Diagnostic Des Pratiques Du Controle F PDF

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT
DEPARTEMENT DU TOURISME
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU

TOURISME DE TANGER
ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES

TOURISTIQUES ET HOTELIERES
DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU
DEPARTEMENT RESTAURATION
«CAS DU SOFITEL PALAIS JAMAÏ »
Mémoire de Fin d’Etudes
Réalisé par :
Mohammed AIZZI  Fedoua OUBIHTI
Encadré par :
M. Ahmed NAIM
Année universitaire : 2007 - 2008

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES

TOURISTIQUES ET HOTELIERES

LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU
DEPARTEMENT RESTAURATION
Mémoire de Fin d’Etudes

REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements à toutes les personnes qui
nous ont aidé à la réalisation de ce travail et spécialement :
 M. Ahmed NAIM, notre encadrant, pour sa disponibilité, ses recommandations et
ses conseils toujours constructifs.
 M Salah OUMMOUDDEN, directeur général adjoint d’ACCOR GESTION
MAROC, pour ses conseils de grand professionnel.
 M. MOUHTAJ, Directeur de l’ISITT, pour l’intérêt qui porte à l’amélioration de
la formation au sein de l’ISITT.
 M. Adnane AFQUIR, notre Directeur des études, pour sa générosité et son entière
disponibilité.
 Le corps professoral et administratif de l’ISITT.

LE MANAGEMENT DES EQUIPES : UNE LOCOMOTIVE D’OPTIMISATION DU RENDEMENT DU DEPARTEMENT RESTAURATION
TABLE DES MATIERE
Introduction générale ........................................................................................ 10

PARTIE 1 : DIAGNOSTIC GENERAL DES PRATIQUES DU
CONTROLE F&B............................................................................................. 12
Définition du terme « contrôle » : ................................................................... 13
I. Descriptif, rôle et missions du service de contrôle F&B ......................................................... 14
A. L’importance du contrôle dans le département restauration ........................................... 14
B. Descriptif du service contrôle F&B. .................................................................................... 15
C. Responsabilités du service contrôle F&B: .......................................................................... 15
D. Les responsabilités du chef contrôleur : ............................................................................. 16
E. Les pouvoirs du chef contrôleur : ....................................................................................... 16
F. Les qualifications du chef contrôleur : ............................................................................... 16
II. Outils indispensables à la fonction. ........................................................................................ 17
A. Les ratios en restauration : ................................................................................................. 17
B. Le tableau de bord : ............................................................................................................ 19
C. Les techniques de fraude en restauration .......................................................................... 20
III. Déroulement du processus du contrôle F&B. ......................................................................... 21
A. Achats - Stocks ..................................................................................................................... 21
B. Ventes restauration :........................................................................................................... 31
Partie 2 : Analyse des coûts en restauration ................................................... 38
I. La mise en place des standards .............................................................................................. 39
A. . LES STANDARDS D’ACHATS : ............................................................................................. 40
B. B. LES STANDARDS DE PRODUCTION ................................................................................. 40
II. L'élaboration du coût réel ....................................................................................................... 46
B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE PETITE ET MOYENNE STRUCTURE ...... 48
B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE STRUCTURE IMPORTANTE .................. 51
III. L’élaboration du coût théorique des marchandises revendues............................................. 56
A. L'analyse des coûts ................................................................................................................... 57
IV. Les contrôles opérationnels ................................................................................................ 60
A. Production de la pâtisserie ................................................................................................. 60
B. SERVICE DU RESTAURANT ................................................................................................... 61
PARIE 3 : ........................................................................................................... 65
LE MANAGEMENT DES EQUIPES : LE CAPITALE HUMAIN COMME
VECTEUR DE DEVELOPPE MENT ET D’OPTIMISATION DU
RENDEMENT. .................................................................................................. 65
I. Le fonctionnement d’une entreprise hôtelière ...................................................................... 67
A. La politique de l’entreprise ................................................................................................. 67
B. L’organisation de l’entreprise ............................................................................................. 67
C. La structure de l’entreprise ................................................................................................. 68
D. Les fonctions ........................................................................................................................ 68
E. Etude du poste de travail .................................................................................................... 69
-9-
II. Détermination des besoins en personnel ............................................................................... 75

A. LES PREVISION D’ACTIVITE .................................................................................................. 76
B. La pondération type des ventes ......................................................................................... 77
C. La répartition de la fréquentation par tranche horaire ..................................................... 77
D. La prévision des besoins en heures de travail .................................................................... 78
III. Outils de la gestion du personnel ........................................................................................... 79
A. La productivité horaire : ...................................................................................................... 79
B. Le ratio frais de personnel : ................................................................................................ 81
C. La productivité commerciale : ............................................................................................ 81
D. Le Turn over : ....................................................................................................................... 82
E. Le tableau de bord : ............................................................................................................ 82
IV. Les enjeux de motivation: l’importance de la motivation du personnel front office dans
les entreprises hôtelières ................................................................................................................. 83
A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office .................... 84
B. Le rôle stratégique des managers ....................................................................................... 86
C. Les sources de la motivation ............................................................................................... 88
D. Les solutions à envisager pour les collaborateurs démotivés ........................................... 91
V. Le coaching : une nouvelle approche de gestion des compétences ...................................... 93
A. Le coaching, pourquoi ? ...................................................................................................... 94
B. Le coaching, pour qui ?........................................................................................................ 94
C. Le coaching, comment ? ...................................................................................................... 95
D. Le coaching, par qui ? .......................................................................................................... 95
PARTIE 4:.......................................................................................................... 98
Etude de cas ....................................................................................................... 98
« SOFITEL Palais Jamaï » ............................................................................... 98
I. Présentation de l’hôtel SOFITEL Palais Jamaï : ....................................................................... 99
A. Présentation générale : ............................................................................................................ 99
II. Démarche du contrôle F&B au SOFITEL Palais Jamaï : ......................................................... 106
A. Fonctions et interrelations : .............................................................................................. 106
B. Contrôle au quotidien : ..................................................................................................... 106
III. La gestion des coûts en restauration .................................................................................... 108
A. La fiche technique ............................................................................................................. 108
B. Test de rendement du coût nourriture et boissons ......................................................... 109
C. Test de rendement par point de vente............................................................................. 111
IV. Les ressources humaine l’élément le plus important dans le métier de l’hôtellerie
restauration. ................................................................................................................................... 111
A. La gestion du personnel ........................................................................................................ 111
B. la motivation du personnel a « l’hôtel palais jamai »...................................................... 113
C. La formation du personnel. .............................................................................................. 113
D. . L’adaptation du concept coaching a « sofitel palais jamai » ......................................... 113
Conclusion ........................................................................................................ 115
INTRODUCTION GENERALE
- 10 -
Depuis son apparition, l’activité de la restauration se développe : sa part dans

l’économie ne cesse de croître et ceux pour plusieurs raisons, notamment le changement
observé dans le mode de vie de la population.
D’autres parts, l’environnement de l’activité est caractérisé par une concurrence acharnée
avec le nombre incessant de création d’unité de restauration.
Ainsi, pour suivre ce développement tout hôtelier et plus précisément les restaurateurs
optent pour le contrôle F&B. il s’agit de contrôler qualitativement et quantitativement les
marchandises depuis leurs achats jusqu'à leurs consommations et cela dans l’espoir de réduire
les coûts, éviter les pertes dues aux coulage aux fuites, fixer les prix de vente …
Mais le contrôle F&B est il suffisant va pour réaliser les d’objectifs ? Dans un marché
très concurrentiel ? Avec des clients très exigeants ?
En effet, le restaurateur est appelé donc plus que jamais à chercher de prés les
différentes solutions pour trouver le meilleur chemin aboutissant a ces objectifs.
Il est tenu d’étudier l’environnement interne, voir les méthodes appliquées les moyens
utilisés afin d’instaurer une nouvelle procédure qui consiste à valoriser l’élément humain
pour que l’entreprise devienne plus compétitive.
Cet objectif portera sur : l la prestation, le management, et les conditions de travaille

pour créer une ambiance qui attire un grand nombre de clients.
En effet, nous avons jugé important de voir de prés la notion

« Les coûts en F&B » et « l’élément humain » pour atteindre les objectifs fixés.
Par conséquent nous allons essayer dans le présent travail d’étudier le processus du
contrôle F&B dans une première partie. Nous consacrons la deuxième partie à l’analyse des
coûts en restauration et la troisième nous porterons notre attention sur le facteur humain, le
maillon le plus important pour optimiser le rendement du département restauration.
A la fin nous élaborons une application sur l’hôtel « Sofitel palais jamai » portée sur
les aspects technique du contrôle F&B et le management des équipes.
- 11 -
PARTIE 1 :
DIAGNOSTIC GENERAL DES
PRATIQUES DU CONTROLE F&B
- 12 -
Définition du terme « contrôle » :
Il est habituel de désigner deux conceptions du terme « contrôle » :

Une conception plutôt française signifient : vérification, inspection d’un travaille ou d’une
norme.
Une conception plutôt anglo-saxonne correspondant à la maîtrise d’une fonction ou d’une
opération et son pilotage
Il en résulte que le contrôle peut être défini comme étant one confrontation entre les
prévisions établies en matière des coûts d’une part, le chiffre d’affaire et les résultats effectifs
obtenus d’une part.
Le contrôle permettra donc d’établir des mesures correctives en cas d’écarts entre les
prévisions et les réalisations et cela dans le but d’une bonne gestion de l’entreprise.
Début du Mesure des Détermination

contrôle réalisations Comparaison des écarts
Planification Sont-ils dans les

Organisation NON limites établies ?
Impulsion
OUI
Processus du
travail continu
Commentaire du schéma :
Dans le cadre qui nous préoccupe ici, le contrôle est une confrontation entre des
prévisions établies en matière des coûts et du chiffre d’affaire et les résultats effectifs obtenus
L’examen des écarts entre prévisions et réalisations peut se faire que dans la mesure où les
responsables du F&B se sont fixés des objectifs à atteindre.
L’analyse des écarts constatés permettra l’application des mesures correctives.
En effet, le contrôle s’établit sur trois niveaux :
- Avant : prise de décision et choix des procédures à suivre.
- 13 -
- pendant : il concerne la phase d’action et assure la direction, le pilotage et le réglage

- après : comparaison et correction des écarts.
I. Descriptif, rôle et missions du service de contrôle F&B

La mise en place d’une procédure du contrôle F&B a pour objectifs de vérifier l’état
des différents flux de marchandises qui transitent dans l’entreprise et de calculer les coûts des
denrées utilisés pour une période donné, afin de les comparer
- Aux normes professionnelles du secteur de la restauration

- Aux standards établis dans l’entreprise
- Aux coûts relatifs à des périodes correspondantes de l’exercice précédant
Le rapprochement des coûts avec ceux du secteur de la restauration se fera par
catégorie d’établissement ; selon le type d’établissement ; le coût matière représente une part
du « chiffre d’affaire hors taxe »pouvant aller de 25% pour la restauration à thème à 40%
pour la restauration gastronomique.
La bonne appréciation des coûts F&B permet de fixer les prix de vente nécessaires
pour couvrir les charges de l’exploitation et de dégager un bénéfice convenable.
Pour être efficace, une procédure de contrôle des coûts F&B doit répondre ç un objectif
précis qui soit adapté a la nature et à la taille de l’entreprise et aux moyens dont elle dispose
Il faut réaliser un contrôle complet, c’est-à-dire toutes les entrées et les sorties des
marchandises.
Les bases d’un contrôle approfondi résident dans la confrontation entre la prévision
établie en matière des coûts et les résultats effectifs obtenus. L’analyse des écarts constates
permet l’application des mesures correctives le contrôle de gestion s’attache, en définitive
rechercher pourquoi les prévisions établies ne sont pas réaliser, les conclusions que l’on
pourra en tirer serviront à leur tour à des prévisions ultérieures.
Une procédure compléter de contrôle des coûts F&B comprend plusieurs que nous allons
étudier par la suite.
A. L’importance du contrôle dans le département restauration
Vue sa fragilité aux divers changements économiques et sociaux, le secteur de la

restauration nécessite un contrôle rigoureux et permanent sur ses différents échelles afin de
maîtriser les coûts et des denrées qui constituent l’élément fondamental de tout type de
restauration. Il nécessite aussi une adaptation à l’évolution des besoins et des goûts.
Par conséquent, il a fallu penser à des hommes spécialisés dans ce domaine qu’on a
appelé : contrôleurs, qui dépendront d’un service indépendant, charge du contrôle F&B, dans
toute administration hôtelière et de restauration.
Ce service remplira les fonctions suivantes :
• Etablir le mariage des bons de commande et les bons de livraison et les factures
• Assurer un contrôle au moment de la production de la prestation et de la
transformation des denrées par le biais de la fiche technique dans le but de maximiser
l’utilisation des denrées.
- 14 -
• Gérer les stocks en minimisant leurs coûts

• Gérer d’une façon rationnelle les restes afin d’éviter tout type de gaspillage
• Limiter les pertes dues aux coulages et aux fuites
• Déterminer les prix de vente les plus convenable
B. Descriptif du service contrôle F&B.
Le contrôle
F&B
Vérification d’un état instant Maîtrise l’évolution des

donné (Quantités, qualité, coûts de la denrée pour une
prix) période (selon les normes)
Le service contrôle F&B, est un service fonctionnel rattaché généralement à la

direction administrative et financière.
En ce qui concerne le service des achats, il s’agit également d’un service fonctionnel qui :
 Peut être rattaché directement au département auquel il rend service

(département restauration).
 Peut être rattaché à la direction administrative et financière.
 Peut constituer à lui-même un département fonctionnel.
Les deux dernières solutions semblent être recommandées dans les cas d’un hôtel
restaurant, puisque les achats ne concernent pas exclusivement la nourriture et les boissons.
L’exploitation de la restauration est comparable à un système (ensemble possédant une
structure).Le contrôle F&B constitue un lien entre les différentes fonctions et un moyen de les
dynamiser.
Le service contrôle F&B est attaché à la notion de traitement de l’information elle est
de trois phases :
 La saisie de l’information : rédaction d’un bon
 La collecte de l’information : réunir l’ensemble des bons ;
 Le traitement de l’information : prix des denrées sorties (économat) ou
consommées (cuisine) ;
 L’édition et la diffusion : rédaction d’un rapport et sa transmission
au chef de cuisine qu’il aura à comparer avec les normes et la prévision.
Le contrôle F&B désigne l’autorité qui planifie, organise et contrôle le service.
Son objectif est de minimiser les coûts et de suivre les anomalies.
C. Responsabilités du service contrôle F&B:

Le service contrôle F&B est une unité très importante dans l’hôtel, ses mission sont définies
comme les suivantes :
 mettre en place un système uniforme de contrôle.
- 15 -
 s’assurer que les achats et la réception des marchandises se font dans des
conditions normales (prix, quantités, qualité).
 contrôler la gestion des magasins et chambres froides (mouvements, stocks,
inventaires).
 contrôler l’utilisation et la transmission des m/ses mises à la consommation.
 calculer le coût nourriture et boisson pour fournir à la direction les
informations nécessaires le plus tôt possible.
 suivre l’évolution des ratios nourriture et boisson afin de déterminer les causes
des écarts et recommander les mesures correctives.
D. Les responsabilités du chef contrôleur :
Le chef contrôleur viens en tète du service il a plusieurs taches à accomplir, il doit

maintenir la discipline au sein de son service, répartir le travail à effectuer avec un suivis
rigoureux des résultats, comme il est appelé a planifier les repos et congés de son staff en
collaboration avec la direction des ressources humains. Le chef contrôleur veille a se que
l’hôtel, les points de ventes et les points de stockage sont continuellement inspecter,
Contrôler les mouvements des marchandises, des denrées et du matériel ainsi que leurs stocks.
Le chef contrôleur est tenu de contrôler les résultats du chiffre d’affaire des
consommations et les analyser, superviser les inventaires au niveau d’économat, offices,
réserves et points de ventes, il est tenu de présenté à la direction générale des tableaux de
bord pour les informer les autres départements des rendements périodiques du département
restauration, élaborer le budget de son département et le soumettre à la direction.
E. Les pouvoirs du chef contrôleur :
Vue la sensibilité de la responsabilité du chef contrôleur Il peut suspendre avec l’accord du

directeur des ressources humains tout employé en cas de faute grave :
- vol,
- coulage volontaire,
- vente pour son compte personnel,
- offert à des proches,
- réduction volontaire des doses et portions etc.
Le chef contrôleur peut procéder à un contrôle a tout moment, de jour comme de nuit
et dans n’importe quel secteur de l’hôtel et il informe la direction générale directement de
toute anomalie par écrit.
F. Les qualifications du chef contrôleur :
Le chef contrôleur est généralement un homme ou une femme qui a accumulé une
grande expérience pratique dans le domaine de l’hôtellerie et restauration il connaît tous les
services de l’hôtel (réception, bar, restaurant,..), et l’art culinaire, et il maîtriser les techniques
- 16 -
de gestion des approvisionnements et des stocks, la comptabilité analytique et le contrôle

budgétaire.
II. Outils indispensables à la fonction.

A. Les ratios en restauration :
1. le coût matière :
C’est un critère très important en restauration dans la mesure où il permet à l’entreprise de

lieux suivre le premier de ses coûts importants et de se situer par rapport à ses concurrents.
CM= Coûts NB vendus / Total vente NB *100
 le coût nourriture :
C’est le coût des denrées périssables ou non, nécessaires à la confection des prestations
nourritures vendues et consommés par client.
Les crédits c'est-à-dire les offres et les avantages en natures ne sont pas compris dans le calcul
de coût.
(Food-cost, vari entre 30%et 40%)
CN = Coût nourriture vendu / Total vente nourriture *100
a. Les causes d’un ratio nourriture élevé :

Parmi les causes qui peuvent se répercuter sur le ratio nourriture :
 Surproduction : des plats sont préparés mais non vendus.

 Les prix de ventes des menus sont trop bas par rapport à la taille des portions
servies.
 La carte comporte trop d’articles.
 Les prix d’achat des denrées ont augmenté et les prix de vente des plats n’ont pas
été révisés.
 Les portions servies sont plus grosses que prévu par la fiche technique.
 Absence de soin concernant les restes, pas d’utilisation.
 Les crédits ne sont pas correctement calculés et comptabilisés : les bons de
transfert, les bons pour offert, consommation de la direction etc. ne parviennent
pas au service de contrôle.
 Coulage et vol.
 Insuffisance de contrôle des repas du personnel.
 Mauvaise réception des marchandises : vérification de la quantité, de la qualité,
des prix... sont mal faites.
 Commandes ne correspondants pas aux besoins.
 L’acheteur n’achète pas aux meilleurs prix.
 L’acheteur achète de grandes quantités, d’où avaries.
 « Pots de vin » entre le responsable des achats et les fournisseurs.
 Stockage dans de mauvaises conditions.
 Mauvaise tenue des fiches de stocks par le magasinier.
- 17 -
b. Les causes d’un ratio nourriture bas :

 les portions servies sont inférieures à celles fixées par la fiche technique.
 les prix de vente sont très élevés par rapport à leur prix de revient.
 utilisation des marchandises de mauvaise qualité à prix bas.
 consommation de m/ses non comptabilisées (directe).
 mauvaise tenue d’inventaire.
 le coût boisson :
C’est l’ensemble des coûts boissons et nourriture comprise dans les boissons.
Les recettes boissons se composent des recettes hors taxe réalisées dans les points de vente.
NB : déduction faites des crédits.
(beverage- cost, vari entre 20% et 30%)
CB = Coût boissons vendues / Total vente boissons *100
c. Les causes d’un ratio boisson élevé :

Les prix de ventes sont trop bas par rapport aux doses servies :
 les prix d’achat des boissons ont augmenté et les prix de vente n’ont pas été révisés.
 les prix des boissons du personnel ne sont pas correctement calculés et créditées par le
contrôleur.
 les barmen servent des doses plus grandes que celles prévues lors de l’établissement
des cartes des boissons.
 les barmen facturent par erreur aux clients des prix inférieurs à ceux qui sont affichés ;
 erreur dans la valorisation des boissons sorties de la cave ;
 coulage et vol
 les crédits ne sont pas correctement calculés et transmis au contrôleur ;
 mauvaise réception des m/ses : vérification de la qualité, de la quantité des prix
d’achat...
 l’acheteur n’achète pas aux meilleurs prix ;
 l’inventaire est mal fait.
d. Les causes d’un ratio boisson bas :

 les barmen servent des doses inférieures à celles qui sont prévues ;
 les barmen facturent aux clients à des prix supérieurs à ceux qui sont affichés ;
 les prix de vente sont trop élevés par rapport au prix de revient des boissons ;
 addition d’eau dans les alcools ;
 vente de produits de mauvaise qualité à un prix élevé.
- 18 -
2. Le prime cost (coût principal) :
Les frais du personnel sont le deuxième élément important du coût de revient des bien
et services vendus, additionnés au coût matière ils représentent le "le prime cost.", autre
critère très important de gestion en restauration.
Les deux composantes du primes cost. se contre –balance selon le niveau du restaurant :
 coût matière plus forte dans les restaurants familiaux ou populaires.
 Coût matière plus faible et le coût principal très fort dans les restaurants de haute
gamme.
3. L’indice de la popularité:
 l’indice de vente
C’est le rapport du total des ventes d’un plat sur la totalité des ventes de tous les plats.
I .V= Total des ventes d’un article / Total des ventes de tous les articles
 L’indice de présentation :
C’est le rapport du nombre de présentation d’un plat sur le nombre des présentations de tous
les plats.
I .P= NBR de présentation d’un plat / NBR de présentation de tous les plats
Donc l’indice de popularité est le rapport de l »’indice de vente sur l’indice de présentation.
Indice de popularité= Indice de vente / indice de présentation
C’est un ratio qui permet de faire vivre le cadre, il permet aussi de connaître le goût de
la clientèle à partir de l’élaboration d’un tableau permettant de distinguer les plats les plus
demandés de ceux qui ne le sont pas.
B. Le tableau de bord :
1. Définition :
C’est un ensemble de données numériques donnant des informations sur l’entreprise

pour permettre aux responsables de contrôler et de réaliser les objectifs préalablement établis.
2. Missions :
Le tableau de bord à deux missions, une mission d’information et de communication,

et une mission de gestion.
- 19 -
 Le tableau de bord outil d’information et de

communication :
Le T.B est un instrument de communication et de décision qui rassemble d’information
significative à caractère financier, commerciale technique sociale.
 Le tableau de bord outil de question :
Le T.B est un instrument permettant la comparaison entre prévision et réalisation, ainsi qu’il
permet d’analyser les écarts, de mesurer les performances et les résultats de l’entreprise.
3. Différents types de tableaux de bord :
Le tableau de bord peut être établi d’une manière globale ou par département à un moment
donné :
• Journalier
• mensuel
• trimestriel.
a. Le tableau de bord par département :
C’est tableau qui donne une idée générale des résultats réalisés par chaque en
performance ce qui réduit la concurrence entre les départements.
b. Le tableau de bord global
C’est un tableau qui synthétise les données fournies par tous les départements afin que
le responsable ait une idée exacte et globale sur la situation de l’entreprise et de l’état des
départements.
c. Le tableau de bord hôtel :
La gestion du département hébergement ne consiste pas à organiser et coordonner

entre les services, mais également à contrôler l’activité au sein de ce département en vérifiant
les réalisations et en prenant les mesures de réalisations et en prenant les mesures de
réajustement en cas de disfonctionnement.
C. Les techniques de fraude en restauration

1. Quelques techniques de fraude au niveau de
l’approvisionnement et des stocks :
 Détournement des marchandises commandées
 Expédier les denrées à ses supérieurs hiérarchiques
 Paiement de facture fictive (imaginaire)
 Majoration frauduleuse des prix
- 20 -
 Paiement à l’avance du fournisseur sans que ce dernier en reçoive le montant ;

 Non enregistrement des avoirs, ristournes, escomptes obtenus du fournisseur pour son
propre compte ;
 Accord pour une révision des prix non prévue pour son propre compte ;
 Conversion de la dette en monnaie étrangère en utilisant de faux taux de change ;
 Mauvaise réception de m/ses, sans contrôle de qualité et de quantités. La récompense
est attribuée à titre personnel ;
 Paiement des fournisseurs par émission de chèques non barrés et/ou endossables ;
 Achat de grandes quantités de m/ses sans rapport avec les besoins (et la capacité) de
l’établissement ;
 Vol simple de marchandises ;
 Réception ou sorties de quantités ne correspondant pas aux facturations ;
 Correction de différences d’inventaire ;
 Vente de déchets et de rebuts à des prix inférieurs à ceux du marché. La différence est
versée directement au responsable ;
 Non enregistrement des m/ses retournées ;
 Non retour au magasin des pièces (ou m/ses) usagées et remplacées par des pièces
neuves, sorties du magasin.
a. Quelques techniques de fraudes au niveau de la cuisine et du bar :

 Voler tout simplement la marchandise par le barman, le cuisinier, le serveur, le veilleur
de nuit ou autre ;
 Ne pas encaisser les recettes des ventes : « le client est parti sans payer » ;
 Ne pas enregistrer toutes les ventes en caisse. La recette est encaissée pour son propre
compte dans une poche bien camouflée ;
 Apporter et vendre sa propre bouteille par l’intermédiaire d’un ami ;
 Diminuer les doses et compenser par des glaçons ;
 Echange de services entre employés, appel téléphonique contre une consommation au
bar ;
 Offrir à des amis venus de l’extérieur ;
 Ne pas rendre une monnaie exacte a client, notamment lorsque le client a trop bu ;
 Gonfler la note surtout lorsque les prix ne sont pas affichés ;
 Complicité d’un autre employé, notamment lorsqu’il y a un lien de famille entre eux.
Les recettes sont ensuite partagées ;
 Mettre à la charge d’un client en demi-pension la facture d’un repas non consommé,
mais déjà payée par un autre client.
III. Déroulement du processus du contrôle F&B.

A. Achats - Stocks
1. Commande / Réception - Commande
Q1 L'organisation en place permet-elle de respecter le principe de séparation des fonctions,

notamment en terme de :
- Commande et validation des factures (bon à payer) ?
- Validation des factures et comptabilisation ?
- Tenue des stocks et prise d'inventaires ?
- Prise d'inventaires et comptabilisation ?
- 21 -
Q2 Fait-on appel en priorité aux fournisseurs référencés ou réalise-t-on des appels d'offres en
l'absence de référencement dans le pays ?
Q3 Les commandes sont-elles validées par la Direction Générale au delà d'un montant défini
par l'établissement ?
Objectifs et Risques
Garantir la sécurité du processus achat (sécurisation des flux de marchandises, sécurisation
des règlements fournisseurs…).
Bénéficier des conditions d’achat Groupe.
Procédure
 Définir les supports de commande (bon de commande, cadencier, feuille de
marché…), pour chaque nature d’achat,
 Préciser formellement les personnes habilitées à commander et le montant maximum
de leur délégation.
 Veiller, dans la mesure du possible, à éviter le cumul de fonctions affaiblissant le
niveau de sécurité des transactions tel que : Comptable et Acheteur, Econome et
Acheteur, Comptable et Econome.
Déroulement :
Il convient de vérifier :
 que les normes de délégation de commande et de séparation de fonctions sont
respectées,
 que les différents documents (bons de commande, bons de livraison,…) sont visés par
les personnes habilitées,
 que les doubles des bons de commande sont transmis aux personnes en charge de la
réception des marchandises pour contrôler le respect des délais et des conditions de
livraison,
 que les bons de commandes sont valorisés, les prix unitaires des articles étant
mentionnés,
 -que les bons de commande sont pré-numérotés, utilisés séquentiellement, et conservés
en sécurité de manière à limiter les usages anormaux,
 que la liste des fournisseurs non référencés avec les motifs justifiant leur utilisation est
tenue à jour et validée par le Directeur ;
 que la liste des fournisseurs et articles référencés, avec mention des tarifs applicables,
est à jour et disponible.
 Indicateur de suivi : le taux d’emprise des fournisseurs référencés.
Focus
 L’absence de bons de commande, notamment pour les achats répétitifs tels que les
produits frais, peut être compensée par des listes d’achats ou feuille de marché
présentant les produits prédéfinis, seules les quantités étant à compléter. Pour les
produits à prix élevés (viande, poissons) il est important de mentionner aussi les prix
obtenus.
 Les anomalies dans les conditions de livraison et de facturation peuvent être limitées
par l’usage de bons de commande mentionnant les informations suivantes :
 raison sociale,
 adresse de facturation et de livraison précise,
 éventuelle codification ou information à rappeler sur la facture,
 plage horaire de livraison possible.
- 22 -
2. Commande / Réception – Réception
Q1. Un recoupement formalisé entre les quantités livrées et celles commandées est-il réalisé au
moment de la livraison :
 en quantité ?
 en poids ?
Q2. Les bons de commande sont-ils agrafés aux bons de livraison puis aux factures ?
Valider formellement les entrées en stocks.
Eviter les erreurs ou abus éventuels.
Procédure
La fonction de Réceptionnaire doit, dans la mesure du possible, être différente de celles
d’Acheteur et de Comptable fournisseur.
Déroulement :
Il convient de vérifier formellement que :
- les livraisons sont contrôlées exhaustivement c’est à dire :
 conformité au bon de commande (référence produit, quantité, poids,

prix unitaire)
 comptage (avec ouverture des cartons) ou pesage des quantités
livrées,
 vérification de la qualité (Date Limite de Consommation, respect
des délais et conditions de livraison, aspect...),
 contrôle des piéçages, calibrages et conditionnements requis.
Ces contrôles doivent être formalisés sur les bons de livraison ; marques de pointage, mention
des poids pesés, tampon de réception, visa du réceptionnaire attestant de leur réalité.
- les anomalies constatées (quantité, qualité…) font l’objet d’une formalisation sur le bon de
livraison et d’une demande d’avoir signifiée au fournisseur (copie à la comptabilité).
- les bons de commande, bons de livraison et factures sont agrafés ensembles, et sont transmis
au responsable du service concerné pour apposition du « bon à payer ».
Focus
 Afin de faciliter les contrôles tarifaires, s’assurer de la disponibilité des informations

auprès des personnes en charge de ces vérifications (tenue des mercuriales, des tarifs
des fournisseurs référencés…).
 Le contrôle par pesée nécessite sur le lieu de réception l’usage d’une balance adaptée
et contrôlée régulièrement.
- 23 -
 Si la marchandise est réceptionnée sans bon de livraison, le réceptionnaire doit établir

une note indiquant les éléments reçus et le rapprochement du réel avec le bon de
commande.
3. Comptabilisation
Q1. Les factures comptabilisées sont-elles toutes formellement approuvées par les
responsables de service concernés (présence d'un « bon à payer ») ?
Q2. Les éléments de facturation (quantités, qualité, poids, date…) sont-ils rapprochés des
bons de commande et des bons de livraison ?
Q3. Les prix unitaires facturés font-ils l'objet d'un contrôle formalisé ?
Q4. La liasse des documents d'achats est-elle systématiquement transmise à la Direction

Générale pour validation du règlement fournisseur ?
Q5. Les délais de paiement fournisseur sont-ils conformes à la réglementation locale ou aux
conditions contractuelles ?
Q6. Existe-t-il une méthode de recensement appropriée, en fin de mois, des "factures non
parvenues" / "factures à recevoir" de manière à s'assurer que l'ensemble des achats et charges a
bien été enregistré en comptabilité sur le mois correspondant ?
Garantir la réalité et la valorisation des achats comptabilisés.

Se prémunir contre les règlements intempestifs
Procédure
 Le circuit de réception des documents est à préciser en fonction des options suivantes:
 enregistrement comptable de la facture dès sa réception,

 utilisation d’un cahier d’arrivée du courrier intégrant les factures et
avoirs,
 utilisation d’un registre spécifique d’arrivée des factures dissocié du
cahier de courrier.
 L’établissement déterminera les personnes habilitées à mettre des factures en

règlement (« bon à payer »).
- 24 -
Déroulement :
Il convient de vérifier que :
 Le rapprochement, entre les bons de livraison et bons de commande joints avec les
factures correspondantes, est réalisé en terme :
 de prix unitaire (sur la base des tarifs référencés, des mercuriales fournisseurs, des
contrats…),
 de quantité,
 de nature d’article.
 et que les factures sont correctement établies selon :
 la date,
 le libellé de la société juridique de l’établissement facturé,
 les taux et calculs de la TVA,
 les totaux HT et TTC.
 Le visa pour « bon à payer » du responsable concerné est mentionné. Celui-ci pourra
indiquer une proposition d’imputation analytique sur la facture.
 L’ensemble des documents (bons de commande, bons de livraison, factures) est
transmis à la Direction pour contrôle et validation pour règlement.
 L’ensemble des factures et avoirs a été enregistré en comptabilité, en rapprochant
ponctuellement le cahier des factures des journaux comptables correspondants.
 Les factures comportent toutes les mentions légales.
 L’ensemble des factures et avoirs non parvenus en fin de mois, pour des produits
réceptionnés ou des prestations de service réalisées, a été estimé et transmis à la
comptabilité en temps et en heure. La revue des doubles des bons de commande en
attente en facilite la vérification.
Focus
 Il convient de vérifier si d’éventuelles prestations complémentaires (frais de transport,
frais de livraison…) non contractuelles sont facturées anormalement.
 Afin d’éviter le risque de double provision, il est préférable d’annuler chaque mois
l’intégralité de la provision du mois passé et de passer la nouvelle provision.
 Seuls les originaux de factures peuvent être comptabilisés.
 En cas de litige, la copie de la facture est conservée par le responsable, l’original est
transmis en comptabilité avec la mention « ne pas payer », pour enregistrement.
Chaque mois les factures en litige doivent faire l’objet d’une revue.
 En fin de mois, il convient de contacter les fournisseurs pour lesquels l’hôtel n’a pas
encore reçu de facture (seulement un bon de livraison ou d’intervention) afin d’évaluer
au plus juste les charges à provisionner.
 Les provisions pour Facture Non Parvenues sont à enregistrer Hors Taxe (sauf
exception pays).
 Les délais de règlement fournisseur doivent être respectés ainsi que la réglementation
locale en vigueur (Loi Sapin par exemple en France) afin d’éviter toutes pénalités de
retard.
- 25 -
4. Stocks
Q1. Les locaux de stockage (économat, cuisine, points de vente) sont-ils verrouillés en dehors
des heures de service ?
Q2. L’accès aux locaux de stockage est-il réservé à un nombre limité de personnes ?
Q3. Les sorties de stock sont-elles formalisées sur des bons de sortie ?
Q4. Les sorties de stock sont-elles contrôlées et avalisées par le destinataire ?
Q5. Existe-t-il un état des casses et des pertes survenues dans les stocks par local de stockage
Garantir la sécurité des stocks.
Contrôler les flux de marchandises.
Procédure
 Les conditions de stockage sont à définir en matière :
 de sécurité des locaux,
 d’horaires d’ouverture (y compris le mode de fonctionnement en jour férié),
 d’autorisation d’accès, la liste des personnes habilitées doit être formalisée,
 d’organisation des stocks : système d’économat central, de stocks sur les points de
ventes, d’économat par département…
 de rangement et de marquage des emballages pour appliquer la méthode Premier
Entré Premier Sorti. (First In First Out : FIFO)
 Le système de suivi des mouvements de stocks : par fiche de stock de type fiche
Cardex, sur un tableur ou sur un progiciel spécifique (VSK…).
 Les sorties de stock concernant les cessions économat sont à réglementer :
 uniquement au personnel de l’établissement,

 seulement certains types d’articles, avec une limite en quantité,
 au personnel mais exceptionnellement pour des occasions particulières
(fin d’année…)
 aucune cession économat,
 à un autre établissement du Groupe.
Déroulement :
 Il convient de vérifier que :
 les conditions de stockage sont respectées sur la base de l’observation du respect des
horaires d’ouverture et des dispositifs de suivi des accès hors période d’ouverture
(registre d’accès, armoire à clé avec mouchard, clés remises sous enveloppe scellée
à la réception …),
 les dates de réception, indiquées par le réceptionnaire sur les emballages, sont
cohérentes par rapport à la méthode FIFO,
- 26 -
 les sorties de stocks sont correctement formalisées sur des bons de sorties et font
apparaître systématiquement le visa du destinataire attestant de son contrôle,
 les marchandises non consommées retournées en stock font l’objet d’un bon de
retour co-signé par les deux intervenants,
 les marchandises non utilisables et les bouteilles cassées ou bouchonnées sont
enregistrées et conservées jusqu’à la validation de l’inventaire pour vérification.
 Les cessions d’économat sont réalisées :
 suivant les normes de l’établissement,
 facturées et payées au plus tard lors du retrait de la marchandise.
Indicateur de contrôle : montant des pertes sur stock.
Focus
 Les cadeaux fournisseurs (bouteilles offertes…) sont à enregistrer en stock au même
titre qu’une entrée habituelle, mais en valeur nulle.
 Les réserves d’alcool ou des produits à forte valeur doivent être sécurisés dans un
meuble fermé à clef ou dans un lieu sécurisé.
 Les alcools présents dans les points de vente doivent être conservés dans un lieu
sécurisé en dehors des heures d’ouverture.
5. Inventaires
Q1. Un stock théorique est-il calculé par le biais d’un inventaire permanent ou d’un
rapprochement entre les consommations et les ventes ?
Q2. Les quantités inventoriées reportées sur l’inventaire physique mensuel sont-elles
contrôlées par cohérence ou par sondage par une tierce personne ?
Q3. Les supports manuels d’inventaire physique mensuel, visés par les personnes ayant
effectué l’inventaire, sont-ils conservés et rapprochés par sondage des inventaires définitifs ?
Q4. Dans le cas où des stocks théoriques existent, sont-ils recoupés avec les inventaires
physiques ?
Q5. Les écarts ou incohérences constatés donnent-ils alors lieu à un deuxième contrôle
physique ?
Q6. Les écarts quantitatifs entre le stock théorique et le stock physique sont-ils analysés et
portés à la connaissance de la hiérarchie ?
Q7. La totalité des inventaires physiques est-elle correctement retranscrite en comptabilité

conformément aux normes Groupe (certains produits doivent être enregistrés directement en
charge : beurre, œufs, fromage, fruits et légumes frais…) ?
Q8. Les prix utilisés pour la valorisation des inventaires (Coût Moyen Pondéré, quand le
système de gestion des stocks le permet) sont-ils mis à jour régulièrement ?
- 27 -
Garantir la réalité de la valorisation des stocks en comptabilité.
Garantir la réalité du compte d’exploitation
Procédure
 La méthode de valorisation des inventaires : prix moyen pondéré ou dernier prix

d’achat.
 Les natures d’articles gérées en stock (nourriture, produits d’accueil…).
 La fréquence de prise d’inventaire, sachant qu’une prise d’inventaire valorisée doit
être effectuée au minimum chaque mois.
 Le mode de détermination du stock théorique :
 par la tenue informatique d’un inventaire permanent incluant les statistiques de
ventes,
 par le biais d’un rapprochement entre les consommations et les ventes.
Déroulement :
 les écarts issus du rapprochement inventaire théorique/ inventaire physique font

l’objet d’une investigation. Les quantités inventoriées sont recomptées en cas
d’incohérence avec les quantités figurant sur l’inventaire théorique,
la prise d’inventaire s’effectue sur un support ne mentionnant pas les quantités théoriques et
de préférence par deux personnes dont une n’est pas en charge de la gestion du stock, les
inventaires physiques sont contrôlés à posteriori, par sondage, par une tierce personne,
 la saisie informatique de l’inventaire est contrôlée par sondage, par rapprochement
avec les supports de prise d’inventaire,
les totaux de l’inventaire sont corrects par recoupement avec les totaux refaits sur une bande
de machine à calculer, (pour les établissements non équipés d’un système de gestion des
stocks),
 les résultats de l’inventaire sont correctement retranscrits dans les comptes en
s’assurant que toutes les sections analytiques ont bien été mouvementées des
consommations de la période,
 les articles inventoriés sont correctement valorisés par rapprochement, par sondage
entre les prix d’achat des dernières factures parvenues et les prix unitaires reportés sur
l’état d’inventaire ou par vérification des calculs des prix moyens pondérés,
 Les inventaires physiques et définitifs doivent être signés par les personnes
responsables.
 Indicateurs : montant des stocks dormants (article sans mouvement depuis plus de 3
mois)
 délai de rotation des stocks
 montant du stock mort (article sans mouvement depuis plus d’un an)
 ratio de stock : valeur de l’inventaire F&B / CAHT moyen jour. Il représente
 le nombre de jours de chiffre d’affaires immobilisé en stock.
Focus
- 28 -
 Les emballages consignés sont à suivre tant au niveau des caisses pleines que vides, en
tenant compte des emballages en circulation dans l’établissement.
 Les stocks en dépôt chez des tiers : une information mensuelle recoupée avec la
facturation des consommations doit être obtenue de la part du fournisseur stockant
pour notre compte.
 Le stock dormant : la liste des articles présentant une antériorité en stock supérieure à
90 jours doit être communiquée au responsable de manière à les écouler en priorité.
 La dépréciation de stock : lors de l’inventaire, les articles périmés ou détériorés
doivent être notés de manière à constituer une provision ou de les constater
directement en charge.
 Les livraisons lors de l’inventaire sont à conserver strictement à part, et à n’intégrer
que sur la nouvelle période mensuelle, après la validation de l’inventaire précédent.
 Les stocks de Beurre – Œuf – Fromage ainsi que les produits frais sont à inventorier
mais ne doivent pas être valorisés en comptabilité (sauf contre indication pays).
 Chaque produit avec un prix différent doit être inventorié sous une ligne séparée dans
l’inventaire.
6. Ratios Matières Premières
Q1. L’unité calcule-t-elle mensuellement un ratio matières premières par famille de produits
et/ou par point de vente ?
Q2. Existe-t-il un tableau de bord permettant de suivre l’évolution des ratios :
 Par rapport au budget (pour le ratio global uniquement) ?
 Par rapport à l’année N-1 (pour l’ensemble des ratios) ?
 Par rapport aux mois précédents (pour l’ensemble des ratios) ?
Q3. Une analyse formalisée de l’évolution des ratios est-elle établie et portée à la
connaissance de la hiérarchie ?
Maîtriser la consommation Matière Première.

Définition du ratio : Consommation Matière Première / Chiffre d’affaires restauration Hors
Taxe Service Compris.
Procédure
 Il s’agit du suivi d’un indicateur permettant de révéler des défaillances des contrôles
ou des procédures d’exploitation relatifs tant à l’enregistrement du chiffre d’affaires
qu’à la consommation matière première.
Les constituants du ratio et leur mode de détermination sont à préciser :
- 29 -
 au numérateur ; matière première correspond aux consommations de produits

alimentaires de la période analysée (stock initial + déstockage –stock final)
 au dénominateur ; le chiffre d’affaires correspondant à la vente des marchandises
indiquées au numérateur, donc le chiffre d’affaires restauration hors location de salle.
 Au-delà de la détermination systématique du ratio global de l’établissement et suivant
les besoins analytiques et de gestion de la matière première, les ratios suivants
pourront être calculés :
 nourriture et boisson,
 famille de produit,
 point de vente,
 formule de restauration.
La fréquence d’analyse des ratios est au moins mensuelle. Cette fréquence peut être accélérée
en fonction des anomalies rencontrées.
Déroulement :
 Il convient de vérifier que :
 les éléments pris en compte dans les calculs sont conformes aux normes établies,
 les consommations et le chiffre d’affaires sont déterminés sur des bases réelles et sur
des périodes rigoureusement identiques,
 les consommations sont affectées au point de vente ou à l’entité où le chiffre d’affaires
qui en découle est enregistré,
 les consommations et le chiffre d’affaires qui en découle sont de même nature.
Exemple : le chiffre d’affaires Bar est un chiffre d’affaires boisson ; les consommations
nourriture que ce soit pour les accompagnements et la décoration des boissons doivent être
retraitées de nourriture à boisson,
Les consommations à d’autres fins que le chiffre d’affaires restauration font l’objet d’un
retraitement. (Consommation repas du personnel et avantage nourriture, les cadeaux et
invitations commerciales…),
 les ratios sont déterminés, analysés et présentés dans un rapport spécifique tous les
mois. Un tableau de bord est établi afin de bien suivre leur évolution des ratios (par
rapport à l’année précédente et aux mois précédents),
 les rémunérations fournisseurs (remises arrière) ne doivent pas être intégrées dans le
calcul des ratios.
Focus
 Les pertes sur emballages consignés sont à prendre dans les consommations.
 Certains éléments sont susceptibles de compliquer l’analyse des ratios matières
premières comme par exemple : l’absence de cohérence dans la ventilation des forfaits
entre restauration et hébergement.
 Les informations reprises pour l’analyse des ratios doivent être recoupées avec la
comptabilité.
 Les analyses mensuelles sont conservées de manière à pouvoir expliquer les variations
d’un exercice à l’autre.
- 30 -
B. Ventes restauration :
1. Contrôle de la facturation Restaurant- de la commande à la
facturation
Q1 Des rapprochements formalisés entre les consommations et les ventes de nourriture et

de boisson sont-ils réalisés mensuellement sur un échantillon représentatif de produits
?
Q2 Les écarts sont-ils formellement analysés ?
Q3 Ces rapprochements font-ils l’objet d’une supervision formalisée par la Direction
Générale ?
Garantir la sécurité des flux de marchandises.
S’assurer que les consommations de marchandises ont été facturées.
S’assurer de la cohérence des consommations par rapport aux ventes.
Procédure
Le choix des produits contrôlés doit être défini selon les critères suivants :
- coût unitaire élevé,
- consommation importante en quantité ou en montant,
- principe des 20 / 80 : contrôler les 20% des articles représentant 80% des consommations.
Déroulement :
S’assurer que le rapprochement entre les quantités vendues (calculées à partir des statistiques
de ventes par article et les fiches techniques), et les quantités de produits réellement
consommées (Stock initial + Livraisons de la période – Stock final) est correctement réalisé et
formalisé. Chaque écart devra être formellement expliqué.
Pour ce faire il convient de vérifier que :
- l’ensemble des plats et boissons servis fait l’objet d’une fiche technique détaillant
l’ensemble des produits utilisés et leur quantité dans la préparation du plat ou de la boisson,
- pour les menus et prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont correctement
identifiables dans les statistiques de vente,
- les statistiques de vente par article sont disponibles sur le système et sont fiables,
- le détail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks, dûment
validés par la Direction de l’établissement.
- 31 -
Focus
 Pour chaque prestation buffet ou pour des actions exceptionnelles, les produits
sensibles (à fort coût unitaire) doivent faire l’objet d’un suivi cohérent (par exemple :
buffet pour 20 personnes : X Kilos de saumon utilisés), permettant ainsi en fin de mois
de réaliser un rapprochement consommations/ ventes fiables.
 Tous les produits destinés à la vente doivent être identifiés en détail dans le système
informatique (ventilation des menus, mise à jour des plats…). Cela permet d’obtenir
une analyse des ventes détaillée et exhaustive. Il est en effet souhaitable d’éviter des
touches génériques comme « divers » ou « open » dans le système de facturation.
 Afin de réaliser correctement ce contrôle, l’ensemble des consommations doit être
enregistré dans le système de facturation (y compris les offerts ou les consommations
pour le personnel).
 Les retours en stock, pertes, cassés, bouchonnés…ont un impact sur les
consommations et doivent donc faire l’objet d’un suivi formalisé.
 En cas de logiciel de gestion de stock calculant un stock théorique, rapprocher les
inventaires physiques de ce stock théorique et analyser les écarts. Dans ce cas précis,
un état récapitulatif des cessions de stock et casses / pertes doit être édité et
formellement validé par la Direction Générale de l’établissement.
2. Ventes Bar
Q1 Les consommations clients sont-elles enregistrées dans le système avant d'être servies ?
S’assurer que l’exhaustivité du chiffre d’affaires a été enregistrée.
Limiter les erreurs de facturation.
Procédure
 Chaque consommation client doit être enregistrée dans le système de facturation avant
d’être servie.
Déroulement :
En cas d’utilisation d’un système de bons de commande (sans imprimante), se référer à la
procédure restauration précédente.
Pour les systèmes d’enregistrement informatique à la commande, le responsable restauration
peut procéder à un contrôle inopiné par spot check des tables ouvertes, afin de s’assurer que :
- l’enregistrement dans le logiciel de facturation est fait avant le service des consommations,
- il y a une facture ouverte par table et que l’horaire correspond au service de la prestation,
- les factures sont correctement soldées au départ du client.
Pour les tickets de caisse vérifier que :
- les consommations sont enregistrées avant le service, le ticket étant apporté avec les
consommations,
- les tickets ayant fait l’objet d’un règlement doivent être identifiés et déchirés après
l’encaissement,
- la vraisemblance du numéro d’ordre porté sur chaque ticket doit être contrôlée par sondage,
- 32 -
- tout renouvellement des consommations doit faire l’objet de l’émission d’un nouveau ticket.
Q2 Les points de vente fonctionnent-ils avec des stocks fixes ?

Q3 Les remontées de cave sont-elles recoupées avec les statistiques de vente ?
S’assurer que l’exhaustivité du chiffre d’affaires a été enregistrée.

Limiter les erreurs de facturation.
Garantir les flux de marchandises.
Procédure
Un stock fixe doit être défini dans chaque point de vente pour chacune des boissons
vendues. Ce stock devra être défini de façon formalisée en fonction des quantités moyennes
vendues et des possibilités de stockage.
Déroulement :
Il convient de rapprocher formellement les quantités réquisitionnées par les points de

ventes (afin de reconstituer leur stock fixe) des statistiques de ventes de la veille. Les écarts
mis en évidence font l’objet d’une justification formalisée. Les anomalies révélées par ce
contrôle permettront de justifier les écarts identifiés lors du rapprochement
consommations/ventes mensuel.
Focus :
 Les passages et dépannages éventuels entre points de ventes entraînent des écarts de
stocks. Il convient de les formaliser sur des bons de transfert, avec signatures des
responsables des deux points de ventes.
 Le marquage des bouteilles peut être mis en place pour faciliter le contrôle des
marchandises vendues au bar.
 Un contrôle régulier du respect des stocks fixes doit être instauré afin de garantir la
fiabilité du rapprochement entre les quantités réquisitionnées et les quantités vendues.
 L’état des pertes et casses peut permettre d’expliquer les anomalies relevées par ce
contrôle.
Q1 Un rapprochement formalisé entre les consommations et les ventes de boissons est-il

réalisé mensuellement sur un échantillon représentatif de produits ?
Q2 Les écarts sont-ils formellement expliqués et analysés ?
Q3 La Direction Générale procède-t-elle à une supervision formalisée des

rapprochements réalisés ?
- 33 -
Procédure
S’assurer que l’exhaustivité du chiffre d’affaires a été enregistrée. Limiter les erreurs de
facturation.
Garantir les flux de marchandises.
Déroulement :
S’assurer que le rapprochement entre les quantités vendues (calculées à partir des statistiques
de ventes par article et les fiches techniques), et les quantités de produits réellement
consommées (Stock initial + Livraisons de la période – Stock final) est correctement réalisé et
formalisé. Chaque écart devra être formellement expliqué.
Pour ce faire il convient de vérifier que :
- l’ensemble des boissons servies fait l’objet d’une fiche technique détaillant l’ensemble des
produits utilisés et leur quantité dans la préparation de la boisson (pour les mix ou les
cocktails…),
- pour les boissons incluses dans les prestations forfaitaires, tous les articles vendus sont
correctement identifiables dans les statistiques de vente,
- les statistiques de vente par article sont disponibles sur le système et sont fiables,
- le détail des livraisons du mois est disponible ainsi que les cessions de stocks, dûment
validés par la direction de l’établissement.
Focus :
 L’absence de doseurs sur les bouteilles peut entraîner des erreurs dans les quantités
servies, et rendre inefficace le contrôle des consommations.
 Le suivi précis des consommations d’alcool implique pour les boissons (cocktails
notamment) la mise en place de fiches techniques spécifiant les dosages.
 Les passages et dépannages éventuels entre points de ventes entraînent des écarts de
stocks. Il convient de les formaliser sur des bons de transfert, avec signatures des
responsables des deux points de ventes.
- 34 -
3. Déductions
Q1 La justification des déductions (libellé systématique et clair) est-elle suffisante ?

Q2 L’identifiant de l’opérateur de la déduction apparaît-il systématiquement ?
Q3 Un contrôle quotidien et formalisé des déductions est-il effectué a posteriori par le
Responsable Restauration ?
Q4 Les contrôles effectués sont-ils supervisés quotidiennement et formellement par la
Direction Générale ?
S’assurer de l’enregistrement exhaustif du chiffre d’affaires restauration.
S’assurer du bien fondé des déductions.
Limiter le risque en cas de contrôle fiscal.
Procédure
Une limite d’habilitation à l’annulation de chiffre d’affaires ou de mode de règlement doit être
définie :
- soit en limitant l’accès aux fonctions de déduction / remboursement du système de caisse
aux membres de l’encadrement,
- soit en fixant un plafond maximum pour les déductions / remboursements passées à
l’initiative des employés.
Déroulement :
Il convient de s’assurer que toute opération de déduction ou de remboursement est :
- enregistrée dans le système de caisse,

- effectué par une personne habilitée suivant la norme définie par l’hôtel et validée par
la personne en charge du contrôle,
- justifiée sur le ticket ou la facture et au niveau du journal des déductions et
remboursements; avec mention d’un motif explicite et valable, du nom du client et de
son numéro de chambre si le client est hébergé,
- visée par la personne ayant fait la déduction ou le remboursement ou présence des
initiales de l’opérateur dans le PMS,
- reprise dans l’état journalier des déductions / remboursements.
Dans le cadre du fonctionnement avec ticket de caisse, les justificatifs suivants doivent être
conservés :
- ticket erroné,
- ticket de déduction ou de remboursement,
- ticket refait.
Le contrôle formalisé des déductions / remboursements doit se faire quotidiennement à

partir du journal définitif des déductions ou de la lecture de la caisse.
- 35 -
A chaque clôture de service, on s’assurera que les déductions sur les prestations de
restauration initiées en réception, sont correctement postées sur le système de restauration,
afin de garantir la correspondance entre les chiffres d’affaires restauration des deux systèmes
d’encaissement.
Indicateur de contrôle : le montant quotidien de déduction par point de vente doit faire l’objet
d’un suivi
Focus
 Toute déduction de prestation doit entraîner la rectification des statistiques (par
exemple, s’assurer que suite à la déduction du chiffre d’affaires d’un repas le nombre
de couverts est aussi corrigé).
 Afin de valider les opérations de déductions et remboursements, la personne en
charge de ce contrôle pourra utiliser la bande de contrôle. Ainsi, une déduction avec
un libellé non explicite comme « erreur de typage », pourra être retracée, en
considérant l’heure de la déduction ainsi que la table et le produit reposté.
 Afin de faciliter le contrôle et la supervision, on pourra demander aux opérateurs
d’éditer leur propre rapport des déductions et remboursements en fin de service et de
justifier correctement chaque opération. Le contrôle devra cependant toujours
s’effectuer sur la base du rapport définitif provenant du PMS clôturé.
4. Offerts
Q1 Les justificatifs des offerts sont-ils rapprochés du journal des offerts ?

Q2 Les justificatifs comportent-ils les informations suivantes ?
- Motif de l’offert ?
- Nom du bénéficiaire ?
- Visa de l’accordant ?
Q3 Un contrôle quotidien et formalisé de l’exhaustivité et du bien-fondé des offerts est-il

effectué à posteriori par le Responsable Restauration ?
Q4 Ce contrôle est-il quotidiennement et formellement supervisé par la Direction
Générale ?
Q5 Les offerts sont-ils typés sur les caisses enregistreuses (consommations du
personnel…) ?
S’assurer de l’enregistrement exhaustif du chiffre d’affaires restauration.
S’assurer du bien fondé des offerts.
Limiter le risque fiscal en cas de contrôle de l’Administration
Procédure
 Définition de la nature des différents offerts (se référer aux normes pays):
- Offerts commerciaux : offerts pour des clients ou invitation à but commercial

(entretien avec un partenaire commercial, bon de carte de fidélité, force de ventes
- 36 -
Accor, dédommagement client…). Dans la plupart des pays, l’hôtel se doit de

payer de la TVA sur ces consommations (au prix de vente ou au prix d’achat
selon les pays, d’où risque fiscal si l’on ne peut justifier ces consommations).
- Offerts internes : offerts pour les employés Accor dans le cadre professionnel,
excepté les forces de ventes Accor (Réunion avec le DOP, mission du siège…).
Dans beaucoup de pays, l’Administration tolère le non versement de la TVA sur
ces consommations, d’où un risque fiscal important si l’établissement n’est pas en
mesure de justifier ces consommations.
 Définition des personnes habilitées à en accorder (responsable de département, agents

commerciaux…),
 Les offerts sont enregistrés dans le système PMS,
 La politique de prestations offertes en fonction d’un niveau de reconnaissance des
clients (traitement VIP, Welcome drinks…) doit être formellement définie et chiffrée.
Déroulement :

- Tous les offerts sont justifiés par un rapprochement entre le journal définitif des
offerts, issu du système informatique, (ou la bande de contrôle de la caisse si
l’information y figure) et les documents (factures, tickets, bons…) sur lesquels
l’autorisation est formalisée.
- les factures ou tickets d’offerts issus des caisses points de ventes comportent au
minimum :
o le visa de la personne habilitée à offrir une prestation,
o le motif de l’offert,
o le nom de l’invité.
o les personnes non habilitées ayant à faire des invitations sollicitent une
autorisation préalable, qui sera formalisée par un bon d’offert, joint à la facture
d’offert.
o les statistiques sont mouvementées par les offerts.
- Indicateur de contrôle : le montant des offerts par rapport au Chiffre d’affaires par
point de vente.
Focus
 L’échange marchandise ne donne pas lieu à offert, le chiffre d’affaires est

normalement enregistré et la facture provenant du client, passée en charge. Pour des
raisons de coût, la restauration est a priori, à exclure des échanges marchandises.
 En fonction de l’établissement, les personnes habilitées peuvent être autorisées à
offrir des prestations sur certains points de vente, mais pas sur tous. La liste des
personnes autorisées doit être alors adaptée par point de vente.
 L’enregistrement exhaustif des offerts sur les systèmes de caisse facilite les
rapprochements entre les articles vendus et les produits consommés.
- 37 -
Partie 2 : Analyse des coûts

en restauration
- 38 -
Dans cette partie notre étude sera portée sur l’analyse des coûts en restauration, sur les étapes
suivantes :
• la mise en place de standards spécifiques à l'entreprise,

• L’élaboration du coût réel,
• I’ élaboration du coût théorique,
• I’ analyse des coûts,
• les contrôles opérationnels. .
I. La mise en place des standards
DEFINITION
La définition du produit de restauration étant faite, en adéquation avec les besoins du

marché, les politiques d'achats, de production et de ventes sont traduites en exigence par
rapport à ce produit : ce sont les standards.
Un standard est un ensemble de caractéristiques servant à déterminer les exigences de

tous ordres auxquelles doit satisfaire un produit, que ce soit au niveau de l'achat, de la
production ou de la vente.
Ils sont mis en place par une équipe de personnel qui comprend le directeur de la
restauration, le responsable des achats, le chef contrôleur, le chef de cuisine et les
responsables des unités de restauration (grill, banquets, bar etc.).
En restauration, il existe au moins deux catégories de standards indispensables pour

une organisation rationnelle :
• les standards d achats,
• les standards de production,
Les standards de production permettent de déterminer le coût théorique des

marchandises utilisées, ce qui représente une base de prévision.
Le coût réel est la constatation de la consommation effective des marchandises, Celui-

ci devra être le plus proche possible du coût théorique, sinon égal. Toute différence fera
l'objet d'une étude permettant de justifier I’ écart, qu'il résulte de perte, de gaspillage nature,
ou de coulage.
Les standards représentent donc un moyen de contrôle efficace pour l'entreprise, et une
base de travail nécessaire pour le personnel.
- 39 -
A. . LES STANDARDS D’ACHATS :
Les standards d'achats concernant tous les articles utilisés pour la préparation de plats
et l'élaboration des menus. .
Répertoriés dans un “ livre de spécifications “ les standards d'achats décrivent de

façon précise et complète la qualité, la taille, la conformité, et les particularités éventuelles
des articles utilisés.
B. B. LES STANDARDS DE PRODUCTION

1. La composition des portions
Définition.
La composition des portions est la détermination en quantité et en qualité des mets à

servir pour les articles mis en vente.
Un établissement hôtelier exploitant plusieurs formules de restauration en établira,

pour chaque point de vente, la composition en fonction des politiques de produits qui ont été
décidées.
La composition des portions est une notion très importante pour les raisons suivantes :
• le client doit pouvoir retrouver la même quantité et la même qualité pour un
Plat consommé à des dates différentes
• le même plat doit être servi de la même manière a tous les clients ;
• si les portions ne sont pas respectes le client ou l'entreprise sont lésés ;
Le non respect des quantités peut entraîner une augmentation du coût de nourriture,
- 40 -
EXEMPLE : POIDS DES ARTICLES DE BASE
LISTE DES PLATS RESTAURANT GRILL RESTAURANT
GASTRONOMIQUE
ENTRECOTE 180 g 220 g
FILET DE BOEUF 120 g 180 g
COTE DE VEAU 130 g 180 g
POU LET 1.3 g/4pers
Il est nécessaire de s'assurer de l'adhésion du personnel aux normes fixées. Pour cela,
il faudra désigner les personnes responsables du piéçage des denrées.
Le personnelle plus apte a remplir cette fonction est le boucher ou garde-manger en

cuisine, le trancheur ou les chefs de rang en salle, Ces responsables devront posséder la liste
de référence concernant les poids déterminés pour chaque portion, el le matériel nécessaire
pour accomplir leur tache (balance, couteaux de tranche, etc.),:
2. La fiche technique de fabrication
Définition
La fiche technique de fabrication est en quelque sorte la carte d'indenté d'une

prestation, II est nécessaire d'établir une fiche technique de fabrication pour toutes les
prestations composées de plusieurs articles.
Exemples : plats à la carte, cocktails de boissons,
Ces fiches techniques de fabrication doivent comporter les renseignements suivants :
• le nom de la prestation et I’ unité de restauration dans laquelle elle est servie,

• la date de réalisation de la fiche, -le nombre de portions,
• les quantités et prix d'achat des différents articles qui composent la prestation,
• le coût de la prestation par personne ou par portion,
• le prix de vente de la prestation,
- 41 -
• le ratio coût matières des marchandises utilisées exprimé en pourcentage,

• les principales techniques utilisées pour la fabrication,
• la catégorie de matériel à utiliser pour servir, Par exemple le type de verre, la taille du
légumier etc.
• la présentation de la prestation : dressage sur plat ou a I ‘assiette et décoration 1,
Ces fiches seront classées par point de vente et distribuées aux responsables :
• Directeur de la Restauration
• contrôleur Nourriture et Boissons.
• Chef de cuisine et chefs de partie.
• Chef des bars et barmen, etc.
Les formes de présentation des fiches techniques sont très nombreuses, I’ important
est que le contenu réponde aux attentes des utilisateurs. L'exemple ci-dessous est la fiche d'un
plat de la carte, un exemple de fiche de fabrication tour cocktail est donné au chapitre traitant
le bar.
Utilité
Les fiches techniques permettent:
• De déterminer le coût matière théorique de chaque prestation et par conséquent

servent de document de base pour le calcul du coût théorique total sur une période
• De suivre l’évolution du coût par prestation et de prendre des décisions au niveau de
sa rentabilité (augmentation du prix de vente ou suppression ou promotion)
• D’assurer une certaine uniformité dans la quantité de prestation des plats, quelque soit
l’origine de la qualification professionnelle.
Contrôle
Les fiches techniques doivent être mises à jour par le contrôleur le plus souvent
possible, sinon elles perdent beaucoup de leurs crédibilités lors du calcul théorique. Les mises
à jour se font au niveau des prix, mais parfois au niveau des quantités si un réajustement est
nécessaire. L’utilisation d’un système de gestion informatisé permet la mise à jour des fiches
techniques de fabrication après chaque livraison de marchandises. La valorisation des articles
se fait généralement sur la base du coût moyen pondéré.
1
Une photo du plat ou du verre à servir peut être apposée sur la fiche technique cf., I' Restaurant Théorie et
Pratique " tome 1 P.87, " La Cuisine " Nie- Rick, Planche, Sylvestre Éd. J, Lanore
- 42 -
3. Test de rendement des denrées
Définition
Le test de rendement des denrées permet de calculer le poids ou le volume net d’un
article au moment où il est prêt à cuire ou à être consommé.
La différence de se poids net avec le poids brute peut constituer soit une perte soit une
récupération.
Les tests de rendements sont essentiellement destinés aux articles de boucherie,

cependant, ils peuvent être appliqués pour d’autre article subissant des pertes lors de leur
préparation préliminaire. (Poisson frais entier, saumon fumé entier, jambon cru à l’os entier
etc.).
Utilité
Le test de rendement permet de calculer le prix net des articles qui constituent la base
d’une préparation, se qui facilite et améliore la procédure d’élaboration du coût matières.
Il est également un bon critère de comparaison. A prix égal et à qualité égale, on

achètera la pièce qui le poids net le plus élevé, c’est-à-dire qui présente le mois de perte.
- 43 -
EXEMPLE DE TEST DE RENDEMENT
Denrée: BOEUF Date : 17 MAI

Pièce : LONGE Fournisseurs: BOUKHARY
Nombre de pièce : 1 Prix au kilo H.T. : 42 DH
Poids total : 15 kilos Prix total H.T. : 630 DH
Poids Coût
Ligne kilo % kilo F./kilo Total
1 Poids initial 15,000 100,00 42,00 630,00
2 Déchets (os, parures) 4,500 %
3 Poids net vendable 10,500 30,00 % 63,00 63,00
4 70,00 %
5
6 Répartition
7 -Entrecôte 5,400 64,50 348,30
8 -Minute steak 2,700 36,00 % 64,50 174,15
9 -Steak haché 2,400 18,00 % 44,80 107,55
10 16,00 %
11 TOTAL REPARTITION 10,500 63,00 63,00
70,00 %
Ligne PIECE ENTIERE CUITE kilo kilo F./kilo Total
13
14
15
16
17
COUT DE LA PORTION CRUE ET FACTEUR DE COUT
Nom du plat Poids Nombre Coût Coût Facteur

portion portion portion total de coût
18 Entrecôte 180 30 11,61 348,30 0,2764

19 Minute steak 150 18 9,67 174,15 0,2303
20 Steak haché 100 42 4,48 107,55 0,1067
21
- 44 -
. CALCUL DES TESTS DE RENDEMENT

Ligne 1 : poids initial de la pièce crue avec prix unitaire et prix total, La pièce de viande est
alors préparée normalement et découpée I en morceaux.
Ligne 2: poids des déchets non vendables (os, graisse, nerfs,).
.Ligne 3 : poids net de la viande vendable.
Lignes 6, 7, 8,9 : la répartition est faite en fonction de I’ utilisation future des morceaux de
viande,
Pour chiffrer cette marchandise, on affectera, autant que possible, un prix au kilo pour
les morceaux de second choix comme si on devait I’ acheter sur le marché (dans notre
Total exemple le steak haché). Le coût des morceaux de second choix est déduit du coût total
de la viande utilisable, Le coût restant est affecté aux autres morceaux,
Si la pièce de bœuf est cuite entière pour être servie et découpée en salle a la voiture de
tranche, la deuxième partie du formulaire est utilisée pour calculer le poids net servi au client
après déduction de la perte de poids due a la cuisson ainsi que des, parures non servies,
Si les morceaux de viande sont servis pièces, ils sont alors coupés en portions aux
dimensions standard,
Les différentes catégories de viande qui représentent chacune un plat sur la carte du
restaurant, ainsi que leur poids standard, sont inscrits sur les lignes 18, 19, 20 174 15 du
formulaire,
Le coût de l’entrecôte, du minute steak et du steak haché est obtenu en disant le, coût
total du morceau dans lequel il a été coupé par le nombre de portions obtenues.
Le « facteur de coût » est un élément important qui facilite et accélère les procédures
630,00 de calcul des coûts, il permet d'obtenir un réajustement permanent du coût de la
portion en cas de variation du prix unitaire au kilo de la pièce de viande brute total on obtient
le « facteur de coût » d'une portion standard de la manière suivante :
Méthode :
COUT DE LA PORTION STANDARD
FACTEUR DE COUT =
PRIX D’ACHAT AU KILO DE LA PIECE ENTIERE
Exemple chiffré : Entrecôte
- 45 -
Si, dans notre exemple, le prix unitaire au kilo passe de 42,00 francs à 45,00 francs, les coûts
des portions seront aisément calculés de la manière suivante:
Entrecôte 0, 2764 x 45, 00 F, = 12,43 F,
Minute steak 0, 2303 x 45, 00 F, = 10, 38 F,
Steak haché 0, 1067 x 45, 00 F, = 4, 80 F, 0, 1067
Une fois les standards d'achats et de production mis en place, ii faut contrôler
périodiquement les dépenses réelles de marchandises : c'est I’ élaboration du coût réel, a
comparer ensuite avec le coût théorique.
II. L'élaboration du coût réel
Les objectifs de la procédure de contrôle des coûts nourriture et boissons doivent

répondre aux questions suivantes :
• Dans quel type d'organisation et de structure s'exerce le contrôle ?

• Quels sont les coûts intéressants pour l'analyse d'exploitation ?
• Quelle sera la périodicité des contrôles ?
Structure de l' entreprise
Pour notre étude, nous distinguerons deux types d'organisation :
• Les établissements de petite et moyenne structure qui recouvrent la majorité des

unités de restauration. Ceux-ci disposent d'une cuisine de production qui fournit une
ou deux salles de restaurant. II n'est pas nécessaire de mettre en place un contrôle
permanent des stocks dans les magasins, économat, cave central etc.,
• Les établissements hôteliers de grande capacité gèrent plusieurs unités de
restauration et points de vente de boissons. La production dépend d'une cuisine
centrale aidée parfois par des cuisines- relais sur chaque unité de vente. Dans ce cas,
il est nécessaire de calculer le coût nourriture et boissons pour chaque point de vente
et de suivre I’ inventaire permanent des stocks des magasins.
Nature des coûts
Suivant le degré d'analyse que l'on souhaite obtenir on peut effectuer les calculs des
coûts de façon globale ou éclatés
- 46 -
Exemple
Coût globale Coûts éclatés
Par famille par gamme
Boucherie
Poissons
Nourriture produits laitiers

Nourriture
fruits et légumes
Et
etc.
Boissons vins fins en bouteilles
Champagnes
confondues.
Boissons eaux de vie et alcools
Bières
boissons sans alcools
etc.
L'élaboration du coût nourriture est le plus complexe, c’est pourquoi le principe et la

méthode développés dans ce chapitre portent essentiellement sur cette famille de produits. Le
coût boissons est plus facile à contrôler, car la majorité des articles sont revendus en l'état,
sans transformation. Son calcul suit la même procédure le calcul du coût nourriture.
La périodicité des contrôles
Quelle que soit l'entreprise et la nature du coût qui fait l'objet d'un contrôle, le calcul
ne peut se pratiquer qu'entre deux dates.
Les périodes généralement appliquées en hôtellerie sont :
o Le jour,
o la semaine
o la décade (10 jours)
o la quinzaine,
o le mois.
- 47 -
La pratique consistant à attendre la fin de l'année pour connaître le verdict du

comptable relève de l'inconscience
Pour une entreprise de structure moyenne, il est bon d'utiliser une procédure
permettant le calcul du coût journalier et du coût mensuel. Pour une structure plus complexe,
le calcul sera plus fréquent : la décade, voire la semaine.
Les différentes méthodes d'élaboration des coûts ont pour but la détermination du
montant réel des marchandises vendues, calculé chaque jour et cumulé au fur et à mesure.
L'intérêt du travail réside dans la comparaison de ces coûts avec les ventes réelles
correspondantes, c'est-à-dire dans le calcul du coût nourriture, aussi bien journalier que
cumulé.
Selon la structure, de l'entreprise et les objectifs du contrôle, l'analyse sera plus ou

moins poussée. Nous allons étudier le principe et la procédure selon deux types de structures.
B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE PETITE ET

MOYENNE STRUCTURE
Comme cela a été dit plus haut le contrôle sera journalier et mensuel. Les deux
familles de produits nourriture et boissons seront analysées séparément.
Dans cette structure il n'est généralement pas possible de tenir un inventaire permanent
ou de faire un inventaire quotidien. C'est pourquoi on considère la valeur des inventaires
marchandises comme constante. Ceci est possible en restauration car la variation des stocks
moyens est très faible et la rotation des stocks assez rapide. En effet, le délai est d'une à deux
journées pour les produits frais qui constituent 80 % l des matières utilisées et 2 a 3 semaines
pour les produits d'épicerie.
Ces données s'appliquent aux établissements dont les responsables assument

l'exploitation avec une certaine rigueur.
Cette procédure s'accommode mal des stocks importants, il faudra donc veiller a
minimisé ceux-ci. Pour les établissements qui possèdent des grandes caves a vins qui
constituent un investissement pour le moyen terme, il sera nécessaire de gérer les sorties
journalières des stocks.
Les informations nécessaires pour déterminer le coût nourriture sont les suivantes
• montant des achats journaliers et cumulés depuis l'inventaire du début du mois,

• montant du chiffre d'affaires journalier et cumulé depuis l'inventaire du début du mois.
Tous ces chiffres sont comptabilisés hors taxes. Le nombre de colonnes dépend du I nombre
de fournisseurs référencés.
- 48 -
EXEMPLE DE FEUILLE DE SAISIE JOURNALIERE POUR LE CALCUL DU

COUT NOURRITURE OU BOISSONS
Achats Chiffre Chiffre Ratio
Achat du
cumulés d’affaires d’affaire cumulé
Fournisseurs jour hors
du jour du jour cumulé en %(*)
taxes
HT HT HT
date Métro Charale Marée Bonpain
1 2345,98 5167,75 3587,9 457,97 11559,58 11559,58 30419,95 30419,95 38,00%
2 1456,34 3425,67 365,50 5 247,51 16807,09 22102,20 52533,15 32,00%
3 2436,60 2345,65 345,75 5128,00 21935,09 16456,12 68978,27 31,80%
28
29
30
31
total
(*) Le ratio cumulé du coût nourriture ou du coût boissons exprimé en pourcentage est
calculé selon la formule suivante :
Méthode
Montant des achats cumulés*100

= Ratio coût matières
Chiffre d’affaire hors taxes cumulé
Cette procédure de contrô1e quotidien du coût matières présente de nombreux avantages :
• le restaurateur doit relever le montant des achats quotidiens en utilisant d bons de

livraison valorisés ou bien la facture. Celui-ci devra être vigilant et exiger de ses
fournisseurs que toutes marchandises livrées soient accompagnées soit d'une facture
soit d'un bon de livraison indiquant la quantité, le prix unitaire et le montant pour
chaque article.
• L'obligation de tenir a jour ce document incite a un contrô1e plus rigoureux des
livraisons aussi bien qualitativement que quantitativement.
• Quelques vérifications sont toujours bénéfiques :
Quantités commandées = quantités livrées = quantités facturées.
Prix communiqués a la commande = prix pratiqués a la livraison.
- 49 -
• L'addition verticale des colonnes ou sont reportés les montants des bons de
livraison par fournisseur permettra de contrôler leurs factures en fin de mois.
• Si les variations de stocks sont faibles, au bout de 5 a 6 jours, durée moyenne de la
rotation des stocks, le ratio cumulé est déjà très significatif.
• Le fait d'être informé tous les jours du montant des achats et du ratio coût matière
entraîne un comportement plus économe au niveau des achats et permet la mise en
place de fa9on empirique d'un niveau de stock idéal.
Cette procédure de contrôle journalier ne dispense pas du contrôle mensuel qui

nécessite un inventaire physique des marchandises. Seul le calcul du ratio coût matières à
partir de l'inventaire physique nous permet de connaître le montant réel des marchandises
utilisées dans l'entreprise. Si la variation des stocks n'est pas très importante, l'écart entre le
calcul journalier du coût cumulé et le résultat obtenu après inventaire devrait être minime.
Le principe de base du calcul des coûts réels Nourriture et Boissons en fin de mois est le
suivant :
Méthode Exemple
chiffre
Stock début de période + 10 000
achats de marchandises pour la période 55 000
- stock fin de période 8 000

= marchandises consommées 57 000
Chiffre d'affaires H.T. 170000
% Ratio marchandises consommées 33 53 %

57 000 /170 000
A partir du coût des marchandises consommées, il convient de calculer le coût des

marchandises revendues. Dans une entreprise de petite et moyenne structure, la distinction
entre ces deux coûts n'est pas toujours faite.
En effet, pour affiner un peu ce résultat il faut retrancher du total des marchandises
consommées, les marchandises qui n'ont pas généré de chiffre d'affaires, principalement : les
repas ou les boissons offertes aux clients, les consommations du personnel et de la direction
- 50 -
Méthode Exemple
chiffre
Marchandises consommées 57 000
-marchandises offertes aux clients 2 500
- les consommations du personnel et de la 3 500

direction
= marchandises revendues 51 000
Chiffre d'affaires H.T. de la période 170000
% ratio marchandises 51 000/170000 30 %
L'analyse précise de ces marchandises, qui ne sont pas payées par la clientèle, fait
l'objet d'une étude plus détaillée dans la procédure suivante.
B. PROCEDURE DE BASE DANS UNE ENTREPRISE DE

STRUCTURE IMPORTANTE
Dans ce type d'entreprise, le calcul du coût réel des marchandises se fait obligatoire-
ment a deux niveaux :
• le coût des marchandises consommées,

• le coût des marchandises revendues.
1. Elaboration du coût rée1 des marchandises consommées
Définition
C'est l'ensemble des matières consommées par les différentes personnes fréquentant
l'établissement, qu'il y ait eu recette ou non, à savoir les repas consommés dans les divers
restaurants, ceux du personnel, les marchandises offertes au bar, ou les boissons entrant dans
la composition d'un plat...
Le problème consiste à centraliser le montant de toutes ces matières. Pour y parvenir

plus facilement, on peut les ventiler dans les catégories suivantes :
- 51 -
Achats directs
Les achats directs sont des produits périssables envoyés en cuisine principales qui
peuvent être des légumes, des fruits, du poisson, des produits laitiers ou du pain. Ces achats
ont été commandés par téléphone en utilisant la feuille de marché.
Le montant journalier des achats directs est calculé par le réceptionnaire des
marchandises quand il fait son rapport d'achats. Voir exemple dans le chapitre précédent.
Cependant le montant des achats directs ne correspond pas tout à fait à la consommation du
jour. Pour remédier a cet inconvénient, il est possible d'ajuster le coût en fonction de deux
éléments :
• la variation de l'inventaire quotidien des armoires frigorifiques situées en cuisine afin

de déterminer la consommation réelle du jour ;
• la valeur des marchandises qui, bien qu'utilisées le jour même, ne seront vendues que
le lendemain. C'est le cas par exemple lors de la préparation de banquets.
Cependant dans la majorité des cas, il est plus rentable de considérer pour les
marchandises stockées en cuisine que le stock final est égal au stock initial. Le ratio cumulé
donnera toujours la tendance très exacte.
Articles d'économat et articles avec tickets
Les articles d'économat concernent principalement l'épicerie sèche el les produits en

conserve. Ceux-ci sont répertoriés dans un fichier qui permet de tenir un inventaire
permanent. On peut également gérer de la même manière les stocks de produits surgelés
destinés à être transformés.
Les articles avec tickets qui nécessitent la rédaction d'un ticket de contrôle pour
chaque pièce, concernent la viande en gros ou demi-gros el les produits de luxe comme le
saumon, le foie gras el le caviar.
Les sorties des marchandises de l’économat se font d’après des formulaires « bon de
sortie » ou « réquisition » qui sont rédigés et signés par les chefs des services .Ces formulaires
sont valorisés tous les jours a partir des prix u articles.
La distinction entre les sorties articles d'économat et les articles avec tickets est faite
afin de connaître la valeur des marchandises sorties dans chaque catégorie.
Boissons pour la cuisine

Les boissons qui entrent dans la composition de certains plats sont classés dans une
rubrique : boissons pour la cuisine.
La méthode la plus simple pour connaître la consommation journalière de boissons

pour la cuisine, est d'utiliser la consommation journalière moyenne du mois précèdent. Elle a
- 52 -
l'avantage de répartir la consommation de tous les alcools utilisés sur toute la période
considérée.
En fin de période, il faut procéder à un ajustement, qui est la différence entre la
consommation réelle du mois, calculée a partir des bons de sortie de cave et le total de la
colonne boissons pour la cuisine.
ACHAT ARTICLES ARTICLES

BOISSONS
DIRECTS VENDUES ECONOMAT CUISINE
RAPPORT BONS BONS BONS
RECEPTION DE REQUISITION DE REQUISITIONS DE
REQUISITION
MARCHANDISES SPECIFIQUES ECONOMAT CAVE
OU
FORFAIT
JOURNALIER
+ + + +
= MARCHANDISES CONSOMMEES
Il est bon de préciser que cette méthode de calcul n'est pas limitative et qu’il possible
de faire une analyse plus poussée de la de consommation par gramme de produits à savoir :
Boucherie, poissonnerie, fruits et légumes, produit laitier etc.
2. Elaboration du coût réel des marchandises

Il s'agit des marchandises qui ont généré des recettes. Il faut pour cela soustraire du
montant des marchandises consommées toutes celles qui n’ont pas apporté de recette. On
peut les classer de la manière suivante :
Nourriture pour le bar et gratuités du bar
Les denrées qui engendrent des recettes au bar comme le représentent la nourriture
pour le bar.
Les denrées qui sont offerts dans le bar comme les cacahuètes, les amuse-bouche,
etc. ; font partie des gratuités du bar. On peut contrôler ainsi, en fin de mois, les
consommations des gratuités du bar et les comparer avec les recettes, le pourcentage obtenu
doit rester stable de mois en mois
Les offerts
Tous les hôtels sont amenés à offrir des prestations gratuites, dans un but commercial
que ce soient des repas ou des cocktails. Chacune de ses prestations fera l’objet d’une
facturation au prix de vente.
Pour obtenir le coût nourriture et boissons correspondant à la consommation offertes, on
utilisera le ratio coût nourriture et boisons cumulé du mois précédent.
- 53 -
Exemple
Montant total des prestations nourriture offertes pour le mois de février 13 000 DH
hors taxes.
Ratio coût nourriture janvier : 31% du chiffre d’affaires hors taxes
Coût nourriture des OFFERTS en février : 13 500 DH* 31% = 4 185 DH
Consommation de la direction
Cette rubrique regroupe la consommation nourriture dont peut bénéficier l direction de

l’établissement. Le procédé de calcul du coût est identique à celui utilisé pour les offerts.
Rétrocessions
Les rétrocessions sont des ventes de marchandises effectuées au coût d’achats auprès
du personnel de l’établissement.
Repas cadres
Les « repas cadres » représentes les consommations nourriture des chefs de services
qui sont autorisés à prendre leur repas dans un des restaurants de l’établissement. Ces
personnels devront porter sur la facture chiffrée le prix de vente, leur nom et leur signature.
Le détaille de leurs consommations est ventilé en nourriture et boissons. Le calcul du coût se
fera en utilisant le ratio coût nourriture du mois précédent.
Repas personnel
Selon l’organisation et le nombre de personnel à nourrir, il existe deux situations :

ère
1 situation :
L’établissement hôtelier possède une cafétéria autonome destinée à l’ensemble du

personnel. La détermination du coût personnel est dés lors très simplifié puisqu’il suffira
d’additionner
Le montant des bons de réquisitions du jour au montant des bons des bons de transfert
destinés à la cafétéria ce même jour.
Les bons de transfert permettent de chiffrer le transite des marchandises entre deux cuisines.
Les transferts sont applicables aux achats directs, aux articles avec ticket et même aux plats
préparés. La valorisation des plats préparés se fait en utilisant le coût de la portion mentionné
sur les fiches de fabrication.
- 54 -
2ème situation :
Il n’existe pas de cuisine autonome pour la préparation des repas du personnel. Dans
se cas, il est possible de prendre comme coût de l’unité repas, la valeur de l’indemnité repas
en vigueur pour établir le butin de paye des salariés. Mais on se prive alors de contrôle de se
poste.
Principe du calcul du coût réel journalier des marchandises revendues
Méthode Exemple chiffre

Calcul réel des marchandises consommées 445 780,00
-nourriture pour bar 3 678,00
-gratuités pour bar 456,00
-les offerts 1 085,00
-consommation direction 2 180,00
-les rétrocessions 1 430,00
Sous-total 8 829,00
-Rapas des cadres 4 356,00
-Repas du personnel 44 917,00
Sous-total 49 273,00
= coût réel des marchandises revendues 387 678,00
Chiffre d’affaire hors taxes 1 107 652,00
Ratio coût réel des marchandises revendues 35,00 %
Les sous-totaux qui apparaissent dans ces tableaux permettent de suivre le coût
nourriture du personnel de l’établissement, et donc d’apporter les mesures correctives si
nécessaires (coût moyen du repas trop élevé)
La détermination du coût réel des marchandises vendues par point de vente peut
considérablement améliorer l’étude et l’analyse des coûts. Une augmentation du coût globeux
ne peut émaner en fait que d’un seul point de vente. Cette étude par point de vente est donc
primordiale puisqu’elle localise le point faible et permet l’évaluation des responsabilités.
- 55 -
3. Calcul du coût net par point de vente
Prenons le cas d’un hôtel dont les points de ventes sont :
• un restaurant gastronomique
• un restaurant brasserie
• un département banquet
La cuisine centrale fabrique les mets pour ces trois points de vente et est complétée par
des cuisines-relais pour la brasserie et le département banquets.
Pour déterminer le coût réel des marchandises revendues dans chacun de ces points de
vente, la méthode est la même que celle exposée pour les repas personnel.
Pour la brasserie, et le département banquets, il suffit d'additionner les bons de

réquisition et les bons de transfert propres a chacun de ces services, et de retrancher la valeur
des repas sur place pris par les cadres.
Quant a la cuisine principale, son coût sera fait par différence, c'est-à-dire que l'on
soustrait du coût réel des marchandises revendues, le coût des marchandises banquets et le
coût marchandises brasserie.
4. Détermination du montant total des recettes
Dans les grands établissements, le calcul des recettes est fait par le contrôleur des
recettes appelé « income ». Chaque jour il détermine, par service au niveau de la restauration,
le chiffre d'affaires nourriture ainsi que celui des boissons, d'après les états fournis par le
système d'enregistrement des recettes.
5. Calcul du ratio coût nourriture
Le ratio coût nourriture est obtenu par le rapport suivant :
COUT MARCHANDISES REVENDUES

RECETTES NOURRITURE HORS TAXES
Le coût réel journalier et coût réel cumulé doivent être comparés avec le coût théorique
III. L’élaboration du coût théorique des marchandises revendues
DEFINITION
Le coût théorique des marchandises revendues représente la valeur des marchandises

nécessaires à la réalisation des plats qui ont été vendus en tenant compte uniquement des
standards d'exploitation de l'entreprise. En fait, il néglige le facteur humain et ne tolère aucune
perte dans les opérations de restauration.
- 56 -
L'intérêt de calculer le coût théorique réside dans sa comparaison avec le coût réel, ce qui
permet de vérifier si les résultats sont conformes aux coûts préétablis lors des prévisions.
METHODE DE CALCUL :
Pour chaque point de vente, il faut établir la liste des plats vendus à partir des
statistiques de ventes obtenues par le système de facturation. En prenant le coût unitaire des
plats sur les fiches techniques de fabrication, on calcule le coût théorique des marchandises
revendues.
On établit le ratio coût nourriture théorique avec le rapport suivant :
COUT THEORIQUE DES MARCHANDISES REVENDUES

CHIFFRE D'AFFAIRES REEL HORS TAXES
A. L'analyse des coûts
Le calcul des coûts nourriture, réels ou théoriques, journaliers ou cumulés, n'est pas
une fin en soi. Ce sont leur analyse, leur comparaison, leur interprétation qui demeurent
primordiales. Elles seront a la source des prises de décision et d'action correctives.
1. Le coût journalier nourriture
Pour suivre l'évolution du coût nourriture réel journalier, le contrôleur pourra s'aider
d’une représentation graphique ou il reportera en abscisse les jours et en ordonnée la valeur
des coûts nourriture. En traçant deux droites parallèles à l'axe des abscisses ses correspondant
aux valeurs minimales et maximales du coût nourriture projeté, tout écart sera immédiatement
décelé et entraînera des mesures correctives. Quant au coût nourriture théorique journalier il
n'est pas d'une grande utilité, puisqu'il ne tient pas du tout compte de la mise en place des
variations de stock. C'est pour cela, qu'on ne calcule jamais les écarts entre les résultats
journaliers réels et théoriques. Le calcul est fait sur une période décadaire ou mensuelle.
- 57 -
GRAPHIQUE DES RA TIOS JOURNALIERS
2. RECAPITULATIF DES COÛTS NOURRITURE ET

BOISSONS
Après avoir rempli le document d'élaboration des coûts réels et des coûts théoriques, le
contrôleur procédera au report des renseignements importants sur le récapitulatif des coûts
nourriture.
II calculera en plus, les recettes, les coûts nourriture et boissons cumulés pour l'année.
Ces derniers feront l’objet d'une étude comparative avec les prévisions annuelles de
l'entreprise. Ce document sera diffusé dans tous les services concernés de l'hôtel (Direction
Générale, service financier, cuisine, restaurant...) afin que les responsables soient bien
informés de la situation et de l'évolution de leur service.
3. LES RAISONS D'UN COUT MATIERES ELEVE

a. Préparation de la carte
La carte comporte trop d’article, absence d'équilibre entre le nombre d'articles à coût
élevé et ceux à coût faible Pas de promotion des articles a prix de revient faible, absence de
considération des marchandises sur le marché selon les saisons. Mauvaise tarification des
- 58 -
plats, main-d’œuvre insuffisante pour la réalisation des plats les plus vendus, manque de
considération des besoins en équipement et maté riel pour la réalisation des plats les plus
vendus
b. Achats
Achats trop importants, achats à prix trop élevés, manque de spécifications des
standards d'achat (poids, quantité, type, etc.) Pratique insuffisante des appels d'offre et de la
mise en concurrence des fournisseurs, absence de coordination, de contrôle et de
centralisation des achats, absence de contrôle des factures et des règlements, usage de
commandes .préétablies .et permanentes avec des fournisseurs à la place de commandes
variables selon les besoins.
c. Réception des marchandises
Vols commis à la réception des marchandises, pas de contrôles des prix, de la qualité
et des quantités livrées, pas de procédures rigoureuses concernant les " avoirs " pour des
marchandises retournées ou non reçues, manque d'équipements tels que la balance, manque de
place et facilités de rangement dans l'aire de réception, matières périssables attendant trop
longtemps avant d'être stockées a la température optimale.
d. Stockage
Stockage a une mauvaise température ou degré d'humidité élevé
Mauvaise hygiène et nettoyage insuffisant des lieux de stockage secs et réfrigéré&

Vols dans l'économat, chambres froides, cave et autres lieux de stockage. Absence de contrôle
périodique des articles périmés ou avariés et pas de statistiques des taux de rotation des
stocks. Pas d'inventaires physiques.
Sorties .incontrôlées " et .injustifiées "
Pas de contrôle des achats directs et de l'utilisation des matières premières Pas
d'utilisation des. « Restes » et des « dessertes » pour la confection de plats a coût modéré,
e. Production
Production trop importante par rapport à la demande Utilisation de mauvaises

méthodes de cuisson.
Non utilisation des fiches techniques de plats. Equipement mal adapté et matériel mal
entretenu.
- 59 -
f. Service
• Pas de portions standardisées.
• Absence de matériel de service standard (plats, assiettes...).
• Pas de contrôle, ni de statistiques des plats servis. Gaspillages, pertes, etc.
• Vols de la part du personnel de service. Vols des caissiers.
• Manque d'attention et de contrôle des clients quittant la salle.
• Pas d'analyse des ventes pour déterminer les tendances.
g. Contrôles
• Absence de contrô1e des ventes journalières.
• Absence de prévision des ventes et des coûts.
• Absence de statistiques des tendances des prix.
• Contrôles et responsabilités insuffisants du personnel.
• Absence ou insuffisance de " comptabilisation " des repas du personnel."
IV. Les contrôles opérationnels
A. Production de la pâtisserie
Le laboratoire de production de la pâtisserie doit faire l'objet de vérification afin de

s'assurer de la bonne marche de ce service.
Ce contrô1e consiste à calculer le coût moyen d'une portion de pâtisserie vendue sur
un mois, de la manière suivante :
Stock initial de début de mois
+ Total des BONS DE REQUISITION du mois

Stock final de la fin du mois
- stock final de la fin du mois

CONSOMMATION MENSUELLE DE LA
=
PATISSERIE
NOMBRE DE PORTIONS VENDUES DANS
:
LE MOIS
COUT MOYEN DE LA PATISSERIE
=
VENDUE
Ce coût moyen de la pâtisserie vendue pourra être comparé mensuellement en tenant compte
d'un pourcentage d'augmentation des prix d'achat.
Il est possible de comparer ce coût réel avec le coût théorique obtenu grâce aux fiches
techniques de fabrication.
- 60 -
B. SERVICE DU RESTAURANT
1. Produits du buffet
Les produits qui composent le buffet son transférés des services de cuisine, pâtisserie,
économat... avant que les bons de commande des clients ne soient établis ils sont soumis pour
la plupart d’entre eux, a une tranche ou a un découpage S'agissant de denrées onéreuses, il est
souhaitable d'apporter une attention particulière a l'utilisation de ces mets
Le saumon fumé et le jambon à l’os
Pour le saumon et le jambon il est nécessaire d'établir une fiche de test de rendement
comme cela a été étudié pour les pièces de boucherie dans le paragraphe sur les standards de
production
Cette fiche de test permet de déterminer des pourcentages de perte et de calculer le

nombre de portions dans chaque saumon
Denrée : SAUMON FUME date : 27 juin 2006

Pièce : BANDE fournisseur: BOUKHARY
Nombre de pièces : 1 prix au Kilo H.T. :170,00 DH
Poids total : 2,100 Kilos prix total H.T. : 357,00 DH
Poids Coût
Ligne Kilo % F. /Kilo Total

1 Poids initial 2,100 100,00% 170,00 357,00
2 Parures et déchets 0,525 25 ,00%
3 Poids net vendable 1,575 75,00% 226,67 357,00
4
5
COUT DE LA PORTION CRUE OU CUITE ET FACTEUR DE COUT
Nombre Coût Coût Facteur de

Nom du plat Poids portion
portions portion total coût
Assiette de 110 g. 14 25 ,50 357,00 0,15

saumon
- 61 -
Le contrôle se fera:
-globalement c’est-à-dire en comparent le nombre de portion vendue pour chaque pièce de

saumon ou jambon avec le nombre de portions prévisibles selon la fiche de test de rendement
-ponctuellement à chaque service, en comparant la différence de poids de la pièce avant et

après le service le nombre de portions vendues pendant ce même service
Les pièces de boucherie à la voiture de tranche
Avec une organisation appropriée de la salle, il est possible de tirer un profit important
de l'utilisation de la voiture de tranche.
Le client apprécie beaucoup de voir la pièce de viande dans son entier avant de la
consommer, il est sécurisé. Il peut choisir directement le morceau qu'il désire ainsi que sa
garniture. Cela permet de composer une assiette à la demande sans constater trop de perte et
de retour comme c'est souvent le cas avec un dressage classique au plat ou a I’ assiette.
Les fromages
Ce sont des produits chers et de forte consommation. Le contrôle s'effectuera en pesant

les fromages au début du service et au fin service, afin de déterminer le poids moyen de
fromages consommés par client et de le comparer avec le standard de consommation. Le
poids moyen standard est obtenu après constatation de la consommation sur plusieurs
semaines. Les morceaux qui ne sont plus présentables à la clientèle seront regroupés et
transférés à la salle à manger du personnel afin d'éviter toute perte.
Les pâtisseries
Avant d'envoyer les pâtisseries, le pâtissier relève sur un document les pièces
proposées et le nombre de parts théoriques. En fin de service, au retour des pâtisseries, il
comptera et enregistrera les parts restantes. La consommation sera alors comparée aux ventes
enregistrées. Les écarts sont dus à des portions trop généreuses ou à la gourmandise d'un
personnel indélicat.
2. Produits d'accompagnement
Il s'agit des produits détenus par le restaurant et fournis au client sans procurer de
recettes directes
Les alcools de flambage
- 62 -
Le contrôle consiste à comparer la consommation théorique des alcools avec la con-

sommation effective.
La consommation théorique est obtenue en multipliant le nombre de plats vendus

faisant l'objet d'un flambage, comme les crêpes, les filets de bref, les rognons, les fruits, etc.
avec le volume d'alcool théoriquement utilisé.
La consommation réelle est calculée à partir bons de réquisition et des inventaires de

début et de fin de période de contrôle.
Les assaisonnements et produits d'accompagnement
Certains articles sont onéreux comme le beurre portion, la crème à café, les petits
pains et nécessitent une surveillance continue. Le contrôle consiste à comparer mensuellement
la consommation moyenne du produit pour 100 couverts. Par exemple :
CONSOMATION MENSUELLE DE PETITS PAINS *100

LE NOMBRE DE COUVERTS SERVIS DANS LE MOIS
Contrôle spécifique des boissons
Le suivi périodique du coût boissons peut s'avérer insuffisant, il est nécessaire de pratiquer
Le « contrôle à l'article »...
La majorité des articles de cave sont achetés et revendus en l'état sans transformation, c'est-à-
dire à l'unité. Le contrôle portera sur les flux de ces unités.
Selon le type d'organisation et la structure du restaurant, deux cas peuvent être envisagés :
1° CAS: Le restaurant dispose d'une cave unique qui remplit simultanément les fonctions de
stockage et de distribution.
Le contrôle à l'article s'effectue de la manière suivante :
• L'original du bon de commande, rédigé par le sommelier ou le maître d'hôtel sert de

justificatif pour sortir les bouteilles de la cave.
• Le double du bon de commande est utilisé pour la facturation au client.
• En fin de service, ou de journée, les originaux des bons permettent d'établir un
récapitulatif des sorties de la cave.
• ce récapitulatif des bouteilles sorties sera comparé avec l'édition de l'historique des
ventes obtenue par la main-courante restaurant. Une caisse enregistreuse ou un
système informatique donne cette liste instantanément.
- 63 -
• Tout écart fera l'objet de recherche afin d'en déterminer les causes. Les bouteilles
cassées accidentellement ou refusées par le client (bouchonnées, piquées etc.) seront
conservées pour justifier de la sortie.
2° CAS: Le restaurant stocke ses boissons dans une cave centrale qui permet d'approvisionner
un ou plusieurs points de vente ou se trouve une cave Relais ou cave du jour.
Le contrôle à l’article s'effectue de la manière suivante :
• Définir et approvisionner la cave du jour avec un stock de base fixe. Ce stock

permettra de répondre aux besoins quotidiens des ventes.
• Comme précédemment l'original du bon de commande permettra de justifier des
sorties de la cave du jour, le double sera utilisé pour facturer les bouteilles vendues.
• En fin de service ou de journée, l'édition de l'historique des ventes, par la main-
courante restaurant, servira de bon d'approvisionnement auprès de la cave centrale.
• Apres chaque approvisionnement, il suffit de contrôler physiquement le stock de la
cave du jour celui-ci doit alors être identique au stock de base fixe défini au départ.
Comme dans le premier cas les écarts doivent faire l'objet de recherche afin d'en déceler les
causes et y remédier.
- 64 -
PARIE 3 :
LE MANAGEMENT DES EQUIPES :
LE CAPITALE HUMAIN COMME
VECTEUR DE DEVELOPPE MENT
ET D’OPTIMISATION DU
RENDEMENT.
- 65 -
INTRODUCTION :
Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français est
synonyme de diriger, gérer, organiser. Le dictionnaire Anglais-Français en donne un sens plus
vaste;
1. To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter,

gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
2. To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver
moyen de, parvenir à…
Management, une science ?
Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que l'humanité, le
management tel que nous l'entendons est une discipline récente. A l'instar des avancées de
l'organisation scientifique du travail (Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet
d'études et de théories.
Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une science
exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique. Le management est à la fois art
et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un
ensemble de connaissances théoriques. La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui
quantifie, normalise et formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non
totalement codifiable.
J'aimerai retenir comme définition : le Management est l'art de diriger. Rappelant

ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le
recours aux méthodes et outils de management risquent fort de ne pas donner de grands
résultats.
Ainsi le verbe managé ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que
simplement gestion, direction ou organisation. "Le management n'exige pas seulement du bon
sens, de l'expérience, et diverses aptitudes : il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la
maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec
quelques théories." 2
Les leviers de la motivation
La recherche d'efficacité dans le travail fut d'abord affaire de contrainte; coups de

fouet aux esclaves, craintes de représailles inspirées aux basses castes par leurs maîtres... Si
au fil du temps les contraintes se font moins dures physiquement, elles demeurent; Vauban
(1633-1707) constata que la surveillance du travail coûte moins cher que la diminution de
travail résultant d'une absence de surveillance. Les méthodes incitatives apparaissent
sporadiquement, sous forme d'allègement de taxes ou autres privilèges, lorsqu'une activité
doit être soutenue.
2
La lettre du manager, n°382, mars 2000
- 66 -
Dans l'industrie, les incitations par primes apparaissent rapidement dès que l'on
constate que placer les ouvriers dans une structure organisée ne suffit pas à garantir un haut
niveau de rendement.
Taylor construit une bonne part de sa théorie sur sa constatation de la tendance à la

"flânerie" ("soldiering" = flâner comme un soldat inoccupé) des ouvriers.
Pour lutter contre ce phénomène, on développe les systèmes de primes de rendement.

Les incitations financières restent les leviers principaux de la motivation (pour les dirigeants),
même après la découverte de l'influence des "relations humaines".
I. Le fonctionnement d’une entreprise hôtelière
Métier de contact par excellence, I’ hôtellerie et la restauration font appel aux qualité
humaines, a la pleine disponibilité des personnes employées, et de plus en plus à la
polyvalence dans le travail.
A. La politique de l’entreprise
La politique générale de l’entreprise forme un ensemble de principes directeurs dont

l’objet n'est pas de régler minutieusement l'activité quotidienne de chacun mais de rappeler les
orientations choisies par I’ entreprise chaque fois qu'il faut prendre une décision.
Les politiques sont hiérarchisées. La politique générale d'entreprise recouvre les

politiques principales qui, elles, s'adressent plus particulièrement a certaines fonctions La
politique du personnel est l’une de ces politiques principales, et peut se défini comme étant
l’ensemble des moyens utilisés dans le but d'obtenir les meilleurs résulta économiques tout en
respectant les intérêts légitimes des salariés. La politique du personnel doit être l’oeuvre de
l’ensemble du personnel : cadres et employés.
Si la décision quant a l’application d'une politique est I'oeuvre du chef d'entreprise

l’élaboration d'une politique principale ou particulière est I'oeuvre de différents groupes leur
échelon respectif.
Exemple : un maître d'hôtel ne peut pas rester étranger à l’étude d'une politique
d'embauche et de promotion, pour la brigade de restaurant.
B. L’organisation de l’entreprise
Organiser une entreprise consiste à définir les politiques et à mettre en œuvre les
moyens pour les réaliser.
- 67 -
Ces moyens comprennent :
Le choix d'une structure : c'est-à-dire le fonctionnement des services les uns par
rapport aux autres
La définition des fonctions : c'est-à-dire l’ensemble des taches qui doivent être
effectuées.
C. La structure de l’entreprise
Mise en place par le chef d'entreprise, la structure est le cadre stable dans lequel se
déploient les multiples actions du processus d'exploitation.
Une bonne gestion du personnel nécessite une connaissance approfondie de

l’entreprise et de sa structure. De celle-ci va dépendre l'organisation du travail au sein de
l’établissement.
L'organigramme est la représentation graphique de la structure interne de l’entreprise

avec la dénomination et la position de chacun des emplois. II permet de visualiser les liaisons
hiérarchiques et fonctionnelles de chaque membre de l’entreprise, Les liaisons hiérarchiques
sont les liaisons entre le chef et ses subordonnés. Les liaisons fonctionnelles sont les liaisons
établies entre les départements pour des raisons techniques ou opérationnelles ; elles
permettent la circulation de directives et de conseils.
Dans l’hôtellerie et la restauration, la structure d'organisation est départementalisée,

c'est-à-dire divisée en services, par exemple : l'hébergement la restauration, le banqueting...
Le département RESTAURATION peut se subdiviser en départements ou services :
• la production (cuisines et ses annexes),

• le service des restaurants (salles .à manger et leurs annexes),
• le service des approvisionnements (achats, réception, stockage, distribution),
• le stewarding (entretien, nettoyage, gestion du matériel de restauration),
• etc.
La structure du département de restauration est directement liée à la nature, au nombre

et à l'importance de ses fonctions.
D. Les fonctions
Une fonction constitue un ensemble d'activités interdépendantes, représentées par des

taches à accomplir. La fonction est indépendante de celui qui la remplit. C'est à chaque
entreprise de définir ses fonctions.
Quelle que soit la capacité et la catégorie du restaurant, on retrouve des fonctions

identiques, par exemple pour le service de restaurant :
- 68 -
• fonction accueil, réservation,

• fonction entretien,
• fonction caisse,
• fonction nettoyages,
• fonction service à table,
• fonction laverie vaisselle,
• etc.
La quantité et la nature des taches .à accomplir au sein de chaque fonction dépendent

de la catégorie et du volume d'activité du restaurant. Par exemple la fonction service à table
peut, dans un restaurant gastronomique de 100 places assises se subdiviser en deux fonctions
distinctes :
• la fonction service des mets à table,

• la fonction service des boissons à table.
Afin de bâtir une organisation efficace, il faut concevoir la structure à partir des
fonctions et non pas à partir des individus.
La règle d'or à observer réside dans le fait qu'un individu peut remplir plusieurs
fonctions mais qu'une fonction ne saurait être confiée qu'a un seul responsable qui se
fera aider, éventuellement par des collaborateurs placés sous son autorité directe.
taches 1, 2,3…10 11…15 16…20 21…25 26…

fonction A B C D
postes 1 Responsable 1 Responsable 1 Responsable
2 subordonnés 1 subordonné
On remarque que plusieurs taches peuvent être regroupées en fonctions distinctes,

elles-mêmes attribuées seule ou en polyvalence a un poste selon l'importance du volume
d'activité.
E. Etude du poste de travail
Chaque fonction doit être définie afin de préciser les rapports de travail entre les
¡individus dans un souci d'efficacité,
Deux catégories de renseignements doivent être recherchées :
 les caractéristiques du poste, elles comprennent des renseignements techniques et

administratifs qui servent de base pour I’ élaboration de la définition de postes-types.
Ce sont les sept premiers points du paragraphe suivant.
- 69 -
 Les exigences du poste qui concernent les renseignements d'ordre huma' i en partant
des caractéristiques précédentes et qui servent au recrutement ¡ titulaire du poste.
Ce sont les quatre derniers points du paragraphe suivant.
Les principaux points de I’ étude du poste sont :
Identification du poste,
 dénomination et statut,
 mission principale (description synthétique du poste
Rattachement hiérarchique et relations fonctionnelles
 direction, département ou service auquel appartient le poste

 le supérieur, les subordonnées,
 les relations fonctionnelles avec les autres services.
Place du poste dans I’ organigramme
 liaisons hiérarchiques d'autorité et de dépendance,
Responsabilités du titulaire du poste (1)
 par rapport aux personnes,

 par rapport aux équipements et au petit matériel,
 par rapport aux moyens économiques et a la gestion,
 en hygiène et en sécurité.
Relations professionnelles
• groupes, comités de travail dont fait partie le titulaire du poste,

• réunions auxquelles il participe régulièrement, tant a l'intérieur qu'a l'extérieur de
l'entreprise,
• fréquence de ces réunions.
Conditions de travail
• horaires,
• autres obligations liées a la présence (permanences, vacances, etc.),
• caractéristiques spécifiques du travail,
• univers technique (machines, entretien),
• facteurs physiologiques et psychologiques influant sur les conditions de travail.
- 70 -
Les exigences du poste
• formation souhaitée (avec niveau et diplômes requis),

• expérience professionnelle (nature et durée de I'expérience souhaitée),
• langues étrangères,
• âge et sexe souhaités,
• aptitudes physiques,
• qualités personnelles.
Evolution de carrière
• évolution dans la hiérarchie au sein de L'entreprise,

• évolution des taches du poste.
Salaire de base
• rémunération afférente au poste,

• politique des salaires de L'entreprise.
D'autres études sont envisageables :
• Historique du poste (date de création, historique sur les précédents occupants du

poste),
• contrôle exercé sur le travail du titulaire du poste (responsable du contrôle du travail,
mode de contrôle, périodicité, sanction de contrôle),
• commandement exercé par le titulaire du poste (postes sur lesquels le commandement
est exercé, statut professionnel de ces postes, type de commandement exercé),
• remplacements (en cas d'absence du titulaire, en cas d'absence du titulaire d'un autre
poste),
• documents (documents utilisés, tache exécutée ; signature, transit, informations,
classement, etc., services de documentation et d'information a la disposition du
titulaire),
• renseignements divers sur L'étude du poste (date, responsable, applications). L'étude
de poste est spécifique a un établissement. Résultat de la politique interne mise en
œuvre, il est élaboré par les responsables hiérarchiques du poste et L'intéressé lui-
même.
EXEMPLE D'ETUDE DE POSTE « LE DIRECTEUR DE LA RESTAURATION »
IDENTIFICATION DU POSTE
• Dénomination : Directeur de la restauration. ,

• Statut : Cadre.
• Mission principale : Gestion et organisation du service de la restauration.
- 71 -
RATTACHEMENT HIERARCHIQUE ET RELATIONS FONCTIONNELLES
Relation hiérarchique
• Supérieurs : Directeur de l’hôtel. Directeur de la restauration du groupe

• Subordonnés : chef de cuisine, personnel de cuisine personnel, Premier Maître
d'hôtel, personnel de restaurant.
Relations fonctionnelles
Contrôleur
Chef
Responsable nourriture Assistant
Econome DRH
des Achats et boissons commercial
DIRECTEUR DE LA RESTAURATION
Dir. Relations Gouvernante Dir. Dir. Responsable

Humaines générale hébergement technique de formation
HISTORIQUE DU POSTE
• Date de création : a l’ouverture de l'hôtel.

• Précédent occupant : Promu Dir. restauration du groupe
RESPONSABlLITES DU TITULAIRE
• Responsable de l’embauche et de la promotion de son personnel

• Responsable de la présentation et du comportement du personnel de son département
• Responsable du budget restauration
• Responsable de l’optimisation des ventes.
• Responsable de la mise en œuvre des procédures restauration
- 72 -
PLACE DANS L’ORGANIGRAMME
Directeur Général
A & G Secratary
F & B Manager
Assistant
Restauration
Maîtres d’Hôtel
Chef Barman
Chef de Cuisine
Chef de Partie
Chef Pâtissier
Chef Steward
- 73 -
ACTIVITES ET TACHES DU POSTE
Fonctions administratives et financières
• Détermine l’organisation de son service

• Analyse et contrôle les comptes d'exploitation restauration
• Analyser le rapport mensuel nourriture et boisson, a pour objectif de minimiser les
coûts
Fonctions commerciales
• Elabore une politique de promotion des ventes,

• Entretien des contacts personnels avec les clients importants,
• Améliore l’accueil dans les services de la restauration
Recrutement, gestion et formation du personnel
• Détermine les effectifs,

• Propose des candidatures ou donne son avis sur celles qui lui sont soumises par la
direction du personnel
• Définit les fonctions et contrôle l'activité du personnel placé sous ses ordres,
• Etablit les fiches d'évaluation,
• Dirige les réunions des chefs de services et de leurs assistants,
Coordination avec les services
Les contacts sont permanents avec tous les secteurs de l’hôtel mais plus
particulièrement avec :
Le service personnel, le service commercial, le service entretien, le service achats, l

service formation, la comptabilité
CONTROLE EXERCE UR LE TITULAIRE DU POSTE
Responsable du Contrôle : Le Directeur Générale
Modes du contrôle : satisfaction de la clientèle
 taux de fréquentation de la restauration

 chiffre d'affaires conforme au budget
 recette moyenne par client
- 74 -
Périodicité
 contrôle permanents
 plus particulièrement en fin de périodes donnés
COMMANDEMENT EXERCE PAR LE TITULAIRE
Commandement exercé sur I’ ensemble du personnel de la restauration dans ses taches

d'accueil, de prestations fournies a la clientèle de l’ambiance crée dans le service et du contact
avec la clientèle
RELATIONS PROFESSIONNELLES
Participe aux réunions de responsables de départements
REMPLACEMENT
• En cas d'absence du titulaire : par I’ assistant.

• En cas d'absence de I’ assistant : par les chefs de service
II. Détermination des besoins en personnel

En restauration on a coutume de dire : « le personnel coûte très cher » ; il est vrai que
c'est un poste de charges important dans le compte d'exploitation d'un restaurant, « les
horaires de travail sont lourds et contraignants » ; il est vrai que I’ amplitude d'une journée de
travail en restauration dépasse bien souvent, celle pratiquée dans d'autres secteurs d'activité.
Comment concilier ces deux contradictions ?
Probablement par une meilleure organisation du potentiel humain de I’ entreprise, qui

fera en sorte de faire coïncider dans le temps les flux de clientèle avec un nombre d'employés
suffisants pour répondre a la demande.
La méthodologie peut s'adapter dans tous les cas de restauration, les procédures étant
plus ou moins approfondies selon le niveau et la nature de I’ activité de I’ entreprise. Pour
faciliter la compréhension du déroulement de la méthodologie, prenons comme exemple le
cas d'un restaurant d'autoroute dont les caractéristiques principales sont :
• Fiche signalétique
• Restaurant en libre-service.
• Amplitude d'ouverture : de 7 heures a 22 heures 30
• Capacité d'accueil : 250 places assises réparties dans la salle de restaurant et les
terrasses.
- 75 -
Les prestations servies permettent de consommer un repas complet ou une collation à

toute heure de la journée.
L'établissement est fréquenté par une clientèle d'affaires, des chauffeurs des transports
routiers, des vacanciers.
La détermination des besoins en personnel implique mise en place de certaines

données statistiques :
• Les prévisions de l’activité,

• La pondération
• type des ventes,
• La réparation de l’activité par tranches horaires,
• la prévision des besoins en heures de travail.
A. LES PREVISION D’ACTIVITE
L'activité se mesure à l’aide de deux paramètres :
 le nombre de clients,
 le chiffre d'affaires.
Prévisions du nombre de clients
Elles sont établies selon les éléments suivants :
• L'historique de la fréquentation des années précédentes,

• Les événements, dont les dates varient d'une année a l'autre, par exemple : les
vacances scolaires, les faites nationales, les manifestations sportives, politiques, etc.
Prévisions du chiffre d'affaires
Elles sont établies selon les éléments suivants :
L'historique, comme pour la fréquentation constitue un élément de référence intéressant, il

est réajusté selon les effets de l'inflation, et les budgets prévisionnels,
Le prix moyen du plateau qui permet de déceler les tendances comportementales du

consommateur.
- 76 -
B. La pondération type des ventes
La pondération-type des ventes est la quantité de prestations ou de plats vendus par

rapport à la fréquentation du restaurant. Les statistiques montrent que la consommation d'une
prestation reste proportionnelle au nombre de clients.
Exemple :
Si dans une journée, le nombre de" salade de crabe " vendu est de 50 pour une
fréquentation de 1 000 personnes nous aurons :
50 x 100
= 5% salade niçoise
1000
C. La répartition de la fréquentation par tranche horaire
L’analyse de la fréquentation, démontre que la présence des clients répartie a

L'intérieur de tranches horaires, reste stable d'une journée a l'autre. Il est possible d'établir le
tableau suivant
EXEMPLE DE FREQUENTAION PAR TRANCHE HORAIRE
TRANCHE HORAIRE FREQUENTAION %
7 H -11 H 270 clients 27 %
11 H -15 H 320 clients 32 %
15H-19H 170clients 17%
19 H -22 H 30 240 clients 24 %
La pondération-type des ventes et la répartition de la fréquentation sont utilisées pour
Calculer les volumes horaires de travail,
- 77 -
D. La prévision des besoins en heures de travail

1. Valorisation des taches: la chrono analyse
S’agite de chronométrer le temps nécessaire pour réaliser chacune des taches

élémentaires dans le fonctionnement du restaurant.
Par exemple : il faut 0,09 minute pour couper une tranche de jambon cru ; 0,11 minute
pour préparer une feuille de salade etc.
Ces données permettent d'établir les temps de travail nécessaires pour la réalisation,
des taches de chaque fonction
EXEMPLE DE VALORISATION DES TACHES POUR LA FONCTION : PREPARA

TIONS FROIDES ET CHAUDES (EXTRAIT)
Fonctions préparations chaudes et Temps Hypothèse de fréquentation en nombre

froides de base de client
Taches élémentaires par fonction -A- 1 000 2 000
1° Mise en place des hors.
Vérifier l’équipement du poste 2 1 2 1 2

Trancher le jambon blanc 0,07 59 4,13 118 8,26
Trancher le jambon cru 0,09 228 20,52 456 41,04
Trancher le saucisson 0,23 59 13,57 118 27,14
Couper le jambon blanc en dés 0,06 14 0,84 28 1,68
Préparer : -céleri 0,18 85 15,30 170 30,60
-carottes 0,05 85 4,25 170 8,50
-tomates Etc. 0,29 9 2,61 18 5,22
2° Préparation des plats chauds
Préparer : -poulet 0,60 161 96,60 322 193,20

-Steaks s/vide 0,08 143 11,44 286 22,88
-jambon braisé Etc. 0,55 72 39,60 144 79,20
-A- : temps en minutes pour effectuer une tâche
-Q- : quantités vendues en rapport avec la pondération des ventes
- 78 -
2. Valorisation pour l'ensemble des fonctions
Le calcul réalisé pour chaque fonction est reporté dans un tableau récapitulatif.
Ce tableau renseigne sur le temps de main d'œuvre total nécessaire pour le

fonctionnement du restaurant et cela pour plusieurs hypothèses de fréquentation de la
clientèle.
A ce temps de travail il faut rajouter :
 une marge de 15 % concernant les aléas du planning,

 les heures de travail fournies par I équipe de I’ encadrement. Celles-ci étant fixes sont
d’autant mieux amorties que la fréquentation est élevé
III. Outils de la gestion du personnel

L'entreprise de restauration est un secteur a forte valeur ajoutée définie principale ment
par les coûts de personnel. Les charges de personnel dans un restaurant sont bien souvent
supérieures aux coûts de marchandises utilisées.
II est donc important de mettre en place un système de contrôle des frais de personnel
au même titre que pour les coûts nourriture et boissons afin d'avoir des indications fiables et
précises sur la " santé " de ce poste de charges.
L'ensemble des outils de gestion du personnel, que nous allons étudier, seront
regroupés dans un tableau de bord du personnel, adapté aux dimensions de I’ entreprise et a
ses objectifs.
A. La productivité horaire :
C'est un indicateur très important pour la gestion du personnel, il est obtenu aval: le
rapport suivant :
CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXES

PRODUCTIVITE =
HORAIRE NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
462000 DH H.T.
Par exemple : 2200 heures = 210 DH
- 79 -
Dans cet exemple, la productivité horaire est calculée sur une base mensuelle, mai elle
peut être calculée sur une base journalière, hebdomadaire, etc.
Le chiffre d'affaires est donné par la main courante, le nombre d'heures travaillé est
collecté à partir des plannings et registres de présence des chefs de service
II traduit le chiffre d'affaires généré par une heure de travail du personnel de I’

établissement. Plus cette productivité est élevée meilleure elle est. Cependant il est bon de
respecter un juste équilibre, en effet :
• une productivité trop basse risque de mettre en péril l'économie de I’ entreprise

• une productivité trop haute peut mettre en danger la qualité des prestations servies,
donc la viabilité commerciale de I’ entreprise.
II faut éviter les coups d'accordéon qui sont néfastes, sachant qu'une période a
productivité trop basse ne se rattrape pas sans dommages;
Le suivi quotidien de la productivité horaire est facile à réaliser. Variant parfois de

façon considérable, il devient le révélateur de la nécessité de réorganiser les emploi du temps
(jours de congés, présence aux heures d'affluence, etc.) afin de mieux faire correspondre, les
moyens humains dont on dispose, aux besoins de la clientèle
Cet indicateur est précieux pour faire des prévisions.
Par exemple, pour obtenir le budget d'heures dont on peut disposer pour le mois a
venir, il suffit de diviser le chiffre d'affaires H.T. budgété, par la productivité horaire obtenue
le mois précédent.
Les avantages de cet indicateur sont d'être :
• simple, il peut s'appliquer à toutes les formules de restauration,

• fiable, il est facilement contrôlable à l’aide des plannings de travail,
• précis et synthétique, il agit comme un baromètre pour l’entreprise.
Le concept de la productivité entraîne des incidences directes sur l’organisation du travail

dans l’entreprise :
• la flexibilité des horaires,

• la polyvalence des employés dans l’exécution des taches.
- 80 -
B. Le ratio frais de personnel :
• Le ratio des frais de personnel est le rapport :
MASSE SALARIALE x 100

CHIFFRE D’AFFAIRE HORS TAXES =%
• Le même ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs précédents :
COUT MOYEN HORAIREDU PERSONNEL

PRODUCTIVITE HORAIRE =%
• Le ratio frais de personnel restauration est généralement compris entre 28 % et 32 %.

Additionné au ratio coût matières (nourriture et boissons) il donne le « prim cost »
indicateur déterminant en restauration, puisqu'il représente parfois les 2/3 du chiffre
d'affaires hors taxes.
• Pour la bonne rentabilité d'une entreprise de restauration le prim cost (% coût matières
+ % coût personnel) doit se situer autour de 60% du chiffre d'affaires hors taxes.
C. La productivité commerciale :
• Ce ratio de productivité commerciale est indépendant du chiffre d'affaires, et donc ne

subit pas les effets de l’inflation. Il permet d'établir des comparaisons au sein de
l’entreprise sur plusieurs années de la productivité du personnel en tenant compte du
nombre de clients servis pour une heure travaillée.
Le ratio se calcule ainsi :
NOMBRE DE COUVERTS SERVIS

NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
- 81 -
D. Le Turn over :
Le turn-over permet de mesurer la rotation et la variation de l’effectif dans

l’entreprise.
Taux de rotation de I’ effectif
SOMMEDES ENTREES + SOMME DES SORTIES x 100 = %
EFFECTIF MOYEN INSCRIT
Taux de variation de I’ effectif
SOMME DES ENTREES -SOMME DES SORTIES x 100 = %
EFFECTIF MOYEN INSCRIT
Si on reprend notre exemple du mois de juillet :
Taux de rotation = (13 + 3) x 100 = 3312 %

48,31
Taux de variation = (13- 3) x 100 = 2070 %

48,31
Ces chiffres ne sont donnés qu’à titre d'exemple, les pourcentages élevés pour ce mois
de juillet pourraient s'expliquer dans le cas d'une entreprise saisonnière. Le cumul sur
plusieurs mois est plus significatif.
L'analyse du turn-over permet :
• soit d'estimer les insuffisances d'organisation, de commandement, de politique du personnel

mise en pratique par les chefs de service,
• soit de déceler des faits nouveaux dans les contraintes du marché du travail (meilleures
conditions de travail offertes dans d'autres secteurs de la restauration, meilleure rémunération
chez la concurrence, peu de promotion possible, etc.):
E. Le tableau de bord :
Le tableau de bord comprend tout ou partie de ces indicateurs. La liste n'est pas
limitative, il est possible de pousser les investigations plus loin notamment lors d'un bilan
annuel en relevant d'autres informations, par exemple :
• pyramide des âges par service et général,

• âge moyen des hommes et des femmes,
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• pyramide des anciennetés,

• nombre d'employés par tranche de 1 à 5 ans d'ancienneté,
• somme des dépenses consacrées à la formation,
• budget consacré a l’amélioration du travail,
• Etc.
IV. Les enjeux de motivation: l’importance de la motivation du

personnel front office dans les entreprises hôtelières
INTRODUCTION
Le but de chaque société est de gagner de nouveaux clients et surtout de les conserver.
Dans le marché ultra compétitif, il est leur est difficile de se différencier par le produit.
Ces dernières ont donc changé d'orientation pour se tourner vers leurs clients et s'emploient à
créer avec eux une véritable relation fidélisatrice. Cette relation dépend grandement de
l'expérience que le client vit avec la société, notamment au travers du personnel front office
Dans les sociétés de services, l'expérience vécue par le client avec le personnel front
office revêt une importance supérieure. Les services étant caractérisés par l'intangibilité et
l'inséparabilité de la production, la vente et la consommation du service, la qualité perçue par
le client sera basée essentiellement sur la qualité de la prestation qui tient à la manière dont le
personnel l'accomplit. La visibilité extérieure d'une société de services est étroitement
associée au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualité de service attendu
par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entachée. La prestation
fournie par le personnel front office se doit donc d'être excellente. Or, un collaborateur
démotivé fournira une qualité de service minimum, voire une mauvaise prestation. La
démotivation peut mener, par ailleurs, à la démission.
Si le turn-over, de façon limitée, peut être utile pour apporter du sang nouveau dans
une équipe, il peut s'avérer préjudiciable pour la relation client lorsque la relation personnelle
est forte. Pour les sociétés de services qui institutionnalisent une relation privilégiée entre un
client et un interlocuteur, telles que les banques, en cas de départ de ce dernier, même si
l'image de l'entreprise reste intacte, il faudra reconstruire la relation avec un autre
interlocuteur afin que le client accorde encore sa confiance et ne parte pas à la concurrence.
La motivation du personnel front office est donc un problème crucial pour les sociétés de
services. Elles ne peuvent se permettre de considérer la politique des ressources humaines
comme une fonction annexe. C'est en fait une question stratégique pour les dirigeants. Si
l'importance de ce sujet, pour les sociétés de services en particulier, est évidente, la réponse à
apporter à la question " comment maintenir la motivation du personnel front office ? " est loin
de l'être. Nous tenterons néanmoins d'y répondre en analysant tour à tour, l'importance du
- 83 -
recrutement et de la formation du personnel front office, le rôle stratégique tenu par les
managers et les sources de motivation sur lesquelles les sociétés de services peuvent agir.
Nous considérerons enfin les solutions à envisager lorsque la motivation disparaît.
A. L'importance du recrutement et de la formation du personnel front office
Beaucoup de sociétés se posent la question suivante : " comment motiver le

personnel?". La formulation est erronée. Il faut au contraire se demander " comment maintenir
la motivation du personnel ? ". Il est indispensable que les entreprises s'inquiètent de la
motivation du personnel pour le poste à pourvoir avant même de l'intégrer dans une équipe.
1. Le recrutement du personnel front office
Richard Norman introduit une notion intéressante : " la conception du personnel ".
Selon lui, " la conception du personnel de l'entreprise fait référence au degré et au type
d'adéquation entre les particularités d'un groupe de personnes, dans leur vie et dans leurs
besoins, et les conditions de travail ou le contexte que l'entreprise offre à ce groupe, tout en
poursuivant l'intérêt de ses activités." 3
En d'autres termes, selon leur situation sociale, leur âge et leur style de vie, les
personnes ont des besoins, des motivations et des ambitions différents. Elles ne mobiliseront
leur énergie pour l'entreprise que si les tâches et les activités requises coïncident, d'une
certaine manière, avec leurs besoins individuels. L'auteur donne plusieurs exemples, dans
plusieurs secteurs, pour étayer son concept. Nous en retiendrons deux qui nous paraissent
particulièrement intéressants pour sa compréhension.
Le premier exemple concerne une entreprise britannique de distribution qui cherchait

systématiquement à recruter des femmes brillantes, d'environ quarante ans, qui ne se
satisfaisaient pas d'une vie d'épouse bourgeoise. Bien encadrées, ces femmes étaient en effet
capables de consacrer une grande énergie au travail même le plus simple car il représentait
pour elles un moyen d'émancipation et de progrès personnel.
Le deuxième exemple est en réalité un contre-exemple. Il met en scène une petite

chaîne hôtelière spécialisée dans l'accueil de conférences de prestige qui recrutait
systématiquement ses hôtesses en milieu social élevé. L'entreprise eut petit à petit la
réputation d'offrir un service de mauvaise qualité dans une ambiance désagréable, ce qui ne
manqua pas d'affecter sérieusement ses résultats. L'analyse montra que la plupart des
participants aux conférences étaient issus de couches sociales moins élevées que les hôtesses,
ce qui conduisait ces dernières à les considérer avec mépris.
3
" Le management des services - Théorie du moment de vérité dans les services
- 84 -
Lors de chaque recrutement, le manager devra donc s'assurer, non seulement, que le
candidat a les compétences nécessaires pour occuper le poste, mais aussi que le poste à
pourvoir soit en totale adéquation avec les aspirations du candidat. Trop souvent, les sociétés
se voient dans l'obligation d'embaucher des candidats qu'elles n'estiment pas avoir le profil
requis par manque de candidatures valables. Cette solution est à éviter, surtout pour un poste
en relation avec la clientèle. Notre premier conseil est bien entendu de gérer le besoin de main
d'œuvre sur le long terme et d'anticiper les recherches. Dans les situations les plus urgentes, il
est tout de même préférable de poursuivre la recherche, en l'élargissant géographiquement par
exemple, et de prévoir des solutions temporaires telles que des heures supplémentaires
rémunérées assurées par le reste de l'équipe plutôt que de se résoudre à embaucher un élément
peu satisfaisant. N'oublions pas qu'en Europe, et plus particulièrement en France, les salariés
sont extrêmement bien protégés. Il n'est pas si facile de les congédier même lorsque cela est
justifié. Il est donc préférable de se donner les moyens d'être exigeants dès le départ plutôt
que de mettre la relation client entre les mains d'un élément peu valable, même pour une
courte durée.
Il faut éviter de faire des concessions pour des postes d'une telle importance. Cette affirmation
peut paraître excessive car ces postes sont souvent, d'un point de vue statutaire et salarial, les
moins considérés dans les sociétés mais elle correspond à la réalité. Une société de services
peut proposer la meilleure offre du marché, se doter d'une équipe commerciale efficace, si le
personnel front office n'offre pas une prestation au minimum correcte, cette société ne
rencontrera jamais le succès escompté. Une fois le personnel recruté, il faut le former pour
qu'il puisse remplir parfaitement son rôle d' " ambassadeur " de l'entreprise.
2. La formation du personnel front office
Souvent les sociétés considèrent les dépenses destinées au développement des

ressources humaines comme un coût. Il faut au contraire les considérer comme un
investissement car le savoir faire et l'expérience du personnel dans la gestion de la relation
client fait parti du capital de l'entreprise, surtout dans les sociétés de services. Pour disposer
d'un personnel compétent et motivé, il faut le former, techniquement bien entendu, mais pas
seulement.
a. Pour maîtriser la relation client
Dans un contexte de concurrence forte, les clients se montrent de plus en plus

exigeants. La tâche du personnel front office n'est pas toujours aisée. Il est donc important de
former ce personnel pour qu'il apprenne à gérer la relation client, surtout avec les clients dits
difficiles. De nombreuses sociétés forment ainsi leurs équipes front office à l'analyse
transactionnelle et/ou à la connaissance de soi. En maîtrisant cette relation, le collaborateur
saura réagir avec discernement face à une situation difficile. Il saura également prendre le
recul nécessaire et sera ainsi beaucoup moins stressés. Il faut effectivement tenter d'enrayer
les expériences négatives avec la clientèle, en donnant au personnel les moyens de l'éviter. La
- 85 -
multiplication de ces expériences négatives pourrait en effet entacher le plaisir du contact

avec la clientèle et atteindre la motivation du collaborateur.
b. Pour comprendre l'importance de la relation client
Affirmer que le client est important et qu'il faut lui apporter toute l'attention est
évident. Tellement évident qu'on oublie d'en expliquer les raisons. Comme nous l'avons déjà
indiqué, aujourd'hui, les entreprises se détournent de l'importance primordiale qu'elles
accordaient au produit pour prêter davantage attention aux clients. Il est devenu tout aussi
important pour elles de fidéliser leurs clients que d'en chercher de nouveaux. Mais les
collaborateurs front office ont-ils seulement conscience de l'importance de la relation client?
D'une façon générale, les salariés front office qui ne subissent pas d'incidence suite au départ
d'un client ne font pas même l'effort de le retenir en cas de mécontentement. Il faut les
sensibiliser aux enjeux de la fidélisation et leur inculquer la valeur du client. Se sont des
notions simples, mais que les collaborateurs qui n'ont jamais étudié les bases du marketing
ignorent. Cette ignorance est fâcheuse car ils n'ont pas conscience qu'en ne faisant pas l'effort
de retenir les clients, ils contribuent à l'échec de l'entreprise.
En communiquant sur les stratégies et les objectifs de l'entreprise, en expliquant à

chaque collaborateur comment il peut contribuer à sa réussite dans le cadre de son travail, les
entreprises motivent leurs salariés. Ils réalisent ainsi que la tâche qu'ils accomplissent
quotidiennement s'inscrit dans un ensemble d'actions qui ont toute le même but, la réussite de
l'entreprise. Les collaborateurs n'apprécient guère d'être considérés comme des pions sur un
échiquier, dont ils ne connaissent pas même les règles du jeu. En donnant du sens à leur
travail, l'entreprise contribue indéniablement à leur motivation. S'il est important d'engager du
personnel motivé et de le former, il faut ensuite maintenir la motivation. Les managers sont
les plus à même d'y contribuer au quotidien.
B. Le rôle stratégique des managers
Les sources de motivation ne sont ni uniques, ni pérennes, ni immuables. Il est donc

impossible de prescrire une recette miracle, applicable indifféremment à tous les salariés ou
dans le temps. Les entreprises doivent connaîtrent les motivations individuelles de chaque
salarié et l'évolution dans le temps de ces dernières. Cette tâche parait ardue mais elle n'est
pas impossible.
1. Identifier les motivations individuelles des collaborateurs
De nombreuses entreprises entreprennent régulièrement des enquêtes sociales. Si ces

enquêtes sont utiles pour jauger le climat social général, les requêtes et insatisfactions
collectives, elles ne permettent pas de connaître les motivations individuelles. Seules les
managers, par l'observation et l'écoute quotidiennes, peuvent connaître individuellement leurs
collaborateurs et leurs motivations. Cependant, sonder les motivations d'autrui n'est pas chose
aisée. Le premier travers dans lequel peuvent tomber les managers est d'attribuer leurs propres
motivations à leurs collaborateurs. Dans ce cas, ils ne feront pas même l'effort de chercher à
- 86 -
connaître les motivations des salariés car ils seront convaincus de déjà les connaître. Un autre
obstacle survient lorsque les collaborateurs ne sont guère communicants. Il appartient alors
aux managers de recueillir, lors de chaque échange, toutes les informations qui leur
permettront de déterminer ce qui pousse ces collaborateurs à agir et deviner les motivations
qui les animent.
Il ne faut cependant pas croire que la tâche est plus facile avec les collaborateurs qui
affirment ouvertement leurs motivations. En effet, il est difficile d'analyser, même avec de
longues réflexions personnelles, les raisons profondes, inconscientes, qui nous poussent à
agir. Les managers ne doivent donc pas se contenter des affirmations de leurs collaborateurs,
ils doivent s'assurer qu'elles correspondent vraiment à la réalité. Apprendre à connaître et
juger les collaborateurs, et plus précisément les motivations de ces derniers, n'est pas une
qualité innée. Les seuls remèdes sont l'apprentissage et l'expérience. Les entreprises doivent
donc sensibiliser et former leurs managers à la question de la motivation. Lorsque ces
motivations individuelles seront identifiées, les managers devront adapter leur management à
chaque individu et créer les conditions indispensables à la motivation.
2. Les conditions de la motivation
Le processus de motivation est déclenché par une série de conditions et n'est pas
seulement une caractéristique personnelle. Les managers ne motivent pas, à proprement
parler, leurs collaborateurs mais créent les conditions dans lesquelles ces derniers pourront
trouver une réponse à leurs motivations. Il n'existe pas une seule méthode pour créer les
conditions de la motivation. Chaque collaborateur ayant des motivations diverses, les
managers devront s'adapter à chaque cas. Ils devront par exemple responsabiliser davantage
ceux qui sont motivé par les nouvelles responsabilités ou, au contraire, ne pas donner trop de
responsabilité aux personnes qui sont motivés par des tâches simples et facile d'exécution.
Certaines conditions sont cependant indispensables à la motivation de tous collaborateurs.
En premier lieu, les managers doivent reconnaître la qualité du travail de chaque

collaborateur et les efforts fournis. Ils doivent passer autant de temps à dire ce qui va que ce
qui ne va pas.
Ils doivent également communiquer. De nos jours, de nombreuses entreprises laissent la
charge de la communication au personnel encadrant pour des raisons matérielles. Il est, en
effet, impossible pour les dirigeants de communiquer avec chacun des employés dans les
grandes structures, notamment lorsque certaines entités sont décentralisées. Le personnel
encadrant est ainsi le principal relais de la communication. Les managers devront instituer
d'une part une communication descendante pour communiquer, et non pas seulement
informer, sur l'entreprise : ses valeurs, ses objectifs, ses stratégiesafin que chaque
collaborateur puisse s'insérer dans cet ensemble.
Ils devront également assurer une communication ascendante. Les managers doivent
organiser des moments de liberté d'expression collective ou individuelle. Cela leur permet de
garantir les conditions d'une bonne communication. Dans le cas contraire, les collaborateurs
- 87 -
finiront par s'exprimer mais dans des conditions que les managers ne maîtriseront pas. Cela
leur permet, par ailleurs, d'enquêter sur les motivations de chaque collaborateur, de stimuler et
de détecter les éventuels motifs d'insatisfaction qui conduisent à la démotivation. Ils doivent
aussi faire confiance à leurs collaborateurs. Tous les spécialistes de la psychologie du travail
s'accordent à dire qu'il n'y a pas de motivation sans confiance. Les collaborateurs doivent
disposer de leur propre espace d'action pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de la confiance
de leur manager, sous forme d'objectifs clairs et réalistes.
Ils doivent enfin veiller à l'ambiance dans l'équipe. Les collaborateurs ne peuvent être
motivés dans un environnement négatif. Les managers devront donc agir sur les problèmes
susceptibles de perturber le niveau de motivation de leur équipe et organiser des activités
fédératrices.
Pour réussir dans cette entreprise difficile, les managers doivent avoir certaines qualités qui,
bien que primordiales, ne seront pas suffisantes. Les sociétés devront aider ces managers en
les formant, notamment en matière de communication. Elles devront ensuite s'assurer que les
managers maîtrisent réellement leur rôle de motivateur.
3. L'évaluation des managers
Quelques entreprises ont institué une évaluation à 360° pour les managers. C'est en
effet une démarche très sensée. Premièrement, les subordonnés sont les plus à même de juger
du pouvoir motivateur de leur manager. Par ailleurs, dans les organisations décentralisées, le
responsable hiérarchique n'est pas en contact permanent avec le manager, il ne peut donc
l'évaluer quotidiennement sur le terrain. L'évaluation des salariés reste donc un bon indice
même s'il doit être analysé avec précaution.
Le but de cette évaluation à 360° doit rester pédagogique. Si le manager a une

mauvaise évaluation de ses subordonnés, il ne doit pas être sanctionné. Cela représente
simplement une alerte qui invite le manager à se remettre en question et à comprendre ses
erreurs afin qu'ils puissent s'améliorer, par le biais de formation notamment. Il ne s'agit pas de
créer un climat de suspicion à l'égard des managers, leur tâche n'étant réellement pas aisée,
mais il faut rester vigilant, s'assurer qu'ils remplissent correctement leur mission car l'enjeu est
important : un mauvais management implique un fort risque de dysfonctionnement dans
l'équipe.
Les entreprises ne doivent cependant pas se reposer totalement sur leurs managers. Il leur
appartient d'agir également sur les sources de motivation.
C. Les sources de la motivation
Comme nous l'avons déjà mentionné, il existe plusieurs sources de motivation. En

observant les pratiques actuelles des entreprises, nous considérons que les sociétés de service
peuvent agir principalement sur deux points : adapter le système de rémunération et accroître
l'intérêt du travail.
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1. Le pouvoir motivant de la rémunération
Le salaire est souvent le premier élément que les employés indiquent dans les
sondages relatifs à la motivation. Mais le salaire en lui-même n'est-il pas davantage un facteur
de démotivation que de motivation ? Un salarié qui considère son salaire insuffisant sera
assurément moins motivé à se dépasser dans son travail. Mais dans le cas contraire, un bon
salaire ne garantit pas la motivation et l'implication des salariés. Le pouvoir motivateur de la
rémunération réside en fait dans la différenciation. C'est davantage sa valeur subjective, la
reconnaissance du travail accompli, qui est motivant au-delà de sa valeur financière. Pour
preuve, les salariés ont toujours tendance à comparer leur augmentation en fin d'année. Cela
leur permet de se mesurer aux autres, de se situer dans le groupe et surtout d'en déduire
l'appréciation que les managers ont de leur travail.
Les salariés motivés par leur travail tireront d'ailleurs plus de satisfaction d'une
augmentation financièrement peu importante, si elle reste supérieure à celle de ses collègues,
que d'une rémunération financièrement importante mais bien inférieure à celle des autres.
L'égalitarisme en matière de rémunération, souvent appliqué par les sociétés dans le passé par
crainte que le sentiment d'injustice ne démotive les salariés, s'est avéré contre-productif.
L'égalitarisme a en fait pour conséquence de démotiver les meilleurs éléments et conduit à un
nivellement par le bas : les meilleurs auront le sentiment qu'il est inutile de se surpasser car ils
seront gratifiés de la même façon que ceux qui se seront contentés de faire le minimum
requis. Une différenciation dans la rémunération de chaque collaborateur est donc
indispensable mais pour être réellement motivante, elle doit être juste, basée sur la
compétence et la réussite d'objectifs clairs et réalistes. Les sociétés doivent utiliser cette
source de motivation pour encourager les comportements qu'elles souhaitent voir adopter par
leurs collaborateurs. En ce qui concerne le personnel front office, leur principal objectif doit
être de construire une excellente relation client par l'accueil et le conseil notamment. Il semble
donc judicieux d'inclure dans l'évaluation globale du collaborateur l'évaluation de la
satisfaction du client.
La plupart des entreprises mesurent la satisfaction client de façon globale et anonyme.

Si cette enquête globale est un bon indicateur pour l'entreprise, elle n'a pas de réelle
signification pour les collaborateurs qui ne peuvent mesurer concrètement leur contribution
dans l'obtention des résultats. Par ailleurs, si les résultats étaient mauvais, les collaborateurs
ne se remettraient pas forcément en cause et attribueraient ces mauvais résultats à leurs
collègues. Il serait donc intéressant de conduire, en plus d'une enquête globale, une enquête
personnalisée dont les résultats ne seraient communiqués qu'à la personne concernée et
seraient intégrée dans l'évaluation globale du collaborateur. Il faut cependant utiliser cette
évaluation avec discernement et lui donner une importance relative. Premièrement parce que
la satisfaction du client n'est pas simplement le fait du collaborateur. Un client peut être
insatisfait pour des raisons totalement indépendantes de la qualité de la prestation fournie par
le collaborateur mais sera automatiquement plus critique à son égard. Il faut donc pondérer
l'évaluation du client. Par ailleurs, si une importance trop grande était donnée à l'évaluation du
client, les collaborateurs seraient enclins à rechercher systématiquement la satisfaction de ce
- 89 -
dernier et se considèreraient davantage comme les représentants des intérêts du client. Cela
peut entraîner une sur-qualité, qui induit une sous-productivité, et des conflits avec leurs
managers qui eux restent garants des intérêts de l'entreprise. Au delà de la rémunération, une
autre source peut motiver les collaborateurs front office : l'intérêt du travail.
2. L'intérêt du travaille
Le travail n'est pas seulement un moyen de subvenir à ses besoins, mais également un
moyen de s'épanouir. Les collaborateurs sont motivés dans leur travail dès lors qu'ils
éprouvent de l'intérêt ou du plaisir à l'exercer. En ce qui concerne le personnel front office, le
cœur de leur métier est le client. Il faut donc leur donner les moyens de créer une excellente
relation client.
De plus en plus, les sociétés de services, surtout celles de grande taille, créent des centres
d'appels pour gérer la relation client. La plupart d'entre elles ont institué l'anonymat : il n'y a
pas d'interlocuteur privilégié, l'appel d'un client peut être géré indifféremment par tout les
assistants. Par ailleurs, les différentes tâches sont souvent fractionnées par service (service
souscription, service facturation, service réclamation).
Si ce modèle présente indéniablement des avantages tels que, la disponibilité pour

client, le traitement rapide de l'appel, la flexibilité dans la gestion du temps de travail, il
présente cependant des inconvénients importants, notamment sur la motivation des
collaborateurs. Les collaborateurs finissent par avoir le sentiment de gérer davantage des
appels ou des problèmes que des clients car il n'y a aucun suivi dans la relation. Leur travail
se résume à répondre à des questions, souvent les mêmes du fait du fractionnement des
tâches, et à répéter inlassablement les mêmes choses et les mêmes opérations pendant des
heures.
En instituant des interlocuteurs privilégiés à chaque client (à l'occasion du premier

appel du client par exemple), lorsque cela est possible, les collaborateurs peuvent créer une
véritable relation avec leurs clients et les suivre dans le temps. Si par ailleurs on regroupe
certaines activités, cela ajoute de la variété au travail. L'institution d'interlocuteurs privilégiés
présente également un autre avantage : la responsabilisation des collaborateurs. Ils seront en
effet plus attentifs à satisfaire le client, à répondre à ses attentes et à la qualité de leur
prestation. Cette solution présente également de nombreux avantages dans la relation client
elle-même : il sera possible ainsi de créer cette relation one-to-one tant souhaité par les
entreprises. Par exemple les actions commerciales par courrier, sms, ou e-mail pourront être
signées du nom de l'interlocuteur privilégié pour augmenter l'attention des clients. Si, par
ailleurs, toutes les questions, ou la plupart des questions, peuvent être gérées par un seul et
même interlocuteur, cela évitera de renvoyer le client de service en service comme c'est
malheureusement trop souvent le cas aujourd'hui dans la plus part des grandes sociétés.
Les facteurs de motivation que nous venons d'exposer sont indispensables pour
motiver le personnel. Ils ne sont cependant pas infaillibles. Nous avons déjà mentionné que la
motivation individuelle n'est ni pérenne, ni immuable. La motivation du personnel est en
- 90 -
constante évolution, pour des raisons personnelles (des changements dans la vie privée par
exemple) et professionnelles (le sentiment de ne plus apprendre, entre autres, peut avoir
raison des collaborateurs les plus motivés). Que faire donc lorsqu'un salarié se démotive bien
que toutes les conditions nécessaires à la motivation soient réunies et que plus aucune
méthode ne semble le faire " ré-agir " ?
D. Les solutions à envisager pour les collaborateurs démotivés
L'erreur majeur dans cette situation, pour l'entreprise, et le manager en particulier, est
d'occulter le problème en attendant que le collaborateur le résolve seul.
Lorsqu'un manager a le sentiment qu'un collaborateur n'est plus motivé dans son poste de
travail, il doit prendre l'initiative de s'entretenir avec lui de ce sujet en faisant preuve d'une
attitude ouverte et d'une écoute attentive. Cette entrevue a pour premier objectif de vérifier
que son sentiment correspond à la réalité. Une baisse de performance peut avoir des causes
autres que la démotivation et peuvent être passagères. Le manager devra alors faire preuve
d'empathie et de compréhension. Il sera peut-être amené à prendre des mesures provisoires
(allègement de la charge de travail par exemple) pour accompagner le collaborateur dans ce
passage a vide et lui permettre de réagir rapidement. Cette entrevue permettra, en outre, au
manager de montrer de l'intérêt à son collaborateur et de renforcer ainsi son image.
Si par contre le salarié reconnaît ne plus être motivé dans son poste et aspire à autre chose, il
leur faut alors tenter de trouver ensemble une solution. Tout un éventail de solution est en
effet possible. Si le collaborateur fait preuve de qualités que l'entreprise apprécie et qui lui
permettront de réussir dans un autre poste ou secteur, il peut être envisagé de le nommer à un
autre poste dans la société, en prévoyant si nécessaire une formation qui peut être d'ailleurs
prise en charge par l'entreprise dans le cadre du DIF (Droit Individuel à la Formation), si le
salarié donne son accord, ou par un organisme extérieur dans le cadre d'un congé individuel
formation. Chaque partie est gagnante dans cette solution : le collaborateur pourra à nouveau
s'épanouir dans son travail et l'entreprise gardera un élément intéressant qui sera à nouveau
productif.
Le manager peut également inviter le collaborateur à effectuer un bilan de

compétences si ce dernier ressent le besoin d'entamer une réflexion profonde sur l'évolution
qu'il souhaite donner à sa carrière. Rappelons que les bilans de compétences peuvent être pris
en charge par des organismes extérieurs sous certaines conditions. Cela pourrait être enfin un
départ négocié si aucune autre solution n'est envisageable. Certaines entreprises bénéficient
d'une image positive car elles ont la réputation de préparer le départ des salariés afin qu'il
puisse se faire dans les meilleures conditions dans l'intérêt des deux parties. Rappelons que
dans les sociétés de services, le besoin de personnel en contact avec clientèle peut être
important et il n'est évidemment pas possible de promouvoir indéfiniment tout le personnel. Il
est donc sage d'envisager le départ du personnel dans la gestion des ressources humaines.
Après cette entrevue, si le salarié refuse d'envisager ces alternatives, bien qu'il ait
conscience de son insatisfaction face à la situation actuelle (les raisons pouvant être d'ailleurs
légitimes comme la charge d'une famille), il faut alors lui rappeler ses obligations et
- 91 -
engagements envers l'entreprise et les clients. Le salarié devra alors s'efforcer de trouver en
lui-même de nouvelles motivations pour remplir ses objectifs. Si malgré cette initiative du
manager, le salarié ne change pas d'attitude, il faudra envisager des solutions plus drastiques.
Une entreprise, et ses clients, ne peuvent être les souffre-douleur d'un salarié démotivé qui ne
souhaite pas se remettre en cause. Il ne faut pas se contenter de le laisser à son poste en les
privant de toute possibilité d'évolution ou en leur refusant des augmentations ou primes en
guise de sanction. Il faut envisager d'autres mesures qui l'empêcheront de nuire au bon
fonctionnement de l'équipe et de l'entreprise. Le licenciement peut alors être envisagé si
l'attitude de ce dernier le justifie.
Certaines entreprises sont réfractaires au licenciement. Le licenciement est, certes, la

dernière solution à laquelle il faut avoir recours car il peut avoir des conséquences néfastes sur
la motivation des autres salariés si ces derniers l'estime injustifié. Il ne faut pas créer un climat
de terreur, de chasse aux sorcières sous peine de voir une équipe se liguer contre le
management. Il ne faut cependant pas bannir cette solution automatiquement. Le fait de ne
pas licencier un élément qui le mérite non seulement aux yeux de la direction mais également
aux yeux de l'équipe, peut avoir des conséquences tout aussi néfastes sur la motivation des
autres salariés. Si une personne qui ne remplit pas les objectifs qui lui sont assignés n'est pas
sanctionnée, cela démotive les autres salariés qui eux respectent leur engagement. Pire, cela
peut créer des émules. Les salariés ne doivent pas avoir le sentiment que le pire qu'il puisse
leur arriver est d'être " mis au placard " car c'est malheureusement une situation qui convient
très bien à certaines personnes. Chaque partie doit prendre ses responsabilités.
D'un coté, l'entreprise ne peut se contenter d'inviter les salariés qui ne sont plus
motivés à démissionner. C'est malheureusement le cas de la grande majorité des entreprises
aujourd'hui. Elles préfèrent attendre que le salarié se décide à partir de lui-même plutôt que de
négocier des indemnités de départ. Or, beaucoup de salariés en France ne démissionnent pas
car, en cas de départ volontaire, ils ne sont pas pris en charge par les organismes de chômage
et ils n'ont souvent pas les fonds nécessaires pour subvenir temporairement à leurs besoins ou
envisager une formation. Il restent alors à leur poste et effectuent un travail médiocre. Les
entreprises doivent prendre conscience qu'elles perdent beaucoup plus d'argent en continuant
à payer les salaires (et les charges sociales) de salariés peu productifs sans oublier que
l'attitude parfois négative de ces salariés peut avoir des conséquences encore plus fâcheuse sur
la relation avec la clientèle. Rappelons que le coût de reconquête d'un client perdu est
important. Il est donc préférable de se séparer amiablement d'un salarié qui n'est plus motivé
en négociant des indemnités de départ, souvent peu conséquentes d'ailleurs, plutôt que de
maintenir une situation insatisfaisante pour les deux parties. Les entreprises peuvent craindre,
en adoptant cette attitude, que cela ne devienne la norme et de subir les demandes incessantes
(voire le chantage) de salariés qui veulent partir. Le risque n'est cependant pas si un important
car un départ négocié en France ne confère pas plus de droits aux indemnités de chômage
qu'une démission : le départ négocié est en effet considéré, du fait de l'accord du salarié,
comme un départ volontaire de ce dernier.
- 92 -
Le salarié doit, de son côté, prendre conscience que cette situation n'est satisfaisante ni
pour lui, ni pour l'entreprise. Il sera alors en position de prendre acte de son insatisfaction et
sera amené à envisager d'autres solutions. Il est souvent constaté que les salariés réfléchissent
sérieusement aux alternatives s'ils ont conscience que des solutions existent. Il faut
responsabiliser le salarié qui ne peut indéfiniment reprocher ses propres turpitudes au "
système " ou à la société qui l'emploie.
CONCLUSION
Nous avons vu que le processus de motivation est un processus complexe. Nous

savons déjà beaucoup sur le sujet mais il reste encore beaucoup à apprendre. Cette
problématique doit donc rester dans l'esprit des directions de ressources humaines qui devront
constamment mesurer l'efficacité de leurs méthodes de motivation et les remettre en question.
Il n'est pas excessif d'affirmer que la motivation du personnel, et plus particulièrement la
motivation du personnel front office, doit être un des objectifs que les sociétés de services
doivent s'efforcer d'atteindre. Ce n'est qu'à ce prix qu'elles pourront atteindre d'autres
objectifs, tel que la fidélisation de leur clientèle, et qu'elles pourront prospérer.
V. Le coaching : une nouvelle approche de gestion des compétences
Définition
Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif le développement des

aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la
décision, ou la résolution de difficultés.
Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas
exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulièrement bien adaptée aux
"savoir-faire" et "savoir être" concernant le management, l'organisation, le relationnel, la
communication, le commercial.
Le coaching vise le développement de l'autonomie et non la reproduction de modèles.

En apportant un nouvel éclairage sur les situations réelles, il génère des évolutions
significatives en matière de comportement et d'efficacité.
Il facilite notamment les adaptations aux changements intenses de l'environnement

économique et social. Il entraîne conjointement une réduction du stress en améliorant
l'aisance dans la fonction, et en apportant un antidote à la solitude des décideurs et des
responsables.
- 93 -
A. Le coaching, pourquoi ?
Nous traversons une période de profonde mutation (modification des valeurs relatives
au travail et aux relations hiérarchiques, changements des attentes des interlocuteurs,
nouvelles technologies de l'information et de la communication, mondialisation, évolutions
culturelles, …). Les anciennes façons de faire ne produisent plus les résultats escomptés, les
simples apports de connaissances ne suffisent pas à générer les adaptations nécessaires. Le
coaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares supports efficaces dans ce contexte.
Les objectifs que peuvent lui être assignés, sont notamment les suivants :
Accompagner les responsables dans :
• Leur prise de fonction, leur évolution, et leur adaptation aux changements de

l'environnement économique et social
• L'acquisition de nouvelles compétences et le développement de leurs performances
• Le management de leurs collaborateurs et de leurs équipes
• La résolution de difficultés relationnelles et organisationnelles
• La préparation d'une intervention décisive
(assemblée générale, meeting du personnel, interview, décision à prendre, …)
Accompagner les équipes dans :
• Leur constitution, le renforcement de leur cohésion, l'amélioration de leur

fonctionnement
• Leur adaptation aux évolutions internes et externes
• La résolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels
Accompagner des personnes, à titre individuel, dans :
• Le développement de leurs potentialités

• Leur réflexion sur leur évolution professionnelle
• La résolution de difficultés
B. Le coaching, pour qui ?
Le coaching est approprié à toutes les organisations, privées, publiques et associatives,

ainsi qu'aux travailleurs indépendants. Il s'adresse plus particulièrement :
• aux personnes exerçant un rôle de management, direct ou indirect (Dirigeants et

responsables, encadrement supérieur, intermédiaire et de proximité, intervenants
commerciaux).
• aux équipes souhaitant améliorer cohésion et fonctionnement interne.
• à toute personne désirant développer son potentiel, réfléchir à son avenir
professionnel, ou résoudre certaines difficultés.
- 94 -
C. Le coaching, comment ?
Le principe du coaching étant d'aider le "coaché" à élaborer lui-même ses propres

solutions, l'essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face à face, basés sur
l'utilisation des méthodes d'écoute active (écoute, questionnements, reformulations).
Le coach va notamment mettre en évidence les points qui méritent attention. Il va ainsi
aider son client à détecter les " zones d'ombre ", à affiner ses analyses, à entrevoir de
nouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes. Il complétera ces réflexions
par des apports didactiques, des méthodes et des outils.
En fonction des besoins détectés, et en accord avec le client, le coach pourra : recourir
à des interviews internes ou externes, l'accompagner lors d'entretiens ou de réunions,
l'entraîner par des simulations (prises de parole en public, entretiens, ...), assurer un suivi
téléphonique.
Confidentialité : L'efficacité de la méthode, exige du coach un engagement de confidentialité

absolue sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas où une restitution à un tiers
est prévue (par exemple auprès de la hiérarchie), son contenu est déterminé avec l'accord
express du " coaché ". Si la restitution se fait par écrit, elle lui est soumise pour approbation.
Si elle se fait oralement, elle a lieu en sa présence.
D. Le coaching, par qui ?
Pour être efficace, un coach doit impérativement réunir, outre son savoir-faire,
plusieurs atouts
• Un expérience professionnelle importante et diversifiée lui permettant

d'appréhender avec perspicacité la réalité et les enjeux de la situation de son client.
• Une solide connaissance des fonctionnements humains, relationnels et

managériaux, afin d'être capable de percevoir et d'expliciter les situations étudiées.
• Avoir lui-même bénéficié d'un accompagnement long, et disposer d'un lieu de

supervision, lui donnant la maîtrise de son implication dans la relation
• Une indépendance vis à vis des organisations et personnes clientes, assurant

l'objectivité et le recul d'un regard extérieur, ainsi que la capacité à s'exprimer
librement.
• Une déontologie rigoureuse garantissant la confidentialité indispensable et

l'engagement à servir les intérêts de son client.
E. Sur quoi se fonde l'efficacité du coaching ?
• La prise de recul
• L'apport d'un éclairage extérieur neutre
- 95 -
• La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets

• L'apport de connaissances, de méthodes et d'outils adaptés aux besoins
• L'aide à la mise en œuvre des évolutions
1. La prise de recul
Lever le nez du guidon. S'arrêter pour prendre du recul et réfléchir sur les situations,
les évolutions, les projets. Cette attitude est essentielle si l'on veut avoir une hauteur de vue
suffisante pour aborder le présent et l'avenir avec lucidité et efficaciÿÿ. Cependant, absorbé
par les pfioccupations quotidiennes, les enjeux pressants, les dossÿÿid prenants, il est très
difficile, seul, de se contraindre à bloquer le temps nécessaire, et surtout de trouver la
disponibilité d'esprit indispensable. Le coaching permet de mobiliser un temps pour cette
réflexion, et de bénéficier de la présence d'un interlocuteur qui va assurer le maintien de la
concentration sur le sujet à traiter.
2. L'apport d'un éclairage extérieur neutre
Le coach apporte un éclairage extérieur qui présente l'avantage d'être absolument

neutre. En effet, le coach n'est pas impliqué dans les relations professionnelles et personnelles
de son client. Il n'a pas d'a priori, car il n'existe pas de passé commun. Le coach n'a aucun
enjeu dans la relation, hormis celui de faire progresser son client. Ce regard neutre, objectif,
bienveillant, constitue un atout extrêmement rare. Il permet de disposer d'un nouveau point de
vue sur les situations, dégagé des automatismes habituels, et de l'éclairage forcément biaisé de
l'entourage.
3. La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets
Nos comportements et nos attitudes ont un impact sur les gens que nous côtoyons, et
engendrent des réactions plus ou moins conscientes. Seul, il est très difficile de les identifier,
et notamment de distinguer ce qui est généré par nous, par l'autre ou par le contexte. Une
meilleure connaissance de ces mécanismes permet d'obtenir des réactions différentes de notre
entourage et de résoudre certaines difficultés relationnelles, même si elles existent depuis un
certain temps. Au cours d'une intervention de coaching, on ne va pas mener un travail
psychanalytique de recherche des causes profondes de nos attitudes, mais seulement mettre en
évidence le lien entre celles-ci et les réactions des autres afin de les faire évoluer dans le sens
souhaité.
4. L'apport de connaissances, de méthodes et d'outils adaptés aux besoins
Les formations en séminaires apportent des savoirs en fonction d'un programme plus
ou moins adapté aux besoins de chacun. L'utilisateur doit faire lui-même l'effort de les
assimiler, de les adapter à sa propre réalité, et de les appliquer. En coaching, ces apports ne
sont faits qu'en fonction des besoins détectés au cours des séances. Leur assimilation et leur
mémorisation sont donc grandement facilitées par leur aspect concret et par leur adaptation à
la réalité des situations vécues par la personne concernée. De plus, le coach apporte son appui
- 96 -
pour élaborer leur mise en œuvre. Ceci confère une efficacité maximum au temps qui y est
consacré.
5. L'aide à la mise en œuvre des évolutions
Dans cet aspect, le rôle du coach professionnel rejoint celui du coach sportif qui
s'emploie à développer les performances de son "champion", en favorisant l'optimisation de
son potentiel. Il va aider son client à détecter les voies de progrès à explorer, en facilitant la
prise de conscience des freins à débloquer et des obstacles à surmonter. Il l'accompagnera
ensuite dans la détermination d'objectifs et de plans d'action adaptés. Puis il assurera le suivi
de leur mise en œuvre (évaluations, correctifs, soutien…
- 97 -
PARTIE 4:
Etude de cas
« SOFITEL Palais Jamaï »
- 98 -
I. Présentation de l’hôtel SOFITEL Palais Jamaï :
A. Présentation générale :
« PALAIS JAMAI HÔTEL » est un établissement hôtelier qui appartient à l’ONCF,

pris en gestion par le groupe Accor dans la catégorie des Sofitel « 5 ETOILLES CLASS A».
Le gestionnaire c’est RISMA MAROC SA.
Cependant, Le « Sofitel Palais Jamaï », authentique palais princier bâti en 1879, a été
entièrement rénové en 1999. Entouré de magnifiques jardins andalous, il offre repos et
évasion dans un décor somptueux. Situé à l'intérieur des anciens remparts, il domine la
médina de Fès, classée Patrimoine Universel par l'Unesco.123 chambres et 19 suites.
Spécialités marocaines, françaises et internationales dans ses 3 restaurants. Piano bar, 5 salles
de réunions jusqu'à 200 pers. Piscine, tennis, sauna, centre de remise en forme. Golf à
proximité.
L’historique de l’hôtel
Ce palace construit en 1879 dans le plus pur style arabo-mauresque, fût la demeure du
Grand Vizir Jamaï. Ce véritable joyau, situé proche de l'Université El Karayouine entouré par
un magnifique jardin andalou, domine la Médina de Fès classée Patrimoine Universel par
l'Unesco.
En effet, dans le cadre du développement touristique au MAROC, et plus précisément

1930, l’hôtel « PALAI JAMAI » a été mis en service sous forme d’une société anonyme par
L’ONCF.
Tout au long de son existence, l’hôtel a connu une certaine expansion et quelques
rénovations.
Actuellement, l’hôtel est donné en fonction gérance à la société « RISMA SA, qui gère
l’hôtel, pour le compte de groupe Accor, leader européen de l’hôtellerie.
- 99 -
Fiche technique de l’hôtel
Sofitel Palais Jamai Fès
Code hôtel 2141

Adresse Bab Guissa
Ville 30000 FES
Pays Maroc
Tel (+212)35/634331
Fax (+212)35/635096
E-mail H2141@accor.com
Directeur de l'hôtel M. Denis de SCHREVEL
L’hôtel est situé au nord-est de Fès, juste à côté de Bab Guissa (porte de la médina).
- 100 -
HEBERGEMENT :
• 123 chambres dont 19 suites

• 220/240 V AC
• Air conditionné
• Coffre-fort
• Mini bar
• Télévision par satellite/câble
• WIFI Internet sans fil
• Ligne haut débit
Equipements dans la salle de bain :
• Baignoire
• Sèche-cheveux dans la S. de bain
Services en chambre :
• Plats chauds
• Snacks froids
• Horaires d'ouverture la semaine : 24 Heurs
1 bar(s) :
• AL MANDAR : Lobby-Jazz-Bar offrant une atmosphère discrète et digne du plus

traditionnel des clubs Anglais.
• Animation musicale
Heures d'ouverture : 10:00-01:00
3 Restaurant(s) :
• AL JOUNAÏNA : Ce restaurant propose une gastronomie internationale, subtile et

raffinée, le tout dans une ambiance feutrée.
• Terrasse
Air conditionné
Espace Non Fumeur
Jours de fermeture : midi : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi,
Dimanche
Type de cuisine : Française
• L'OLIVERAIE : Buffet et de barbecue proposés en terrasse tout en dominant la
Médina de Fès.
• Terrasse
Air conditionné
Espace Non Fumeur
Jours de fermeture : soir : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi,
Dimanche
Heures d'ouverture : 07:00-10:00/12:30-15:00
- 101 -
Type de cuisine : Barbecue

Menu enfants
• AL FASSIA : Le restaurant au décor traditionnel marocain, datant de 1879, propose
une cuisine marocaine raffinée, sur fond d'orchestre andalou avec une danseuse du
ventre.
• Terrasse
Air conditionné
Espace Non Fumeur
Animations thématiques
Jours de fermeture : midi : Lundi, Mardi, Mercredi, Jeudi, Vendredi, Samedi,
Dimanche
Type de cuisine : Gastronomique
Services dans l'hôtel :
• Langues parlées à l'hôtel: Anglais Espagnol Français

• Bagagiste
• Coffre-fort à la réception
• Concierge
• Nettoyage à sec / Repassage
• Animal accepté
• Bureau de Change/Devises
Magasins et salons :
• Boutiques cadeaux / Presse

• Coiffeur
• Salon de beauté / esthéticienne
Parking :
• Parking privé extérieur

• Parking public extérieur
• Parking privé extérieur clos
Infrastructures pour handicapés :
• Accès handicapé parties communes
Equipements de sécurité :
• Conforme aux Lois de Sécurité

• Equipe Sécurité 24H/24
• Surveillance vidéo à l'entrée
• Alarme fumée Parties Communes
Services Affaires dans l'hôtel :
- 102 -

• Centre d'affaires avec aide
• Centre d'affaires libre service
• Connexion internet
• Copieur /imprimante disponible
• Fax
• Fax local gratuit
• Location de téléphone portable
• Possibilité de location de PC
• Service de secrétariat
• Traduction / traducteur
Services Affaires dans la chambre :

• Fax
• Ligne haut débit
Activités et événements dans l'hôtel :
• Détente et remise en forme

• Bains type "Jacuzzi"
• Centre de remise en forme
• Hammam
• Massages
• Piscine extérieure chauffée
• Sauna
• U.V.A
• Tennis
• Golf : Golf 18 Trous / Golf 9 Trous
• Autres activités sportives : Equitation
Une enseigne internationale telle que Sofitel se doit, non seulement d’offrir un service
de qualité à ses clients, mais également de s’assurer que ce niveau d’exigence est conforme
aux souhaits des clients et aux ambitions de la marque.
Ces repères doivent également permettre à Sofitel de se différencier de la concurrence

et de se créer une identité propre.
Dans cet objectif de Qualité, Sofitel palais Jamai a organisé ses outils pour permettre
une évaluation de l’ensemble de son réseau.
- 103 -
a. Organisation du service « contrôle F&B » :
Il revit d’une grande importance au sein d’un établissement hôtelier, car il veille au
maintien et à l’application des procédures de contrôle, la vérification des résultats qui sont
transmis au directeur générale.
 ROLE :
• Le contrôleur se trouve en liaison directe avec tous les services de l’établissement

ainsi qu’avec la direction, il permet à ce dernier de connaître à tout moment la situation exacte
des achats, des stocks et des ventes.
• La tenue de suivre les matières premières depuis l’achat jusqu'à la vente.
• L’établissement des rapports journaliers en indiquant toutes les informations

nécessaires concernant toutes les opérations principales qui s’exercent au sein de
l’établissement à transmettre à la direction et à tous les services qui se lient avec le contrôle.
- 104 -
Place dans l’organigramme
Directeur Général
Directeur Administratif et
Financier
Assistant
Directeur des
Achats
Contrôleur
général
Chef
Comptable
Credit Manager
Income Auditor
Paymaster
F & B Controller
Caissier Général
Account Payable
- 105 -
II. Démarche du contrôle F&B au SOFITEL Palais Jamaï :

A. Fonctions et interrelations :
• Les Achats :
Vérification de la bonne conformité des achats avec les conditions de qualité requise et
le contrôle quantitati des marchandises livrées à l’économat et à la cuisine.
• Le Stock :
Le contrôleur peut effectuer un contrôle chiffré des entrées et sorties de marchandises

et par conséquent contrôler le stock théoriquement.
• Les Marchandises :
1. Les entrées :
Il reçoit les Marchandise , et veille à ce que la quantité et la qualité livrée

correspondant aux références portées sur le bon de commande préalablement établie et
vérifier le bon d’entrée ,bon de livraison et les transmis à la saisie sur Hotix .
2. Les sorties :
Les Marchandises stockés vont desservir, tous les points de ventes (restaurant, cuisine)
de l’hôtel, il veille à ce que les qualités et quantités soit conformées à ce qui est précisé au bon
de commande ou figure le nom, le PV et les quantités des produits demandés.
• Les Recettes :
Il a pour objet l’analyse des achats récapitulatifs de période et le contrôle de l’activité

journalière des départements suivant :
 Restoration (restaurant, bar, room, service).
 L’hébergement (logement, téléphone, etc.).
 La caisse, et la réception.
B. Contrôle au quotidien :
1. le rapprochement des factures aux bons de commande
Le contrôleur F&B pour mission de s’assurer que tous les éléments consommés (boissons,
nourritures...) par le client ont été effectivement facturés, Afin de contrôler avec comparaison
entre les articles facturés sur les factures et le système, et les commandes inscrit sur les bons
de commande.
- 106 -
Et c’est à ce niveau là que le contrôleur établit un rapport de rapprochement par sondage (30
%) des factures aux bons de commande (points de ventes), ce rapport doit être signé par le
contrôleur, le responsable restauration et le directeur général.
 le contrôle des offerts et remises
Dans ce contrôle le contrôleur est appeler à vérifier si les offerts et les remises sont justifier
ou pas, par le fait de regrouper les bons de commande (points de ventes) et les factures dans
lesquelles sont mentionner les offerts et les remises, chaque bon de commande et chaque
facture doit portée une signature ou un emprunt justificatif de bénéficière ou de donneur
d’ordre d’une telle ou telle remise.
 Le contrôle des séquentialités
L’objectif de ce contrôle c’est de lutter contre l’ambiguïté et la perte des bons de commandes
(points de ventes) ;
Pour cela le contrôleur doit établir un rapport pour surveiller le retrait des cahiers de bon de
commandes (points de ventes), ce rapport doit contenir un enregistrement de la date de retrait
du cahier, les numéros par ordre des bons de ce cahier ainsi que le nom de tireur de cahier.
1. Les tableaux de bord de gestion en restauration :
Le T.B est un instrument par lequel, le contrôleur F&B procède à la comparaison entre
prévision et réalisation, ainsi qu’à l’analyse des écarts, la mesure des performances et des
résultats du département.
- 107 -
Tableau de bord – département Restauration, « SOFITEL Palais Jamaï »
Restauration Objectif Réalisé Ecart Année

mois précédente
Service montants % montants % montants % montants %
CA HT total
CA HT nourriture
CA HT boissons
Nombre de couverts total
Nombre couverts congrès
et séminaires
Nombre couverts groupes
Nombre couverts
individuels
Recette moyenne par
couvert
Coût direct achats
Salaires et charges
Petit matériel
d’exploitation
Marges directe
restauration
Charges structure/M.D
restauration
III. La gestion des coûts en restauration
La direction du département restauration de l’hôtel « sofitel palais jamai » suit une gestion
rationnelle des coûts pour mieux les cerner. Pour réussir cette mission ils ont eu recoure à des
différents techniques.
A. La fiche technique
La fiche technique de fabrication est en quelque sorte la carte d'indenté d'une prestation. Il est
nécessaire d'établir une fiche technique de fabrication pour toutes les prestations composées
de plusieurs articles.
Ces fiches seront classées par point de vente et distribuées aux responsables suivants:
• Directeur de la Restauration
• Contrôleur Nourriture et Boissons.
• Chef de cuisine et chefs de partie.
• Chef des bars et barmen, etc.
- 108 -
Ces fiches techniques sont mises à jour par le contrôleur le plus souvent possible, pour
qu’elles ne perdent pas de leurs crédibilités lors du calcul du coût théorique. Les mises à jour
se font au niveau des prix, mais parfois au niveau des quantités si un réajustement est
nécessaire.
L’utilisation du système de gestion informatisé « HOTIX » permet la mise à jour des

fiches techniques de fabrication après chaque livraison de marchandises. La valorisation des
articles se fait généralement sur la base du coût moyen pondéré.
B. Test de rendement du coût nourriture et boissons
Parmi les principaux ratios utilisés a l’hôtel sofitel palais jamai, le test de rendement
du coût nourriture et boissons :
1. Test du rendement du coût nourriture
Appelé aussi le « food cost » il est calculé de la façon suivante :
A la fin de chaque mois, le contrôleur F&B est tenu a faire un inventaire au niveau
des stocks économat, cuisine international, cuisine marocaine, le stock nourriture bar et le
stock mini bar afin de connaître le stock nourriture initial, en additionne les achats du mois
pour avoir la consommation brute du mois. En divisant le montant de la consommation brute
du mois sur le chiffre d’affaires hors taxes du même mois, on obtient le coût nourriture brut
du mois.
Exemple :
Le chiffre d’affaire du mois de février 2007 est de 1 327 649.00 dhs

Le stock initial du mois est de 207 535.05 dhs
+
Les achats du mois est de 549 226.95 dhs
=
la consommation brute du mois de février : 560 892.58 dhs
Pour calculer le food cost brut :
560 892.58 = 46,47 %

1 327 649.00
Pour calculer le ratio coût nourriture net on déduit tout prélèvement direction,
consommation interne ; direction générale, repas cadre, consommation du personnel, les
accompagnements et kemia au bar, gratuités du group, offerts aux clients…
- 109 -
la consommation nette :
la consommation brute
prélèvement direction
la consommation nette
560 892.58-169 933,35

= 33,13 %
1 327 649.00
2. Le test du rendement du coût boisson
Pour le calcul du coût boisson, ils procèdent de la même méthode du calcul du coût
nourriture.
Les stocks inventoriés pour le calcul du coût boisson sont :
• Stock économat
• Stocks bar al Mandar ;
• Stock mini bar ;
• Stock cave international ;
• Stock cave Marocaine;
• Stock room service;
• Stock open bar
Le coût boisson est généralement entre 20 % et 30 %
- 110 -
C. Test de rendement par point de vente
1. Point de vente de nourriture
Le contrôleur a une mission de ventiler le coût nourriture par point de vente afin de
détecter le point qui présente le coût le plus élevé et de prendre les mesures correctives
nécessaires.
Cette ventilation se fait comme suit :
Dans un tableaux qui regroupe les différents point de production nourriture de l’hôtel :
cuisine international ; cuisine marocaine ; nourriture mini bar ; nourriture bar, le contrôleur
procède à la ventilation des stocks et des achats du mois.
Ayant la consommation brute de chaque point de vente, on divise sur le chiffre

d’affaire du mois de chaque point, de cette façon, il obtient le coût nourriture brut.
Pour déterminer le coût nourriture net de chaque point de vente, il déduit les
consommations internes, c’est-à-dire les prélèvements de direction et il obtient le coût
nourriture net.
2. Point de vente de boisson
Pour le coût de boisson, il suit la même méthode que le coût nourriture sauf que les stocks
inventoriés, dans ce cas, sont les suivants :
• Bar ;
• mini bar;
• cave internationale ;
• cave marocaine ;
• open bar
Ces tableaux sont visés et analysés par :
• Service contrôle
• Le directeur de la restauration
• Le directeur administratif et financier
• Le directeur général
IV. Les ressources humaine l’élément le plus important dans le métier de l’hôtellerie
restauration.
Métier de contact par excellence, l’hôtellerie et la restauration font appel aux qualités
humaines, à la pleine disponibilité des personnes employées, et de plus en plus à la
polyvalence dans le travail
A. La gestion du personnel
- 111 -
A l’hôtel « sofitel palais jamai » la direction des ressources humaine procède à

différents outils de gestion afin de déterminer les charges du personnel et mieux les contrôler.
1. Les ratios
a. productivité horaire
CHIFFRE D'AFFAIRES HORS TAXES

PRODUCTIVITE HORAIRE =
NOMBRE D'HEURES TRAVAILLEES
462000 F. H.T.
Par exemple : 2200 heures = 210 DH
Cet indicateur est précieux pour mieux faire des prévisions.
b. le ratio frais de personnel.
Le ratio frais de personnel restauration est généralement compris entre 28 % et 32 %.

Additionné au ratio coût matières (nourriture et boissons) il donne le « prim cost » indicateur
déterminant en restauration, puisqu'il représente parfois les 2/3 du chiffre d'affaires hors taxes.
Pour la bonne rentabilité d'une entreprise de restauration le prim cost (% coût matières + %
coût personnel) doit se situer autour de 60% du chiffre d'affaires hors taxes.
• Le ratio des frais de personnel est le rapport :
- 112 -
MASSE SALARIALE x 100

CHIFFRE D’AFFAIRE HORS TAXES =%
• Le même ratio est obtenu en utilisant les deux indicateurs précédents :
COUT MOYEN HORAIREDU

PERSONNEL
=%
PRODUCTIVITE HORAIRE
B. la motivation du personnel a « l’hôtel palais jamai »
Le meilleur employé de l’année et le meilleur employé du mois sont les principaux

instruments de la motivation du personnel à l’hôtel sofitel palais jamai. Ces prix se
caractérisent par une rémunération ; une attestation signée par le directeur général du groupe
Accor Maroc et la publication dans la revue Accor qui expose les faits marquants.
Les employés âgés plus de 40 ans ont la possibilité de participer au tirage au sort du
pélirinage pris en charge par l’hôtel.
C. La formation du personnel.
Le personnel de la restauration est souvent appelé à participer a des formations

organisées a l’académie Accor située à Agadir dans le but de perfectionner les aspects
techniques du métier.
Le directeur de la restauration est tenu à désigner les collaborateurs ayants des failles
professionnelles pour participer à ces formations
D. . L’adaptation du concept coaching a « sofitel palais jamai »
Le
directeur de la restauration a suivi une formation détaillée afin d’instaurer le nouveau concept
du coaching qui a pour objectif le développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité,
l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision, ou la résolution de difficultés.
- 113 -
Accompagner les équipes dans :
• Leur constitution, le renforcement de leur cohésion, l'amélioration de leur

fonctionnement
• Leur adaptation aux évolutions internes et externes
• La résolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels
Accompagner des personnes, à titre individuel, dans :
• Le développement de leurs potentialités

• Leur réflexion sur leur évolution professionnelle
• La résolution de difficultés
Enfin, après cette étude appliquée sur le sofitel palais jamai parmi les suggestions que je
peux adresser aux responsables, il y a:
• L’élaboration des tableaux de bord plus détaillés avec des indicateurs véridiques et
pertinents.
• Les méthodes du travail doivent être effectuées conformément aux dispositions légales
et aux règlements internes du groupe Accor
• Se servir de l’effet d’expérience (feed back), pour tracer les repères des opérations
futures, et pourquoi pas pour établir des budgets prévisionnels.
• Trouver une méthode de gestion des coûts (la méthode des coûts standards, la méthode
des coûts prévisionnels, la méthode de coût de revient, la méthode de coût
historique…), dans le but de maîtriser les coûts de l’hôtel et pourquoi pas les réduire.
• Insister sur le travail en groupe pour créer une équipe homogène, complète et solidaire
dans le but de centraliser les efforts afin de développer le rendement de l’hôtel.
• Faire une passerelle entre les différents services pour d’une part, évaluer les résultats
par rapport aux objectifs, et d’autre part pour impliquer toutes les équipes du travail
dans l’objectif final de l’hôtel.
- 114 -
CONCLUSION GENERAL
Le management des équipes et la bonne maîtrise des coûts intègre aujourd’hui la

satisfaction des clients, des ressources humaines et des actionnaires, il est devenus une
impérative majeur pour être concurrentiel surtout dans un environnement où seules, les
entreprises performantes gagneront le terrain.
Optimiser le rendement du département restauration dans les entreprises hôtelières est

un défi que les responsables surmontent à condition de le vouloir et d’y croire.
Certes, dans la restauration, le contrôle F&B permet la réalisation d’une bonne

maîtrise des coût mais cela ne constitue qu’un seul maillon dans la chaîne d’optimisation du
rendement, car cette dernière ne se limite pas à ce niveau, mais penser aussi à la valeur
ajoutée que crée une bonne équipe, motivée et ayant le sens d’appartenance à l’entreprise.
De ce fait on peut déceler que la délimitation du périmètre du contrôle F&B qui part
d’une analyse approfondie des « food flow line », appuyée par une procédure stricte de
contrôle, alliée à un bon management des équipes,qui soit fondé sur la motivation,
l’accompagnement et la forte implication s’avèrent indispensables à l’optimisation du
rendement de la restauration,
- 115 -
SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES
• « Le restaurant : théorie et pratique » tome 2 ; Edition J.LANORE.

• « Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes », OCTAVE GELINIER. les
éditions d’organisation.
• « Gestion du personnel » MICHEL DEGUY. Edition BPI.
• « Gestion de la restauration, approche du F&B », MICHEL ROCHATE.
• « Précis de gestion : Contrôle F&B en restauration » F.JOUVET ; Edition JACQUES
LANORE.
COURS
• Cours de MR. Ahmed NAIM ; management de la restauration.

• Cours de MR.SEBTI ; étude de cas en hôtellerie restauration.
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
• « La gestion de la qualité dans la restauration par le contrôle F&B » 1999 / 2001
DOCUMENTS NON PUBLIES
• Processus d’approvisionnement du groupe ACCOR

• Processus de vente en restauration du groupe ACCOR
- 116 -
WEBOGRAPHIE
• INTER@CCOR (réseau interne du groupe ACCOR)

• http://www.wikipedia.org
• http://www.goal-setting-guide.com/motivation-theory.html
• http://tip.psychology.org/skinner.html
- 117 -
SOFITEL PALAIS JAMAI
RENDEMENT PAR SERVICE

NOURRI TURE
MOIS DE FEVRIER 2007
CUISINE CUISINE NOURRITURE NOURRITURE TOTAL

INTERNATIONALE MAROCAIN MINI BAR BAR NOURRITURE
C.A TTC 1074694,00 213215,00 5840,00 33900,00 1327649,00

C.A HT 976994,55 193831,82 5309,09 30818,18 1206953,64
STOCK DEBUT 108759,80 2390,81 4340,94 352,22 115843,77
Prélèvement Economat 83001,46 5591,14 1376,58 2394,26 92363,44
Achats 317707,71 61297,89 0,00 2580,00 381585,60
STOCK FIN 121411,33 2182,80 4221,16 295,54 128110,83
COSOMMATION BRUTE 388057,64 67097,04 1496,36 5030,94 461681,98

FOOD COST BRUT 40% 34,62% 28% 16% 38%
Gratuitées 59057,09 1 723,36 65,35 936,95 61782,75

COSOMMATION NETTE 329000,55 65373,68 1431,01 4093,99 399899,23
FOOD COST NET 34% 34% 27% 13% 33,13%
Sce Contrôle Resp. Restauration DAF Directeur G

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ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT

INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU

ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES

DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

Mémoire de Fin d’Etudes

Mohammed AIZZI  Fedoua OUBIHTI

Année universitaire : 2007 - 2008

ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES

DIAGNOSTIC DES PRATIQUES DU CONTROLE F&B

Mémoire de Fin d’Etudes

nous ont aidé à la réalisation de ce travail et spécialement :

 M. Ahmed NAIM, notre encadrant, pour sa disponibilité, ses recommandations et

ses conseils toujours constructifs.

 M Salah OUMMOUDDEN, directeur général adjoint d’ACCOR GESTION

MAROC, pour ses conseils de grand professionnel.

 M. MOUHTAJ, Directeur de l’ISITT, pour l’intérêt qui porte à l’amélioration de

la formation au sein de l’ISITT.

 Le corps professoral et administratif de l’ISITT.

TABLE DES MATIERE

Introduction générale ........................................................................................ 10

II. Détermination des besoins en personnel ............................................................................... 75

Depuis son apparition, l’activité de la restauration se développe : sa part dans

Cet objectif portera sur : l la prestation, le management, et les conditions de travaille

En effet, nous avons jugé important de voir de prés la notion

Définition du terme « contrôle » :

Il est habituel de désigner deux conceptions du terme « contrôle » :

Début du Mesure des Détermination

Planification Sont-ils dans les

En effet, le contrôle s’établit sur trois niveaux :

- Avant : prise de décision et choix des procédures à suivre.

- pendant : il concerne la phase d’action et assure la direction, le pilotage et le réglage

I. Descriptif, rôle et missions du service de contrôle F&B

- Aux normes professionnelles du secteur de la restauration

A. L’importance du contrôle dans le département restauration

Vue sa fragilité aux divers changements économiques et sociaux, le secteur de la

• Gérer les stocks en minimisant leurs coûts

B. Descriptif du service contrôle F&B.

Vérification d’un état instant Maîtrise l’évolution des

Le service contrôle F&B, est un service fonctionnel rattaché généralement à la

 Peut être rattaché directement au département auquel il rend service

C. Responsabilités du service contrôle F&B:

 mettre en place un système uniforme de contrôle.

D. Les responsabilités du chef contrôleur :

Le chef contrôleur viens en tète du service il a plusieurs taches à accomplir, il doit

E. Les pouvoirs du chef contrôleur :

Vue la sensibilité de la responsabilité du chef contrôleur Il peut suspendre avec l’accord du

F. Les qualifications du chef contrôleur :

de gestion des approvisionnements et des stocks, la comptabilité analytique et le contrôle

II. Outils indispensables à la fonction.

C’est un critère très important en restauration dans la mesure où il permet à l’entreprise de

CM= Coûts NB vendus / Total vente NB *100

a. Les causes d’un ratio nourriture élevé :

 Surproduction : des plats sont préparés mais non vendus.

b. Les causes d’un ratio nourriture bas :

CB = Coût boissons vendues / Total vente boissons *100

c. Les causes d’un ratio boisson élevé :

d. Les causes d’un ratio boisson bas :

2. Le prime cost (coût principal) :

Indice de popularité= Indice de vente / indice de présentation

C’est un ensemble de données numériques donnant des informations sur l’entreprise

Le tableau de bord à deux missions, une mission d’information et de communication,

 Le tableau de bord outil d’information et de