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10 Histoires Excellence Operationnelle PDF
10 Histoires Excellence Operationnelle PDF
Jrmy CICERO
Florent FOUQUE
Erwan KERLEROUX
Peter KLYM
Yvon MOUGIN
Eponine PAUCHARD
Xavier PERRIN
Bernard SADY
Cdric STIEN
Pascal WEBER
du blog http://www.excellence-operationnelle.tv
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Editeur :
CUBIK Diffusion
Chez Florent FOUQUE
10 rue du 23 Aot 1944
69780 Mions
Siret : 533 846 200 00012
/illustrations du livre :
Crdit Couverture/illustrations
Florent FOUQUE
2012
Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vous
voulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et
dinclure un lien vers le site http://www.excellence-operationnelle.tv
http://www.excellence
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resp
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Introduction
Chaque rcit sera loccasion pour les auteurs de vous raconter une
petite histoire et de vous en dvoiler les cls de lecture.
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Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, le
riche contenu de cet ouvrage
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Chapitre 4 : Une histoire de Tom Tom qui tourne mal
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Chapitre 8 : Lexcellence en scurit en apprenant mes dpens
Chapitre 9 : Le dclic
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Chapitre 1
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Chapitre 1
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outil de management participatif o lamlioration devient le matre
mot. A linverse dautres restent ancres dans leurs certitudes et ne
parviennent pas mettre en uvre la dynamique damlioration
continue.
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conformit (aux critres dacceptation) de ce quelle livre. Dautant
quau-del de la norme, il sagit de pur bon sens. Propos auxquels il
me rpond un brin agac : dans un livre, ce que vous dites parait
vident, dans la ralit, a lest beaucoup moins !! . Voil un propos
illustrant merveille le fameux principe du chez nous cest
particulier . Je lui ai donc rappel que la norme est le fruit dun
consensus international de plus de 170 pays et que par consquent ses
exigences sont applicables toutes les entreprises, mme celles qui
se pensent uniques.
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Une fois lorage et lavalanche de jurons passs, je prends le patron
part pour voquer cet incident. Je lui demande, selon lui, pourquoi
cest arriv. Pourquoi ? Parce que cest un ne, quil se fiche de tout.
Je leur fournis les moyens, les outils, le temps et ils trouvent le moyen
de saloper le travail. Jen ai marre, je vous le dis, je vais arrter la
production ici et faire faire les machines en Chine ! . Il surenchrit :
les gens se plaignent de ne pas trouver du travail, mais quand ils en
ont, ils gchent tout, on ne peut pas leur faire confiance, il faut
systmatiquement tre sur leur dos. Si cest comme a, je vire tout le
monde, je fais le boulot moi-mme et me paye 4 fois ce que gagne !! .
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initialement, mais que pour reconduire sa certification il devra
dmontrer que lorganisation est capable de samliorer. La finalit
nest pas dtre certifi, mais de dployer un outil de progrs. Je lui ai
donc pos la question de confiance savoir de rflchir sur ce quil
souhaite et quil revienne vers moi le jour o il sera vraiment dcid
faire de son systme un rel outil de progrs en arrtant de penser que
la faute vient toujours des autres !
Pour finir sur une note positive et preuve quil existe des entreprises
qui font de leur systme de management un outil de progrs, voici un
rsum des pratiques mises en uvre par une petite entreprise (7
salaris), spcialise dans la vente sur Internet.
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oprationnelle du travail (mesure factuellement selon une grille
dvaluation), des primes sont alloues, pouvant atteindre jusqu
50% de la rmunration fixe.
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Chapitre 2
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Chapitre 2
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Notre dmarche est structure autour des Ateliers Kaizen. Jen
anime quand je peux et jai une poigne de mes managers capables de
maider. A partir dun Value Stream Map de lEtat Actuel, on
dveloppe une vision de notre Etat Futur et les actions ncessaires
pour latteindre. Regardez, ici les actions suite notre Kaizen de la
semaine dernire, qui avait pour objectif daugmenter notre taux de
service 95% .
Impressionnant ! 12 actions .
Comment est-ce que vous savez que vous avez slectionn les
bonnes actions ?
On a vot sur celles qui nous semblaient tre les plus critiques .
Il a rflchi.
Vous voulez dire que nous navons pas encore compris la ou les
causes racines ?
Ca, cest vrai, mais vous navez pas identifi les paramtres
critiques de votre fonctionnement non plus. Il ne peut pas y en avoir
12.
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Je vous entends bien, mais on a bien fait nos analyses
Brainstorming et Ishikawa pendant notre Kaizen .
Oui, mais vous navez fait que mettre en avant des pistes
damlioration. Aller tout droit aux solutions, cest une tendance
naturelle. Mais lorsquon met en place plusieurs solutions
simultanment, on sait rarement si lon a trouv la bonne. En bref,
cest un signe que lon ne comprend pas encore les facteurs critiques
la rsolution de notre problme ou la mise en place de notre
amlioration .
Je naime pas ce mot, moyenne. Vous avez tudi les max et min
et les carts types ?
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Cest vrai, mais sur un mois, on sen sort, en bossant la nuit ou
mme le weekend si ncessaire .
Srieusement
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cette cible est exactement a une cible . Vous nallez pas y
arriver du jour au lendemain, il va falloir quelques semaines, voire
des mois. Mais elle va guider vos choix .
On va aller au Gemba ?
Trs bien ! On y va .
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Par exemple. Je suis sr que vous allez dcouvrir dautres
amliorations potentielles. Mais gardez en tte votre cible principale.
Faute de ressources pour tout faire, vos actions doivent contribuer
votre takt time de 75 secondes .
Cest vrai .
Ca va prendre du temps
Vous me dites vous , mais qui est-ce que vous vous adressez
en fait ?
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respecter votre nouvel objectif en menant en parallle des analyses et
des actions damlioration .
Synthse :
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Chapitre 3
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Chapitre 3
"Il n'y a pas de solution. Il y a des forces en marche qu'il faut crer.
Les solutions suivent." Vol de nuit Antoine de Saint Exupry.
C'est une vieille usine : elle date du dbut du 20me sicle. Les
mthodes de travail et les pratiques du management de cette usine
sont l'image de ses btiments : l'ancienne !
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La dmarche a pour particularit :
Du groupe de travail
Du pilote du groupe de travail
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D'un comit de pilotage, constitu du sponsor (membre du
comit de direction) et des responsables des services concerns
par l'vnement. Son rle est de dfinir les objectifs et
d'investir le groupe de sa mission. Le comit de pilotage
participe quotidiennement un point d'avancement avec le
groupe de travail pour valider les propositions et apporter son
soutien si ncessaire.
D'un facilitateur, garant de la mthodologie, dont le rle est
d'assister le pilote et son groupe de travail et d'animer la phase
formation.
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vue en 3D ont t "colories par sa fille". "Je ne sais pas ce qui m'a pris,
c'est la premire fois depuis 20 ans que je passe du temps la maison
pour le boulot !" dclare Georges, en s'excusant presque auprs de ces
collgues pour ce comportement inhabituel : un ouvrier n'est pas
cens faire des heures supplmentaires gratuitement, a fortiori chez
lui. Il me regarde d'un air interrogateur. Il attend avec impatience
mon avis sur sa proposition. Je n'ai pas le temps de m'exprimer que
son responsable, le chef d'quipe, lui aussi membre du groupe de
travail, entre dans la salle et se faufile dans l'attroupement pour voir
ce qui se passe. Il jette un il sur le plan et s'crie aussitt : "a ne
peut pas marcher ton truc. Et puis a va coter trs cher : on n'aura
jamais le budget pour faire un machin pareil. Tu as perdu ton temps".
La tirade du chef d'quipe plombe l'ambiance Georges hausse les
paules : "c'est toujours pareil, chaque fois qu'on propose quelque
chose, a ne va jamais...". Il est alors temps pour moi de jouer mon
rle de facilitateur : je propose au chef d'quipe de me rejoindre dans
le bureau du chef d'atelier avec le pilote du groupe de travail. Nous
sortons en laissant le reste du groupe maugrer propos de l'attitude
du chef d'quipe.
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A midi, nous sommes tous impatients d'avoir le premier retour de
Patrick propos de l'ide de Georges. A voir le visage radieux de
Georges, nous nous attendons de bonnes nouvelles. Patrick explique
: "La solution de Georges est tout fait ralisable. Nous l'avons
retravaille et nous allons pouvoir faire un prototype. J'ai vrifi :
nous avons tout le matriel en stock. Si vous tes d'accord, nous
pouvons commencer aprs djeuner". Le directeur du site, qui
assiste au dbriefing, est impressionn : "Combien de temps vous
faudra-t-il pour faire ce proto ?" Patrick : "Georges et moi, nous
sommes prts rester le temps qu'il faudra ce soir. Si tout va bien, le
proto sera prt demain dans la matine et nous pourrons le tester
avant le dbriefing du matin". Le directeur ne s'attendait pas un
dlai aussi court. "Vous avez mon accord. Patrick, je vais appeler ton
chef pour qu'il te libre jusqu' demain midi".
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Dans les mois qui ont suivi cet pisode, d'autres kaizen-event ont eu
lieu, favoriss par le directeur du site qui fut convaincu de l'intrt
d'une telle dmarche. Je n'ai pas eu l'occasion de retourner dans cette
usine l'issue de ce kaizen-event. Je ne sais pas si la vie de Georges au
travail a chang. La seule chose dont je suis certain, c'est que pendant
la semaine du kaizen-event il avait le sourire aux lvres et un
enthousiasme dbordant !
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Chapitre 4
Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dans
le management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dans
le domaine de lorganisation.
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Chapitre 4
Cest dans cet tat desprit positif que je vous propose de partager
avec vous cette exprience sur la performance qualitative de la
relation client.
Lexprience vcue
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Lachat est trs facile faire sur le site Internet (e-commerce). La seule
chose que je ne me rappelle plus maintenant, cest si javais valid la
case cocher pour accepter les conditions gnrales de vente.
Aprs avoir recherch un peu sur Internet (forum Tom Tom), jai
galement compris que le logiciel de gestion du GPS ntait pas le
mme. Il fallait que jinstalle sur mon MacBook la bonne version du
logiciel afin de pouvoir charger la carte.
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Techniquement, javais bien progress.
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Linterface me demande un n de srie. Impossible de le trouver sur
mon GPS. Pas grave, linterface a prvu le cas o lon narrive pas
lire le n de srie. Le choix du modle de GPS dans la liste droulante
nest pas vident. Jai du mal trouver le mien !
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Je suis au regret de vous informer que le remboursement de la carte n'est
malheureusement pas possible comme la commande a dpass les 14 jours.
Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non
changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de
commande que vous avez accepte.
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emballage dorigine, libre de tous droits, srets ou rclamations,
ladresse qui vous aura t indique par TomTom. TomTom est en
droit de vous facturer les cots de poste et de transport associs quil
aura pu engager.
Points forts
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2 Je nai pas essay dappeler la plateforme. Cest un mode de
communication plus dlicat matriser par le fournisseur :
temps dattente, appel perdu, adquation des ressources par
rapport aux pics dappel,
3 Comme le cas me touche personnellement, il nest pas vident
de se positionner l dessus. De plus, un cas isol ne reprsente
aucunement le fonctionnement dun service client.
Lchantillon nest pas du tout reprsentatif.
4 La rponse ma question initiale a t traite dans les heures
douverture du service client (lundi au vendredi de 09h00
17h30). Ma demande a t faite le samedi 09/06/2012. La
rponse ma t transmise le 11/06/2012.
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Le forum, la FAQ sont des moyens offline pour trouver une
rponse sa question. Pourquoi faudrait-il alors pouvoir joindre le
service client 24h/24 et 7j/7 ?
Il serait intressant que les appels entrants puissent tre qualifis afin
que les actions correctives portent sur certaines catgories dappel.
Comment viter certains appels clients ?
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Sintresser aux appels multiples pour un mme dossier est
galement un axe danalyse intressant. Pourquoi le service client na
til pas russi rpondre et clturer lvnement ds la premire fois ?
Le cas dun client restera toujours le cas le plus important ses yeux.
Mais nous savons que la ralit conomique oblige le service client
faire des choix dans son organisation : cot dobtention de la qualit
(satisfaction des clients).
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En fin de traitement, une mesure de la satisfaction client pourrait se
faire. Classiquement :
Il est ncessaire de mettre en place des rgles afin quil y ait une base
de discussion saine avec les clients. Mais faut-il pour autant tre
rigide dans le cadre de la relation client ?
Notre contenu numrique (Radars, Cartes, Voix, PI, etc.) est non
changeable et non remboursable comme indiqu lors de la prise de
commande que vous avez accepte.
Le paragraphe b), traite des autres achats hors matriel. Pour le coup,
il est encore plus restrictif :
Vous ne pourrez pas annuler ces Services aprs leur mise en uvre.
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Moi qui croyais que dans toute dmarche qualit, il sagissait de
considrer que lerreur humaine tait admise dans la mesure o on en
tirait un enseignement pour le futur : action corrective
Une chose est sre. Les procdures ne rglent pas 100% des cas. Cest
compltement utopique de croire cela. Il sagit aussi de prendre en
compte les cas particuliers pour encore amliorer la satisfaction des
clients.
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Chapitre 5
Par Yvon MOUGIN
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Chapitre 5
Une premire :
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correspondent, mais ceci nest pas important pour la suite de
lhistoire.
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Je me souvins alors que la quasi-totalit des actions mises en uvre
dans le cadre du lean management concernaient la production et les
activits connexes (logistique, mtrologie, stockage, etc.). Rien navait
t engag au niveau des services commerciaux. Or cette poque,
ctait cet endroit que le bt blessait. Une baisse des commandes, pas
de nouveaux clients depuis deux ans, agressivit accrue de la
concurrence, etc.
Naurait-il pas fallut faire du lean (ou toute autre mthode) dans les
ventes ? Il se peut que le lean ne soit pas adapt ces tches, mais en
tout tat de cause, il fallait faire quelque chose cet endroit.
Je sais quil est toujours plus facile de trouver des explications aprs
coup et de dire ce quil aurait fallu faire ce moment-l, mais peut
tre pourrait-on tirer une leon de ces malheurs pour viter que cela
ne se reproduise plus tard.
Et puis, nous pourrions aussi voquer une autre notion qui est
apparue bien timidement dans lamendement 2008 de cette mme
norme savoir celle de danger et dvaluation de risque. Pour cette
entreprise, peut tre quune analyse des risques aurait permis de
mettre en vidence la fragilit du commercial et le manque de
visibilit des prvisions de charge. Peut-tre qualors, des groupes de
rflexion auraient pu se mettre luvre pour imaginer des solutions
(pas faciles il est vrai) permettant de rcuprer des commandes et de
la charge de travail.
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Toujours est-il que les amliorations qui taient gnres par centaine
dans les processus de ralisation ntaient pas opportunes ce
moment-l. Si lon avait du se conformer aux exigences de la norme
ISO 9001, les dirigeants auraient dcid des lignes directrices de
lamlioration (ventes, innovation, baisse des couts, etc.) puis identifi
des problmes et des causes de non-performance concernant ces
thmatiques, puis constitu des groupes avec des participants
disposant des comptences ad hoc. On aurait pu imaginer alors que
toutes ces activits de rflexion et damlioration pouvaient, avec un
peu de temps, engendrer ce que lon attendait delles, c'est--dire du
boulot.
Une autre ?
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Celui-ci mexplique quen fait son ide na jamais t mise en place.
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le demandeur qui ltablit) et la confie un pilote qui est un
responsable de la maintenance ou des mthodes ou du BE ou de la
qualit, selon la nature de lide mise. Ce pilote met en place la
suggestion et tient inform lmetteur de lavancement du projet.
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apparat). Il ny a pas de rcompense financire pour chaque ide
mise. Cependant, deux fois par an, avant les vacances dt et avant
Nol pour le pot de fin danne, les deux meilleures ides du semestre
sont slectionnes par un jury et un bon dachat de 100 euros est remis
chaque laurat. Les bons dachat dirigent les gagnants vers les
commerants qui correspondent leurs affinits. Ce peut tre un
restaurant ou un magasin darticles de pche.
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Chapitre 6
Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plus
de 15 ans dexpriences dans le management des oprations.
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Chapitre 6
Avant denvoyer ma rponse, jai attendu les yeux rivs mon cran.
Durant ces quelques secondes dattente, mon cerveau, sans que je lui
demande, me livre une image dun Florent heureux de faire ce quil
fait, fier de tout ce quil a dj fait, et enthousiaste en voyant tout ce
quil peut encore faire. Je me dis immdiatement quil a bien de la
chance de faire ce quil fait. Mais comme je ne crois plus la chance, je
me dis : sil en est l, cest quil sest pris en main . Sans
comprendre en quoi cela consiste, cette expression me plait. Bien
quextraverti, jaime bien rflchir tout seul dans mon coin. Alors, je
me demande ce que je devrais changer pour me prendre en main.
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EOTV, ce qui mavait le plus surpris. Une phrase me vient lesprit :
Jai dcid que je naurai jamais de concurrents . Dans le contexte de
la discussion, je savais que ce ntait pas de la prtention. Cependant,
javais limpression quil rptait un conseil de posture personnelle
donn par un coach. Aujourdhui, je sais que cest vraiment une
volont et que cela lui a russi. Comment fait-il pour voir de lor
partout, l o je ne vois que des problmes ? Sans savoir pourquoi, je
trouve cette question pertinente, et je dcide de ne pas chercher y
rpondre tout de suite. Sans me rserver du temps pour y rflchir, je
me promets dy apporter des rponses avant la fin de la semaine.
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Je dcide de prendre de bonnes rsolutions pour la journe. Je me
promets de ne pas intervenir lors des deux points projets. Je me dis :
coute et cherche comprendre ce qui est en train de se passer dans
ces projets .
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poser des questions sur les dlivrables des projets, je construis une
prsentation synthtique du planning, en fonction de ce que jai
entendu le matin, et des arbitrages que je pourrais faire. Je dcide
aussi daborder la discussion sur le fait que ces deux projets sont en
train damorcer un changement de culture. Je marche sur des ufs.
En effet, javais essay de vendre ces deux projets sur cet
argumentaire, et javais eu le droit une leon sur le fait que changer
une culture cela ne voulait rien dire et que lentreprise ne paierait pas
pour une chose de si floue.
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Mon regard se pose alors sur Jean Pierre, membre de mon quipe, et
futur pilote du processus, compte tenu de lambiance, je suis surpris
de voir quil a lair serein. Quelques secondes aprs, il intervient pour
dfendre le projet. Comme il est respect pour ses comptences et son
exprience, cela calme lambiance. Je sais quil va ensuite passer du
temps rassurer et re-fdrer les acteurs cls du projet au caf...
Comment Florent a-t-il fait pour voir de lor partout, alors que moi, je
ne vois que des problmes dans mon environnement ?
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V O VO = Valider les objectifs
O R OR = Organiser la reconnaissance
R R RR = Rguler la rugosit
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Chapitre 7
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Chapitre 7
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Pendant quil enfile son costume, il repense aux derniers mois et
toutes les tapes franchies.
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sinquiter : allait-il tre la hauteur ? Comment allait-il mettre en
uvre ses ides, ses bonnes pratiques ? Il connaissait la thorie, mais
il navait jamais rellement travaill sur un programme pilote
damlioration continue dune telle ampleur. Et seul en plus !
Franoise avait senti la tension monter chez Julien : au fur et mesure
de la visite, il parlait de moins en moins et son air tait de plus en plus
renferm.
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quitte sa chambre. Alors quil attend lascenseur, il entend des bruits
inhabituels : il semblerait que lascenseur soit en panne et quun client
soit bloqu dedans. Julien soupire et descend par lescalier. En
arrivant la rception, le technicien est dj l et saffaire autour de
lascenseur. Il rend sa cl et exprime son soulagement de ne pas tre le
client bloqu dans lascenseur. Lhtesse daccueil le rassure : le client
est bloqu depuis moins de 5 minutes et sera libr sous peu. Julien
les flicite pour tant defficacit. Il fait beau et il dcide faire le trajet
pied, il est trs en avance et a repr le trajet la veille. Des oiseaux
chantent et les fleurs de cerisier parfument lair, son entreprise a eu
raison de dmnager son sige social lextrieur de Paris.
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dans latelier, il avait demand Jean-Marc pourquoi il posait la pice
changer sur son tabli. Aprs plusieurs itrations de la question
pourquoi ? , Julien avait senti Jean-Marc hsitant sur ces raisons
profondes, il lui avait demand sil y avait dautres possibilits de
faire. Jean-Marc avait propos la solution laquelle Julien avait aussi
pens, en laissant le support changer sur son chariot, puis en
utilisant le palan aprs avoir retir lancien support.
Jean-Marc tait fier de lui. Julien en avait profit pour lui expliquer
son rle : il tait l pour questionner les pratiques actuelles, en faire
merger de meilleures et les diffuser, les partager avec tout le monde.
Il avait galement prcis Jean-Marc que son rle tait de soutenir
les oprateurs pour lamlioration continue, car cest eux qui avaient
la connaissance des quipements et des mthodes de travail. Jean-
Marc avait t agrablement surpris : dans les discussions avec ses
collgues, ce nest pas ce quil avait compris du rle de Julien.
Quelques jours plus tard, Julien tait revenu voir Jean-Marc, il stait
mis daccord avec ses collgues et ils avaient vu avec la maintenance
pour faire les modifications. Julien lavait flicit et demand
lautorisation dannoncer tous que le premier chantier
damlioration continue avait t ralis dans ce secteur. Jean-Marc et
ses collgues acceptrent et ce fut la premire photo dun chantier
complt.
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de la dmarche damlioration continue dans toute lusine. Aprs une
longue discussion avec toute lquipe sur les diffrentes possibilits,
cest loption de Julien qui avait t retenue, avec le soutien de toute
lquipe de direction du site.
Il avait pris soin de donner des noms franais tout ce quil faisait.
Quand il avait parl Jean-Marc de Kaikaku et de lean, ce dernier lui
avait ri au nez, et Julien avait compris que les mots avaient toute leur
importance dans ce genre de programme. Si les 5S et le SMED furent
lancs avec leurs acronymes originaux, il avait propos de raliser des
chantiers clair et des chantiers damlioration.
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Il se rveille en sursaut. En fait cest dans son htel que sonne lalarme
incendie. Il enfile ses chaussures et sort en courant de sa chambre. Il
rejoint les autres clients en pyjama. Cette course matinale nest quune
fausse alerte : un client matinal, et sans doute mal rveill a oubli ses
tartines dans le grille-pain. Cest aujourdhui son dernier entretien,
son rve la convaincu du succs quil peut obtenir et des dfis qui
lattendent. Il se sent plus prt que jamais.
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Chapitre 8
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Chapitre 8
Il est 8h40 exactement, cinq minutes aprs tre arriv dans mon
bureau pour une journe que je pensais normale, un de mes quipiers,
Marc, arrive en courant dans mon bureau : Jean, magasinier depuis 3
semaines chez nous, venait davoir un accident au magasin.
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Ma premire pense est de me dire quun accident au magasin ne
devait pas tre bien grave, cette zone tant bien moins dangereuse
que le reste de nos ateliers o le mtal liquide peut exploser au
moindre contact avec quelques gouttes deau.
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Mais que sest-il pass ce matin-l ? Jean, nouvellement arriv au
magasin, peu form donc, monte sur les racks de rangements (chose
interdite, mais il ne le savait pas) pour vrifier la rfrence dun
moteur. Ses pieds sont un mtre de hauteur alors quil saccroche
ltagre du dessus (qui malheureusement est casse) la palette
bascule et libre ainsi le moteur qui lui tombe sur le torse, roule sur
son crne, qui se retrouve lacr par les ailettes de lengin.
Les causes profondes de laccident taient assez loignes des faits qui
se sont produits :
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Les rgles et standards de fonctionnement concernant la
scurit et les oprations avaient lentement drivs et chacun
travaillait sa manire.
Finalement, a nest pas le moteur qui a failli tuer Jean, cest notre
laisser-aller tous, et le manque dimplication de la direction sur ce
sujet, et dans ce cas prcis, eh bien ctait moi !
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Nombre dentre nous ont fait des cauchemars et eu des peurs au
travail. videmment, pendant ce temps, pas question de parler
defficacit, de progrs, de productivit ou de service client, toute
lnergie disponible a t focalise sur le traitement de laccident.
Clairement, quand la scurit va, tout va, ce qui peut tre associ
une forme de rentabilit, en-tout-cas dexcellence oprationnelle. Pour
le principe que tout accident est vitable, la question est de savoir
comment on sattaque ces un, dix, cent, mille et dix mille problmes
?
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Suite cet accident, nous avons dcid dappliquer aussi cette
mthode aux sous-traitants de lusine et, en deux ans, le taux de
frquence est pass de quarante-deux sept, ce qui reprsente une
baisse considrable des risques pour les oprateurs, et une efficacit
accrue ! De concept thorique, la scurit est devenue bien relle, et
jen suis convaincu : la scurit est rentable, et tout accident peut tre
vit !
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Chapitre 9
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Chapitre 9
Le dclic
Cest la rentre 1998 que trois vnements sont venus bousculer mes
certitudes et ont provoqu un vritable dclic.
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mont expliqu quils venaient dappliquer les 5S . Jai t trs
fortement impressionn, car je connaissais bien lusine et je ne
mimaginais pas que les personnes que javais ctoyes puissent en
arriver un tel point de rangement et de propret. Jy suis revenu
pour discuter de la manire dont le projet avait t men. Ctait une
dcision de la direction gnrale et un consultant tait venu faire une
formation-action. Le dmarrage de lopration stait fait un samedi
matin avec des volontaires dans un secteur pilote. Etonnement des
autres membres du personnel le lundi matin ! Et ensuite, lopration a
t gnralise lensemble de lusine.
Jai donc travaill la question fond pendant 15 jours, car nous avions
un problme rsoudre : les 5S tels quexpliqus dans le livre de
T. Osada semblaient bien adapts une activit manufacturire avec
quelques ateliers, des postes de travail et du personnel attach ces
postes. En revanche, dans notre activit de process, nous avions
beaucoup de lieux , peu de postes de travail fixes et assez peu de
personnels.
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Et cest avec mes plus proches collaborateurs que nous avons adapt
les 5S notre activit de process en crant VITAL . Chaque
lettre reprenant un des S :
- V comme Vide
- I comme Impeccable
Une fois notre systme au point (du moins en thorie), je lai propos
au Directeur Industriel, qui a approuv la dmarche et jai prsent
VITAL la runion du 1er octobre en expliquant que ctait
vraisemblablement la solution notre problme. Mes collgues des
autres usines mont cout dun air amus, mais parfaitement
sceptique. Il y a eu quelques oppositions, mais le Directeur Gnral a
cependant accept que nous exprimentions VITAL. De toute
manire, il ny avait pas dautre solution propose.
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Rsultat : 2 bennes de dchets divers et une benne de ferraille ont t
remplies. Avec quelques incidents mmorables, mais heureusement
sans gravit : un chariot lvateur a pris feu pour avoir trop
fonctionn ce jour-l, et un oprateur s'est retrouv dans une benne
pour avoir trop bien voulu y mettre des dchets
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Chapitre 10
http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr
http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr
http://www.manifeste-contre-la-crise.fr
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Chapitre 10
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ouvert Pour un bureau de DG, cela semble surprenant. Y compris
pour un jeune qui ne connait pas beaucoup le monde de lentreprise.
2 mois plus tard, Matthieu est trs fier du travail accompli. Tout au
long de ces semaines, il avait appris travailler avec lquipe du
service client. Ces personnes quon lui avait prsentes comme
rsistantes aux changements avaient en ralit une vraie volont
dradiquer tous ces problmes qui perturbaient leur quotidien. Leur
implication dans le projet avait mme surpris Matthieu qui se sentait
totalement intgr lquipe.
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million deuros Soit prs de 1% du chiffre daffaires de Home
Robots sur le march franais. La raison dun tel potentiel de gains
provient du fait quune enseigne prsente des chiffres anormalement
levs de retours de produits en garantie. 8% en moyenne alors que
toutes les autres enseignes oscillent entre 3 et 5%.
Matthieu avait bien compris que dans sa conclusion il tait all trop
loin en pointant du doigt les abus de lenseigne en question Il
essaya de faire marche arrire en disant que quelque chose devait
certainement expliquer cet cart sur les retours de garantie, mais quil
serait certainement intressant, au vu du potentiel de gain, de creuser
le sujet
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La rvision de sa mission naura pas eu raison de sa nouvelle passion
pour lexcellence oprationnelle. Il dcida donc de poursuivre dans
cette voie. Il intgra une socit de conseil o il se format la mthode
et se fit certifi Black Belt. Rgulirement il tait convi mener des
projets Lean Six Sigma.
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raisonnait parfaitement avec ce quil avait appris en formation
Chaque problme est une opportunit de samliorer
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Quelques jours plus tard, Matthieu retrouve Grard autour dune trs
bonne table parisienne. Grard explique quil aimerait lancer un
projet damlioration sur un site qui est juste lquilibre. Son ide est
que si ce site monte 5 ou 6% de rentabilit aprs un projet Lean Six
Sigma, alors il sera plus facile de dployer la mthode sur les autres
sites.
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jamais la possibilit de prsenter ses pistes damlioration pour le site
en question. Quelques jours aprs son intervention, alors que
Matthieu animait un atelier, le Responsable Reengineering lui laissa
un message sans trop cohrence Finalement, ils ne lanceraient pas
les projets damlioration, car ils ne se sentaient pas prts
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leur font faire le lendemain le contraire de ce quils leur ont
demand la veille),
Peu importe que la direction soit convaincue de la ncessit de
mettre en place lexcellence oprationnelle, si le middle
management nen peroit pas lintrt les projets seront des
checs,
Les enjeux politiques ont bien plus dinfluence sur la russite
lchec dun projet que les enjeux financiers,
Quelque soit lefficacit des outils, si ltat desprit nest pas au
rendez-vous, alors le rsultat sera ngatif du fait du temps
perdu et de la dmotivation des employs.
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pilogue
Aidez-
Aidez-nous faire passer le message !
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