, dans la majorit des cas, complmentaires. Mais il peut arriver quun client ne sadresse la socit que pour un seul type de travail. Ces trois activits sont les suivantes:
2.1 La tlerie et la mcano-soudure

Vingt personnes sont charges de la fabrication des armoires et des pupitres.

2.2 Le traitement des surfaces

Quinze personnes assurent le traitement des produits sortant de latelier de tlerie. Leur travail comprend essentiellement le dgraissage, le sablage et la peinture.
2.3 Le cblage

Cest lactivit qui ncessite le plus grand nombre demploys. Cinquante person nes quipent les armoires ou pupitres en appareillage lectrique et lectronique.

3 Les installations
La socit Automec est dsormais installe dans la zone industrielle de Clermont dans des locaux entirement neufs (leur construction date de 1999) mais elle dispose toujours dune petite usine Theix, une quinzaine de kilomtres de Clermont, o son activit avait dmarr. Les btiments de Clermont abritent les services administratifs et commerciaux, le bureau dtudes, latelier de tlerie et de mcano-soudure et un atelier de cblage. 2

Introduction : De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

Lusine de Theix comprend un autre atelier de cblage beaucoup plus modeste que celui de Clermont et latelier de traitement des surfaces. Lexistence de ces deux usines rend ncessaires des dplacements frquents. On notera que tout le traitement des surfaces seffectue Theix.

4 Donnes financires
On trouvera en annexe 2 le compte de rsultat de lanne coule et en annexe 3 le bilan au 31 dcembre.

5 Le systme de contrle de gestion

Un bilan et un compte de rsultat sont tablis la fin du trimestre. Il faut faire, ce propos, les remarques suivantes : ces documents sont connus avec un retard dun mois et demi deux mois ; un certain nombre dvaluations sont faites de faon simple, comme par exemple celle des stocks ; de nombreuses charges ne sont pas abonnes1 : on reprend les soldes des comptes de charges tels quils figurent la balance de fin de trimestre. Cest le cas mme pour les impts et les assurances. Il est cependant tenu compte dun abonnement au niveau des amortissements.

6 Le problme pos
Vous tes le PDG de la socit Automec et, pour contrler lactivit de votre entreprise, vous ne disposez jusqu prsent que des situations trimestrielles.
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Vous recevez la visite dun conseiller de gestion qui, dans le courant de la conver sation, vous dit : Je me demande si vous avez intrt conserver latelier de Theix qui me parat entraner dimportants frais de dplacements. De mme, qui sait si vous ne perdez pas de largent avec certains clients, notamment avec les nouveaux que vous vous efforcez de dcouvrir.

Travail faire
1

Avez-vous la possibilit de rpondre ces questions ? 2  Dune faon gnrale quels niveaux serait-il intressant de pouvoir apprcier la renta bilit de lentreprise ?
1. Cest--dire quelles ne sont pas ramenes la priode tudie.

Comptabilit analytique de gestion 3

 Quels

renseignements seraient ncessaires ? Comment pourrait-on les obtenir (avec quels documents, ventuellement quelle organisation nouvelle) ? tudiez, titre dexem ple, le problme de la dtermination de la rentabilit dune commande.

Annexe 1
Lorganigramme dAutomec
PDG

Directeur commercial

Directeur technique

Directeur administratif

Chef tudes

Magasin 1 personne

Chef atelier tlerie

Chef ateliercblage Clermont

Chef atelier Theix

Dessinprparation 5 personnes

Atelier de tlerie et mcanosoudure

Atelier de cblage de Clermont

Atelier de cblage de Theix 10 personnes

Atelier de traitement des surfaces 15 personnes

20 personnes 40 personnes Clermont

Theix

Annexe 2
Compte de rsultat
Achats de matires premires Variation de stock Autres charges externes Impts et taxes Charges de personnel Dotations aux amortissements Dotations aux provisions Charges nancires Charges exceptionnelles Impt sur les bnces Rsultat Total gnral 3 501 628 53 887 486 925 168 743 3 273 688 99 750 28 740 56 944 2 636 109 060 149 016 7 823 243 Total gnral 7 823 243 Production vendue Production stocke Produits nanciers Produits exceptionnels 7 610 695 184 690 17 150 10 708

Introduction : De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

Annexe 3
Bilan de lexercice au 31 dcembre
Brut
Actif immobilis Terrains Constructions Installations techniques Autres immobilisations corporelles Participations Prts Actif circulant Matires premires En-cours de production Fournisseurs Avances et acomptes Clients et comptes rattachs Dbiteurs divers Banques Caisse 1 473 600 33 540 232 486 508 760 28 600 1 440 060 368 733 51 335 17 223 Clients Avances et acomptes Fournisseurs et comptes rattachs Scurit sociale et autres org. soc. tat-Impts et taxes Crditeurs divers Total gnral 3 256 164 Total gnral 246 930 1 528 462 95 000 147 796 40 600 3 256 164 43 000 486 560 534 950 245 000 254 080 388 740 169 460 43 000 232 480 146 210 Rsultat de lexercice 75 540 86 468 25 269 Dettes Emprunts et dettes assimiles 109 615 149 016

Amort. Prov.

Net
Capitaux propres Capital Rserve lgale Autres rserves

Net

500 000 50 000 388 745

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Section

sOlUTiONs pROpOses

1 La rponse aux questions du contrleur de gestion

laide du seul compte de rsultat, il nest naturellement pas possible de lui rpondre. Les charges et les produits y sont en effet reclasss par nature et les sommes y apparaissant se rapportent lensemble de la socit Automec. Le compte de rsultat ne permet donc pas de retrouver les charges spcifiques latelier de Theix ou la commande de tel ou tel client. 5

Comptabilit analytique de gestion

2 Apprciation de la rentabilit
Il serait intressant de lapprcier au niveau de chaque commande, de chaque client, de chaque atelier, de chaque service. Dans les deux derniers cas, on ne concluera pas forcment cette apprciation par un chiffre traduisant un bnfice ou une perte. Il est impossible, par exemple, dattribuer un rsultat comptable au bureau dtudes ou au service administratif, mais il serait intressant den dgager les cots respectifs. Dune faon gnrale, il convient de passer du plan global, cest--dire du plan de lentreprise considre dans son ensemble, aux plans particuliers des produits, des services, des centres de responsabilit, des oprations selon les besoins de la gestion. La simple connaissance du rsultat global fourni par la comptabilit gnrale ne permet pas au chef dentreprise de rpondre des questions telles que : parmi les commandes, quelles sont celles qui contribuent amliorer le rsultat ou celles au contraire qui ont pour effet de le dtriorer ? quel est le cot des diffrents centres dactivit de lentreprise ? Pour certains ser vices prestataires (entretien, transports, informatique), lentreprise naurait-elle pas intrt sous-traiter lextrieur ? combien cote la commande tel ou tel stade de sa fabrication (information pour tant utile pour la valorisation des stocks) ?

3 Systme dinformation ncessaire

Procder de telles analyses implique obligatoirement que les charges et les produits soient ventils et reclasss non plus selon leur nature mais selon les critres prcdents (par produit, par client, etc.). moins de sen tenir des investigations ponctuelles ou occasionnelles, il est ncessaire de mettre en place, ct de la comptabilit gnrale, un autre systme de recueil et de traitement des informations. Quelques exemples simples vont montrer cette ncessit dune nouvelle organisa tion des travaux administratifs. Si Automec veut calculer un cot de revient par commande, il faudra notamment : connatre les matires premires utilises pour cette commande : or la comp tabilit gnrale enregistre partir des factures des fournisseurs toutes les mati res dans le compte Achats sans se proccuper de lusage quen feront les ateliers. Le magasinier qui dlivre les matires au fur et mesure des besoins devra donc

Introduction : De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

complter les bons de sortie o il prcisera le numro de la commande qui exige ces matires. Ces bons devront ensuite tre regroups par commande ; connatre les heures de travail passes excuter la commande : ici encore, la comptabilit gnrale na besoin de connatre, pour tablir la paie, que les heures de prsence de chaque personne. Il faudra donc demander au personnel productif de remplir des bons de travail o seront reportes les heures passes pour lexcu tion de chaque commande. Puis ces bons devront tre regroups et dpouills. Ces nouveaux documents, le traitement des informations quils entranent, ces analyses de lactivit interne de lentreprise que lexistence dune simple comptabi lit gnrale nexigerait pas, sont caractristiques de ce que lon appelle la comptabilit analytique dexploitation.

Section

Ce QUil FaUT ReTeNiR

Alors que la comptabilit gnrale a essentiellement pour objet lenregistrement des flux entre lentreprise et son environnement (clients, fournisseurs, actionnaires), la comptabilit analytique se proccupe titre principal des conditions dexploita tion internes de lentreprise. Le Plan comptable gnral1 donne la dfinition suivante : La comptabilit analy tique dexploitation est un mode de traitement des donnes dont les objectifs essen tiels sont les suivants: Dune part : connatre les cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise ; dterminer les bases dvaluation de certains lments du bilan de lentreprise2 ; expliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens et services) pour les comparer aux prix de vente correspondants. Dautre part : tablir les prvisions de charges et de produits dexploitation (cots prtablis et budgets dexploitation, par exemple) ; en constater la ralisation et expliquer les carts qui en rsultent (contrle des cots et des budgets, par exemple). Dune manire gnrale, elle doit fournir tous les lments de nature clairer les prises de dcision.

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

1. Nous ferons rfrence au Plan comptable gnral 1982 qui est plus dvelopp en matire de compta bilit analytique que celui de 1999. 2. Il sagit notamment de lvaluation des stocks.

Comptabilit analytique de gestion

Nous aurons loccasion, tout au long de cet ouvrage, de prciser les techniques et les moyens proposs pour remplir ces objectifs. La dfinition plus ambitieuse de la comptabilit analytique donne par cette version du plan comptable appelle les commentaires suivants : il sagit dun vritable outil de contrle de gestion qui repose essentiellement sur le calcul des cots en vue dclairer les prises de dcision ; chaque entreprise a la possibilit et le devoir de choisir son propre systme adapt son activit, sa taille, son organisation, les besoins des responsables ; cependant, la recherche et le traitement dune information ont un cot quil convient de comparer lutilit (la valeur) de linformation. cet gard, le plan comptable rappelle deux principes fondamentaux : quelques chiffres significatifs sont plus efficaces quune documentation qui nest pas consulte faute de temps ; un renseignement approximatif (mais suffisamment approch) et rapide est souvent plus utile quun renseignement plus exact mais connu trop tard. Ces remarques constituent, au demeurant, une rgle retenir pour la mise en place de tout systme de contrle de gestion. Pour clore cette introduction sur la comparaison entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique dexploitation, on peut dresser le tableau suivant1 :
Tableau 10.1 Critres de comparaison entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique
Critres de comparaison
Au regard de la loi Vision de lentreprise Horizons Nature des ux observs Documents de base Classement des charges Objectifs Rgles Utilisateurs Nature de linformation

Comptabilit gnrale
obligatoire globale pass externes externes par nature nanciers rigides et normatives tiers + direction prcise certie formelle

Comptabilit analytique
facultative dtaille prsent-futur internes externes et internes par destination conomiques souples et volutives tous les responsables rapide pertinente approche

1. Cf. Margerin Ausset, Comptabilit analytique, ditions Sedifor, juin 1981.

Introduction : De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

LEssENtIEl
La comptabilit analytique permet de mieux connatre le cot des diffrentes activits ou productions de lentreprise et de dterminer, de faon dtaille, lorigine du rsultat qui nest connu que globalement en comptabilit gnrale. Elle permet aussi de calculer, sur le mme modle, des cots prvisionnels, ventuelle ment partir de budgets tablis par les diffrents services. La connaissance des cots calculs de faon pertinente aide la prise de dcisions et le suivi de leur volution voire la comparaison avec les cots prvisionnels permet de juger des performances ralises. La comptabilit analytique nest pas obligatoire et les responsables peuvent et doivent ladapter leurs besoins sans se soucier de considrations juridiques ou fiscales comme cest le cas en comptabilit gnrale.

Lenchanement des calculs

1
Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6 Chapitre 7 Chapitre 8 Annexe

La tenue de linventaire permanent Les charges incorpores Charges directes et indirectes La rpartition des charges indirectes Les prestations rciproques entre centres auxiliaires Les en-cours de production Les produits rsiduels Exercice de synthse sur la mthode des cots complets

Partie

Principes de la comptabilit ana lytique : les cots complets

a comptitivit des entreprises en situation concurrentielle, lefficacit des orga nisations en priode de limitation de leurs ressources passent par lanalyse et le suivi de leurs cots. La comptabilit analytique est un outil de gestion conu pour mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats de nature clairer les prises de dci sion. Le rseau danalyse mettre en place, la collecte et le traitement des informa tions quil suppose, dpendent des objectifs recherchs par les utilisateurs.

Contrairement la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique na pas pour vocation dtre un systme formel et universel car elle doit sadapter chaque situa tion. La libert dont on bnficie saccompagne cependant de contraintes: la vali dit de loutil impose que lon observe une grande rigueur dans le raisonnement et que lon accepte la discipline dun vocabulaire prcis. Cest ces conditions quon pourra mesurer la fiabilit ou les limites des lments dinformation quelle fournit.

Chapitre

Lenchanement des calculs

Section 1 Cas Meubleco 1

SOMMAIRE

Section 2 Solution propose

Section 3 Ce quil faut retenir

lytique : les cots complets Partie 1 Principes de la comptabilit ana

n fonction des cots que lentreprise souhaite dterminer, il importe de rfl chir lenchanement des calculs ncessaires. Par ailleurs, pour faciliter la lecture par les diffrents utilisateurs des cots calculs, une prsentation claire est indispensable.

Section

Cas MeUblecO 1

1 Prsentation de lentreprise
La socit Meubleco fabrique deux modles de chaises destines aux collectivits: un modle courant (C) et un modle avec accoudoirs (L). La production est organise de la manire suivante: les armatures, identiques pour les deux modles, sont fabriques dans latelier A partir de tubes de mtal achets lextrieur ; les deux types de siges (C et L) sont mouls dans latelier B partir de PVC trs rsistant ; les diffrentes pices sont assembles dans un atelier de montage laide de vis spciales.
Achats Atelier A Tubes Armatures Atelier de montage Ventes

Chaises C Ventes

Achats Atelier B PVC Achats Siges L Siges C Chaises L

Vis

Figure 1.1 Schma de production

2 Activit du mois de janvier

Au cours du mois de janvier, premier mois dactivit de lentreprise, les oprations suivantes ont t enregistres: 14

Lenchanement des calculs Chapitre 1

2.1 Achats

Tubes: 160 000 mtres 3 e le mtre (prix pay au fournisseur). PVC: 45 000 kg 5 e le kg (prix pay au fournisseur). Vis: 180 000 vis spciales 0,50 e lunit (prix pay au fournisseur). Outre le prix pay au fournisseur, lentreprise a support des frais dachat divers (passation de commandes, transports) qui sont valus 0,20 e par mtre de tube et 0,30 e par kg de PVC. Les frais accessoires dachat sont ngligeables pour les vis.
2.2 Atelier A (fabrication des armatures)

Latelier A a fabriqu 25 000 armatures durant le mois de janvier. Pour ce faire: il a t consomm 153 500 mtres de tubes ; les frais de fabrication se sont levs 258 800 e.
2.3 Atelier B (fabrication des siges C et L)

Latelier B a produit 13 000 siges C et 10 000 siges L: 39 500 kg de PVC ont t ncessaires (19 500 kg pour mouler les siges C et 20000 kg pour mouler les siges L) ; les frais de fabrication se sont levs 198 650 e (104 650 e pour les siges C, 94 000 e pour les siges L).
2.4 Atelier de montage (chaises C et L)
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Cet atelier a termin le montage de 12 000 chaises C et 9 500 chaises L. Pour ce faire il a t consomm: pour les chaises C: 12 050 armatures, 12 100 siges et 73 000 vis ; pour les chaises L: 9 530 armatures, 9 580 siges et 77 000 vis. Les frais de fabrication se sont levs 246 400 e (116 400 e pour le montage des chaises C et 130 000 e pour le montage des chaises L).
2.5 Ventes

Lentreprise a vendu durant le mois de janvier : 11 000 chaises C 75 e ; 9 000 chaises L 90 e. Pour distribuer ces produits, elle a support 167 000 e de frais (77 000 e pour les chaises C, 90 000 e pour les chaises L). 15

lytique : les cots complets Partie 1 Principes de la comptabilit ana Remarques Lentreprise ne disposait daucun stock au ler janvier. On ne discutera pas la rpartition des charges indique. Cette rpartition est cepen dant, comme on le verra plus loin, difficile faire et constitue un des problmes principaux de la comptabilit analytique.

Travail faire
1

tous les lments pour tablir le compte de rsultat relatif au mois de janvier? 2 Dterminez: le cot dachat des tubes, du PVC, des vis, le cot de production des armatures, le cot de production des siges C et L, le cot de production des chaises C et L, le cot de revient des chaises C et L vendues, le rsultat analytique sur les chaises C et L. En dduire le rsultat de la priode. 3  Prsentez le compte de rsultat du mois de janvier laide des lments cidessus.

 Avez-vous

Section

SOlUTiON pROpOse

1lments ncessaires pour la prsentation du compte de rsultat

Il nest pas possible dtablir directement le compte de rsultat du mois de janvier. En effet, les charges engages au cours de ce mois se rapportent aussi bien aux produits vendus qu tous ceux qui restent en stock la fin du mois. De mme, toutes les matires premires nont pas t consommes. Or, si tous ces stocks sont faciles connatre en quantit, il reste les valuer pour en inscrire la variation dans le compte de rsultat. Il est souhaitable que cette valua tion rsulte dun calcul rationnel du cot des matires et des produits aux diffrents stades de la fabrication. Cest lun des objectifs de la comptabilit analytique. 16

Lenchanement des calculs Chapitre 1

2 Calcul des cots et des rsultats analytiques

Lenchanement des calculs est prsent dans lannexe de la page suivante. Les rsultats analytiques sont obtenus en comparant le cot de revient de chaque type de chaises au chiffre daffaires correspondant.
2.1 Calcul des cots dachat des matires et fournitures
lments
Prix dachat Frais dachat Cot dachat

Tubes Q
160 000 160 000 160 000

PVC Total
480 000 32 000 512 000

Vis Total
225 000 13 500 238 500

PU
3 0,20 3,20

Q
45 000 45 000 45 000

PU
5 0,30 5,30

Q
180 000 180 000

PU
0,5 0,5

Total
90 000 90 000

2.2 Fiches de stock des matires et fournitures1

Tubes Q
Stock initial Entres Total Sorties Stock nal 160 000 160 000 153 500 6 500

PVC Total
512 000 512 000 491 200 20 800

Vis Total
238 500 238 500 209 350 29 150

PU
3,20 3,20 3,20

Q
45 000 45 000 39 500 5 500

PU
5,30 5,30 5,30

Q
180 000 180 000 150 000 30 000

PU
0,5 0,5 0,5

Total
90 000 90 000 75 000 15 000

Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

2.3 Cot de production des armatures

lments
Tubes utiliss Frais atelier A Cot de production

Q
153 500 25 000

PU
3,20

Total
491 200 258 800 750 000

30

1. Les fiches de stock, traites plus en dtail au chapitre 2, fournissent les lments ncessaires pour chiffrer les sorties de magasin et le stock final.

17

18

Annexe
Enchainement des calculs de cots
Stock Tubes Cot de production des armatures Stock Siges C Cot de production des chaises C Stock Chaises C Cot de revient des chaises C Stock Armatures

Achats

Cot dachat des tubes

Stock PVC

Cot de production des siges C

Cot dachat du PVC Stock Siges L Cot de production des siges L Stock Vis

Stock Chaises L Cot de production des chaises L Cot de revient des chaises L

lytique : les cots complets Partie 1 Principes de la comptabilit ana

Charges et dotations

Cot dachat des vis

Lenchanement des calculs Chapitre 1

2.4Fiche de stock des armatures

Q
Stock initial Entres Total Sorties Stock nal 25 000 25 000 21 580 3 420

PU
30 30 30

Total
750 000 750 000 647 400 102 600

2.5 Cot de production des siges C et L

lments
PVC utilis Frais atelier B Cot de production

Siges C Q
19 500 13 000

Siges L Total
103 350 104 650 208 000

PU
5,30

Q
20 000 10 000

PU
5,30

Total
106 000 94 000 200 000

16

20

2.6Fiches de stock des siges C et L

Siges C Q
Stock initial Entres Total Sorties Stock nal
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Siges L Total
208 000 208 000 193 600 14 400

PU
16 16 16

Q
10 000 10 000 9 580 420

PU
20 20 20

Total
200 000 200 000 191 600 8 400

13 000 13 000 12 100 900

2.7 Cot de production des chaises C et L

lments
Armatures utiliss Siges C utiliss Siges L utiliss Vis utilises Frais atelier de montage Cot de production

Chaises C Q
12 050 1 12 100 73 000

Chaises L Total
361 500 193 600 36 500 116 400 708 000

PU
30 16 0,5

Q
9 530 9 580 77 000

PU
30 20 0,5

Total
285 900 191 600 38 500 130 000 646 000

12 000

59

9 500

68

1. Pour fabriquer les 12 000 chaises C, on aurait d thoriquement utiliser 12 000 armatures. La diffrence avec le nombre darmatures utilises correspond des rebuts de fabrication. Si on tablissait la che dtaille du cot de production, on trouverait quon a utilis 1,004 armature en moyenne pour faire une chaise C.

19

lytique : les cots complets Partie 1 Principes de la comptabilit ana

2.8Fiches de stock des chaises C et L

Chaises C Q
Stock initial Entres Total Sorties Stock nal 12 000 12 000 11 000 1 000

Chaises L Total
708 000 708 000 649 000 59 000

PU
59 59 59

Q
9 500 9 500 9 000 500

PU
68 68 68

Total
646 000 646 000 612 000 34 000

2.9 Cot de revient des chaises vendues et rsultats analytiques

lments
Cot de production des chaises vendues Frais de distribution Cot de revient Prix de vente Rsultat analytique

Chaises C Q
11 000

Chaises L Total
649 000 77 000 726 000 825 000 99 000

PU
59

Q
9 000

PU
68

Total
612 000 90 000 702 000 810 000 108 000

11 000 11 000 11 000

66 75 9

9 000 9 000 9 000

78 90 12

Rsultat analytique global : 99 000 + 108 000 = 207 000 e

3 Compte de rsultat de janvier

Achat de tubes Variation de stock Achat de PVC Variation de stock Achat de vis Variation de stock Autres charges1 Rsultat 480 000 20 800 225 000 29 150 90 000 15 000 916 350 207 000 1 853 400 1 853 400 Production vendue Production stocke : Armatures Siges C Siges L Chaises C Chaises L 102 600 14 400 8 400 59 000 34 000 1 635 000

1. Frais dachat : 32 000 + 13 500 = 45 500 Frais datelier : 258 800 + 198 650 + 246 400 = 703 850 Frais de distribution : 167 000 Total : 916 350 Ces charges devraient videmment tre classes par nature mais le texte ne permet pas de le faire.

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