Gestion de Production Modele MRP 2012 PDF

Cours de Gestion de Production
La méthode MRP
Said HAMICHI
Professeur
Gestion de production - Supply Chain Management – ERP - APS
1
Sommaire
 La production dans l’entreprise

 La place de la gestion de production dans l’entreprise
 Le modèle de pilotage MRP2
 Le Plan Industriel et Commercial
 Le Programme Directeur de Production
 L’ordonnancement – Calcul des besoins
 Exemple MRP
2
La production dans l’entreprise
3
Introduction
4
Introduction
Flux d’informations
Ressources Humaines et techniques
Fournisseurs Clients
Produits finis
Matières premières
5
La place de gestion de production
dans l’entreprise
6
Introduction
Fournisseur Usine Réseau de distribution Client final
Gestion de
Achats Production Distribution
Supply Chain
7
L’entreprise industrielle : la gestion de production
Tableau de pilotage
COMPTABILITE CONTRÔLE BUDGETAIRE
Achats Prévisions Gestion

de vente Commerciale
Fournisseurs
Gestion Force de vente
de
Production
Maintenance
Clients
Supervision Logistique
Distribution
Siège Paie
Process Pointage Personnel
Le modèle de pilotage MRP 2
9
L’architecture décisionnelle
Niveau
Stratégique Planification Stratégique
Vérification Charge – Capacité des

ressources
Niveau Planification Indus et Ciale :
Stratégique Charges - Ressources globales
PIC – SOP
Niveau Programmation de production: Charges – Ressources globales

Tactique PDP - MPS
Niveau Ordonnancement de production:

Charges – Ressources détaillées
Opérationnel Calcul des besoins - MRP
Niveau Supervision d’atelier

Exécution Lancement suivi - de production Entrées - Sorties
10
Gestion de la demande Gestion des flux matières Gestion des capacités
Planification Stratégique MRPII
Plan Industriel et Commercial

PIC Calcul du Besoin en
Prévisions
Ressources
Planification
Plan commercial Plan de production
Programme Directeur de Production Calcul de Charge Global

Commandes
PDP CCG
Calcul des besoins nets Calcul de Charge Détaillé

CBN CCD
Exécution
Pilotage d’Atelier Pilotage des flux de charge
11
 Les différents niveaux de décision permettent de définir le périmètre d'action et de responsabilité de chaque
entité. Ils se distinguent par :
 leur horizon (du long terme au très court terme).
 le degré d’irréversibilité des décisions,
 la diversité des fonctions de gestion impliquées,
 le degré d’agrégation des informations,
 le degré d’incertitude.
 Les niveaux de décisions supérieurs définissent, avec des ordres et des contraintes, le cadre d’action des
niveaux inférieurs .
 Les niveaux inférieurs d’exécution font remonter les informations (aux niveaux supérieurs) utilisées lors de la
prise de décision :
 une décision est toujours orientée du niveau gérant le long terme vers le niveau gérant le court terme.
 une décision ne peut être modifiéé que par son émetteur. Son récepteur émet des propositions de
modifications qui seront validées ou non par son émetteur.
12
Les niveaux décisionnels – d’un groupe multi sites
Stratégie Achat Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Stratégie RH
Planification Stratégie Industrielle
Période 1 mois Stratégique Période 1 ans Stratégie
Commerciale
Niveau Stratégique Orientations Stratégiques
Prévisions de vente
Groupe
Horizon 12 - 24 mois Horizon 1 - 24 mois

Charge groupe Planification Indus et Ciale : Plan d'achat
Période 1 - 3 mois PIC – SOP Période 1 - 3 mois
PIC: Quantité articles

Niveau Stratégique ou familles / mois
Horizon 3 mois Programmation de production: Horizon 3 mois Programme

Charge groupe d'appro critiques
Période 1 mois – 1 sem PDP - MPS Période 1 mois – 1 sem et stratégiques
PDP
quantité articles / 1 mois
Niveau Tactique
Horizon 1 mois Programme
Programmation de production
Usine/Filiales
Horizon 1 mois
Charge usine - fili d'appro toutes
Période 1 semaine - jour PDP - MPS Période 1 semaine - jour matières
Programme:
quantité articles / mois - sem
Réservation
charge poste de Horizon 1 semaine Ordonnancement de production – Horizon 1 semaine Demande d ’appro
charge
Calcul des besoins - MRP Période 1 jour
appels en livraison
Période 1 jour
Ordres de fabrication
Niveau Opérationnel quantité articles / jour - lot
Affectation Horizon 1 jour Horizon 1 jour

charge poste de Supervision d’atelier: Appels en livraison
charge Période lot Lancement suivi de production Période lot interne
Quantités de PF :
Niveau Exécution Lot ou commande 13
Les niveaux décisionnels d’une entreprise
Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Stratégie Achat Stratégie Industrielle
Stratégie RH Planification Stratégique Stratégie Commerciale
Période 1 mois Période 1 ans
Niveau Stratégique Orientations Stratégiques Prévisions de vente

Planification Indus et Ciale :
Charge globale Plan d'achat
Entreprise

ou familles / mois
Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

Charge globale Programmation de production: d'appro critiques
Postes critiques Période 1 mois – 1 sem PDP - MPS Période 1 mois – 1 sem et stratégiques
PDP
Niveau Tactique quantité articles / 1 mois
Réservation Horizon 1 semaine

charge poste de Ordonnancement de production – Horizon 1 semaine Demande d ’appro
Période 1 jour Calcul des besoins MRP Période 1 jour appels en livraison
charge
Horizon 1 jour Horizon 1 jour

Affectation Supervision d’atelier : Appels en livraison
charge poste Lancement - suivi de production interne
Période lot Période lot
de charge
Quantités de PF :
Niveau Exécution Lot ou commande
14
La caractérisation des niveaux décisionnels
Caractéristiques Degré Types de fonctions de Degré d’agrégation Degré d’incertitude

d’irréversibilité des gestion impliquées de l’information
décisions
Niveaux de
décision
Stratégique – long • Famille de PF • Prévision et
• Investissement - • Toutes les fonctions + +
projection
+
terme • Marché
• Produits de l’entreprise • Aléas nationaux et
• K€
internationaux
Tactique – moyen • Heures
terme supplémentaires
Opérationnel – très • Fonctions locales: • Produits finis • Exécutoire

• Ordre de passage • Clients • Périmètre de
court terme Des produits concernées par la
décision • € et cent d’€ l’aléatoire défini
Exécution – instantané
- - -
+
15
Le processus de planification
 Élaboration du processus de planification, :

 on commence par avoir une vision sur le long terme sur les opportunités de ventes et les volumes à
produire,
 on affine ensuite le résultat du niveau précédent en détaillant et précisant la constitution des volumes de
vente et production en limitant la vision à une période moyen terme,
 on arrive au court terme, où l'on connaît avec précision :
 ce qui doit être livré,
 ce qui est disponible en stock,
 ce qui doit être produit.
 on déduit les besoins en matières, en temps machine, main d'œuvre, etc.
 on termine par le très court terme où on détermine l’ordre de fabrication des différents produits dans les
heures et jours qui viennent.
 Objectifs de la planification :
 la synchronisation de la production/achats et des ventes,
 le dimensionnement de l’activité du site,
 le calcul des besoins matières (en particulier les matières critiques et stratégiques: pour définir ou
mettre à jour les contrats cadre d’achat
16
La planification Stratégique
17
La Planification Stratégique
Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Stratégie Achat Stratégie Industrielle
Stratégie RH Planification Stratégique Stratégie Commerciale
Période 1 mois Période 1 ans
Niveau Stratégique Orientations Stratégiques

Prévisions de vente

PIC – SOP
 La Planification Stratégique :
 C’est un processus qui a pour mission d’établir
 la vision et la mission d’une organisation,
 ses valeurs,
 ses objectifs clés,
 ses domaines de spécialisation,
 ses forces et faiblesses,
 ses opportunités et ses menaces,
 les sujets ou les domaines de décision à court ou long terme.
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La planification stratégique
 La vue d’ensemble du processus de planification stratégique :

 Où voulons‐nous aller d’ici ? La perspective à long terme
 La Vision - La Mission - Les Groupes constitutifs - Les Buts - Les Objectifs (à court et long
terme)
 Où sommes‐nous maintenant ? L’Analyse de situation
 Les Suppositions - Les Forces - Les Faiblesses - Les Opportunités - Les Menaces
 Qu’est ce qu’il faut faire pour resserrer l’écart ? La Stratégie
 Les Problèmes cruciaux - Les Décisions et stratégies clés - Les Plans d’Action
19
Le Plan Industriel et Commercial :
PIC - SOP
20
Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP
Orientations Stratégiques Prévisions de vente

Charge globale Plan d'achat

Niveau Stratégique ou familles / mois
Programmation de production:
PDP - MPS
21
 Le Plan Industriel et Commercial - PIC :

 est élaboré par la direction générale et en collaboration avec les directions commerciales, financières
et industrielles,
 a pour vocation de définir sur un horizon de 1 à 3 ans les grandes orientations de la production à partir
des prévisions de ventes et du niveau désiré de stocks,
 raisonne sur des grandes masses, des familles de produits et non pas en produits et références
(véhicules utilitaires/familiaux, parapluies et parasols, casseroles et poêles),
 permet de vérifier la faisabilité des prévisions,
 permet de vérifier l’adéquation entre :
 les ressources de production,
 les moyens financiers
 et les objectifs commerciaux de l'entreprise
 établit :
 l’évolution prévisionnelle des stocks
 les besoins de production
 les besoins en ressources et approvisionnement
22
 Il est élaboré par un travail conjoint entre :
 les responsables commerciaux,
 production,
 achats,
 Ressources humaines
 la direction de l’entreprise.
 ….
 PIC est remis à jour périodiquement, (mensuellement, trimestriellement) et de manière glissante : l'horizon
considéré se décale à mesure que l'on avance dans le temps.
 Les éléments chiffrés du PIC sont reversés dans les plans de vente, les plans financiers, le budget d’usine, le
plan prévisionnel de recrutement et formation, etc.
23
 L’agrégation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de décision considéré comporte plusieurs

incertitudes . La prise en compte d’un niveau de détail alourdirait la prise de décision.
 On cherche donc à planifier avec « des macro-données », ce qui se traduit par:
 l'agrégation des décisions :
 les produits sont agrégés en familles de produits,
 les ressources sont agrégés en macro ressources (de personnel, d'équipements, etc),
 l’horizon de visibilité est le moyen terme;
 l‘ignorance des :
 produits peu demandés,
 ressources peu utilisées,
 ressources surdimensionnées etc…
24
 Une macro-gamme : est un enchaînement d’étapes de production, qui décrit les macro-équipements utilisés pour
fabriquer les produits d’une famille technique donnée. Elle
 est le résumé des grandes étapes de production alors qu’une gamme comprend tout le détail des
opérations de production
 doit essentiellement gérer les ressources critiques de l'usine (celles qui sont structurellement le plus
saturées)
 associe un macro-équipement de production à chaque étape, c'est-à-dire un ensemble d'équipements
similaires présentant une capacité globale pour la réalisation d'une macro-étape
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6
Macro Eq 1 Macro Eq 6 Macro Eq 4 Macro Eq 2 - -
25
 Une macro-nomenclature : décrit les composants critiques nécessaires à la production des produits d'une famille
technique donnée.
 Ces composants critiques sont ceux qu'il est difficile d'obtenir, pour des raisons de délais
d'approvisionnement, de capacité des fournisseurs, ou autres contraintes logistiques. Ce peut être aussi
des matières premières chères, sur lesquelles il est possible de spéculer.
 Il peut être nécessaire de regrouper des composants en "macro-composants" pour être à même de décrire
les macro-nomenclatures
Fam. Tech 1
Comp. 1 Macro Cp1 Macro Cp 3 Comp. 2 - -
26
Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP
 Le PIC sert à établir :

 les prévisions de ventes
 les lancements des nouveaux produits
 l’évolution prévisionnelle des stocks
 les besoins de production
 les besoins en ressources et approvisionnement
 Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre

 les ressources de production,
 les moyens financiers,
 et les objectifs commerciaux de l'entreprise.
 Ce plan est une traduction opérationnelle de la stratégie de l’entreprise.
27
 Le PIC sert à calculer la charge globale:

 Les charges globales doivent être évaluées, pour l’ensemble des familles de produits et pour chaque
ressource (atelier, machine, personnel…) et comparées aux capacités. L’horizon suffisamment lointain
doit permettre de déclencher des activités correctives :
 heures supplémentaires,
 embauche de personnel,
 achat de machine,…,
en cas de sur-activité
 réduction des heures supplémentaires,
 arrêt de contrats de travail temporaire,
 chômage technique….
en cas de sous-activité.
28
Tableau type
stratégie MTS M1 M2 M3 M4 ...
 Données d ’entrées :
 Prévisions,
Prévisions
 Objectifs de management tels que le niveau
de stock, le niveau de service client, …
Production prévue
 Caractéristiques : Stock final

 Est cohérent avec les autres plans de
l’entreprise
stratégie MTO M1 M2 M3 M4 ...
 Porte sur des familles de produit :
 on utilise les familles technologiques
Prévisions
c’est à dire des produits qui ont des
process de production similaires
Production prévue
 Concerne les directions opérationnelles (DG,
Production, Commercial, Logistique, Portefeuille de
Finance) commandes
 Horizon : de l’ordre de l’année
 Maille : mensuelle puis éventuellement Décisions prises :
trimestrielle  Choix du niveau de production sur la durée du PIC :
 Révision : mensuelle
similaire à la demande, lissé, minimum avec sous
traitance, …
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 La révision du PIC
Ventes Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout
Prévues 500 500 500 500 500 510 510 520
Réalisées 510 510 510 - - - - -
Ecart 10 10 10 - - - - -
Ecart en % 2 2 2
Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

Prévues 490 500 510 520 520 520 520 520
Réalisées 480 490 490 - - - - -
Ecart - 10 - 10 - 20 - - - - -
Ecart en % -2 -2 -4
Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

Prévues 250 230 210 210 230 240 250 250
Réalisées 230 210 190 - - - - -
Ecart - 20 - 20 - 20 - - - - -
% Objectif 92 84 76
30
Le Programme Directeur de Production :
PDP - MPS
31
Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS

ou familles / mois
Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

Charge globale Programmation de production: d'appro critiques
Postes critiques Période 1 mois – 1 sem PDP - MPS Période 1 mois – 1 sem et stratégiques
PDP
Niveau Tactique quantité articles / 1 mois
Ordonnancement de production –
Calcul des besoins MRP
 Le Programme Directeur de Production PDP, consiste à:

 recenser et à formaliser toutes les demandes sur les produits finis et les autres produits issues de la
Gestion de la Demande,
 exprimer un échéancier des quantités à fabriquer par produit et par période, c'est-à-dire le PDP qui
devient un contrat interne entre différents services de l’entreprise :
 Production,
 Commercial,
 Achats,
 Technique,
 Finances, etc.
32
 Le PDP désagrège le plan à moyen terme afin d’établir :

 la planification sur un horizon plus court (3 à 6 mois),
 un découpage en périodes plus fines (semaines),
 une désagrégation des familles en références produits finis.
 Il représente une version détaillée du PIC dans laquelle on a intégré toute l’information actualisée relative au
cours terme :
 prévisions de demande,
 commandes fermes,
 état des stocks,
 disponibilité des machines,
 Etc….
33
 Le rôle du PDP est de

 établir l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini
 planifier et de déclencher la production de références de produits finis à l’aide d’ordres de fabrication,
 fournir l’information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de
ces références.
 suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions,
 déterminer le disponible à vendre,
 mesurer l’évolution du stock de produits finis.
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 Le Programme Directeur de Production – PDP :

 planifie et de déclenche la production de références de produits finis,
 fournit l’information de base pour la gestion des matières et composants nécessaires à la production de
ces références,
 favorise le dialogue commercial – production – logistique – achats pour garantir la cohérence des
objectifs
 anticipe les évolutions moyen terme de la charge en définissant le plan de charge interne / externe et
en garantissant l'adéquation charge/capacité à moyen terme
 constitue un engagement contractuel entre:
 la production,
 le commercial,
 les achats,
 ..
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Tableau type
 Plan de Production stratégie MTS S1 S2 S3 S4 ...
 Prévisions et commandes
 Stock disponible Prévisions
 Caractéristiques :
 Porte sur des éléments « fabricables » : Commandes
 produits finis en MTS
 produits intermédiaires dans le cas de Demande
production assemblée à la commande
Stock
Mat. 1ère Mat. 1ère Mat. 1ère disponible
PDP
PDP PDP
ATO Disponible Pour Vente

PDP
P. Finis P. Finis P. Finis
 Horizon : suffisant pour déclencher les  Décisions prises :
approvisionnements longs  Quantité de produits à livrer pour garantir un bon
 en pratique, on prend souvent 1,5 fois le
niveau de service client
délai de production total
 Quantité disponible Pour Vente
 Maille : semaine en général
 Mise à jour : semaine
36
Dans l’exemple présenté : en dehors de

Référence : DIO200 Délai de fabrication : 2 semaines
l’horizon de demande, la demande
Description : Bouchon parfum Stock de sécurité : 0 correspond à la plus grande valeur entre
Taille lot : 50 Horizon de demande : 3 semaines les commandes et les prévisions
Stock disponible : 20 Horizon de planification : 8 semaines
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11
Prévisions 20 21 20 22 24 26 28 28 25 25 20
Commandes 19 20 21 21 25 24 20 18 16 12 10
Demande 19 20 21 22 25 26 28 28 25 25 20
Stock
20 1 31 10 38 13 37 9 31 6 31 11
disponible
PDP 50 50 50 50 50
DPV = PDP – Commandes
Disponible Pour Vente 1 9 4 6 16 28 sur la période de temps
Horizon figé « Les changements de PDP ne sont pas autorisés sans dérogation »
Horizon de demande « Intervalle de temps à l’intérieur duquel la demande prise en compte correspond
aux commandes.»
« Intervalle de temps à l’intérieur duquel
Horizon de le système replanifie les quantités à
planification fabriquer. »
37
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2 - -
Stock prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP date de fin - - 100 - - 100 -
Disponible à la vente 70 - 78 - - 100 -
PDP date de fin - 100 - - 100 - -
Stock de départ (avec SS) = 125, Taille de lot = 100, Délai = 1, SS = 5,
38
Vérification de Prise de décision

Construction d’un Construction du PDP
l’adéquation charge / pour l’équilibre
PDP préliminaire validé
capacité charge / capacité
 L’adéquation charge / capacité est vérifiée par le Calcul de Charge Global en utilisant les ressources critiques telles
que : main d’œuvre, équipements goulots, matières critiques (long délai, pénurie sur le marché, …)
 Au niveau du PDP, les décisions qui peuvent être prises pour l’équilibre charge / capacité sont :
 utilisation d’heures supplémentaires,
 modification des gammes en utilisant d’autres centres de charges,
 sous traitance de certaines opérations, …
 La PDP sera évalué selon 3 critères :
 le service client
 l’utilisation des ressources
 le coût
39
 Un premier calcul PDP sur la base des prévisions commerciales et de l’évolution des moyens : déséquilibre
entre macro charges et macro besoins.
 Un dialogue entre le commercial et la production : contrat entre les deux parties.
Prévisions Évolutions
commerciales des moyens
1er calcul PDP
Macro-besoins Capacités Macro-charges

Charges
Dialogue Commercial / Production
Ajustement Charges Capacités Ouverture

des prévisions des charges
2ème calcul PDP = le contrat
Macro-besoins ajustés Plan d’approvisionnement Macro-charges ajustées
40
 Les références sur lesquelles est élaboré le PDP sont définies par leur mode de production:
 production pour stock (chaussures, jouets) → produits finis;
 assemblage sur commande (automobiles, PCs, circuits imprimés) → sous-ensembles;
 production sur commande (type job-shop: imprimerie, sous-traitance mécanique) → composants,
matières premières.
 Les entreprises produisant des articles uniques sur base de commandes-clients spécifiques (« engineering sur
commande ») élaborent souvent leur PDP en tenant compte uniquement des commandes enregistrées (dans ce
cas, le PDP peut donc être identifié avec le carnet de commandes).
41
 Pensons par exemple à la situation rencontrée lors de l'élaboration d'un PDP chez Volkswagen. Quelques-unes
des références utilisées pour produire une automobile sont:
 peinture blanche 001 (matière première)
 huile XY40W (matière première)
 boulon n° 8 (composant)
 bloc moteur Golf Diesel 1600 (sous-ensemble)
 Golf D 1600 blanche sans options (sous-ensemble)
 Golf Diesel 1600 blanche, siège chauffant, horloge quartz , ... (produit fini).
42
 Dans une telle situation, où le nombre d'options peut être gigantesque, il est plus aisé de travailler sur les
références de sous-assembles que sur les références produits finis.
 Le PDP sera donc élaboré sur base du sous-ensemble correspondant à un modèle « nu » (Golf sans options) et
l'assemblage des produits finis sera planifié le plus tard possible en tenant compte des commandes
effectivement enregistrées.
 Remarque: même dans le mode de production Juste-A-Temps adopté par de nombreux constructeurs
automobiles, les entreprises élaborent un PDP pour la gestion des matières .
 De façon plus générale, les références produits finis utilisées dans le PDP seront choisies en tenant compte des
critères suivants:
 leur nombre ne doit pas être trop élevé, afin de faciliter la planification;
 leur demande doit être prévisible avec une bonne précision.
43
L’ordonnancement – Calcul des besoins :
MRP
44
L’ordonnancement – Calcul des besoins : MRP
PDP
quantité articles / 1 mois
Réservation Horizon 1 semaine

charge poste de Ordonnancement de production – Horizon 1 semaine Demande d ’appro
Période 1 jour Calcul des besoins MRP Période 1 jour appels en livraison
charge
Supervision d’atelier :
Lancement - suivi de production
45
 Définition du M.R.P. : C'est une technique de gestion industrielle qui répond aux besoins suivants :
 donner au client le meilleur service,

 définir un programme de production,
 réaliser l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de production,
 maîtriser les coûts de production.
 M.R.P. est à la base de la plupart des systèmes de G.P.A.O. et des module Gestion de Production des ERP
(Enterprise Resources Planning) / PGI (Progiciel de Gestion Intégré).
 Historique
 1965 M.R.P."0" : Material Requirements Planning (Planification des Besoins en Composants) M.R.P.
ne représente alors qu'une méthode de calcul des besoins matières.
 1971 M.R.P."1" : Material Requirements Planning (Méthode de Régulation de la Production). C'est un
système à boucles fermées avec adéquation charge / capacité.
 1979 M.R.P."2" : Manufacturing Ressources Planning (Management des Ressources de la Production).
M.R.P. s'étend à l'ensemble de l'entreprise.
 1995 E.R.P. : Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources de l'entreprise). E.R.P.
couvre l'ensemble des flux matières et financiers de l'entreprise.
46
 A l’origine, il s’agit d’une «méthode» de calcul de besoins en matières premières et composants par
éclatement des nomenclatures.
 Le MRP a pour objectif de déterminer :

 les produits finis a fabriquer
 leur quantité
 leur date de disponibilité
en fonction
 des commandes fermes - prévision commerciales.
 des stocks de produits finis
47
 L’approvisionnement se fait en fonction des dates prévues de besoins en fabrication:
 prévision des dates de besoin en Produits Finis

 détermination d’une date et d’une quantité de «besoin brut» de chaque composant du produit à partir
des gammes et nomenclatures
 cumul par période de l’ensemble des besoins bruts,
 cumul des besoins nets à partir des besoins bruts,
 cumul des dates et quantités à commander en fonction du délai d’approvisionnement.
48
 Elle a été conçue a partir de 1965 par le Dr Joseph Orlicky, américain d’origine Tchèque. Il a créé en 1970
avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Américain de gestion de la production par la méthode
MRP.
 Cette méthode calcule par éclatement de nomenclature les quantités en composants nécessaires pour le carnet
de commande, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou approvisionner (MRP v1). J Orlicky a
automatisé cette décomposition à l’aide de l’informatique.
 J. Orlick a classifié les produits présents dans l’entreprise en deux types :

 Les besoins indépendants appelés également besoins aléatoires ou externes.
 Les besoins dépendants, appelés également besoins induits ou internes.
 D’où le principe de J. Orlicky :

 Les besoins indépendants ne peuvent êtres qu’estimés ,
 Les besoins dépendants peuvent et doivent êtres calculés
49
 Auparavant, les stocks étaient gérés par les méthodes classiques de recomplétement. Or, ces méthodes
procèdent d’une approche probabilstique qui suppose que la demande sur chacun des articles est
indépendante. Ce postulat est faux dès que l’entreprise fabrique des produits complexes constituée de plusieurs
articles.
 Les politiques classiques de gestion des stocks :
 quantité économique de commande ;
 point de commande ;
 période fixe de commande,
 niveau de recomplètement
Sont insuffisantes, elles considèrent que :
 les articles peuvent être gérés indépendamment,
 la demande est régulière,
 la consommation passée se répètera dans le futur,
 la connaissance de la date futur du besoin des articles n’est pas indispensable
 En dissociant la demande aléatoire (clients) et la demande en composants, la production ne

devra plus être arrêtée à cause d’un composant manquant.
50
Le MRP enchaîne deux calculs distincts
Demande
Quand ? Quoi ?
Produire
Flux
Calcul des besoins
Avec Quoi ?
Ressources
Calcul des charges
Lancement de production
51
Correspond à la somme des demandes indépendantes et BESOIN BRUT

dépendantes
Besoins bruts auxquels on a déduit les stocks

disponibles et les réceptions prévues et pris en compte BESOIN NET
les stocks de sécurité
Prise en compte de la politique de lotissement de

chacun des composants ORDRE PLANIFIE
Ordre de fabrication Prise de décision de fabriquer ou d’acheter Demande d’achat

confirme
Of lance Autorisation de commencer le travail en atelier Commande d’achat

Commande envoyée au fournisseur
Of clôture Fin des imputations Réception du matériel Oa clôture
52
Tableau type
Taille lot : 100
 PDP Délai : 2 semaines J1 J2 J3 J4 ...
 Gamme, Nomenclature
 Stock disponible pour chaque composant Besoin Brut 50 45 20
 Caractéristiques : Réceptions prévues 10

 Porte sur l ’ensemble des composants
 Maille : journée Stock disponible 65 75 25 80 60
 tous les besoins sont positionnés, par le
système, sur les jours ouvrés de la Besoin net 20
semaine (dans des « buckets ») Réception d ’ordres

100
 la maille peut augmenter au fur et à planifiés
mesure que l ’on avance dans le temps Lancement d ’ordres
100
 Horizon : suffisant pour déclencher tous les planifiés
approvisionnements
 au moins équivalent au délai total de Décisions prises :
production  lancement d ’ordres
 de l ’ordre de 12 mois en général  déplacement d’ordres ouverts
 Mise à jour : quotidienne  positionnement d ’ordres fermes
 le pupitre MRP est un outil de pilotage  contrôle de l ’approvisionnement de la matière critique
au quotidien  coordination avec les achats, les master schedulers, …
 les entreprises le font fonctionner
généralement pendant la nuit
53
Légendes : Produit fini présent au PDP

ETAPES CBN :
X = Besoin brut 1000
 positionnement des besoins à date pour = Ordre planifié (Besoin net)
X
chacun des composants
= Ordre de fabrication 1000
 création des ordres planifiés (par
hypothèse, le stock disponible est nul)
dans l ’horizon de planification 1000
 génération des ordres de fabrication X
dans l ’horizon de génération des ordres 1000
 lancement des ordres de fabrication par 1000
le technicien de flux
 mise en stock des semi finis fabriqués
2000
1000
X
1000 Stock
2000
Laiton 10kg
X 1000 1000
2000 Stock Livraison
Le bilan du calcul MRP doit être 10kg
équilibré Client
2000
Stock
54
Référence : INSDIO200
Description : Insert noir DIO
Taille lot : 50
Stock sécurité : 8 COMMENTAIRES :
Quantité Allouée : 5
Délai : 3 jours  Mode de calcul :
 Les besoins bruts des composants sont issus
des ordres planifiés des parents (besoins
dépendants)
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8
 Les réceptions prévues concernent les ordres
Besoin Brut 40 10 30 50 50 20 30 40
lancés (achat ou fabrication)
 Stock disponible : il s’agit du stock physique –
Réceptions prévues 50 les allocations
 Le calcul des besoins nets tient compte du
Stock disponible 140 95 85 105 55 55 35 besoin brut, du stock disponible, des
réceptions prévues et du stock de sécurité
Besoin net 3 3 = 8(SS)-[55(4) –
50(5)]  Horizon de génération des ordres :
Réception d ’ordres
planifiés
50  horizon au cours duquel les besoins bruts sont
Lancement d ’ordres
transformés en ordres planifiés
50
planifiés (suggestion)
Délai : 3j
55
 L’ordonnancement a pour vocation de :

 garantir l'adéquation charge / capacité à court terme,
 piloter le lancement des ordres de fabrication,
 piloter le lancement des ordres d'achat,
 calculer les besoins,
 réserver les composants,
 établir les listes à servir,
 calculer les charges,
 lisser la charge, ,
 lancer les Ordres de Fabrication et des Ordres d’Achat
 optimiser les flux très court terme,
 gérer les aléas,
 gérer les priorités
 visualiser les OF et les moyens de production,
 affecter les moyens aux OF,
 alerte sur les retards,
 prendre en compte et simuler des scénarios de solution en cas d'aléas,
Ordres suggères après CBN
Pilotage d’Atelier
Ordonnancement
OF priorisés Feed back sur le réalisé
Lancement Contrôle
Autorisation de produire Remontée du réalisé
OPERATIONS DE FABRICATION
 OBJECTIFS :
 Respecter les contraintes de planification afin de garantir la qualité de service au client
 Optimiser l’utilisation des ressources
 Maîtriser le niveau d’encours dans les ateliers
57
CHARGE CAPACITE
 Il existe 2 moyens de calculer la capacité :

 Elle est calculée sur les centres de charge de  CAPACITE DEMONTREE :
l’usine :  elle est calculée à partir de l’historique de
 ils représentent un ensemble de groupes de production sur les centres de charge
moyen homogènes c’est à dire capables de
réaliser le même travail : par exemple, en  CAPACITE CALCULEE :
ensemble de tours ayant des  Capacité = Temps disponible x Taux de
caractéristiques techniques similaires disponibilité x rendement
 Elle concerne les ordres planifiés et les ordres  temps disponible : correspond à
lancés et prend en compte la quantité de travail l’ouverture de l’équipement calculé à
restant à faire partir d’un calendrier d’ouverture (ex :
 Elle peut s’exprimer en plusieurs unités (poids, 5 jours sur 7, 8h par jour => 40h)
unité, …) mais à partir du moment où il y a un mix  Taux de disponibilité = (tps travaillé /
produit on utilise généralement l’heure tps disponible) : il prend en compte
 Pour calculer la charge, on utilise les gammes toutes les arrêts subis tels que les
exprimées en heure standard pannes, l’absentéisme, …
 Rendement : comparaison de la
production réelle par rapport au niveau
de production standard
58
 L’ordonnancement consiste à tenir compte de contraintes tout en garantissant un niveau de service :

 enchaînement des séries
 capabilité des équipements
 disponibilité de place / de matériel / d’opérateurs / de machines, …
 capacité de stockage
 La prise en compte de ces contraintes peut être plus ou moins automatisée :
Ordonnancement à capacité infinie Ordonnancement à capacité finie
« la positionnement des OF se fait sans tenir compte de la capacité « la positionnement des OF se fait en tenant compte de la capacité
des ressources » des ressources »
Charge
hebdomadaire  Exemple d’une presse goulot en Configure-to-Order :
du tour 1  les dates de livraison client sont prises en compte
 la capacité est limitée
 les enchaînements de changements de série sont gérés
Capacité
OF1 OF2 CDS OF3 OF4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jours
1 2 3 4 Jours
59
 Préparation Des Ordres :

 Cette étape consiste à vérifier la disponibilité des matières, des plans, des outils et que les capacités sont
disponibles
 Modes d’ordonnancement :
 3 modes principaux sont généralement utilisés :
Ordonnancement au plus tôt  Avantages :

 optimise l’utilisation des ressources
1
Réception de l’ordre
 Inconvénients :
Commande matière Opération 1 Opération 2 Opération 3  augmente le niveau d’encours
Ordonnancement au plus tard  Avantages :

Date de besoin
 limite le niveau d’encours
1  pas de réservation anticipée des composants
 Inconvénients :
Commande matière Opération 1 Opération 2 Opération 3  pas de sécurité pour la maîtrise du délai
Ordonnancement sur goulet Goulet  Avantages :

Opération 2  risques minimum
1  Inconvénients :
Commande matière Opération 1 Opération 3
 ne s’applique que lorsque le goulet est
clairement identifié
60
 L'ordonnancement intervient quand la GPAO a proposé des OF et des OA. Cette fonction se décline en trois
sous fonctions :
 le planning,
 le lancement,
 le suivi de production.
 Le planning : il établit l'ordre de passage daté des lots ou commandes sur les postes de ressources. Il pallie les
aléas charges / capacités par une régulation de la capacité de production. Il est de son ressort d'effectuer des
simulations à capacité finie
Si je passe le moule 1 en OF 1
maintenance
OF 2
OF 3
OF 1
OF 2
OF 3 OF 1
OF 2
Si j’avais OF 3
un régleur de plus
 Le planning : deux méthodes de jalonnement :
 jalonnement au plus tôt : on part de la date de première disponibilité de la ressource et on positionne

la première opération, puis la deuxième et ainsi de suite…
Commande Expédition
Lancement
 jalonnement au plus tard : on part de la date du besoin du client et on positionne la dernière

opération, puis l’avant dernière et ainsi de suite
Commande Expédition
Lancement
 Le planning : deux méthodes de jalonnement :
AVANTAGES INCONVÉNIENTS
• Assure l'utilisation court • Augmente les en-cours

AU PLUS TÔT
terme des équipements • Peu flexible en cas de
(VERS L'AVANT) commandes urgentes,
d'aléas
• Privilégie du temps libre à • Pas toujours de solution

court terme possible (date de lancement
AU PLUS TARD
• Meilleure affectation des antérieure à la date du jour)
(VERS L'ARRIÈRE) capacités aux besoins
• Minimise les en-cours et
réduit les temps de cycle
 Le lancement est l’activité qui consiste à autoriser les équipes de production à travailler sur l’ordre de fabrication
 déclenche les actions de production décidées au niveau du planning.
 prépare les moyens de production et distribue le travail à réaliser.
 On réalise le lancement en « complet conforme » :
 vérifications de la disponibilité des outillages et des composants
 disponibilité de la capacité
 Le dossier de fabrication, donné au moment du lancement en production, est généralement constitué des documents
suivants :
 Ordre de fabrication avec les informations clés telles que : numéro d’OF, référence de la pièce, date
demandée, quantité à produire
 Dessin de définition
 La gamme, les réglages de la machine
 La liste à servir
 Les outils nécessaires
65
 Le suivi de production :
 suit la réalisation des travaux en atelier et met à jour, le planning d'ordonnancement.
 suit les ordres de fabrication,
 contrôle la qualité,
 le suivi des indicateurs de performance, etc.
 Le suivi se fait à partir des déclarations de production qui portent sur :
 les consommations matière
 l’utilisation des ressources main d’œuvre et machine
 l’avancement de l’opération
 La consommation des matières permet de mettre à jour les stocks
 Il existe plusieurs moyens de consommer les stocks sur OF :
 déclaration par l’opérateur
 post-consommation (ou backflushing, post-déduction) : les matières sont consommées à la fin de l’OF
en prenant en compte la quantité de la nomenclature
 permet de limiter les déclarations dans l’atelier
 adapté à des cycles de production court et des nomenclatures fiables
66
 Le contrôle :
 Contrôle des quantités produites par rapport au prévu pour pouvoir prendre les actions correctives nécessaires
 Édition des rapports de performance de l’usine : machine, qualité, délai, productivité main d’œuvre
67
QUIZZ N°3 : Ordonnancement
Énoncé des questions 15 et 16. La fabrication d’une pièce exige 2 Question 17 : Quelle est la partie du délai de fabrication qui prend
opérations A et B. Les temps de réglage sont respectivement 25 et 45 généralement le plus de temps en production intermittente ?
minutes. Les temps opératoires sont de 10 minutes pour A et 12 minutes pour A. Fabrication
B. Le temps de transfert entre les 2 centres de charge est de 20 minutes. Il B. Réglage
n’y a pas de temps d’attente et les pièces doivent être arrivées à l’opération B C. File d’attente
pour que le réglage puisse commencer. D. Transfert
Question 15 : Quel temps faudra-t-il au total s’il faut passer les 120
pièces sur l’opération A avant le transfert sur B ? Question 18 : Quel est le nom du système d’ordonnancement où la
A. 1265 dernière opération de la gamme est positionnée en premier afin de respecter
B. 1505 la date de livraison ?
A. Ordonnancement vers l’avant
C. 2660
B. Ordonnancement vers l’arrière
D. 2730
C. Ordonnancement à capacité infinie
D. Ordonnancement à capacité finie
Question 16 : Que devient ce temps, si les pièces sont traitées en 4 lots de
30 et si l’opération B peut commencer dès la disponibilité du premier lot ? Question 19 : Quelle méthode permet de réduire le nombre de
A. 1225 transactions sur les mouvements de stock ?
B. 1470 A. La pré déduction
C. 1830 B. La déduction directe
D. 2190 C. La post déduction
D. La déduction par défaut
Question 20 : Laquelle de ces informations est la plus juste ?

A. Les centres de charge situés après un goulet devraient fonctionner à
capacité maximale
B. Un stock devrait être situé après le goulet
C. Les centres de charge en amont du goulet devraient fonctionner à capacité
maximale
D. Le goulet déterminera le flux de l’ensemble des produits qui passent par
lui
68
Bibliographie.
 K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2ème édition, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1987.
 M.L. Fisher, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, March-April 1997,
pp. 105-116.
 V. Giard, Gestion de la Production, 2ème édition, Economica, Paris, 1988.
 S.C. Graves, A.H.G. Rinnooy Kan et P.H. Zipkin (eds.), Logistics of Production and Inventory, North-Holland,
Amsterdam, 1993.
 A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.
 C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l’Emploi,
Dunod, Paris, 1964.
 L.A. Johnson et D.C. Montgomery, Operations Research in Production Planning, Scheduling and Inventory
Control, Wiley, New York, 1974.
 J.O. McClain, L.J. Thomas et J.B. Mazzola, Operations Management, 3ème édition, Prentice- Hall,
Englewood Cliffs, 1992.
 T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One
Irwin, Homewood, Illinois, 1992.
 A. COURTOISC. MARTIN-BONNEFOUSM. PILLET Gestion de Production .Usine Nouvelle . Editions
d’Organisation 2003
69
 Bibliographie.
 V. Giard, Gestion de la Production, 2ème édition, Economica, Paris, 1988.
 A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.
 C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de l’Emploi,
Dunod, Paris, 1964.
 T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One
Irwin, Homewood, Illinois, 1992.
70

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Achats Prévisions Gestion

Vérification Charge – Capacité des

Niveau Programmation de production: Charges – Ressources globales

Niveau Ordonnancement de production:

Niveau Supervision d’atelier

Gestion de la demande Gestion des flux matières Gestion des capacités

Planification Stratégique MRPII

Plan Industriel et Commercial

Plan commercial Plan de production

Programme Directeur de Production Calcul de Charge Global

Calcul des besoins nets Calcul de Charge Détaillé

Pilotage d’Atelier Pilotage des flux de charge

 leur horizon (du long terme au très court terme).

 le degré d’irréversibilité des décisions,

 la diversité des fonctions de gestion impliquées,

 le degré d’agrégation des informations,

Stratégie Achat Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Horizon 12 - 24 mois Horizon 1 - 24 mois

PIC: Quantité articles

Horizon 3 mois Programmation de production: Horizon 3 mois Programme

Affectation Horizon 1 jour Horizon 1 jour

Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Niveau Stratégique Orientations Stratégiques Prévisions de vente

Horizon 12 - 24 mois Horizon 1 - 24 mois

PIC: Quantité articles

Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

Réservation Horizon 1 semaine

Horizon 1 jour Horizon 1 jour

Caractéristiques Degré Types de fonctions de Degré d’agrégation Degré d’incertitude

Opérationnel – très • Fonctions locales: • Produits finis • Exécutoire

 Élaboration du processus de planification, :

Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Niveau Stratégique Orientations Stratégiques

Planification Indus et Ciale :

 La vue d’ensemble du processus de planification stratégique :

Orientations Stratégiques Prévisions de vente

Horizon 12 - 24 mois Horizon 1 - 24 mois

PIC: Quantité articles

 Le Plan Industriel et Commercial - PIC :

 Il est élaboré par un travail conjoint entre :

 les responsables commerciaux,

 L’agrégation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de décision considéré comporte plusieurs

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

Macro Eq 1 Macro Eq 6 Macro Eq 4 Macro Eq 2 - -

Comp. 1 Macro Cp1 Macro Cp 3 Comp. 2 - -

 Le PIC sert à établir :

 Le PIC permet de vérifier la faisabilité et l’adéquation entre

 Ce plan est une traduction opérationnelle de la stratégie de l’entreprise.

 Le PIC sert à calculer la charge globale:

 Caractéristiques : Stock final

Production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

Stock Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

PIC: Quantité articles

Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

 Le Programme Directeur de Production PDP, consiste à:

 Le PDP désagrège le plan à moyen terme afin d’établir :

 Le rôle du PDP est de

 Le Programme Directeur de Production – PDP :