QRQC

Quick Response Quality Control

Philippe Boissenot

13me rencontres industrielles Annecy - 2008

Consulting Centre
Plan de cette prsentation

La mise en
uvre et les
Exemple cueils
Organisation et Rsultats
et Outils du
Origine et QRQC
Dfinition du
QRQC

Consulting Centre
Le Systme de Production Toyota
repose sur 2 piliers : JIT et JIDOKA

S. Toyoda, 1890s

Qualit Cot Dlai - Motivation

JIT : JIDOKA :
Andon
Takt Time
Arrt machine
One Piece Flow
S. Shingo automatique ou manuel
T. Ohno Heijunka
Sparation
Kamban
Homme-Machine
Flux tir
Poka Yoke

Chane de valeur , 5S, Travail Standardis, TPM, SMED (10%) ,

limination des gaspillages (7 muda)

TPS House, Cho, 70s

F.Cho

Recherche sur Google : 177 000 000 pour just in time 43 600 pour jidoka
Consulting Centre
Le Jidoka concerne la qualit
travers les hommes et les machines

Quest que le JIDOKA ?

construire la qualit dans le produit en
Harada
dtectant les anomalies dans le processus
= Poka Yoke, autocontrle, autonomation.
Ne jamais produire de pices mauvaises et,
de ce fait, arrter la production plutt que de
produire des pices insatisfaisantes
= Andon.

Consulting Centre
Le QRQC est une adaptation
franaise du JIDOKA

JIDOKA

QRQC QRQC

QRQC QRQC

Consulting Centre
Lenjeux du QRQC est le 0 dfaut
Les objectifs du QRQC sont :
Ne plus envoyer de pices mauvaises au client
radiquer les incidents rcurrents
Amliorer la ractivit des fournisseurs
Amliorer la pertinence des analyses de fond
et des plans dactions

Consulting Centre
Plan de cette prsentation

La mise en
uvre et les
Exemples cueils
Le QRQC vient Organisation et Rsultats
de TOYOTA et Outils du
travers le QRQC
JIDOKA :
Construire la
Qualit

Consulting Centre
Le QRQC est la fois : un tat
desprit, une organisation et un outil

USINE

OCCURRENCE FACTEUR POINT VERIFICATION STANDARD DONNEE REELLE JUGEMENT DECISION

Standard Qualit

ATELIER
Passage paillette Plan 6,6(+/-0,05) et releve 6,62 et
O O
MATIERE N0500540 NC N0500540 8,35(+0,02,-0,03) 8,36
, Faire incident + demande de plan
Dim. paillette Cote largeur 6,50 d'actions
Plan N0500512 Cote releve 6,58 O X
N0500512 NC (0;+0,03) au FRS
Contrle 100% de l'op. avt de monter
Dformation des Visuel par oprateur Pattes planes et 3 cas paillettes
O X les paillettes + modifier FI : CA/PR
pattes de la paillette droites dformes/ 4
Brochage 100% du passage paillette
Barillet avec bavures Contrle frquentiel Passage paillette 1 cas / 4 barillets
O X
dans logement paillette au calibre sans bavure retour Renault jusqu' rfection de l'outillage : BC
Pas de bavure paillette
Bavure paillette Visuel par oprateur Paillette sans bavure sur les pices en O O
cause

Dim. Ressort
Plan Diamtre 1,5(0,-0,15) Releve 1,48 O O
N0500508 NC

FI revoir : PR
Rglage de la force Dynamomtre Crer FM pour rgler force de frappe
2 kgs mini Pas de maxi
METHODE de frappe frquentiel 2*/quipe X X
de l'automator : FJ
Dfinir dorce de frappe maxi : PT

LIGNE
MEP 2 ressorts dans Faire respecter cahier de suivi : CA
FI.RE.027 ( visuel) 0 cas 0 cas O O
logement barillet

MAIN
HOMME
DOEUVRE MEP ressort hors de Faire chane de cotes pour connatre le
FI.RE.027 ( visuel) 0 cas 1 cas sur 4 O X
son logement jeu entre le ressort et le barillet : PT

Sertissage dcal / Pas de cas identifis, Cration d'une pice rouge (barillet plus
passage paillette
Visuel Aucun
mais historique
X court) pour tester le bon
fonctionnement du poste(capteur fin de
course) : PT

Forme poinon de Visuel en prventif Plan Dformation de l'p. du

MACHINE logement paillette due Vrifier plan et poinon + le changer
sertissage maintenance la forme du poinon
ventuellement : FJ

tat desprit Organisation Un outil : 8D

bas sur impliquant toute / FTA / 5W
les 3 rels lusine

Consulting Centre
Ltat desprit QRQC se rapproche
dune enqute policire : Les 3 rels
Le lieu rel
Les pices
relles
Les donnes
relle

San : Trois
Gen : Rel
Shugi : Culture

Consulting Centre
 Le premier rel est Genba
= lAtelier

Allez sur le terrain o

les problmes
apparaissent Rester dans son
bureau ou dans une
Constater de ses
salle de runion
propres yeux Consulting Centre
 Le deuxime rel est Genbutsu
= Les pices relles

Botes rouges pour

regarder les pices
Information
Comparez pices
primes
bonnes et pices
mauvaises Consulting Centre
Pareto
 Le troisime rel est Genjitsu
= Travailler avec des faits

Parler avec des Data,

des faits, pour
prouver vos Bla-Bla
hypothses. Oubliez
limagination
Consulting Centre
Ragir rapidement : Quick Response
Il faut amliorer la vitesse dexcution

Laction immdiate Je veux des rsultats

en 24h dans deux semaines
Approche slective Je le ferai dans une
semaine
Consulting Centre
QRQC : On Job Training
Formation sur le poste

Cest le manager qui forme

ses collaborateurs
Allons sur le Genba et tenez-moi
montrez moi les data inform

Savoir tre exigeant, Formation en salle

contrler et rcompenser.
Consulting Centre
QRQC : Une analyse logique
FTA et 5 Pourquoi

8D Bla-Bla
Factor Tree Analysis
(F T A)
et 5 Pourquoi
Consulting Centre
Le QRQC est une organisation sur
trois tages : Ligne - UAP - Usine
Directeur Revue Performances USINE
Usine Quotidien, rclamation clients & problmes
remonts Remonte
Resp. Production / Fonctions Support usine / Resp.
Qualit des
problmes

Responsable
Revue Performances UAP
Quotidien, rclamation clients + Top 3 des
UAP problmes non rsolus par les lignes.
Superviseurs / Fonctions support rapportent au manager
UAP

Superviseur Revue Performances Ligne

Quotidien, problmes traits par les Informations sur
lignes selon les rgles de raction les problmes et
Superviseur / Team Leader / Oprateur Coaching
Consulting Centre
Il faut dfinir le standard de travail
du QRQC Ligne
Suivi quotidien de la performance Team Leader
Tableau QRQC prs de la ligne avec les Superviseur
pices mauvaises
Rgles de raction pour stopper la Superviseur
production
Pendant lquipe
Stopper la production selon les rgles de Oprateurs
raction
Analyser les problmes au moment du Oprateurs et
dfaut, lendroit o il arrive Team Leader
Suivi de tous les problmes en cours
Revue QRQC ligne UAP Manager
Fin dquipe
Transmettre les nouveaux problmes Team Leader /
lquipe suivante Consulting Centre Superviseur
QRQC Ligne : Dtection,
Communication, Analyse, Audit
Suivi quotidien de la performance, avec Tableau QRQC ligne, ct des machines / rgles de raction pour arrter la
Pr-requis objectifs oprateurs avec les chantillons dfectueux production

Niveau
Critre Description
d'alerte
C1 1 Arrt de la ligne de moins de 1 minute
C2 3 Arrt de la ligne de moins de 10 min

C3
C4
C5
5
1
3
Arrt de la ligne de plus de 30 min
1 dfaut
3 dfauts

Les oprateurs arrtent la ligne au dfaut selon les Les GAP leaders suivent les problmes QRQC ouverts par les
rgles de raction pour analyser la situation quipes prcdentes

Pendant l'quipe
Au dfaut

A B C A B C
O O O X
Les responsables d'UAP contrle la performance de la Les GAP leaders/ Superviseurs transmettent les nouveaux problmes
ligne et passe en revue le QRQC QRQC at actions suivre l'quipe suivante
Revue QRQC

Fin d'quipe
?

Avec le QRQC ligne, les oprateurs agissent pour une amlioration, immdiatement

Consulting Centre
Il faut dfinir le standard de travail
du QRQC UAP
Zone QRQC UAP dans latelier, avec suivi de Resp. UAP
la performance et exposition des pices
dfectueuses
Revues quotidiennes menes par le resp. Resp. UAP
UAP pour passer en revue les tches dues
Affectation du problme et Assignation des Resp. UAP
tches Tous
Utilisation du tableau QRQC, pice en main Superviseurs
Mises jour quotidiennes et par lquipe des
tableaux de suivi QRQC et de tous les
problmes QRQC ouverts
tape de validation du 8D Resp. Qualit
D3 : mesures conservatoires, valider lors de la revue Resp. UAP
QRQC usine) Resp. Usine
D5 : causes racines
D8 : fermeture avec feuille de Consulting
leon apprise
Centre
QRQC UAP : Dtection,
Communication, Analyse, Audit
Revues quotidiennes
Une zone ddie au QRQC UAP avec suivi de la performance qualit, pices des problmes
mauvaises et tableaux QRQC. critiques de lUAP
pour affectation des
tches

Dans les revues QRQC UAP, les tches sont assignes par le responsable UAP
pour rsoudre les rclamations des clients et les problmes remonts par les
lignes.

Consulting Centre
Le QRQC est aussi un outil : 8D
8D : Eight Disciplines
D1 : Description du problme : QQOQCCP, Est
nest pas.
D2 : Risques sur Produits et process similaires
D3 : Scurisation
D4 & D5 : Facteur de non dtection, facteur de
Cration et 5 Pourquoi
D6 : Plan dactions correctives
D7 : Suivi des indicateurs
D8 : Capitalisation

Consulting Centre
 FTA : Factor Tree Analysis
FICS : Facteurs Influents et Conformits
aux Standards
FTA Factor Tree Analyse du problme
O OK
X Pas OK
Occurrence Doute
Non Dtection Facteur Point vrification Standard Pice Bonne Pice Mauvaise Jugement Dcision
Standard Qualit
Matire

Jugement Dcision
Standard Qualit
Methode
O O Aucune action ncessaire
Sil y a une diffrence
entre le standard et la O X Analyser cette cause potentielle
par les 5 pourquoi
Main d'uvre valeur relle, on peut O Doute: pas daction spciale, le
considrer le facteur systme fonctionne

comme une cause X Revoir le Standard

Machine
potentielle qui sera O Doute: pas daction spciale, le
systme fonctionne
analys avec les 5
pourquoi. Codes utiliss :
O pour OK
X pour Not OK
Consulting Centre lorsque on a un doute
 Les 5 Pourquoi : Mode demploi
REALISEZ L'ANALYSE "FACTOR TREE" POUR L'OCCURRENCE AVEC LES 4M : cf FTA O Root cause
TROUVEZ LA CAUSE ORIGINE DU PROBLEME AVEC LES "5 POURQUOI" POUR L'OCCURRENCE X Pas root cause

REALISEZ L'ANALYSE "FACTOR TREE" POUR LA NON DETECTION AVEC LES 4M : cf FTA
TROUVEZ LA CAUSE ORIGINE DU PROBLEME AVEC LES "5 POURQUOI" POUR LA NON DETECTION

Cause potentielle Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif Pourquoi ? Verif

Pour chaque ligne du FTA qui

a reu un X, se poser 5 fois
de suite Pourquoi? et
vrifier chaque action jusqu
trouver la cause racine
sassurer de bien
vrifier par des Faits et non
* La vrification est faite sur la base de tests, chiffres mesurs pour confirmer la cause origine => O = Root Cause / X = pas Root Cause

des Opinions !
Consulting Centre
La verification sappuie sur des tests, des mesures, pour confirmer (O) ou non (X) la cause racine
Pour rsoudre un dfaut, il faut
tre capable de le reproduire

Ce nest quaprs avoir

volontairement reproduit le dfaut
que lon est sr davoir trouv la
cause relle du problme.

Consulting Centre
Plan de cette prsentation

La mise en
uvre et les
QRQC = Exemple cueils
Le QRQC vient Changement et Rsultats
de TOYOTA dtat desprit
travers le Organisation
JIDOKA : Outil logique
Construire la
Qualit

Consulting Centre
Plan de cette prsentation

La mise en
Appliquer
uvre et les
le 8D :
QRQC = cueils
QQOQCCP
Le QRQC vient Changement
FTA
de TOYOTA dtat desprit
5W
travers le Organisation
JIDOKA : Outil logique
Construire la
Qualit

Consulting Centre
Commencer sur un atelier avec une
forte volont pour russir
Pour russir la mise en place du QRQC il faut :
Dfinir un primtre restreint : un atelier de lusine avec le
manager le plus motiv. Pendre tous les horaires.
Commencer en mme temps le QRQC Ligne, UAP et
Usine en faisant participer les fonctions supports.
Dfinir clairement les standards :
Standard de travail
Standard de raction
Management visuel
Former le personnel au QRQC : expliquer rapidement le
principe, faire du On Job Training TOUS LES JOURS.
Consulting Centre
Puis dployer dans tous les services
sans oublier les fournisseurs
Aprs avoir russi dans un secteur de lusine,
planifier le dploiement dans :
tous les ateliers
tous les services supports : RH, Achat, Logistique

chez les fournisseurs prioritaires : Les former puis
les coacher.

Consulting Centre
Noubliez pas laudit QRQC pour
amliorer et prenniser la dmarche !
Activits Oui/Non Action pour
amliorer
Dtection Avons-nous des botes rouges et des
zones de stockage pour conserver les
dfauts ? .
Avons-nous pour chaque ligne de
production un suivi quotidien avec des
graphes, objectifs et historiques ? .
Est-ce que les pices dfectueuses sont
correctement identifies pour rendre la
localisation du dfaut vidant ? .
Information Est-ce que les problmes complexes sont
partager en plus petits problmes pouvant
tre trait plus rapidement ? .
Est-ce que les 3 principaux problmes de
la veille ont t revus avec le
management ? .
Est-ce que les retours client ont t
communiqus la ligne de production 4h
aprs linformation du client avec des
photos ou un dessin ? .
Est-ce que une feuille dassignement
Consulting Centre
La cl pour russir : lengagement
du management Tous les Jours
Lengagement du management doit tre TOTAL :
Tous les niveaux hirarchiques doivent PARTICPER :

le Directeur doit montrer lexemple sur le

Genba.

Les managers doivent Animer ou Coacher un QRQC

(Directeur Chef dquipe)

TOUS LES JOURS Consulting Centre

Le premier cueil est la non
implication du top management
Liste non-exhaustive des obstacles que vous allez
probablement rencontrer dans la mise en place du QRQC :
Un management pas assez pugnace
Une mauvaise utilisation du FTA/5W
Vous navez pas les pices concernes sous les yeux
Des priorisations insuffisantes : trop dactions en mme
temps.
Pas dimplication du Management
Difficults pour dfinir correctement le problme
Non respect des dlais par manque de focus.
Des justifications sans donnes relles (des faits)
Des standards absents ou inutiliss
Consulting Centre
Retours dexpriences
Les runions se font debout !
Les rebuts sont dans les mains des personnes
On compare chaque fois les produits bons et mauvais
Tant quun dfaut nest pas reproduit volontairement, on ne
clture pas le sujet.
7 minutes par sujet trait !
3 sujets par jour !
Tous les affichages se font la main : crayon rouge, vert et
noir !
Pas de feuille sortant de lordinateur !
Les dcisions se prennent partir dinformations visuelles !
Trois niveaux descalade : AM, RUAP, Directeur
Puissance et simplicit du FTA et 5 Pourquoi associ
Cest en faisant du vlo que lon apprend faire du vlo !

Consulting Centre
CONCLUSION

Appliquer
standards
Appliquer -Travail
le 8D : -Raction
QRQC =
QQOQCCP -Management
Le QRQC vient Changement
FTA visuel
de TOYOTA dtat desprit
5W
travers le Organisation
JIDOKA : Outil logique
Construire la
Qualit

Consulting Centre
Retours dexpriences

Cest en faisant du vlo que lon apprend

faire du vlo !

Consulting Centre
Les quatre questions se poser
tous les jours (vous et votre quipe).
1. Ai-je AMELIORE quelque chose aujourd'hui?

2. Ai-je APPRIS quelque chose aujourd'hui?

3. Ai-je ENSEIGNE quelque chose aujourd'hui?

4. Ai-je FELICITE quelqu'un aujourd'hui?

Consulting Centre
Conseil pour manager le
changement

Face au monde qui change, il

vaut mieux :
penser le changement
que changer le pansement

Consulting Centre
Merci de votre attention

Vos Questions

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