LINTRODUCTION DU CONTRLE DE GESTION DANS LE

SECTEUR PUBLIC LIBANAIS COMME ABOUTISSEMENT AU

PROCESSUS DE RFORME ADMINISTRATIVE

Souheir OSTA Matre de confrence la FGM

RSUM
Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public constitue
une exprience pionnire dans la promotion de la transparence et de
la responsabilisation que toutes les Administrations publiques
pourraient adopter. Nous avons expriment la modlisation du
contrle de gestion au Ministre des Finances. La dmarche
dimplantation a abord ladoption de la planification stratgique et
lanalyse de donnes ainsi que lidentification des indicateurs et la
conception des tableaux de bord comme outil de pilotage pour valuer
laction publique.

Mots cls:
Contrle de gestion -Tableau de bord - Indicateur Objectif - Secteur
public

INTRODUCTION

Le secteur public libanais souffre dune faiblesse chronique en matire

de gestion. Or, le dveloppement de la gestion publique est la base
du succs organisationnel. Ainsi les pouvoirs publics doivent introduire
des mthodes de lentreprise prive dans la gestion publique. Cette
constance montre quil sagit dune ncessit mais que sa mise en
uvre ne va pas sans rvler des difficults. Lintroduction du

1
contrle de gestion dans le secteur public libanais semble prsenter
un intrt dans la rflexion sur la restauration administrative dun pays
comme le Liban.

Dans ce contexte les principaux objectifs seront :

Danalyser en premier lieu les spcificits du contrle de
gestion en secteur public et la dlimitation du primtre public
libanais.
Dtudier les outils de la mthode afin de confronter les
concepts du contrle de gestion et les situations de mise en
uvre dans les administrations publiques.
De modliser et dintroduire le contrle de gestion au
Ministre des finances du Liban pour tendre une meilleure
dmarche de performance stratgie objectifs indicateurs .

Les principales finalits seront : Amliorer la gestion publique, tendre

la plus grande transparence des mcanismes de dcisions
politiques, administratives, techniques et financires, ce qui constitue
un thme important pour moderniser les administrations publiques,
relancer la croissance et le dveloppement conomique du pays.

1. LE CONTRLE DE GESTION ET LE SECTEUR PUBLIC

1.1 VERS UNE DFINITION DU CONTRLE DE GESTION DANS LES

ADMINISTRATIONS DE L'ETAT

2
Il existe plusieurs dfinitions du contrle de gestion. Ces dfinitions ne
sont pas contradictoires mais plutt complmentaires. Le problme se
pose de savoir comment dfinir le contrle gestion dans un
environnement public. Par ailleurs, il n'existe pas un modle unique
pour toutes les organisations, mais des modles multiples qui doivent
tenir compte des spcificits des administrations pour lesquelles le
contrle gestion est dvelopp.

1.1.1 La dfinition du contrle de gestion

Dans l'approche classique le contrle de gestion est dfini comme un

processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les
moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs fixs1. Cette approche met en vidence trois lments
essentiels du contrle de gestion pour lesquels il est ncessaire de
disposer d'informations en continu : les objectifs, les moyens et les
rsultats. La premire composante du contrle de gestion s'intresse
aux objectifs qui doivent tre cohrents avec les finalits de
l'organisation dfinies long terme. Le deuxime paramtre s'attache
aux moyens mettre en uvre: moyens techniques, matriels ou
financiers. Enfin, les rsultats mesurent les consquences des actions
retenues pour atteindre les objectifs fixs compte tenu des moyens
allous.

Selon le groupe interministriel franais amlioration de la gestion

publique 2 qui a propos en 2000, une dfinition plus pratique du

1 CHEVALIER J.& LOSCHAK D., Rationalit juridique et rationalit managriale ,

Revue Franaise dadministration publique, no.24, octobre- dcembre 1982
2 Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par
le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction
publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.
3
contrle de gestion, on voit que le contrle de gestion est un systme
de pilotage mis en uvre par un responsable dans un champ
d'attribution en vue d'amliorer le rapport entre les moyens engags,
l'activit dveloppe et les rsultats obtenus. Le contrle de gestion
rsulte d'une dmarche essentiellement interne visant assurer une
meilleure matrise des moyens humains, financiers et matriels des
services au regard de leurs missions. Instrument orient vers le
progrs, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon
fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de
responsabilit dans le service et une appropriation par l'ensemble des
fonctionnaires (agents).
Dans le prolongement des dfinitions prcdentes nous qualifions le
contrle de gestion dans les Administrations publiques comme un
systme organis de prise de dcision et de contrle que l'on peut
dfinir comme un outil de pilotage capable de fournir aux responsables
un certain nombre de champs et d'lments constitutifs ncessaires
la matrise de la gestion dans le cadre d'objectifs prtablis de
l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de celle-ci.

1.1.2 Les dimensions du contrle de gestion

1.1.2.1 Le contrle de gestion est un outil de pilotage

Le contrle de gestion est un outil de contrle des cots, de la qualit

et de la performance des actions entreprises. Pour mieux comprendre
cet aspect, nous admettrons que cette fonction se situe au centre dun
triangle mettant en relation3 les moyens allous au gestionnaire, les
objectifs qui lui sont fixs et les rsultats en fin d'exercice.

3 GILBER P , Le contrle de gestion dans les organisations publiques , Editions

dorganisation, Paris 1980.
4
 Objectifs

Mesure de la pertinence Mesure de

l'efficacit

Moyens
Rsultats
Mesure de l'efficience

On parle de la pertinence pour dfinir la relation entre les objectifs et

les moyens qui leurs sont consacrs. C'est la notion d'conomie: les
moyens ont-ils t mis en uvre au moindre cot. La pertinence
dpend d'une dcision politique. On parle d'efficacit pour mesurer le
rapport entre les objectifs initialement fixs et les rsultats de l'action
des Administrations pour qualifier l'impact ou le niveau de qualit
atteint des dispositifs mis en uvre. On parle d'efficience pour valuer
le rapport rsultats et moyens (cot des prestations): le rsultat obtenu
l'est-il au moindre cot.

Comme outil de pilotage, le contrle de gestion est une dmarche

continue. Il permet de prparer l'action en amont en aidant la fixation
des objectifs et l'allocation des moyens. En cours d'action, le contrle
de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier qu'il tient le
bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des
mesures correctives si ncessaires. En fin d'action, il permet dvaluer
dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et quel cot. Le
contrle de gestion peut donc tre dfini comme tant le pilotage de la
performance.

5
1.1.2.2 Le contrle de gestion recouvre un certain nombre de
champs et d'lments constitutifs
Le contrle de gestion fournit l'organisation des outils formant un
systme d'information et de pilotage de l'action publique : les
techniques de prvision et programmation, l'analyse des cots, les
indicateurs et les tableaux de bord et l'analyse comparative
(benchmarking). Chacun de ces outils peut s'inscrire dans l'action de
pilotage. Selon le groupe du travail interministriel franais4, le
contrle de gestion recouvre cinq lments constitutifs. Il est utile de
les rappeler ici:
La segmentation des activits en domaines homognes du point de
vue des buts poursuivis et de la responsabilit de mise en uvre. Ceci
afin de dfinir les champs de responsabilit des gestionnaires qui
utiliseront le contrle de gestion pour le pilotage de leurs activits.
La description des systmes de mesure : Ce rfrentiel renvoie la
ncessaire dfinition des indicateurs et de la notion de performance
dans le domaine de la gestion publique.
La description des procdures de dialogue de gestion et de pilotage :
Le contrle de gestion en tant que pilotage est un processus de
diagnostic des problmes et de dialogue entre les responsables de
diffrents niveaux hirarchiques sur les rsultats atteindre et de la
faon d'y parvenir dans les meilleures conditions.
Les rfrences : Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses rsultats
des rfrences, suivant les objectifs initialement fixs, les moyens qui
lui taient allous ou des rsultats d'autres gestionnaires placs dans
des situations comparables (analyse comparative ou benchmarking);

4 Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par

le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction
publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.
6
Les systmes d'information : Cet lment est trs utile afin
d'alimenter les gestionnaires en donnes pertinentes. Ainsi pas de
contrle de gestion sans systme d'information.

1.1.3 Les spcificits du contrle de gestion dans les

administrations de l'Etat
Il n'y a pas un contrle de gestion mais bien des contrle de
gestion qui diffrent selon les objectifs de l'organisation. Le contrle
de gestion doit notamment s'adapter aux particularits des missions
des Administrations de l'Etat et s'intgrer dans le contexte
environnemental. D'ailleurs les mthodes du contrle de gestion,
issues du monde de l'entreprise en secteur concurrentiel, doivent tre
adaptes aux spcificits des Administrations de l'Etat, parmi
lesquelles:
des finalits et des missions particulires: Contrairement
l'entreprise prive qui cherche le profit, les Administrations
publiques poursuivent des objectifs multiples et difficiles
mesurer;
une culture particulire: Limportance de la notion intrt
gnral et de service public constituant un principe d'unification
des lments composant le secteur public est un principe
fondamental du droit administratif;
des rgles de gestion particulire : Finances publiques;
comptabilit publique ; gestion des fonctionnaires; droit
administratif ; etc.
Les spcificits du contrle de gestion dans les Administrations de
l'Etat, qu'elles soient lies la nature des activits ou aux
caractristiques propres au service public, peuvent tre abordes du
point de vue des trois sommets du triangle de base du contrle de
gestion, que sont les objectifs, les moyens et les rsultats.

7
1.1.3.1 Spcificits lies la dfinition des objectifs
Aucun contrle de gestion ne peut fonctionner sur un systme n'ayant
pas d'objectifs ou, ce qui revient au mme, ayant des objectifs vagues.
Cependant, les limites du contrle de gestion dans le secteur public
proviennent essentiellement de la difficult dfinir des objectifs
quantifiables. Les objectifs des Administrations de l'Etat sont dsigns
en des termes trs gnraux et il peut tre difficile de les traduire en
modalits pratiques de mise en uvre et en objectifs mesurables. Ces
particularits, voire difficults, impliquent que l'identification des
objectifs quantifiables et mesurables doit tre un enjeu de la
modernisation de la gestion publique.

1.1.3.2 Spcificits lies la dfinition des moyens

Nous dsignerons sous le terme de moyen tout lment humain,
matriel, immatriel, durable ou non, acquis, lou, prt ou mis la
disposition et qui, mis en action avec d'autres moyens, permettra de
raliser une tche, une opration, une activit et d'obtenir un rsultat5.
La mise en place d'un systme de contrle de gestion dans les
organisations publiques doit prendre en considration les spcificits
lies la notion de moyen :
Les moyens ne sont pas grs et contrls par le responsable qui en
a l'usage. Ils sont emprunts d'une forte connotation juridique:
autorisation, excution en recette et dpense. Par suite, il n'y a pas
lien entre l'origine des moyens et leur utilisation, et ils sont soumis
aux rgles de droit budgtaire.

5 CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion

Pratiques, enjeux et limites , Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 53
8
 Les crdits sont souvent spcialiss, ce qui limite le redploiement
des moyens et donc l'autonomie du responsable. Au sein d'une
mme catgorie de moyens, il est impossible un responsable de
raliser des arbitrages sur plusieurs lignes budgtaires.
L'annualit des crdits budgtaires limite la visibilit de la
programmation des moyens.

Ces spcificits, qui peuvent tre considres comme autant de

rigidits, doivent tre corriges par la modernisation de la gestion
publique.

1.1.3.3 Spcificits relatives la mesure des

rsultats
Les organisations publiques fournissent principalement diffrents types
de services des usagers. L'identification des rsultats sur les services
produits par le secteur public exige la mise en place d'instruments de
mesure. Or, la mesure du rsultat est parfois complique et difficile
tre quantifiable cause de la spcificit des objectifs du secteur
public. En effet, mesurer les rsultats suppose d'avoir pralablement
clarifi les missions et les objectifs qui y correspondent. L'analyse des
rsultats pose des difficults spcifiques. D'ailleurs lanalyse de la
liaison entre les objectifs et les rsultats (efficacit) et celle entre les
rsultats et les moyens (efficience), suppose que l'on dispose des
rfrences absolues, historiques ou externes pour pouvoir faire des
comparaisons. Or, avec une implantation rcente du contrle de
gestion, cela va poser des problmes propres. Par contre, l'analyse de
la liaison entre les moyens et les objectifs (pertinence) appartient au
politique lui-mme. Elle peut tre claire, facilite par le contrle de
gestion mais le choix stratgique appartient aux dcideurs. Ces choix

9
stratgiques ne concernent le contrleur de gestion que dans l'aide
la dcision6.

1.2 LA DMARCHE MTHODOLOGIE DE CONTRLE DE GESTION ET LE

SYSTME DINFORMATIONS PERMETTANT DASSURER LE PILOTAGE
DE LADMINISTRATION : INDICATEURS & TABLEAUX DE BORD
Aprs avoir dfini le rle et les objectifs du contrle de gestion dans le
secteur public. Il convient d'aborder la dmarche de sa mise en uvre.
Cette partie prsente particulirement loutil d'informations jug le
plus pertinent, susceptible d'orienter l'action et la prise de dcision:
indicateurs et tableaux de bord .La confrontation des rsultats
mesurs avec les objectifs initialement fixs et les moyens
effectivement allous, s'effectue au travers des tableaux de bord 7 . Le
tableau de bord ne correspond aucune obligation lgale: il n'est
qu'un outil parmi d'autres susceptible d'tre utilis par le contrle de
gestion et ne peut en aucun cas se substituer l'action publique. Le
tableau de bord est exclusivement un outil de pilotage.

1.2.1 LES INDICATEURS

Les indicateurs sont dfinis comme une information chiffre devant
rpondre des critres d'objectivit, de rapidit et de simplicit. Ils
permettent le suivi de l'action, son valuation et la surveillance des
changements qui s'y oprent. Plus spcifiquement en matire de
gestion publique, un indicateur est une donne permettant d'objectiver
une situation d'en rendre les caractristiques lisibles et interprtables.
Ils doivent tre adapts la nature et l'organisation de la structure

6 CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et
limites , Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 62

7 BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., contrle de gestion et
management , Montchrestien, Paris, 1993
10
ou du service. Pour cela nous considrons que les indicateurs doivent
permettre de:
fixer les cibles traduisant les objectifs dfinis en commun par la
hirarchie et par les gestionnaires.
Mesurer les ralisations par rapport ces cibles,
Comprendre et analyser ces ralisations,
Orienter les dcisions des gestionnaires dans le but d'amliorer la
performance,
Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux
hirarchiques.

D'ailleurs, un indicateur peut prendre deux valeurs: une valeur

cible qui traduit l'objectif fix et une valeur en fin d'exercice qui
traduit le niveau de ralisation de l'objectif. La frquence de calcul d'un
indicateur dpend du niveau hirarchique et du type de gestion, ainsi
un indicateur journalier peut tre labor au niveau des oprationnels,
hebdomadaire ou mensuel au niveau des sections intermdiaires et
chefs de service, et trimestriel au niveau stratgique. Les indicateurs
peuvent tre prsents sous forme de tableaux, d'carts, de ratios ou
de graphiques. Ils sont dtermins en fonction des objectifs et des
moyens mis en place. Ils ne sont pas homognes d'un ministre
l'autre. Un indicateur peut faire partie d'un ensemble cohrent et
organis d'indicateurs interdpendants. Enfin un indicateur est dfini
partir d'un schma explicatif du systme tudi.

1.2.2 LES TABLEAUX DE BORD

Un tableau de bord est un outil de gestion regroupant les indicateurs
-financiers et non financiers - les plus pertinents pour permettre aux

11
responsables de piloter la performance de leur activit8 . C'est un outil
d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Ainsi, il
permet aux responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, de
connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations
dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent
atteindre un objectif spcifique. Outre la connaissance de l'tat
d'avancement des programmes ou des orientations de l'entit, les
tableaux de bord prsentent plusieurs fonctions:
Un suivi de la performance des services par des comparaisons
annuelles ou interservices;
Une raffectation, de moyens humains ou financiers afin de
respecter les objectifs;
Une programmation des principales tapes cls en vue de validation
ou de rorientation;
Un fournisseur d'informations (Rapport et information) aux
diffrents responsables: de l'Administration centrale vers le
ministre, du service dconcentr vers l'Administration centrale.

Ainsi il peut tre utilis comme un outil de dialogue au sein d'un niveau
de responsabilit et galement entre les niveaux de responsabilit.

1.2.2.1 PROCESSUS D'LABORATION

Le tableau de bord est l'outil de communication par excellence mais

son laboration est dlicate car il doit tre un compromis entre les
diffrentes demandes. Sa construction doit tre souple pour tre
rentable et exploitable car le problme majeur de cet outil est celui de
sa lecture.
Son laboration repose sur quelques principes:
8 GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L.,
Contrle de gestion et pilotage de la performance , Gualino, Paris, 2002, p.91.
12
 Il faut un destinataire qui exprime son besoin;
C'est un ensemble de donnes organises;
Il est compos d'indicateurs pertinents, c'est--dire relis un
objectif;
Sa prsentation doit tre simple et conviviale (n'importe qui doit
le comprendre);
Il doit tre priodique date fixe ;
Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres;
C'est un outil d'anticipation et de management participatif (car il
faut tre d'accord sur un objectif).

Sa mise en place comprend donc plusieurs tapes car il faut:

bien connatre la structure de la fonction publique;
dfinir prcisment les segments d'activits et les politiques
publiques;
rechercher les facteurs cls de gestion;
dterminer les objectifs et les moyens pour les atteindre au
niveau de chaque segment d'activits;
choisir les indicateurs les plus reprsentatifs;
vrifier la cohrence globale de l'objectif de la politique publique
avec ceux des segments;
tablir une procdure quant sa mise en place (priodicit,
forme).

1.2.2.2 Intrt du tableau de bord

Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, prsente plusieurs
intrts. Il permet en effet de:
construire les bases d'un systme de management stratgique
intgr afin de:

13
 - clarifier et rendre lisible la stratgie de l'organisation;
- communiquer la stratgie tous les niveaux de l'organisation;
- rendre cohrents les objectifs des services et des individus avec
la stratgie globale;
- relier les objectifs stratgiques la programmation et la
budgtisation;
- procder priodiquement des analyses et valuations de
performance.
mettre en cohrence ses processus managriaux;
faciliter la mise en uvre de la stratgie long terme par
l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord peuvent tre une action de communication

interne la fonction publique pour mobiliser tous les agents. C'est un
projet qui doit impliquer tous les acteurs 9. Donc il est ncessaire
d'associer tous les agents cette dmarche d'laboration car ceux-ci
sont les plus capables de renseigner sur les activits de l'organisation
et les prestations qu'ils offrent ainsi que le public vis. L'absence de
communication verrait un ralentissement de la collecte des
informations la suite d'un dsintrt progressif.

Une fois tabli, il doit permettre de recenser les dysfonctionnements et

les drives par rapport aux normes prvues. Ce rle de contrle et de
comparaison doit tre complt par une analyse des causes afin de
pouvoir engager des actions correctrices, le contraire pourrait entraner
un dsintrt pour la dmarche.

2. MODLISATION DU CONTRLE DE GESTION DANS LE SECTEUR PUBLIC

LIBANAIS - MINISTRE DES FINANCES

9 SELMER C., Concevoir le Tableau de bord , Dunod, 2me dition, Paris, 2003
14
A l'issue de la cration et l'excution du programme de rforme
conomique et sociale prsent par le gouvernement libanais la
confrence arabe et internationale pour le soutien du Liban Paris III ,
et dans la voie de la rforme administrative du secteur public, le Ministre
des Finances en collaboration avec le Fonds Montaire International et les
dcisions de la confrence Paris III , lance un projet d'amlioration de
la performance de la Direction des Recettes10.

Ce projet est un programme de travail comprenant des objectifs clairs et

tangibles visant amliorer l'efficacit et la productivit de cette
direction et des indicateurs d'valuation des engagements pris,
permettant, par suite, l'Administration d'adopter la planification et
l'analyse de donnes afin de dterminer les priorits, dfinir les rformes
appropries et impratives et dvelopper les plans d'actions au niveau de
l'Administration et de l'Autorit publique, qu'elle soit excutive ou
lgislative. Ce projet est considr comme un dfi et une exprience qu'il
est possible de suivre et de dvelopper dans toutes les directions du
ministre des Finances. Il constitue aussi une exprience pionnire dans
la promotion de la transparence et de la responsabilisation que toutes les
Administrations publiques peuvent adopter.

Dans cette partie, nous exposerons la dmarche et les conditions de

limplantation dun systme de pilotage sain au niveau de la Direction des
Recettes au ministre des Finance au Liban.

2.1 PRCAUTIONS PRENDRE LORS DE L'IMPLANTATION

La mise en uvre d'un contrle de gestion dans une fonction publique est
une opration dlicate. Elle ncessite, pour s'assurer des conditions de
succs, de mettre en place une mthodologie particulire. La pertinence
10 www.finance.gov.lb
15
 de celle-ci dpend tout d'abord de la qualit du recensement des
difficults de l'exercice et de l'adaptation des solutions qui veulent y
rpondre. Une srie de prcautions prendre lors de la mise en place
serait dfinir pour avancer en scurit.

2.1.1 Les questions structurelles

Les services publics connaissent certains handicaps spcifiques
touchant la traduction des missions en activits mesurables, la
fixation d'objectifs, aux moyens et au management. Il s'agit donc de
mettre en correspondance, pour chacune des difficults qui ont t
identifies, les outils qui semblent les plus adaptes pour les rsoudre.

2.1.1.1 Diagnostic de la fonction publique

Ce diagnostic est essentiel, sous peine de causer le parachutage d'un
homme et d'une mthode sans tenir compte de l'existant. Cette
connaissance comporte deux aspects, la structure elle mme et les
hommes qui la composent. Le diagnostic comprendra donc :
une analyse du fonctionnement de l'organisation ;
une dfinition des objectifs et des responsabilits ;
les principales composantes de l'activit de chaque service ;
le dtail des tches oprationnelles effectues par le chef de
service et par le service dans le cadre de la mise en uvre de sa
mission ;
les tches de gestion que le chef doit faire pour assurer le bon
fonctionnement du service.

Cela permet :

16
 de concevoir des tableaux de bord par domaines d'activits
stratgiques ;
d'organiser les responsabilits au sein du service considr ;
d'organiser les dlgations de pouvoir ;
de dfinir des rgles de gestion ;
de mettre en place un dispositif de mesure de performances
(atteinte des objectifs en termes financiers et non financiers) ;
d'organiser dans le cadre des responsabilits existantes, une
gestion de type objectifs/moyens.

2.1.1.2 Fixation d'objectifs mesurables

La diversit et la complexit des missions d'une fonction publique,
aussi bien que des rsistances d'ordre culturel, entranent des
difficults spcifiques ce secteur dans l'valuation des activits et
leur traduction en objectifs oprationnels. Les outils proposs par le
contrle de gestion peuvent cependant contribuer les rsoudre.
Diversit des missions, imprcision des objectifs, absence de
systme de planification : Comment mesurer l'efficacit et la
qualit d'un service quand on ne sait pas prcisment quels sont ses
objectifs relatifs ? Ce phnomne explique que les activits des
services soient parfois conduites au jour le jour. La mise en place d'une
segmentation stratgique semble tre l'outil le plus adapt pour la
clarification et la redfinition des missions et des objectifs de la
fonction publique. Il s'agit de dcouper l'ensemble des activits
offertes par la fonction selon les critres qui paraissent les plus
pertinents. Ces critres peuvent tre la population cible (usagers,
clients, bnficiaires), la nature des mtiers pratiqus, le besoin
satisfait par la population, les conditions permettant de bnficier de la
prestation.

17
La quantification des activits : L'activit des fonctions publiques
tant une activit de service, elle est par nature difficile mesurer.
Pour rsoudre les difficults techniques inhrentes la quantification
des activits, il importe donc de se doter d'un systme d'information
adapt aux besoins des services (la difficult tant parfois de trouver
des units d'uvre appropries), puis d'introduire des outils de gestion
tels que les tableaux prestations - moyens et les tableaux de bord. Ces
derniers permettent en effet de mesurer l'activit des services (volume
des prestations offertes) et d'ventuelles mesures correctrices
(modification des objectifs ou modification de l'activit). Dans cette
mesure, les tableaux de bord offrent une vision rationalise des
activits menes et permettent de prendre de dcisions motives.

Pluralit des objectifs : Dans le cadre d'une mme mission, les

responsabilits sont parfois transversales et/ou mal dfinies.
Deuximement, les objectifs ne sont pas hirarchiss. Cet tat peut
entraner de nombreux dysfonctionnements : une mme tche se
trouve effectue plusieurs fois ou n'est pas effectue, plusieurs
initiatives sont lances dans des sens diffrents et contradictoires, les
agents ne savent quelles activits mener en priorit, ce qui rend
extrmement difficile les arbitrages entre la satisfaction des usagers, le
cot et la qualit. Ces dysfonctionnements ont un fort impact en
termes de surtemps et de dlais non respects. Ils nuisent
profondment la qualit des services rendus au public et affectent la
lisibilit des politiques publiques menes. Il est peut tre nouveau
judicieux d'avoir recours la segmentation stratgique par politiques
publiques. En effet, en assurant la lisibilit de l'ensemble des
prestations offertes par une Administration publique, cet outil
d'information aide dterminer les segments sur lesquels il est
prioritaire de se mobiliser.

18
Quantification des objectifs : Il ne s'agit pas l de regarder
uniquement des donnes comptables, mais des donnes beaucoup
plus qualitatives comme les impacts sur la satisfaction des administrs,
le cot en personnel, la productivit. Les objectifs fixs se doivent
d'tre ambitieux mais ralistes et mesurables, l'chec de leur atteinte
ne pouvant que constituer un facteur de dmotivation des agents.
C'est pourquoi, il faut que le contrleur de gestion et l'quipe de
management prvoient que ce ne sera pas facile, et ne baissent pas
les bras, en cas de difficults. Il faut par exemple tenir compte du
manque de communication initial entre les services, et des
organisations inappropries.

2.1.2 LES QUESTIONS OPRATIONNELLES

La russite de cette dmarche ncessite diffrentes tapes :

2.1.2.1 Les aspects managriaux

Dans ce domaine un double danger est viter. Premirement, la
production de tableaux de bord trop nombreux, remis tardivement et peu
lus entrane une importante surcharge de travail tout en nuisant leur
lisibilit globale. Il importe donc de dfinir un nombre limit d'outils jugs
particulirement significatifs et de poser des dlais clairs et ralistes dans
leur mise en uvre. Deuximement, le recours une philosophie du
contrle pour laquelle la rduction des carts et des dysfonctionnements
ne prendrait pas en compte les facteurs temps et humain peut s'avrer
plus nuisible que profitable.

19
2.1.2.2 L'articulation et l'indentification de la fonction contrle
de gestion
Il est indispensable d'identifier clairement dans l'organigramme la
fonction de contrle de gestion ou de correspondant du contrle de
gestion. Les agents doivent tre clairement reconnus comme chargs de
mission auprs du responsable. Ce systme implique une analyse
pralable au moyen des outils de gestion des rles respectifs des deux
fonctions : aux financiers d'alerter et de conseiller sur les risques relatifs
aux quilibres et la sauvegarde des marges de manuvre. Aux
contrleurs de gestion d'alerter et de conseiller sur les ncessits de
cohrence stratgique entre les actions et les objectifs, entre les rsultats
et les ressources consommes et/ou gnres. Les dmarches de contrle
de gestion sont souvent transversales. Or, en l'absence de la
reconnaissance de la fonction, les agents risquent d'tre souvent
confronts des logiques d'organisation verticale.

2.1.2.3 Les questions de procdure

Tout dispositif de contrle de gestion doit donc passer par la constitution
d'un glossaire de gestion qui dfinit les concepts. Par ailleurs, le contrle
de gestion doit tablir avec les services concerns des protocoles
d'analyse de leurs donnes afin d'viter erreurs et tensions. Dailleurs, il
semble difficile de former des contrleurs de gestion en quelques jours
pour l'ensemble des services. En revanche, il faut pouvoir mettre en place
des formations pour aider les agents dsigns par leur responsable. Ces
personnes doivent possder les bases requises pour mettre en place un
systme de contrle de gestion, l'alimenter en donnes et l'exploiter,
notamment dans le cadre de la mise en place d'un systme de tableaux
de bord.

20
2.1.2.4 Les systmes d'information
On entend ici par systme d'information toute organisation s'appuyant
sur des moyens humains et informatiques dont la finalit est de recueillir
et de stocker dans la dure les donnes relatives aux activits des
services et de restituer priodiquement ou ponctuellement cette
information sous une forme rpondant aux besoins de l'organisme pour
lequel il est mis en place. Dans le cadre d'une dmarche de contrle de
gestion, le systme d'information doit fournir des donnes fidles
relatives :
l'activit des services (production, relations avec les usagers, ...);
leur environnement (physique, social ou conomique);
les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine,
recettes, dpenses...);
leur performance (l'efficience de la gestion, la qualit de ces
services, l'impact envers les usagers ou envers les citoyens en
gnral).

La coordination entre le service informatique et la cellule de gestion est

une ncessit pour adapter les exigences aux possibilits des matriels et
logiciels, et voir avec eux les volutions envisager pour que le contrle
de gestion ne soit pas vcu comme essentiellement une surcharge de
travail.

2.2 LA DMARCHE DE PERFORMANCE : STRATGIE, OBJECTIFS,

INDICATEURS
La mise en place de cette dmarche est centr sur le processus de la
ralisation du contrle de gestion dans la Direction des Recettes-
Direction Gnrales des Finances du ministre des Finances au Liban,
dont la fixation des objectifs, l'identification des indicateurs et la
construction de tableaux de bord reprsentent en gnral

21
l'aboutissement. Elle suppose, en premier lieu, avoir segment les
activits au sein des services de l'Administration et dfini le champ de
responsabilit. Pour tenter, lissue de la cration du projet
damlioration de la performance , construire le contrle de gestion
dans la direction prcite. Cette dmarche est aisment gnraliste
l'ensemble des directions de l'Administration.

La dtermination des objectifs requiert une segmentation des fonctions

de la Direction Rgionale en activits qui seront affectes par la suite
d'objectifs quantifiables travers des indicateurs.

2.2.1 FIXATION DES OBJECTIFS

Une fois trac le primtre mettre sous contrle, et identifies les

activits qui sont menes, la dtermination d'objectifs s'avre comme
la tche la plus complexe mener dans la dmarche de construction
du contrle de gestion. Le choix des objectifs doit se fonder sur une
rflexion stratgique approfondie, s'inscrivant dans une perspective
pluriannuelle. Ainsi, la dfinition d'une stratgie est une tape
pralable la dfinition des objectifs et indicateurs.

En l'absence de rflexion stratgique, il est difficile de dfinir des

priorits, et donc de proposer un nombre limit d'objectifs pertinents.
Ainsi, nous tudierons, dans la Direction des Recettes, llaboration
d'une stratgie en matire de gestion fiscale et la mise en place des
objectifs stratgiques et des objectifs oprationnels qui en dcoulent,
pour pouvoir dterminer les indicateurs et construire les tableaux de
bord.

22
2.2.1.1 Prsentation de la stratgie
La prsentation de la stratgie permet d'expliquer la cohrence globale
des objectifs retenus et de justifier leur choix. D'ailleurs, la stratgie
retenue doit tre prsente de manire synthtique, en structurant
autour de quelques orientations les objectifs qui la concrtisent. Elle
doit tre annonce en termes clairs et concis.

Pour le cas de la Direction des Recettes et en matire de gestion

fiscale, et avec la naissance du projet damlioration de la
performance de la Direction des Recettes , une stratgie pourrait tre
articule autour d'un axe central consistant favoriser la
modernisation de l'Administration et l'accomplissement volontaire de
leurs obligations fiscales par les contribuables. Elle dvelopperait
quatre orientations :
A. Activation des services aux contribuables.
B. Dveloppement de la base de donnes des contribuables.
C. Amlioration de la performance et de la productivit.
D. Renforcement de la coordination entre les parties internes et
dveloppement des relations externes.

2.2.1.2 . Comment dfinir les objectifs

stratgiques ?

a) Caractristiques :
Le choix des objectifs stratgiques doit rpondre certaines qualits :
Une slection resserre d'objectifs : Elles doivent concrtiser
les priorits de l'action publique et ne couvrent donc pas
ncessairement la totalit du champ de la stratgie mene. Les
activits non couvertes sont suivies, au niveau oprationnel, par
des objectifs complmentaires dits oprationnels.

23
 Un choix d'objectifs, reprsentatifs des axes essentiels de
la stratgie mene : Les objectifs stratgiques retenus
s'appliquent aux lments qui paraissent essentiels dans la
conduite du programme.
Un choix d'objectifs quilibr, correspondant aux attentes
des citoyens, des usagers et des contribuables : Le choix
d'objectifs effectu doit permettre de traduire, de manire
quilibre, trois dimensions de la performance:
1. Les objectifs d'efficacit socio-conomique rpondant aux
attentes du citoyen. Ces objectifs visent modifier
l'environnement conomique, social, cologique, sanitaire,
culturel, etc. Ils indiquent non pas ce que fait l'Administration
(ses produits), mais l'impact de ce qu'elle fait (ses rsultats
socio-conomiques);
2. Les objectifs de qualit de service intressant l'usager.
L'usager peut tre un usager externe (utilisateur d'un service
public) ou, dans le cas de programmes de fonctions de soutien
(fonctions d'tat major et de gestion des moyens), un usager
interne (les services des programmes soutenus);
3. Les objectifs d'efficacit de la gestion intressant le
contribuable. Ces objectifs tendent, pour un mme niveau de
ressources, accrotre les produits des activits publiques ou,
pour un mme niveau d'activit, ncessiter moins de moyens.

b) Exemples de la mise en place des objectifs

stratgiques la Direction des Recettes

Objectifs stratgiques de la Direction des Recettes

Projet damlioration de la performance
Stratgie Types Objectifs stratgiques
dobjectif
Activer le Qualit de Assurer aux usagers un service
service aux service ractif
24
 contribuables Informatisation
Fixation des dlais de ralisation des
attestations fiscales
Prparation au lancement du service
call center
Faciliter la dclaration
Mise en place de sites Internet et
prparation la diffusion des
circulaires et notes du ministre des
Finances sur Internet
Efficacit Mise en place de registres spciaux
socio- pour les objections et appels et
conomiqu efforts srieux pour rpondre toutes
e les demandes dans des dlais
acceptables
Dveloppeme Efficacit Conformit et meilleur contrle des
nt de la base socio- informations et rectification de toutes
de donnes conomiqu les erreurs dans la base de donnes
des e Inciter les contribuables accomplir
contribuables volontairement leurs obligations
fiscales
Amlioration Efficacit Amliorer lobligation fiscale
de la socio- Ragir rapidement aux dfaillances
performance conomiqu Accomplissement de la majeure
et de la e partie des dossiers d'oppositions
productivit Qualit de Renforcement des ressources
service humaines
Renforcemen Efficacit Assurer lchange d'informations et la
t de la socio- liaison entre les bases de donnes
coordination conomiqu avec : la Direction Gnrale des
e Douanes, Direction des affaires
foncires, la scurit sociale, le
secrtariat du registre commercial,
les syndicats/ordres

2.2.1.3 La dclinaison des objectifs stratgiques du projet de

performance dans un champ d'action sur le territoire
dune Direction Rgionale
Les objectifs stratgiques, dfinis par la stratgie de la Direction
Centrale doivent tre dclins en objectifs oprationnels mesurables
par un ou plusieurs indicateurs chiffrs. L'introduction d'objectifs
oprationnels relatifs aux activits des services de la Direction

25
 Rgionale, permet de dterminer les leviers d'action des responsables
aux diffrents niveaux de la hirarchie et concourt la ralisation des
objectifs stratgiques du projet damlioration de la performance de la
Direction des Recettes.

Nous retiendrons donc, dans ce qui suit, une Direction Rgionale de

la Direction des recettes, les objectifs relatifs aux activits, qui peuvent
tre mesurables en proposant pour chacune des indicateurs de
performances. A chaque objectif sont associs un ou plusieurs
indicateurs chiffrs. Lindicateur mesure la ralisation de lobjectif
prcdemment dfini, le plus objectivement possible. Il est donc
ncessaire de connatre les rsultats des annes passes, et de fixer
des cibles pour les annes venir.

Voici des exemples dindicateurs pouvant tre utiliss pour mesurer la

ralisation des diffrents types dobjectifs :

Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant

les objectifs stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgique dobject oprationne
s if ls
Activer le Assurer aux Qualit Assigns au service :
service aux usagers un de service aux contribuables
contribuabl service service Accueil Nombre dagents
es ractif physique des identifis/nombre total
contribuables des agents
Adapter les Taux de formation des
comptences employs
des agents Nombre des jours de
formation reus par an
par agent
Informatisatio Assigns tous les services
n Informatisatio Taux dinformatisation
n des des registres :

26
 registres Registres
informatiss/nombre
des registres
Fixation des Activit Assigns aux services :
dlais de service aux contribuables
ralisation et Taxes qualitatives
des Dlai de Dlai moyen de
transactions ralisation dlivrance par
fiscales des transaction de droit de
transactions succession
fiscales Dlai moyen de
dlivrance par
transaction dimpt
sur les fonds btis
Dlai moyen de
dlivrance par
transaction de droits
des timbres
Dlai moyen de
dlivrance par
transaction
denregistrement
Faciliter la Qualit Assigns au service :
dclaration de service aux contribuables
service Amliorer la Nombre de
qualit dclarations des
denvoi des revenus par Internet
dclarations
Nombre de
dclarations des
revenus par la poste

Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant

les objectifs stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgique dobjectif oprationn
s els
Activer le Mise en place Qualit de Assigns au service :
service aux de registres service service Administratif
contribuabl spciaux Amliorer le Taux des objections
es pour les traitement traits
objections des
objections
Dveloppe Conformit Efficacit Assigns au service :

27
ment de la des socio- traitement des donnes
base de informations conomiq Minimiser Taux des dclarations
donnes et ue les fautes ajustes
des rectification dgages
contribuabl de toutes les
es erreurs dans
la base de
donnes
Inciter les Assigns au service :
contribuables obligation fiscale
accomplir Minimiser le Taux des non dclars
leurs nombre des par an
obligations contribuabl
fiscales es non
dclars
dans les
dlais
Amlioratio Amliorer Efficacit Assigns au service :
n de la lobligation socio- obligation fiscale
performanc fiscale conomiq Poursuivre Nombre des
e et de la ue le contribuables cachs
productivit maximum et dtects par mois
des
contribuabl
es cachs
Dcouvrir et Nombre de constats
pnaliser le par mois
maximum
dinfraction Valeur moyenne de
s constats par mois
Ragir Assigns au service :
rapidement service aux contribuables
aux Minimiser le Nombre de jours
dfaillances temps de passs par dossier/
(formalits de traitement temps moyen
faillite) de dossiers
des
dfaillants
Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant
les objectifs stratgiques ou concourant leur ralisation
stratgie Objectifs Type Objectifs Indicateurs
stratgique dobject oprationne
s if ls
Amlioration Ralisation Qualit Assigns au service :

28
de la de la de oppositions
performance majeure service Accomplir les Dlai de ralisation
et de la partie des dossiers des dossiers reports
productivit dossiers d'oppositions de lanne
d'opposition prcdente
s Activit Nombre de dcisions
prises par mois

Taux de dcisions
dfavorables
Renforceme Qualit Assigns au service :
nt des de service Administratif
ressources service Amliorer la Taux de formation
humaines formation

2.2.2 LA MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD

Dans le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion dans le

secteur public libanais et plus particulirement au Ministre des
Finances, nous envisagerons de construire les tableaux de bord
destins une Direction Rgionale et qui seront appliqus toutes les
autres Directions, afin de les communiquer la Direction des Recettes.
Ces tableaux de bord intgrent les thmes stratgiques dduits du
Projet damlioration de la performance de la Direction des Recettes.
Ils permettent cette dernire la poursuite de sa stratgie dans la
dure et suivant les moyens allous pour atteindre ses objectifs et ils
favorisent le dialogue de gestion entre les Services, les Directions
Rgionales et la Centrale.

2.2.2.1 Modalits de calcul des indicateurs mesurant

l'volution du niveau de performance
Pour fiabiliser l'information et rgulariser l'dition des tableaux de
bord, il faut tablir des procdures strictes. D'o il est ncessaire de
prsenter au pralable, un glossaire des indicateurs mentionnant pour
chacun des indicateurs la dnomination, le mode de calcul, la nature et
l'interprtation.

29
 Ainsi, toutes les Directions disposent des mmes chiffres. Et grce
ladoption dune terminologie unique, les tableaux de bord au sein
dune mme organisation seront cohrents.

Le glossaire des indicateurs, prsent en fonction des axes

stratgiques de la Direction des Recettes, va servir de guide pour
constituer les tableaux de bord dans le diffrentes Directions
rgionales. Il est compos de deux parties :

A. Indicateurs du Projet d'amlioration de la Performance ;

B. Indicateurs complmentaires par service assign.

a) Exemples dIndicateurs du Projet d'Amliorations de la

performance

Code Libell Mode de Catgori Interprtation

calcul e
ASC1 Pourcentage des (Nombre Qualit Un taux important est
agents d'agents de interprt favorablement en
travaillant au identifis x100)/ service terme de qualit des
profit du service Nombre total relations avec les usagers
aux des agents
contribuables
ASC2 Taux de (Nombre des Qualit Ce taux reflte la qualit du
formation des agents forms de personnel
agents x100) / Nombre service
total des agents
ASC3 Taux de jours de (Nombre de Qualit Un taux important implique
la formation des jours de de l'amlioration des
agents formation reus service comptences des agents
par agents

30
 forms par an /
Nombre des
agents forms)
x100/ 360
ASC4 Taux Registres Qualit Un taux lev implique
d'informatisation informatiss de l'amlioration des
des registres x100 / Nombre service conditions de travail et de la
des registres qualit de service interne.
ASC- Dlai moyen (Nombre Activit Cet indicateur doit tre
DMIR1 pondr de pondr par infrieur ou gal 1j.
dlivrance par jours de Un dlai suprieur 1j sera
transaction dlivrance de dfavorablement interprt
d'enregistremen transaction vis--vis de lapplication des
t d'enregistremen rglementations et
t /Nombre de procdures de travail
demandes
d'enregistremen
ts

b) Exemples dIndicateurs complmentaires par Service

assign
Chaque service peut slectionner une batterie dindicateurs
concourant, la mesure de la production au regard des objectifs
prdfinis par la direction et des critres de son bon accomplissement
de la mission suivie.

Service assign: Contrle fiscal

Code Libell Mode de Catgor Interprtation
calcul ie
CF- Taux de Nombres des Activit Cet indicateur reflte
AO1 ralisation dossiers la rotation de la
des dossiers raliss ralisation des
daudit x100)/ dossiers

31
 orient Nombre des
dossiers

.
.

Service assign: Oppositions

Code Libell Mode de Catgori Interprtation
calcul e
OD Taux de Rduction en Qualit
rduction livre libanaise
x100) /Rappel
Un taux faible
en livre
implique une
libanaise
bonne action par
OR1 Taux (Nombre des Qualit
rapport aux
dopposition dossiers
procdures daudit
s sur oppositions x
accomplies
dossiers 100)/Nombre
redresss des dossiers
Redresss
2.2.2.2 Tableaux de bord
Les rsultats de chaque Direction Rgionale seront mesurs de faon
rgulire, la fois semestriellement et annuellement et communiqus
la Direction des Recettes. Nous prsentons, dans cette partie une
maquette des tableaux de bord destins une Direction Rgionale et
dfinis par la Stratgie de la Direction des Recettes:

L'activation du service aux contribuables est un axe stratgique de la

Direction des Recettes. A travers cet axe, l'usager doit voir ses
dmarches facilites et simplifies au sein d'une Administration plus
accessible et ractive.

32
 Cinq objectifs stratgiques guideront cette politique commune. Dclin
sur les Directions rgionales, il porte sur six objectifs oprationnels.

1) Fixation des dlais de ralisations de toutes les

transactions fiscales :
Tableau N 1:
Priode : Direction:
Nature de Nb.des Dlai Indicateur
transactions transactions (en nb. de
jours)11
Enreg Ral prv re Code Re Objecti
. . u l l f
Service assign Taxes quantitatives
Droit de succession ASC-DMTQ1
Impt sur les fonds btis ASC-DMTQ2
Impts indirects ASC-DMTQ3
Service assign Service aux contribuables
Impt sur le revenu ASC-DMIR1

Il faut faire des statistiques pour pouvoir saisir les rsultats dans les
feuillets appropris dun tableau Excel. Afin, de les slectionner par
types de transactions pondres par les dlais de ralisation prvus et
rels et permettre, parsuite, la gnration automatique du calcul des
indicateurs.

2) Mise en place des registres spciaux pour les objections

Tableau N 2 :
Priode : Direction:
Nombre des Nombre des ASC5
objections objections Ralisation Objectif
traites
Service Administratif
assign
% %

11 Dpend du type de la transaction ( il y a plusieurs types par nature de transaction).

33
 3) Diffusion des circulaires et rglementation sur Internet
Tableau N 3 :
Priode : Direction:
Indicateur stratgique
Types dimpts et taxes
Ralisation Objectif
Impt sur le revenu % %
. % %

4) Informatisation des registres

Tableau N 4 :
Priode : Direction:
Service Nombre Nombr ASC4
des e des Ralisation Objectif
registres registr
informatis es
s
Administratif

Il est ncessaire dintroduire des registres informatiss dans tous les

services de la direction, afin de pouvoir saisir et contrler les dlais de
ralisation. Ils permettront de rduire sensiblement les charges de
saisies et de traitement manuel de documents, permettant ainsi aux
services assigns de dvelopper leur activit.

5) Adapter les comptences des agents

Tableau N 5 :
Priode : Direction:
Service assign Nombr Nombr ASC2
Ralisation Objectif
e total e
des d'agen
agents ts
forms
Taxes

34
quantitatives

Total

6) Accueil physique des contribuables

Tableau N 6 :
Priode : Direction:
Service Agents Nombre ASC1
Ralisati Objectif
assign identifi total des
on
s agents
Service aux
contribuables
Il sagit des agents chargs daccueillir le public, soit pour
lorienter, soit pour le renseigner.

CONCLUSION

Dans la voie de la rforme administrative du secteur public et dans le

cadre du lancement du Projet d'amlioration de la performance , la
Direction des Recettes - ministre des finances, lissue de la confrence
de Paris III , nous avons abord:
l'adoption de la planification stratgique et l'analyse de donnes afin
de dfinir les rformes appropries,
et lintroduction du contrle de gestion comme outil de pilotage
aboutissant lvaluation de laction publique.

D'ailleurs, la mise en uvre du contrle de gestion dans la Direction

prcite est une opration dlicate, dont la fixation des objectifs,
l'identification des indicateurs et la construction de tableaux de bord
reprsentent en gnral l'aboutissement. Une srie de prcautions
prendre lors de la mise en place serait dfinir pour avancer en scurit.

35
Le succs de la dmarche dintroduction du contrle de gestion dans le
secteur public libanais ncessite outre les dcisions politiques et
stratgiques, un certain nombre de conditions :
Un renforcement de lensemble du systme dinformation fiscal ;
Une information de qualit ;
Une gnralisation et une organisation des cycles de gestion ;
Un scnario dintroduction progressif.

Do il est ncessaire que la Direction des Recettes travaille forcment

la ralisation des points suivants :
Etablissement des indicateurs qualitatifs et quantitatifs dtaills
pour mesurer la performance.
Dveloppement des systmes dinformation.
Cration de nouveaux dpartements et services fonction prcise
(fiches mtiers).
Identification dun service central interrgional dont le responsable
est un contrleur de gestion .
Formation des employs.

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES
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gestion et management , Montchrestien, Paris, 1993.
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Paris, 1998.
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octobre 2000.
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ARTICLES
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DE FREIGE N., En direct de Paris II , Commerce Du Levant,
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DEMEESTRE R., Que peut-on attendre d'une comptabilit de gestion

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Le site Internet du Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme
de lEtat, Paris : http://www.fonction-publique.gouv.fr. Possibilit de
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Le site Internet du Ministre de lEconomie, des Finances et de

lIndustrie, et notamment la section consacre au dveloppement du
contrle de gestion :
37
http://www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index. Htm.

Le site Internet du Ministre des Finances au Liban :

http://www.finance.gov.lb

PUBLICATIONS ET RFRENCES
France
Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin
2001 signe par le ministre de lconomie, des finances et de
lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat
et la secrtaire dEtat au budget.

Loi organique no.2001-692 du 1er aot 2001 relative aux lois de

finances. Et modifie par la loi organique 2005-779 du 12 juillet 2005.

38