MSP Azmi Stratégie Olive V3

Mastère Spécialisé en
Management du Service Public
Quelle
stratégie
pour le
développement de la filière
oléicole ?
« Cas de la Région Tadla-Azilal »

Thèse
professionnelle Adil AZMI
présentée par
Directeur de M. Fadel DRISSI, Professeur à
Recherche l’ISCAE
Décembre 2007
Dédicace
A mes chers parents
A ma famille
A mes professeurs
A mes amis
A vous...
Développement de la filière oléicole 2 Adil AZMI MSMSP

Remerciements
Au fur et à mesure que je tente de me remémorer tous les gens à qui je dois
exprimer ma gratitude pour leur appui, leurs suggestions et tous les efforts qu’ils
avaient déployés pour permettre à ce travail de voir le jour, la liste ne cessait de
s’allonger.
Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Fadel DRISSI, mon

directeur de recherche, pour ses conseils et sa disponibilité. Merci de m'avoir aidé
dans mes choix méthodologiques ainsi que pour votre appui dans ma démarche de
recherche.
Je remercie vivement tous les responsables des services de la Région

(ORMVAT, DPA, FST …), pour leur disponibilité et leur patience tout au long de mes
entretiens effectués.
J’adresse enfin mes remerciements à toute la famille de l’ISCAE et de

l’ESSEC (administration, corps professoral, personnel …) qui ont assuré une bonne
conduite de notre formation dans les meilleures circonstances possibles.
Et à toute personne qui n’a épargné aucun effort pour l’enrichissement de ce

travail et le bon déroulement de mes recherches : toutes mes reconnaissances.

SOMMAIRE
Première partie - introduction et méthodologie
Résumé
Introduction – Contexte de l’étude
Problématique
Objectif
Chapitre 1- Méthodologie
1.1 Concept de filière
1.2 Collecte et traitement de l'information
2ème partie – diagnostic de la filière
Chapitre 2- Zoom sur la filière

2.1 Situation de la filière au niveau mondial : un engouement mondial grandissant
2.2 Situation de la filière au niveau national
2.3 Filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal
Chapitre 3- Analyse de la filière au niveau de la Région Tadla-Azilal

3.1 Analyse Fonctionnelle
3.2 Analyse de la commercialisation
3.3 Analyse technique
3.4 Analyse Economico-financière
3.5 Contraintes de la filière
3.6 Synthèse SWOT
Chapitre 4 – Benchamarking et succes stories

4.1 – Choix des AOC (Appellation d’origine contrôlée) Cas de Nyons (France)
4.3 – Mise en place d’un pole oléicole cas de Meknès (Fès)
Conclusion – Arbre des contraintes et des solutions
3ème partie – Stratégie de développement
Axe 1- La mise en commun des ressources
Projet 1 : La création d’un Système Productif Localisé (SPL) dans la filière

1.1- Justification et objectifs
1.2- Définitions :
1.3- Les démarches de mise en œuvre :
1.4- Planning de réalisation :
Projet 2 - Mise en place d’une Plate Forme Logistique (PFL)

2.1- Justification et objectifs
2.2- Description de la PFL :
2.3- Choix de la forme juridique :
2.4- Montage financier :

Axe 2- Valorisation de la production
Projet 1 : Conception d’une stratégie marketing pour la valorisation de la provenance

Tadla-Azilal
3.1- Justification et objectifs :
3.2- Etude des consommateurs (1) :
3.3- Positionnement de l’Olive de la Région :
3.4- La conception du Mix marketing :
3.5 Planning de mise en œuvre des actions
Projet 2 : Adoption d’une démarche d’Indication Géographique

4.1 Objectif et justification
4.2 Environnement réglementaire régissant les IG au Maroc
4.3 Description de la démarche de qualification
4.4- Planning de mise en œuvre de la démarche d’IG
Synthèse générale – Plan d’action
Annexes
Bibliographie

Liste des figures
- Figure 1- type d’information à recueillir

- Figure 2- Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T
- Figure 3- Evolution de la consommation mondiale d'huile d'olive en 1000 T
- Figure 4- Consommation moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T
- Figure 5- Echanges internationaux d'huile d'olive (en tonnes 2004/2005)
- Figure 6- Evolution de la production mondiale d'olive en 1000 T
- Figure 7- Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T
- Figure 8- Répartition du patrimoine oléicole Régional
- Figure 9- Acteurs de la filière et leurs rôles
- Figure 10- Schéma de la filière olive
- Figure 11- Destination de la production totale
- Figure 12- Mode de vente (base des circuits)
- Figure 13- destination de la production oléicole régionale
- Figure 14- Normes marocaines de qualité d’huile d’olive
- Figure 15- calcul des coûts de production pour le Système intensif
- Figure 16- calcul des coûts de production pour le Système semi-intensif
- Figure 17- calcul des coûts de production pour le Système extensif
- Figure 18- coût de production d’Olive verte ou tournante entière en vrac
- Figure 19- coût de production d’Olive noire façon grecque
- Figure 20- coût de production d’huile d’olive dans les unités modernes de trituration
- Figure 21- constitution du coûts de revient (conserve d’olive)
- Figure 22- répartition de la valeur ajoutée (conserve d’olive)
- Figure 25- analyse SWOT de la filière oléicole dans la Région
- Figure 26- Schéma de commercialisation de l’huile d’olive de Nyon
- Figure 27- quelques produits oléicoles de Nyons AOC
- Figure 28- Arbre des contraintes et des solutions
- Figure 29 – Les objectifs de mise en commun des ressources
- Figure 30 - Relations et modalités de collaboration selon les types de SPL
- Figure 31 – Processus de création du SPL
- Figure 32– Schéma général du SPL
- Figure 33- Conditions d’adhésion au SPL
- Figure 34 – Schéma d’évaluation des partenaires approchés
- Figure 35 - Techniques de recherche d’une dénomination
- Figure 36 – L’organisation du SPL
- Figure 37 - Planning de mise en place du SPL
- Figure 38 – Schéma d’organisation de la PFL
- Figure 39 - Montage financier de la PFL
- Figure 40 – Planning de mise en œuvre du PFL
- Figure 41- Evocations des produits oléicoles
- Figure 42- Critères de choix des produits oléicoles
- Figure 43 Caractéristiques d’un bon produit oléicole
- Figure 44 - Dimensions de la région d’origine
- Figure 45- Profil des consommateurs
- Figure 46 - Segmentation selon le profil des consommateurs
- Figure 47- relevé des prix d’olive aux supermarchés du Maroc
- Figure 48- relevé des prix d’olive à l’export
- Figure 49- Canaux de distribution pour l’achat des produits oléicoles au Maroc

- Figure 50 – Les types d’intermédiaires pour l’exportation des produits oléicoles
- Figure 51- Liste des foires internationales spécialisées en olive et agro-industrie
- Figure 52- planning de mise en œuvre des actions de la stratégie marketing
- Figure 53- Planning de mise en œuvre de la démarche d’IG

Acronymes
- AOC : Appellation d’Origine Contrôlée

- AOP : Appellation d’Origine Protégée
- ADEHO : Association des Exportateurs d’Huile d’Olive
- COI : Conseil Oléicole International
- CDA : Centre de Développement Agricole
- CRI : Centre Régional d’Investissement
- CCIS : Chambre de Commerce d’Industrie et de Services
- CGEM : Confédération Générale des Entreprises Marocaines
- DERRO : Défense et Restauration du Rif Oriental
- DRS : défense et restauration du sol
- DPCI : Délégation Provinciale du Commerce et de l’Industrie
- DPA : Direction Provinciale de l’Agriculture
- EACCE : Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations
- FST : Faculté des Sciences et Techniques
- FICOPAM : Fédération des Industries de la Conserve des Produits Agricoles du Maroc
- GIE : Groupement d’Intérêt Economique
- IG : Indication Géographique
- IGP : Indication Géographique Protégée
- INRA : Institut National de Recherche Agronomique
- IOC : International Olive Council
- IAA : Industrie Agro-alimentaire
- ORMVAT : Office Régional de Mise en Valeur Agricole de Tadla
- PFL : Plate forme Logistique
- SPL : Système Productif Localisé
- SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
- SNAT : Schéma National d’Aménagement du Territoire
- SRAT : Schéma Régional d’Aménagement du Territoire

ère
1 partie
Introduction et méthodologie
- Résumé
- Introduction : Contexte de l’étude
- Problématique
- Objectif
- Rappel de la Méthodologie

Résumé
Ce travail met en application la présentation conceptuelle de l’analyse des filières, et plus
précisément l’étude de cas de la filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal.
Il présente sommairement les bases conceptuelles et méthodologiques employées dans

l'approche. Ensuite ce document fournit le contexte de la filière oléicole aux niveaux mondial,
nationale, et régional. Les chapitres sont ordonnés de manière à illustrer les différentes
étapes suivies lors du diagnostic et de l’élaboration de la stratégie de développement, à
savoir :
- La mise au point de la méthodologie (1ère partie)
- La présentation de la filière et l’analyse de ses différentes composantes (fonctionnelle,
de la commercialisation, technique et économico-financière) (2ème partie)
- La proposition de la stratégie de développement de la filière au niveau de la Région
Tadla-Azilal (3ème partie)
Introduction – Contexte de l’étude
Filière d’une grande importance socio-économique

L’importance socio économique de la filière olive n’est pas à démontrer. De part son
utilisation pour lutter contre l’érosion, valoriser les terres agricoles et fixer les populations
dans des zones difficiles d’accès, l’olivier constitue la principale spéculation fruitière. Il
assure une activité agricole qui génère près de 15 millions de journées de travail par an, soit
l’équivalent de 60.000 emplois permanents.
Sur le plan économique, la filière de l’olive permet de couvrir 17.63% des besoins du pays en
huiles végétales alimentaires avec une production moyenne de 60 000 tonnes/an. Elle
permet également d’approvisionner des conserveries d’olives produisant en moyenne 120
000 tonnes /an dont plus de la moitié est exportée.
Grande volonté politique pour développer la filière

Vu l’importance socio-économique de cette filière, le Ministère de l’Agriculture a mis en
œuvre une stratégie pour son développement. Intitulé Plan National Oléicole 1998-2010,
cette stratégie vise :
 L’intensification de la conduite du patrimoine oléicole existant ;
 L’extension des superficies plantées en olivier ;
 La modernisation de l’outil de transformation et la promotion de la qualité ;
 L’organisation de la profession et le renforcement du système d’incitation ;
Aussi, un important fond d’investissement dédié aux grands projets de production industrielle
de l’huile d’olive vient d’être lancé, lors du 1 er Forum de l’investissement de l’huile d’olive
organisé les 29 et 30 juin 2006 par le Crédit Agricole à Skhirat. Initié en partenariat avec
Asset Management (Société Générale France) et le Crédit Agricole, ce fond est dénommé
«Olea Capital». Doté d’une enveloppe de 50 millions d’euros, ce fond devra financer des
projets oléicoles industriels intégrés dont la superficie dépasse les 400 hectares.
En plus de ce fond, beaucoup de subventions et primes sont accordées par l’Etat aux
investissements dans cette filière, que ça soit au niveau de l’arboriculture ou de l’acquisition
du matériel de trituration.
Forte demande internationale

Le marché mondial des olives et des huiles d’olive est estimé à environ 2 millions Tonne. On
assiste aussi à une croissance importante de la demande l’olive certifiée Bio.

Place importante de la filière dans l’économie régionale
La filière oléicole occupe une place importante dans l’économie de la région Tadla-Azilal.
Toutefois, il se caractérise par un contraste important au niveau des différents maillons de la
filière : pépinières, producteurs, unités de trituration et de conserves etc.
Les rendements fluctuent d’une année à l’autre. En 2003/04, les rendements étaient de 3.75 et 5
T/ha, respectivement en bour et en irrigué; alors qu’en 2004/05, ils ont baissé d’une manière
significative pour se situer à 0.60 et 1.5 T/ha, respectivement en bour et en irrigué. Ces
fluctuations interannuelles importantes sont expliquées par les fluctuations de la pluviométrie,
l’alternance de l’olivier et enfin par les techniques d’entretien qui sont en général peu pratiquées.
Les efforts de vulgarisation de la taille et de la fertilisation sont restés vains dans la majorité des
exploitations. Les concepts de la certification et de la traçabilité sont méconnus aussi bien dans
les unités de conservation que dans les unités de trituration.
Notons qu’aucune coopération n’existe entre les différents maillons de la chaîne, ce qui oblige les
industriels, dans la plupart des cas, à mettre en place leurs exploitations pour assurer la
régularité d’approvisionnement et maîtriser la qualité de production.
Un constat important, en faveur de ce secteur, réside dans l’existence de vergers qui ne

subissent aucun traitement, surtout dans la zone montagneuse et qui peuvent être labellisés Bio,
constituant ainsi un argument de vente à l’export très important.
Problématique
Le développement de la filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal est incontestablement lié à la
diversification et l’amélioration de la qualité de ses produits oléicoles ainsi qu’à la recherche de
nouvelles opportunités d'exportation.
Avec la mondialisation de l’économie et face à l’exigence accrue des consommateurs, pour

pouvoir gagner des parts de marché importantes, en d’autres termes pour être compétitifs, les
produits agricoles doivent répondre aux normes de qualité.
Cette ouverture reste cependant tributaire des solutions aux problèmes d’approvisionnement et
d’utilisation de techniques de production appropriées débouchant à des produits oléicoles de
qualité requise et en quantité suffisante, répondant aux standards de qualité et de sécurité
alimentaire nationaux et internationaux. Ces solutions doivent toucher les problèmes que
connaissent les acteurs au niveau des différents stades de production.
D’où la question majeure : Quelles sont les actions à entreprendre pour la mise à niveau et
l’optimisation de la chaîne de valeur oléicole dans Région Talda-Azilal ? (la production, la
transformation et la commercialisation).
Objectif :
L’objectif global de cette étude est de contribuer au développement durable de la chaîne de
valeur oléicole dans la région Tadla-Azilal, en améliorant les revenus des acteurs de la chaîne.
L’étude tâchera à définir les actions prioritaires permettant de :

 Améliorer le potentiel oléicole régional
 Valoriser la production
 Mettre à niveau des différents maillons de la chaîne de valeur
 Optimiser les relations entre les acteurs de la chaîne
 Se conformer aux exigences des marchés
 S’ouvrir sur de nouveaux marchés
è Se confirmer en tant que pôle d’excellence oléicole

Chapitre 1
Rappel de la Méthodologie
- Concept de filière
- Méthodes de Collecte et traitement de l'information

1.1 Concept de filière
1.1.1 Définitions et objectifs
On appelle filière de production l'ensemble des agents économiques qui concourent
directement à la production, à la commercialisation puis à la transformation et à
l'acheminement jusqu'au marché de réalisation d'un même produit agricole.
Une étude ou analyse de filière est généralement engagée pour comprendre comment
s'organise une activité bien précise. Cette étude doit prendre en compte tous les stades de
cette activité en considérant pour chacun de ces stades les aspects financiers,
commerciaux, humains, politiques, législatifs et économiques.
1.1.2 Résultats attendus de l’analyse de la filière (AF)

Les questions auxquelles on cherche à répondre sont :
- L’organisation de la filière, agents concernés ;
- Débouchés de la filière, circuits de commercialisation, évolution de la consommation
intérieure et de l'exportation ;
- Importance relative de la filière par rapport au secteur agricole en particulier et par
rapport à l’économie en général ;
- Situation financière des agents, valorisation du travail des producteurs ;
- Distribution de la valeur ajoutée au sein de la filière ;
- Inventaire des problèmes rencontrés par les agents et des solutions envisageables
pour relancer/ intensifier/ réorienter la filière (dans le cadre de la mise en place d'une
gestion concertée de la filière par les agents) ;
- …
1.1.3 Analyse, suivi et gestion de filière

Comment différencier analyse, suivi et gestion de filière ?
L'analyse de filière : terme générique qui couvre généralement toutes les étapes de
l'analyse de base (de l'analyse fonctionnelle à l'analyse économique). L'analyse peut se
limiter à un aspect de la filière (ex : commercialisation).
Le suivi de filière : couvre généralement le processus d'actualisation périodique des
informations techniques et financières (prix,...) et la réalisation périodique des analyses
économiques de filière (analyse des coûts de filière, analyse de la répartition de la valeur
ajoutée, analyse des politiques).
La gestion de filière : en aval de l'étude de filière, celle-ci couvre deux aspects :
- La gestion des mesures politico-administratives et des investissements à mettre en
place (niveau central) ;
- L'organisation interne de la filière (partenariat, organisation) gérée/ initiée par les
principaux intervenants privés/publics (coopératives, groupements, grossistes, usines
de transformation, exportateurs).
1.1.4 Étapes de l'analyse de Filière

En amont de l'analyse, le travail commence par la collecte d'information : Il s’agit
d’abord de rassembler et analyser la documentation, puis sur ces bases, de compléter
l’information et d’en assurer la mise à jour par le travail de terrain comprenant enquêtes et
interviews chez les intervenants de la filière.
L'analyse de filière proprement dite couvre les étapes suivantes qui sont développées
par étapes :
- Étape 1. Analyse fonctionnelle (circuits, intervenants, flux)
- Étape 2. Analyse de la commercialisation
- Étape 3. Analyse de la transformation (ou analyse technique)
- Étape 4. Analyse financière (analyse des coûts et de la valeur ajoutée)

En aval du travail d’analyse, les résultats fournis par l'analyse de filière permettent le
diagnostic de la problématique de la filière (diagnostic stratégique basé sur les problèmes/
contraintes perçues par les agents), la «macro gestion» de la filière (gestion des mesures
politico-administratives concernant la filière...) et la «micro gestion» de filière (partenariat,
organisation des agents pour améliorer les résultats dans la filière...).
1.1.4.1 Analyse fonctionnelle (circuits, intervenants, flux)

Il s'agit de déterminer, pour chaque stade de la filière (ex : production, commercialisation et
transport, usinage, exportation), les agents présents, leurs fonctions respectives (ex : au
stade de la production, on peut avoir l'approvisionnement en intrants et l'encadrement par un
organisme public et la culture réalisée par plusieurs types d'agents).
1.1.4.2. Analyse de la commercialisation

L'analyse de la commercialisation vise à approfondir l'analyse des circuits de
commercialisation dans la filière, fournir une description précise des modalités de
commercialisation et des éléments de diagnostic sur les contraintes rencontrées par les
agents (intermédiaires, transporteurs, exportateurs, détaillants ...). Les domaines couverts
par l'analyse de la commercialisation sont les suivants :
- Organisation de l'approvisionnement, régularité des fournisseurs ;
- Types de transaction;
- Problèmes à l'approvisionnement (qualités marchandes, ...);
- Les marchés (description équipements, organisation, insuffisances);
- Saisonnalité, évolution des prix... ;
- Zone de vente - marché international, marché national, marché régional ;
- Exportation (les procédures administratives, le financement, la logistique, le cadre
juridique des exportateurs, la taxation, le contrôle de qualité, problèmes...);
- Les organisations professionnelles et leurs rôles... ;
1.1.4.3 Analyse de la transformation

Appelé aussi analyse technique, elle comprend les éléments suivants :
- La description sommaire de la technologie et de son degré de maîtrise (incidence sur
la qualité et sur les rendements).
- Les coûts de transformation.
- L'information obtenue sera également employée lors de l'analyse financière
(comparaison des prix de revient par Tonne en fonction des circuits de transformation-
commercialisation).
1.1.4.4 Analyse financière

L'analyse financière de la filière se fait à partir des comptes individuels des agents et du
compte consolidé de l'ensemble. Elle a pour but de mettre en évidence la situation financière
de chaque type d'agent et la rentabilité financière de l'ensemble de la filière, ainsi que la
répartition de la valeur ajoutée sur l’ensemble des agents de la filière.
1.1.4.5 Analyse des politiques

Il s'agit d'analyser l'effet des politiques agricoles en cours sur la filière, puis de simuler l'effet
possible de nouvelles mesures économiques/ législatives/ réglementaires.

1.2 Collecte et traitement de l'information
1.2.1 Type d'information à recueillir
Les informations utiles à l'analyse de filière sont les suivantes :
Niveau Informations
Relations de l'agent avec l'amont de la filière (à qui l'agent achète le
Niveau fonctionnel produit, fournisseurs des intrants...) et l'aval (à qui il vend son
produit), quelle quantité ?
Production Techniques de production, quantités produites, coût de production
Volume transformé, ratio de transformation, pertes à la
Transformation
transformation, coûts;
Prix d'achat et de vente, qualité requise, régularité des fournisseurs,
Commercialisation
modes et délais de paiement, logistique, concurrence... ;
Coûts de l'agent (achats intrants, outillage, loyers, entretien,
Coûts de filière services, transport, frais divers, taxes, personnel...) spécifiques au
produit étudié;
Informations qualitatives sur les problèmes/contraintes perçues par
Diagnostic de
les agents, les propositions faites pour réduire les contraintes qui
filière
pèsent sur l'activité.
Figure 1 : type d’information à recueillir
1.2.2 Sources d'information et méthodes de collecte employées
1.2.2.1 Recherche documentaire

Au premier stade de collecte un ensemble de supports bibliographiques disponibles ont été
explorés : statistiques nationales et régionales (enquête industrielle du Ministère de
l’Industrie, de Commerce et de la Mise à niveau, recensement économique et enquête de
consommation, statistiques agricoles des services agricoles de la région et du Ministère de
l’Agriculture, SRAT, SNAT, Plan Emergence, Rapports, études et publications, enquêtes,
bases de données nationales et internationales …), (voir ressources bibliographiques)
1.2.2.2 Entretiens
Dans une seconde étape, l’information bibliographique a été mise à jour, vérifiée et
complétée par un travail de terrain. Ceci a été effectué sous forme d’interviews chez les
agents de la filière où il s'agissait plus particulièrement de mieux connaître leur situation aux
niveaux organisationnel, technique et socioéconomique et les principales contraintes qu'ils
rencontrent dans leur travail.
Ces contacts directs avec les agents de la filière ont été réalisés sous forme d’entretiens
(annexe 1- Guide d’entretien) avec les acteurs suivants :
- Les structures de soutien

 L’ORMVA du Tadla ;
 Directions Provinciales de l’Agriculture Beni Mellal et d’Azilal ;
 Chambre d’Agriculture de Beni Mellal ;
- Les acteurs de la chaîne de valeur

 Pépinières : 2 pépinières

 Producteurs : 6 Agriculteurs moyens, 2 grands agriculteurs, 2 grands investisseurs
 Transformateurs : 2 huileries semi-modernes, 1 huileries modernes, 2 producteurs
d’olive de table.
 Intermédiaires : 2 commerçant de gros
- Laboratoires et Centres de recherche

 La Faculté des Sciences et Techniques de Beni Mellal ;
 Le Centre Régional de Recherche Agronomique de Tadla (INRA);
Au total, 30 entretiens ont été menés avec les différents acteurs de la filière (annexe 2- liste
des interviewés).
1.2.2.3 Atelier de restitution

Un atelier de restitution a été organisé avec la présence de 14 acteurs de la filière. Il a eu
pour objectifs de compléter et valider les résultats préliminaires de l’étude, et en même
temps de faire un brainstorming sur les solutions possibles pour résoudre les contraintes
rencontrées.

ème
2 partie
Diagnostic de la filière
- Chapitre 2- Zoom sur la filière
- Chapitre 3- Analyse de la filière au niveau de la
Région Tadla-Azilal
- Chapitre 4 – Benchamarking et succes stories

Chapitre 2
Zoom sur la filière
- Situation de la filière au niveau mondial

- Situation de la filière au niveau national
- Filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal

2.1 Situation de la filière au niveau mondial
La culture de l’olivier est connue depuis l’Antiquité. A l’époque de l’Empire romain,
l’oléiculture était répandue dans tout le bassin méditerranéen et aujourd’hui, avec 98% des
oliviers qui existent dans le monde, le pourtour de la Méditerranée rassemble l’essentiel de
la production mondiale d’olive.
Des fluctuations considérables marquent la production oléicole. Celles-ci sont liées aux aléas
climatiques tels que la sécheresse ou les gels et à l’alternance biologique, une
caractéristique de l’olivier qui fait que les années de forte récolte sont généralement suivies
de productions plus faibles.
2.1.1 huile d’olive
2.1.1.1 Une production concentrée autour du bassin méditerranéen

L’évolution de la production d’huile d’olive au cours des dernières décennies se caractérise
par des périodes de croissance suivies de phases de stagnation. Au début des années 80, la
production mondiale se situait aux alentours de 1,8 millions de tonnes, supérieure de 40% au
niveau enregistré à la moitié des années 60. Après une période relativement stable, c’est
dans la seconde moitié des années 90 que la production mondiale a enregistré une nouvelle
phase ascendante qui a permis d’atteindre 2,5 millions de tonnes. La moyenne de la
production mondiale des 10 dernières campagnes de commercialisation se situe vers 2,5
millions de tonnes.
La production d’huile d’olive est essentiellement concentrée dans les pays du pourtour
méditerranéen : Espagne, Portugal, Italie, Grèce, Turquie, Tunisie et Maroc. Ces pays
représentent plus de 90 % de la production mondiale.
Figure 2 : Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source IOC

2.1.1.2 Consommation d’huile d’olive : Un marché en expansion continue
Bien que l’huile d’olive ne représente qu’environ 3 % du marché mondial des huiles
comestibles, elle a joué traditionnellement un rôle important dans l’approvisionnement en
matières grasses des régions de production. Toutefois, depuis les années 90, l’huile d’olive
est aussi consommée en quantités significatives en dehors de ces zones.
L’évolution de la consommation mondiale d’huile d’olive progresse de manière relativement
régulière, sans afficher les oscillations qui marquent la production. Depuis la campagne de
commercialisation 1995/96, le taux moyen annuel d’augmentation de la consommation a été
de 6 %, avec une croissance relative encore plus importante dans les pays nouvellement
consommateurs.
Figure 3 : Evolution de la consommation mondiale d'huile d'olive en 1000 T (10 dernières

compagnes), source IOC
L’UE est le premier consommateur mondial d’huile d’olive avec une moyenne annuelle de
1,8 millions T pour les trois dernières campagnes. Elle absorbe en moyenne 71,5% de la
consommation mondiale, un pourcentage qui reste stable depuis des années.
Les Etats-Unis, avec une consommation de plus de 135.000 T (entièrement importées), sont
devenus le deuxième marché mondial pour l’huile d’olive. Une progression notable de la
consommation d’huile d’olive s’est aussi produite en Australie, au Japon et au Canada avec
des consommations entre 15.000 à 30.000 tonnes par an dans chacun de ces pays.
Figure 4 : Consommation moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source IOC

2.1.1.3 Echanges internationaux d’huile d’olive
L’huile d’olive étant principalement consommée dans les zones de production, les échanges
Figure 5 : Echanges internationaux d'huile d'olive (en tonnes 2004/2005)
extérieurs concernent en moyenne moins de 20% de la production mondiale.
2.1.2 Olive de table
2.1.2.1 Production d’olive de table

Au niveau mondial, la production d’olives a progressé régulièrement depuis 5 ans avec une
alternance peu marquée. La production en 2005/2006 était de 1,8 millions tonnes (soit 800
mille tonnes de plus qu’il y’a 10 ans).

Figure 6 : Evolution de la production mondiale d'olive en 1000 T
(10 dernières compagnes), source IOC
Les principaux producteurs restent l’UE (460 mille tonnes), la Turquie (160 mille tonnes), les
USA (100 mille tonnes) et le Maroc (90 mille Tonnes). La répartition de la production est plus
équilibrée entre le nord et le sud du bassin Méditerranéen et même l’Amérique. En effet,
l’Argentine, le Pérou et les USA représentent près de 14% de la production mondiale d’olive
de table avec 160 mille tonnes.
Figure 7 : Production moyenne d'huile d'olive par pays en 1000 T (10 dernières compagnes), source OIC
2.1.2.2 Consommation d’olive de table

Les principaux consommateurs, abstraction faite de l’Argentine, restent les principaux
producteurs : l’UE (529 mille tonnes), USA et Turquie (210 mille tonnes chacun) et Egypte
(170 mille tonnes). La consommation ne cesse d’augmenter ; en 15 ans est passé de 957
mille tonnes à 1,8 million tonnes, toutefois cette progression a tendance à se tasser depuis 4
ans.
Parmi les pays non producteurs, on peut citer la Russie (45 mille tonnes), le Canada (25
mille tonnes), l’Arabie Saoudite (20 mille tonnes) et la Roumanie (17 mille tonnes). Il est à
noter que l’Egypte a multiplié par 15 sa consommation d’olives en 15 ans, la Russie par 11,
l’Algérie par 7, la Roumanie par 3.

Au niveau Européen, l’Espagne, l’Italie, la France et l’Allemagne sont les principaux
consommateurs. Tous les pays européens, à l’exception du Portugal dont la consommation
est plutôt en phase décroissante sur ces 15 dernières années, et l’Italie qui stagnent, voient
leur consommation augmenter.
2.1.2.3 Echanges internationaux d’olive de table

Compte tenu d’une répartition plus équilibrée de la production au sein des pays producteurs,
les importations sont principalement le fait des pays non producteurs ou petits producteurs à
l’exception toutefois des USA (qui ont une consommation importante mais dont la production
quoique très honorable ne suffit pas à couvrir). Les principaux importateurs restent les USA,
l’UE, le Brésil (qui importe principalement des olives en provenance d’Argentine) et la suisse.
Au niveau Européen, le 1er importateur d’olives de table en provenance des pays non
européens, est la France (26 mille tonnes, le reste de sa consommation soit environ 18 mille
tonnes est couverte par des olives en provenance de pays de l’UE). Viennent ensuite
l’Allemagne (13 mille tonnes), la Belgique et le Luxembourg (7,8 mille tonnes à eux deux).
Les exportations ont atteint le chiffre record de 484 mille tonnes (pour une moyenne sur les 5
dernières années de 416 mille tonnes). L’UE (234 mille tonnes), le Maroc (68 mille tonnes),
la Turquie (65 mille tonnes) et l’Argentine (58 mille tonnes) sont les principaux fournisseurs.
2.2 Situation de la filière au niveau national
L’olivier constitue la principale espèce fruitière cultivée au Maroc. Sa faculté de végéter et de

produire dans diverses situations de culture et son adaptation aux conditions
pédoclimatiques les plus critiques, ont permis son développement sur pratiquement tout le
territoire national.
2.2.1 Évolution historique et importance socio-économique de la filière

Les études concernant l’histoire de l’introduction de l’olivier dans le pays montrent, sur
différents sites romains et phéniciens (Volubilis et Lixus), que sa culture remonte au premier
millénaire avant Jésus -Christ : moulins et outils sont les témoignages matériels d’une origine
historique très ancienne, liée aux colonisations des cultures méditerranéennes. Pendant des
siècles, l’huile d’olive a été la source principale des besoins en huiles alimentaires des
Marocains. Ce n’est qu’à partir des années 1960, avec l’évolution des habitudes
alimentaires, que la consommation d’huile d’olive a commencé à fléchir en faveur d’une plus
grande consommation d’huiles de graines. En effet, ces dernières représentent aujourd’hui
plus de 85 % de la consommation totale en huiles alimentaires du Maroc et près de 70 %
d’entre elles sont importées.
Ainsi, et afin de faire face à l’hémorragie de devises causée par l’importation d’huiles de
graines, un intérêt particulier a été accordé par les autorités marocaines au développement
de l’oléiculture, dans l’objectif de couvrir les besoins de consommation d’huiles alimentaires
et de réduire la dépendance du pays vis-à-vis de l’étranger.
L’importance socio-économique de la filière olive n’est pas à démontrer. De part son
utilisation pour lutter contre l’érosion, valoriser des terres agricoles et fixer les populations
dans des zones difficiles d’accès, l’olivier constitue la principale spéculation fruitière. Il
assure une activité agricole qui génère près de 15 millions de journées de travail par an, soit
l’équivalent de 60.000 emplois permanents.
Sur le plan économique, la filière de l’olive permet de couvrir 17.63% des besoins du pays en
huiles végétales alimentaires avec une production moyenne de 60 000 T/an. Elle permet
également d’approvisionner des conserveries d’olives produisant en moyenne 120 000 T /an
dont plus de la moitié est exportée.

2.2.2 Production d’olive
La culture de l’olivier, qui occupe une superficie de près de 600 000 ha réparties sur environ
800 000 parcelles, constitue la principale source de revenu pour plus de 400.000
exploitations. La production moyenne nationale en olives connaît une tendance à la hausse
due à l’accroissement des superficies. Ainsi, la production est passée de 164 000 T en
moyenne pendant les années 60 à environ 637 500 T durant la période 2001-2004, soit un
taux d’accroissement annuel moyen de 2,3%. Cette production moyenne annuelle nationale
en olives est caractérisée par des fluctuations interannuelles importantes et par un
rendement moyen national jugé très modeste situé aux alentours de 0,5 à 1,5T/ha en bour et
entre 1,5 à 3T/ha en l’irrigué.
2.2.3 Transformation des olives

La production nationale d’olives est destinée à hauteur de 25% à la conserverie, de 65% à la
trituration et le reste est constitué par le cumule des olives autoconsommées et des pertes
occasionnées par les différentes manipulations telles que le gaulage, le stockage et le
transport.
2.2.3.1 Olive de table
Production
L’activité relative à l’olive de table génère une valeur supérieure à 1 Milliard de DH. Il y’a lieu
de distinguer l’activité traditionnelle de l’élaboration moderne. La première activité est une
pratique largement répandue mais ne constitue pas un secteur structuré en unités
repérables, définissables et contrôlables. Elle est essentiellement intégrée au commerce de
détail et exploite des techniques et des technologies complètement artisanales. S’agissant
de la conservation moderne, elle est assurée par 68 unités offrant une capacité globale
d’environ 190.000 Tonnes/an.
D’après les enquêtes, seul 1/4 des unités dispose des équipements industriels requis pour
satisfaire les demandes de la clientèle.
Les modes d’approvisionnement les plus fréquents sont l’achat direct aux souks et auprès
des collecteurs.
Consommation
La consommation intérieure des olives de table est évaluée actuellement à 1,5Kg per capita.
Le Maroc demeure un des pays où cette consommation est faible et ne constitue que 3% de
la demande mondiale. A noter que le prix de l’olive de conserve se situe entre 8 Dh et 27
Dh/kg selon le type d’olive et selon la présentation.
Commercialisation
Près de 60% de la production d’olives de table industrielles, sont destinés à l’exportation, et
les 40% restant sont destinés au marché local.
Les quantités commercialisées au niveau du marché national sont en effet évaluées à

45.000 T présentées essentiellement en vrac. Seules 3.000 T sont commercialisées sous
forme conditionnées.
Les exportations marocaines en olives de table axées essentiellement sur le marché

européen atteignent en moyenne 62.000T durant les 5 dernières années représentant plus

14 % des exportations mondiales. Ainsi, les pays de l’UE absorbent annuellement près de
70% des quantités exportées (49% vers la France), suivis par les Etats-Unis avec 23%.
Les olives exportées en fûts représentent plus de 50 % engendrant ainsi un manque à

gagner très significatif. Par ailleurs, l’analyse des exportations par type de préparation
montre que la vedette revient aux olives noires. Néanmoins les olives tournantes en bocal ou
en boite générant les prix les plus intéressants à l’export.
Dans le cadre de l’accord d’association avec l’UE, les conserves d’olives sont classées dans
la catégorie des produits bénéficiant de l’exonération des droits de douane sans limite
contingentaire. Il en est de même pour l’accord de libre échange avec les USA où les
exportations marocaines des olives de table vers ce pays ne sont soumises à aucune
restriction quantitative ou tarifaire sauf pour les olives noires de type californien.
Toutes les exportations doivent cependant se conformer aux normes de qualité et d’hygiène
de l’Union Européennes ou de Food and Drug Administration des Etats-Unis d’Amérique.
2.2.3.2 Huile d’olive

Production
La trituration des olives se fait depuis des siècles par un système traditionnel discontinu se
basant sur un broyeur à une ou deux meules, des presses souvent en bois et des bassins de
décantation de l'huile. L'énergie utilisée est d'origine humaine et/ou animale ; elle est
rarement mécanique.
Depuis les années 50, des systèmes semi-industriels ont fait leur apparition au Maroc. Ils se
composent de broyeurs à 2, à 3 ou à 4 meules, des presses hydrauliques, des bassins de
décantation, voire des centrifugeuses verticales pour la séparation des huiles d'olives. A
partir des années 80, des lignes complètes continues de trituration des olives ont été
introduites au Maroc. Celles-ci se basent sur un système de lavage effeuilleuse, broyage
métallique, malaxage, séparation des phases de la pâte broyée par centrifugation
horizontale en 3 phases et séparation des huiles par centrifugeuse verticale. Ce n'est que
vers les années 90 que commence l'utilisation de la centrifugeuse horizontale en 2 phases
(décanter à deux phases, une pour la phase huileuse et l'autre pour la phase solide et eau
de végétation). Avec ce système, appelé écologique, l'impact des huileries sur
l'environnement est minimisé.
L’activité de la trituration traditionnelle est faite par plus 16.000 mâasras qui sont réparties
sur l’ensemble du territoire national. Bien qu’elles n’aient qu’une capacité moyenne de
trituration de l’ordre d’une tonne par jour et par maâsra, leur capacité annuelle totale de
trituration atteint près de 170.000 T/an. Cet arsenal produit chaque année 25 000 tonnes en
moyenne soit environ 42 % de la production nationale d’huile d’olive. Ce sous secteur
traditionnel se caractérise par un faible taux d’extraction et une production d’huile de qualité
très médiocre (huiles lampantes fortement acides). Le mauvais état de conservation et le
stockage prolongé des olives ainsi que les conditions hygiéniques déplorables de la
trituration dans les maâsras sont les principales causes de la détérioration de la qualité de
ces huiles. Ces maâsras sont principalement implantées dans les zones traditionnelles de
production d’olive (Fès-Taounate, Tadla-Azilal, Taza et Marrakech).
Le secteur industriel compte près de 300 unités de trituration détenant une capacité de
528.000 T/an. Ces unités sont très inégalement réparties à travers le territoire national. Cette
activité est concentrée au niveau des Wilayas de Meknès, Fès et Marrakech, lesquelles
regroupent 2/3 des unités et 3/4 de la capacité nationale de trituration des olives. Le taux
d'utilisation de la capacité du secteur industriel varie d'une année à l'autre ; il est en
moyenne de 50%. La production moyenne annuelle d'huile d'olive est d'environ 50 000 T
(MADRPM, 2004).

Alors que la production nationale d’oléagineux ne représente que 5% de la consommation
nationale, le segment de la transformation de la filière oléagineux, à forte concentration, a
bénéficié jusqu’en 2001 –date de sa libéralisation- de subventions à la consommation qui
mettait l’industrie de trituration dans une position de rente, pénalisant ainsi les produits de
substitution, en particulier l’huile d’olive.
Tous les diagnostics de ce sous secteur, montrent que le niveau technologique bas associé à
la dépréciation de la qualité de la matière première due aux mauvaises conditions de sa
manutention donnent souvent lieu à des huiles non conformes aux standards internationaux.
Consommation
La consommation nationale moyenne d’huile d’olive s’élève à près de 50.000 tonnes
d’huiles par an, soit 1,7 Kg/ habitant. Ce niveau de consommation reste très faible par
rapport à celui enregistré au sein des pays oléicoles producteurs méditerranéens tels que la
Grèce (25,4 Kg/ habitant), l’Espagne (15,8 Kg/ habitant), l’Italie (12,8 Kg/ habitant), la Syrie
et la Tunisie (5 Kg/ habitant).
Commercialisation
La commercialisation sur le marché local se fait principalement en vrac pour l’huile, sans
distinction de qualité, ce qui ne favorise pas les efforts d’amélioration de cette dernière. Ce
secteur est caractérisé par la prédominance de la commercialisation locale de l'huile d'olive.
Les huiles d'olive commercialisées sous forme conditionnées sur le marché local ne portent
que sur le tiers de la production. Le marché de l’huile d’olive est libre. Les prix connaissent
des fluctuations importantes d’une année à l’autre en fonction du volume de la production
pendant la campagne considérée, de l’importance de la demande en huile d’olive et, bien
entendu, selon la qualité des produits obtenus. Entre 2000 et 2004, les prix ont varié dans
une fourchette comprise entre 20 Dh et 60 Dh/litre. L’analyse de ces prix montre que les
coûts de l’olive participent en moyenne à hauteur de 55% du prix de revient de l’huile d’olive.
Le Maroc est un petit exportateur d’huile d’olive, et sa présence sur le marché mondial est
irrégulière : 450 T/an en moyenne durant la période 1980-88, 29 000 T en 1990, 500 T en
1995, 35 000 T en 1996, 1500 T en 2003. La qualité relativement médiocre de l’huile
marocaine face à un marché international exigeant et aux stocks importants accumulés au
niveau du marché européen ont largement contribué aux arrêts des exportations des huiles
marocaines et leur orientation vers le marché local.
Les exportations d’huile d’olive marocaine n’ont représenté au cours des cinq dernières
campagnes que 1,1% des exportations mondiales, soit 5 800 T/an en moyenne. Toutefois, il
y a lieu de remarquer qu’en 2003-04, le Maroc a pu écouler sur le marché international 20
500 T. En outre, les produits marocains sont vendus à des prix plus bas par rapport aux prix
d’autres pays tels que l’Italie et la Grèce. Cette situation s’explique en grande partie par les
méthodes actuellement utilisées au Maroc pour la récolte des olives et la production d’huile
qui limitent la qualité et la valeur de la production marocaine destinée à l’exportation.
Malgré la tendance à la hausse des exportations de l’huile d’olive Marocaine durant les deux
dernières décennies, les tonnages exportés reste en deçà des objectifs escomptés par les
pouvoirs publics. Selon les statistiques de l’EACCE, les exportations de l’huile d’olive ont
généré pour la période 2004-2005 une valeur de 325 millions de Dirhams. Dans le cadre de
l’accord d’association avec l’UE, l’huile d’olive destinée à l’exportation est soumise à un
contingent tarifaire annuel de 3.500 T. Elle est également confrontée à une concurrence avec
l’huile d’olive européenne qui profite d’une subvention à la production pouvant atteindre 7%
du budget total de la Politique Agricole Commune. Toutefois, le même accord prévoit une
augmentation des contingents exportés en UE en tranches égales de 3% chaque année
jusqu'au 1er janvier 2007. S’agissant du marché Américain, l’exportation de l’huile d’olive

marocaine n’est soumise à aucune restriction quantitative dans le cadre de l’accord de libre
échange avec les USA. A noter aussi que l’alternance et l’instabilité climatique ne permettent
pas de se présenter au marché d’une manière stable.
2.2.4 Organisation professionnelle

En matière d’organisation professionnelle, le secteur oléicole est caractérisé par l’absence
de structure organisée défendant les intérêts des producteurs. En revanche, il existe deux
organisations au niveau de la transformation : la FICOPAM (Fédération des Industries de la
Conserve des Produits Agricoles au Maroc), qui groupe entre autres 29 unités de conserve
dont la production est destinée en priorité à l’exportation, et l’ADEHO (Association des
Exportateurs d’Huile d’Olive). Les activités de ces associations restent très limitées
puisqu’elles ne font aucun effort de promotion, de diversification ni de recherche de marché.
2.2.5 Principales interventions de l’Etat en faveur du secteur oléicole

Le secteur oléicole a bénéficié de plusieurs interventions ayant visé la levée progressive des
contraintes qui entravent son développement et la concrétisation des objectifs de production
qui lui sont assignés dans les différents plans de développement. Celles-ci ont porté
principalement sur :
2.2.5.1 Extension des plantations

L’état a joué un rôle important dans l’extension de la superficie oléicole qui a triplée durant
les 30 dernières années. Cette évolution a connu 3 phases distinctes :
La première période : qui se situe avant 1986, était caractérisée par un rythme
d’accroissement moyen de l’ordre de 7.000 ha/an. Cette extension a été favorisée
notamment par :
 La mise en valeur de nouvelles zones en irrigué et l’introduction de l’olivier dans les
systèmes d’assolement des périmètres de la grande irrigation ;
 Les encouragements octroyés dans le cadre, d’une part, du Code des Investissements
Agricoles appliqué à partir de 1969, et notamment l’opération « création de vergers »,
et d’autre part, de l’opération DRS fruitière ;
 Les plantations réalisées par l’Etat dans le cadre des projets intégrés et du programme
DERRO.
La deuxième période : allant de 1986 à 1999 qui a connu un rythme de plantation soutenu
de l’ordre de 17.000 ha/an en moyenne grâce à la distribution de plants d’olivier
subventionnés à 100% jusqu’à 1996 et à 80% entre 1996 et 1999.
La troisième période : et qui a commencé à partir de 1999 avec l’instauration d’une prime à
l’investissement (1.800 DH/ha en bour et 2.600 DH/ha en irrigué). Les réalisations dans le
cadre de cette prime restent faibles et se situent à 1000 ha/an. Une réflexion est en cours
actuellement pour revenir à la formule de distribution de plants subventionnés à 80%.
2.2.5.2 Amélioration des conditions de trituration des olives

A travers les actions suivantes :
 La mise à la disposition des coopératives et des associations d’agriculteurs, disposant
d’une superficie minimale de 200 ha et d’un centre de collecte d’olive, de petites unités
de trituration des olives pour la valorisation de leur production. Cette action s’effectue
dans le cadre de projets régionaux de développement du secteur oléicole ;
 L’octroi d’une prime à l’investissement pour l’installation et la modernisation des
équipements de transformation des olives ;
2.2.5.3 Amélioration de l’environnement réglementaire

À travers :
 La réglementation de la production de plants d’olivier ;
 La réglementation de la commercialisation de l’huile d’olive ;

 La réglementation et le contrôle de la qualité notamment dans le secteur de la
transformation orienté vers l’exportation (agrément des entreprises par
l’Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations
(EACCE)).

2.3 Filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal
2.3.1 Patrimoine oléicole régional

La superficie plantée en Olivier dans la Région Tadla-Azilal avoisine les 45000 ha, soit 08%
de la superficie agricole utile de la région.
La production moyenne annuelle des olives de la région est de l’ordre de 170.000 T/an, ce
qui représente plus de 25% de la production oléicole nationale. Cette production connaît une
forte augmentation avec une moyenne d’évolution de 30% durant les 5 dernières années.
Sur le plan variétal, c’est la Picholine Marocaine qui est présente dans la quasi-totalité des
vergers (90 %). Nous assistons cependant à la mise en place dans les zones à potentiel
d’irrigation de vergers de variétés telles que Picholine de Languedoc, Arbequine, Picual,
Manzanille, et dans le bour de variétés comme la Haouzia, Menara et Dahbia.
L’olivier occupe une place de choix dans le patrimoine arboricole de la Région. C’est
l’une des principales espèces fruitières cultivées. Il représente 60% des superficies
arboricoles Régionales. Le tableau suivant présente la répartition du patrimoine
oléicole du dans la Région.
Figure 8 : Répartition du patrimoine oléicole Régional
Zones Superficie (ha) Pourcentage
Bour 26.000 58%
Irrigué 19.000 42%
Total 45.000 100
2.3.2 Typologie des oléicultures

Quatre systèmes de production peuvent être distingués :
- L’oléiculture traditionnelle à faible productivité : conduite de manière extensive,
les densités sont irrégulières variant de 50 à 100 pieds/Ha. Les rendements moyens
sont de l’ordre de 5 à 10 kg/arbre, ou 0,5 à 1,0 tonnes/ha.
- L’oléiculture du bour favorable : les oliveraies sont conduites en vergers avec des
densités de l’ordre de 150 pieds/Ha. Les rendements moyens à l’arbre sont de 15 à 20
kg, soit une production de 2 à 3 tonnes/ha.
- L’oléiculture conduite sous irrigations complémentaires : Ce mode de conduite
semi intensive est typique de la région. Les rendements, en phase de croisière, se
situent entre 20 à 40 Kg/arbres, soit 3 à 6 T/Ha (150 arbres par ha). Ce mode de
conduite permet de produire de bonnes olives de table, (près de 2/3 des olives
produites sont destinées à la conserve).
- L’oléiculture conduite sous irrigation totale : Avec l’irrigation, les densités
moyennes sont nettement plus élevées et varient entre 250 et 400 arbres à l’hectare.
L’introduction de la densité de 400 arbres/ha est récente, mais indispensable pour une
très forte production. Les conduites sont généralement soignées et les irrigations
assez fréquentes (certains vergers sont équipés en systèmes localisés). Le traitement
est systématique ainsi que les apports d’engrais et la taille. Les rendements peuvent
dépasser 10 tonnes/ha.
2.3.3 Infrastructures de transformation

Le secteur de trituration et de conserve d’olive dans la Région comprend :
 15 unités modernes de trituration d’olive d’une capacité de 16.000 T/an ;
 91 unités semi moderne de trituration d’olive (unités traditionnelles améliorées) d’une
capacité de 10.500T/an
 1855 maasras d’une capacité globale de 80.900 T/an
 2 unités de conserve d’olive d’une capacité de 3.500 T/an

Chapitre 3
Diagnostic de la filière
au niveau la région Tadla-Azilal
- Analyse Fonctionnelle
- Analyse de la commercialisation
- Analyse technique
- Analyse Economico-financière
- Contraintes de la filière
- Synthèse SWOT

3.1 Analyse Fonctionnelle
Une filière agroalimentaire peut se définir comme un ensemble constitué par les agents ou
groupes d’agents concernés par un produit ou un groupe de produits agroalimentaires, de sa
production jusqu’à sa consommation et les relations qu’ils entretiennent.
La définition de la filière s’apparente à celui d’un système qui n’est rien d’autre qu’un
ensemble d’éléments en inter-relations. Une filière est donc complexe et les intérêts des
acteurs sont souvent divergents.
Pour analyser l’organisation de la filière olive il conviendra de :

 Déterminer les différents acteurs de la filière et leurs rôles
 Faire une représentation schématisée des acteurs et de leurs relations ;
 Procéder à une analyse technique et économique de leurs activités ;
3.1.2 Les différents agents de la filière et leurs rôles

Le tableau suivant récapitule les acteurs intervenant dans la filière oléicole et leurs rôles.
Figure 9 : Acteurs de la filière et leurs rôles

Acteurs Rôles
- Production
Producteurs,
- Transformation en huile et en conserves d’olive
Producteurs-Transformateurs
- Vente aux collecteurs et aux consommateurs
- Collecte des olives chez les agriculteurs
Collecteurs
- Vente aux grands commerçants et aux transformateurs
- Collecte des olives chez les producteurs
- Achat des olives chez les collecteurs
- intermédiaires
Commerçants
- Vente des olives aux transformateurs
- Achat des produits finis chez les transformateurs
- Vente de produits finis aux consommateurs
- Auto-approvisionnement
- Approvisionnement auprès des producteurs et
Transformateurs traditionnels
collecteurs
et semi-modernes
- Trituration traditionnelle en huile d’olive
- Vente de l’huile aux consommateurs
- Approvisionnement en olives auprès des producteurs,
des collecteurs et des commerçants
- Trituration moderne en huile d’olives
Transformateurs modernes - Transformation en conserves d’olives
- Vente des conserves et des huiles d’olive dans le
marché intérieur
- Exportation des conserves d’olives
- Consommation des conserves d’olives
Consommateurs - Consommation de l’huile d’olive
- Achat chez les agriculteurs, intermédiaires et triturateurs
3.1.3 Les circuits de la filière

En amont de la filière l’Etat intervient via ses structures de recherche (INRA) et de
développement (ORMVAT, DPA, chambres d’agriculture…). La filière olive a fait l’objet de
plusieurs interventions publiques à travers des programmes et des projets.

Actuellement, l’action de la recherche et du développement semble être très timide et les
producteurs déplorent beaucoup l’absence d’encadrement technique.
Les fournisseurs d’intrants sont en amont de la filière. Du fait des coûts élevés des engrais et
des produits phytosanitaires, l’utilisation de ces produits n’est pas généralisée.
Comme le montre les multiples flèches du schéma, l’olive et les produits issus de sa
transformation (huiles et conserves) empruntent divers circuits de commercialisation.
Plusieurs acteurs interviennent dans la filière, ce qui augmente le prix final à la
consommation (voir analyse économico-financière).
Etat Fournisseurs d’intrants
Producteurs
Collecteurs locaux Intermédiaires indépendants Intermédiaires dépendants
(Négociants) (Courtiers)
Commerçants
Transformateurs
Transformateurs unités Transformateurs
Transformateurs unités conserveries
semi-modernes de huileries modernes
traditionnelles de industrielles
trituration
trituration « Maasras »
Commerçants
Exportation
Consommateur
Figure 10 : Schéma de la filière olive
3.2 Analyse de la commercialisation
3.2.1 En amant de la filière
3.2.1.1 Destination de production

La production d’olives de la région est quasiment destinée à la trituration (75% de la
production). Les olives qu’elles soient destinées à la trituration ou à la conserve subissent
des altérations qualitatives notables. Les conditions non appropriées de récolte, de
conditionnement et de transport conjuguées à la longue durée d’acheminement des olives
sont responsables de ces altérations.
Figure 11 - Destination de la production totale

Destination %
Autoconsommation 10
Conserve 15

Trituration 75
Total 100
3.2.1.2 Mode de commercialisation
Seulement 10% de la production est vendu directement aux industriels. Le reste est vendu
soit sur pied (50%), soit à l’exploitation après récolte (20%) soit aux intermédiaires (30%).
Ceci est dû aux difficultés de trésorerie des agriculteurs, de leur méconnaissance des
marchés et techniques de commercialisation, du sous-équipement en infrastructure de
stockage et pour des raisons de sécurité vis à vis des aléas climatiques.
Figure 12 - Mode de vente (base des circuits)

Mode %
Vente sur pied 50
vente sur exploitation après récolte 20
Vente aux intermédiaires 30
Vente aux industriels 10
Total 100
3.2.2 En avale de la filière
3.2.2.1 Olives de table

La production des olives de table industrielles, de l’ordre de 18.000 T en moyenne, est
commercialisée à hauteur de 70% à l’extérieur de la Région, et les 30% restant sont destinés
au marché local.
Les quantités commercialisées au niveau du marché local sont en effet évaluées à 5.000 T
présentées essentiellement en vrac. Seules 1.000 T sont commercialisées sous forme
conditionnées par les deux unités de conserves qui existent dans la Région.

Le secteur oléicole est caractérisé par la prédominance de la commercialisation locale de
l'huile d'olive. En effet, le marché local consomme en général entre 80 à 85% de la
production moyenne annuelle estimée à 19 000 Tonnes.
On note l’absence des huiles d'olive commercialisées sous forme conditionnées sur le
marché local. En effet, les huiles provenant des maasras et des huileries modernes et semi-
modernes sont commercialisées en vrac et couvrent la majorité des besoins des régions
avoisinantes. Les prix connaissent des fluctuations importantes d’une année à l’autre en
fonction du volume de la production pendant la campagne considérée, de l’importance de la
demande en huile d’olive et, bien entendu, selon la qualité des produits obtenus. Le schéma
suivant montre la destination de la production oléicole régionale :

Production Régionale moyenne annuelle d’olives 170.000 T
Trituration 127.500 T Pertes + utilisations domestiques Conserverie

(75%) 17.000 T (10%) 25.500 T (15%)
Secteur artisanal Secteur industriel Ecart de triage

89.000 T (70%) 38.500 T (30%) 7.200 T
Huile d’olive Huile d’olive Conserve artisanale

12.000 T (63%) 7.000 T (37%)
Huile d’olive totale Conserves d’olive

19.000 T 18.300 T
Consommation Consommation
Exportation Marché Exportation
marché
hors région régional 15.000 hors région
régional 5.000
4.000 T T 13.300 T
T
Figure 13 : destination de la production oléicole régionale
3.3 Analyse technique
Le développement de la production oléicole est sujet à des contraintes d'ordre technique,

socio-économique que naturel. Le secteur de l'olivier dans la région ne bénéficie pas encore
de techniques culturales appropriées et le processus d'extraction d'huile est pour l'essentiel
encore traditionnel.
Les circuits de production et de transformation des olives, particulièrement auprès des unités
traditionnelles (maâsras), engendrent de nombreuses pertes, tant sur le plan quantitatif que
qualitatif.
En ce qui concerne la transformation en huile, les maâsras ne valorisent pas au mieux la

production d'olives. Le rendement de ces unités ne dépasse pas 14% dans le meilleur des
cas. Pour une teneur en huile totale de 22% (Picholine en pleine maturité), la perte en huile
(huile dévalorisée dans le grignon) représente entre 18,0 et 25,0 % de la production
régionale en huiles d'olive, sans tenir compte des pertes en huile dans les margines.
Au niveau de la qualité des huiles produites, elles sont essentiellement de qualité

"lampante", impropre à la consommation selon les normes nationales et internationales
(Figure 14). Parfois, elles présentent des caractéristiques analytiques permettant de les
classer dans la catégorie "extra" mais souffrent de défauts organoleptiques, ce qui les
déclasse de nouveau dans la catégorie "lampante".
Figure 14 : Normes marocaines de qualité d’huile d’olive

Huile d’olive Acidité (%) Indice de peroxyde Absorbance à 270mm
Huile d’olive vierge (1) extra (2) ≤ 1,0 ≤ 20 ≤ 0,25
Huile d’olive vierge fine (2) ≤ 2,0 ≤ 20 ≤ 0,25
Huile d’olive vierge courante (2) ≤ 3,3 ≤ 20 ≤ 0,30
Huile d’olive vierge lampante (3) > 3,3 - -

Huile d’olive raffinée (4) ≤ 0,3 ≤5 ≤ 1,10
Huile d’olive (5) ≤ 1,5 ≤ 15 ≤ 0,90
Huile de grignon d’olive brute - - -
Huile de grignon d’olive raffinée ≤ 0,3 ≤5 ≤ 2,00
Huile de grignon d’olive ≤ 1,5 ≤ 15 ≤ 1,70
(1) : Huile obtenue des olives, uniquement par des procédés mécaniques ou physiques dans des conditions, thermiques
notamment, qui n’entraînent pas d’altération de l’huile, et n’ayant subi aucun traitement autre que le lavage, la
décantation, la centrifugation et la filtration
(2) : Propre à la consommation en l’état
(3) : Non propre à la consommation en l’état
(4) : Obtenue des huiles d’olives vierges par des techniques de raffinage n’affectant pas la structure glycérique
(5) : Constituée par le coupage d’huile d’olive raffinée et d’huile d’olive vierge propre à la consommation en l’état (BO n° 4488
du 5-6-97
Cette partie qui a été élaborée suite à des visites aux différentes structures de
développement (ORMVAT, DPA) et de recherche (INRA, FST), et l’exploitation des enquêtes,
recensements et études effectuées par ces derniers auprès des infrastructures de conserve
et de trituration d’olive dans la région (maâsras, huileries modernes et semi-modernes),
ambitionne de déterminer :
- La qualité de la matière première produite.
- Les aspects technologiques des unités de transformation et de trituration d'olives.
- Les techniques relatives aux opérations de transformation, de conditionnement et de
stockage.
- La qualité des huiles extraites des olives triturées.
- Les facteurs conditionnant les caractéristiques qualitatives des huiles d'olive, depuis
La récolte des olives jusqu'au stockage des huiles.
NB : Les analyses effectuées par le laboratoire de la FST sur les huiles sont celles retenues
par le Conseil Oléicole International (COI) pour la classification commerciale des huiles
d'olive.
3.3.1 Producteurs
Concernant le maillon de la production, il se caractérise par une typologie très diversifiée des
exploitations. On remarque une profonde atomisation du parcellaire. Le profil variétal est
dominé par la picholine marocaine. Si les techniques culturales répondent à peine au
minimum exigé, la technique de récolte par gaulage pratiquée dans la quasi-totalité des
exploitations de la région est très préjudiciable. Cette technique porte atteinte à la qualité de
la récolte en cours et compromet la production de l’année suivante, contribuant ainsi à
l’alternance de la production. Les rendements demeurent faibles et oscillent autour de 1,0
T/Ha dans le bour et 4 T/Ha dans l’irrigué avec des amplitudes très larges d’une année à
l’autre.
Plus de 15% des arbres ont un age supérieur à 50 ans. Près de la moitié des plantations
sont entre 16 et 50 ans. Quant aux jeunes plantations (<5ans), elles représentent près de
14%.
Sur le plan variétal, c’est la Picholine Marocaine qui est présente dans la quasi-totalité des
vergers (98%). Nous assistons cependant à la mise en place dans les zones à potentiel
d’irrigation de vergers de variétés telles que Picholine de Languedoc, Arbequine, Picual,
Manzanille (0.2%), et dans le bour de variétés comme la Haouzia, Menara et Dahbia (1,8%).
(Voir annexe 3 : les variétés d’olive et d’huile d’olive)
Les efforts de vulgarisation de la taille et de la fertilisation sont restés vains dans la majorité
des exploitations. Les agriculteurs soulèvent souvent le problème de pacage, en l’absence
de gardiennage collectif des vergers, qui entrave l’extension de nouveaux vergers.

Stade de récolte
Le degré de maturité des olives revêt un intérêt primordial pour l'obtention d'huiles d'olive de
bonne qualité. En effet, la date de récolte a été régie par le Dahir n° 1-62-056 du 30 juin
1962 qui fixe annuellement et par région la date de récolte des olives. Cependant, les
difficultés de son application ont conduit à sa récente abrogation.
La croissance des olives passe par 3 phases :
- Une première phase rapide ;
- Suivie d'une deuxième phase au cours de laquelle la croissance est lente, entre Août
et Septembre ;
- Et une troisième phase rapide en Automne, au cours de laquelle le fruit change de
couleur ;
Durant les stades de pigmentation, stade vert, semi-noir et noir, les constituants phénoliques
augmentent avec le degré de maturité jusqu'au stade semi-noir (semi-mûre). Au-delà, on
assiste à une inversion de ce phénomène. La date optimale de récolte des olives, basée sur
la concentration maximale des polyphénols, au stade semi-noir revêt un intérêt primordial
pour l'obtention de l'huile d'olive de bonne qualité, étant donné que ces polyphénols
interviennent comme antioxydants naturels et confèrent à l'huile ses propriétés
organoleptiques.
D’après les enquêtes, il ressort que 55% des olives récoltées sont au stade noir alors que
45% sont au stade d'olives vertes.
Méthode de récolte :
D'une façon générale, les méthodes de récolte des olives sont traditionnelles. La majorité
des producteurs utilisent le gaulage (90%) et 10% des agriculteurs ou propriétaires de ces
unités pratiquent la cueillette des olives ou les ramassent manuellement lorsqu'elles sont
tombées. Le gaulage porte atteinte à la productivité de l'arbre et nuit considérablement à la
qualité de l'huile d'olive. Cela est essentiellement dû aux lésions que provoque la chute des
fruits ou la gaule utilisée.
En effet, ces lésions facilitent la pénétration et le développement des micro-organismes, ce

qui conduit à une dégradation de la qualité, qui se traduit par une augmentation de l'acidité
du fruit.
3.3.2 Transformateurs
3.3.2.1 Transformation des olives en conserve

On distingue dans la région deux activités de conservation des olives. L’activité traditionnelle
et l’activité moderne. On assiste à une absence de statistiques fiables sur l’activité
traditionnelle de conserve d’olive, à cause du caractère informel de l’activité. Tadla-Azilal
comporte 2 unités modernes de conserve d’olive avec une capacité de plus de 3.500
tonnes/an. C‘est un secteur où les technologies et les techniques utilisées restent
relativement peu développées.
3.3.2.2 Transformation des olives en huile d’olive

La trituration d’olive se fait par un secteur moderne composé d’unités semi industrielles et
par un secteur semi traditionnel constitué d’unités modernes octroyées par le Ministère de
l’Agriculture aux coopératives qui les gèrent d’une manière traditionnelle. Le diagnostic
conduit dans le sous secteur moderne montre que le niveau technologique bas associé à la
dépréciation de la qualité de la matière première, du aux mauvaises conditions
d’approvisionnement, donne souvent lieu à des huiles non conformes aux standards
nationaux et internationaux. Seules quelques unités rencontrées dans dérogent à la règle.
L’acquisition de technologies de trituration, de séparation et de stockage leur permettra de
produire des huiles extra vierges et écouler sur des marchés exigeant en matière de qualité
tel que les USA.

Les rendements en huiles déclarés varient de 14% à 24%. La durée qui sépare la cueillette
et la trituration peut passer d’une journée à plusieurs semaines. Pour conserver l’olive, l’ajout
du sel est fréquent quand cette durée est longue. Dans toutes les unités, les opérations
d’approvisionnement à l’amont de la transformation ne sont pas mécanisées. Les ouvriers en
botte et munis de pelles se chargent de l’alimentation des broyeurs.
Les concepts de la certification et de la traçabilité sont méconnus aussi bien dans les unités
de conservation que dans les unités de trituration.
Unités traditionnelles de trituration (maasras)
Equipement des maasras

Les maâsras sont équipées en pressoirs métalliques ou en bois. Elles utilisent des meules,
pour broyer la pâte des olives, qui fonctionnent avec de l'énergie humaine ou animale.
L'huile produite est stockée dans des bacs de décantation en ciment, faïence ou argile
(jarres).
La majorité des maâsras enquêtées (89%) sont constituées de pressoirs métalliques et 11%
de pressoirs en bois.
Les maâsras équipées de pressoirs en bois sont en voie de disparition. Seules les régions
montagneuses d'Azilal continuent à utiliser ce système. Le système métallique donne des
rendements en huile beaucoup plus élevés, vu la pression relativement élevée qu'il peut
atteindre, qui est de l'ordre de 150 kg/cm² en comparaison avec 50 kg/cm² pour le système
en bois.
La mouture des pâtes des olives, assurée par une ou deux meules, est une opération
déterminante dans la qualité des huiles d'olive produites. Dans 80% des cas enquêtés, les
maâsras sont munies d'une seule meule et seulement 20% des unités artisanales utilisent
deux meules. Pour actionner les meules, les maâsras utilisent la traction animale ou
mécanique. L'énergie animale est utilisée dans 70% de cas et seulement 30% des maâsras
sont équipées de moteurs diesel.
L'utilisation de moteurs diesel ou électriques pour faire fonctionner les maâsras permet de
broyer des quantités importantes d'olives par jour (1 à 2 tonnes d'olives/jour). Ce type de
traction permet de réduire le temps de chômage des olives et se trouve essentiellement dans
les maâsras de service.
Stockage des olives

Pour améliorer le stockage et minimiser son effet néfaste sur la qualité des huiles, le
stockage des olives en vrac est à éviter à cause de l'entassement que subissent les fruits,
sinon il doit être réalisé de façon à ce que le rapport superficie/volume soit le plus faible
possible. Le stockage des olives en couche mince de 20 à 25 cm est recommandé parce
qu'il évite la fermentation.
A travers les résultats des enquêtes, 56% des maâsras triturent des olives stockées en vrac,
38% utilisent du fruit stocké dans des sacs et seulement 6% fonctionnent avec des olives
stockées dans des caisses. Il a été aussi constaté que 43% des maâsras ne dépassent pas
un temps de stockage des olives de 7 jours, par contre 57% triturent des olives stockées
plus de 15 jours. Dans certaines maasras, la durée de stockage du fruit peut aller jusqu'à 90
jours.
Quand le temps de stockage est inférieur à 7 jours, l'utilisation du sel comme moyen de
préservation n'est pas justifiée. En effet, 40% des maâsras ne procèdent pas à l'ajout du sel.
Effeuillage et lavage
80% des maâsras triturent des olives en présence de feuilles. Pour améliorer la qualité des
huiles produites, il est recommandé de pratiquer l'opération d'effeuillage.

Les olives abîmées ou blessées peuvent subir une oxydation avancée en présence de l'air
comme elles peuvent être infectées par les micro-organismes, ce qui réduit la qualité de
l'huile produite. Les résultats de l'enquête ont montré que la majorité des maâsras (70%) ne
pratiquent pas le triage des olives abîmées.
Unités modernes et semi-modernes de trituration

Equipement des unités industrielles
Les unités modernes et semi-modernes enquêtées peuvent être subdivisées en 3 types :
- Le premier type comporte les huileries semi-modernes (mâasras modernisées) à
pression maximale (environ 200 kg/cm2),
- Le deuxième type d'unité regroupe les huileries modernes équipées de super-presses
(environ 400 kg/cm2)
- Le troisième type concerne les unités modernes équipées d'une chaîne continue.
Dans le premier et le deuxième type d'unités, le processus d'extraction de l'huile comprend

les mêmes opérations de traitement des olives : un broyage dans des broyeurs à meules,
une mise de la pâte en scourtins, un pressage et la séparation des phases du moût huileux
dans des cuves souterraines ou par centrifugation.
Dans le troisième type d'unité, la conduite technologique adoptée pour le traitement des
olives pour en extraire l'huile consiste en un broyage des olives dans des broyeurs à
marteaux, un malaxage de la pâte résultante, une addition de l'eau tiède à la pâte malaxée,
une séparation des phases solide/liquide (grignon/huile+margine) qui est réalisée par
centrifugation à axe horizontal, puis une séparation des phases liquide/liquide
(huile/margine) par centrifugation à axe vertical.
Stockage des olives

Dans la majorité des unités semi-modernes, les olives sont acheminées en vrac et stockées
en tas et à l'air libre. L'entreposage de ces olives, en présence de sel (50 à 100 kg/t), dure
entre 20 et 30 jours et peut aller jusqu'à 60 jours. Les opérations préliminaires de la conduite
technologique (triage, effeuillage et lavage des olives) ne sont pas pratiquées.
Dans les unités modernes, le stockage des olives, transportées à l'unité en sac, est réalisé
aussi sous forme de tas et dans des aires compartimentées et à l'air libre avec un ajout de
sel variable selon l'unité (30 à 100 kg/t). La durée de stockage varie de 5 à 20 jours. Cette
durée, considérée longue, s'explique par le fait que les unités procèdent au stockage des
olives réceptionnées jusqu'à l'obtention d'un tonnage minimal (50 à 100 tonnes) pour
entamer l'opération de trituration des olives.
Trituration des olives

Dans les unités semi-modernes, caractérisées par une capacité de trituration maximum de
l'ordre de 10 t/jour, les rendements d'extraction d'huile sont relativement faibles, de 14 à 16
kg d'huile/quintal d'olives. Dans ces unités, la conduite du processus technologique de la
trituration des olives, est effectuée dans de conditions minimales de salubrité : les opérations
de triage, d'effeuillage et de lavage des olives ne sont pas pratiquées. Le broyage,
excessivement long et inadéquat, est réalisé avec une durée de 40 à 90 min au lieu de 30 à
60 min, habituellement recommandées. Les scourtins sont de nature végétale et ne sont pas
nettoyés durant toute la campagne de trituration. La séparation des phases liquide/liquide se
fait en un temps de contact très prolongé par décantation dans des bacs en béton.
Dans les unités modernes équipées de super-presses et de chaîne continue, les rendements
d'extraction sont de 16 à 20 kg d'huile/Quintal d'olives et restent en général inférieurs à ceux
réalisables d'habitude pour la Picholine marocaine (22%).

Dans les unités équipées de super-presses, la conduite des opérations préliminaires de
trituration des olives est réalisée dans des conditions similaires à celles des unités semi-
modernes. En effet, le triage, l'effeuillage et le lavage des olives sont rarement pratiqués et la
durée du broyage peut dépasser 60 min. Aussi, l'utilisation de scourtins de nature végétale
(70%), chargée de pâte d'olive à raison de 2 à 5 kg/scourtin, peuvent altérer la qualité de
l'huile produite suite au développement microbien. Le pressage des scourtins est réalisé à
l'aide de super-presses pendant une durée de 15 à 30 min. La majorité des unités (90%)
pratiquent la séparation des phases liquide/liquide, par décantation dans des bacs en béton.
La durée de décantation est excessivement longue.
Dans les unités modernes équipées de chaîne continue, caractérisées par des rendements
importants en huile, les opérations préliminaires sont en général pratiquées par toutes les
unités enquêtées. L'effeuillage des olives est réalisé par aspiration à l'aide d'une soufflerie et
le lavage est effectué dans une laveuse hydropneumatique. Le broyage des olives se fait
dans des broyeurs à marteaux. La durée de broyage est courte, en général de l'ordre de 20
min. Le malaxage de la pâte résultante est réalisé dans des malaxeurs à vis ou à pâle
pendant une durée de 15 à 40 min, mais peut parfois atteindre 60 min. Le mode de
chauffage de la pâte se fait de l'intérieur ou de l'extérieur à une température de 25 à 50°C.
La quantité d'eau potable ajoutée lors du malaxage est de l'ordre de 10 à 50 litres/100 kg
d'olives. La pâte malaxée est additionnée d'eau tiède (50%) et la séparation des phases
solide/liquide est réalisée par centrifugation dans des décanteurs à centrifuge à axe
horizontal. Ensuite, la séparation des phases liquide/liquide se fait dans des séparateurs
centrifuges à axe vertical.
3.4 Analyse Economico-financière
3.4.1 Producteurs
Les coûts de production d’olive varient en fonction des types de culture pratiquée :
- Culture en système intensif
- Culture en système semi-intensif
- Culture en système extensif
Les chiffres présentés dans cette section sont obtenus suite à des entretiens effectués avec les
propriétaires de 4 exploitations pour chaque système de production. Les résultats obtenus ont été
révisés avec les services de la DPA de Beni Mellal et de l’OMVAT.
D’après ces résultats (figures 15, 16 et 17), on constate que les coûts moyens unitaires de production
d’olive varient entre 1600 Dh/T et 2400 dh/T, selon le système de production.
Au niveau du système intensif, les agriculteurs dégagent une marge nette de 1680 Dh/T (soit 6740
Dh/Ha, sur la base d’un rendement de 4T/Ha)
Dans le système semi-intensif, les agriculteurs réalisent une marge nette de 2000 Dh/T (6000/Dh/T, le
rendement étant de 3 Dh/ha)
Dans le système extensif, la marge dégagée ne dépasse pas 1350 Dh/T (soit 2300 Dh/ha, si on retient
un taux de rendement moyen de 1,7 T/ha).
Par poste de charge, on constate que les charges fixes, constituées de l’amortissement du matériel, et
du prix de location du terrain, participent à raison du tiers du coût de production, suivies des engrais
qui constituent près de 18% des charges, l’entretien du sol, et la récolte participent à raison de 13
chacune. Les autres charges sont constituées de l’irrigation (10%, ce poste participe à hauteur de
19% dans le système intensif), la taille (9,5%) et les produits phytosanitaires (5%).
Ces taux varient selon le système de production. En effet, dans le système intensif ce sont les engrais
et l’irrigation qui constituent le principal des charges avec des pourcentages respectifs de 23% et
19%.
Dans le système semi-intensif ce sont les engrais et la location du terrain qui participent le plus dans
les coûts, avec des taux de participation respectifs de 22% et 17%.
La location du terrain, la récolte, la taille et l’entretient du sol, sont les charges les plus importantes
au niveau de la production dans le système extensif, avec des pourcentages respectifs de
participation au coût total de production de 35,5%, 17,8%, 14% et 14%.

Figure 15 : calcul des coûts de production pour le Système intensif
Type de charge Unité Qté/Ha Prix unitaire Coût %

Charges variables
Engrais 2125 23,0
Intrant Tonne 3 150 450 4,9
Fumier
Main d'œuvre jour 3 50 150 1,6
Intrant Quintal 4 160 640 6,9
Azote
Main d'œuvre Jour 1 50 50 0,5
Phosphore
Intrant Quintal 2,5 230 575 6,2
Potasse
Produits phyto 780 8,4
Intrant 380 4,1
insecticides
Intrant 300 3,2
fongicides
Entretien du sol 1100 11,9
Matériel passage 4 150 600 6,5
irrigation 1750 18,9
Eau M3 2500 0,5 1250 13,5
Taille 750 8,1
Matériel 0 0,0
Récolte 1000 10,8
Matériel 0 0,0
Total des charges variables 7505 81,1
Charges fixes
Frais de plantation 100 1,1
Acquisition des plants 100 1,1
Amortissement matériel mécanique 200 2,2
Amortissement matériel irrigation 200 2,2
Location de terrain 1000 10,8
Frais financiers 150 1,6
Total des charges fixes 1750 18,9
Coût Total (DH/Ha) 9255 100,0
Rendement moyen (T/Ha) 4

Coût unitaire (Dh/T) 2313,75
Prix de vente (Dh/T) 4000
Marge nette (Dh/T) 1686,25
Marge nette (Dh/Ha) 6745

Figure 16 : calcul des coûts de production pour le Système semi-intensif

Charges variables
Engrais 1330 22,2
Intrant Tonne 1,5 150 225 3,8
Fumier
Azote
Main d'œuvre Jour 1 50 50 0,8
Intrant Quintal 1,5 80 120 2,0
Phosphore
Potasse
Main d'œuvre jour 0,5 50 25 0,4
Produits phyto 400 6,7
Intrant 200 3,3
insecticides
Intrant 150 2,5
fongicides
irrigation 750 12,5
Eau M3 1000 0,5 500 8,4
Taille 400 6,7
Matériel 0 0,0
Récolte 600 10,0
Matériel 0 0,0
Charges fixes
Amortissement matériel irrigation 200 3,3
Frais financiers 100 1,7
Rendement moyen (T/Ha) 3


Figure 17 : calcul des coûts de production pour le Système extensif

Charges variables
Engrais 260 9,3
Phosphore Main
d'œuvre jour 0,2 50 10 0,4
Potasse Main
d'œuvre jour 0,2 50 10 0,4
Main
d'œuvre jour 5 50 250 8,9
Taille 400 14,2
Matériel 0 0,0
Main
d'œuvre jour 8 50 400 14,2
Récolte 500 17,8
Matériel 0 0,0
Main
d'œuvre jour 10 50 500 17,8
Charges fixes 0,0

Rendement moyen (T/Ha) 1,7


3.4.2 Les intermédiaires
Certains collecteurs habitent dans les douars. Ils achètent les olives récoltées par les
producteurs.
Les olives achetées par les collecteurs suivent deux circuits de commercialisation distincts.
Les collecteurs qui disposent de moyens financiers leur permettant de louer des camions,
acheminent les olives dans les centres urbains et les revendent directement aux huileries.
Les collecteurs qui ont des moyens limités revendent les olives sur place aux commerçants
intermédiaires et aux unités de trituration.
De manière générale, la collecte des olives occupe divers types d’agents. Pour le secteur
moderne, elle aboutit à la porte des huileries suivant des circuits et des réseaux variés. Les
gros oléiculteurs vendent directement leur production d’olives aux industries de trituration.
Certains salariés des huileries se transforment en collecteurs et participent à

l’approvisionnement en olives de celles-ci. La plupart des huileries assurent leur propre
collecte par le biais des courtiers mandatés qui sont en quelque sorte des intermédiaires
dépendants. A l’inverse, il existe des négociants qui sont des intermédiaires indépendants.
Les courtiers et les négociants assurent la collecte chez les oléiculteurs, aux bords des
routes ou aux souks.
Le coût de collecte des olives correspond essentiellement à la rémunération des activités

des agents chargés d’approvisionner les huileries (opérations d’achat, de regroupement, de
stockage des olives). Ce coût varie en fonction de la nature des agents. Pour les
mandataires c’est à dire les courtiers des huileries, le coût de collecte oscille entre 0,01 et
0,02 DH/Kg d’olive. Pour les intermédiaires indépendants, les coûts sont un peu plus élevés
ainsi que leurs marges qu’ils négocient librement. Mais il faut dire que les intermédiaires
indépendants arrivent en dernière position dans l’approvisionnement des huileries avec un
rôle de complément.
Pour les conserveries d’olives, l’achat direct prédomine. Comparativement aux unités de
trituration, les unités de conserverie entretiennent des liens plus étroits avec les oléiculteurs.
Ceci témoigne l’existence d’un souci de qualité principalement chez les conserveurs
travaillant pour l’exportation.
Les commerçants empruntent deux circuits d’achat. Certains achètent les olives auprès des
collecteurs, d’autres vont directement s’approvisionner chez les producteurs. A l’inverse des
producteurs, les commerçants sont bien organisés en associations et font du lobbying. Le
marché des olives est libre mais, du fait de leur bonne organisation, les commerçants
influent beaucoup sur les prix. A la limite même, ils imposent aux oléiculteurs des prix qui ne
sont guère rémunérateurs. Les commerçants revendent les olives soit directement aux
industries de trituration, soit aux souks, soit à d’autres commerçants intermédiaires.
La multiplicité des intermédiaires et leur organisation aboutissent à un gonflement des prix

d’olive. En effet, les coûts engendrés par ces intermédiaires arrivent jusqu’à 1500 Dh/T, soit
plus de 30% du coût de d’approvisionnement des industriels, et 18% du prix de revients
globale des ces industriels.
3.4.3 Transformateurs
3.4.3.1 Les unités de production de conserve d’olive

Les chiffres de cette section sont obtenus suite aux entretiens effectués avec les deux unités
de conserves existantes dans la région.

Les coûts de revient de la production de conserve d’olive varient entre 8200 Dh/T pour l’olive
verte ou tournante, et 10200 Dh/T pour l’olive noire façon grecque.
L’approvisionnement participe à hauteur de 65% (ce pourcentage est gonflé par l’intervention
des intermédiaires dont les marges constitue jusqu’à 20% du coût total de production).
La main d’œuvre, l’énergie, l’emballage (en fût) et les consommables constituent 24,3 % du
coûts de revient.
Les autres coûts sont constitués des impôts, des amortissements et des autres frais (8%)
Sur la base des prix de vente de 15000 Dh/T (olive noire façon grecque) et 13000 Dh/T (olive
verte ou tournante), les transformateurs arrivent à dégager une marge nette de 4700 Dh /T
Figure 18 : coût de production d’Olive verte ou tournante entière en vrac

Charges Montant %
Approvisionnement 5500 66,9
Prix d'olive à la ferme 4000 48,7
Transport et commissions 1500 18,2
Transformation / conditionnement 2000 24,3
Consommables 240 2,9
main d'œuvre 1200 14,6
Energie 100 1,2
Emballage (fût en plastique) 750 9,1
Frais administratifs et amortissement 720 8,8
Impôts et taxes 200 2,4
Amortissements 400 4,9
Autres frais 120 1,5
Coût Total (Dh/T) 8220 100,0
Prix de vente (DH/T) 13000

Marge nette (Dh/T) 4780
Figure 19 coût de production d’Olive noire façon grecque

Charges Montant %
Transport et comissions 1500 14,7
Transformation / conditionnement 3000 29,4
Consommables 450 4,4
Energie 100 1,0
Impôts et taxes 200 2,0
Autres frais 120 1,2


3.4.3.2 Les unités modernes de production d’huile d’olive
La trituration d’olive est l’opération qui valorise le moins le produit oléicole régional, en raison
des techniques de trituration, de la qualité d’huile d’olive obtenue, et de présentation et de
commercialisation d’huile, qui vendue en totalité en vrac ou en bouteilles utilisées.
Le prix de vente moyen est de 6000 Dh/T (soit 42Dh/litre, sur une base d’un rendement
moyen de 140 litre/tonne). Avec un coût de production de 5560 Dh/T (approvisionnement
(90%), amortissement (3%), energie-main d’œuvre et consommables (6%))
La trituration d’olive permet de dégager une marge nette de 1000 Dh/T.
Figure 20 : coût de production d’huile d’olive dans les unités modernes de trituration
Charges Montant %
Transport et commissions 1000 18,0
Transformation 350 6,3
Consommables 50 0,9
Energie 150 2,7
Autres frais 60 1,1


3.4.4 Synthèse
3.4.4.1 Olive de table
Construction du coût de revient

Les acteurs de la chaîne de valeur participent de la manière suivante dans la constitution du
coût de revient moyen de la chaîne (Dh/T) :
Figure 21 – constitution du coût de revient (conserve d’olive)
3500 1500 9000 6000

Intermédia
Producteurs Transformateurs Commerçants
ires
20.000 Dh/T
17,5% 7,5% 45% 30%
Répartition de la marge nette

Les acteurs de la filière partagent la marge nette totale dégagée de la manière suivante :
Figure 22 – répartition de la valeur ajoutée conserve d’olive)
1550 1000 4000 4000

Intermé
Producteurs Transformateurs Commerçants
diaires
10.550 Dh/T
14,7% 9,5% 37,9% 37,9%
Construction du coût de revient

Les acteurs de la chaîne de valeur participent de la manière suivante dans la constitution du coût de
revient moyen de la chaîne (Dh/T) :
Figure 23 – constitution du coût de revient (conserve d’olive)
3500 1500 1000

Producteurs Intermédiaires Huilerie 6.000 Dh/T
58,3% 25% 16,7%
Répartition de la marge nette

Les acteurs de la filière partagent la marge nette totale dégagée de la manière suivante :
Figure 24 – constitution du coûts de revient (conserve d’olive)
1550 1000 1080

Producteurs Intermédiaires Huilerie
3630 Dh/T
42,7% 27,5% 29,8%

3.5 Contrainte de la filière
3.5.1 Contraintes au niveau de la production
Structures foncières inadaptées

La dominance des petites exploitations qui ne dépassent pas les 5 ha, le degré élevé du
morcellement des exploitations et la dispersion des parcelles sont autant de freins au
développement de la culture de l’olivier. Cette situation n’encourage pas l’investissement
dans les vergers oléicoles et rend difficile leur mise en valeur.
Le statut de la propriété est complexe. L’olivier peut être propriété de plusieurs ayant droits
en cas d’héritage. Le mode de faire valoir est caractérisé par l’existence d’une forme
d’association appelée Mogharassa où le propriétaire de la terre n’est pas le même que celui
des oliviers. La récolte est partagée à moitié entre les deux propriétaires. Ce fait rend
difficile, voire impossible, toute intervention pour l’amélioration de l’oliveraie. Les difficultés
du milieu viennent accentuer la situation.
Difficultés liées au milieu d’installation

Le relief accidenté (surtout dans les zones de montagne) rend l’accès difficile aux parcelles.
Il conditionne ainsi les opérations d’entretien. La fréquence des vents chergui a des effets
néfastes sur la floraison. Elle cause ainsi, des chutes de la production. De plus, les oliveraies
sont souvent installées sur des sols généralement pauvres.
Vieillissement des vergers

Le vieillissement des vergers est l’une des principales causes de la faiblesse des
rendements de l’olivier, surtout dans l’oléiculture traditionnelle. La taille de rajeunissement
est très rarement effectuée, ce qui entraîne un vieillissement prématuré des arbres.
Matériel végétal peu productif

Dans la région, tout comme au niveau national, les vergers sont dominés par la variété de
population Picholine marocaine appelée localement beldi. C’est une variété hétérogène,
sensible aux maladies, à fort indice d’alternance, peu productive et à faible rendement en
huile comparée aux variétés améliorées.
Des variétés plus performantes et plus productives ont été sélectionnées. Cependant, leur
gamme reste limitée et leur diffusion lente. Cette situation s’explique par les techniques de
multiplication peu rapides, l’insuffisance des parcs à bois, le manque d’organisation des
pépiniéristes et le problème de la garantie de certification des plants. La conduite technique
inappropriée accentue la faiblesse des performances du matériel végétal.
Travaux du sol inappropriés

Les plantations irrégulières, le relief accidenté, le coût élevé de la main d’œuvre et les
cultures intercalaires ne permettent pas la réalisation des travaux d’entretien dans de bonnes
conditions. Le travail du sol pratiqué pour l’olivier se résume à un labour superficiel ou à une
confection de cuvettes.
Insuffisance de la fertilisation
La fertilisation minérale est peu pratiquée. Les rares agriculteurs qui la pratiquent ne le font
qu’une une fois par an. Les principales contraintes à l’application des engrais minéraux sont
liées à leur coût très élevé et aux risques de sécheresse.
Le fumier est utilisé pour la fertilisation de l’olivier mais, d’une manière irrégulière.

Absence de traitements phytosanitaires
Les principaux parasites et ravageurs qui attaquent les vergers d’olivier sont le psylle
(Euphyllura olivina), le Cycloconium oleaginum et la cochenille noire (Saissetia oleae). Ces
maladies causent des dégâts quantitatifs et qualitatifs importants surtout qu’aucun traitement
phytosanitaire n’est utilisé.
Cette situation s’explique par le coût élevé des produits et par la rentabilité de la culture qui
n’est pas assurée du fait de la faible productivité des oliveraies.
Techniques de taille mal maîtrisées

La taille d’entretien est pratiquée une fois par an juste après la récolte. Mais, elle n’est pas
généralisée à toutes les exploitations.
L’absence de main d’œuvre qualifiée pose des problèmes pour la réussite de cette
opération.
Les agriculteurs sont très conscients de l’utilité de cette opération. Ils connaissent bien
l’adage « Rendez-moi pauvre en bois, je vous rend riche en huile ».
Techniques de récolte inappropriées

La récolte des olives est mal conduite. La technique prédominante est le gaulage.
Le gaulage a certes l’avantage d’être rapide et peu exigeant en main d’œuvre mais, il cause
des dégâts quantitatifs et des dépréciations qualitatives de la production. Ainsi, les olives
sont sujettes à des altérations microbiennes durant le stockage avant la trituration, ce qui
affecte la qualité de l’huile.
Par ailleurs, le gaulage contribue à la réduction du potentiel productif futur des arbres et
accentue le phénomène de l’alternance.
La méconnaissance de la date optimale de récolte est également un handicap pour la

production d’une huile de qualité.
Système de culture complexe

Avec la pression démographique, les terres cultivables deviennent de plus en plus
insuffisantes. Les agriculteurs essayent de rentabiliser au maximum leur terre et de
diversifier les cultures pour lutter contre les risques. Ils pratiquent ainsi des cultures
associées avec l’olivier telles que l’orge et la fève.
Cette pratique a pour conséquence la diminution de la productivité de l’olivier du fait de la

concurrence pour l’eau et les nutriments. De plus, du fait des labours des terres en pentes,
l'association olivier - cultures a des conséquences néfastes sur les sols.
Résultats de recherche insuffisants

Malgré l’importance des résultats de recherche en matière d’oléiculture, il y a une
insuffisance des résultats appliqués dans la région. En effet, les résultats obtenus ne sont
pas traduits en actions de développement chez les agriculteurs. Cette situation s’explique
par l’absence d’une structure efficace de transfert de technologie et l’insuffisance des actions
d’encadrement, de formation et d’information.
Elle s’explique aussi par la faiblesse des moyens humains et matériels accordés à la
recherche oléicole nationale, comparés à l’importance du secteur et à l’étendu des zones de
production à couvrir. De plus, l’absence de mécanismes de coordination entre les institutions
nationales de recherche, ainsi que le manque d’un cadre de concertation entre la recherche
et la profession oléicole ne favorisent pas le transfert de technologies.

En réalité, la majorité des vergers sont conduits en extensif absolu. L’olivier est perçu par les
agriculteurs comme une spéculation peu exigeante, n’engendrant que très peu de dépenses.
Cette situation rend difficile toute tentative d’induction de changement au niveau des
systèmes de production oléicoles.
Actions de vulgarisation insuffisantes

Les revenus de l’oliveraie dans la région sont irréguliers et les prix offerts au producteur ne
sont pas rémunérateurs. Cette situation fait que l’olivier est marginal dans le système de
culture. Elle rend les agriculteurs peu réceptifs aux messages techniques des vulgarisateurs.
Les conditions socio-économiques, notamment les structures foncières et le mode de faire

valoir ne sont pas favorables à l’adoption des technologies. Mais, la situation s’explique
aussi par l’insuffisance des moyens logistiques et humains accordés à la vulgarisation. De
plus, le manque de formation continue des vulgarisateurs se pose. La faiblesse des relations
entre la recherche et la vulgarisation contribue à aggraver la situation.
3.5.2 Contraintes au niveau de la transformation
Enclavement
L’éloignement et l’enclavement des sites oléicoles dans les zones montagneuses (surtout
dans la province d’Azilal) constituent des problèmes majeurs. En effet, l’accès à certains
douars est pratiquement impossible en hiver à cause de l’aspect boueux des terres. Le
manque d’infrastructures routières limite toute activité d’échange (écoulement de la
production) et entrave par conséquent, le développement de la filière au niveau de la région.
En années pluvieuses, les pertes sur les récoltes invendues sont considérables du fait de cet
enclavement.
Producteurs non organisés

La filière olive est caractérisée par sa faible intégration et par l’absence de véritables
organisations professionnelles défendant les intérêts des producteurs. Il n’y a pas
d’organisations de producteurs ni pour la collecte ni pour la transformation. Les agriculteurs
évoquent souvent le manque de moyens et les problèmes de gestion pour expliquer l’échec
d’un certain nombre de tentatives de création d’organisations de producteurs.
D’autres causes peuvent expliquer cette situation à savoir : la réticence des agriculteurs
suite à l’échec des expériences passées, l’analphabétisme, le manque de sensibilisation et
de mobilisation des producteurs...
Les intermédiaires sont relativement bien organisés et arrivent à imposer aux producteurs
des prix qui ne sont pas rémunérateurs. Cette situation est le résultat du manque
d’organisation des producteurs, de la faiblesse de leurs moyens (surtout de transport) et de
leurs besoins pressants en liquidités pour faire face aux dépenses en début de campagne
(labour, semences…).
Faible valorisation de la production

L’enclavement, l’éloignement des zones de production et l’absence d’organisations
professionnelles sont à l’origine des problèmes rencontrés en matière de collecte et
d’approvisionnement des unités de transformations.
De nombreux problèmes qui s’opposent à la valorisation des produits oléicoles peuvent être
décelés au niveau de la chaîne de transformation. Ainsi, et comme déjà souligné auparavant,
les maladies et ravageurs causent des dégâts quantitatifs et déprécient la qualité des fruits

destinés aussi bien à la trituration qu’à la conservation des olives de table. Les conditions de
récolte, de transport et de stockage au niveau des producteurs sont défectueuses.
Il en est de même des conditions de transport et de stockage au niveau des intermédiaires et

des triturateurs.
La prédominance des mâasras ainsi que la vétusté des équipements des unités semi-
modernes engendrent des pertes quantitatives et qualitatives. La faible capacité des unités
traditionnelles de trituration qui ne dépassent pas les 5 quintaux par jour sont à l’origine de la
longueur de la durée de stockage. Cette durée relativement longue a des conséquences
négatives sur la qualité des huiles qui ont des taux d’acidité élevés. D'après le plan national
oléicole 80 % de la production des huiles est constituée d’huiles lampantes et impropres à la
consommation, selon les normes internationales.
Prix aux producteurs peu attractifs

Les prix aux producteurs sont bas et peu attractifs. Compte tenu du contexte actuel marqué
par la libéralisation des prix, la seule possibilité qui reste à explorer pour l’augmentation de la
rentabilité de la filière est l’amélioration des techniques de production, la recherche de la
qualité, la valorisation des sous produits et l’organisation des producteurs.

3.6 Synthèse SWOT
Figure 25 : analyse SWOT de la filière oléicole dans la Région
Filière Forces Faiblesses
- Savoir-faire technique - Une seule variété de poids, insuffisante pour
traditionnel. l’industrie de conserve
- Bonne dispersion - Faible niveau d'intensification des oliveraies ;
géographique de la - Variabilité des conditions climatiques.
Production
production. - Développement insuffisant de l’irrigation.
- Bonne réputation de l’olive - Pratiques culturales insuffisamment modernisées.
de conserve marocaine - Cueillette manuelle relativement coûteuse.
dans le marché extérieur;
- Approvisionnement souvent perturbé par les
intermédiaires.
- Trop de petits calibres.
- Sous équipement des plus petites entreprises.
- Importance et expérience
- Coût élevé des emballages.
de l’industrie
- Faible productivité du travail, en particulier
Transformation - Niveau technologique en
saisonnier.
hausse dans une grande
- Chaîne du froid insuffisante pour les produits farcis
partie de l’industrie.
- Absence d'auto - contrôle et d'assurance - qualité au
niveau des unités de transformation ;
- Mauvaise qualité des huiles produites ;
- Faible organisation professionnelle ;
- Marchés hors UE insuffisamment développés.
- Peu de produits à forte valeur ajoutée
- Structures commerciales insuffisantes.
- Peu ou pas de prise directe avec les clients finaux.
- Absence de quotas et de - Absence de promotion commerciale collective.
droits de douane sur l’UE. - Concurrence déloyale du secteur informel.
Commercialisa - Reconnaissance de la - Une position de quasi - monopole des fournisseurs
tion variété « Picholine » par la d‘emballages ;
communauté marocaine. - Des frais d’approche lourds et contraignants ;
- - Des efforts insuffisants en matière de marketing ;
- Une forte concurrence étrangère ;
- Des normes commerciales mal connues sur le
marché local et absence de suivi de l'évolution des
normes internationales ;
Opportunités Menaces
- Important potentiel du marché intérieur par - Manque de sensibilisation aux contraintes de la
suite de l’évolution du modèle de distribution moderne (traçabilité) et de rigueur chez
consommation (faible taux de couverture des un nombre significatif d’opérateurs (HACCP…).
besoins du pays) ; - Accroissement de production très rapide de
- Appréciation de l’art culinaire Marocain ; l’Espagne en particulier avec des produits à plus
- Accès en franchise totale de douane des olives forte valeur ajoutée, de la Turquie, de l’Égypte et de
en UE et de l’huile d’olive aux USA sans limite la Syrie.
contingentaire ; - Intervention d’intermédiaires provoquant l’opacité de
- Volonté politique de développer la filière ; la filière.
- Incitations à l’investissement ; - Peu de préoccupations environnementales.
- Disponibilité de terres non limitée.
- Potentiel de développement de l’irrigation.
- Techniques culturales améliorables.
- Diversité des terroirs et des sols permettant la
mise en place d’une production bio.
- Marché en croissance.

Chapitre 4
Benchmarking et succes stories

- Choix des AOC (Appellation d’origine contrôlée) Cas
de Nyons (France)
- Mise en place d’un pole oléicole cas de Meknès

4.1 – Choix des AOC (Appellation d’origine contrôlée)
Cas de Nyons (France)
4.1.1 Historique : reconnaissance 1996

4.1.1.1 Acteurs à l’origine de la démarche
L’histoire de l’olivier dans la région a connu des phases d’expansion et de repli successives.
Ces fluctuations sont liées à la sensibilité des oliviers au froid et à la concurrence
économique, notamment de la vigne qui était plus rentable. La rigueur hivernale de 1929, la
concurrence économique des huiles coloniales et les premiers grands mouvements d’exode
rural accélérèrent le mouvement de régression de l’olivier dans la région. L’hiver 1956,
particulièrement rigoureux, a causé d’importants dégâts aux plantations, décimant les 2/3
des oliviers.
Suite au gel de 1956 qui a détruit la grande majorité des oliviers de la région, et face au
déclin structurel de l’oléiculture, le Syndicat Interprofessionnel de l’olive de Nyons et des
Baronies a été créé à l’initiative d’un groupe de professionnels dans le but de défendre un
produit unique sur un territoire unique.
Afin de faire reconnaître la qualité des olives de la région, le syndicat de la tanche a obtenu
en 1968 une appellation d’origine judiciaire pour les olives et l’huile d’olive de Nyons (seule
appellation de ce type en France).
4.1.1.2 Mise en place de la démarche AOC

Au cours de années 1980, s’engage une réflexion sur la mise en place d’une démarche de
protection et de valorisation de l’huile de Nyons. Les différents acteurs se mettent d’accord
sur la mise en place d’une appellation d’origine contrôlée, seule capable de protéger l’origine
de l’olive et de l’huile d’olive en attestant de sa spécificité. Démarrent alors les négociations
permettant de définir le contenu du cahier des charges. Le décret définissant l’olive et l’huile
d’olive de Nyons est apparu au journal officiel en janvier 1994. Ce décret précise l’aire
géographique sur laquelle doit se faire la production, les conditions de production et de
transformation, les qualités et le caractère du produit ainsi que les modalités de contrôle.
L’AOC de Nyons a été la première filière oléicole à se mettre en place. En 1996, l’olive et
l’huile d’olive de Nyons ont été les premiers en France a obtenir l’Appellation d’Origine
Protégée (agrément communautaire).
4.1.2 Objet principal de la démarche de qualification

L’objectif principal de la démarche de qualification de l’olive et de l’huile d’olive de Nyons
concerne la protection de la production de la zone, une différenciation de l’huile grâce à la
signalisation d’origine et une meilleure valorisation des produits.
Le signe de qualité protège et préserve les qualités et la typicité de l’huile de Nyons : une
variété, des savoirs faire spécifiques tant au niveau production que transformation qui
s’exercent sur un territoire parfaitement délimité.
4.1.3 Spécificités du produit
Caractéristiques du produit qui le distinguent des autres

L’huile d’olive de Nyons sous AOC est très onctueuse, finement fruitée, de couleur verte
dorée, relativement douce, sans amertume ni piquant. On trouve les arômes de la pomme
verte, d'herbes fraîchement coupées, ainsi que des parfums de noisette et d'amande. Cette
spécificité provient de la variété (Tanche), du terroir, des techniques culturales, de l'époque
de la cueillette (décembre, janvier) quand l'olive est en légère sur-maturité et des techniques
de transformation.

4.1.3.1 Relations entre les facteurs naturels et (ou) humains de l’aire de production et
les caractéristiques spécifiques du produit
L'ensemble des caractéristiques pédoclimatiques de la région, associé à la variété,
permettent d'obtenir une olive particulière. A cette spécificité, s'ajoute le savoir-faire ancestral
des hommes en matière de culture, de récolte et d’extraction d’huile. La combinaison de
l’ensemble de ces facteurs définit les caractéristiques de l’huile de Nyons.
4.1.3.2 Étapes du processus les plus importantes pour garantir les caractéristiques du
produit
 Utilisation d’olives provenant exclusivement de la variété Tanche, récoltées sur le
territoire de l’AOC.
 Stade de récolte des olives (fruits noirs et ridés au moment de la récolte,
correspondant à une légère sur-maturité)
 Récolte directement sur l’arbre. Interdiction d’utiliser les olives tombées à terre pour
la fabrication d’huile
 Délai maximal de 6 jours entre la récolte et la trituration.
 Procédés d’extraction d’huile à froid (température inférieure à 30°C)
 Emploi d’adjuvants interdits
4.1.3.3 Caractère traditionnel des savoir faire utilisés

Conformément à la tradition, la récolte des olives est réalisée manuellement, directement sur
l’arbre. Bien que les techniques de trituration aient considérablement évolué au cours du
temps, l’extraction de l’huile se fait à froid, sans utilisation de solvants ou additifs, permettant
de conserver toutes les qualités au produit.
4.1.3.4 Caractéristiques des exploitations

Les oliveraies sont situées à plus de 40% en zone de montagne. En raison de la topographie
de la zone, le verger est principalement constitué d’îlots, les parcelles sont morcelées,
petites et irrégulières et souvent en terrasses. La majorité des exploitations sont en
polyculture ; le plus souvent l’olivier côtoie la vigne et les fruitiers, parfois la lavande. La taille
moyenne des oliveraies est de 5 000 m² et la densité moyenne est de 110 arbres/ha.
4.1.3.5 Cahier des charges de l’huile d’olive AOC

Les principaux points du cahier des charges définissant l’huile d’olive AOC portent sur les
pratiques culturales et sur les processus de transformation :
 L’huile doit provenir exclusivement d'olives de la variété "Tanche". A l'intérieur de
chaque verger, l'implantation d'oliviers de variétés pollinisatrices est toutefois admise,
à hauteur de 5%
 Densité maximale de 416 arbres / ha : Chaque arbre doit disposer d’une surface
minimale de 24 m² et la distance minimale entre les oliviers doit être au moins égale à
4 mètres.
 Les cultures pérennes intercalaires sont interdites après l'entrée en production du
verger
 Les oliviers doivent être taillés au moins une fois tous les deux ans.
 Les huiles doivent être issues d’olives dont le rendement n’excède pas 6 t/ha.
 Les olives doivent être récoltées directement sur l'arbre, à bonne maturité (olives
noires et ridées). Les olives ramassées à même le sol ne peuvent être utilisées pour
la fabrication d'huile d'olive de Nyons et doivent être conservées séparément des lots
d'olives pouvant prétendre à l'appellation.
 Les olives sont stockées dans des caisses à claire-voie. Elles sont livrées aux
moulins au maximum quatre jours après la récolte, en bon état sanitaire.
 La durée entre la récolte et la trituration ne peut excéder six jours.
 Le procédé d'extraction ne doit faire intervenir que des procédés mécaniques sans
échauffement de la pâte d'olives (température maximale de 30 °C).

 Aucun traitement autre que le lavage, la décantation, la centrifugation et la filtration
n'est autorisé. A l'exception de l'eau, l'emploi d'adjuvants pour faciliter l'extraction des
huiles est interdit.
 Teneur maximale en acide oléique de 1,5%.
4.1.3.6 Existence de diverses qualités du produit

A côté de l’huile d’olive de Nyons AOC existent des huiles non AOC pouvant provenir d’olives
récoltées dans la zone mais n’étant pas dans la démarche ou provenant d’autres régions
oléicoles. Ces huiles peuvent présenter des qualités physico-chimiques différentes, en raison
notamment de l’origine des olives (effet terroir), de la variété utilisée, des techniques
culturales, etc. On les trouve sous différentes appellations suivant le lieu de fabrication.
4.1.4 Acteurs de la filière et organisation collective
La filière huile d’olive de Nyons regroupe plus de 1300 oléiculteurs et 8 moulins dont une
coopérative : Moulin de Haute Provence, Moulin des Baronnies, Moulin de Chameil, Moulin à
huile Chauvet, Moulin à huile J.Ramade, Le vieux moulin, Moulin Autran Dozol et la
coopérative Agricole du Nyonsais.
4.1.5 Organisation collective constituée autour du produit

Le syndicat de la tanche a été créé en 1957. Il fonctionne en interprofession et regroupe les
différents acteurs de la filière AOC (oléiculteurs, propriétaires de champs plantés et cultivés
en oliviers de la variété tanche, mouliniers, industriels ou représentants de coopérative et
conserveurs). Ses principaux objectifs sont :
 L’amélioration de la qualité, la promotion de l’olive noire de Nyons et de l’huile d’olive
de Nyons,
 La représentation des produits AOC dans les différentes instances professionnelles et
interprofessionnelles.
 La défense des produits AOC de Nyons.
Ces principales missions concernent l’organisation de la filière au niveau local, les actions de
contrôle sur le respect du cahier des charges en interne (organisation des analyses
chimiques et des panels de dégustation pour l’obtention de l’AOC, en collaboration avec
l’INAO), la communication auprès des oléiculteurs et des consommateurs (promotion des
produits).
Créée en 1923, la coopérative du Nyonsais regroupe une majorité d’oléiculteurs et de
viticulteurs de la zone. Elle regroupe environ 1000 adhérents et collecte la production de 600
ha d’oliviers. La coopérative est le premier producteur d’huile d’olives de Nyons.
A côté du syndicat de la Tanche et de la coopérative, d’autres associations regroupent les
acteurs oléicoles :
 La première confrérie des Chevaliers de l’Olivier. Cette association créée en 1964
regroupe plus de 1200 membres. Son objet est la protection et la promotion de
l’olivier.
 La Fédération des Syndicats Oléicoles AOC regroupe tous les syndicats AOC
 La Fédération des Villes Oléicoles Françaises regroupe les communes oléicoles
françaises afin de promouvoir leurs actions en faveur de l’olivier et les représente au
sein de la Fédération Euro-
 Méditerranéenne des villes oléicoles.
Depuis 1997, la ville de Nyons accueille l’Institut Mondial de l’Olivier (association à but non
lucratif). Sa mission principale est la promotion de l’olivier et ses produits et la diffusion des
connaissances liées à tous les domaines concernant l’olivier.
4.1.6 Contrôle externe :

L’INAO, organisme public, assure le contrôle externe et garantit le respect des normes.
Évaluation économique
La production annuelle d’huile d’olive de Nyons est de 250 tonnes et celle de l’olive AOC de
300 tonnes. La production non AOC est évaluée à environ 20 tonnes d’olives et 80 tonnes
d’huile d’olive.
Le verger du Nyonsais représente 6% du verger français et 10% de la production. L’huile de
Nyons couvre 0,2% des besoins français. L’oléiculture emploie plus de 100 personnes et
représente un chiffre d’affaire de 3,5 millions d’euros bord de verger (payé producteur).
L’huile d’olive AOC est commercialisée suivant divers canaux aux niveaux local, régional,
national et international. Pour les oléiculteurs adhérents à la coopérative, la
commercialisation de l’huile se fait par la coopérative sous sa propre marque. L’huile
obtenue par trituration auprès des autres mouliniers peut être achetée par le triturateur qui la
vend sous sa propre marque ou reprise par l’oléiculteur qui la commercialisera sous son nom
après embouteillage.
En raison des différences de qualité, d’image véhiculée et de notoriété avec les huiles non
AOC, l’huile AOC de Nyons ne se trouve pas en concurrence directe avec les huiles non
AOC. La différence de prix entre les deux produits est significative : l’huile AOC de Nyons est
commercialisée entre 15 et
20€ / litre, alors que le prix de vente de l’huile non AOC est de 8 à 10€ / litre.
Nyons a mené une politique commerciale très dynamique qui a su, par le label d’origine,
imposer le nom de l’olive de Nyons, jusqu'à en faire un nom commun.
Figure 26 : Schéma de commercialisation de l’huile d’olive de Nyon
4.1.7 Impacts

4.1.7.1 Sur la production
La filière oléicole profite dans sa globalité de la mise en place du signe de qualité. La
production d’olives et d’huile d’olive AOC s’accroît de façon régulière depuis quelques
années. Cet accroissement peut être attribué à une augmentation régulière de la demande
française en huile d’olive de qualité mais également au niveau de valorisation économique
de cette huile, encourageant les oléiculteurs à produire.
4.1.7.2 Sur la notoriété

L’AOC permet d’affirmer et de développer la notoriété de l’huile d’olive de Nyons et de la
faire reconnaître tant au niveau national qu’à l’étranger. Au niveau régional, national et
international, la possession d’une AOC est un véritable atout. C’est le seul signe qui
permet d’identifier sans doute possible l’origine et l’authenticité de l’huile.
4.1.7.3 Sur les prix

Du fait de sa reconnaissance et de sa notoriété, l’huile d’olive de Nyons se positionne sur le
segment haut de gamme du marché. Cette huile est ainsi commercialisée à un niveau
nettement supérieur aux huiles d’olive non AOC, permettant une meilleure valorisation à tous
les niveaux de la filière et une meilleure rentabilité des exploitations oléicoles familiales.
4.1.7.4 Sur l’emploi

La mise en place de la démarche de qualification a permis la création de nombreux emplois
directs et indirects dans la région.
4.1.7.5 Sur la filière

L’huile d’olive de Nyons a une fonction structurante pour l’ensemble de la filière. La mise en
place de l’AOC a contribué à améliorer la qualité du produit. L’huile de Nyons a acquis ses
lettres de noblesses au travers de l’AOC.
4.1.7.6 Sur les rapports de force

La mise en place de l’AOC a permis un renforcement du pouvoir de négociation des
oléiculteurs et des entreprises oléicoles face à leurs clients grâce à une meilleure
identification du produit.
4.1.7.7 Sur l’exode rural

Grâce à la meilleure rémunération des olives et de l’huile, la mise en place de l’AOC a
fortement contribué au maintien des petites exploitations oléicoles.
4.1.7.8 Sur la qualité des produits

L’AOC a permis de différencier l’huile de Nyons, de l’identifier précisément et de définir ses
caractéristiques dans un cahier des charges.
4.1.7.9 Sur les savoir et savoir-faire

Le cahier des charges de l’AOC impose l’utilisation de méthodes traditionnelles de
production et de transformation, permettant de valoriser et de préserver des savoirs faire
spécifiques, notamment au niveau de la récolte.
4.1.7.10 Sur le développement territorial

L’olive et l’huile d’olive de Nyons constituent un moteur pour le développement du territoire.
La mise en place du signe de qualité a permis la création de la route de l’oliver. Cette route,
qui traverse toute la zone, permet de découvrir de superbes sites paysagers oléicoles, des
moulins à huile d'olive en activité, etc. La route de l'olivier est la rencontre d'un paysage
(celui des oliveraies), d'un art (celui de l'oléiculture), d'une histoire (restituée dans des
musées) et d'une saveur (disponible chez les confiseurs et les restaurateurs).

Par ailleurs, la ville de Nyons est devenue, grâce à la dynamique de l’AOC, un site
remarquable du goût.
4.1.7.11 Sur l’environnement

L’AOC a participé à la réhabilitation et à la préservation de paysages par le développement
de la culture de l’olivier et participe à la diminution du risque d’incendies.
Huile d'Olive de La Tapenade aux Olives Noires de Olives Noires de

Nyons Nyons Nyons
Figure 27 : quelques produits oléicoles de Nyons AOC
4.1.8 Synthèse
4.1.8.1 Facteurs clés de succès :

Fixation des normes de production et de transformation et leur respect par les acteurs, à
travers des engagements contractualisés
è Régularité quantitative et qualitative de production
Commercialisation commune de la production
è Pouvoir de négociation et agressivité commerciale
Utilisation d’une AOC
è Argument de vente solide, valorisation de la production
4.1.8.2 Application pour la région Tadla-Azilal :

- Arrêt d’un cahier de charges fixant les conditions et les normes de production et de
transformation et son respect par tous les acteurs oléicoles de la région.
- Mise ne place d’un structure commune de commercialisation.
- Engagement d’une procédure d’indication géographique
4.2 – Mise en place d’un pôle oléicole cas de Meknès
4.2.1 Présentation de l’agro-pôle

Cet agro-pôle est mis en place dans un objectif de vulgarisation et de transfert de
technologie selon des modules et/ou des projets «clés en main». C’est un lieu de formation
et d’organisation de journées «portes ouvertes» au profit des petites et grandes exploitations
et des techniciens agricoles (démonstration des techniques culturales, jury de dégustation de
l’huile, etc.).
Aussi, l’établissement aura pour mission la mise en place d’un système d’information pour le
développement et la promotion de la filière oléicole régionale et nationale (bases de données
techniques, économiques et financière de la filière, qualité et typicité de l’huile d’olive, etc.).
Selon ses responsables, ce projet consiste à la mise en place d’un module économiquement
soutenable de démonstration de la culture de l’olivier sur une superficie de 12 hectares au
niveau du domaine agricole de l’Ecole nationale d’agriculture (ENA) de Meknès.

Promotion de la qualité
Et ce, en s’appuyant sur les dernières données techniques de la culture de l’olivier (variétés,
mode de conduite, verger semi et/ou intensif, fertigation, etc.). De fait, sur ce module de
démonstration, différentes densités ont été mises en place: de 178 arbres/ha jusqu’à 1.250
arbres/ha. Plusieurs variétés sont expérimentées. «Le choix s’est opéré suite aux résultats
de comportement obtenus par l’équipe olivier de l’ENA dans la région de Meknès», explique
un chercheur de l’école.
Le futur agropôle est équipé de bureaux, salle de réunion, show-room, laboratoire et d’une
unité de trituration pour la promotion de la qualité de l’huile d’olive de la région ismaïlienne. Il
s’appuiera sur les différents laboratoires existants déjà à l’ENA. A noter que c’est grâce aux
différents programmes de collaborations nationales et internationales que l’agropôle olivier
est équipé de toutes les technologies de la filière oléicole. De la cellule (laboratoire de
marquage génétique, et de culture in vitro) jusqu’à la mise en bouteille, en passant par les
innovations techniques de valorisation des sous-produits de l’olivier. C’est l’un des rares
centres oléicoles au niveau international qui dispose de tous ces atouts.
Reste à signaler qu’un organe de supervision, composé par les différents partenaires de ce
projet, sera créé pour assurer le suivi des activités dudit agro-pôle. Grâce à son huile d’olive
Volubilia issue de la région de Meknès, le centre a remporté, le 19 décembre à Rome, en
Italie, le prix de la meilleure huile d’olive «extra-vierge» de l’année 2006.
Partenariat multiple
Fruit d’un accord de partenariat entre l’Ecole nationale d’agriculture de Meknès et la région
de Meknès-Tafilalet, le projet agropôle olivier jouit aussi du soutien des Domaines agricoles,
de la société LCM-Aïcha et du Crédit agricole du Maroc. Les huileries du groupe Belhassan,
la société CHCI Meknès, les riads de Tafilalet, la société Olivinvest, les Domaines Zniber et
le Groupe Pieralisi (Italie) sont également parties prenantes dans le projet.
A noter aussi la participation du Centre international des études rurales de Valence
(Espagne), l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (Onudi) et la
société Charaf Corporation.
4.2.2 Impact
Les résultats des collaborations qui se nouent en marge de la mise ne place de l’agro-pôle
commencent déjà à apparaître. En effet, L’huile d’olive Volubilia de la région de Meknès a
remporté le prix de la meilleure huile d’olive extra-vierge de l’année 2006 "The Best Olive Oil
Extravirgin of the Year". Ce prix lui a été décerné par le Guide Italien EXTRAVERGINE 2006,
édité par Cucina & Vini.
L’huile d’olive Volubilia du Domaine Zouina est le fruit du partenariat entre la société
OLIVINVEST et l’Agropole Olivier ENA Meknès. Dès le début de ce programme en 2002, la
famille Gribelin (propriétaire de la société Olivinvest) et le Dr Noureddine OUAZZANI se sont
fixés comme comme objectif la production d’une huile d’olive de haute qualité pour la
promotion de l’huile d’olive de la région de Meknès et en même temps celle marocaine.
L’huile d’olive Volubilia est issue de l’oliveraie du Domaine Zouina (Région de Meknès) qui
est composée d’un mélange de divers types de « Zitoun Beldi » dénommé aussi Picholine
Marocaine. Elle est triturée au niveau du Domaine avec une rigueur exemplaire et une
démarche qualité sans faille.
Cette distinction constituera sans doute la première pierre à la mise en œuvre d’une
appellation d’origine contrôlée (AOC).
La société Olivinvest s’est fortement investie dans la promotion de la filière oléicole
marocaine et l’exportation de l’huile d’olive vers un marché mondial qui offre de plus en plus
d’opportunités intéressantes.
Elle fut l’un des promoteurs du projet Agropole Olivier Meknès et est membre de
l’Association "Union pour le Développement de l’Olivier de Meknès (UDOM)".

Compétence, professionnalisme et savoir faire
La force du Domaine repose sur une parfaite maîtrise des savoirs faire à l’instar de ce qui se
pratique dans les pays européens : des plants sélectionnés avec soin en passant par le
goutte à goutte jusqu’à la construction d’une cave moderne - avec la recherche constante
d’un positionnement de qualité.
En effet la société Vinvinvest s’appuie sur une équipe de professionnels reconnus dans
l’élaboration et la commercialisation des vins de Bordeaux, avec notamment l’arrivée dans
l’actionnariat de Monsieur Philippe GERVOSON (propriétaire du Château Larrivet Haut-Brion
à Pessac-Léognan).
Un parrainage heureux
La prouesse réalisée par l’ENA Meknès à Rome est due à l’implication de nombreux
partenaires.
Il s’agit des Domaines agricoles, la Société LCM-Aïcha, le Crédit Agricole du Maroc,
l’Association «Union pour le développement de l’olivier de Meknès», les Huileries du groupe
Belhassan, la Société CHCI Meknès, les Riads de Tafilalet, la Société Olivinvest, les
Domaines Zniber, le Groupe Pieralisi (Italie), le Centre international des Etudes rurales de
Valence (Espagne), l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel
«ONUDI», la Société Charaf Corporation, la région de Meknès-Tafilalet et le ministère de
l’Agriculture.
4.2.3 Synthèse
4.2.3.1 Facteurs clés de succès :

Mise en commun des efforts des acteurs : oléiculteurs, transformateurs, université,
Recherche & Développement.
è Lancement de produits de qualité
Participation dans des concours internationaux
è Amélioration de la notoriété et motivation des acteurs impliqués
4.2.3.2 Application pour la région Tadla-Azilal :

- Mise en réseau des acteurs
- Elaboration des partenariats avec les instituts de formation et de recherche
- Participation aux salons, foires et concours internationaux spécialisés en olive ou en
agro-industrie

Synthèse – Arbre des contraintes et des solutions
Les conclusions de l’analyse de la filière ont été partagées dans le cadre d’un atelier de
restitution qui a été organisé avec la présence de 14 acteurs de la filière. Cet atelier a permis
de :
- Valider et d’hiérarchiser les contraintes et de faire un brainstorming des solutions
possibles pour chaque contrainte ;
- Recenser les attentes des acteurs d’une éventuelle stratégie ;
- Leur impliquer dès le départ dans la définition des actions, afin de faciliter leur
adhésion dans la mise en œuvre de la stratégie.
Les résultats de cet atelier ont été schématisés dans la figure ci-après (Figure 28- Arbre des
contraintes et des solutions), et qui peuvent être résumés comme suit :
Les grandes faiblesses définies sont :
Au niveau de la production :
- Faible rendement
- Fluctuation de la production
- Coût élevé de la production
- Faible effort d'investissement et de modernisation
Au niveau de la transformation :
- Qualité médiocre
- Coût élevé de transformation
- Faible valorisation du produit
- Faible rendement
Au niveau de l’organisation territoriale

- Faible organisation des producteurs et des industriels
- Filière désorganisée
Au niveau de l’accès aux marchés :

- Difficultés d’écoulement à conditions satisfaisantes
- Aucune identité pour l’olive de la région
Financement
- Inaccessibilité au crédit
- Faiblesse d’épargne
Les axes de développement :

A partir de ces faiblesses, des actions proposées par les acteurs dans le brainstorming, et du
benchmarking effectué, on peut retenir les 2 axes stratégiques de développement suivants :
- Axe 1 - La mise en commun des ressources :
o La création d’un Système Productif Localisé (SPL) dans la filière
o La mise en place d’une Plate Forme Logistique (PFL)
o La création des groupements d’agriculteurs
- Axe 2 – La valorisation de la production :
o La conception d’une stratégie marketing pour la valorisation de la provenance
Tadla-Azilal
o L’adoption d’une démarche d’Indication Géographique
o La mise à niveau des acteurs

ème
3 partie
Stratégie de développement
- Introduction
- Axe 1 - La mise en commun des ressources :
- Axe 2 – La valorisation de la production :
- Synthèse et plan d’action

Introduction
Le constat général qui se dégage de l’analyse de la filière est que le niveau de rendement
moyen réalisé est faible. Ce faible niveau de rendement combiné à la sous valorisation des
produits expliquent la fragilité de la filière oléicole dans la région. Plusieurs contraintes
s’opposent à son développement aussi bien en amont qu’en aval et ne permettent pas de
valoriser le potentiel important, offert par la Région (Figure 28- Arbre des contraintes et des
solutions).
Par ailleurs, La réalisation du défi de compétitivité durable est bien possible pour la filière,
mais à condition que ses différents opérateurs soient en mesure d’entreprendre des
stratégies d’innovation leur permettant d’augmenter la productivité, d’améliorer davantage la
qualité, de valoriser le produit final, de produire au moindre coût dans chaque type de qualité
et de proposer continuellement aux acheteurs des produits de qualité et aux meilleurs prix.
Le développement de la filière oléicole au niveau de la Région est donc incontestablement

lié à la diversification et l’amélioration de la qualité de ses produits oléicoles ainsi qu’à la
recherche de nouvelles opportunités d’écoulement de la production. Cette ouverture reste
cependant tributaire des solutions aux problèmes d’approvisionnement en olives de qualité
requise et en quantité suffisante.
De ce fait, la vision de la stratégie de développement proposée, est de pouvoir tisser des

toiles et des liens entre les acteurs dans le cadre d’une contractualisation des rapports qui
permettraient aux uns d’assurer l’écoulement de leurs productions à des prix intéressants, et
aux autres de sécuriser leur approvisionnement en matière première.
Les propositions d’actions toucheront tous les maillons, la production, la transformation et la

commercialisation.
L’analyse de la filière oléicole réalisée, a été un point de départ pour mettre en évidence les
possibilités d’amélioration pouvant être entreprises. Ces possibilités ont été ensuite érigées
en actions et enfin affinées en projets.
Les actions à entreprendre en vue de réaliser les objectifs de renforcement de la position de

la filière oléicole régionale, sur les marchés national et international et de son rôle dans
l’économie régionale pourraient être articulées autour des axes suivants :
Axe 1- La mise en commun des ressources :

Face aux mutations de l’environnement de la filière, et aux ressources limités de ses acteurs,
dû à la petitesses de leurs Business, qui limite leurs possibilités de valorisation de leur
production, ces derniers ressentent, plus que jamais, le besoin de se regrouper pour être
ensemble plus forts et plus performants.
Ce regroupement permettra la solution de plusieurs contraintes :

- D’isolement des acteurs ;
- De mobilisation et de mutualisation des ressources ;
- D’approvisionnement ;
- D’écoulement de la production ;
- De répartition des revenus et de rémunération des efforts ;
- De renforcement du poids des acteurs et de leur capacité de négociation ;
- D’amélioration de la compétitivité de la filière par la diminution des différents coûts ;
- De contractualisation avec les partenaires (pouvoir publics, instituts de formation,
institution de recherche et développement, distributeurs …) ;

Ce regroupement donnera aussi aux acteurs accès à la réalisation d’opérations de grande
envergure permettant la valorisation de la filière et l’ouverture sur d’autres marchés plus
rentables :
- L’adoption de démarches qualité répondant aux exigences des marchés ;
- La diversification et la structuration de l’offre en fonction de l’évolution de la demande ;
- L’adoption de stratégie marketing globale et cohérente pour la valorisation de la
production ;
- L’amélioration de la visibilité en consolidant les différentes informations technico-
économiques liées à la filière ;
Ainsi, toutes les actions qui seront proposées par ce travail, seront mise en œuvre dans une
démarche contractuelle dans le cadre des réseaux d’acteurs et des structures de
coopération qui seront mise en place.
Par ailleurs, passer de l’idée à la réalisation de la mise en commun des ressources nécessite
l’adoption des démarches méthodologiques rigoureuses, qui seront détaillées à travers les
projets suivants :
- La création d’un Système Productif Localisé (SPL) dans la filière
- La mise en place d’une Plate Forme Logistique
- La création des groupements d’agriculteurs
Dans cette thèse, nous nous limitons à détailler les deux premiers projets. Le troisième sera
confié à l’ORMVAT, qui a déjà entrepris des actions dans ce sens.
Axe 2- La valorisation de la production

Bien que la région dispose d’un patrimoine oléicole très important, celle-ci ne bénéficie
d’aucune identité, permettant de distinguer son produit, et par conséquence, faciliter
l’écoulement de sa production, aux marchés national et étranger, à des conditions
satisfaisantes et rémunératrices.
Ainsi, s’impose :
- La conception et la mise en œuvre d’une stratégie marketing ;
- L’adoption d’une démarche d’Indication Géographique ;
- L’adoption d’une démarche de traçabilité ;
- La mise à niveau des acteurs ;
Dans la thèse nous détaillerons les deux premiers projets.

Axe 1- La mise en commun des ressources
- Projet 1 : La création d’un Système Productif

Localisé (SPL) dans la filière
- Projet 2 : La mise en place d’une Plate Forme

Logistique

Projet 1
Création d’un Système Productif

Localisé (SPL)
- Justification et Objectifs
- Définitions
- Démarches de mise en œuvre
o Définition du type de réseau et préparation du terrain
o Recherche de partenaires
o Test de mise en réseau
o Création effective du réseau
o Définition de l’organisation et des mécanismes de
fonctionnement du réseau
o Etablissement d’un plan d’action préalable
o Définition des critères d’évaluation du réseau
- Planning de réalisation

Avec l’ouverture de l’économie, la pression concurrentielle, et l’ascension des exigences des
consommateurs en matière de la qualité des produits oléicoles, la filière doit répondre à de
multiples exigences :
- Améliorer de façon régulière sa productivité afin de respecter les contraintes de baisse
continue des prix imposées par le jeu de la concurrence ;
- Assumer des responsabilités accrues dans le domaine de la qualité et des délais ;
- Renouveler son outil de production afin qu'il reste à la pointe de la technique ;
- Disposer d'un capital de matière grise qui lui permet d’améliorer les conditions de
production ;
- Apporter des solutions permettant d'améliorer la rentabilité et de réduire les coûts.
Pour relever ces défis, les acteurs de la chaîne devraient s’appuyer sur leur capacité à
améliorer leur savoir-faire, leurs ressources, leur organisation, etc… Or la filière oléicole
dans la région est constituée, dans l’essentiel, de petits agriculteurs et de petites unités de
transformation, limitant ainsi les possibilités de modernisation, de valorisation, et de
rentabilisation. D’où l’importance d’un levier de développement, et non des moindres, qui
dépend de ce que ces acteurs peuvent faire entre eux, c’est à dire de leur capacité à
coopérer entre eux de façon structurée et durable.
La culture du réseau et de la coopération existait toujours chez les acteurs de la Région,

mais le plus souvent, elle est conduite de manière empirique, informelle, basée
essentiellement sur la confiance et les affinités personnelles des acteurs.
A travers ce projet, on cherchera à promouvoir une approche proactive et structurée qui

consiste à se fixer des objectifs pour apporter une réponse à une problématique commune,
et chercher à les atteindre dans le cadre d’un réseau dont il faut recruter les membres et les
fédérer autour d’un projet dans le respect de règles communes et clairement définies.
A l’image de ce qui s’est passé dans plusieurs régions du Maroc et du monde, les acteurs de
la chaîne doivent se constituer en réseaux afin de faire face à tous les facteurs qui la
fragilisent et l’empêchent de se développer.
Un Système de Production Localisé, semble la forme la plus adaptée pour le travail en

réseau dans la filière oléicole de la Région.
Le réseau est d’une importance vitale pour la chaîne, surtout que ses acteurs sont souvent
dépourvus de ressources (humaines, techniques, financières). Ce réseau permettra ainsi de
briser l'isolement dans lequel ils se trouvent, partager leurs expertises et leurs ressources
tout en profitant de la flexibilité que leur procure leur taille. Les intérêts de ce projet, pour
chacun des acteurs de la chaîne sont multiples :
Rompre son
isolement
Renforcer son
Mutualiser les poids et sa
ressources capacité de
négociation
Accélérer son
développement
Figure 29 – Les objectifs de mise en commun des ressources

1.1.1 Rompre son isolement :
Certains regroupements n'ont pour objectif que de créer une communauté d'entrepreneurs
qui, confrontés aux mêmes difficultés, se rencontrent régulièrement pour trouver ensemble
des solutions. En général, les acteurs se rassemblent pour régler des problèmes dont les
solutions sont inaccessibles individuellement et pour mieux réussir durablement ensemble
que seuls. Plus ou moins formel, le réseau permet aux membres de :
- gagner du temps ;
- partager leurs expériences ;
- Echanger conseils et bonnes pratiques.
1.1.2 Renforcer son poids et sa capacité de négociation :

Le réseau permet à leurs adhérant de peser davantage sur leurs partenaires. En accroissant
leurs potentiels, ils se retrouvent ainsi en position de force pour négocier. Le réseau
permettra ainsi de :
- Economiser sur tous les intrants en évitant les revendeurs intermédiaires qui appliquent
leurs propres marges sur les produits des fournisseurs ;
- Rationaliser la liste des fournisseurs d’intrants ;
- Gagner du temps en déléguant la fonction achat sur le membre du réseau le plus
compétent en la matière ;
1.1.3 Mutualiser les ressources :

Sur le plan des équipements et des localisations, des acteurs, s’ils sont installés sur un
même site, pourront partager, le coût des divers services, énergie, travaux agricoles,
matériel, stockage … selon une répartition définie. De ce fait le réseau permettra de :
- Partager des locaux et les charges connexes ;
- Mutualiser certains investissements ;
- Disposer à temps partagé de compétences de haut niveau ;
- Partager un fichier commun de prospects pour démultiplier les contacts ;
1.1.4 Accélérer son développement :

Avoir les compétences requises est une chose, avoir la capacité de les déployer à grande
échelle en est une autre. Cette limite est bien souvent éliminatoire pour les acteurs de la
filière dans la région, qui veulent accéder à des marchés prometteurs, en se frottant à des
producteurs plus établis.
Un problème que le réseau résoudra sans complexe en animant un réseau de

correspondants locaux et internationaux. Il permettra aux acteurs de regrouper leurs forces
pour aborder l’international, tout en gardant leur autonomie de gestion et leur indépendance
légale.
Avec les Accords de Libre Echange, les acteurs n’ont pas toujours la possibilité de répondre
à des commandes importantes car leur capacité d’offre est limitée. Les clients potentiels des
pays avec lesquels le Maroc a signé des ALE (UE - Etats-Unis, etc.) préfèrent travailler avec
une tête de réseau qui leur assure un approvisionnement régulier en quantité et en qualité
plutôt que de traiter avec plusieurs petites structures individuellement.
Sur ce registre le réseau permettra de :

- Répondre à des commandes importantes ;
- Ne plus être en limite de compétence à l’occasion d’une mission lourde ou de pics
d’activité ;
- Fidéliser la clientèle en étant capable de l’accompagner dans tous les développements
de son activité ;
- Instaurer une culture de collaboration et de « conquête », au lieu de rivalité et

concurrence ;
- Développer un Label ;
- Financer une campagne de notoriété générique que chaque acteur ne peut se
permettre individuellement.
En conclusion :
En participant au réseau, chaque acteur peut donc jouir des mêmes attributs que ceux d'une
grande entreprise et profiter de nouveaux avantages concurrentiels :
- D'échelle (partage des ressources, réduction des coûts)
- D'ampleur (accès à de nouveaux marchés)
- De réactivité (réaction plus rapide à son marché)
1.2- Définitions :
1.2.1 Qu’est-ce qu’un Système Productif Localisé (SPL) :
Le SPL : un groupement d'entreprises et d'institutions géographiquement proches et qui
collaborent dans un même secteur d'activité. C’est une structure économique qui a pour
objectif de faire faire du profit à ses membres, en organisant des actions aussi efficaces que
celles d'une entreprise, mais sans autorité hiérarchique. Précisons que le SPL n'est ni une
association, ni une entreprise.
L’association : a pour objet de regrouper le plus grand nombre possible des membres de la
profession pour en promouvoir les spécificités et en défendre les intérêts. Le management
d'une association est très politique, les processus d'influences individuelles jouent beaucoup.
L’association n’a pas pour objectif de faire du profit.
L'entreprise : a pour objet de réaliser du profit. La base du management dans des

entreprises est l'autorité du chef d'entreprise sur l'ensemble du personnel. Le chef
d'entreprise risque son argent et veut dégager des bénéfices.
Dans le SPL il s’agit des liens établis entre des entités indépendantes pour mener à bien
un projet commun en coordonnant les ressources et les compétences nécessaires
plutôt que de mener de façon individuelle ce projet, d’en prendre seules tous les risques et
de supporter seules tous les investissements et les coûts requis ». En résumé un SPL peut
être définit comme :
- L’existence d’une concentration de PME sur un territoire donné.
- L’appartenance des PME à un secteur (solidarité fondée sur le métier) ou à un couple
produits / marchés (solidarité fondée sur le domaine d’activité stratégique).
- L’existence de relations interentreprises fortes qui s’organisent directement entre les
entreprises relativement égales et/ou autonomes entre elles.
- L’existence d’une culture commune, d’une communauté qui est un facteur de
confiance et un accélérateur de l’échange de connaissances et d’informations stimulant
ainsi fortement la dynamique économique.
- Le déploiement d’une synergie optimale entre les acteurs économiques et les
ressources multiples du territoire (culture, dynamiques sociales, recherche,
enseignement, etc.).
- L’accès à un ensemble de services marchands et non marchands qui constitue un
des avantages clés du SPL.
Un SPL n’est pas a priori une forme spontanée. Il s’agit d’une organisation en réseau
reposant sur un projet partagé (vision d’un métier et de son devenir, vision du service à
rendre, objectifs communs, etc.), d’un système d’information plus ou moins structuré et
d’une fonction de pilotage (incluant en particulier l’animation). In fine, ces trois éléments
constitutifs de l’organisation se traduisent par une stratégie collective.

Le SPL est donc avant tout un outil et une démarche de développement, un moyen de
déployer une stratégie plus puissante et de penser l’avenir de manière plus ambitieuse que
chacun de ses membres ne le peut isolément. En ce sens, il se différencie nettement des
syndicats et associations professionnelles qui ont une fonction de défense et de
représentation.
1.2.2 Les types de SPL :

De la collaboration ponctuelle à la co-entreprise, les relations entre acteurs du SPL
s’intensifient dans le temps et constituent un indicateur de son efficacité. Les modalités de
collaboration qui les accompagnent, demandent également une implication croissante des
acteurs. Le schéma ci-dessous, synthétise cette progression et la relation entre types et
modalités de collaboration.
Alliances
Fournisseurs Co-traitance Accord de Alliance
Sous traitants Accord de licence stratégique
Externalisation coopération Consortium
Accroissement de l’intensité de la relation
Relations de Optimisation Partage de Coordination Réalisation

collaboration des ressources savoir faire d’activités conjointe des
opérations
Echange de données
Transmission de plus large et régulier Co-conception
Données limitées (description des (Nouveaux Définition
Modalités de commandes, prix et produits, conjointe des
et ponctuelles
collaboration (coûts, spécificités, disponibilités des techniques..) stratégies
volume..) produits, évolution
des besoins..)
Figure 30 - Relations et modalités de collaboration selon les types de SPL
1.3- Les démarches de mise en œuvre :

Créer et formaliser un SPL est un projet qui peut, à certains égards, être comparé à la
création d’une entreprise. Définir ses objectifs, son périmètre d’activité, lui donner un nom,
une identité, recruter ses membres, les motiver et les mobiliser, fixer les modalités
d’adhésion, établir des règles de fonctionnement, sont autant de tâches à accomplir dans le
cadre de ce projet. Schématiquement le processus de création du SPL peut se présenter
comme suit :
Décision de
créer le
SPL
Décision de
se mettre en
Evaluation
SPL Organisation
Création du SPL
Phase de formelle du plan d’action
SPL Etape 5
Test de mise
Se poser Recherche de
en SPL Etape 4
les bonnes partenaires Etape 3
questions Etape 2
Etape 1
Etape
Préalable
Figure 31 – Processus de création du SPL

1.3.1 Etape préalable : Préparation du terrain
S'il existe un facteur qu'il est bien essentiel de comprendre, c'est le fait qu'un SPL, aussi
efficace soit-il, ne peut fournir une orientation stratégique, aux acteurs adhérant. Cette vision
d'ensemble, doivent l'avoir clairement établi avant de se lancer dans une telle expérience. En
d'autres termes, il est primordial, avant même de démarrer le projet de :
 Définir l’objet du SPL : les problèmes majeures que le SPL essaiera de résoudre ;
 Définir un champ d’action : Quels sont les métiers, les activités, les clients
concernés par le futur SPL ?
 Préciser la vision du SPL : les grands projets à partager, et les flux entre les
acteurs du SPL.
1.3.1.1 Définition de l’objet du SPL :

L’objet traduit la volonté initiale des initiateurs du SPL. L’élément fédérateur engage en
général la résolution de problèmes cruciaux et partagés. Cet élément fédérateur préside à la
création du SPL et s'enrichit avec le temps, souvent au-delà de ce que ses membres
auraient pu imaginer.
Les objectifs du réseau sont multiples et diversifiés. Ces objectifs ont été retracés dans le
paragraphe 1.1, cependant il convient de retenir les objectifs les plus importants et les plus
mobilisateurs qui sont les suivants :
- La constitution d’une plate forme logistique : approvisionnement en matière première,
Intrants, équipements, collecte, tri, emballage, commercialisation … ;
- L’adoption d’une démarche de qualité sur la base d’une Indication Géographique et
d’une procédure de traçabilité ;
- La réalisation des compagnes de communication ;
- L’intégration de la filière (via les contrats d’approvisionnement) ;
- Le renforcement de l’application des résultats de recherche ;
- L’intensification de la formation des acteurs ;
1.3.1.2 Délimitation du Champs d’action du SPL :

Tout réseau, même le plus modeste, a un rayon d’action qui comprend sa couverture
géographique et ses domaines d’intervention. Dans le cadre de notre projet le périmètre
d’action couvrira les acteurs suivants :
- Les agriculteurs et groupements d’oléiculteurs de la région ;
- Les oléifacteurs de la Région ;
- Par la suite, le réseau pourra s’étendre à d’autres partenaires (représentants
distributeurs au niveau des marchés prometteurs …) ;
Le SPL interviendra dans les domaines suivants :

- Approvisionnement en intrants ;
- Acquisition du matériel et des équipements et leur mise à la disposition des acteurs ;
- Organisation des flux entre les oléiculteurs et les oléiculteurs ;
- Emballage
- Commercialisation
- Marketing
- Formation
- Mise à niveau des acteurs
1.3.1.3 Précision de la vision du SPL :

Pour organiser les acteurs du SPL, il faut les souder autour d'un projet commun fédérateur.
Ce projet commun doit être simple, très clair pour être compris par tous et réalisable. Il
servira de cadre de référence pour faire les choix individuels. Quand il n'y a pas de projet
commun, chacun agit dans sa logique individuelle et peut prendre des décisions qui
l'engagent d'une manière divergente par rapport à la collectivité.

Le projet de plate-forme logistique est le projet central du SPL. La question de la logistique
dans la filière est en soi une question hautement stratégique. C’est le facteur clé qui
assemble les différents maillons de la valeur ajoutée. Au delà du transit de marchandises qui
constitue la partie visible de l’iceberg, la logistique comprend trois dimensions
complémentaires :
- Une dimension amont : Concevoir les meilleurs circuits et les meilleures combinaisons.
- Une dimension intra-filière : Optimisation des flux entre les oléiculteurs et les
oléifacteurs, en permettant à la fois l’écoulement de la production des premiers et la
garantie de l’approvisionnement des deuxièmes.
- Une dimension « aval » qui est au cœur du projet de plate-forme (contrôle qualité, tri,
packaging, commercialisation etc.).
- A travers le projet de plate-forme logistique, le SPL prendra appui sur le savoir-faire de
son territoire,
Le schéma suivant résume les grands projets à partager et les flux qui seront engagés entre
les acteurs du SPL autour de la plate forme :
Figure 32 – Schéma général du SPL

1.3.2 Etape 1- Recherche de partenaires :
1.3.2.1 Etablissement des conditions d’adhésion des partenaires :
Autrement dit, qui pourrait le mieux aider à réaliser les objectifs du réseau ? Il vaut mieux
être seul que mal accompagné. Le SPL n'est pas une organisation de défense, mais une
organisation de développement. Il doit sélectionner et rassembler les acteurs qui veulent
organiser ensemble leur développement. Les volontaires doivent répondre aux critères
définis dans le tableau, ci-dessus (tableau 33- Conditions d’adhésion au SPL), établis lors
de l’atelier de restitution :
Figure 33- Conditions d’adhésion au SPL

Critère Indicateurs Observation
Figurer dans la liste des Le SPL pourrait s’ouvrir par la suite sur
Appartenance au
oléiculteurs ou oléifacteurs d’autres acteurs (pépinières, fournisseurs
champ d’action
de la région d’intrant, d’équipement, d’emballage …)
Distance de la plate forme Influence sur le coût de production
Proximité logistique
géographique Accessibilité à la PFL
Identité territoriale
Motivation pour La prédisposition à cotiser Les concurrences et les conflits des
travailler en La volonté de mise en acteurs peuvent gêner le fonctionnement
réseau commun des ressources du réseau et l’atteinte de ses objectifs
Prédisposition au Nécessaire pour pouvoir répondre aux
Culture de
changement et à la normes imposées par le cahier des
l’acteur
modernisation charges
Les petits agriculteurs seront organisés
Forme juridique Etre une personne morale
dans le cadre de groupements
Des acteurs performants peuvent tirer les
Performances CA, résultat, croissance …
autres vers le haut
1.3.2.2 Prospection de partenaires :

Approche personnelle :
De façon informelle, il est possible de recenser quelques acteurs cibles à travers des
contacts personnels. Cette approche directe est certes pratique mais comporte également
un certain nombre de revers :
- La confidentialité des échanges est difficile à préserver ;
- La différence entre le partenaire qui plaît et celui qui convient au réseau, par manque
de recul, n'est pas facile à faire ;
- Le temps nécessaire pour recenser les partenaires potentiels est souvent très
important.
C’est la raison pour laquelle nous préférons adopter une approche plus formelle.
Recherche structurée :
On procédera d’une façon plus formelle, selon les étapes suivantes :
La constitution d’une base de donnée des acteurs oléicoles :

La constitution d’une liste des acteurs potentiels, sera confiée à aux services de l’ORMVAT
(groupements d’oléiculteurs), et la DPCI (oléifacteurs). Cette lise servira de base pour le
choix des éventuels partenaires qui répondent aux critères déjà établis.
Sélection et premier contact des prospects :

Après sélection, sur la base d'informations directes (notamment issues des différents
services des Ministères (ORMVAT, DPA, DPCI), la recherche de partenaires se poursuivra

par contact direct à travers les CDA et par l'envoi d'un courrier aux acteurs cibles. Ce courrier
présente le projet de partenariat de manière neutre (contexte, objectif, principes sommaires
de fonctionnement, répartition des rôles, etc.), avec un coupon recensant la motivation de
ces acteurs à adhérer au réseau.
Deuxième contact avec les prospects :

Ensuite un premier entretien sera mené avec chaque prospect intéressé, et permettra de
valider si une mise en réseau est potentiellement réalisable et d'évaluer son état d'esprit.
Dans cette phase, l’acteur approché est certes un partenaire potentiel, mais reste également
un concurrent potentiel. La négociation ne débouchant pas nécessairement sur un accord et
afin d’éviter des diffusions d’informations anti-commerciales et de sauvegarder la
confidentialité du projet, on devra se prémunir en procédant à la signature d'un engagement
de confidentialité réciproque avant toute rencontre (Annexe 4- modèle d’engagement de
confidentialité). Bien que sa portée juridique réelle soit relativement limitée, cet
engagement de confidentialité, présente le mérite de placer les partenaires potentiels dans
une position de négociation formelle rigoureuse.
Rencontres et réunions de présentation :

Des rencontres seront organisées entre les acteurs engagés qui discuteront entre eux, et
échangeront autour des objectifs, fonctionnement, et finalités du réseau. Ces rencontres
permettront d’évaluer la compatibilité, la qualité des relations interpersonnelles et la force du
consensus qui sont à l'origine d’un bon réseau. Il faut d'abord rechercher ce sentiment de
confiance, cette compréhension mutuelle et cette perception réciproque de la valeur
fondamentale que représente le futur réseau. Il s’agit donc de :
- Repérer les partenaires potentiels ;
- Préciser les capacités fonctionnelles (le développement, la production, le marketing, la
distribution, le traitement de l'information, etc.) que le réseau devrait développer et la
contribution de chacun des partenaires pour occuper une position stratégique ;
- Evaluer les objectifs du réseau du point de vue de chaque partenaire ;
1.3.2.3 Evaluation des partenaires approchés :

L’évaluation du partenaire sera effectuée selon le schéma suivant :
1 Appréciation de : Analyse de la motivation de

chacun des partenaires par
La Culture d'Entreprise rapport aux Objectifs
La qualité des Dirigeants

Evaluation des résultats
Affinité personnelle escomptés par chacun des
partenaires
2
3
Positionnement stratégique sur le marché Forces & Faiblesses opérationnelles
Atouts de l'entreprise (Partenaire) Compétitivité de l'outil de production

Correspondent-ils à ce que l'on recherche Est-il mis à niveau
Le partenaire fait-il de la recherche
Perception de l'évolution des marchés A quel niveau d'effort
Niveau d'accès à la Distribution
Complémentarité des marchés Dispose-t-il de son réseau propre
(N'y a-t-il pas de concurrence sur les produits) Niveau d'accès aux sources d'approvisionnement
entretient-il des relations privilégiées avec des fournisseurs
Performances Financières : CA, Résultats, VA, etc.
Adéquation de la structure juridique
Figure 34– Schéma d’évaluation des partenaires approchés

Contrairement à une analyse menée par l’entreprise en interne, il est rare d'être en mesure
de réaliser une évaluation objective des forces et des faiblesses du partenaire. Pourtant
cette question est capitale; car la poursuite des discussions dépend des résultats de cette
évaluation. D'un point de vue pratique, chacun dispose de 3 à 4 rencontres se faire une
opinion sur les valeurs des autres. Ce qui est très peu et exige une très bonne préparation
de ces rencontres.
L'élément déterminant dans la poursuite des discussions est la compréhension réciproque

des dirigeants. Leurs personnalités peuvent être fort différentes pour autant qu'elles
s'accommodent l'une de l'autre. L'estime, le respect, l'écoute, la culture d'entreprise, sont les
termes qui reviennent pour qualifier les affinités entre dirigeants.
1. Quelles sont leurs motivations par rapport aux objectifs et quels sont les résultats
escomptés par l'un et l'autre ?
2. Les unités de mesure sont-elles similaires (en terme de résultats financiers, de parts
de marché, de notoriété...) ?
3. Partagent-ils la même vision sur les moyens à mettre en œuvre?
Au-delà des affinités personnelles, il est nécessaire de valider l'existence de points forts chez
le partenaire. Le plus simple consiste à lui laisser énumérer ceux-ci et de les valider
rapidement sur le terrain.
Aussi, la mise en réseau doit avant toute chose être fondée sur la confrontation de points
forts de chaque partenaire, notamment sur le plan commercial et sur le plan technique. Le
plan financier n'est pas aussi déterminant, car l'expérience a montré que des partenaires en
situation financière précaire se sont avérés être très performants. Chacun des partenaires
doit surtout apporter suffisamment d'atouts pour rendre le réseau fort et viable.
1.3.2.4 Etablissement des engagements :

Si le candidat est sur la même longueur d’ondes que le groupe, une procédure de
contractualisation de la relation sera entamées : les engagements réciproques n’en
prendront que plus de valeur. Une charte du SPL (Annexe 5– Charte du SPL) sera signée
(même très simple et courte) qui rappelle les termes de l’accord ;
Un règlement de cotisation sera demandé : L’investissement financier est un engagement.

Pour un chef d’entreprise, il prouve son intérêt avéré.
1.3.3 Etape 2- Test de mise en réseau

Cette étape a pour objectif de valider l’état d’esprit et la logique gagnant / gagnant de chaque
partenaire à travers des signes mineurs qui permettent à l'un et à l'autre de se tester et de
tirer parti de la mise en réseau. Cette étape sera matérialisée par :
- L’organisation de sessions de présentation croisées entre les membres. A travers ces
échanges, une vision complète sera donnée aux membres, des activités, compétences
et besoins du réseau. Ces sessions favoriseront les contacts directs. La qualité du
réseau peut se mesurer au nombre de contacts individuels entre membres ;
- La réalisation d'un petit nombre d'opérations communes, jusqu'à la perception des
premiers résultats positifs de cette étape (réalisation de commandes communes ...)
En fonction des résultats concrets obtenus à ce stade, chaque partenaire est en mesure
d'établir son bilan pour lui-même mais également pour le réseau (ce qui constitue deux
approches différentes) et à partir de là, d'évaluer les risques de déséquilibre à moyen terme.

1.3.4 Etape 3- Création effective du réseau :
C'est l'étape clé de la mise en réseau où chacun des partenaires s'est prononcé pour la
constitution ou non d'une structure juridique commune.
1.3.4.1 Choix de la dénomination :

C’est l’acte fondateur élémentaire de tout réseau professionnel formalisé. C’est une première
occasion de tester la capacité des premiers membres (les initiateurs) à collaborer pour
fournir une réponse commune, concrète à un besoin du réseau : Trouver son nom.
Il sera opté plutôt pour un nom explicite, ce qui évitera des efforts de communication. A cet
effet la dénomination retenue par la majorité des membres, doit être simple, évocatrice, facile
à retenir, à prononcer et à transcrire dans plusieurs langues. La figure 35 permet de
structurer la démarche de recherche de la dénomination.
Figure 35 - Techniques de recherche d’une dénomination
1) Objectif : Trouver une dénomination au Réseau
2) Méthodologie et déroulement : purement participative et en plusieurs

phases :
Phase 1 :Créativité
 Technique utilisée : Le brainstorming ;
Citer toutes les dénominations qui vous passent par la tête
Phase 3 : Choix
 Technique utilisée : Analyse selon les critères déterminants
Critères
Phonétiqu Orthographe /
Dénominations Mémorisation Evocation
e Transcription
1.3.4.2 Choix de la forme juridique :

Etant donné que la création du SPL conduit à des transferts de compétences, au partage de
clients, à la mise en commun de ressources, et à des investissements mutualisés, il est alors
nécessaire de le formaliser. Il s’avère nécessaire dans cette perspective de lui donner une
forme juridique.
Il n'existe pas de structure juridique type qui soit plus particulièrement adaptée aux SPL. Les
Groupement d'Intérêt Economique (GIE), les coopératives, les associations, les sociétés
commerciales, etc., présentent tous des avantages et des inconvénients au regard de la

transparence fiscale ou du niveau de responsabilité. Les principales caractéristiques des
statuts juridiques les plus courants peuvent se résumer ainsi :
L’association : L’association est réglementée par le Dahir n° 1-58-376 du 15 novembre

1958. La loi définit l'association comme "la convention par laquelle deux ou plusieurs
personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leurs
activités dans un but autre que de partager des bénéfices".
Une association peut toutefois avoir une activité économique et dégager des bénéfices pour
alimenter son expansion sans être, pour autant, autorisée à les distribuer.
La société : Un réseau peut aussi être une société sous différentes formes juridiques :
Société Anonyme (SA) ou Société Anonyme Simplifiée (SAS) : Réglementées par le Dahir n°
1-96-124 du 30 Août 1996 portant promulgation de la Loi 17-95.
Société à responsabilité limitée (SARL), Société en nom collectif (SNC), Société en
Commandite Simple (SCS), Société en Commandite par Action (SCA) et Société en
Participation (SP) : Réglementées par le Dahir n° 1-97-49 du 13 février 1997 portant
promulgation de la Loi 5-96.
Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) : Le GIE est une structure à mi-chemin entre
l’association et la société. Le GIE signifie une union de moyens et une poursuite d'actions
communes par les entreprises tout en conservant leur individualité juridique.
La loi 13-97 portant sur le GIE marque la volonté du législateur de mettre un outil de
collaboration entre les diverses entités de production et ce, dans le but d'unir leurs
compétences, leur moyens techniques et leurs forces de vente, sans pour autant perdre leur
autonomie juridique et économique.
Ce terme GIE désigne la convention liant entre elles «deux ou plusieurs personnes morales
pour une durée déterminée ou indéterminée». L'objectif est «de mettre en œuvre tous les
moyens propres à faciliter ou à développer l'activité économique (des membres du
groupement), et à améliorer ou accroître les résultats de cette activité».
Cette définition du GIE le rapproche du statut de l'association, tout en traçant des frontières
claires avec celui de la société. En effet, si cette dernière a pour but de réaliser des
bénéfices pour elle-même, le GIE vise à faire des bénéfices à ses membres. Par ailleurs,
une société ne peut être constituée sans capital alors que cela reste possible dans le cas
des GIE.
Dans notre réseau, nous optons plutôt pour le GIE, vu les avantages qu’il présente :
- Il permet aux acteurs aux compétences complémentaires de mettre en commun leurs
moyens. Elles peuvent ainsi partager leurs coûts.
- Il permet à chaque acteur de garder son indépendance.
- En pouvant émettre des factures, le GIE se pose en interlocuteur unique des clients et
consolide, dans une offre globale, toutes les prestations des membres associés. Ainsi,
pour les exportations, les clients n'auront plus à traiter avec plusieurs contractants,
mais avec un seul doté d’une personnalité morale et jouissant d'une grande flexibilité.
- Il permet la distribution des bénéfices entre les membres associés.
1.3.5 Etape 4- Définition de l’organisation et des mécanismes de fonctionnement du

SPL
L'administration d'un réseau est un subtil mélange de démocratie et d’autorité. L'absence de
hiérarchie peut pénaliser la mise en œuvre des actions, d'autant que le réseau sera
composé de fortes personnalités ! A cet effet, une organisation simple et efficace sera mise

en place, où les décisions stratégiques seront prises au consensus de tous les membres, les
leurs exécution sera confié à des spécialistes neutres. Les structures de management du
réseau doivent être légères. Pour cela, il sera procédé chaque fois que c’est possible à
l’externalisation de certaines prestations.
Pour plus de flexibilité et d’évolutivité, des règlements internes ou des conventions

d’adhésion annuelles seront établies pour faire évoluer régulièrement l’organisation du
réseau. Ainsi, l’opportunité sera donnée annuellement aux membres pour obtenir de
nouvelles validations.
Les thèmes d’intervention, les objectifs, les moyens et les projets retenus par le
réseau sont décidés collectivement, à l’occasion de la réunion du comité
d’orientation stratégique. Le compte-rendu précis de ces décisions doit pouvoir
servir de base contractuelle.
1.3.5.1 Structures de gestion du SPL

Le SPL sera composé des structures suivantes :
- Comité d’orientation stratégique
- Comité de pilotage
- Equipe d’ingénierie et d’animation
- Groupes de travail
Le schéma ci-dessous montre l’organisation du SPL :
Figure 36 – L’organisation du SPL
Comité d’orientation stratégique
Composition :
- Les dirigeants des structures membres du SPL
- Le Président du Conseil Régional
- Le Directeur de l’ORMVAT

- Le Directeur du CRI
- Les Présidents de la CCIS
- Le Doyen de la FST
- Le Directeur de l’INRA de Tadla
Missions :
- Orienter la stratégie du SPL
- Elaborer la vision et les axes de développements du SPL et de la filière
- S’assurer de la cohérence des actions du SPL avec les politiques de développement
locales, régionales, nationales.
- Etre l’interlocuteur privilégié des Pouvoirs Publics
- Apporter tout son appui à la promotion du SPL
- Accompagner l’équipe du SPL dans la recherche et la mise en œuvre des
financements nécessaires à son fonctionnement.
Fréquence des réunions :

- Au moins deux fois par ans, sur convocation du président, à et chaque fois qu'il est
nécessaire.
Gouvernance :
- Élection en son sein d’un Président issu des structures membres du SPL ;
- Les décisions sont prises à la majorité absolue ;
Comité de pilotage
Composition :
- 20 membres répartis en 3 collèges : entreprises (14), Organismes de recherche, de
formation, de transfert de technologie (3) et les services de l’Etat (3).
- Les membres du Comité de pilotage sont élus lors de l’assemblé général du GIE.
Missions :
- Elaboration de la stratégie
- Approbation, suivi de l’exécution du budget et du plan d’actions associées
- Recherche des financements publics et privés pour la mise en œuvre du
fonctionnement du SPL
- Garant de la vie du SPL (développement, adhésion, exclusion,...)
- Recrutement de l’équipe d’ingénierie et d’animation.
Fréquence des réunions :

- 1 fois par mois
Gouvernance du Comité :
- Décisions prise à la majorité simple des voix des présents et représentés
- Quorum : 2/3 des membres
- Voix prépondérante du Président en cas de partage des voix
Equipe d’ingénierie et d’animation :

Composition :
C’est une équipe Indépendante composée de 3 personnes recrutées :
- Animateur du SPL
- Assistante
- Ingénieur/Chef de projets

Missions :
- Proposer au comité de pilotage les éléments du budget, le plan d’actions associé et les
exécuter après approbation ;
- Assister le comité de pilotage dans la recherche et l’obtention des financements ;
- Piloter et assurer le suivi des réunions des groupes de travail ;
- Instruire les projets du SPL ;
- Participer à l’ingénierie financière des projets entrepris par le SPL ;
- Participer à développer les actions de promotion du SPL ;
- Préparer les décisions du comité de pilotage relatives à la vie du SPL
- Entretenir les relations avec les institutionnels en association avec le comité de pilotage
Groupes de travail :
Des groupes de travail thématiques seront mis en place, à savoir :
- Comité marketing et prospection
- Comité Qualité et certification
- Comité formation vulgarisation
- Comité Innovation et Recherche & développement opérationnel
- Comité partenariat
Composition :
- Membres du SPL, industriels, chercheurs et formateurs ayant une expertise dans la
thématique du groupe de travail ;
- Personnalités extérieures invitées en cas de besoin ;
Missions :
- Faire émerger les projets de coopération et rechercher les partenariats pertinents
- Jouer le rôle de conseiller scientifique et technique
- Assurer la veille technologique du thème
- Analyser et anticiper les besoins du marché
- Suggérer toute action collective favorisant la promotion du Pôle
1.3.5.2 Animation du réseau du SPL :

L’animation du SPL, comme précisé ci-haut, sera confiée à une équipe d’ingénierie et
d’animation dirigée par un animateur.
Identifier un leader pour animer le réseau :

L'animateur de réseau (mieux connu en anglais sous l’appellation NDA : Network
Development Agent) est la personne ressource en charge de l’animation quotidienne du
réseau.
Compte tenu du rôle stratégique de l’animateur, notamment dans la phase initiale, il est
nécessaire de confier cette mission à un conseiller extérieur spécialement formé en
réseautage et possédant préférablement une expertise dans le secteur oléicole ou agro-
industriel.
L’animateur est à identifier et recruter le plus tôt possible. Grâce à son propre réseau de
personnes ressources, il est souvent un atout de taille, non seulement pour aider à
développer et vendre le concept du projet, mais aussi pour seconder à toutes les étapes du
processus: recherche et choix des partenaires et mise en place d'un cadre de gestion
adéquat.
L’animateur du réseau doit être présent dès le début du processus de création car il guide et
organise le projet dans toutes ses étapes. Il est important, de spécifier que le travail de

l'animateur n'est pas de dicter ce qui doit être fait, mais plutôt de faciliter la création d'un
consensus et d'une dynamique autour des objectifs communs et aider les partenaires
potentiels à définir un plan de travail réalisable. Il est à la fois le promoteur, le catalyseur et le
modérateur des échanges entre les membres.
Pour cela l’animateur du réseau doit posséder les qualités suivantes :

- De fortes habiletés interpersonnelles ;
- Une expérience :
o Des réseaux ;
o De la gestion de PME ;
o De la gestion des exploitations agricoles
o De la gestion de projets ;
o Des programmes d'amélioration (traçabilité, HACCP, certification …) ;
- Une formation spécialisée dans l'un ou l'autre des domaines suivants :
o Ventes/marketing ;
o Ressources humaines ;
o Finance / administration ;
- Une bonne maîtrise des outils de communication modernes disponibles (extranet,
newsletter, mails etc..) afin d’en tirer le meilleur parti.
- Il doit être transparent, légitime et reconnu par les membres du consortium ;
- Il doit être charismatique ;
- Il ne doit pas être un membre du consortium ;
- Il doit être réellement disponible ;
Définition des modalités de rencontre :

Afin de mieux se connaître et de pouvoir échanger, il est important que les membres du
réseau prennent régulièrement rendez-vous ensemble. Des rencontres régulières seront
organisées sous différentes modalités:
- Réunions informelles autour d’un café ou d’un dîner pour de simples échanges
d’expériences ;
- Réunions formelles dans une salle de conférence avec un secrétaire de séance pour
prendre acte des décisions engageant l’avenir ;
Définitions de nouvelles façons de travailler ensemble :

L’appropriation de ces nouvelles façons de travailler ensemble est un facteur clé de succès
pour la mise en place de tout réseau moderne. Les acteurs sont par nature attachés à leur
autonomie et réticents à partager leur savoir-faire. Autant de comportements qui sont remis
en question lors de la constitution d’un réseau. Il est donc indispensable d’utiliser une
méthodologie très didactique afin d’éviter toute improvisation dans l’édification de structures
de partenariats. En général, le fonctionnement d’un réseau exige :
- La prise en compte des spécificités de chaque membre ;
- Des négociations permanentes et des compromis entre les partenaires ;
- Une mobilisation continue des membres.
Implication de tous les acteurs du réseau :

Des relais d’animation et de leadership à l’intérieur du réseau, seront identifiés, afin de faire
participer tout le monde en identifiant avec chacun ce qu’il peut apporter au réseau et le rôle
qu’il peut y jouer. Il faut également susciter les remontées d’informations (bonnes
expériences, astuces, opportunités) au sein du réseau et les faire partager.
Motivation des membres :

Les membres du réseau suivront une formation préalable, relative :
- à la réalité du réseau (objectifs et fonctionnalités du réseau) ;

- aux protocoles de communication (forums thématiques, déontologie, etc.) ;
- aux outils de communication (essentiellement l’outil informatique).
La motivation des membres, sera faite, en faisant un suivi de leurs participations aux rendez-
vous et du degré de leur implication dans l’exécution des tâches fixées.
Tous les membres d’un réseau ne sont pas aussi actifs, démonstratifs et entreprenants.
Certains peuvent valider des décisions collectives sans s’être vraiment exprimés et peut-être
avec l’intention inavouée de ne pas les appliquer.
Dans ce cas et pour éviter tout risque, l’animateur procédera à l’organisation avec eux des
entretiens individuels au cours desquels ils peuvent reconnaître avoir agi malgré eux, sous la
pression du groupe. Il est donc important de leur demander de clarifier leur position et
d’énoncer clairement les actions qu’ils considèrent comme prioritaires et qu’ils voudraient
voir mises en œuvre.
En traitant à temps leur frustration, on pourra facilement les « resolidariser » avec le groupe.
Dans le cas contraire, ce type de membre sortira vite du jeu ou pire, pourra rester mais
représentera un frein pour chacune des actions.
1.3.6 Etape 5- Etablissement d’un plan d’action préalable :

Le plan d’action du SPL sera celui établi dans le cadre de la stratégie proposée, puisque
toutes les actions seront entreprises dans le cadre du SPL. Voir synthèse - Plan d’action
1.3.7 Etape 6- Définition des critères d’évaluation du réseau

L’évaluation de l’activité du réseau et de ses résultats, s’effectuera régulièrement par la
confrontation des résultats issus de la réalité avec ceux affichés dans le plan d’action. La
performance du réseau se mesure par l’évaluation de son impact sur les acteurs membres.
Chaque acteur fait son évaluation à travers l’évolution globale du chiffre d’affaires et surtout
par l’analyse de ses ratios financiers : Marges, Excédent Brut d’Exploitation, valeur ajoutée,
résultat d’exploitation, résultat net, etc.
Comme il a été précisé auparavant le management du réseau doit absolument intégrer

certains aspects fondamentaux parmi lesquels les indicateurs de mesures de la
performance émanant des objectifs à atteindre par le réseau à travers les acteurs membres.
Une simple analyse de l’évolution de ces indicateurs permettra d’apprécier l’impact du
réseau sur les acteurs membres.
1.3.7.1 Evaluation quantitative

L’évaluation quantitative, se fera sur la base des indicateurs suivants :
- Nombre d’adhérents par an ;
- Nombre de commandes réalisées en commun ;
- Nombre d’opérations de mise à niveau ;
- Nombre de réunions des groupes de travail ;
- Chiffre d’affaire des membres ;
- Chiffre d’affaire à l’export ;
- Chiffre d’affaire réalisé avec les GMS
- Augmentation de la marge ;
- Diminution des coûts de revient ;
- ….
1.3.7.2 Evaluation qualitative

Outils bibliométriques pour des analyses par période significative des flux d'information par
thème, par acteur, selon la grille en annexe (Annexe 6- Voir grille d’évaluation du réseau)

Figure 37- Planning de mise en place du SPL
Action Responsable Timing
Recherche de partenaires M4
Constitution de Base de donnée des acteurs oléicoles Chambre d’agriculture, CCIS J20
Sélection des prospects Comité de suivi J30
Premier contact des prospects ORMVAT, DPA, DPCI J60
Deuxième contact avec les prospects ORMVAT, DPA, DPCI J80
Réunion général de présentation Comité de suivi J90
Réunions partielles entre les prospects Comité de suivi J110
Réunion général de finalisation Comité de suivi J+120
Test de mise en réseau M5
Présentations croisées Acteurs + comité de suivi J130
Petites opérations communes Acteurs + comité de suivi J150
Création formelle du SPL M5+21j
Choix du nom du SPL Acteurs + comité de suivi J151
Choix de la forme juridique Acteurs + comité de suivi J161
Accomplissement des formalités juridiques Acteurs + comité de suivi J171
Mise en place des structures Acteurs + comité de suivi M6
Arrêt et validation du plan d’action Comité d’orientation stratégique M8
+ comité de pilotage
NB : Mx (Jx)signifie dans ce tableau x mois (jour) après le démarrage du projet
NB : le comité de suivi est composé de : CRI, CCIS, CA, ORMVAT, DPA, DPCI
Budget du SPL
Postes Montant en DH
Personnel:
Directeur 15.000 x 12 = 180.000,00 dh
primes (2 mois) = 30.000,00 dh
= 210.000,00 dh
Conseiller 15.000 x 12 = 180.000,00 dh
Assistante 3500 x 2x12 = 84.000,00 dh
Coursier 2500x12= 30.000,00 dh
Web master 8000x12 = 96.000,00 dh
Femme de ménage et jardinier 20.000,00
Total personnel 620.000,00 dh
Postes de fonctionnement:
Fournitures de bureau
Téléphone/fax/Internet 20.000,00 dh
Electricité 60.000,00 dh
Entretien des locaux 8.000,00 dh
Carburant 5.000,00 dh
Déplacements/missions 250.000,00 dh
Réceptions 10.000,00 dh
Imprimés publicitaires 40.000,00 dh
Cadeaux 50.000,00 dh
Site Web 15.000,00 dh
Entretien du matériel 20.000,00 dh
Divers 30.000,00 dh
Total fonctionnement 508.000,00 dh
Postes d'investissement:
Achat d'un véhicule 100.000,00 Dh
Acquisition de matériel informatique 15.000 x 3 = 45.000,00 dh
Acquisition du mobilier de bureau 30.000,00 Dh

Total investissement 175.000,00 dh
Total général 1.303.000,00 dh

Projet 2
Mise en place d’une Plate Forme

Logistique (PFL)
- Justification du projet
- Description du projet :
o Fonctions de la PFL
o Composantes de la PFL
o Schéma d’organisation
- Choix de la forme juridique
- Montage financier
- Planning de réalisation

Cette plate forme est la pièce maîtresse de la stratégie de mise en commun des ressources
et la fédération des acteurs autour des actions de mise à niveau et de valorisation. La plate
forme permettra entre autre de :
- Assurer l’écoulement de la production des oléiculteurs ;
- Disposer d’une importante production permettant de trier la matière première en
fonction de la qualité et des calibres ;
- Garantir l’approvisionnement des unités acteurs du SPL ;
- Attirer d’autres investisseurs ;
- Diminuer le nombre des intermédiaires et par conséquence diminuer le coût de revient,
et augmenter la rémunération des agriculteurs ;
- Augmenter le pouvoir de négociation des acteurs par la réalisation des commandes
communes d’intrants, d’équipement, de services (travaux agricoles …) ;
- Assurer une meilleure commercialisation des produits oléicoles grâce à l’unité
d’emballage et de commercialisation ;
- Garantir une production répondant aux normes de qualité en vigueur ;
Les préalables :
Pour garantir la réussite du projet des préalables doivent être assurées :
- L’organisation des petits oléiculteurs en coopératives, qui assureront :
o Leur représentation au SPL ;
o Le regroupement de leur production et son acheminement à la PFL ;
o L’encadrement des oléiculteurs pour la concrétisation de toutes les actions du
SPL ;
- L’interdiction des activités de vente clandestine d’olive et de vente en gros dans les
Souks Hebdomadaires ;
- L’adhésion des commerçants de gros dans la gestion et le fonctionnement du la PFL ;
2.2- Description de la PFL :

2.2.1 Les fonctions de la PFL :
2.2.1.1 Centralisation des commandes en matériel, intrants et services :

Tous les besoins des oléiculteurs et des oléifacteurs membres du SPL seront centralisés par
la PFL, et feront l’objet de négociation à des conditions avantageuses auprès des
fournisseurs. Ces intrants seront mis à la disposition des acteurs (oléiculteurs, oléifacteurs),
et la compensation se fera par la suite lors de la vente de leur production à la PFL. La PFL
pourra négocier des crédits avec les fournisseurs avec engagement de versement après
prélèvement sur les prix d’achat de leur production. Cette opération touchera l’acquisition :
- Des intrants ;
- Des équipements agricoles ;
- Des services de mécanisation des travaux agricoles ;
- Des matériels de trituration et de conserve d’olive ;
- Des matériels de transport ;
- Tout autre élément nécessaire à l’exploitation des oléiculteurs et oléifacteurs
2.2.1.2 Collecte de la production d’olive :

Des contrats seront établis avec les grands oléiculteurs et les groupements d’oléiculteurs
membres du SPL pour la livraison des quantités précises d’olive à la PFL, cette production
doit répondre aux normes de qualité qui seront fixées par le SPL dans un cahier des
charges.

Le transport de cette production jusqu’à la PFL sera assuré soit par les intermédiaires qui
peuvent fournir des services de transport, dans le cadre des programmes d’externalisation
d’une partie de services demandés par le SPL.
2.2.1.3 Tri des olives :

Les olives collectées seront triées selon la qualité et le calibre des olives. Ce tri permettra de
décider la destination de la production : trituration, conserve, exportation, mise en marché
local …
2.2.1.4 Stockage :
La PFL procédera aux stockages des olives jusqu’à leur distribution. Le stockage permettra
aussi de réguler le marché en fonction de la conjoncture.
2.2.1.5 Distribution des olives :

Des contrats d’approvisionnement seront établis entre le PFL et les oléifacteurs de la région,
en terme desquels la PFL s’engage à fournir aux oléifacteurs les quantités nécessaires en
olive répondant aux normes spécifiées dans le cahier de charge établi par le SPL. Une partie
de la production sera adressée à l’exportation et mise en vente au marché local.
2.2.1.6 Collecte des conserves d’olives et des huiles d’olive :

Aux termes des contrats établis avec les oléifacteurs, ces derniers s’engageront à la livraison
des quantités précises de conserves d’olive et des huiles d’olives en vrac. Le transport se
fera par les sociétés de transport créées par les intermédiaires.
2.2.1.7 Contrôle de qualité :

Le contrôle de la qualité des conserves et d’olive des huiles d’olives, se fera par le
laboratoire agro-industriel de la FST de Beni Mellal. Ce contrôle permettra aussi la
constitution des lots selon les caractéristiques définies par le cahier des charges établi.
Ce contrôle et classement permettra la détermination des prix, selon les normes établies
dans le cahier des charges. Cette procédure permettra de motiver les oléifacteurs à fournir
plus d’effort en terme de qualité et de normalisation.
2.2.1.8 Emballage et commercialisation :

Les conserves d’olive et les huiles d’olives répondant aux normes fixées dans le cahier de
charge seront conditionnées et emballées sous la marque du SPL et commercialisées au
marché national et étranger. Les autres productions seront commercialisées en vrac.
2.2.2 Les composantes de la PFL :

En vue d’assurer ses fonctions, le projet de PLF prévoie des investissements regroupés en 4
composantes :
2.2.2.1 Une place de réception :

Dont la fonction sera la réception des marchandises de la part des partenaires et des
fournisseurs. Cette place sera d’une superficie de 1,87 Ha répartie comme suite :
- Parking : 2500 m²
- Magasins : 7500 m²
- Bureaux : 2500 m²
- Voirie : 6200 m²
2.2.2.2 Plate forme multimodale :

D’une superficie de 1,735 Ha. Composée des infrastructures suivantes :
- Des carreaux pour le triage : 6200 m²

- Une station de conditionnement pour la mise en caisse : 1000 m²
- 2 chambres froides pour le stockage : 400 m²
- Une cour couverte et un quai pour les livraisons et les expéditions : 2000 m²
- Des bureaux : 750 m²
- Espace entourant les bâtiments : 1000 m²
2.2.2.3 Une unité d’emballage :

Pour l’emballage des conserves d’olive et des huiles d’olives livrées par les partenaires,
répondant aux normes du cahier de charge.
2.2.2.4 Des lots réservés aux activités annexes :

D’une superficie de 0,5 Ha. Destinées à accueillir les services d’accompagnement :
- Services logistiques : 1000 m²
- Station de services : 1000 m²
- Hôtel : 1500 m²
- Restaurant : 1500 m²
2.2.3 Schéma d’organisation :
Figure 38 – Schéma d’organisation de la PFL

2.3- Choix de la forme juridique :
Vu le rôle important de cette composante dans la réussite de la stratégie de développement
oléicole dans la région, elle doit être gérée d’une manière efficace et professionnelle, afin de
lui donner toutes les chances de réussite. C’est la raison pour laquelle elle sera érigée en
Société Anonyme d’Economie Mixte à Directoire et Conseille de Surveillance, dont
l’actionnariat sera composée essentiellement des oléifacteurs, oléiculteur membres du SPL,
le Conseil Régional, le Conseil Provinciale et les Conseils Municipaux désireux d’y investir.
Un fond de financement sera constitué par le Conseil Régional pour financer, à des
conditions avantageuses, la participation de certains acteurs, et surtout les groupements
d’agriculteurs, et ce afin de les impliquer d’avantage dans l’esprit du réseau.
2.3.1 Pourquoi une S.A ?

Cette forme juridique permettra de :
- Favoriser la compétitivité du PFL, en se comportant en tant qu’entreprise du droit
privé ;
- Rendre plus flexible et autonome la gestion de le PFL ;
- Simplifier la répartition des bénéfices entre les acteurs – actionnaires ;
2.3.2 Pourquoi d’économie mixte ?

Le choix d’intégration des collectivités locales dans le projet est dicté par les motivations
suivantes :
- Donner au SPL un ancrage territorial ;
- Impliquer le territoire dans l’esprit du SPL ;
- Par ce que la plupart des actions du SPL seront entreprises en partenariat avec les
services de la région ;
- Pour obtenir des sources de financement supplémentaires ;
2.3.3 Pourquoi à directoire et conseil de surveillance ?

Cette forme, où les membres du directoire ne sont pas nécessairement des actionnaires de
la structure, permettra de :
- Recruter des spécialistes, en dehors des actionnaires, pour la gestion de la PFL, et
donc assurer la neutralité et l’efficacité de la gestion ;
- Eviter l’influence des ruptures et changement des politiques des collectivités locales à
l’occasion de chaque renouvellement des conseils ;

2.4- Montage financier :
2.4.1 Coût de réalisation :
Figure 39- Montage financier de la PFL

Composante Sup m² Coût Dhs
CU Dh/m² CT
Equipement du terrain 4,26 Ha
Une place de réception 18700 29 485 500,00
Parking 2500 150,00 375 000,00
Magasins 7500 2400,00 18 000 000,00
Bureaux 2500 3000,00 7 500 000,00
Voirie 6200 150,00 930 000,00
Honoraires 10% 2 680 500,00
Plate forme multimodale 17350 16 181 000,00
Carreaux 6200 850,00 5 270 000,00
Station de conditionnement 1000 2000,00 2 000 000,00
2 chambres froides 400 2100,00 840 000,00
Cour de livraison 7500 420,00 3150 000,00
Quai couvert 500 1580,00 790 000,00
Bureau 750 3000,00 2 250 000,00
Espace entourant les bâtiments 1000 410,00 410 000,00
Honoraires 1 471 000,00
Unité d’emballage 1600 3000 4 800 000,00
Services d’accompagnement 5000 13 475 000,00
Services logistiques 1000 2600,00 2 600 000,00
Station de services 1000 1025,00 1 025 000,00
Hôtel 1500 2950,00 4 425 000,00
Restaurant/café 1500 2800,00 4 200 000,00
Honoraires 10% 1 225 000,00
Total 63 941 500,00
2.4.2 Sources de financement :
Budget global du projet 64 000 000,00 100%

Conseil Régional 20 210 000,00 31,58
Conseil provincial 5 052 500,00 7,89
Groupement de communes 7 578 750,00 11,84
Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à Niveau
de l’Economie 10 105 000,00 15,79
Groupements des oléiculteurs 5 052 500,00 7,89
Oléifacteurs 2 526 250,00 3,95
Investisseurs privés (services d’accompagnement) 13 475 000,00 21,05

Figure 40 – Planning de mise en œuvre du PFL

Phase Calendrier
Lancement du projet M10
Convention de délégation de maîtrise d’œuvre M11
Conception et études d’exécution M17
Lancement de travaux M18
Aménagement du terrain M23
Constructions M27
Réalisation –SA- hors aménagement M30
NB : Mx signifie dans ce tableau x mois après le démarrage du projet

Axe 2- Valorisation de la production
- Projet 1 : Conception d’une stratégie marketing

pour la valorisation de la provenance
Tadla-Azilal
- Projet 2 : Adoption d’une démarche d’Indication

Géographique

Projet 1
Conception d’une stratégie marketing pour la
valorisation des produits de Tadla-Azilal
- Justification et objectifs
- Etude de la perception et des comportements des
consommateurs
- Choix d’un positionnement
- Conception du mix marketing :
o Produit
o Prix
o Distribution
o Promotion
- Planning de mise en œuvre des actions

Bien que la région dispose d’un patrimoine oléicole très important, celle-ci ne bénéficie
d’aucune identité, permettant de distinguer son produit, et par conséquence, faciliter
l’écoulement de la production, aux marchés national et étranger, à des conditions
satisfaisantes et rémunératrices.
Il est donc impératif de mettre en place une stratégie marketing performante et adaptée, pour
assurer le développement et la pérennité de la filière. L’objectif de cette stratégie est de
structurer l’offre de la région, en fonction de l’évolution des besoins et des comportements
des consommateurs nationaux et étrangers, en mettant en œuvre un plan marketing
cohérent, véhiculant une identité propre à l’Olive Tadla-Azilal et les Huiles d’Olive Tadla-
Azilal.
L’ensemble des recommandations de cette stratégie, fera l’objet d’un cahier de charge qui
sera respecté par tous les membres SPL, afin de garantir la régularité de la qualité du
produit.
L’élaboration et la mise en œuvre de cette stratégie passeront par les étapes suivantes :
- Etape 1- L’étude de la perception et des comportements des consommateurs
- Etape 2- Le choix d’un positionnement pour la région ;
- Etape 3- La conception du Mix marketing :
- Le Produit
- Le Prix
- La Distribution
- La Communication
3.2- Etude des consommateurs (1) :

Dans cette étape on va essayer d’explorer :
- La perception de l’olive par les consommateurs : évocations, critères de choix ;
- La qualité perçue des produits oléicoles : Définition d’un bon produit oléicole,
Dimensions de l’image de la Région d’origine.
- Les profiles des consommateurs : le suiveur de recettes, le gourmet, le préoccupé
par sa santé, le traditionnel, le consommateur par le prix
3.2.1 Perception de l’olive par les consommateurs
3.2.1.1 Evocations :
Les produits oléicoles évoquent généralement des idées qui peuvent être résumées dans les
quatre grands thèmes suivants :
Figure 41 - Evocations des produits oléicoles

L'origine La naturalité La santé Le goût
méditerranéenne
le soleil, le sud pas trafiqué, pas un produit sain, bon Ça sert à donner du
chimique, sans pour la santé, pour goût, on l'achète
colorants vivre sainement pour le goût

3.2.1.2 Critères de choix :
Dans les critères de choix d’un produit oléicole, on note l’importance des mentions garantes
de la qualité mais aussi de l’origine
Figures 42- Critères de choix des produits oléicoles
3.2.3 La qualité perçue des produits oléicoles :

La qualité communiquée au consommateur est basée sur des indicateurs de qualité, qui
influencent à la fois les attentes et la qualité perçue. La plupart des études distinguent deux
types d’indicateurs de qualité, à savoir :
- Les indicateurs intrinsèques (flaveur, aspect, couleur…)
- Les indicateurs de qualité extrinsèques (pays/région d’origine, prix, marque…).
Il est important de souligner que les premiers sont liés au produit, dans la mesure où un
changement de ce dernier entraîne une modification d’un ou plusieurs de ces indicateurs. A
l’opposé, les deuxièmes peuvent être modifiés de façon indépendante du produit.
3.2.3.1 Définition d’un bon produit oléicole :

Afin de découvrir les déterminants de la qualité du produit, les consommateurs ont été
interrogés sur les caractéristiques d’un bon produit oléicole. Les réponses sont synthétisées
dans la figure suivante :
Figure 43- Caractéristiques d’un bon produit oléicole

Caractéristique (en % par rapport à la masse totale des idées)
Niveau d’expertise 20%
Caractéristiques extrinsèques 36%
1- Origine
2- Valeur psychologique
3- Prix
4- Variété
5- Marque
Caractéristiques intrinsèques 26%
1- Qualités sensorielles
2- Aspect et couleur
3- Digestibilité
Savoir-faire de transformation 22%

Savoir-faire de production 03%
3.2.3.2 Dimensions de l’image de la Région d’origine

Dans un objectif de déterminer les facettes de l’image de la région d’origine, la question
suivante a été posée aux consommateurs : « est ce que les différences de typicité peuvent
dépendre de la région d’origine ? Pourquoi ? », les réponses ont permis de faire ressortir les
facettes de l’image de la région qui influence la perception des consommateurs. Le tableau
suivant résume ces facettes :
Figure 44- Dimensions de la région d’origine qui entraînent des différences qualitatives
- Climat, Sol
- Variété
- Habitudes et traditions
- Terroir
- Savoir-faire des oléiculteurs
- Histoire
- Modes de fabrication
- Vacances, voyages
3.2.4 Recommandations :
- Le goût doit être une composante importante des caractéristiques sensorielles lors de
la définition de produit et la mise en œuvre du plan de communication ;
- L’origine Tadla-Azilal doit être valorisée, en mettant en exergue les caractéristiques de
son climat (méditerranéen), sa géographie (montagnes), sa culture et ses traditions ;
3.2.5 Segmentation de consommateurs :

En général, on distingue cinq profils de consommateurs types des produits oléicoles :
Le suiveur de recettes
Le gourmet
Le préoccupé par sa santé
Le traditionnel
Le consommateur par le prix
Figure 45- Profil des consommateurs
3.2.5.1 Le suiveur de recettes :

Ce type de consommateurs représente 27 % des consommateurs.
Définition :
Ce type de consommateur aime cuisiner et élaborer des plats nouveaux. Il suit les recettes
au pieds et à la lettre et donc il achète des produits oléicoles spécifiés dans la recette. Il a un
haut niveau de revenu pour cela, il est disposé à payer.

Profil :
Ce sont en général des couples jeunes (30-39 ans) ou des individus vivants seuls d’âge plus
élevé.
Opportunités et actions à mener :

C’est le second segment de population dans lequel, il existe une pénétration majeure.
Cependant, ils consomment les produits oléicoles occasionnellement. Il n’y a pas de
régularité dans la consommation. Il achète une variété de produits oléicoles suivant les
nécessités de chaque recette. Dans ce segment de population, il existe une grande
opportunité en ce qui concerne la consommation des produits oléicoles. Il est important de
lui communiquer l’idée suivante : les produits oléicoles peuvent s’utiliser pour une multitude
d’occasions et, pas uniquement lorsque une recette conseille son emploi. On peut atteindre
ce consommateur en facilitant des recettes dans l’emballage du produit.
3.2.5.2 Les consommateurs traditionnels

Ils représentent 20 % des consommateurs.
Définition :
Ce type de consommateur ne pense pas au produit oléicole qu’il va acheter ni pourquoi. Il
suit tout simplement la routine. Il achète le produit oléicole qu’il a toujours acheté. Son
manque d’intérêt dans la catégorie en fait un segment difficile à atteindre. Il ne se préoccupe
pas d’une manière significative pour la santé et, est assez sensible aux prix. Il est très fidèle
aux produits oléicoles qu’il achète.
3.2.5.3 Le consommateur Gourmet :

Ce segment représente 19 % des consommateurs.
Définition :
Ce type de consommateur va accorder une énorme importance au type de produit oléicole
utilisé dans la préparation de chaque plat. Il considère le produit oléicole comme un
ingrédient fondamental en grande mesure responsable de la saveur finale de chaque plat.
Pour cette raison, ce consommateur possède différents types de produits oléicoles chez lui.
Il lui est égal de payer un produit chère, toujours et surtout s’il la proportionne à la saveur
qu’il apporte et s’il est bonne pour la santé. Il aime cuisiner et a l’habitude de faire attention
aux graisses qu’il consomme.
Profil :
Généralement il s’agit ou bien de jeunes célibataires ou de couples d’âge adulte (50-59 ans).
Ils ont un haut niveau d’éducation et de hauts revenus. C’est le segment de population dans
lequel le produit oléicole a une pénétration majeure.

Ce consommateur est particulièrement intéressant, car il connaît et consomme les produits
oléicoles. Il faut développer l’image du produit oléicole en disant que celui-ci relève la saveur
des plats.
3.2.5.3 Le consommateur préoccupé par sa santé

Il représente 18 % des consommateurs.
Définition :
La motivation principale de ce type de consommateur est que le produit oléicole est un
produit bon pour la santé. Bien souvent, il lit l’étiquette nutritionnelle des produits et contrôle
la quantité de graisses qu’il ingère. Il recherche un produit qui ne soit pas préjudiciable pour
sa santé. Ce modèle de consommateur n’est pas tant préoccupé par la saveur et le prix du

produit. Bien souvent, ce sont des consommateurs fidèles aux types de produits oléicoles
qu’ils consomment. Ils ont des revenus élevés pour cela, le prix n’est pas important.
Profil :
Ce sont généralement des couples ou des individus avec plus de 60 ans.

Pour tenter d’attirer ce type de consommateur, on doit renforcer l’image d’un produit en
disant qu’il est le meilleur produit oléicole pour la santé.
3.2.3.6 Les consommateurs par le prix

Ils représentent 16 % des consommateurs.
Définition :
Ce type de consommateur achète toujours le même produit, et sa motivation principale est le
prix du produit. Il faut qu’il soit bon marché.
Profil :
Ce sont généralement des familles de 4 membres et avec des revenus bas. Les
caractéristiques de ce segment en font un segment particulièrement difficile à atteindre.
3.2.3.7 Synthèse de segmentation
Figure 46 - Segmentation selon le profil des consommateurs

Segment Caractéristiques opportunités Actions
- Aime cuisiner et élaborer des - Pénétration Message : les
plats nouveaux majeure produits oléicoles
- Suit les recettes au pied et à - Consommation peuvent s’utiliser
la lettre - Haut niveau de pour une multitude
Suiveur de
- Achète des produits oléicoles revenu d’occasions
recettes (27%)
spécifiés dans la recette - Disposé à Faciliter des
- occasionnelle payer recettes dans
- Choix des variétés selon les l’emballage du
recettes produit
Consommateur - Suit la routine - Segment
traditionnel - Assez sensible au prix difficile à -
(20%) - Très fidèle atteindre
- le produit oléicole est - Connaît et Message : notre
ingrédient fondamental pour consomme les produit relève la
saveur produits saveur des plats
consommateur
- Utilise différents types de oléicoles
Gourmet (19%)
produits
- Disposer à payer
- Fait attention aux graisses
- La motivation principale est - Haut niveau de Message : notre
que le produit oléicole est bon revenu produit est bon
pour la santé. - Disposé à pour la santé
consommateur - Lit l’étiquette nutritionnelle payer
préoccupé par - Contrôle la quantité de
sa santé (18%) graisses
- N’est pas tant préoccupé par
la saveur et le prix
- Très fidèles
consommateur - achète toujours le même - Segment
par le prix produit difficile à -

- Il faut que le produit soit bon atteindre
(16%)
marché
3.3- Positionnement de l’Olive de la Région :

Le positionnement des produits du SPL, essaiera de faire parler le patrimoine naturel et
culturel de Tadla-Azilal à travers ses olives.
Ce sont “Les olives vraies qui parlent de Tadla-Azilal” : le positionnement choisi sera basé
sur le modèle de Marketing de Terroir, et d’efficacité.
Il les nourrit de cette valeur ajoutée naturelle et culturelle qu’est l’identité naturelle, culturelle
et historique. Il renforce et formalise l’esprit de famille autour d’un esprit d’origine, ça sera la
stratégie du réseau pour valoriser ses différents produits oléicoles.
Les produits s'affirmeront sous le message "les Olives de Tadla-Azilal Saveurs et

Origines".
Cette stratégie confortera l'image des Olives au travers de ses terroirs, sa culture, son
patrimoine, son histoire, sa gastronomie…
L’exigence des consommateurs en matière alimentaire confirme que la Certification

d’Origine est une valeur sûre et une idée d’avenir. Jamais ils n’ont été aussi demandeurs
tant au Maroc qu’à l’étranger de produits dont l’origine est certifié. C’est le signe du réveil
des productions locales, ancrées dans une culture, chargées de sens et d’humanité. La
plupart des producteurs oléicoles du monde revendiquent aujourd’hui la notion d’origine.
3.4- La conception du Mix marketing :

3.4.1 Politique Produit :
Conscients de l’enjeu, voulant identifier clairement l’héritage reçu du passé et affirmer
l’originalité et la typicité de l’oléiculture de Tadla-Azilal, un cahier de charge (voir annexe 7-
exemple de cahier des charges) pour la production d’olive et d’huile d’olive, sera établi et
respecté par tous les membres du SPL afin garantir l’authenticité des produits oléicoles de la
Région.
3.4.1.1 Le concept produit :
Olive de Table :
La variété principale est la picholine.
Une olive de bouche exceptionnelle : D’une couleur verte intense sa pulpe est juteuse,
abondante et possède un craquant très séduisant en bouche.
Une olive récoltée en début de saison à l'automne : Elle est alors moyennement riche en
huile ; sa mise en saumure traditionnelle selon la recette dite "à la Picholine" lui accorde une
note salée caractéristique.
Une olive, un terroir, un savoir faire… : L'olive occupe X% de la superficie arboricole

Régionale, c’est la première culture arboricole dans la Région, et qui constitue une
composante principale de son paysage. Cette composante territoriale du produit sera mise
en valeur dans toutes les communications autour du produit. Et fera l’objet d’un itinéraire
agritouristique, qui sera nommé « la route de l’olivier ».

Conditions de production :
Cette olive doit répondre à certains critères très précis, et qui seront détaillés dans le cahier
des charges :
- Elle sera soumise à une surveillance du calibre avec un maximum de 34 fruits/100 g.
Les lots doivent être homogènes en couleur et en calibre. Les olives sont calibrées et
triées préalablement à leur préparation.
- Le délai de conservation des olives entre la réception par l'atelier de transformation et
leur préparation ne peut excéder 48 heures.
- Sur le nombre des olives fraîches mises en œuvre, les défauts tels qu’énumérés sur le
cahier des charges n’excédera pas 3 %.
- Les olives sont préparées selon la méthode traditionnelle dite "à la picholine" suivant
la tradition.
Huile d’olive :
Caractéristiques :
L’Huile d’Olive du SPL Tadla-Azilal est composée majoritairement de Picholine (60 %
minimum). L’assemblage avec d’autres variétés d’olives (listées dans le cahier des
charges) permet d’intégrer des subtilités aromatiques à cette huile. Etre reconnue en Huile
d’Olive du SPL Tadla-Azilal c’est présenter la même typicité d’arômes, une pointe
d’amertume en bouche et une légère ardence. Mais elle offre des différences d’intensité
d’une huilerie à l’autre, c’est alors le savoir-faire du maître de la huilerie qui intervient. Il va
assembler, doser, ajuster, réajuster, mélanger, affiner ses proportions pour qu’au final son
produit soit unique et que le consommateur puisse n’être jamais déçu et toujours surpris.
Conditions de production :
Le savoir-faire des huileries : La marque du SPL sera la garantie pour le consommateur
d’une origine géographique et d’une qualité liée à un territoire et à un savoir-faire, le tout
sous le contrôle rigoureux des conditions de production et de fabrication du réseau,
impliquant ainsi qu’elle soit soumise à une série de contraintes et de contrôles.
Contraintes de production : Le producteur doit respecter à la lettre le cahier des charges :

densité de plantation, variétés, entretien du sol, taille, traitement phytosanitaire des vergers,
rendement contrôlé…, jusqu’au moment de la récolte qui impose que les olives soient
cueillies à maturité. L’état sanitaire des fruits étant le meilleur garant de la qualité d’une huile
d’olive.
Contraintes de fabrication : Les olives sont transformées à Tadla-Azilal. Les

transformateurs doivent impérativement respecter le ban de l’olivaison (date d’ouverture de
la récolte) pour réceptionner les olives. La durée de conservation entre la récolte et la mise
en œuvre ne peut excéder 8 jours. L’huile obtenue doit être composée d’au moins 60% de
picholine.
Contraintes chimiques et organoleptiques : Pour être commercialisée sous l’appellation

«du SPL Tadla-Azilal», elle doit obtenir un Certificat d’Agrément délivré par le laboratoire de
la FST. Pour cela, elle est d’abord soumise à des analyses en laboratoire, puis à un contrôle
de sa typicité organoleptique par une commission de dégustation. Ce n’est qu’une fois ces
étapes franchies, que le consommateur à l’assurance de déguster une huile de grande
qualité, 100 % Tadlaoui.
3.4.1.2 L’emballage et conditionnement :

Dans cette partie nous étudierons les différentes possibilités d’emballage offertes sur le
marché et nous essaieront de choisir le type d’emballage le mieux adapté à nos produits.

Typologie des matériaux :
Une large gamme d'emballages est proposée sur les marchés. Les emballages utilisés dans
le monde pour le conditionnement des produits d’olive obéissent, en gros, à deux facteurs :
- Le premier d'ordre plutôt culturel, voire civilisationnel : fait intervenir les goûts des
consommateurs et leurs tendances de consommation.
- Le deuxième concerne la corrélation de plus en plus grande entre la typologie
d'emballages et leurs lieux de vente. L'emballage de l'huile d'olive dans une grande
surface n'est pas en effet le même que l'emballage utilisé dans une épicerie fine ou
dans un magasin spécialisé.
Emballage en verre : Les produits d'appels restent ainsi ceux du verre. Ils ont la particularité
d'être originaux et de se différencier par rapport à la concurrence. En plus d'être des produits
de consommation, ils peuvent se présenter également sous formes d'emballages cadeaux
avec possibilités de réutilisation. L'emballage en verre renforce l'image de haute qualité du
produit. Les emballages en verre sont surtout adressés aux magasins spécialisés et aux
gourmets shops.
L'emballage en acier : L'emballage en acier est souvent représenté par le bidon

rectangulaire. Il peut voir son côté pratique amélioré avec l'ajout d'un mécanisme verseur et
d'un bouchon à vis pour une utilisation facile à domicile. Il est à noter que l'acier protège
l'huile d'olive de la lumière. Les contenances des bidons peuvent aller de 1 à 5 litres. Les
bidons fonctionneront bien dans les supermarchés.
Le bag in box : Le bag in box de 2 à 20 litres est de plus en plus utilisé. Il présente une
excellente barrière à l'oxygène et à la lumière. Il protège le produit pendant plusieurs mois.
L'huile d'olive peut ainsi mieux conserver ses propriétés naturelles, bénéfiques pour la santé.
Munis de robinets, ces emballages gardent leurs caractéristiques d’étanchéité. Une fois le
produit dans cet emballage entamé, le robinet empêche l'air de rentrer.
L'emballage en plastique : L'emballage plastique est aussi de plus en plus utilisé pour
contenir l'huile d'olive. Cet emballage peut représenter un marché important au niveau de la
restauration et de la grande distribution.
Tetra Pack et Tetra Brik Aseptic : L'huile d'olive dans des emballages en Tetra Pack et en
Tetra Brik Aseptic a aussi le vent en poupe. Ces emballages semblent répondre aux besoins
des consommateurs ; ils sont pratiques à utiliser. Ils s'ouvrent facilement, versent sans
dégâts et se referment aisément. Ils protègent aussi leur contenu de la lumière et de
l'oxydation.
Pour ce qui est du Tetra Brik Aseptic, il semble répondre à la tendance consistant à
privilégier les emballages rationnels et sobres en énergie. Ils semblent répondre à un besoin
important en permettant de réduire les coûts de distribution et de ménager les ressources
naturelles. A l'état de déchet, il devient une matière première énergétique. Lors du traitement
des ordures ménagères dans les usines d'incinération, chaque tonne de carton et de
plastique équivaut à 0,43 tonne de pétrole. Cet argument environnemental peut être utilisé
pour convaincre les consommateurs écolos.
Pour les produits de Tadla-Azilal nous recommandant l’utilisation les emballages

suivants :
Le verre, la qualité : Les produits d’appels sont les produits en verres. Ils auront la
particularité d’être originaux et pour certains d’entre eux d’être fabriqués en

main. Ces produits seront une force pour Tadla-Azilal, car ils lui permettront de se
différencier par rapport à la concurrence.
Les produits en verre s’adresseront tout particulièrement aux magasins

spécialisés délicatesses et gourmet. Ces produits fonctionnent plutôt bien dans
les zones touristiques.
En plus d’être de simples produits de consommation, ce seront aussi des cadeaux

servant bien souvent d’objets de décoration. Il est important d’ajouter que
l’emballage en verre renforce l’image de haute qualité du produit.
Les produits en verre seront utilisés dans les outils de communication comme
dans les catalogues et les dépliants. Ils renforceront l’image de la Région. Ces
produits seront également mis en avant lorsque la Région effectuera des salons
car ce sont ces produits qui attirent l’œil des visiteurs et qui permettent leur arrêt
sur notre stand. Ils possèderont une touche d’originalité et c’est vraiment ce qui
permettra à nos produits de se différencier de la concurrence.
Les boîtes en fer, un produit demandé : Ces produits se font beaucoup sur certains
marchés notamment en 1 L et 5 L. Ils fonctionneront plutôt bien en
supermarchés.
Les produits plastiques, une question de rentabilité : Il est essentiel d’avoir cette
ligne de produit car elle représente un marché important au niveau des
restaurants par exemple. En effet, ceux-ci recherchent une huile de qualité mais
le packaging ne compte pas puisque le produit est utilisé en cuisine.
Design :
La vente des produits de l’olive conditionnée repose certes sur la typologie des matériaux
d'emballages mais aussi et surtout sur leur dessin et design. Ainsi une agence de
communication sera chargée de la conception des designs qui tiendront en compte :
o L’histoire de la Région et des standards des cibles.
o Le caractère de site touristique de la Région pour promouvoir des emballages
de luxe « exportables » puisant les traits de leur design dans le patrimoine
culturel et civilisationnel du pays et de la région.
3.4.1.3 La qualité :
La gestion de la qualité requiert une importance particulière dans le travail, elle sera donc
traitée dans un titre qui lui sera consacrée à part entière ;
3.4.2 Politique Prix :

En raison de l’absence d’informations précises et détaillées sur le coût de revient exact de
nos futures produit (qui sera disponible par la suite grâce à l’instauration d’une comptabilité
analytique au niveau du SPL), la détermination du prix sera basée sur l’étude des prix de la
concurrence, au niveau du marché national et à l’export. Les prix de l’huile d’olive varient
énormément. Tout dépend du marché, de la marque, de la qualité, du canal dans lequel le
produit est distribué. Ci-après, une orientation en ce qui concerne les prix :
3.4.2.1 Le prix au niveau du marché local :

Cette étude comparative a été basée sur un relevé des prix effectués au niveau des
supermarchés :

Figure 47- relevé des prix d’olive aux supermarchés du Maroc
Produit Prix / Kg
Olive de table
Marque 1 90
Marque 2 97
Marque 3 115
0Marque 4 118
Huile d’olive
Marque 1 15
Marque 2 49
Marque 3 55
Marque 4 57
De ce fait, et vu le positionnement choisi pour les produits de la région, les prix suivants
peuvent être proposés :
- Olive : 100 Dh/Kg
- Huile d’olive : 50 Dh/Litre
3.4.2.2 Les prix à l’export :
En Europe :
L’étude des prix à l’export a été basée sur une recherche Internet qui a permet de lister les
prix proposés pour des produits comparables aux notre, c'est-à-dire :
- Olive de table : olive picholine.
- Huile d’olive : Huile d’olive vierge extra
Figure 48- relevé des prix d’olive à l’export

Produit Prix (Euro / Kg (litre))
Olive de table
Reflets de France 12.65
GaultMillau 17.35
AOC de baux en Provence 16.00
Huile d’olive
Lesieur 05.79
Bertolli 06.53
Carapelli 07.44
Maille 07.46
Carbonell 10.53
A l'Olivier 14.40
AOC d'Aix en Provence 16.50
AOC de baux en Provence 21,50
AOC de Corse 15.00
Aux USA :
Les prix à l’export aux USA sont les suivants :
- Olive de table : $ 12.00
- Huile d’olive : $ 16.21
Notre prix à l’export sera aligné aux prix des AOC c'est-à-dire :
- Olive : 16 Euro/Kg
- Huile d’olive : 17 Euro/Litre

3.4.3 Politique de Distribution :
3.4.3.1 Structure de commercialisation :

La commercialisation des produits sera gérée par la Plate Forme Logistique (PFL), qui sera
créée par le réseau, la commercialisation commune de la production permettra :
- Une économie des frais de commercialisation : transport, agios, transit, assurance … ;
- Un pouvoir de négociation vis-à-vis des partenaires : clients, transporteurs,
distributeurs … ;
- Un accès aux marchés de grandes quantités ;
Cette structure se chargera de :

- La collecte des produits des différentes unités de production ;
- Le contrôle, en collaboration avec le laboratoire de la FST, de la concordance des
caractéristiques des produits aux dispositions du cahier de charge ;
- Le classement des produits selon ces caractéristiques ;
- L’emballage des produits ;
- La commercialisation des produits ;
3.4.3.2 Canaux de distribution :
Au Maroc :
D’après des études de marché effectuées par Lesieur Cristal, sur les comportements des
consommateurs, ces derniers utilisent les canaux de distribution pour l’achat des produits
oléicoles, selon la répartition suivante :
Figure 49- Utilisation des canaux de distribution pour l’achat des produits oléicoles au Maroc
Chez le producteur : On remarque que 33% des consommateurs achètent les produits
oléicoles de chez le producteur, ce chiffre est encore plus important pour les huiles d’olive,
d’où l’opportunité pour le réseau de mette en place un lieu de vente de ses produits
dans la région.
Magasins non spécialisés (GMS et superette) : Dans les magasins non spécialisé type
GMS, et superette (qui attirent 38% des consommateurs) le consommateur semble
s'orienter vers les assemblages sans provenance définie, souvent constitués de produit

d'origines diverses. La qualité est, approximativement, proportionnelle au prix. La confiance
peut être engagée dans la marque du fabriquant ou du distributeur qui met sa notoriété en
jeu. Les grands noms constituent donc une garantie. De ce fait, pour profiter du canal des
GMS, il est nécessaire de :
- Développer une marque propre au réseau ;
- Signer des conventions avec les GMS ;
Magasins spécialisés : Dans les magasins spécialisés, il n'y a généralement que des
produits de provenance authentifiée par un étiquetage approprié. On peut généralement y
trouver un grand choix de produits de toutes provenances. D'où l'opportunité de
promouvoir la provenance Tadla-Azila et éventuellement nos aires géographiques
spécifiques et profiter de ces niches de marché qui sont en développement.
Epiceries fines, traiteurs, cavistes : Dans les épiceries fines, traiteurs, cavistes: les huiles
n'affichant pas de provenance par une mention claire et précise sont plutôt évitées par le
consommateur.
A l’export :
Afin d’être présents sur ces marchés, nous devons choisir un partenaire. En effet, nous ne
pouvons accéder seuls au marché si nous voulons avoir une diffusion importante de nos
produits. Il est préférable de travailler avec un intermédiaire. Différentes possibilités nous
sont offertes.
Fabriquant –
exportateur
Entrepôt
Importateur Agent Importateur -

distributeur
Distributeur
Autres distributeurs
Champs d’action du
Broker
Client
Figure 50 – Les types d’intermédiaires possibles pour l’exportation des produits oléicoles
Le broker :
Définition : Le broker est un agent indépendant de ventes qui ne prend pas possession du
produit mais qui facilite la vente de celui-ci. Il agit pour le compte de l’exportateur ou de
l’importateur suivant les cas. Les brokers sont normalement spécialisés dans une zone
géographique et également dans une famille de produits. Ils connaissent à la perfection les
différentes portes du marché.

Les services proposés par le broker : Les services de base sont les suivants :
- Il se charge de rappeler les supermarchés ou détaillants et, d’insister pour que ceux-ci
renouvellent les commandes. Bien souvent, le produit est dans le catalogue d’achat
des supermarchés mais la personne chargée de le demander à la centrale ne le fait
pas. Le broker sera chargé, si le produit se trouve dans le catalogue interne de faire en
sorte qu’il soit demandé.
- Il est en relation avec le distributeur du produit. Il sera chargé de faire en sorte que
celui-ci le répartisse et que le produit ne reste pas en stock dans l’entrepôt. Cette
dernière fonction est très importante car bien souvent le distributeur ne prête pas
suffisamment d’attention au produit. Pour le distributeur, le produit est un simple code
barre.
- Recueillir des informations sur le marché et les nouvelles tendances. C’est une bonne
manière pour l’exportateur d’être au courant de ce qui se passe sur le marché et de ne
pas rester isolé de celui-ci une fois que la vente a été réalisée.
- Il assure la bonne exposition et la visibilité de la marque dans les linéaires des
supermarchés.
- Il aide l’exportateur dans la réception du paiement.
- Il cherche de nouveaux clients.
- En principe, celui-ci a de bons contacts avec les supermarchés et, connaît le personnel
qui saura donner une bonne appréciation du produit autour de lui. Sa collaboration peut
donc être importante dans le processus d’introduction du produit dans les
supermarchés.
La commission du broker : La commission du broker peut varier en fonction de la taille du

client, du volume des ventes, des types de services offerts. Généralement elle se situe aux
alentours de 5 %.
Le choix du broker : Les facteurs suivant doivent être pris en compte au moment de choisir
un broker :
- Expérience dans le produit et la famille à laquelle il appartient.
- Spécialisation géographique.
- Contacts personnels et expérience dans la vente aux supermarchés ou canal dans
lequel on veut s’introduire ou continuer à se développer.
- Taille de l’entreprise. Les grandes firmes ont des avantages car elles disposent d’un
réseau de vente très étendu. En même temps, elles traitent beaucoup de produits à la
fois. Par conséquent, le temps qu’elles dédient aux nouveaux produits peut être
inférieur si on le compare au temps consacré par de plus petites entreprises.
- Conflits qui peuvent se produire : A l’heure de choisir un broker, on doit prendre en
compte les produits avec lesquels il travaille déjà. Des conflits d’intérêt peuvent se
présenter quand :
o Le broker représente déjà sur ce marché des produits oléicoles.
o Le broker représente déjà sur un autre marché un produit avec plus de
pouvoir. L’autre produit peut chercher à s’introduire sur le marché sur lequel
nous sommes déjà en train de nous introduire.
o Le broker représente déjà une entreprise qui possède un produit
complémentaire aux produits oléicoles. Il est donc possible que celle-ci veuille
entrer dans ce secteur un jour.
L’importateur :
Définition : L’importateur est l’entreprise qui importe la marchandise. Il se charge des
documents de douane et, du transport de la marchandise jusqu’à son entrepôt, où celle-ci
restera jusqu’à ce qu’elle soit vendue. Ses clients peuvent être une centrale d’achat de
supermarché, des distributeurs ou une chaîne de magasins. Il prend possession du produit

ce qui permet de dire qu’il aura un grand intérêt dans la vente de celui-ci. Il collabore
activement dans la recherche de nouveaux clients. Il a l’inconvénient de perdre quelquefois
le contrôle sur le marché de destination.
Marge : La marge que l’importateur prend sur le produit peut varier beaucoup. Tout dépend
de l’entreprise et aussi du segment de population vers lequel se dirige le produit. Cependant,
celle-ci se situe généralement aux alentours de 30 %.
Le distributeur :
Définition : C’est l’entreprise qui se charge de stocker et de distribuer le produit dans le
réseau de client de l’importateur. Il ne réalise donc aucun effort de vente. Le produit peut
rester stocker sans que personne ne s’en intéresse vraiment. A terme, celui-ci peut être
liquidé car, il ne paraît pas intéressant. Il est donc important de faire un suivi du produit si l’on
opte pour cet intermédiaire.
Marge : La marge que prennent habituellement les distributeurs sur le produit se situe à 30
%. Ceci sur le prix auquel le vend l’importateur.
L’importateur distributeur :
Définition : C’est lui qui offre le service le plus complet à l’exportateur. En effet, celui-ci
rempli la fonction des deux intermédiaires. Il importe le produit, s’occupe des formalités de
douane, du stockage, cherche les clients et distribue.
Marge : La marge de ce type d’entreprise est supérieure à celle des importateurs ou

distributeurs car, ils remplissent la fonction des deux. Généralement, elle se situe autour de
40-45 % sur le prix auquel le fabricant vend le produit. Le chiffre donné est une estimation.
Travailler avec un importateur distributeur permet d’obtenir un prix final plus compétitif. En
effet, il y a un intermédiaire en moins.
3.4.4 Politique de communication
3.4.4.1 Contexte
Une politique de communication collective intensive sera menée par le réseau, en
collaboration avec les services de la Région, pour accompagner et mettre en valeur les
efforts consentis pour les autres leviers. Il s’agit donc de mettre en place des actions
visant non seulement à conforter le marché local en renforçant la notoriété et la
mise en avant du produit mais également à conquérir des marchés extérieurs.
Cette politique de communication se compose essentiellement des éléments suivants : les

objectifs de la politique de communication, les publics cibles à rejoindre, les contenus à
transmettre, les modes de communication, le calendrier des activités, les personnes
responsables et les ressources matérielles et budgétaires requises.
3.4.4.2 Objectifs de la politique de communication :

Les objectifs de cette politique de communication sont :
- Créer une identité et une image de marque « Olive de Tadla-Azilal », que le
consommateur reconnaisse et s’approprie.
- Augmenter la notoriété et la visibilité du produit de Tadla-Azilal, au Maroc et
à l’étranger.
- Affirmer le positionnement «Les olives vraies qui parlent de Tadla-
Azilal», choisi dans la stratégie marketing ;
- Fidéliser une clientèle ;
- Améliorer la connaissance du produit ;

- Accroître la zone de commercialisation, pour augmenter la marge de
progression du produit, aussi bien en terme de quantité qu’en terme de
prix ;
3.4.4.3 Groupes cibles :
Au Maroc :
- Les acteurs du réseau ;
- Les autres acteurs oléicoles de la Région ;
- Les consommateurs et les intermédiaires ;
- Les Ministères en charge de l’agriculture et de l’Industrie ;
- Les Fédérations Sectorielles (CGEM, FICOPAM …) ;
- Les consommateurs et les intermédiaires ;
A l’étranger :
- Les intermédiaires ;
3.4.4.4 Messages :
Au Maroc :
- Le SPL témoigne d’une exigence collective, de la volonté de réussir ensemble
- Emergence d’une nouvelle génération d’oléiculteurs oléifacteurs
- Les acteurs sont amoureux du terroir et passionnés par la qualité
- Leur dynamisme, leur savoir- faire et leur état d’esprit fait d’émulation et d’ambition, ont
été rapidement transmis à tous les producteurs Tadlaoui confortés à l’exigence des
consommateurs.
- Tadla-Azilal est un territoir riche en produits de qualité ;
- C’est un produit marocain obéissant à toutes les exigences de qualité ;
A l’étranger :
- L’identité Tadlaoui porte en elle la puissance d’une histoire flamboyante
- Consommer l’Olive de Tadla-Azilal, c’est d’abord offrir à ses sens le plaisir d’une
dégustation unique d’un bouquet de garrigue ou de fruits mûrs, d’une texture soyeuse
ou gouleyante
- Modernité d'un produit ayant une longue histoire et alliant valeur nutritionnelle et
qualités gastronomiques,
- C’est aussi se délecter de paysages bouleversants, jardins méditerranéens ou plateaux
de pierres, de la beauté du patrimoine, des couleurs de la cuisine maroco-tadlaoui, de
la chaleur des oliveries ou des villages fleuris, de la force irrésistible des vents ou des
traditions…
3.4.4.5 Modes de communication :
Matériel de communication :
Pour la concrétisation de ce plan de communication, le SPL engagera une agence de
communication pour la conception des outils de communication suivants :
- Un site Internet : représentant la région, le territoire, le patrimoine oléicole de la
région, l’organisation du réseau, et les produits du réseau ;
- Des plaquettes : présentant les produits du réseau ;
- Des PLV : à placer dans le lieu de vente du réseau et dans les stands aux salons ;
- Des affiches ;
- Un film institutionnel : mettant en valeur l’identité de la région, l’organisation du
réseau et les spécificités de ses produits ;

Création de l’évènement :
Pour atteindre un palier suprême de reconnaissance des produits oléicoles de la Région, par
les consommateurs et surtout les intermédiaires et les partenaires à l’étranger, il faudrait
savoir se distinguer et se faire connaître, en adoptant une approche événementielle
susceptible de valoriser les qualités intrinsèques de l’olive et de l'huile d’olive du réseau en
particulier et de la région en générale. Ainsi un certain nombre d’évènements autour du
produit et de la filière seront organisés durant l’année, et comprennent :
- Des concours de dégustation pour identifier les meilleurs crus marocains ;
- L’organisation des visites de partenaires internationaux dans les exploitations et les
unités de transformation de la Région ;
- Benchmark
Concours internationaux :
De la sorte la Région, après avoir franchi les pas décrits ci-haut, pourrait prétendre participer
massivement au concours international d'huiles d'olives vierges extra organisé par le Conseil
Oléicole International - COI -et sanctionné par l'obtention de la médaille correspondante au
Prix de la Qualité Mario Salinas et d'un diplôme. Les gagnants peuvent faire mention du prix
obtenu sur l'étiquette de l'huile d'olive vierge extra du lot auquel appartient l'échantillon
primé, au moyen du logo correspondant tenu parle Secrétaire exécutif du COI.
L'augmentation des parts du marché de l'huile d'olive conditionnée de la région passe aussi
par cette voie.
Participation aux salons :

De la sorte la région et le réseau participeront conjointement dans les plus grands
salons nationaux et internationaux spécialisés dans le domaine oléicole et agricole,
ci-après une check liste des principaux salons :

Figure 51- Liste des foires et expositions internationales spécialisées en olive et agro-industrie
Foire/exposition Pays Ville Date Evaluation Site de l’évènement
ALITEC - Salon International de l’Alimentation et de Maroc Casablanca 25- www.ofec.co.ma/alitec
la Technologie Alimentaire 28/10
SIFEL MAROC Maroc Agadir 06- 348 exposants www.sifelmorocco.com/
Salon international de la filière fruits & légumes 09/12 43 pays visiteurs
SIAGRIM - SALON INTERNATIONAL DE Maroc Meknès Avril Exposants : 813 www.salon-agriculture-
L’AGRICULTURE AU MAROC Visiteurs: 400.000 maroc.com/
Salon International de l’Agriculture au Maroc 23 pays
exposants
SIFEL France Agen 20- 500 exposants www.sifel.org/
Salon européen des techniques de la filière fruits et 22/02 22.000 visiteurs
légumes
SAVEURS & TERROIRS France Chambery 23-25/11 12.584 visiteurs www.savoiexpo.com/
Salon de la gastronomie
SQUALIM France Nantes Mars www.squalim.com/
Salon européen des produits agricoles et agro-
alimentaires sous signes officiels de qualité et
d'origine
SIAL France Paris 19- 140.000visiteurs www.sial.fr
Salon international de l'alimentation 23/10 530 exposants
FIRA DE MOSTRES GIRONA Espagne Gérone 27/10 www.firagirona.com/
Foire agricole, industrielle et commerciale
SAL - SEMANA DE LA ALIMENTACIÓN Espagne Madrid Mars www.alimentacion.ifema.es
Salon agro-alimentaire de Madrid
EUROAGRO.FRUITS Espagne Valencia 16- 5.600 visiteurs euroagrofruits.feriavalencia.c
Salon international des fruits légumes, technologies 18/04 om
et services
TIAM Italie Bari 22- 32.000 visiteurs www.tiam.it
Exposition de l'industrie agro-alimentaire 25/02
ARCO FOGGIA Italie Foggia 27- 8.000 visiteurs www.dmpubbliespo.it/Arco/h
Salon de l'alimentation et de la restauration 30/10 ome.html
CIBUS Italie 05- www.fiereparma.it
Parme
Salon international de l'agro-alimentaire 08/05
PA.BO.GEL. Italie Rome 21- 200 exposants www.dmpubbliespo.it/home.

Salon de l'alimentation et de la restauration 24/10 18.000 visiteurs html
ENOLITECH Italie 03- www.enolitech.com/home.as
Salon des technologies de la viticulture, de Verone 07/04 p
l'œnologie et de la production d'huile d'olive
VINOLIVE Turquie Avril www.izmirfair.com.tr/
Salon du vin, du fromage, de l'olive et de l'huile Izmir
d'olive
IFT FOOD EXPO USA 28- 24.000 visiteurs www.am-fe.ift.org/cms/
Exposition et congrès annuel sur les industries agro- Chicago 30/07 1.000 exposants
alimentaires 75 pays
FLORIDA RESTAURANT & LODGING SHOW USA 07/09 www.flrestaurantandlodgings
Salon professionnel de l'industrie de la restauration Orlando how.com
en Floride
Fancy Food Show USA 29- 15.600 www.specialtyfood.com/do/fa
New York
30/06 participants ncyFoodShow/
OIL CHINA Chine 15/05 www.eoliveoil.com
Salon chinois international de l'huile d'olive et des Shanghaï
huiles végétales
ANUGA Allemagne 08- 6.294 exposants www.anuga.com/
Salon de l'agroalimentaire Cologne 12/10 158,817 visiteurs
FOODEX JAPAN Japon 11-14/03 2.400 exposants www2.jma.or.jp/foodex

Exposition internationale des produits alimentaires TOKYO 95.000 visiteurs
et des boisson
Gulf Food EAU 24- 2.471 exposants www.gulfood.com
Dubaï
27/02 37.618 visiteurs

3.5 Planning de mise en œuvre des actions
Figure 52- Planning de mise en œuvre des actions de la stratégie marketing
Action Responsable Timing Coût (Dhs)
Etablissement d’un cahier de charge fixant Comité Qualité et
les normes certification + Comité M3 -
Innovation et R&D
Etablissement d’un plan de formation Comité formation
(annexe 8- proposition des modules de vulgarisation M1 300.000,00
formation)
Engagement d’une agence de Comité marketing et
communication (conception des prospection M4 60.000,00
emballages)
Mise en place d’une comptabilité l’Equipe d’ingénierie
M8 100.000,00
analytique au sein du SPL et d’animation
Signature des conventions avec les GMS Comité marketing et
M6 -
prospection
Recherche de partenaires à l’étranger Comité partenariat
M6 -
(intermédiaires)
Engagement d’une agence de
communication pour la conception des
outils de communication :
Comité marketing et
- Site Internet M4 200.000,00
prospection
- Plaquettes (guides, CD, flayers, brochures) 200.000,00
- PLV 50.000,00
- Film institutionnel 300.000,00
Etablissement d’un planning d’évènements Comité marketing et M2 200.000,00
à organiser (concours, journées d’études, prospection
visites …)
Etablissement d’un planning de Comité marketing et M6 200.000,00
participation aux concours et salons prospection
Total 1.610.000,00
NB : toutes ces actions seront arrêtées et entreprises avec l’appui de l’Equipe d’ingénierie et
d’animation
NB : Mx (Jx) signifie dans ce tableau x mois (jour) après la création du SPL
Sources de financement :
Organisme participation
Conseil Régional 400.000,00
ANPME 400.000,00
ORMVAT 400.000,00
SPL 410.000,00
Total 1.610.000,00

Projet 2
Amélioration et gestion de la qualité
-démarche d’Indication Géographique-
- Objectif et justification
- Environnement réglementaire
- Démarches de qualification

4.1 Objectif et justification
Actuellement, la compétitivité de la filière se détermine par la productivité et la qualité, et les
acteurs sont appelés à s'inscrire dans cette logique afin de promouvoir une image de marque
forte et fiable du label Tadla-Azilal.
Or, on assiste actuellement à la commercialisation et à l’exportation des produits non

labellisés, ce qui empêche les meilleurs producteurs de mettre en valeur la qualité
différenciée de leurs produits.
En outre, compte tenu des exigences pédoclimatiques de l’olivier, les aires de production
sont relativement bien délimitées avec une certaines spécialisation qu’il y a lieu de
consolider et de développer : les olives produites dans les périmètres d’irrigation sont en
grande partie destinées à la conserve alors que celles produites en zones pluviales sont
orientées vers la trituration.
Par ailleurs, la Région se caractérise par l’existence d’un savoir faire local ancestral,
notamment, en matière de préparations très riches et diversifiées des olives de table.
S’ajoute à cela, la variété "picholine marocaine" dites « beldi », qui se caractérise par sa
large adaptation et par ses qualités organoleptiques, et qui est très prisée aussi bien sur le
marché national qu’international. A noter que les clones Haouzia et Menara mis au point par
l’Institut National de la Recherche Agronomique à partir de la picholine marocaine,
témoignent de la possibilité de développement de clones productifs et performants adaptés
aux différentes aires de production.
Enfin, étant conscient du rôle que peut jouer la mise en place du label indication
géographique, en tant que levier pour la mise à niveau de la filière oléicole, les
professionnels, notamment les industriels, sont convaincus pour engager une démarche de
qualification des produits issues de l’olive, aussi bien les conserves d’olive que les huiles
d’olive.
4.2 Environnement réglementaire régissant les IG au Maroc

Au Maroc, le projet de loi relative à la sécurité, la qualité et la réglementation des denrées
alimentaires, actuellement en phase d'adoption, prévoit les marques de qualité comme
moyen d'identification des denrées alimentaires en vue de faire valoir leur origine, leurs
caractères spécifiques dus au milieu géographique ou à des facteurs technologiques et
humains. Ces marques reposent sur un descriptif ou cahier des charges énumérant les
prescriptions auxquelles doivent répondre les produits et les engagements pris par les
producteurs ou transformateurs sollicitant l’obtention de la marque.
La mise en œuvre de ces régimes et prévue par un projet de décret relatif aux appellations
d’origine et aux indications géographiques des produits agricoles et des denrées
alimentaires ainsi qu’à leur protection qui établit les règles relatives à la protection des
appellations d’origine et des indications géographiques des produits agricoles destinés à
l’alimentation humaine. Ce projet de texte se trouve actuellement dans les phases finales
d'approbation après avoir reçu l'aval des différents intervenants concernés.
Les appellations d’origine et les indications géographiques des produits agricoles et des
denrées alimentaires sont définies aux termes de ces textes comme suit:
- Appellation d’origine : le nom d’une région, d’un lieu déterminé, qui sert à désigner
un produit agricole ou une denrée alimentaire originaire de cette région, de ce lieu

déterminé ou de ce pays et dont la qualité ou les caractères sont dus essentiellement
ou exclusivement au milieu géographique comprenant les facteurs naturels et humains
et dont la production, la transformation et l’élaboration ont lieu dans l’aire
géographique délimitée.
- Indication géographique : le nom d’une région d’un lieu déterminé qui sert à
désigner un produit agricole ou une denrée alimentaire originaire de cette région, de
ce lieu déterminé ou de ce pays et dont la qualité déterminée, la réputation ou une
autre caractéristique peut être attribuée à cette origine géographique et dont la
production et/ou la transformation et/ou l’élaboration ont lieu dans la zone
géographique considérée.
Ces textes considèrent, également, comme appellation d’origine certaines désignations

traditionnelles, géographiques ou non, désignant un produit agricole ou une denrée
alimentaire originaire d’une région ou d’un lieu déterminé et qui remplit les conditions fixées
dans la définition de « l’appellation d’origine ». Dans ce cadre, il assimile à des appellations
d’origine certaines désignations géographiques dont les matières premières des produits
concernés proviennent d’une aire géographique plus vaste ou différente de l’aire de
transformation, à condition que l’aire de production de la matière première soit délimitée et
qu’il existe des conditions particulières pour la production des matières premières et qu’il
existe un régime de contrôle assurant le respect de ces conditions.
Ainsi, pour pouvoir être commercialisés sur le marché national et les marchés d’exportation
sous le label indication géographique ou appellation d’origine, les produits en question
(conserves d’olive ou huiles d’olives) doivent être produits dans une aire géographique bien
délimitée, à partir d’olives produites dans le même aire géographique et répondant à des
normes de qualité spécifiées dans le cadre d’un cahier des charges approuvé et validé par
l’autorité compétente.
La caractérisation des produits issus des différentes aires de production est une étape
incontournable pour l’instauration du système de qualification et l’élaboration du cahier des
charges de certification.
En ce qui concerne les huiles d’olives, le Ministère de l’Agriculture et du Développement

Rural a lancé récemment un programme d’élaboration du casier oléicole national qui a pour
objet la caractérisation qualitative des huiles d’olive produites au niveau des principales
régions oléicoles du Maroc et ce, conformément aux normes du Conseil Oléicole
International.
Par ailleurs, les seuls produits bénéficiant dans l'état actuel des choses d'un signe distinctif
de qualité au Maroc sont les produits vitivinicoles. Le décret de 1977 réglemente le régime
des appellations d'origine des vins produits au niveau national.
4.3 Description de la démarche de qualification

Selon le projet de décret susmentionné et pour pouvoir bénéficier d’une appellation d’origine
protégée (AOP) ou d’une indication géographique protégée (IGP), un produit agricole ou une
denrée alimentaire doit être conforme à un cahier des charges.
Le cahier des charges comporte au moins les éléments suivants :

- Le nom du produit agricole ou de la denrée alimentaire comprenant l’appellation
d’origine ou l’indication géographique ;
- La description du produit agricole ou de la denrée alimentaire comprenant les matières
premières, le cas échéant, et les principales caractéristiques physiques, chimiques,
microbiologiques et/ou organoleptiques du produit ou de la denrée ;

- La délimitation de l’aire géographique ;
- Les éléments prouvant que le produit agricole ou la denrée alimentaire sont originaires
de l’aire géographique considérée ;
- La description de la méthode d’obtention du produit agricole ou de la denrée
alimentaire et, le cas échéant, les méthodes locales, loyales et constantes ;
- Les éléments justifiant le lien avec le milieu géographique ou avec l’origine
géographique ;
- Les références concernant la ou les structures de contrôle ;
- Les éléments spécifiques à l’étiquetage liés à la mention “ AOP ” ou “ IGP ”.
Sont fixées, également, les procédures d’examen des demandes d’enregistrements des
appellations d’origine protégée et des indications géographiques protégées par une
Commission Nationale des Labels et Certifications de produits agricoles et alimentaires,
instance consultative, instituée à cet effet.
Dans ce registre, les premières régions qui obtiendront des IGP, après la sortie des textes
réglementaires, gagneront de grandes parts de marché à l’intérieur et à l’étranger. Ainsi, il
serait judicieux de préparer les acteurs du SPL, pour présenter une éventuelle demande
d’IGP.
L’objectif de ce projet est de tracer les grandes étapes à suivre pour l’obtention d’une IGP, et
qui sont généralement détaillées dans un cahier de charges qui comporte les éléments
suivants :
- Le demandeur
- Le nom du produit,
- La description du produit,
- La délimitation de l’aire géographique,
- Les éléments prouvant que le produit est originaire de l’aire géographique,
- La description de la méthode d’obtention du produit et, le cas échéant, les méthodes
locales, loyales et constantes,
- Les éléments justifiant le lien avec le milieu géographique ou avec l’origine
géographique,
- Les références aux structures de contrôle,
- Les éléments spécifiques de l’étiquetage,
- Les exigences nationales éventuelles à respecter.
4.3.1 Le demandeur :
Le projet de loi précise que seul un groupement peut introduire une
demande d'IGP.
Le terme "groupement" correspond à toute organisation de producteurs

et/ou de transformateurs concernés par le produit, quelle que soit sa forme
juridique ou sa composition.
La présentation du demandeur doit mettre en évidence :

- Sa représentativité par rapport à la filière.
- Son accessibilité à d'autres adhérents : l'IGP en tant que signe public
doit être accessible à tous les producteurs respectant le cahier des
charges enregistré.

- Ses missions et, entre autre, l'élaboration du dossier d'IGP, son suivi,
puis la défense de l'IGP et celle de ses opérateurs.
- Les coordonnées précises du groupement doivent figurer (adresse,
téléphone, fax, e-mail…).
è Dans notre cas le GIE du SPL peut porter la demande d’IGP.
4.3.2 Nom du produit

La présence d’un nom géographique est obligatoire dans un nom d’IGP. Ce
point est examiné lors de la réception du dossier, dans le cadre d’un
examen formel de recevabilité.
4.3.2.1 Nom de produit

La demande porte normalement sur le nom d’un produit agricole ou
alimentaire auquel est ajouté un nom géographique « Olive de Tadla-
Azilal » ou « huile d’olive de Tadla-Azilal ».
Le nom du produit dans le nom de l’IGP permet d’apporter une information

aux consommateurs quant au type de produit concerné.
4.3.2.2 Nom géographique

Il peut s’agir d’un nom soit de commune, soit de région administrative ou
historique, soit d’un nom de province ou l’adjectif découlant du nom
géographique :
- Olive de Tadla-Azilal
- Olive de Beni Mellal
- Olive du Moyen Atlas
- Olive de Beni Amir
- …
Il faut noter que plus le nom géographique recouvre un territoire

important, plus il est difficile de le réserver et de le protéger. C’est encore
plus vrai pour les points cardinaux. A l’inverse, il ne peut être demandé une
protection portant sur des noms qui ne seraient pas représentatifs de
l’aire.
De plus, l’enregistrement d’une IGP ne protège pas de l’utilisation d’un nom

inclus dans la zone. Par exemple, une IGP Tadla-Azilal ne protège pas
contre l’utilisation du nom Beni Mellal.
Certes, le nom géographique ne relève pas d’un choix mais plutôt de

l’histoire et de la réputation du produit. Il peut toutefois arriver qu’une
forme de choix existe entre, par exemple, le nom d’une région et celui
d’une commune.
è Dans ce registre il faut choisir l’aire géographique dont son histoire est
étroitement liée à la filière oléicole

4.3.3 Description de produit :
La description du produit doit comprendre les matières premières, le cas
échéant, et les principales caractéristiques physiques (pH, forme,
aspect…), chimiques (présence/absence d’additifs, de résidus,…),
microbiologiques (utilisation de tel ou tel ferments, présence de germes…)
et/ou organoleptiques (saveur, texture, couleur, profil sensoriel…) du
produit ou de la denrée.
Une bonne description du produit, ainsi que ses différentes présentations

permettent de mettre en avant ses caractéristiques et ses spécificités.
Elle permet également au groupement de déterminer jusqu’à quel stade le

produit demeure produit d’IGP en tant que tel, conserve les
caractéristiques de l’IGP, et a contrario à partir de quel moment on est
dans un produit autre à base de produit d’IGP.
è Il faut que le SPL détermine et décrivent point par point les matières
premières et les caractéristiques du produit et en mettant en avant les
éléments spécifiques :
- Forme et aspect extérieur : …
- Poids : …
- Consistance : …
- Couleur et aspect à la découpe : …
- Arôme : …
- Texture : …
- Saveur : …
- Humidité : …
- Autres taux spécifiques :
4.3.4 Aire géographique

Cette rubrique doit décrire l'aire géographique retenue pour la demande
d'IGP de la manière la plus précise possible, par communes si possible.
L'IGP n'étant pas une indication de provenance, il n'y a pas de

correspondance nécessaire entre son aire et la zone administrative dont
elle demande le nom. C’est même très exceptionnellement qu’il peut y
avoir correspondance.
Par ailleurs, les différentes opérations se situant dans la zone doivent être
clairement listées (origine de la matière première, les différentes étapes
d’élaboration, le conditionnement,…), selon les souhaits du groupement
demandeur.
Pour permettre une meilleure appréhension de l'aire retenue, des cartes

géographiques précises doivent être jointes à la demande.
En complément, une carte illustrant la justification de l'aire géographique

pourrait être jointe.

è Par exemple pour l’olive dont le lien géographique dépend de la nature
du sol et du climat, il s'agirait d'une carte pédoclimatique.
4.3.5 Preuve de l'origine

La preuve de l'origine regroupe deux notions, la traçabilité du produit et la
preuve historique de son origine géographique.
4.3.5.1 La traçabilité
Les tableaux illustrant la traçabilité ascendante et descendante, de la
production à la commercialisation, présents dans le cahier des charges du
signe de qualité associé, doivent également figurer dans le cahier des
charges IGP.
4.3.5.2 Origine historique

Il s'agit de présenter l'histoire du produit afin de montrer son existence
historique dans l'aire géographique.
è Vu les difficultés techniques pour prouver l’origine historique, il est

recommandé que le SPL entreprenne une démarche de traçabilité.
4.3.6 Méthode d'obtention

Cette partie constitue le corps technique de la demande. C'est le cahier
des charges d'obtention du produit.
De manière générale, les méthodes d'obtention doivent contenir le

descriptif des techniques mises en œuvre ainsi que les critères de qualité
du produit final, en mettant en évidence les particularités liées au produit
IGP (voir point suivant « Lien »).
La description doit porter sur l'ensemble des étapes concernées par la

localisation du dossier, incluant, si besoin, le conditionnement et
l’emballage.
è Etablir un cahier de charge décrivant les méthodes d'obtention des produits à imposer
aux membres du SPL
4.3.7 Lien avec l'origine géographique

C'est le point essentiel qui justifie le dépôt d'une demande d'IGP.
Il doit faire le lien entre le produit, ses spécificités ou particularités et le

nom géographique demandé. Il s'articule autour de trois notions :
4.3.7.1 Une qualité déterminée :

Il s'agit de mettre en évidence une qualité spécifique qui différencie le
produit IGP. Il doit être présenté une qualité différente, liée à l'origine
géographique (sols, climat, …).

Celle-ci pourrait être mise en avant au travers :
- D'une variété locale
- D'un sol ou d'un climat particulier apportant au produit cultivé une
forme ou un goût unique
- L’affinage, le salage avec le sel de la zone (pour les produits
transformés).
Il est impératif d'expliquer pourquoi la localisation entraîne une qualité

différente, l’influence de la localisation du produit sur ces caractéristiques
propres.
4.3.7.2 Une réputation :

C'est la rubrique la mieux argumentée ou, au moins, la plus volumineuse.
Elle comporte le plus souvent trois parties : l'historique, la réputation
ancienne puis la réputation actuelle. Dans la partie "réputation actuelle", il
peut être présenté la filière d'aujourd'hui avec son poids économique local
et national.
4.3.7.3 Une autre caractéristique

Il peut être fait référence à un savoir-faire spécifique, qui pourrait être
valorisé en le comparant aux techniques usuelles :
- Techniques culturales
- Processus de fabrication
- …
Il est impératif d'expliquer pourquoi ces caractéristiques sont liées à la

zone géographique.
è Le SPL doit organiser des ateliers pour la détermination et la description de ces trois
éléments, et si besoin l’arrêt de techniques et processus de production et de fabrication
spécifiques à la région
4.3.8 Structure de contrôle

Sous cette rubrique doivent figurer les références de l'organisme chargé
du contrôle de l’IGP, il doit être un organisme certificateur agréé, qui devra
faire l’objet d’un conventionnement avec les autorités chargées de la
certification.
4.3.9 Etiquetage
Cette rubrique doit permettre l'identification du produit IGP. Il convient en
conséquence de la renseigner précisément afin de rendre obligatoire les
règles d'étiquetage en relation avec l’IGP. C'est un élément important en
cas de reconditionnement.
4.4- Planning de mise en œuvre de la démarche d’IG
Figure 53- Planning de mise en œuvre de la démarche d’IG

Action Responsable Timing Coût (Dhs)
Organisation d’ateliers pour décrire le Comité Qualité et M3
produit, sa qualité, sa réputation et certification + Comité -
toutes les autres caractéristiques Innovation et R&D
Comité Qualité et M8
Établir une carte pédoclimatique certification + Comité 200.000,00
Innovation et R&D
Mise en place d’un système de Comité Qualité et M8 300.000,00
traçabilité certification
Total 500.000,00
NB : Mx (Jx) signifie dans ce tableau x mois (jour) après la création du SPL
Sources de financement :
Organisme participation
SPL 500.000,00
Total 500.000,00

Synthèse Générale – Plan d’action :
Figure X- Synthèse du plan d’action

Action Timing Coût Financement pilotage
Conseil Régional : 400.000,00
ORMVAT : 200.000,00
Planning de mise en place du SPL M8 1.513.000,00 Acteurs+comité de suivie
Chambre d’Agriculture : 200.000,00
Acteurs : 713.000,00
Recherche de partenaires M4 - - Comité de suivi
Test de mise en réseau M5 200.000,00 Acteurs : 200.000,00 Acteurs +Comité de suivi
Création formelle du SPL M6 10.000,00 Acteurs : 10.000,00 Acteurs+comité de suivi
Mise en place des structures M6 - - Acteurs +Comité de suivi
Arrêt et validation du plan d’action M8 - - Acteurs+comité de suivi
Conseil Régional : 20 210 000,00
Conseil provincial : 5 052 500,00
Grpmt de communes : 7 578 750,00 Comité du pilotage du SPL
mise en œuvre du PFL M30 64.000.000,00
MICMANE : 10 105 000,00 Comité de suivi
SPL : 7 578 750,00
Privé : 13 475 000,00
Lancement du projet M10
Convention de délégation de maîtrise d’œuvre M11
Conception et études d’exécution M17
Lancement de travaux M18 - - -
Aménagement du terrain M23
Constructions M27
Réalisation –SA- hors aménagement M30
mise en œuvre des actions de la stratégie 1.610.000,00 Conseil Régional : 400.000,00 Groupes de travail
marketing ANPME : 400.000,00
ORMVAT : 400.000,00
SPL : 410.000,00
Etablissement d’un cahier de charge fixant les Comité Qualité et certification +
M11 - -
normes Comité Innovation et R&D
Etablissement d’un plan de formation M9 300.000,00 - Comité formation vulgarisation
Engagement d’une agence de communication Comité marketing et prospection
M12 60.000,00 -
(conception des emballages)
Mise en place d’une comptabilité analytique au sein l’Equipe d’ingénierie et
M16 100.000,00 -
du SPL d’animation

Signature des conventions avec les GMS M14 - - Comité marketing et prospection
Recherche de partenaires à l’étranger Comité partenariat
M14 - -
(intermédiaires)
Engagement d’une agence de communication pour 750.000,00 Comité marketing et prospection
M12 -
la conception des outils de communication
Etablissement d’un planning d’évènements à M10 200.000,00 Comité marketing et prospection
-
organiser (concours, journées d’études, visites …)
Etablissement d’un planning de participation aux M14 200.000,00 Comité marketing et prospection
-
concours et salons
Mise en œuvre de la démarche d’IG 500.000,00 SPL : 500.000,00 Groupes de travail
Organisation d’ateliers pour décrire le produit, sa M11 Comité Qualité et certification +
qualité, sa réputation et toutes les autres - Comité Innovation et R&D
caractéristiques
M16 Comité Qualité et certification +
Établir une carte pédoclimatique 200.000,00
Comité Innovation et R&D
Mise en place d’un système de traçabilité M16 300.000,00 Comité Qualité et certification

Annexe
Annexe 1- Guide d’entretien
Annexe 2- Liste des interviewés
s
Annexe 3- Les variétés d’olive et d’huile d’olive
Annexe 4- Modèle d’engagement et de confidentialité
Annexe 5- Charte du SPL
Annexe 6- Grille d’évaluation du SPL
Annexe 7- Exemple de cahier des charges
Annexe 8- Proposition des modules de formation

Annexe 1 Guide d’entretien
Date :
Lieu :
Interviewé :
Objectifs :
- Identifier les potentialités, les tendances, les opportunités et les contraintes relatives au de
la filière ;
- Identifier les visions des acteurs sur le développent et l’avenir de la filière ;
- Dégager les types de relations existantes entre les différents acteurs de la chaîne, et leur
prédisposition à coopérer dans un cadre contractuel ;
- Recenser les programmes de recherche en relation avec la filière, les méthodes
d’élaboration de ces programmes et l’implication des industriels dans le processus de
décision ;
Phrase inaugurale :
Bonjour, je suis Adil AZMI, chargé de mission au Centre Régional d’Investissement Tadla-Azilal.
Nous réalisons un diagnostic sur la filière oléicole dans la Région afin de dégager les principaux
handicaps et proposer un plan d’action pour le développement de la filière.
Question introductive :
- Pouvez vous me préciser le domaine d’intervention de votre organisme ?
Relance 1 :
- Quelle place occupe actuellement la filière oléicole dans l’économie de la Région ?
But : connaître les enjeux de développement du secteur.
Relance 2 :
- Quelles sont les différentes potentialités de la Région dans cette filière ?
- Pensez vous que ces potentialités sont bien exploitées ?
- Quelles sont les principales difficultés qui empêchent la valorisation de ces potentialités ?
- Connaissez vous des acteurs qui adoptent des démarches qualité ?
- Où en est-il ? quel en est le résultat ?
But : identifier les forces et les faiblesses générales.
Relance 3 :
- Quelles sont les activités les plus dynamiques de cette filière ?
- Quels sont les facteurs de succès de ces activités ?
- Quelles sont les activités les moins développées ?
- Savez vous ce qui empêche le développement de ces activités ?
But : identifier les forces et les faiblesses par filière, dégager les tendances.
Relance 4 :
- Que pensez vous de l’avenir de la filière oléicole dans la Région ?
- Pensez vous que c’est important de développer ce secteur ?
- Pourquoi ?
But : connaître la motivation des acteurs.

Relance 5 :
- Quelles sont les actions qui ont été menées par votre organisme pour encourager ce
secteur ?
- Et ça a fonctionné ?
- Pourquoi ?
- Menez vous actuellement ou prévoyez vous des actions dans ce sens ?
- Pouvez vous m’en parler ?
- Vous le faites en coopération avec d’autres acteurs ?
- Quels sont ces acteurs ?
- Comment vous vous organisez?
- Savez vous s’il y’a d’autres actions concernant le développement de ce secteur ?
But : connaître les stratégies et leur articulation.
Relance 6 :
- Comment est-elle commercialisée la production oléicole de la Région ?
- Existent-ils des intermédiaires entre les agriculteurs et industriels ?
- Que pensez vous de l’évolution des prix ?
- Est-il facile pour un industriel de s’approvisionner en olive ?
- Quelles sont les variétés les plus demandées ?
- Quels types de contrats existent entre les industriels et les agriculteurs ?
- Comment les industriels commercialisent-ils leur production ?
- Quels sont les problèmes rencontrés ?
- Les industriels pensent-ils à développer leurs activités ? horizontalement ? verticalement ?
But : définir les relations entre les différents maillons de la chaîne
Relance 7 :
- Comment sont organisés les agriculteurs ?
- Existent-ils des coopérations entre les industriels ?
- Les acteurs sont-ils prédisposés à coopérer entre eux pour optimiser la chaîne de valeur ?
- Quels types de coopération sont-ils prédisposés à engager ?
But : connaître la prédisposition des acteurs à coopérer
Relance 8 :
- Quelles sont les actions à entreprendre pour le développement de la filière ?
But : connaître les besoins des acteurs
Relance 9 :
- Quels sont les programmes de recherche ?
- Nombre de chercheurs ?
- Quels sont vos projets de recherche ?
But : identifier le potentiel de recherche développement
Relance 10 :
- Comment sont élaborés les programmes de recherche ?
- Les industriels sont-ils impliqués dans l’élaboration de ces programmes ?
But : Définir les méthodes décisionnelles d’élaboration des programmes de recherche et de
formation
Relance 11 :
- Quelle est la part valorisée des résultats de programmes de recherche et développement ?
But : identifier le taux de valorisation des résultats de recherche

Annexe 2 Liste des interviewés
Personnes interviewées Catégorie

1. Pépinière de Tadla
Pépinières
2. KASSILA
3. Khalid KORIMA (agriculteur à Zaouit Cheikh)
4. Rabia ABDERRAHIM
5. Les pivots du Tadla
6. Exploitation AQELLAL
7. Agriculteur 1
Producteurs
8. Agriculteur 2
9. Agriculteur 3
10. Agriculteur 4
11. Agriculteur 5
12. Agriculteur 6
13. COLIZA (coopérative des olives de Zouit Cheikh)
14. COLITA (Coopérative des olives de Tadla) Coopératives et
15. FICOPAM associations
professionnelles
16. ADEHO
17. Le Directeur d’Agrinicole
18. Le Directeur de Macolive
19. Le directeur d’Huilerie Moyen Atlas Industriels
20. Le Directeur d’Huilerie Oulad Ayad
21. Le Directeur d’Agroplus
22. Le Directeur de l’ORMVAT
23. Chef du Servie développement Oléicole à l’ORMVAT
24. Le Directeur de la DPA Beni Mellal
25. Le Président de la chambre d’agriculture Beni Mellal Services de
soutien
26. Le Président de la CCIS
27. Le Délégué du Commerce et de l’Industrie
28. Le Directeur du CRI Tadla-Azilal
29. Le Doyen de la FST de Beni Mellal
Organismes de
30. Le Chef du Centre Régional de Recherche Agronomique
recherche
de Tadla

Annexe 3 Les variétés d’olive et d’huile d’olive
On dénombre plus d'une centaine de variétés d'olives le choix de la variété dépendra

de la destination finale du fruit, olives de table ou huile d'olive ou les deux.
Récoltées avec un soin tout particulier, les olives destinées à la table sont
contrairement à celles destinées à l'huile pratiquement récoltées une à une.
L'appellation olive de table implique une certaine grosseur du fruit. Outre le calibre qui
se mesure au nombre d'olive aux 100 grammes il y a le contenu en sucre, en huile et
la consistance de la pulpe.
Quelques variétés des olives de table :
L'Aglandaou : appelée aussi Verdale de Carpentras ou
Berruguette. Elle permet d’obtenir une huile onctueuse, très
savoureuse (dominante artichaut). Très bonne résistance au
froid. Pollinisateur, Cayon et Picholine.
La Picholine : donne une huile très fruitée, d’excellente qualité,

à la fois légèrement amère et hautement aromatique. On la
récolte en vert aussi bien en olive de table que pour en faire de
l'huile. Résistance au froid moyen. Rendement huile moyen.
La Lucques : une olive d'une douceur incroyable avec des saveurs

d'amandes fraîches et d'avocat. Elle est récoltée en vert et
surtout utilisée pour la conserve.
La Grossanne : elle est rustique et résiste au froid.
La Cailletier : permet d’obtenir une huile très douce lorsqu’elle

est récoltée tardivement, ou très fruitée (dominante amande
fraîche) si la récolte est précoce.
La Salonenque : ou Plant de Salon : très productive, constante

et résistante. Elle est principalement destinée à la préparation
des olives cassées mais aussi pour produire de l'huile.
- La Bouteillan : est caractérisée par une croissance très rapide

et son rendement en huile est élevé. Elle résiste bien au froid et
est cultivée principalement dans des zones irriguées. ses
pollinisateurs sont : Cayon, Grossanne et Verdale de l'Herault

La Grossane : sert à la production à la fois d’huile et d’olives
noires confites. Elle résiste bien au froid et à la sécheresse mais
sa productivité est moyenne.
Quelques variétés d’huile d’olive
L'huile d'olive se décline en différentes qualités. Selon son procédé de fabrication et de

manipulation l'huile d'olive peut également décliner des différences de goûts très variables d'une
région à une autre, d'un pays à un autre.
Les différentes qualités d'huile d'olive reçoivent une dénomination correspondant à des critères
fixés par la réglementation :
Les huiles d'olive vierges :

Huiles obtenues à partir du fruit de l'olivier uniquement par des procédés mécaniques ou d'autres
procédés physiques dans des conditions (thermiques) qui n'entraînent pas d'altérations de l'huile et
n'ayant subi aucun traitement autre que le lavage, la décantation, la centrifugation ou la filtration, à
l'exclusion des huiles obtenues par solvant ou par des mélanges avec des huiles d'autre nature. Ce
sont des purs jus de fruits.
Plus le taux d'acidité de l'huile est bas, meilleure est la qualité.
Les différentes qualités Acide Oléique pour
Qualité gustative
d'huiles d'olive vierges 100g
Huile d'olive vierge extra <= 1g >=6,5
Huile d'olive vierge ou fine maximum 2g >=5,5
Huile d'olive vierge courante maximum à 3,3g minimum 3,5
Huile d'olive vierge lampante supérieur à 3,3g inférieur à 3,5
Les Huiles d'Olive raffinées
Huile d'olive obtenue par le raffinage (industriel)d'huiles d'olive vierges, dont l'acidité libre exprimée
en acide oléique ne peut être supérieure à 0.5g pour 100g et dont les autres caractéristiques sont
conformes à celles prévues pour cette catégorie.
Les huiles d'olive

Huile constituée par un coupage d'huile d'olive raffinée et d'huiles d'olive vierges autre que
lampante, dont l'acidité libre ne peut être supérieur à 1.5g pour 100g.
Huile de grignons d'olive brute

Huile obtenue par traitement au solvant de grignons d'olive, à l'exclusion des huiles obtenues par
tout mélange avec des huiles d'autre nature.
Huile de grignons d'olive raffinée

Huile obtenue par le raffinage d'huile de grignons d'olive brute, dont l'acidité libre ne peut être
supérieur à 0.5g pour 100g.(sources : OLIVIERS & CO )
Huile de grignons d'olive

Cette huile est obtenue par coupage d'huile de grignons d'olive raffinée et d'huile d'olive vierge autre
que lampante dont la teneur en acide oléique ne dépasse pas 1,5g pour 100g.

Informations techniques sur l'huile d'olive
Son point de fumée : 210° contre 180°c pour la température normale de friture.
Sa densité : 1 litre d'huile d'olive pèse env. 920 grs.
Apport calorique : 9 calories par gramme
Son point de solidification : à + 2°c.
Conservation : l'huile d'olive rancit moins vite grâce à son indice d'iode peu élevé; 78/88 contre
83/98 pour l'huile d'arachide et 120/132 pour l'huile de tournesol.
Composition de l’huile d’olive

Lipides 99% (900 calories pour 100 g)
Vitamine E 150 mg/kg
Provitamine A (Carotène) de 3 à 30 mg
Acides gras saturés 8 à 24%
Acides gras insaturés 75.5 à 90.5 %
Acide oléique 56 à 83 %
Acide linoléique 3.5 à 20 %
Il faut environ 5 à 6 kg d'olives pour obtenir 1 litre d'huile

Annexe 4 Modèle d’engagement et de confidentialité
Monsieur,
Vous avez exprimé votre intérêt de principe pour engager un partenariat.
Afin d’être en mesure d’apprécier la suite que vous réserverez à ce partenariat, vous souhaitez
obtenir des informations sur les acteurs susceptibles d’être vos partenaires.
Préalablement à la transmission de toute information sur ces partenaires, vous vous engagez
en votre nom et au nom de vos collaborateurs à respecter l’ensemble des dispositions de cet
engagement de confidentialité.
Dans ces conditions, vous vous obligez à :

1. Conserver aux informations écrites et orales qui vous seront fournies, leur caractère
confidentiel et à prendre toute précaution en ce sens ;
2. N’utiliser ces informations que pour déterminer les conditions de votre éventuelle implication
dans un partenariat ;
3. Ne révéler à aucun moment la teneur de ces informations, ou même leur existence, à des
tiers autres que vos conseils et banques auxquels vous devrez donner connaissance du
présent engagement qu’ils devront s’obliger à respecter, sous votre responsabilité ;
4. Tenir à notre disposition la liste des personnes qui auront été amenées à prendre
connaissance des informations communiquées ;
5. Nous restituer toutes les informations qui vous auront été transmises ainsi que les copies
remises aux personnes autorisées soit sur simple demande de notre part, soit dans
l’éventualité où vous décideriez de ne pas poursuivre le partenariat dont il est question ;
6. Ne conserver aucune copie, extrait ou reproduction des informations qui vous auront été
transmises ;
7. Détruire tous les documents ou enregistrements préparés par vous, vos employés ou vos
conseillers contenant des informations relatives aux sociétés partenaires ;
8. Ne pas divulguer, les informations qui auront été portées à votre connaissance, ni même
l’existence du dossier qui vous a été soumis.
Nous vous prions de bien vouloir nous retourner un exemplaire du présent engagement de
confidentialité dûment signé par vos soins et précédé de la notion ‘’Lu et approuvé’’ ou ‘’Bon
pour accord’’.

Annexe 5 Charte du SPL
Préambule :
Issu de la volonté de créer une dynamique collective pour assurer le développement
économique de la filière oléicole dans la Région Tadla-Azilal, [Nom du SPL] se dote d’une
charte afin de disposer de règles du jeu claires et connues de tous, à l’intérieur comme à
l’extérieur du réseau.
Il vise, par la mise en commun des informations et outils et à l'amélioration de l'efficacité
collective, au service de ses membres.
La présente charte a pour objet d'établir un code de bonne conduite que les membres
partenaires s'engagent à respecter pour le bon fonctionnement du réseau.
Objectifs visés du réseau :

Les objectifs du réseau sont multiples et diversifiés. On site entre autre :
- La mise en place d’une plate forme logistique : Intrants, équipements, collecte, tri,
approvisionnement, emballage, commercialisation … ;
- L’adoption d’une démarche de qualité sur la base d’une Appellation d’Origine Contrôlées ;
- La réalisation des compagnes de communication ;
- L’intégration de la filière (via de contrat d’approvisionnement) ;
- Le renforcement de l’application des résultats de recherche ;
- L’intensification de la formation des acteurs ;
Principes fondateurs :
Chaque acteur membre a la liberté d'agir en toute indépendance. L'action collective du réseau
favorise et défend le développement économique. Par conséquent, chaque membre s'engage à
ne pas mettre en œuvre des actions nuisibles à l'action collective et déloyales envers les autres
acteurs.
Les acteurs membres inscrivent leur action collective comme leurs actions individuelles dans un
développement économique pérenne. Autrement dit, elles visent à renforcer leurs actifs
matériels ou immatériels et à développer les compétences des entreprises et des hommes qui
la composent.
Les entreprises membres ont pour ambition d’être le vecteur de la création et de l’innovation. A
ce titre, elles soutiennent les idées nouvelles, elles anticipent les évolutions de toute nature et
elles se donnent les moyens de s’informer sur les tendances, les évolutions et les modifications
de toutes natures qui peuvent concerner le fonctionnement, les produits ou les services de
l’entreprise.
Les entreprises membres sont en premier lieu des entreprises agricoles et agro-industrielles.
Néanmoins, elles considèrent que leur première qualité réside dans le sens du service.
L’objectif de chaque entreprise est d’apporter la valeur ajoutée optimale de service de manière à
ce que le client puisse disposer de la solution la plus complète et la plus adaptée à ses besoins.
Pour ce faire, chaque entreprise du s’engage à mobiliser toutes les compétences
complémentaires au siennes qui pourraient s’avérer nécessaires. De plus, dans cette
mobilisation des compétences complémentaires, elles accordent une priorité à celles qui sont
disponibles parmi les membres du réseau.

Les entreprises membres du réseau considèrent que la satisfaction du client est le premier
critère d’excellence. A ce titre, elles s’engagent à respecter attentivement et scrupuleusement le
cahier des charges et/ou l’accord (en particulier délai, qualité, quantité, prix, modalités de
facturation) qui sert de base à la relation avec ses clients. Dans le cas ou, pour des raisons
justifiées, ces règles ne sont pas respectées, chaque entreprise membre du réseau s’engage
d’une part à en informer immédiatement son client dans un esprit de transparence. Elle
s’engage d’autre part à rechercher avec son client la solution permettant de fournir la meilleure
solution possible au client.
Composition du réseau :
Le réseau est composé, sans relations hiérarchiques entre eux, de membres partenaires qui
adhèrent individuellement à la présente charte, définissant les engagements et garantissant le
bon fonctionnement et la vie du réseau.
Validation de l'adhésion par un comité d'agrément :

Les candidatures à l'entrée dans le réseau feront l'objet d'un agrément par un comité constitué
par : [membres du comité]
Ce comité d'agrément statuera à la majorité absolue pour autoriser l'entrée dans le réseau d'un
nouveau membre. Il statuera également, à la majorité absolue, en cas de non respect des
engagements énumérés ci-dessous, sur l'exclusion d'un membre du réseau et dans le cadre de
litiges entre les membres du réseau.
Conditions d'adhésion au réseau :

Pour adhérer au réseau, il faut :
- Etre un oléiculteur ou oléifacteur de la Région Tadla-Azilal ;
- Produire les statuts et les états financiers de sa structure
- Verser à l’avance de la cotisation annuelle
Engagements des membres partenaires :

Chaque membre du SPL s’engage à :
- Se conformer aux normes de qualité mise en place par le SPL
- Verser les cotisations annuelles
- Assister aux réunions d’orientation stratégique
- Assister aux réunions des autres comités dans lesquels il fait partie.
- Participer activement à la concrétisation des actions collectives définies par le COS
- Se contracter avec la plate forme logistique (PFL) pour :
 La mécanisation des travaux agricoles grâce aux sociétés de services engagées par la
PFL ;
 L’approvisionnement en matière première ;
 L’approvisionnement en intrants ;
 L’acquisition en commun de matériel pour les oléifacteurs ;
 La vente la PFL, d’une partie de la production répondant aux normes du SPL ;
Durée :
La présente charte est conclue pour une durée d'un an à compter de la date de sa signature.
Elle est renouvelable par tacite reconduction pour une nouvelle période d'un an, sauf
dénonciation formulée par le partenaire, par lettre recommandée avec accusé de réception et
signifiée 3 mois à l'avance.
Chacune des parties peut se retirer à tout moment de la présente charte, à la condition d'en
informer le comité d'agrément, par lettre recommandée avec accusé de réception, 3 mois à
l'avance.

Validation de la conformité des signataires aux principes de la charte :
Le réseau dispose du droit et du devoir de vérifier régulièrement la conformité des actions de
ses membres avec les principes de cette charte. A ce titre, elle rédige chaque année un rapport
d’évaluation sur le respect de la charte par chacun de ses membres.
Elle est habilitée à prendre en considération les plaintes et les réclamations qui résultent d’un
non respect des principes ci-dessus.
Inexécution :
Le comité d'agrément se réserve le droit, en cas de non respect des engagements consignés
dans la présente charte par un membre partenaire du réseau, d'interrompre la prestation
proposée, un mois après mise en demeure par lettre recommandée avec accusé de réception
restée sans effet. L'interruption du service ne donnera droit au versement d'aucun
dédommagement.
Evolution et enrichissement :
Notre conviction est que la valeur d’une charte repose d’une part, sur la simplicité de ses termes
et d’autre part, sur la confrontation effective de ces principes avec les situations réelles. Aussi,
la présente charte est amenée à s’enrichir au fur et à mesure de l’expérience et de l’histoire de
l’association. Cet enrichissement fera l’objet d’une actualisation annuelle de la présente charte,
actualisation qui fera suite au rapport d’évaluation.

Annexe 6 Grille d’évaluation du SPL
Grille d’évaluation du réseau

Définition réseau
1 Comment les membres du réseau définissent-ils leur réseau ?
Contexte de constitution du réseau
2 Pourquoi des personnes se sont-elles mises ensemble ?
3 Ont-elles dégagé du temps pour constituer un réseau?
4 La création du réseau a-t-elle été spontanée ou a-t-elle été « imposée » par quelqu’un ?
5 Quelle était la légitimité de cet intervenant ?
6 Comment le nom du réseau a-t-il été choisi ?
7 Quelle a été la méthodologie pour constituer le réseau ?
8 En combien de temps le réseau a-t-il été constitué ?
Evolution du réseau
9 L’historique du réseau est-il connu de ses membres ?
10 Le réseau tend-il à disparaître ou perdurer dans le temps ?
11 Quels sont les facteurs qui contribuent à la pérennisation du réseau ?
Objectif du réseau
12 Quels sont les objectifs du réseau ?
13 Comment les objectifs ont-ils été définis ?
14 Les objectifs du réseau sont-ils revus régulièrement ? Selon quelle période ?
15 Les différents membres du réseau ont-ils des objectifs communs entre eux ? Ont-ils des objectifs
en commun avec le réseau ?
Structure du réseau
16 Quelle est la structure juridique du réseau ?
17 Qui sont les membres du réseau ?
18 Le réseau interagit-il avec d’autres partenaires ou réseaux à l’extérieur ?
19 Appartient-il à une organisation d’autres réseaux «réseau de réseaux» ?
20 Quel est son territoire d’intervention ?
21 Quel temps les membres du réseau lui consacrent-ils ?
22 Comment le réseau est-il financé ?
23 Quels sont les coûts engendrés par le réseau ?
Fonctionnement du réseau
24 Comment les membres sont-ils intégrés au réseau ?
25 Existe-t-il une charte du réseau ? Si oui, l’adhésion est-elle libre ?
26 Où ont lieu les réunions ? A quelle fréquence ? Quel est leur contenu ?
27 Existe-t-il un organigramme du réseau ?
28 Quels types de décisions sont prises au sein du réseau ? Comment se prennent-elles ?
29 La mise en œuvre des décisions fait-elle l’objet d’attribution individuelle des activités ou des
tâches? D’une répartition entre les membres ?
30 Les membres sont-ils responsabilisés dans l’attribution des tâches ?
31 Quel est le degré d’indépendance des membres du réseau dans la prise des décisions ? Dans leur
mise en œuvre ?
32 L’ensemble du processus décisionnel et de la mise en œuvre des activités fait-il l’objet d’une
coordination ? Par qui ?
33 Le groupe est-il mené par un leader ? Est-ce toujours le même ?
34 En cas d’absence du leader, quelles peuvent être les conséquences ?
35 Existe-t-il un agenda propre au réseau ? Comment est-il défini, par qui est-il tenu ?
36 Un procès verbal des rencontres est-il rédigé ? Par qui ? Pour qui ?
37 Quels échanges ont lieu au sein du réseau et avec des partenaires extérieurs ?
38 Quelles informations circulent au sein du réseau ?
39 Comment s’échangent-elles ?
40 Quelle est la vitesse d’échange ou d’accès à l’information ?
41 Quelles sont les compétences nécessaires aux membres du réseau pour fonctionner selon ce
mode?

42 Le réseau se donne-t-il les moyens de les acquérir ?
43 Quelles formations le réseau prévoit-il ? Lesquelles organise-t-il ?
44 Le réseau est-il évalué ? Comment (évaluation interne ; externe) ?
Productions du réseau
45 Quelles sont les activités du réseau ?
46 Le réseau a-t-il un projet commun ?
47 Des documents ont-ils été créés ?
Plus-value du réseau - Degré d’atteinte des objectifs
48 Les objectifs du réseau pourraient-ils être atteints sans l’organisation propre au réseau ?
49 L’atteinte des objectifs de chaque membre du réseau est-elle influencée par le réseau ?
Plus-value du réseau - Fonctionnement du réseau
50 Les membres du réseau sont-ils satisfaits ?
51 Les attitudes et comportements des acteurs ont-ils changé ?
52 Des règles du jeu nouvelles, ou sociales sont-elles apparues ?
53 Ces transformations sont-elles durables ?
Plus-value du réseau - Productions du réseau
54 Quelles sont les activités qui sont favorisées par l’organisation en réseau ?

Annexe 7 Exemple de cahier des charges
La production
- Les produits bénéficiant de l’appellation du SPL sont l ‘huile, les olives de table.
- L’aire de production comprend exclusivement le territoire de la Région Tadla-Azilal.
- Les vergers sont situés à une altitude inférieure à 750 m.
- Ils ne doivent pas être situés dans une zone humide, dans des bas-fonds ou sur un
versant ubac.
- Ils doivent comporter exclusivement des oliviers de race " Picholine ". Toutefois, il est
toléré 5% d’oliviers de variétés différentes. Pour ces oliviers, les olives seront uniquement
destinées à l'huile.
- La densité de plantation ne doit pas excéder 400 arbres à l’hectare.
- La distance entre les arbres doit être au minimum de 4 mètres.
- Chaque arbre doit disposer d’une surface minimum de 24 m².
- Une taille de fructification doit être effectuée au minimum tous les deux ans et le bois de
taille doit être éliminé avant la récolte suivante.
- Le sol doit être maintenu propre.
- Une culture intercalaire de plantes annuelles n’est admise que dans les vergers irrigués
d’oliviers de moins de 5 ans.
- L’irrigation est interdite après la véraison.
- Les labours sont interdits après le 1er septembre et jusqu'à la fin de la récolte. Les labours
suivis de l'ensemencement d'engrais verts sont admis jusqu'au 30 octobre.
La récolte
- La date de la récolte sera fixée par le SPL

- Elle ne peut commencer avant que 50% des olives n'aient atteint le stade de la véraison.
Toutefois, en condition exceptionnelle, des dérogations individuelles peuvent être
accordées.
- Seules les olives récoltées sur des arbres de plus de 5 ans peuvent bénéficier de
l'appellation du SPL.
- La récolte se fera manuellement ou mécaniquement. C’est à dire que les produits
d’abscission (produits chimiques pulvérisés sur l’arbre et qui provoque la chute des fruits)
sont interdits.
- Les olives doivent être recueillies sur des filets. Toute olive ramassée directement sur le
sol ne peut bénéficier de l’appellation du SPL.
- Les olives doivent être transportées uniquement dans des caisses ajourées.

L’huile d’olive
- Elle ne doit se faire que dans les moulins situés dans l’aire de production périmètre du
SPL, avec des olives récoltées dans des vergers agréés.
- Les olives doivent être amenées au moulin et triturées au maximum 7 jours après la
récolte.
- Elles doivent être lavées avant trituration.
- Pendant l’opération de trituration, la pâte ne doit à aucun moment excéder la température
de 30 degrés Celsius.
- L'huile doit correspondre à la classification de l'huile d'olive vierge, c'est à dire que son
acidité libre maximum doit être de 1,5 g pour 100 g.
Les olives de table
- Le stockage des olives avant la mise en saumure ne doit pas excéder 24 heures.
- Elles doivent être lavées avant la mise en saumure.
- Le calibre des olives doit correspondre à un calibre de 50 à 70 fruits au 100 grammes.
- Naturellement les olives doivent être entières, non écrasées et saines.
- La couleur des olives peut varier dans un même lot du vert jaunâtre au noir violacé, ce qui
est une autre caractéristique de l’olive de Nice.
- La concentration de la saumure doit être comprise entre 8 et 12% de sel par rapport au
poids de d’eau.
- La période minimale de conservation dans la saumure avant commercialisation est de 3
mois.
- Les olives doivent être, à tout moment, recouvertes de saumure.

Annexe 8 Proposition des modules de formation
Modules de formation proposés

Module Contenu
- Cycle de développement de l’olivier
- Les différentes variétés (huile, mixte, table)
- Aspects agronomiques de la culture d’olivier (création) ; Création du
Itinéraire technique
verger (sol, climat, exposition de la parcelle, densité de plantation,
de l’olivier
choix de variété, préparation du sol, amendements, plantations) ;
« implantation et
Multiplication (greffage)
entretien de
- Entretien du sol, désherbage
l’oliveraie »
- Irrigation
- Fertilisation
- Spécificité de la culture de l’olivier en culture biologique
- Rappel de biologie et physiologie de l’olivier
- Principes généraux des différentes opérations de taille
L’olivier et ses - Période optimale des opérations de taille
différentes tailles - Taille de formation
- Taille de fructification et d’entretien
- Taille de restructuration
- Rappel du concept de protection raisonnée du verger d’oliviers (prise
en compte des particularités environnementales)
Protection raisonnée - Principales maladies de l’olivier (symptômes, dégâts, méthode de
du verger d’oliviers lutte)
- Principaux ravageurs de l’olivier (symptômes, dégâts, méthode de
lutte)
- Critères de maturité des différentes variétés d’olives (suivi de
l’évolution du fruit)
- Récolte des olives de tables
- Technique de récolte manuelle et/ou mécanique
La récolte des olives - Organisation du chantier de récolte
- Le calibrage - le stockage
- Récolte des olives à huile
- Technique de récolte manuelle et/ou mécanique
- Organisation du chantier de récolte
- Tendances et coûts
- Évolution de l’activité oléicole actuelle, les enjeux (production,
consommation, aux différents échelons)
- Les coûts à maîtriser (création de l’oliveraie, entretien, récolte)
- Élaboration des produits « Qualité, réglementation de la mise en
L’activité oléicole et marché »
son marché - Méthode de production de l’huile d’olive
- Méthode de fabrication des olives de confiserie et autres produits
- Dégustation des produits (huile, confiserie)(spécificité et critères de
qualité)
- Réglementation de la mise en marché des produits issus de l’activité
oléicole
Taille - Rappel des différents types de taille (fructification, formation,
« perfectionnement » régénération)
- Approfondissement des différentes techniques acquises
- Application pratique de la taille dans différentes situations complexes

- Optimisation du temps de taille
- Evaluation en situation réelle par des professionnels
Amélioration de la -
qualité et de la
rentabilité de la
production oléicole
- Nomes de qualité liées aux huiles d’olive
Qualité des huiles
- Les techniques d’extraction
d'olive
- Analyse sensorielle de la qualité de production
- Physiologie de l'Olivier
- Variétés et Implantation Mondiale
Aspects Culturels - Cycle végétatif et Pratiques Culturales
- Les Maladies et leurs Traitements
- Les Techniques de Récolte
Techniques de - Génie Oléicole et Techniques de trituration
Transformation - Clarification et Conservation de l'Huile
« huile d’olive »
Techniques de - Techniques de confiserie et production de pâte
Transformation - Techniques de conservation.
« olives de table »
Sous-produits et - Gestion et traitement des sous-produits
environnement
- Composition Chimique de l'Olive et de l'Huile d'Olive
- Méthodes d'Analyses de l'Huile d'olive
- Méthodes d'Analyses de l'Olive et des ses supports de conservation
- Travaux Pratiques sur les Méthodes d'Analyses de l'Huile d'olive
Composition et
- Travaux Pratiques : Méthodes d'Analyses de l'Olive et des supports
Analyse
de conservation
- Etat des recherches sur la composition des Huiles d'Olive - Effet
Terroir.
- Détection des Fraudes dans l'Huile d'Olive et l'Olive
- Techniques de dégustation des Huiles d'Olives et des Olives de
Table,
Aspects
- Vocabulaire de la Dégustation,
Organoleptiques
- Méthode Officielle Panel Test,
- Mauvais Goûts et Défauts
Qualité, Hygiène et - Techniques de traçabilité des Huiles d'Olive et des Olives de Table
Sécurité - Directive Hygiène (HACCP) et Sécurité des installations
- Législation Mondiale
- Législation Marocaine
Réglementation - Législation Européenne
- Les Appellations d'Origine Protégées et les Indications d'Origine
Protégées
- Marchés,
- Production et Consommation Mondiales
Economie et - Nutrition et Santé
Marketing - Composition Nutritionnelle de l'Huile d'Olive et de l'Olive
- Bienfaits de l'Huile d'Olive et de l'Olive sur la Santé
- Utilisation Gastronomique de l'Huile d'Olive et de l'Olive
- Utilisation des outils mécaniques dans les différentes étapes du train
Machinisme oléicole
oléicole

Ressources bibliographiques
1. « L’approche filière », EASYPol, FAO, 2005.

2. « Commerce et supply chain équitable », ISLI, 2006
3. « Guide Pratique Mise en Réseau de PME », ANPME, 2005.
4. « A practical guide to cluster development ». Department of Trade and Industry, UK,
2004.
5. « The evaluation of measures to promote the consumption of olive oil in the European
community, consumer’s survey», the European commission 17/02/2003
6. « Huile d’Olive de France : état des lieux et perspectives », AFIDOL, 2003
7. « Le secteur de l’huile d’olive et des olives de table à l’UE », Direction Générale de
l’Agriculture, 2003
8. « Profil oléicole des pays producteurs », Conseil oléicole international, 2005
9. « Guide du demandeur d’indication géographique Protégée », Banque Mondiale, 2001
10. « Etude d'analyse du potentiel de la branche industrielle de Conserves végétales »,
FICOPAM, 2004
11. « Les indications géographiques : Un levier pour la mise a niveau de la filière oléicole
marocaine », Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural, 2004.
12. « Promotion et protection des produits locaux dans le cadre de la mise en valeur
durable des régions de montagne en Méditerranée », FAO, 2005.
13. « Les dimensions perçues de l’image de la région d’origine. Cas de l’huile d’olive »,
Ecole d’Agronomie de Montpellier ; 2006
14. « L’olivier et les systèmes de production des zones de montagne », INRA-ICRA,
1999.
15. « Gestion des sous-produits de la filière oléicole au Maroc », ONUDI, 2003.
16. « Agriculture & Agrobusiness Intégrés développement de la filière olive », USAID,
2006.
17. « Aide mémoire pour l’élaboration d’un plan de communication » Direction du
développement des entreprises et des affaires du Québec, 2003.
18. « Produits de terroirs Méditerranéens : conditions d’émergence, d’efficacité et modes
de gouvernance », FEMISE RESEARCH PROGRAMME, 2005.
19. Schéma National d’Aménagement du Territoire, SNAT, 2005
20. Schéma Régional d’Aménagement du Territoire, SRAT, 2007
21. Plan « Emergence », MICMANE, 2005

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« Cas de la Région Tadla-Azilal »

Développement de la filière oléicole 2 Adil AZMI MSMSP

Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Fadel DRISSI, mon

Je remercie vivement tous les responsables des services de la Région

J’adresse enfin mes remerciements à toute la famille de l’ISCAE et de

Et à toute personne qui n’a épargné aucun effort pour l’enrichissement de ce

Développement de la filière oléicole 3 Adil AZMI MSMSP

Première partie - introduction et méthodologie

2ème partie – diagnostic de la filière

Chapitre 2- Zoom sur la filière

Chapitre 3- Analyse de la filière au niveau de la Région Tadla-Azilal

Chapitre 4 – Benchamarking et succes stories

Conclusion – Arbre des contraintes et des solutions

3ème partie – Stratégie de développement

Axe 1- La mise en commun des ressources

Projet 1 : La création d’un Système Productif Localisé (SPL) dans la filière

Projet 2 - Mise en place d’une Plate Forme Logistique (PFL)

Développement de la filière oléicole 4 Adil AZMI MSMSP

Projet 1 : Conception d’une stratégie marketing pour la valorisation de la provenance

Projet 2 : Adoption d’une démarche d’Indication Géographique

Synthèse générale – Plan d’action

Développement de la filière oléicole 5 Adil AZMI MSMSP

- Figure 1- type d’information à recueillir

Développement de la filière oléicole 6 Adil AZMI MSMSP

Développement de la filière oléicole 7 Adil AZMI MSMSP

- AOC : Appellation d’Origine Contrôlée

Développement de la filière oléicole 8 Adil AZMI MSMSP

Développement de la filière oléicole 9 Adil AZMI MSMSP

Il présente sommairement les bases conceptuelles et méthodologiques employées dans

Introduction – Contexte de l’étude

Filière d’une grande importance socio-économique

Grande volonté politique pour développer la filière

Forte demande internationale

Développement de la filière oléicole 10 Adil AZMI MSMSP

Un constat important, en faveur de ce secteur, réside dans l’existence de vergers qui ne

Avec la mondialisation de l’économie et face à l’exigence accrue des consommateurs, pour

L’étude tâchera à définir les actions prioritaires permettant de :

Développement de la filière oléicole 11 Adil AZMI MSMSP

Développement de la filière oléicole 12 Adil AZMI MSMSP

1.1.2 Résultats attendus de l’analyse de la filière (AF)

1.1.3 Analyse, suivi et gestion de filière

1.1.4 Étapes de l'analyse de Filière

Développement de la filière oléicole 13 Adil AZMI MSMSP

1.1.4.1 Analyse fonctionnelle (circuits, intervenants, flux)

1.1.4.2. Analyse de la commercialisation

1.1.4.3 Analyse de la transformation

1.1.4.4 Analyse financière

1.1.4.5 Analyse des politiques

Développement de la filière oléicole 14 Adil AZMI MSMSP

1.2.1 Type d'information à recueillir

Les informations utiles à l'analyse de filière sont les suivantes :

1.2.2 Sources d'information et méthodes de collecte employées

1.2.2.1 Recherche documentaire

- Les structures de soutien

- Les acteurs de la chaîne de valeur

Développement de la filière oléicole 15 Adil AZMI MSMSP

- Laboratoires et Centres de recherche

1.2.2.3 Atelier de restitution

Développement de la filière oléicole 16 Adil AZMI MSMSP

Développement de la filière oléicole 17 Adil AZMI MSMSP

Zoom sur la filière