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"Si vous voulez connatre la vraie valeur de l'argent, essayez d'en emprunter"
Benjamin FRANKLIN (homme politique et physicien amricain 1706 - 1790)
"Au moins 80 % des business plans reus sont immdiatement limins
en raison d'une mauvaise prsentation crite du projet"
Un responsable d'une socit de capital-risque
1) Le projet est-il raliste ? Est-il soutenu par une "vision" suffisamment novatrice ?
- Le projet est-il clair et comprhensible ?
- Correspond-il des attentes du march rellement existantes ou des attentes purement virtuelles ?
- Quels sont les vritables avantages concurrentiels de loffre commerciale prsente ?
- Ces avantages seront-ils suffisants pour dterminer un concept porteur d'un fort dveloppement ? (2)
2) Quelle confiance avoir dans le crateur ? Est-il assez professionnel ? Jouera-t-il le jeu ?
- Matrise-t-il bien le mtier dans lequel il va voluer ?
- Sera-t-il crdible en tant que chef d'entreprise ? Possde-t-il les qualits suivantes : bon sens, capacit
d'anticipation, ouverture d'esprit, persvrance, honntet, leadership (si quipe manager)...
- Partagera-t-il facilement l'information avec son banquier ou avec son investisseur ?
- Acceptera-t-il un vritable partenariat avec l'investisseur ? (2)
4) Quel sera le chiffre d'affaires ? Sur quels lments concrets d'valuation repose-t-il ?
- Une tude de march fiable a-t-elle t ralise ? Des intentions de commandes sont-elles dj
recueillies ?
- Qui sont les concurrents directs et indirects ? Comment pourraient-ils ragir ?
- Quels seront les moyens ncessaires, notamment sur le plan humain, pour commercialiser le produit ou le
service ?
- Le chiffre d'affaires pourra-t-il connatre un trs fort dveloppement en quelques annes ? (2)
- Des marges de manoeuvre ont-elles t prvues si le chiffre d'affaires prvisionnel n'est pas atteint ?
Nota : la suite de ce document prsente les points principaux qui doivent figurer dans un business plan de
cration. Dans le cas d'un projet de reprise d'une entreprise dj existante des adaptations sont
ncessaires : la prsentation de lvolution passe et prsente devra tre intgre au dossier.
LE BUSINESS PLAN
Prvoir
- Une page de couverture donnant le nom du projet, le domaine dactivit, les noms et coordonnes des
crateurs, la date de rdaction ou d'actualisation du dossier.
- Un sommaire : titres des chapitres et/ou des paragraphes (avec numrotation des pages).
- Un rsum oprationnel dune page maximum (si le dossier est long), comprenant notamment :
> Un court descriptif du projet, de l'offre de produits ou de services.
> Le march, la clientle.
> Les avantages concurrentiels et/ou les facteurs cls de succs.
> Les objectifs importants fixs par le crateur : chiffre d'affaires, rentabilit
> Les attentes du crateur vis--vis du destinataire du prsent business plan, etc
Ce rsum doit rellement donner envie au lecteur d'en savoir plus !
- Des annexes : tude de march complte, prcommandes...
LE DOSSIER COMMERCIAL .
Les rsultats de l'tude de march sont intgrs au dossier commercial mais certains lments peuvent tre
joints en annexe : modle de questionnaire, rsultats dtaills d'enqute
3) Le march et la clientle :
- Les caractristiques gnrales du march, sa croissance au cours des dernires annes, sa croissance
attendue pour les prochaines annes, le recoupement du projet avec de grandes tendance de consommation
(exemple : tendance "environnement-dveloppement durable", tendance "objets connects"
- La clientle potentielle : principaux segments (catgories) de clients, leurs habitudes, leurs attentes, leurs
ractions face au projet
Remarque sur la notion d'tude de march :
L'information peut provenir en partie de sources documentaires dj existantes (tudes INSEE par
exemple). Cependant, elle doit surtout provenir d'une tude mene sur le terrain, par les crateurs,
auprs des futurs clients.
Attention ne jamais confondre un besoin potentiel avec une demande relle.
Important : expliquer la mthodologie utilise pour obtenir l'information sur le terrain ainsi que les
prcautions prises pour s'assurer de la fiabilit de cette information.
4) Le march et la concurrence :
La concurrence directe (la plus vidente) la concurrence indirecte (celle laquelle on ne pense pas
spontanment). On peut rsumer cette concurrence sous forme d'un tableau comparatif : description, parts
de march, mthodes commerciales, points forts/points faibles
2) L'valuation du prix "psychologique" (prix auquel le client pourra accepter d'acheter le produit ou le
service) :
- La mthode dvaluation utilise.
- Le rapprochement entre le prix psychologique et le prix de revient.
3) Les prix et tarifs : politique de fixation des prix, les ventuelles remises quantitatives, les barmes
tarifaires
LE DOSSIER ORGANISATIONNEL
2) Les motivations :
- Lhistorique du projet.
- Les motivations et les objectifs personnels, la complmentarit des associs, leurs valeurs communes, les
objectifs personnels suivis...
4) Les fournisseurs :
- Leur rpartition.
- La politique d'approvisionnement et de stockage
- Les conditions de rglement.
Le cadre juridique
1) La structure juridique retenue :
- Le descriptif rapide.
- Les raisons du choix.
- Le montant et la rpartition du capital.
2) Les dmarches de protection du projet : proprit industrielle (brevets, modles, marques), droits
d'auteur
LE DOSSIER FINANCIER
Nota : seul un rsum du business plan financier est ici prsent (en 3 pages).
Ce rsum est indispensable mais ne saurait remplacer des documents plus complets, avec explication
dtaille du mode de calcul des postes importants (chiffre d'affaires, rmunrations)
Anne 2
Anne 3
Ventes H.T.
Produits fabriqus
Prestations de services
Commerce, ngoce
- Achats et charges
res
Matires 1 , marchandises
Petits matriels et petits amnagements divers
Sous-traitance, intrim
Loyers et charges
Loyers de crdit-bail
Electricit, eau, gaz
Tlphone, Internet, affranchissement
Transports et frais de dplacements
Primes dassurances
Maintenance, entretien et rparations
Honoraires (comptable, avocat)
Publicit, supports et actions de communication
Documentations
Autres charges
- Impts et taxes
Contribution Economique Territoriale
Autres taxes
- Rmunrations et charges de personnel
Salaires et rmunration du dirigeant
Charges salariales et cotisations du dirigeant
- Charges financires
Remboursement demprunts (capital + intrts)
Agios (dcouvert, escompte)
- Amortissements (sur immobilisations non finances par
des prts)
- Impt sur les socits ( partir de lanne 2, calcul sur
lanne 1)
_______________________________________________________________________________________
INVESTISSEMENTS (HT)
- Equipements :
FINANCEMENTS
- Apports personnels :
> Informatique :
> Matriels divers (amortissables) :
> Mobilier et agencements :
- Primes :
> Vhicules :
- Emprunts :
> Autres :
TRSORERIE PRVISIONNELLE
m1
Encaissements (TTC)
Divers (TTC)
TOTAL PRODUITS TTC
m2
m3
m4
re
(Calculs sur la 1
m5
m6
m8
m9
(1)
A = 2-1
Apports personnels
Autres apports (investisseurs)
Primes
Emprunts
TOTAL FINANCEMENTS
(3)
B = 3-4
TRSORERIE
C = B-A
TRESORERIE CUMULEE
Concours bancaire (dcouvert)
m 10
m 11
m 12
totaux
TAPES
DATE
RALISATION
RESPONSABLE
01/03/15
JLM
15/03/15
JLM, LB
01/04/14
JLM
Signature du bail
15/04/15
CN
15/04/15
CN
02/05/15
JLM
01/06/15
JLM
Dmarrage de la production
01/06/15
LB
OBJECTIFS
Exemples
Etc.
LA CONCLUSION
Les perspectives
1) Les perspectives 3 ans, voire 5 ou 10 ans (selon le type de projet).
2) Les zones dincertitudes, les risques, les rponses apportes par les crateurs.
La recherche dinvestisseurs
Pour les dossiers faisant appel des investisseurs en capital...
1) Les objectifs de la recherche : montant des capitaux demands, type de parrainage recherch
2) Les modalits de l'opration propose aux investisseurs : montant, montage financier envisag,
procdures de reporting, participation aux assembles gnrales...
EN ANNEXE DU DOSSIER
A prvoir, notamment
1) Un modle des futurs supports de communication : plaquettes, fiches techniques, copie de pages du
site Internet Ces documents permettent de visualiser le projet bien mieux quun discours.
2) Les lments de l'tude de march : un modle de questionnaire, une synthse des rsultats
Les questionnaires denqute, les lettres dintention sont des pices importantes qui peuvent tre
montres au banquier ou linvestisseur mais que le crateur conservera personnellement, en raison de
risques toujours possibles de fuites d'informations (risque faible mais existant).
Etc.
Nos engagements :