Sommaire: Développement D'Un Système Juste A Temps

Développement d’un système juste a temps .
Sommaire
Introduction générale ……………………………………………………………………...1
Chapitre 1 : Présentation de L’entreprise
1.1) INTRODUCTION………………………………………………………………….... 3
1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE ……………………………………………4
1.3) MOYENS HUMAINS……………………………………………………………….. 5
1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES…………………………………………….. 6
1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ………………………………………………..... 7
1.6) PROCESSUS DE FABRICATION…………………………………………………. .8
1.7) CONCLUSION……………………………………………………………………..... 9
Chapitre 2 : Etude du système de production JAT
2.1) Introduction…………………………………………………………………………….10
2.3) Le Juste à temps……………………………………………………………………….10
2.3.1) Implantation rationnelle………………………………………………………..11

2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED…………....12
2.3.2.1) La méthode……………………………………………………….....12
2.3.2.2) Conclusion……………………………………………………….....14
2.3.2.3) La qualité de la production………………………………………....15
2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants…………………………...16

2.3.3.1) Les problèmes……………………………………………………....16
2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs……………………....16
2.4) L’aboutissement du juste à temps…………………………………………………......17

2.5) Principe de Juste à temps (JAT) ……………………………………………………..19
2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché……………………………19
2.5.2) La flexibilité de production……………………………………….....20
2.5.3) Polyvalence du Personnel…………………………………………....20
2.6) JAT pour les petites séries……………………………………………………………..21

2.7) Flexibilité – productivité………………………………………………………….......22
Litim. Nasr Ingénieur textile 23 A.U 2003/2004

Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise
3.1) Organisation Générale de travail……………………………………………………...23
3.2) Situation de bureau de méthode.
3.2.1) Situation de bureau de méthode……………………………………..24

3.2.2) Liaison avec les autres services……………………………………..24
3.2.3) Rôle de bureau des méthodes………………………………………..25
3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes…………………………………..25
3.3) Etude de l’implantation

3.3.1) Définition…………………………………………………………...26
3.3.2) Condition d’une bonne implantation………………………….........26
3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier……………………………………..........26

3.5) Etude du manutention………………………………………………………………..28
3.6) Etude des pertes du Temps………………………………………………………........30
3.7) Diagnostic du poste de travail…………………………………………………………31
3.8) Diagnostic du système de maintenance……………………………………………….32
3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières………………………………………………...33
3.10) Etude du Rendement………………………………………………………………...34
3.11) Conclusion .…………………………………………………………………………36
Chapitre 4 : Mise en place d’un plan d’action
4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle
4.1.1) Aménagement des postes………………………………………......37

4.1.2) L’amélioration du travail aux postes……………………………....37
4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste………………..38
4.1.4) Elaboration d’un dossier poste………………………………..........39
4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste…..………………….40
4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste…………………………....40
4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle
4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation……………….…….....41

4.2.2) Solutions reliées aux matériels…………….……………………....42
4.3) Organisation du Travail à l’atelier
4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne……………………….…44

4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique…….…..45
4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de Gamme de montage……………..……….46

4.5) Formation des ouvrières
4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières…………………………..47

4.5.2) Solutions proposées…………………………………………….....48
Conclusion…………………………………………………………………………..….49
Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action
5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques…………………………………….51

5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes……………...........52
5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement……………………………………......53
5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible………………………...53
5.5) Etude du polyvalence des ouvrières…………………………………………………...54
5.6) Etude du périodes de livraison………………………………………………………...55
5.7) Synthèse final selon type d’organisation………………………………………………56
Conclusion…………………………………………………………………….............57
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE………………………….58

6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système
QUICK LINE………………………………………………………………………….59
6.3) L'organisation modulaire debout
6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout……………............59
6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production………………………..61
6.5) Etude d’un projet d’investissement…………………………………………….............62
6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels………...62
6.5.2) Etude Financière d’investissement…………………………………..63
6.5.3) Etude du rentabilité de projet………………………………………...64
Conclusion générale et perspective…………………………………………………………67

Bibliographie
Annexes

Introduction Générale
La confection est définie comme étant la transformation d’une surface textile en une
surface susceptible de couvrir le volume complexe du corps humain.
La confection du vêtement vise à protéger l’être humain. Actuellement cet objet est lié à une
fonction esthétique. En effet l’homme cherche un vêtement qui s’adapte avec la mode,
assurant son confort thermique et présentant une bonne stabilité d’où la nécessité de faire
varier les étoffes en terme de matière, de couleur et de forme au rythme des saisons.
La recherche et le développement dans l’industrie textile et la confection sont

essentiellement motivés par le besoin des pays industrialisés pour se protéger contre la
concurrence en utilisant une main d’œuvre qualifiée et peu chère. Elle est caractérisée par une
multitude d’exigences conflictuelles : accroître la flexibilité et la qualité du produit tout en
diminuant le temps de fabrication et les délais de livraison. En outre, les coûts liés aux
encours, à la non-qualité, à l’utilisation de la matière, à la main d’œuvre et au fonctionnement
des ateliers ne sont pas négligeables. Dans un contexte de ‘’juste à temps’’, de nouveaux
critères d’optimisation exigent un équilibre optimal entre les degrés de flexibilité, le niveau de
qualité, le volume de déchets et le coût de main d’œuvre. De plus, l’implantation des systèmes
de gestion, de manipulation de matière, de découpe, et de gestion de personnel etc.., étaitent
jusqu’à présent plus basés sur le savoir-faire et le sens d’organisation que sur l’utilisation de
nouvelles technologies.
En Tunisie, la confection est l’un des secteurs clé de l’économie nationale, en tant que
principal créateur de richesse et d’emplois. Ainsi, les efforts de l’Etat sont axés sur ce secteur,
en vu de consolider les entreprises travaillant dans ce secteur, et les inciter à maîtriser
d‘avantage leurs coûts et à chercher à déboucher pour l’exportation tout en s’attachant au
diapason des développements technologiques.

Désormais, l’entreprise tunisienne doit s’adapter aux changements technologiques
pour qu’elle puisse opérer sur un pied d’égalité avec les sociétés étrangères sur le marché
mondial.
Nombreuses sont les nouvelles technologies qui sont destinées à la confection, et qui
visent à renforcer d’avantage la position de l’entreprise tout en lui permettant de faire face aux
impératifs de l’avenir.
En effet, pour bien s’adapter au marché mondial et bien se protéger contre la

concurrence, l’entreprise doit gagner des clients en respectant les délais de livraisons par
l’utilisation de systèmes flexibles.
Dans ce cadre, vient ce mémoire de fin d’étude qui est appliqué au sein de la société
Guevanot développement. Nous allons au début suivre la production, faire un diagnostic,
mettre un plan de correction et enfin nous allons définir un nouveau système de production dit
« moderne » qui représente une manière rapide pour développer un système « juste à temps »,
En étudiant un investissement des matériels qui nous permet d’améliorer le système
de production en appliquant une organisation modulaire debout dans le but de réduire le
gaspillage de temps et respecter les délais de livraison des commandes.
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1.1) INTRODUCTION :
GUEVANOT Développement est une société anonyme à responsabilité limité.

C’est une entreprise sous douane régie par la loi n° 72/38 du 4/8/1972. Elle est entrée en
production depuis 1987, Elle était situé à kalâa Sghira , cette année est implantée à la zone
industrielle de Monastir, route de Khenis .Elle opère dans le secteur de la confection
spécialement en échantillonnage des articles en jeans.

Au début l’entreprise à commencer peu a peu à conquérir le marché mondial jusqu'à l’année
1998 ou elle a rencontré beaucoup de problèmes : main d’œuvre, production …cela a conduit
à la restructuration de la société.
Actuellement, GUEVANOT Développement tend à récupérer sa place dans un marché
mondial caractérisé par une grande concurrence en appliquant des nouvelles procédures de
fabrication et de développement des nouveaux systèmes de production
Cette entreprise est classé parmi les meilleurs dans le marché mondial et elle a eu la
certification ISO 9001 version (2000) le 25/01/2002
GUEVANOT est une unité de production appartenant à une série d’entreprises.

La structure de groupe est la suivante :
Direction centrale (M&A) à Monastir

MDF (unité de délavage) à Monastir
GUEVANOT (unité de confection) à Kaâla Sghira
GUEVANOT Développement (unité d’échantillonnage) à Monastir
STALABO (unité d’entretien du groupe) à Monastir
KALCO (unité de confection) à Kaâla Sghira
DUNE TEX (unité de confection) à Touzeur
CASTELIA (unité de confection) à Touzeur
SANDROSE (unité de confection) à Touzeur
1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :
 Siège social : GUEVANOT Développement (unité échantillonnage)

 Forme juridique : société anonyme
 Statut : société a responsabilité limitée SARL
 Année d’entré en production : 1978
 Capacité de production des échantillons : environ 20 modèles /jour
 Capacité de production actuel : 4000 échantillons /an
 Secteur d’activité principal : Sportwear

 Les principaux clients: NEXT, Fillbar ,Yves Delain , Zn jeans , M&A,…
 Les Principaux modèles : M33656,cop-copine2, Ges AW0426, Cat 819,Scarf
jean,R95,R61,…..
 Les différents bureaux :
 Bureau technique
 Bureau d’études
 Bureau contrôle qualité
 Bureau de gestion et commercialisation
 Atelier :
Un seul atelier de préparation et piquage
 Adresse : Zone industrielle route Khnis Monastir-Tunisie
 Téléphone : (216)73 530 802
 Fax : (216)73 530 802
 E-mail : guevanot@planet.tn
1.3) MOYENS HUMAINS :
L’effectif de l’entreprise GUEVANOT Développement est de l’ordre de 25 personnes se

repartissant en groupes d’effectif direct constitué de 13 ouvrières et effectif indirect constitué
de 12 personnes :

DireceturTechnique
Directeur Guevanot
développement
Responsable Responsable Responsable Assistance

GRH Bureau de Méthode Bureau d’étude de direction
4 agents 4 agents
De Méthode De d’étude
Organigramme n°1 : direction de GUVEANOT Développement
*Effectifs Directs :
Piquage Coupe Mécanicien

Effectif 11 3 1
1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES :
Machines Marque Nombre Classe de point

Point chaînette 3 Union spéciale 1
aiguilles
Surjet 3 fils Pegasus 1 504

Piqueuse plate Typical 1 301
Piqueuse double JUKI 6 301

aiguilles
Piqueuse double BROTHER 4 301
aiguilles
Bras deportee BROTHER 1 401
Big stitche
Surjet 5 fils BROTHER 1 516
Bras déporté Union spéciale 1 401
Préparation passante Kansai spécial 1
Ceintureuse 4 KANSAI SPECIAL 1 401

aiguilles
Piqueuse Plate 1 JUKI 2 301
aiguille Big stitche
Brideuse JUKI 1
Programmable
Boutonnière REECE 101 1
Pose bouton PRYM 1
Rebobinoir EMERY 1
Scie a ruban BE- ESMA 1
Chaudière avec 2 fers COVEMAT 1
Table aspirante
Tableau n°1 : inventaire des machines
1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :
L’entreprise GUEVANOT Développement prépare des collections à chaque saison

(fabrication des échantillons pour tester le marché). Elle maîtrise l’aspect technologique de
développement qui est basé sur quatre étapes qui sont :
 Réception des échantillons
 Phase de planification :
 Etude de faisabilité de l’échantillon.

 Réalisation d’un « planning ».
(Affectation des délais pour les étapes de réalisation).
 Mise à jour d’un « planning ».
 Etude de création de patronage et dossiers techniques.
 Phase de mise en action et suivi de fabrication (comprenant
les modifications).
 Phase de contrôle et développement d’historique.
D’autre part, l’entreprise attache beaucoup d’importance à la qualité de ses produits, lui
permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité, Il ne s’agit pas d’augmenter le
volume de production mais d’améliorer la qualité de ses produits et toutes les fonctions qui
s’y attachent. En effet, dans le contexte de la nouvelle orientation du système économique
mondial et avec la stratégie de l’ouverture et la libération de l’économie, l’amélioration de la
compétitivité et la réactivité de l’entreprise n’est plus un choix à faire mais devient une
nécessité. Sur le marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre
excédentaire, la concurrence devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle
veut assurer sa survie.
L’entreprise GUEVANOT Développement est parmi celles qui ont pris conscience de cette
nouvelle métamorphose et est convaincue que, quelque soit le niveau de qualité atteint, elle
peut toujours l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples
changements à la fois rapides et imprévisibles qui sont intervenus ces dernières années.
Les points clés de cette stratégie peuvent être résumé comme suit :
 Une production dans les délais avec un minimum de coût et une bonne qualité.
 L’innovation technologique.
 Une meilleure qualité de échantillons pour satisfaire les clients.
 Recrutement de personnel qualifié.
 Réalisation d’un plan de formation pour le personnel non qualifié.
1.6) PROCESSUS DE FABRICATION :

Réceptions des
échantillons des clients
Avec fournitures Sans fournitures et

et tissu tissu
Contacter et discuter
avec les clients à
propos du choix des
Préparation du dossier tissus et des
technique fournitures (selon
stock de l’entreprise)
Préparation du
patronage dans le BE
Vérification des tracés,

Matelassage et coupe
Préparation
Contrôle en
Autocontrôle cours de
fabrication
Montage
Finition
Contrôle final avant

délavage
Délavage à MDF
Contrôle final
Organigramme de processus de fabrication

1.7) CONCLUSION :
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise GUEVANOT Développement,

qui constitue le cadre de ce projet de fin d’étude. Au sein de cette entreprise nous allons
essayer de résoudre une partie des problèmes de production par une analyse des paramètres
qui ont une influence directe sur la production. Nous cherchons a mettre en place un nouveau
système « juste à temps » de production qui s’intègre dans l’objectif d’améliorer l’état de
l’entreprise et atteindre les objectifs voulus pour être compétitivité quantitativement et
qualitativement.
Dans le chapitre suivant nous allons étudier un système de gestion de production qui amène
l’entreprise vers la modernisation de l’industrialisation et l’amélioration de son plan de
production.

Chapitre 2 : Etude de système de production JAT
2.1) INTRODUCTION :
Dans ce chapitre, nous allons voir que dans un environnement changeant et instable
La gestion de production a pris une nouvelle définition.
L’entreprise doit s’adapter aux changements de son environnement en adaptant une méthode
de gestion de production qui convient aux contraintes internes et externes de son époque. Pour
ce faire, nous avons proposé comme solution l’utilisation du système juste à temps qui
constitue l’une des clefs majeures d’une gestion de production efficace au sein des entreprises
modernes. De plus, nous avons étudié les différents paramètres utilisés dans un système de
production dont les cumuls amènent l’entreprise vers le juste à temps.
2.3) LE JUSTE A TEMPS : [1]
Le juste à temps n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état
d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les
structures qui permettent de ne produire que ce qui est déjà vendu. Le juste à temps apparaît
donc comme un complément aux méthodes proprement dites de gestion de production et a
toujours pour conséquence une diminution des encours et des stocks.
La recherche systématique de la diminution des aléas (non qualité, non fiabilité) entraîne
généralement l’entreprise dans une politique de partenariat avec ses fournisseurs et ses sous
traitants.
Les entreprises de confection sont soumises à la concurrence. Le prix de vente étant
fixé par le marché, il n’ y a de bénéfice que si les coûts de revient sont suffisamment bas. Il
faut donc diminuer les coûts.
Pour aboutir à une meilleure compétitivité, on doit connaître les causes de non
compétitivité pour faire des actions.
Suivant les entreprises, les causes de non compétitivité apparaissent de façons plus ou moins
marquées. (Ce sont celles qui influent d’une manière forte le plus de l’entreprise).
Elles sont au nombre de six facteurs :
Mauvaise implantations, trajets longs, gaspillage de temps
Durée de changement d’outil trop longue
Problèmes de qualité
Pannes, mauvaises fiabilité, manque d’entretient du matériel
Fournisseurs non fiables
Mauvaises formation de personnel, ou absence de motivation
La présence des causes principales de non compétitivité, se traduit par les conséquences
suivantes :
 Stocks élevés.
 Délais non respecter.
 Retard dans les livraisons.
 Echantillon refusé par les clients.
 Encombrement, désordre.
 Manque de motivation des personnels.
 Taux de retouches élevés.
 Gaspillages (homme, matière, locaux, équipement).
 Mauvaise utilisation des équipements.
En agissant sur ces six causes fondamentales, on peut obtenir les résultats suivants :
 Apporter une souplesse au système de production.

 Améliorer la productivité et les coûts de produits.
 Gagner de la place sur le marché mondiale.
 Améliorer la qualité et atteindre les objectifs voulus.
 Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.
 Appliquer une flexibilité au système de production.
Pour atteindre le juste à temps, il faut tout d’abord faire une étude concernant les six actions
clés.
2.3.1) Implantation rationnelle :
Cette première action concerne principalement la fonction méthode. Mais sa mise en
œuvre peut remettre en question le produit lui-même et ainsi concerner la fonction étude.
2.3.1-a) Le problème :
Souvent l’implantation des machines dans un atelier de confection est le fruit de
l’historique de l’entreprise plus qu’une réflexion poussée. Pourtant l’implantation des
machines est souvent la source de nombreux gaspillage : déplacement long du produit
d’où perte de temps
2.3.1-b) Comment faire :
Pour éviter les transports inutiles, il suffit de placer côte à côte les postes de travail qui
effectuent des opérations successives, ainsi qu’implanter les matériels de façon convenable
afin que la succession des tâches soit facile à exécuter dans un espace qui permet le
déplacement. Ceci permet d’éliminer le gaspillage de temps et donner une meilleure visibilité
du flux de matière.
Les conséquences d’un tel rapprochement sont évidentes :
Les opérations de transport qui coûtent de l’argent sans apporter des valeurs ajoutées
sont minimisées.
Les stocks intermédiaires sont réduits.
Les flux des pièces sont simplifiés.
La vitesse de circulation du flux est améliorée.
Le suivi de production est facilité.
On appelle cette opération, la mise en ligne des opérations, pour cela il peut y avoir plusieurs
approches :
 Création des cellules de fabrications dans l’atelier
 Séparation géographiques et mise en ligne de fabrication de produits différents
 Décentralisation des activité de réception, de stockage et expédition.
2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED :
SMED signifie « Single Minute Exchange Die » que l’on peut traduire par
« changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction
des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de
l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc
directement la fonction méthode.
2.3.2.1) La méthode :
La méthode SMED (inventé par Shiego Shingo) distingue, dans un changement de série, deux
types d’opérations :
 Les opérations internes (I.E.D) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine
est à l’arrêt.
 Les opérations externes (O.E.D) qui doivent être effectuées lorsque la machine est en
fonctionnement.
Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut effectuer sept (7) opérations :

1) Etablir la distinction entre I.E.D et O.E.D :
Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes et
externes, Si O.E.D est possible, il faut l’exécuter en dehors des temps de changement
de série.
2) Transformation des I.E.D en O.E.D :
C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure
préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes.
Exemple : si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer (par une meilleure
maîtrise du procédé)
3) Adoption d’une standardisation des fonctions :
Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible les réglages sur
la machine, pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être
échangées sur la machine.
4) Adoption des serrages fonctionnels :
Il faut donc chercher, par toutes les techniques possibles, à optimiser le temps pendant
lequel la machine est arrêtée.
5) Adoption de la synchronisation des tâches :
Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles
d’où une perte de temps qui influe sur le déroulement des tâches et les temps de
production.
6) Suppression des réglages :
Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable, on
supprime les réglages en utilisant des gabaries et en figeant les positions utiles sur la
machine.
7) Adoption de la mécanisation :
Ce point doit arriver en dernier car c’est le point le plus coûteux et pas toujours le plus
efficace.

2.3.2.2) Conclusion :
La méthode SMED a permis à des nombreuses entreprises de réduire considérablement les
temps de changement de série.
L’application de cette méthode est indispensable car les longs changements de séries sont des
obstacles infranchissables pour la fluidification de la circulation des pièces.
a) La Suppression des aléas :
Les aléas sont principalement dus aux pannes machines, et aux problèmes de non qualité.
L’action à mener pour supprimer ces aléas qui concernent en premier lieu la fonction
maintenance et la fonction qualité.
b) Le problème :
Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut s’ettendre à
une panne éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permet de ne
pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de cette machine.
De même, lorsque une production possède un certain taux de rebus, les ordres de fabrication
tiennent compte de celui- ci et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.
Les pannes de non qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production.
Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de fluidifier l’écoulement
des produits
c) Démarche pour diminuer les pannes :
Pour améliorer la fiabilité dune machine, il faut d’abord bien connaître les incidents
qui se produisent sur les machines. Pour cela il faut mettre en place un système de suivi.
De plus une action de maintenance ne peut se faire sans une implantation de l’opérateur qui
devra :
Effectuer les opérations simples de maintenance.
Assurer la propreté de la machine.
Se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine.
Les causes de défaillances les plus fréquentes doivent être supprimées.
Pour étudier les défaillances des machines, la méthode A.M.D.E.C (Analyse des Modes de
Défaillances et leurs Criticités) se montre très efficace.
C’est une méthode de groupe, qui consiste à décomposer un procédé jusqu'au niveau des
organes élémentaires et identifier les risques et les défauts dus à chacun d’entre eux.
Il s’agit ensuite de déterminer la gravité de ceux-ci ainsi que leur probabilité de survenance.

2.3.2.3) La qualité de la production :
Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain
considérable de compétitivité et assure la satisfaction des clients. La qualité permet de
fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses
supplémentaires occasionnées par la non qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service
après vente.
Les problèmes de qualité sont généralement à l’origine des aléas de production :
Stockages excessifs pour cacher un éventuel défaut
Retard de livraison à cause d’un lot à trier
Démontages de produits finis en cas de détection tardive de défaut …
Tous ces problèmes empêchent de réduire les stocks et font rentrer l’entreprise dans le cercle
de non compétitivité.
Quelles sont les origines des problèmes de qualité ?
JURAN, un des précurseurs des problèmes de qualité, considère que seul 15 à 25 % des
causes de non qualité proviennent des opérateurs. Le reste des problèmes à pour origine de
l’organisation qui comprend :
 La logistique.
 L’approvisionnement.
 La fiabilité des matériels.
 La technique de qualité.
 La conception des produits.
 La formation.
Le Juste à Temps demande donc de mettre en place un plan de qualité sérieux et efficace.
Il faut donc installer un contrôle par poste afin de diminuer les temps de réponse du contrôle,
il existe deux principaux types de contrôle par poste :
Contrôle en cascade (ou consécutif):
L’opérateur d’un poste vérifie à l’aide d’une check-list les tâches de l’opérateur qui le
précède. Pour être efficace, il faut éviter les encours inter postes. En effet, en cas de
défaut, il faut réagir sur le procédé immédiatement.
L’auto-contrôle :
L’opérateur effectue lui-même les vérifications relatives à son propre travail

2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants :
2.3.3.1) Les problèmes :

Les problèmes les plus importantes sont :
 Problèmes de qualité.
 Délai important.
 Stock gonflé.
La solution résulte donc en l’établissement de nouvelles relations avec les fournisseurs.
2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs :
Pour éviter les problèmes énumérer ci-dessus, il est indispensable que l’entreprise
établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer
directement les fonctions achat, réception et gestion de production.
 Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs :
Si l’entreprise désire se débarrasser des coûteux contrôles de fabrication, elle doit
s’assurer que les produits livrés sont conformes au cahier des charges. Pour cela il
faut que le fournisseur travaille en « assurance qualité ».
 Accroître la fréquence des livraisons :
Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence
des livraisons. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque
les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Accroître la fréquence des
livraisons ne doit pas se faire au détriment du coût des pièces. Il faut probablement
revoir la logistique de transport afin de créer des lieux de concentration dans le cas
ou plusieurs fournisseurs d’une même région sont éloignés de l’entreprise.
 Intéresser le fournisseur au marché de l’entreprise :
Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente.
Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant les-
quelles seront rendues publiques les objectifs de la société.
 Travailler en commande ouvertes :
Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs le
principe de commande ouverte peut être mis en œuvre. Ceci consiste pour le
donneur d’ordre à ne plus passer par le service achat à chaque commande, mais à
considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Ce sont
donc directement des ordres de fabrication qui sont envoyés aux sous –traitants.

 La formation :
La mise en place d’une maintenance préventive, l’auto-contrôle, donne aux
opérateurs de plus en plus de responsabilité. Ces modifications apportées aux tâches
demandent de la part des opérateurs un niveau de connaissance suffisant. Les
entreprises qui ont comme objectif le juste à temps sont donc amenées à engager un
vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage
des techniciens de maintenance ou de qualité mais qui vise à augmenter le niveau
moyen de culture générale de l’entreprise. C’est au prix d’un investissement dans
l’intelligence que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et
un enrichissement de leurs tâches.
2.4) L’aboutissement du juste à temps :

L’aboutissement du juste à temps est réalisé lorsque les effets des six actions
fondamentales sont cumulés :
1. Ordre et propreté de l’atelier.
2. l’implantation rationnelle.
3. temps de changement de série optimum.
4. Relation de partenariat avec les fournisseurs.
5. qualité de production et fiabilité des machines.
6. formation et motivation du personnel.
Chaque action menée de façon indépendante apporte certes un gain de productivité, mais seul,
le cumul des six actions fondamentales mène l’entreprise au juste à temps.

Le diagramme suivant présente l’organisation type pour établir le modèle du juste à
temps :
-centralisation des demandes du marché en

temps réel
-Regroupement des besoins pour avoir des séries
plus longues
-Responsable de la création
-Meilleure prévision vue pas de décalage avec
les saisons
MAGASIN Société commerciale Société de production
- connaissance en temps
réel du besoin satisfait ou Façonnier spécialisé
non satisfait
- une assurance d’un délai
de livraison court et
respecté selon le planing -Atelier spécialisé pour une
préparé meilleure productivité.
- Suppression du décalage -livraison fréquente avec respect du
saisonnier d’où délai.
diminution du risque de -Qualité conforme aux critères
produit mal adopté demandés par clients.
- Peu de stockage et - Organisation flexible avec unité
réassort permanent. d’avancement petite.
- Diminution de risque de
non vente
Type d’organisation en juste à temps [2]

2.5) Principe de Juste à temps (JAT) : [2]
Le juste à temps = projet global pour la qualité du service au client
Le juste à temps permet de résoudre les problèmes de production causés par :

1. les besoins diversifiés des clients
2. la difficulté de prévoir leurs demandes
3. la réduction de la durée de vie du produit
Le JAT pose quatre impératifs pour que l’entreprise puisse réussir :
1) Recherche des besoins exacts du marché.
2) Flexibilité de la production.
3) Polyvalence du personnel.
4) Surcapacité des équipements.
2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché :
- Précision de la prévision :
L’écart entre les prévisions et les demandes réelles s’est réduit dès que l’on
rapproche de la date de livraison. Les prévisions et la demande sont actualisées d’une
manière permanente.
- Analyse de la pertinence sur le marché :
Réaliser des tests préférence de consommateurs par sondage. Utilisation des logiciels
spécifique a cet effet
Etude statistique de produit dans le marché comme test.
- Etablir une relation entre fabriquant et distributeurs ; certaines relations sont
entretenues par des réunions entre fabricants et distributeurs, la transformation des
informations sur les ventes se fait en temps réel grâce à des utilisations des EDI
(Echange des Données de Informatisés) et SGBD (Système de Gestion de Base de
Données).
Ce système actualisé par le fabriquant permet au client ou au distributeur de consulter les
nouveaux produits et d’en commander.

2.5.2) La flexibilité de production :
Des nombreuses actions d’améliorations, qui permettent d’accroître la flexibilité de la
production, mais il existe deux principaux types de flexibilité.
2.5.2. 1) Amélioration de la flexibilité organisationnelle par :
 Grande intégration à partir de la première opération de la gamme
jusqu’a la dernière.
 Réduction des manutentions a tous les niveaux, les manutentions ne
créent pas des valeurs ajoutées, il faudra les supprimer.
 Rendre le flux visible par une meilleure gestion des pièces dans
l’atelier et une visibilité de flux simplifié
 Des circuits d’implantation simple et claire avec de matériel flexible.
2.5.2.2) Amélioration de la flexibilité opérationnelle par :
 Utiliser des machines simples, mais en jouant sur les accessoires de
machines on peut produire des modèles diversifiés.
 Utiliser des guides et attachements flexibles tel que (pied presseur,
support bobine pour nombreuses couleurs, guides réglables, poste de
travail muni de plusieurs supports des pièces)
 Rendre le changement de l’implantation simple et rapide selon le
changement des modèles.
2.5.3) Polyvalence du Personnel :
Ce qui est connu pour une entreprise des individus spécialisés donne un surplus de
personnel pour atteindre les objectifs désirés.
Pour être plus compétitif, il faut avoir :
 Du personnel polyvalent
 Des personnels motivés et mobiles (exemple travailler debout)
L’offre de fabricant est toujours de plus en plus grande en terme de diversité et la
consommation finale diminue, ce qui a pour conséquence une diminution de taille des séries
pour l’entreprise.
Face à ces contraintes, l’entreprise doit avoir des personnels polyvalents pour réaliser une
production donnée.

2.6) JAT pour les petites séries :
Pour les petites séries, le système juste à temps donne les avantages suivants :
1) souplesse accrue meilleur suivi du marché :
o Capacité à traiter des commandes urgentes
o Rapidité de réaction due aux délais réduits
o Meilleures réponse aux attentes du marché
o Possibilité de planifier la production sur un horizon court, avec les seules
commandes fermes
2) Amélioration de la productivité et réduction des coûts de production :
o Réduction des stocks de produits finis coûteux et rigides
o Suppression des tâches liées à la gestion , la manutention , le transport, la
surveillance, la protection de stock et la protection de stock.
3) gain de place :
o Baisse de loyers
o Possibilité d’optimiser l’implantation des activités
4) amélioration :
o Visibilité accrue
o Meilleure circulation de l’information
o Réduction de gaspillages
5) Diminution des besoins d’investissement et des charges d’entretien liés :
o A l’extension des locaux
o Aux équipements de stockage (traditionnels)
o Aux systèmes informatiques de gestion de stock.

2.7) Flexibilité - productivité :
2.7.1) Comment optimiser le coût de fabrication :
Le coût de fabrication d’un article industriel est :

n n
1
Tcp Tip
N
Coût/pièce = 1 1
Rendement
T cp = temps prévu cycle au poste (=BF)

T ip = temps prévu inter poste
Σ somme de 1 à n : nombre de postes du groupe pour fabrication de l’article
N = Nombre d’article du lot d’avancement
Quantité produite * temps prévu

Rendement =
temps de présence
Pour avoir la plus grande productivité directe de travail il faut :

Tcp soit le plus réduit possible : ce travail est du réassort des méthodes dans
une optique de rationalisation (étude de poste et processus opératoire)
T ip soit le plus réduit possible par :
- manutention automatique (aérien, chariot mobile et flexible).
- une implantation bien étudiée.
N : soit le plus grand possible pour pouvoir spécialiser le matériel et le
personnel.
Le Rendement sera d’autant plus grand que les séries seront plus importantes.
Le groupe devra fabriquer un seul produit pour une même famille de produit pour conserver
le « phénomène série » au niveau de poste de travail, ainsi le rendement ne sera pas trop
modifié. Le nombre n se réduit en regroupant les opérations en poste : pour obtenir réponse
plus rapide
Il faut diminuer le nombre de poste pour diminuer les encours entre postes
Le temps cycle au poste ou base de fragmentation sera variable e fonction de type de produit
fabriquer.

Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise
3.1) Organisation Générale de travail :
Dans l’industrie d’habillement, toutes les entreprises appliquent les mêmes procédures, mais
chaque entreprise a des points faibles qu’il faut les détecter, ceci permet ensuite de bien
étudier les causes des problèmes afin de mettre un plan d’action pour améliorer la productivité
et atteindre les objectifs.
Pour l’entreprise GUEVANOT Développement, nous présentons dans ce qui suit les points
forts et les points faibles de l’entreprise :
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
 Diversités des modèles fabriqués  Difficulté d’équilibrage

 Grand nombre des clientèles  Difficulté de suivi de flux de matières ou
 Bonne planification suivi de production
 Tendance a créé des nouveaux systèmes  Système de production instable
d’ordonnancement  Temps de passage de série important
 Bonne intégration au marché mondial  Délais de livraison peu précis
 Création des échantillons propres à  manque de rapidité de réponse aux clients
l’entreprise  manque de saturations des équipements
 Bonne relations avec les clients  qualité insuffisante
 Diversification des équipements matériels  taux d’absentéisme élevé
et capacités humaines  manque de souplesse au niveau de
 Bonne relations inter groupe de production
l’entreprise.  organisation non flexible
 Une bonne souplesse de travail.

3.2) Situation de bureau de méthode :
3.2.1) Situation de bureau de méthode :
Le service méthode n’est pas isolé dans l’entreprise. Il est un élément lié aux autres
services comme le bureau d’étude, clients et service commercial qui ne trouvent leur
efficacité que dans une étroite collaboration. Dans cette entreprise le bureau de
Méthode et le service planning représente un seul service. Le bureau des méthodes
reçoit la communication des prévisions de la fabrication, de l’enclenchement des
séries, des délais de fabrication et les dates de lancement et de livraison.
3.2.2) Liaisons avec les autres services :

1) Liaison avec les clients :
Il reçoit de ceux –ci les prototypes de la collection et les dossiers de fabrications, deux
critères qui orientent les recherches concernant la réalisation des dossiers techniques pour la
définition de la qualité et les méthodes de travail.
2) Liaison avec l’atelier de fabrication :

Il s’agit du programme et des objectifs de la fonction méthode :
Elaboration des dossiers techniques.
Préparation de la gamme de montage.
Simplification des méthodes de fabrication existantes.
Simplification des opérations aux ouvrières.
Mesure des temps (catalogue des temps).
3.2.3) Rôle de bureau des méthodes :
a) Généralités :
La fonction méthode a la responsabilité de l’organisation du travail dans l’entreprise,
l’ensemble des travaux exécutés par la fonction méthode et les personnes spécialisées dans
ses travaux sont regroupés sous le vocable de bureau de méthodes.
Le rôle du bureau des méthodes est de prévoir, préparer et définir la meilleure façon de
réaliser les produits.
b) Besoins de l’entreprise :
 Besoin d’un service qualité :
Sensibiliser, former et animer les gens.
Contrôler le niveau de la qualité du produit.
Réaliser les audits internes.

Traiter la non qualité avec des fonctions génératrices
 Besoin d’un dossier technique standard :
Avoir un support de base pour l’identification des modèles propre à
l’entreprise
Disponibilité de toute information concernant les méthodes de travail.
Eviter la perte du temps au cours de la recherche des informations
concernant la réalisation d’un produit.
Faciliter l’obtention et la circulation des informations.
Eliminer les doutes et les sources d’erreur.
Définir les points clés de qualité exigés par les clients.
Clarification, explication et simplification des informations.
Organiser les méthodes de travail.
 Besoin d’un catalogue des temps :
Avoir un support de base pour la détermination des temps de fabrication
ainsi que la prévention des dates de lancement et de livraison.
Obtenir et exploiter rapidement :
* Les temps prévisionnels des produits et leur prix de revient
industriels.
*Les gammes de fabrications des modèles.
Formation des opératrices.
3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes :
 Manque de précision des temps des opérations : absence de catalogue de
temps
 Manque d’un support informatique qui traite les gammes de montage
 Retard de préparation des gammes de montages surtout pour des nouveaux
modèles
 Retard de réponse aux clients.
 Retard de préparation des dossiers techniques des échantillons.
 Manque de vérification des dossiers techniques.
 Absence d’un programme de lancement des modèles journalier.

3.3) Etude de l’implantation :
1) Définition :
Implanter, c’est disposer les machines et les matériels, dans l’atelier de fabrication suivant
une organisation étudiée. Elle est liée aux méthodes de travail. Une implantation dépend dans
la plupart des cas du type de circulation des matières. Elle se fait en fonction :
-De l’ordre chronologique précisé par la gamme de montage
-De mode de division de travail : par pièce, par paquet, en groupe, en ligne,…
-De la surface disponible.
2) Condition d’une bonne implantation :

Avoir la liste complète des machines et matériels disponibles.
Avoir un plan des locaux.
Tenir compte des moyens matériels de manutention : inter- postes.
Tenir compte des arrivées d’énergie : électricité, vapeur, etc.
Prévoir le cheminement du travail le plus court possible et sans rebroussement.
Réduire les distances à parcourir (horizontale et verticale).
Tenir compte de la difficulté du chemin à suivre.
Utiliser la gravité surtout pour les implantations verticales.
Faciliter les liaisons entre tout le personnel de l’entreprise.
Ne pas mettre des machines dangereuses à un endroit de passage fréquent.
3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier :
Cet atelier est spécialisé dans la fabrication de petites commandes qui sont caractérisées
par la diversité des modèles travaillés. Le mode de lancement de travail dans cet atelier est
celui d’un groupe homogène qui est un mode de travail très difficile à gérer. En effet, il
nécessite beaucoup d’études préventives réalisées par des agents de méthode. C’est pour cela
qu’on a remarqué l’existence de plusieurs problèmes de production et d’organisation.
Les différents problèmes apparents au sein de l’atelier :
1) Retard en piquage du essentiellement à la complexité des modèles ainsi qu’au
manque des explications techniques.
2) Flux de matière très compliqué, vu la disposition aléatoire des postes qui n’est pas
étudié préalablement suivant les gammes de montage des modèles à lancer .

3) Une perte de temps de manutention très élevé, c’est un défaut causé par le non-
respect de la gamme de montage de façon à suivre l’ordre chronologique des
opérations ce qui définie le cheminement de circulation de matière. De plus il y a
beaucoup de retour matière dans la même chaîne ce qui complique le flux de
matière.
4) Confusion des empiècements de deux modèles différents, dû au tissus semblables,
lancement des plusieurs commandes simultanément et absence de séparation des
matières pendant le stockage et lors de l’approvisionnement des pièces à
l’opératrice.
5) Il y a un perte de temps très importante au poste de repassage qui est très utile
puisque tout les empiècements (poche,ceinture) nécessite des opérations de
préformage et coulissage simultanément.
6) Mauvaise manière de stockage des produits finis ainsi que de la matière première.
Les rouleaux de différents clients sont mélangés ce qui complique le travail est
cause une perte de temps en matelassage surtout pour des commandes urgentes.
7) Un manque d’aménagement des postes par certains accessoires pour les machines
ce qui rend l’opératrice obligée de chercher dans les autres postes (exemple : pied
presseur, aiguilles, guides, coupe fil..).
8) Un manque des interventions rapides du mécanicien pose des problèmes de retard
de manipulation des tâches par l’opératrice et augmente le temps de passage des
pièces le long de la chaîne.
9) Séparation entre phases de préparation, montage et finition.
10) Manque d’exploitation des quelques machines qui sont encore non amorties.
11) Majorité des machines sont non équipées par des roues pour faciliter leurs
déplacement en cas de changement de l’implantation ce qui prouve l’absence de
flexibilité opérationnelle et organisationnelle.
12) Manque de table pour le lancement des modèles.
13) Absence du poste de contrôle qualité au cours de la fabrication.
14) Manque d’esprit d’équipe à cause de la séparation entre les groupes.
La majorité de ces problèmes appartiennent à l’aspect organisationnel de l’atelier ceci influe

sur le temps de fabrication de l’article surtout au niveau du piquage.
En outre, on doit tenir compte d’un facteur très important qui est le temps inter postes.

3.5) Etude du manutention :
L’une des plus importantes caractéristiques d’une implantation est mode de transport
des matières entre les postes de travail, ceci peut s’effectue manuellement ou au moyen des
chariots, suivant le mode de travail, le trajet et la quantité à transporter.
Malgré que les manutentions sont indispensables pour réaliser la fabrication des produits,
mais ils représentent des temps improductifs qu’il faut réduire. La réduction des manutentions
permet une augmentation de la production. Pour cet atelier nous avons constaté la simplicité
des moyens de manutention (chariots simples).

Types des machines dans l’atelier de piquage :
BRAS
MACHINE POINT CHAINETTE 3 AIG DEPORTE
BRAS
SURJET 5 FILS BRIDEUSE BRIDEUSE
POSE BOUTON
PIQUEUSE PLATE 1 AIG
Recouvreuse
PIQUEUSE POINT NOUE 2 AIG RECOUVREUSE
Prep.
Passant PREPARATION PASSANTE BOUTONNIERE
Ceintureuse
CEINTUREUSE

Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT .
.
3.6) Etude des pertes du Temps:
méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle

semaine
139 72 256 25 252 67 29 24
10
semaine
159 45 416 18 148 40 11 22
11
semaine
145 55 200 24 125 54 15 28
12
semaine
129 64 157 26 231 68 25 20
13
Total 572 236 1029 93 756 229 80 94
3.6.1) Relevés des pertes du temps à la atelier selon les causes :
Tableau n°2 : Relevés des pertes du temps par secteur
Diagramme des pertes duTemps % perte de temps selon secteur

1200 1029 3,0%
temps perdu en mn
1000 2,6%
756
800 18,5% méthodes
572 7,4%
600 patronage
400 236 229 mécanicien
200 93 80 94 7,6% coupe
24,5%
0 ouvrières
repassage
es
e
ge
ie
le
s
e
en
ag
de
up
rô
er
èr
na
ici
broderie
ss
ho
od
nt
co
vri
an
tro
Co
pa
ét
br
ou
éc
pa
3,0%
m
Contrôle
re
33,3%
m
secteurs de cause
Histogramme n° 1 : Variation de perte de temps par secteur
Nous avons constaté que la majorité de la perte du temps est causée par les interventions
mécaniques de 33,3 % ensuite les ouvrières de 24,5 % et les méthode de 18,5 % ce qui
correspond à 3089 mn en 4 semaines (pour détails voir annexe 1).
Economiquement on peut chiffrer cette perte par :

* Si on prend coût minute = 0.2 DT
Coût du temps perdu = 3089*0.2 = 617,8 DT perdu chaque mois.
En une année on a presque 6 795,8 DT
Litim.N 58 A.U 2003/2004

.
Cas particulier :
Pour le poste de repassage ; la perte causée atteint 229 mn représentant 7,4 %.
Coût du perte du temps =229*0.2 DT = 45,8 DT par mois donc il faut introduire une
nouvelle machine de repassage pour minimiser cette perte dû à une attente des ouvrières
pendant ce poste est occupé.
Temps Accessoires
intervention Nombre de
perdu en modèle Rendement nécessaires
machine défauts
mn
Gabarit poche
Réglage point 5 2 R64 34.5 %
Changement Coupe fil

2 3 R96 34.6 %
aiguille automatique
Réglage Pied presseur
4 1 Cat813 36.3%
synchronisation nervure 1 mm
Réglage de
5 0 JS2 29.8% Guide magnétique
point
Réglage de Jupe
3 1 31.9 Bobine de fil
surjet Jeans
3.7) Diagnostic du poste de travail :
Analyse et interprétations :
Litim.N 59 A.U 2003/2004

.
Réglage de Robe Gabarit+ crayon de

3.5 5 35.2%
point Paul marquage
Ce poste Panne machine Temps d’attente intervention du est très
sensible Date responsable d’atelier (min) qui
26/22004 CEINTUREUSE 20
27/2/2004 SURJET 5 fil 15
28/2/2004 CEINTUREUSE 65
4/3/2004 SURJET 3 fil 20
5/3/2002 CEINTUREUSE 80
7/3/2002 SURJET 3 fil 15
nécessite une opératrice polyvalente pour donner l’avantage de production, mais les résultats
chiffrés de rendement individuel sont faibles au dessous de la moyenne (50 %), un temps
perdu moyen de 4 mn et une moyenne de 2 défauts par opération. Ceci est dû à plusieurs
contraintes qui sont :
Simplicité au niveau d’aménagement du poste.
Complexité des modèles.
Absence du dossier et fiche consigne poste.
Insuffisance des informations techniques.
Méconnaissance de l’opératrice.
3.8) Diagnostic du système de maintenance :

3.8.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :
Litim.N 60 A.U 2003/2004

.
8/3/2002 PP1A 20
13/3/2002 PP2A 20
19/3/2002 CEINTUREISE 65
SURJET 3fil 20
26/3/2002 SURJET 5 FIL 25
27/03/2004 P.P1A 20
28/3/2002 SURJET 5fil 15
Tableau n° 3 : Relevés du temps des interventions mécaniques
variation de perte suivant les interventions mécaniques

90
perte de temps en mn
80
70
60
50
40
30
20
10
0
SU RJ ISE
NT ET E
NT ET E
JE E
T fil
il
SU . IL
SU RE fil
SU RE fil
PP fil
R 1A
1A
SU RE A
5f
C R US
C R US
R US
JE 3
F
U 2
U 5
U 3
NT PP
P
R ET
T
5
T
SU RE
JE
P
EI J
EI J
U
NT
EI
EI
C
C
les machines
Graphique (1) : courbe de Variation des interventions mécaniques

(Extraire le 27/02/2004)
Litim.N 61 A.U 2003/2004

.
On constate que les pertes du temps dus aux interventions mécaniques sont variables et
dépassent les valeurs logiques des réglages mécaniques surtout pour la Ceintureuse et
surjeteuses ceci est du essentiellement au :
 Mécanicien peu motivé.
 Absence d’un système de maintenance corrective et préventive
 Quelques machines sont très anciennes : exemple (les ceintureuses)
 Absence des quelques pièces de rechange
 Insuffisance du matériel pour la réparation mécanique.
 Manque de réflexion et de détection des pannes.
3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières :
On a réaliser une grille de polyvalence (voir tableau : annexe 1)
GRILLE DE POLYVALENCE
DEGRE DE POLYVALENCE
250
192 192 192
200
150
100 96 Series1
100 70 56 70 56
36 48
50
0
NOM DE L'OUVRIERE
Histogramme N°1 : polyvalence de ouvrières
D’après l’analyse des variations données par l’histogramme selon les valeurs de degrés de
polyvalence, on constate que presque 80% des ouvrières sont au dessous de degré demandé au
moyen de 180 pour qu’elles puissent collaborées entre elles et assurer l’entre aide qui est un
des moyens pour réussir et faciliter l’esprit d’équipe autonome.
En plus nous constatons que la majorité des ouvrières manque de connaissances de
manipulation de certaines machines ceci pose des problèmes de rapidité au niveau de
l’enchaînement de opérations pour la fabrication des modèles diversifiés.
Donc, on peut dire que la nécessité de formation pour les ouvrières est indispensable.
3.10) Etude du Rendement :

Litim.N 62 A.U 2003/2004
.
3.9.1) But :
Connaître le niveau d’un groupe dans un atelier c’est le rapport entre le temps produit par
celles-ci et le temps de présence de la MOD employée à la fabrication considérée, ce
pourcentage entre dans le calcul du temps prévisionnel.
3.9.2) Procédure :
Pour chaque jour le rendement d’un groupe, de l’atelier selon sur un graphique
R%=(temps produit /temps de présence)*100
R%={(temps de fabrication d’une pièce *Nbre de pièces)/temps de présence}*100
Dans l’entreprise GUEVANOT Développement qui est spécialisée dans la production des
échantillons (modèles différents) ; ces derniers ont des temps de fabrication différents de ceux
fabriqués dans un atelier de production avec une chaîne de production de 30 ou 40 personnes.
En effet, un échantillon doit être réalisé selon des critères de qualité demandée par le client.
En plus ; la complexité de la majorités des modèles lancés dans la chaîne rend la précision du
temps de l’échantillon difficile puisqu’elle est largement supérieure à celle dans une unité de
production. Ceci nous amène à donner un temps estimatif (Tes) pour chaque modèle selon sa
complexité. D’autre part, pour le calcul de rendement de chaîne on multiplie chaque modèle
lancé par un coefficient ( λ ) qui représente le « coefficient du complexité du modèle ».
Donc pour donner la formule exacte de calcul de rendement de la chaîne, il est indispensable
de tenir compte de :
 La complexité du modèle (poche passepoile, poche soufflé, plusieurs empiècements)
 La modification (patronage) à chaque moment même au cours de la fabrication
 La diversité des modèles lancés par jour (jupe, pantalon, blouson, Robe,..)
 La diversité du tissu utilisé.
 Le changement des accessoires reliés aux machines selon les modèles.
Donc la formule de rendement la plus proche de la réalité est :
Litim.N 63 A.U 2003/2004

.
Tesi * * Qi *100
Rendement journalier en % =
Tprésence * Effectif / jour
Nous avons effectué une étude de rendement sur 3 mois en prélevant le rendement journalier
noter par semaine pendant le trois premiers mois de l’année 2004 (pour détails voir annexe 1).
Les prélèvements sont représentés dans la courbe suivante :
ETUDE DE VARIATION DE RENDEM ENT

22
RENDEMENT EN %
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
s
s
vr
vr
vr
vr
vr
v
v
c
ar
ar
ar
n
n
é
-fé
-fé
-fé
-a
-a
-ja
-ja
-ja
-d
-m
-m
-m
03
13
25
03
13
23
04
14
24
04
14
24
DATE
Graphique (2) : Courbe de Variation de rendement journalier
Nous constatons que l’étude du rendement d’une chaîne spécialisée dans la production des
échantillons est très variable et difficile, ceci est dû au changement fréquent d’articles. Les
résultats trouvées varient entre [13.6% et 19.41%].
Le rendement moyen le long de la période de 01/01/2004 au 30/03/2004 égal à 15.74 % .
Entre le 15/02/2004 et le 03/03/2004 nous avons constaté une augmentation faible de l’ordre
de 4 % qui est due essentiellement :
 Discipline des ouvrières.
 Les modèles fabriqués sont simples (pantalons 5 poche simple).
 Contrôle continu de chaîne et sensibilité des opératrices.
Litim.N 64 A.U 2003/2004

.
3.11) Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons effectué un diagnostic dans le but de savoir l’état de
fonctionnement des différents services et chiffrer les valeurs qui nous permettent de connaître
la centralisation des causes qui sont à l’origine de la perturbation de production.
Plusieurs paramètres sont à l’origine de cette perturbation : situation de l’implantation,
polyvalence du personnel, gaspillage du temps dans différents secteurs, problèmes de service
Méthode et les aléas liés au poste du travail.
En outre, cette étude préliminaire présente une action nécessaire pour détecter les points
négatifs afin de réagir par la mise en place d’un plan de correction qui sera le but essentiel
de chapitre suivant.
Litim.N 65 A.U 2003/2004

.
Chapitre 4 : MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION
4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle :
4.1.1) Aménagement des postes:
On peut le définir comme une analyse qui a pour objectif de mesurer, la plus ou moins grande
efficacité du poste de travail. Ceci, pouvant influencer la plupart des facteurs de la
productivité :
-Les coûts : les coûts varient selon la plus ou moins grande efficience des exécutants et
l’importance du rendement. Ce rendement est lié à la capacité de produire, de l’opérateur et
des machines plus ou moins performantes dont le poste est pourvu.
-La qualité : elle peut être insuffisante, soit par des gestes de mouvement professionnels
inadaptés ou inutiles ou défectueux ; soit par l’inadaptation ou la mauvaise utilisation des
moyens matériels du poste, soit par une mauvaise formation ou une insuffisance de contrôle.
-Les délais : ils peuvent être sérieusement perturbés par un manque de fluidité au niveau de
certains postes de la ligne, ce qui aboutit à des goulots d’étranglement difficiles à réduire. Les
délais peuvent être retardés par les mêmes raisons énoncées dans les « coûts » et la
« qualité ».
4.1.2) L’amélioration du travail aux postes:
4.1.2.a) La stabilisation du travail au poste :

La stabilisation s’opère en agissant sur cinq facteurs principaux et selon leur ordre
logique :
 L’ordre de travail qui doit être clair : Bien définit le travail à faire en évitant les recherches
et les explications.
 La matière approvisionnant le poste doit être conforme à la qualité définie.
Litim.N 66 A.U 2003/2004

.
 Les équipements doivent procurer l’efficacité optimale, donc une bonne adaptation au
travail à exécuter.
 Le poste de travail, dont la disposition (accessibilité, rangement, position de l’exécutant,
etc) influe sur le temps d’exécution, à choisir pour obtenir une séquence de mouvement
économique.
 Vérifier l’adaptabilité poste opérateur.
4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste :
Le but essentiel de l’aménagement du poste c’est diminuer le temps perdu au cours du
cycle de piquage (avant, pendant et après piquage) , en plus mettre l’opératrice dans une
situation favorable pour effectuer sa tâche. D’autre part, rendre le poste plus flexible pour
faciliter le changement de l’implantation :
Rendre toutes les machines adaptables aux déplacements en ajoutant des roues
aux bâtis des machines.
La plupart des machines surtout (piqueuse plate) ne sont pas équipés d’un
système de coupe fil automatique qui est indispensable et qui rend l’exécution
de l’opération plus facile et diminue le temps après piquage
Etude de l’influence d’utilisation des machines avec coupe fils sur la productivité :
Temps
Temps Gain au
machine Gain de Ancienne Nouvelle Gain de
machine niveau de
Opération sans production production/ production temps par
avec coupe production /
coupe fils en (%) jour /jour pièce (%)
fils (cmn) jour
(cmn)
Préparation
ceinture 75 33.33 33.33 12 18 6 55.56
Montage
étiquette 65 40 37.5 10 16 6 38.46
Ourlet fente
108 90 29.41 12 17 5 16.60
ourlet bas
120 108 33.33 12 18 6 10
Tableau n°4 : comparaison de deux machines (temps et production)
 Exemple de calcul :
Opération : préparation ceinture

Gain de production en % = (18-12)*100/18 = 33.33%
Litim.N 67 A.U 2003/2004

.
Gain de temps par pièce = (75-33.33) *100/75 = 55.56%

Gain sur la production / jour =18-12= 6 pièces /jour
4.1.4) Elaboration d’un dossier poste :
Définition :
Un poste est un centre d’activité comprenant ce qui est nécessaire à l’opérateur (matériel &
équipements) pour l’exécution d’une ou plusieurs opérations.
Dossier poste
Disposition des pièces
1/description du poste
6/Conditions matériels
2/description des modèles

7/ Equipements
3/Schéma du poste
4/Conditions d’AP-EV 8/Désignation des opérations
Le dossier poste qu’on a réalisé dans cette étude pour chaque poste selon les groupes
disposées par l’organisation de (A jusqu’ à G) partant du poste de préparation devant au poste
de finition contient les données nécessaires suivantes :
a) Les machines utilisées (type, marque, référence, accessoires).

b) Listes des opérations à réaliser.
c) Donner une désignation de l’ouvrière convenable pour chaque poste.
d) Donner un tableau à remplir pour étudier l’évolution de niveau opérationnelle de
l’ouvrière en la comparant aux autres.
Litim.N 68 A.U 2003/2004

.
(Voir dossier poste en annexe 1)
4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste :
Fiche
Consigne poste
Croquis de couture
Description du modèle
Analyse
Description de l’opération
Recommandations et points
Conditions matérielles clés de qualité
(Voir fiche en annexe 1)
4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste :
Dans le but de minimiser le gaspillage du temps au cours du cycle de fabrication on a

proposer d’ajouter un support porteur des empiècements (dos, devant) ce qui augmente la
visibilité de flux de matière et l’espace d’évacuation. D’autre part, nous avons distribué les
accessoires nécessaires pour chaque groupe de machines dans une boîte :
 Des guides réglables (Bras déporté et machine de préparation passante).
 Des pieds presseurs de différentes références selon nature de la matière utilisée.
 Règle métallique normalisée pour vérification des mesures.
 Guides magnétiques de piquage.
 Des crayons spéciaux pour le marquage.
 Attachements flexibles.
Litim.N 69 A.U 2003/2004

.
4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle :
4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation : (Schéma page suivante)
4.2.1.a) objectifs relié à la nouvelle implantation :
Cette nouvelle disposition des matériels en forme de groupes des machines permet
d’atteindre les objectifs suivants :
 Division des tâches a un nombre bien défini de telle sorte que chaque ouvrière occupe
un groupement des machines pour effectuer un ensemble d’opérations quelque soit le
modèle lancé et selon la chronologie et l’ordre de fabrication.
 Diviser chaque modèle lancé selon quatre groupes d’opérations qui sont : (préparation
devant, préparation dos, montage et finition), en cas de complexité du modèle,on
effectue des subordinations supplémentaires ; exemple diviser l’un des groupes en
deux sections.
 Améliorer l’esprit d’équipe par l’intermédiaire de rapprochement des groupes des
postes et l’échange des informations entre les opératrices pour facilité l’entre aide
 La nouvelle disposition facilite le déplacement inter postes
 Atteindre à l’élimination des fausses idées qu’on peut résumer par :
« Compter sur collègue pour effectuer sa propre tâche »
4.2.1.a) Avantages :
 Diminution de temps inter postes.

 Amélioration du rendement individuel.
 Augmentation du rendement de la chaîne.
 Augmenter la capacité de certains postes.
 Réduction des temps de changement de modèle
 Cette nouvelle implantation a donné la naissance à des concurrences entre les
différents groupes.
 Rapidité de réalisation de quelques opérations.
Litim.N 70 A.U 2003/2004
.
 Augmentation de niveau de production journalier

 Elimination des problèmes de manque des empiècements grâce au contrôle
avant le lancement
4.2.2) Solutions reliées aux matériels :
4.2.2.1) Solution de conceptions mécaniques :
L’idée est de concevoir un prototype d’une table de lancement flexible qui

représente une nécessité pour lancer les différents modèles coupés en les
étalant sur deux niveaux du table. Ceci facilité le contrôle des
empiècements par modèles (voir en annexe 1)
Pour les moyens de manutention qui sont très important d’un point de vue
temps inter poste et coût de pièce (productivité), nous avons constaté que
les chariots utilisés comme support de empiècements lancés en chaîne sont
simples et classiques (déplaçable à la main) ce qui provoque une perte du
temps au cours de la fabrication ; face a ces contraintes, l’idée est de
concevoir des chariot flexibles à deux étages en changeant ceux qui
existent et en ajoutant des support porte bobine à chaque nouveau modèle
lancé , des boites porte fournitures avec support et cintre pour permettre de
suspendre l’échantillon.
(Voir schéma en annexe 1).
4.2.2.1) Elaboration d’un fiche de suivi des entretiens mécaniques :
Suite au diagnostic effectué au niveau des interventions mécaniques qui ont donné des
valeurs de perte du temps remarquables ; nous avons pensé à mettre en place un fiche de
suivi des temps des réglages pour estimer le pourcentage des aléas dû aux réglages
journaliers, types des problèmes mécaniques (pour les classés afin de réaliser une prévention
des pannes) et définir les temps globaux des interventions et du production journalier nette
qui seront utiliser pour déterminer l’activité du chaîne. (Voir annexe 1)
Litim.N 71 A.U 2003/2004

.
4.2.2.3) Application d’une Méthode de maintenance préventive et corrective :
Pour diminuer le temps perdu par les interventions mécaniques nous avons pensé à des
solutions tels que :
 Effectuer une révision mécanique chaque semaine de tous les mécanismes principaux
par le mécanicien pour les machines PP1A, Surjet et Ceintureuse pour réduire la
probabilité des pannes.
 Mettre en place d’une fiche historique des pannes qui permet la localisation des
pannes pour chacune des machines.
 Mettre à jour une liste des pièces de rechanges et des accessoires nécessaires qui
manquent.
 Effectuer un contrôle continu du bon fonctionnement de différentes machines.
 Mettre en place un plan journalier de contrôle des machines qui posent des problèmes.
Litim.N 72 A.U 2003/2004

.
4.3) Organisation du Travail à l’atelier :
4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne :
A chaque lancement ; on effectue les taches suivantes :

 Contrôle des pièces coupées (vérifier nombre empiècements)
 Lecture de dossier technique
 Diviser le montage de l’article en ensembles des opérations
selon les groupes A, B, C, D, E, F et G
 Vérifier patronage du modèle avant lancement
Réaliser par : contrôleur en chaîne
Explication du
cheftaine et
conseils pratique Explication techniques au cheftaines sur les chemins critique à suivre
Pour éviter ces réaliser par Mr le responsable du l’atelier. Selon les dispositions des
défauts machines en salle pour optimiser le temps perdu et pour faciliter
prochainement l’enchaînement des tâches entre les groupes
Suivi du dossier poste de chaque groupe en chaîne.
*Chaque cheftaine suit son chemin en déplaçant le chariot d’un groupe à

un autre.
*Les cheftaines donnent les informations et l’explication nécessaire pour
les ouvrières de chaque groupe selon la difficulté des opérations à
réaliser
Contrôle en cours de fabrication au milieu de la chaîne.
Cas de
retouches Assemblage & finition : contrôler par les cheftaine
Contrôle finale & noter les types de défauts par modèle ainsi que le
nombre des défauts par pièces et les temps estimatifs /pièce.
Litim.N 73 A.U 2003/2004

.
4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique :
Généralement, tout modèle doit avoir un dossier technique bien spécifique qui représente un
archive et un dossier de stockage d’informations pour un tel produit.
Le standard de confection est validé et approuvé par le client, la vérification du standard
(échantillon envoyé par le client) est effectuée sur la pièce envoyée et le commentaire du
client.
Vérifier si les commentaires du client sont tous inscrits dans la carte du standard.
La vérification du dossier technique se fait selon plusieurs niveaux par rapport au standard.
Le dossier technique comporte :
1) Les spécifications techniques.
2) Les fiches accessoires.
3) La gamme de montage.
4) Le tableau de mesure avant et après lavage avec procédure de mesure.
5) La page de garde.
A. Spécifications techniques :
 Vérifier les spécifications techniques de montage des empiècements
du
Dos, avant, assemblage et finition par rapport au standard.
 Vérifier l’existence de toutes les informations nécessaires pour
l’industrialisation du modèle
B .Fiches accessoires :
 Vérifier l’existence de tous les accessoires et les fournitures par rapport
au standard
 Vérifier la consommation du fil à coudre (prenez un exemple de fil
principal pour la vérification de la formule de calcul) par rapport au
standard.
 Vérifier les références des fils à coudre inscrites sur la fiche accessoires
par rapport au standard avant le lancement du modèle
C. Gamme de montage :
Litim.N 74 A.U 2003/2004

.
 Vérifier l’existence de toutes les opérations de montage de l’article par

rapport au standard.
 Vérifier le temps alloué à chaque opération par rapport au standard.
 Vérifier l’existence des équipements et matériels nécessaires aux
différentes opérations pour la confection du modèle.
 Vérifier la spécification de fil à coudre a utilisé par rapport au standard
du client.
D. Tableau de mesure avant et après lavage et la procédure de mesure :
 Vérifier la procédure de mesure ainsi que les éléments a mesuré par
rapport à la demande du client (exemple : règle trois point ou règle de
perpendiculaire pour mesure de bassin)
 Vérifier le calcul de retraits de mesure avant et après lavage (prendre
une taille comme exemple)
E. Page du garde :
 Vérifier tous ce qui est inscrit sur la page de garde par rapport au
standard et faire les commentaires si nécessaires.
4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de gamme de montage et suivi des

échantillons :
Suite aux relèves de la perte du temps qu’on a constaté au diagnostic déjà présenté au chapitre
précèdent, il y’a un taux élevé de gaspillage du temps au niveau de bureau de méthode.
En plus nous avons remarqué une lenteur dans les traitements des données pour la
préparation du dossier techniques qui revient essentiellement à un manque d’utilisation des
logiciels.
L’ancienne méthode de traitement de la gamme de montage est réalisée sur Microsoft
EXCEL, malgré l’efficacité de cette procédure elle nécessite un temps de réalisation très
élevé, ceci rend la possibilité de préparer les gammes de montage de 10 modèles par jours
très difficile si en tient de la diversité des modèles et de leurs complexités.
Donc nous avons pensé à élaborer un logiciel qui traite les gammes de montage et en même
temps l’enregistrement des différentes gammes par référence et nature du modèle.
Ce logiciel est réalisé sous VISUAL BASIC 6.0 pour les interfaces et relier aux bases de
données écrites sous Microsoft Access 2003. (voir annexe 2)
Litim.N 75 A.U 2003/2004

.
4.5) Formation des ouvrières :

4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières :
D’après la grille de polyvalence déjà élaborée, nous avons constaté qu’il y a un manque de
formation des ouvrières d’un point de vue opérationnel et une difficulté à l’adaptation aux
matériels.
Pour évaluer le niveau opérationnelle des ouvrières, nous avons réalisé des questionnaires
pour extraire les informations nécessaires et pour mettre en action un plan de formation.
Les résultats sont notés dans une fiche d’évaluation opérationnelle (voir annexe 3)
Nous avons pris en considération les connaissances des ouvrières de 20 opérations qui
appartiennent à deux modèles différents.
Remarque : il existe des opérations qui se répètent (comme assemble entre jambes réalisé
avec la machine bras déporté, soit par surfilage puis surpiqûre).
Nous attribuons comme note 5 si l’opération est maîtrisée par l’ouvrière et 1 si l’opération
n’est pas maîtrisée.
Les résultats sont collectés dans le tableau suivant: (Voir tableau des notes annexe 1)
note aux ouvrières selon opérations
120 110 110 110 110 110

100
74 70
80 62 62
note
54
60 Série1
38
40
20
0
K NI
ES A
O A
E
U A
ET
EM
ES MIA
R B
R
B IR
ID
N
IM
,
A
H
,B
A
Y
E
TM
IH
N
M
D
M
AR
A
LA
A
N
U
A
A
M
H
A
H
H
O
M
nom de l' ouvrière
Histogramme N°2 : Variation de notes des ouvrières
Cet histogramme montre que seulement cinq ouvrières maîtrisent toutes les opérations, les
autres ouvrières manquent de formation dans certaines opérations et plus particulièrement au
niveau de:
Litim.N 76 A.U 2003/2004

.
1) La préparation passepoile
2) Le surpiquer rabat
3) Le montage poignet
4) Le surpiquer milieu devant +ourlet
5) Le montage manche
6) Le montage col
7) Le montage ceinture (avec Ceintureuse)
8) Le pose bouton ou rivet
4.5.2) Solutions proposées :
 Mettre un plan de formation en fonction de la polyvalence actuelle des

ouvrières.
 Expliquer les opérations compliquées en les détaillants par étapes
« Notion de catalogue des opérations difficiles » en les réalisant
Exemple :
L’opération plaquage poche soufflé est divisé en cinq étapes chacune est réalisée sur
un morceau de tissu afin que chaque ouvrière (qui ne maîtrise pas cette opération)
suit ces étapes.
 Expliquer à chaque ouvrière les différentes opérations et la contrôlée au cours
de piquage des opérations difficiles tout en corrigeant les défauts.
Litim.N 77 A.U 2003/2004

.
Conclusion :
L’entreprise de confection a besoin d’une gestion de production et des méthodes de

planification modernes et efficaces par la mise en œuvre des solutions pratiques afin
d’atteindre un système flexible.
Dans ce chapitre nous avons mis en place une procédure de correction, au cours de
laquelle on s’intéresse a :
 Améliorer l’organisation de l’atelier.
 Améliorer l’aménagement du poste.
 Définir une procédure de travail.
 Faciliter le transfert des informations pour éviter les défauts.
 Mettre en place d’un plan de formation des ouvrières.
Dans le chapitre suivant , nous essayons de déchiffrer et analyser les résultats du plan de
correction mise en place.
Litim.N 78 A.U 2003/2004

.
Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action :
5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :
Temps d’intervention en
Date Type de Machines
mn
17/05/2004 Surjet 12
18/05/2004 PP2A 10
19/05/2004 Ceintureuse 15
20/05/2004 PP2A 12
21/05/2004 Ceintureuse 21
22/05/2004 Surjet 13
24/05/2004 PP2A 11
25/05/2004 PP1A 8
26/05/2004 Surjet 17
27/05/2004 PP1A 8
28/05/2004 PP1A 9
29/05/2004 PP2A 10
PP1A 8
Tableau n°5 : Relevés de temps des interventions mécaniques
VARIATION DE PERTE SUIVANT LES INTERVENTIONS MECANIQUES
25
temps en mn
20
15
10
5
0
2A
2A
2A
1A
1A
1A
2A
1A
t
t
se
se
rj e
rj e
rj e
PP
PP
PP
PP
PP
PP
PP
PP
eu
eu
Su
Su
Su
ur
ur
int
int
ce
ce
type de machines
Litim.N 79 A.U 2003/2004

.
Graphique (3) : courbe de Variation des interventions mécaniques
Analyse et interprétation :
méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle

semaine
80 72 148 25 115 36 29 24
19
semaine
72 45 132 18 105 40 11 22
20
semaine
65 55 125 24 85 38 15 10
21
semaine
68 64 120 26 70 32 10 10
22
Total 285 236 525 93 375 146 65 66
Nous avons constaté que la moyenne des temps de réparation passe de 30,38 mn relevée au
(27/02/2004) à 11,84 mn pendant les mois Avril et Mai.
Cette chute des temps d’interventions résulte de l’amélioration d’équipement de certaines
machines, les actions des corrections réguliers le long de période et la mise en place d’un
système de maintenance correctif et préventif.
5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes :
Tableau n° 6 : Relevés des pertes du temps par secteur
diagramme de perte de temps % de perte du temps par secteur
600 525 3,69%

temps perdu en mn
500 3,63%
375 15,91% méthodes
400 8,15%
285 patronage
300 236 Série1
200 146 mécanicien
93 65 66 13,18% coupe
100
20,94% ouvrières
0
repassage
es
e
ge
ie
le
s
e
en
ag
de
up
rô
er
èr
na
broderie
ici
ss
ho
od
nt
co
vri
an
tro
Co
pa
ét
br
ou
5,19%
éc
pa
Contrôle
m
re
29,31%
m
secteur de cause
Histogramme N°3 : Variation de perte de temps par secteur
Nous avons constate une diminution de la majorité des pertes et essentiellement causé par les
interventions mécaniques de 29.31 % et puis par les ouvrières de 20.93 % ensuite méthode de
15.91 % à partir de 1791 mn en 4 semaines.
Litim.N 80 A.U 2003/2004

.
Economiquement, nous pouvons chiffrer cette perte du temps comme suit :
* Si on prend coût minute = 0.2 DT
Coût du temps perdu =1791 *0.2 = 358.2DT perdu chaque mois

En une année on a presque 3940.2 DT
Grâce au diagnostic en gaspillage du temps nous obtenons un gain estimatif équivalent à :
 Gain du temps suit au plan de correction :

T gagné = 3089-1791 = 1298 mn gain de l’ordre 42 %
 Gain annuel estimé en DT :
Gain /année en DT : 6 795,800 DT - 3940,200 DT = 2855,600 DT
5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement :
ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT

JOURNALIER
50
Rendement en %
40
30
20
10
0
05 r
08 r
15 r
19 r
22 r
26 r
29 r
04 vr
nv
07 i
11 i
14 i
27 i
ai
v
a
-a
-a
-a
-a
-a
-a
-a
-a
-m
-m
-m
-m
-m
-ja
01
12
DATE
Graphique (4) : courbe de Variation de rendement journalier

Synthèse :
Nous remarquons que la moyenne du rendement passe de 15,7 4 % à 33,18 %
respectivement entre les périodes : premiers mois (janvier, Février et Mars) et (Avril, Mai)
Ceci est expliqué par l’amélioration de la flexibilité organisationnelle (implantation) et
opérationnelle (aménagement des postes du travail) et développement des capacités des
ouvrières (plan de formation).
5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible :
Litim.N 81 A.U 2003/2004

.
Temps de prise des pièces Temps de prise des pièces disposées sur
Modèle disposées dans des chariots les nouveaux chariots flexibles
simples (cmn) en (cmn)
R61 20 5
R95 20 5
JS4 20 5
JS2 20 5
BLOUSON FILLBAR 30 10
ROBE PAUL STEALS 28 8
MOYENNE 138/6 =23 38/6 = 6.33
Tableau n° 7 : comparaison entre deux types de chariots
Exploitation des résultats :

Gain en temps = 23-6.33=16.67cmn et pour une production de 15 pièces /jours et pour un
nombre de 100 opérations de prendre ou mettre dans le chariot flexible.
◙ Le gain du temps en production journalière = 16.67*100= 1667 cmn=16,67mn
◙ Le temps de production journalière estimatif = 15 * 22mn = 330 mn
% Gain du temps /temps total de production journalière= (16,67*100)/330 = 5 %

Si on prend : Coût minute = 0.2 DT
Gain du temps / jour = 16.67*0.2 = 3,334 DT
Par mois on a un gain de 26 * 3.334 = 86,68 DT
5.5) Etude du polyvalence des ouvrières :
Nous avons réalisé une grille de polyvalence Finale (voir grille annexe 1).
Suite à la réalisation du plan de formation, nous avons constaté une amélioration globale pour
la majorité des ouvrières qui arrivent a dépasser un degré moyen de 100 ceci nous a donner
l’avantage d’atteindre un esprit d’équipe voulu. D’autre part nous avons amélioré
l’équilibrage des tâches lors de lancement de nouveaux modèles diversifiés.
Les résultats obtenus sont représentés sous forme de histogramme suivant:
Litim.N 82 A.U 2003/2004

.
GRILLE DE POLYVALENCE
DEGRE DE POLYVALENCE
250
192 192 192
200
160 156
132 144
150
100 100 104 100
100
50
0
B RA
K DA
S IS
LA E
IA
H ET
R A
H EM
E IA
H A
.K
N
IM
M
N
H
B M
A
I
E
IH
N
D
S
M
R
A
N
U
A
A
S
A
O
M
NOM DE L'OUVRIERE
Histogramme n° 6 : Grille finale du polyvalence de ouvrières
5.6) Etude du périodes de livraison :
Nous avons relevé à partir des plans de suivi des échantillons des dates de réceptions et les
dates d’export réel des échantillons qui sont demandés pendant les deux périodes (Février) et
(Mai)
Mois de Février Mois de Mai

Date de Date d’export Date de Date d’export
Modèle
réception réel réception réel
R 96 14/2/2004 21/2/2204 3/5/2004 08/5/2004
M33656 14/2/2004 21/2/2004 6/5/2004 11/5/2004
CAT 834 15/2/2004 22/2/2004 12/5/2004 17/5/2004
J57 16/2/2004 23/2/2004 7/5/2004 12/5/2004
JS2 16/2/2004 23/2/2004 9/5/2004 14/5/2004
Tableau n° 8 : variation des délais de livraisons pendant deux périodes
Nous constatons que les périodes de livraisons moyennes sont diminués de 7 jours à 5 jours.
Ce résultat confirme une nette amélioration et un respect des délais de la livraison qui est
un facteur indispensable et important pour la satisfaction des clients tout en gardant le même
niveau de qualité.
Litim.N 83 A.U 2003/2004

.
5.7) Synthèse final selon type d’organisation :
Organisation en
Organisation Organisation
Plan d’action future en 2005
initiale intermédiaire
« Quick line »
Période Janv/ Fév/ Mars Mars/ Avril Mai /Juin
1) perte de 3089 mn -Elaboration d’un 1791 mn <500 mn
temps/mois : logiciel de gamme
1.a) Méthodes 572 mn de montage 285 mn
1.b) Intervention 1029 mn -nouvelle 525 mn
1.c) Ouvrières 756 mn implantation en 375 mn
multipostes
-aménagement du
poste
2) Moitié des Plan de formation Majorité des
Qualification ouvrières ont un Opérationnelle et ouvrières ont un Toutes
des ouvrières degré de adaptation aux degré de polyvalentes
polyvalence <70 matériels polyvalence >
100
3) Mise en d’un
Etude du système de travail Moyen
Moyen Moyen
Rendement de en chaîne dans une = 60 à 70%
= 15.74 % =33.18 %
chaîne nouvelle
implantation
4) Tous les facteurs de
Période de Moyen de 7 correction Moyen de 5 3 jours
livraison jours / modèle interviennent jours / modèle
5) % de retouches Plan de formation % de retouches

Qualité = 25 % Opérationnelle et = 15 % Moyen de < 5%
adaptation aux
matériels
Tableau n° 9 : Récapitulatif des résultats suivant les actions
Litim.N 84 A.U 2003/2004

.
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté une synthèse de notre plan d’action.
Globalement, nous avons aboutit à des résultats acceptables :
 Augmentation de production journalière.
 Amélioration du rendement de la chaîne.
 Personnels plus motivés et polyvalents.
 Meilleur organisation de travail dans l’atelier.
 Implantation plus adaptée que la précédente.
Cette procédure qui a été développée au sein de cette entreprise ne représente qu’une
phase intermédiaire et préparatoire pour atteindre un nouveau système d’organisation flexible
qui est très connu dans les industries textile spéciales dans la production des petites séries
(produits diversifiés) basée sur une nouvelle forme d’aménagement des postes introduisant
une organisation modulaire debout nommé « Quick line » qui fera l’objet du chapitre suivant.
Litim.N 85 A.U 2003/2004

.
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE ?
Le système QUICK LINE est un système de production permettant de répondre

rapidement aux changements du marché et aux besoins particuliers du consommateur
(Flexibilité).
Le système Quick line est idéal pour une production de petites séries diversifiées.
Le système Quick line améliore efficacement la qualité du produit.
Le système Quick line réduit les en-cours et augmente également la productivité en
assurant un fonctionnement parfaitement synchronisé de la chaîne.
Dans ce système chaque opérateur est parfaitement conscient de son rôle dans la
production du produit fini et ne laisse pas passer des articles défectueux au poste
suivant.
Les opérateurs polyvalents sont capables d’effectuer des tâches diverses.
Ce système est particulièrement bien adapté à la confection des vêtements à grandes
valeurs ajoutées telles que vêtements de femme, vêtements extérieurs, vêtements de
sport et même pour les articles simples.
Le succès du système Quick line ne dépend pas du matériel économique adapté au
besoins des clients seulement mais aussi de techniques informatisées de réponse aux
clients et des outils informatiques pour gérer la production et tient en compte les
aspects sociaux et psychologique.
6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système
QUICK LINE :
1) Chaque machine est montée sur un bâti ergonomique facilement réglable en hauteur.
2) Chaque machine est pourvue d’une table ergonomique, conception d’une pédale
ergonomique de commande électrique facile à manœuvrer.
3) Le matériel est conçu sur une base d’études ergonomique afin d’assurer à chaque
opérateur un milieu de travail optimal.
6.2.a) Schéma de poste de travail :(voir annexe 1)
Litim.N 86 A.U 2003/2004

.
6.2. b) Choix de matériel :
6.2.1) Bâti ergonomique :

C’est un bâti réglable en hauteur selon la taille de l’ouvrière, soit avec un bouton
poussoir électropneumatique, soit d’une manière manuelle grâce a un levier engrainé
avec un vis sans fin lié à la table du poste.(voir annexe 1)
6.2.2) Pédale ergonomique avec tapis anti-fatigue :
C’est une pédale commandée électriquement par un moteur EFKA 1500 DC par
l’intermédiaire d’un capteur de tension électrique ou électromécanique.
6.2.3) Moteur EFKA 1500 DC :
Ce type de moteur de marque JUKI est le plus adaptable pour les pédales
ergonomiques puisque il contient dans la boite électrique montée avec le moteur une
interface pour ce types des pédales. En plus, ce moteur VARIOSTOP contient en même
temps un variateur de vitesse et un bloc de freinage.
6.3) L'organisation modulaire debout : [3]

6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout :
La particularité la plus évidente de l'organisation modulaire réside dans le fait que les
opératrices travaillent debout dans une cellule ayant généralement la forme d'un U comme
illustré ci-dessous :
Litim.N 87 A.U 2003/2004

.
La position debout favorise la mobilité de l'opératrice dans son poste et dans certains cas dans
toute la cellule. Dans sa forme la plus achevée, l'organisation modulaire suppose une
intégration de toutes les composantes du processus de travail où les opératrices, formant un
groupe autonome, confectionnent un vêtement au complet qui se trouve dès lors prêt à être
expédié directement au client depuis la cellule même. L'organisation modulaire est un travail
d'équipe et suppose donc un fonctionnement collectif qui s'oppose au système individualisé de
l'organisation traditionnelle de travail.
La cellule debout fonctionne selon un système à flux tiré. Le mouvement, s'apparentant à
l'effet domino, est déclenché à partir de la dernière opératrice qui tire le vêtement vers la
sortie de la cellule provoquant ainsi une réaction en chaîne jusqu'à l'opératrice située au début
du processus. Si l'on se réfère à la figure 1, l'opératrice H, qui occupe le dernier poste du
processus, suspend le vêtement, une fois terminé, à un porte- manteau, va prendre des mains
de l'opératrice G le vêtement en cours de confection et retourne dans son poste compléter la
fin des opérations.
Après avoir cédé le vêtement, l'opératrice G intervient de la même façon auprès de
l'opératrice F, occupant le poste voisin. Le mouvement se répercute ainsi jusqu'à l'opératrice
A provoquant un effet domino de la dernière à la première phase du processus de production.
Litim.N 88 A.U 2003/2004

.
Le procédé fait ressortir deux des caractéristiques les plus singulières de l'organisation
modulaire debout, le relais main à main et l'équilibrage. Selon le principe du relais main à
main, dès qu'une opératrice se rend auprès de sa voisine pour lui prendre le vêtement des
mains, celle-ci doit le lui céder sur-le-champ. Après avoir pris le vêtement, l'opératrice
retourne à son poste et poursuit la confection là où était rendue sa voisine. Le procédé exige
donc une assez grande polyvalence puisque l'intervention de l'opératrice auprès de sa voisine
ne se produit pas toujours au même moment du déroulement des opérations. Ainsi elle doit
être apte à accomplir toutes les activités possibles nécessaires à la poursuite des opérations au
moment précis où elle saisit la pièce de vêtement des mains de l'autre opératrice.
Cet équilibrage instantané du processus de réalisation du travail est rendu possible par le
morcellement élevé des tâches qui permet à une opératrice d'exécuter, à chaque fois, une
proportion variée, des activités accomplies par l'opératrice voisine. Il est en outre favorisé par
la présence de plus d’une machine dans chacun des postes. Même si dans l’entreprise étudiée
deux machines étaient placées l’une à côté de l’autre dans chaque poste. (Dans l'organisation
modulaire de travail debout, le rapport machines/opératrice est en moyenne de 2.5 pour
l'ensemble du secteur.)
6.3.2) Comparaison entre organisations debout et assise : [voir annexe 4]
6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production :

6.4.1) Gain aux niveaux du temps et production:
Système classique assise Système « QUICK LINE » debout

Temps de présence 510 mn 510 mn
Effectifs directs 10 personnes 10 personnes
Quantité fabriquée moyen /
15 pièces 25 pièces
jour
Coefficient de complexité 3 3
Temps estimatif moyen
d’une pièce 34 mn 20 mn
Production moyenne /mois
Production moyenne /an

Litim.N 89 A.U 2003/2004

.
Temps de manutention
187 mn 60 mn
Temps de changement de
modèle en mn 30 mn 10 mn
 Gain en production journalière : 25-15= 10 pièces

 Gain en production / an : 6600 - 3960 = 2640 pièces
 Gain au niveau de temps de manutention : 187-60 = 127 mn
 Gain au niveau de temps de changement de modèle : 30-10 = 20 mn
6.4.2) Etude de l’écart du coûts des pièces entre deux systèmes :
Cette étude est basée sur les différences au niveau de productivité de deux organisations tout
en tenant compte des variation de prix de matière premières et accessoires par pièce ainsi que
les charges variables : (voir annexe 4)
Formule de calcul coût de pièce :
total de charges dépensés

Coût /pièce =
nombres des pièces produites
Gain en coût/pièce = coût/pièce (ancien système)-coût/pièce (nouveau système)
Gain estimé :
* Gain en coût/pièce : 64,920 – 46,100 =18,820 DT
* Gain total / an = nombres des pièces gagnés * gain en coût /pièce
* Gain /mois :
AN: G tot = Q tité g * G /ps= (600-352)* 18,820 DT = 4 700 DT
Si on considère 1 année équivaut à 11 mois du travail
* Gain annuel :
G tot = Q tité g * G /ps= (5500-3872)* 18,820 DT = 30 638, 960 DT
AN:
Litim.N 90 A.U 2003/2004

.
6.5) Etude d’un projet d’investissement :
6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels :
Machine Marque Nombre total de Prix unitaire Prix total

machines En euro En euro
Piqueuse Juki
6 1.761 ,00 10.566,00
Piqueuse Brother
3 2.251,00 6.753,00
Autres machines Rimoldi & etc
14 - 43.811,00
Divers Typical & union
Système de transport manuel (rail) + 24 cintres, hors structure pour
4.020,00
montage
Option chekmate 0.620,00
Charges de 2 techniciens pour installation et transformation 1.100,00
Frais du transport et assurance 2.00, 00
Dépense Total de l’investissement 68.87, 00
Charge total de dépense du projet = 68.87, 00 Euro =103.000 DT
6.5.2) Etude Financière de L’investissement :
Eléments de Dossier :
1. Données de Matériels à acheter :

DT
 Prix global d’achat du matériels en 2004……………103.000
 Durée de vie normale …………………………………10 ans
 Amortissement fiscal par annuité constantes………….5 ans
2. Prévision de ventes :
 Ventes annuelles…………… 5500 pièces
= (3000 pantalons+1500 blousons+1000 jupes)
 Prix de vente actuelle moyen / pièce :
- prix pantalon = 50 DT
- prix de blouson = 70 DT
- prix de jupe = 30DT
 Taux de croissance des prix du produit…………………5 %par an
Litim.N 91 A.U 2003/2004

.
 Taux de croissance générale des prix …………………...5 % par an

RMQ : taux de croissance c’est le taux d’inflation de prix ou de coût
3. Charges d’exploitation :
 Main d’oeuvre ………………………………….10 personnes

 Coût de main d’œuvre ………………………2.750 DT /an/personne
 Taux de croissance de salaires……………………………5 % par an
 Coût de Matière première & accessoires………….............10,5 DT
 Taux de croissance de matière & accessoire……………...8 % par an
 Frais de stockage pris constante ……………………… 50.000DT / an
 Impôt = 35% de recette
NOTES :
t : années 1, 2,3,4,5
DT
Valeur actualisée du recettes : (285000 )*(1+0,05) t
DT
Coût actualisé du Main d’œuvre :(27500 *10)*(1+0,05) t
t
Coût actualisé des Matières & accessoires : (5500*10,5)*(1+0,08)
Litim.N 92 A.U 2003/2004

.
DT
Valeur des Amortissements annuelles : (81 892 /10) = 8 189 ,2 DT
6.5.3) Etude de rentabilité du projet :
Tableau n°10 : ETUDE FINANCIERE DE L’INVESTISSEMENT
Cash-flow total après impôt = 341 083 ,106 DT > 103 000 DT Donc le projet est rentable
On a la valeur actuelle nette (VAN) :
Année Année Année Année Année Année

2004 2005 2006 2007 2008 2009
1.
Investissement…… 103 000
2. Recettes (ventes) 299 250 314 212,5 329923,128 346 419,28 363740,245
3. Coût de Main
d’œuvre Direct…
28 875 30 318 ,75 31 834, 687 33 426 ,421 35 097, 742
4. Frais de stockage 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

5. Coût de Matière
première & 62 370 67 359 ,6 72 748 ,368 78 568, 237 84 853, 696
accessoires
6.
Amortissement…….
8 189,2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2
7. Impôt 89 775 94 263, 75 98 976, 937 103925,784 109122,073
8. Total à déduire
Charges 239209,200 250131,300 261749,192 274109,642 287262,711
(3+4+5+6+7)
8. Résultat net
(2) - (8)
60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534
Cash flow Total

-103 000 60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534
5
CFi
VAN I0 i
1 1 a
Litim.N 93 A.U 2003/2004

.
Avec:
CF = Cash flow
a = Taux d’actualisation
I0= valeur d’investissement net
60 040 800 64 081 200 68 173 933 72 309 639 76 477 534
VAN 103 000 000 2 3 4 5
1 a 1 a 1 a 1 a 1 a
6.5.3.1) Calcul de Taux d’actualisation :
Cherchons la valeur de Taux d’actualisation « a » pour laquelle le VAN =0
Pour a= 36, 5 % on a VAN= - 435329,412
a= 36, 3 % on a VAN= 31580,057
a= 36, 4 % on a VAN= - 202262,096
On a donc
VAN 0 Pour a = 36, 35 %
Conclusion :
A partir de taux d’actualisation a = 36,35 on aura VAN > 0 : donc le projet devient rentable
6.5.3.2) Calcul de délai de récupération d’investissement :
2005 2006 2007 2008 2009
Cash flow CF 60 040 800 64 081 200 68 173 933 72 309 639 76 477 534
Cumulé
-42 959 200 21 122 000 89 295 933 161 605 572 238 083106
I0+CFi
En étudiant l’évolution de cumulé du terme (I0+CFi) en fonction de période de

l’investissement on aura le résultat suivant :
Litim.N 94 A.U 2003/2004

.
Etude de varaition de VAN en fonction de périodes

300000000
250000000
valeur de I +CFi
200000000
150000000
100000000
50000000
0
-50000000
-100000000
2005 2006 2007 2008 2009
Série1 -42959200 21122000 89295933 161605572 238083106
les années
En examinant cette variation on constate que le projet devient rentable de l’année 2006
En utilisant la règle de trois, on détermine le délai de récupération Dr (au cours de l’année
2006) est le suivant :
Cm1 42959200
Dr *12 8 mois
Cm1 Cm2 42959200 21122000
Donc le délai de récupération globale est :
D = 12 + 8 = 20 mois
Litim.N 95 A.U 2003/2004

Conclusion et Perspectives
Conclusion :
En général, les contraintes de changement du marché mondial obligent les industriels à
améliorer le système de la production même dans des entreprises de petites tailles ceci par
l’intermédiaire de diagnostic, analyse et la mise en place des plans d’actions.
Ce projet de fin d’études est une occasion qui nous a permis de s’intégrer dans la vie
professionnelle. Durant la période de notre projet, nous avons essayé d’appliquer nos
connaissances acquises lors de notre cycle d’études.
Le travail que nous avons effectué dans l’entreprise GUEVANOT développement, nous a
permis d’acquérir une expérience professionnelle basée sur la confection des modèles
diversifiés et nous a permis d’installer une méthode du planification et d’optimiser
l’organisation de production en proposant quelques solutions permettant l’amélioration d’un
système qui représente une phase intermédiaire vis-à-vis des objectifs future : d’une part
rapprocher le mieux possible les produits des besoins de la clientèle (qualité du délais) pour
aboutir au système « juste à temps » et d’autre part réaliser la productivité avec le minimum
des dépenses et un maximum du gain.
C’est dans ce contexte que ce projet de fin d’études a été réalisé en collaboration entre le
département génie textile à l’E.N.I.M et GUEVANOT développement.
Perspective :
Pour mieux développer le système juste à temps au sein de l’entreprise, nous proposons
d’évoluer le système de communication : inter services, entreprise - clients et entreprise-
fournisseurs. D’autre part, l’intégration dans le marché d’une façon plus vaste, le suivi des
besoins des consommateurs selon les tendances et l’utilisations des outils d’aide à
l’ordonnancement du système de production tels que :
 SGBD : Système de gestion de bases de données.
 GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur.
 GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur.
Litim.N 58 A.U 2003/2004

.
REMERCIMENTS
Mes profonds remerciements s’adressent à mon encadreur à l’ENIM Monsieur GUITH Adel,
pour ses qualités humaines, ces remarques pertinents et pratiques sur certains aspects relatifs à
la méthodologie du travail, son encouragement et la confiance qu’il ma accordé tout au long
de ce projet de fin d’études.
Un grand merci à Monsieur JAZIRI Kaϊs Directeur technique de groupe M&A pour avoir
accepter sous sa direction et pour m’avoir donné l’attitude et l’autorisation nécessaire pour
mener à bien ce projet.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur ARFA Souheil, directeur de

l’entreprise pour ces remarques pertinents, son soutien moral et la confiance qu’il ma accordé.
Je remercie tous les fonctionnaires de Guevanot développement qui m’ont aidé à comprendre
rapidement les processus de travail
Litim.N 58 A.U 2003/2004

.
Etude de coût d’une pièce :

Semaine Mois 1 année
Tableau de charges :
Litim.N 58 A.U 2003/2004

.
N Pièces 88 352 3872

Production Semaine Mois 1 année
Minutes 7803 31212 343332
Effectif direct 10 10
Heures présence 540 2160
Frais de Effectif indirect 13 13
personnel Heures présence 600 2400
Min/pièce 368 -
Rendement 24% -
Salaire Brut MO 3107 -
Autre charge 883 -
Total charges 3990 15960 175560
Patronage - -
Coûts directs Tissu - -
de production Fil à coudre - -
(coût matière Fournitures - -
forfaitaires) Accessoires - -
Total 924 3696 40656
Transport - -
Charge de Carburant - -
fonctionnement Fournitu bureau 280 -
Frais divers -
Total 280 1120 12320
Pièces rechange 73 -
Coût indirect Aiguilles 41 -
de production Produits consom - -
Entre& rép.indu - -
Total 114 456 5016
Contrats divers - -
Charges fixes Autres charge 58 -
Loyer 144 -
Assurances 39 -
Frais financiers - -
Amortissements 165 -
Total 405 1620 17820
Total des charges 5713 22852 251372
Coût / pièce 64.92 - -
Litim.N 59 A.U 2003/2004

.
N Pièces 135 600 5500

Production
Minutes 7803 31212 343332
Effectif direct 10 10
Heures présence 540 2160
Frais de Effectif indirect 13 13
personnel Heures présence 600 2400
Min/pièce 368 -
Rendement 70.5% -
Salaire Brut MO 3107 -
Autre charge 883 -
Total charges 3990 15960 175560
Patronage - -
Coûts directs Tissu - -
de production Fil à coudre - -
(coût matière Fournitures - -
forfaitaires) Accessoires - -
Total 1417.5 6300 57750
Transport - -
Charge de Carburant - -
fonctionnement Fournitu bureau 280 -
Frais divers -
Total 280 1120 12320
Pièces rechange 73 -
Coût indirect Aiguilles 41 -
de production Produits consom - -
Entre& rép.indu - -
Total 114 456 5016
Contrats divers - -
Charges fixes Autres charge 58 -
Loyer 144 -
Assurances 39 -
Frais financiers - -
Amortissements 181.98 -
Total 422.98 1691.92 18611.12
Total des charges 6224.48 24897.92 273 877
Coût / pièce 45.10 Moy=41.49 Moy=49.79
Etude de coût d’une pièce avec nouveau système :
Litim.N 60 A.U 2003/2004

.
Litim.N 61 A.U 2003/2004

.
Relevage
Marque Moteur Prix en
Réf type moteur Pédale pied accessoire
machine demandé Euro
presseur
Moteur
Clutch motor
G 412 Union spéciale 56900 électronique x x 3,041
global
Efka 1500 DC
Clutch
Pegasus M32.70 Moteur Efka
G 516 Motor x x 3,236
Surjet 5 fils AT 6002 1500 DC
global
Moteur FDM Moteur Efka
C 301 Typical GC 6150 H x x 3,030
Clutch 1500 DC
Moteur Efka
DLN 5410 Moteur Efka
C 301 JUKI +boite x x 1,761
N-7 1500 DC
variostop
BROTHER Moteur Moteur
LT2-B845-
C 316 Piqueuse 2 électronique+bo BROTHER x x Coupe fil 2,251
405
aiguilles ite électronique
BROTHER Moteur Moteur
G 413 Bras déporté LT6-B928-8 électronique+bo BROTHER x x 2,420
Big stitche ite électronique
Moteur Moteur
BROTHER MA 4-V61-
G 516 électronique+bo BROTHER x x 2,481
SURJET 92-7
ite électronique
Moteur
Union spéciale Clutch motor
G 413 35800-9 électronique x x 2.,443
Bras déporté GLOBAL
Efka 1500 DC
Relevage du Coupe bande
KANSAI
Moteur pied presseur pneumatique
SPECIAL
G 414 DLR 1508 P Moteur Rimoldi électronique x pneumatique & système 3,186
Ceintureuse 4
Efka 1500 DC & conduite d’interruptio
aiguilles
pneumatique n des points
JUKI Moteur Efka
LH-3168-6 Moteur Efka
G 316 Pt noué +boite x x Coupe fil 1,761,00
(10mm) 1500 DC
Big stitche variostop
Moteur
Rimoldi 278-00-2- Moteur super M
G 603 électronique x x 3,116
recouvreuse MD31 6030401 R2
Efka 1500 DC
JUKI brideuse Boite Boite
G 701 LK 1900 HS x x 3,116
Programmable électronique électronique
Conduite
101-KLD
pneu-
REECE 101 646
G 713 Moteur Moteur - - matique+ 2,289
Boutonnière Georgi
Tapis anti-
kobold
fatique
Table
60*60+
C-801- Pose bouton
PP5-600 Tête Moteur - Tiroir+
003 PRYM 0,301
- bâti à
roulette
relevage pied Coupe fil
Nouvelle MO6916 S- Moteur Efka presseur pneumatique
nouveau x
machine juki FF6-50H 1500 DC électropneu & 5,676
matique accessoires
relevage pied Coupe fil
Nouvelle MO6916 R- Moteur Efka presseur pneumatique
nouveau x
machine juki FF6-50H 1500 DC électropneu & 7,715
matique accessoires
ETUDE DETAILLES DU CHANGEMENT DES MACHINES :
Litim.N 62 A.U 2003/2004

.
6.3.2.1) De point de vue productivité :

La comparaison des données permet d'évaluer leur apprentissage de chaque variante de
l'organisation modulaire.
L’analyse, basée sur ce très petit nombre de données concernant uniquement, au total, quatre
modules, n’a qu’une valeur indicative. Il faut se garder d’en généraliser les résultats même
s’ils confirment, dans leur ensemble, l’évaluation intuitive de l’évolution des deux formules
qu’en faisaient plusieurs de nos interlocuteurs ayant vécu la même situation dans d’autres
usines.
La productivité, présentée sous forme de pourcentage, est mesurée en comparant le temps
réel nécessité par la confection d'un vêtement au complet et une norme spécifique à chaque
variante. La norme est ajustée de 15 % dans chaque cas. Le tableau 1 présente la productivité
des quatre modules au cours des six premières semaines de leur fonctionnement.
TABLEAU 1 Évolution de la productivité

Pour bien comprendre les résultats, il faut savoir que les trois modules assis ont été formés
successivement en regroupant les travailleuses qui conservaient une bonne vitesse de travail et
qui démontraient les dispositions les plus élevées au travail en équipe. Cette sur sélection
répondait au désir de l'entreprise d'instaurer une nouvelle formule de travail tout en pouvant
répondre le plus rapidement possible à une commande urgente.
Aussi lorsqu'un lot de vêtements devait être confectionné rapidement, il était confié au
module assis 1, dénommé Formule 1 parce qu'il comprenait, à l'instar de cette catégorie de la
Litim.N 63 A.U 2003/2004

.
course automobile, les opératrices les plus rapides. Les données montrent que la composition
des modules assis agit sur la productivité puisque au total pour la période le MA 1 atteint 69
%, le MA 2 , 62 % et le MA 3 , 50 % de la norme.
Le résultat le plus important concerne le module debout. En effet, avec une productivité
moyenne de 38 % au cours de la période, son rendement est toujours inférieur à celui des trois
modules assis, y compris le MA 3, formé des opératrices les moins rapides et les moins
disposées au travail en équipe. Ce résultat semble indiquer qu'il est plus difficile pour les
opératrices du module debout d'atteindre la norme de production que pour leurs consoeurs des
trois modules assis. Nos observations, confirmées par les témoignages de deux interlocutrices,
révèlent que l'objectif de l'équilibrage explique une bonne partie des différences. C'est en effet
la difficile exigence de l'équilibrage et les nombreuses discussions nécessaires pour y parvenir
qui obligeaient les opératrices du module debout à ralentir leur rythme de travail et à
s'éloigner un peu plus de la norme.
Malgré l'ajustement de 15 % de la norme, il arrivait régulièrement que les opératrices des

quatre modules interrompent leur travail pour une durée excédant le seuil prévu pour discuter
d'un problème persistant ou de différentes façons de faire pour améliorer le fonctionnement de
l'équipe. Ces interruptions, considérées comme des arrêts de production, furent enregistrées
pendant la période.
Litim.N 64 A.U 2003/2004

.
6.3.2.1) De point de vue temps d’arrêt :

Les données, présentées dans le tableau 2, représentent pour chaque module le pourcentage
hebdomadaire du temps des arrêts par rapport au temps total prévu pour la confection.
Avec une moyenne de temps des arrêts de 9 %, le module debout se distingue assez nettement
des trois modules assis. La situation peut être résumée en disant que les arrêts l'accaparent
cinq fois plus que le module assis le plus performant et trois fois plus, grosso modo, que les
deux autres. La comparaison vient confirmer encore une fois que l'apprentissage du
fonctionnement du module debout semble plus difficile que celui du module assis.
Litim.N 65 A.U 2003/2004

.
Dans cette interface : on fait l’enregistrement de modèle et de groupe des préparation a

chaque fois qu’on a un nouveau modèle a lancer, ainsi que l’enregistrement pour chaque
ensemble des opérations on écrit les éléments nécessaires tel que les temps des opérations en
cmn et les machines correspondantes et les accessoires.
Litim.N 66 A.U 2003/2004

.
Dans cette interface contient les actions nécessaires pour afficher et imprimer une
gamme pour un modèle déjà enregistrer : il suffit de sélectionner avec le curseur les modèles
existants et les ensembles correspondants, automatiquement on aura les opérations et les
temps qu’ils sont déjà enregistrer dans l’autre interface de modèle puis on sélectionne les
opérations pour notre échantillons qui seront transférer dans l’autre tableau finale qui contient
la nouvelle gamme de montage ; enfin on fait l’enregistrement grâce a un bouton qui est lié a
une base de donnée et par suit on affiche avant imprimer.
Litim.N 67 A.U 2003/2004

.
Cette interface contient les informations nécessaires pour préparer une fiche de
lancement journalier qui contient :
 Le nom du client
 Nom du modèle
 Temps estimatif de fabrication
 Temps global / quantité
 Calcul des métrages de tissu nécessaires par modèle
 Les accessoires : fil principal, fil secondaire, bouton , ticket ,..
 Référence de tissu
 Date
Litim.N 68 A.U 2003/2004

.
Cette interface fait pour la préparation des échantillons « planning » qui contient
toutes les information nécessaires pour l’enregistrement des données et suivi des échantillons
en partant de réception de matière jusqu'à l’envoi après délavage ; les informations sont :
 Nom de client
 N° demande d’échantillon
 Date de réception de matière
 Date de réalisation de tracé
 Quantité par modèle
 Ref tissu
 Type de délavage
 Date d’export
On peut enregistrer et même chercher un modèle quelconque par N° de demande ou par
client
Litim.N 69 A.U 2003/2004

.
Litim.N 70 A.U 2003/2004

Sommaire: Développement D'Un Système Juste A Temps

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Développement d’un système juste a temps .

Chapitre 1 : Présentation de L’entreprise

Chapitre 2 : Etude du système de production JAT

2.3) Le Juste à temps……………………………………………………………………….10

2.3.1) Implantation rationnelle………………………………………………………..11

2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants…………………………...16

2.4) L’aboutissement du juste à temps…………………………………………………......17

2.6) JAT pour les petites séries……………………………………………………………..21

Litim. Nasr Ingénieur textile 23 A.U 2003/2004

3.1) Organisation Générale de travail……………………………………………………...23

3.2) Situation de bureau de méthode.

3.2.1) Situation de bureau de méthode……………………………………..24

3.3) Etude de l’implantation

3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier……………………………………..........26

Chapitre 4 : Mise en place d’un plan d’action

4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle

4.1.1) Aménagement des postes………………………………………......37

4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle

4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation……………….…….....41

4.3) Organisation du Travail à l’atelier

4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne……………………….…44

4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de Gamme de montage……………..……….46

Litim. Nasr Ingénieur textile 24 A.U 2003/2004

Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action

5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques…………………………………….51

Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT

6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE………………………….58

Conclusion générale et perspective…………………………………………………………67

Litim. Nasr Ingénieur textile 25 A.U 2003/2004

La recherche et le développement dans l’industrie textile et la confection sont

Litim. Nasr Ingénieur textile 26 A.U 2003/2004

En effet, pour bien s’adapter au marché mondial et bien se protéger contre la

Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

GUEVANOT Développement est une société anonyme à responsabilité limité.

Litim. Nasr Ingénieur textile 27 A.U 2003/2004

GUEVANOT est une unité de production appartenant à une série d’entreprises.

Direction centrale (M&A) à Monastir

1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :

 Siège social : GUEVANOT Développement (unité échantillonnage)

Litim. Nasr Ingénieur textile 28 A.U 2003/2004

1.3) MOYENS HUMAINS :

L’effectif de l’entreprise GUEVANOT Développement est de l’ordre de 25 personnes se

Litim. Nasr Ingénieur textile 29 A.U 2003/2004

Responsable Responsable Responsable Assistance

Organigramme n°1 : direction de GUVEANOT Développement

Piquage Coupe Mécanicien

1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES :

Machines Marque Nombre Classe de point

Litim. Nasr Ingénieur textile 30 A.U 2003/2004

Piqueuse double JUKI 6 301

Bras déporté Union spéciale 1 401

Préparation passante Kansai spécial 1

Ceintureuse 4 KANSAI SPECIAL 1 401

Pose bouton PRYM 1

Scie a ruban BE- ESMA 1

Chaudière avec 2 fers COVEMAT 1

Tableau n°1 : inventaire des machines

1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :

L’entreprise GUEVANOT Développement prépare des collections à chaque saison

Litim. Nasr Ingénieur textile 31 A.U 2003/2004

1.6) PROCESSUS DE FABRICATION :

Litim. Nasr Ingénieur textile 32 A.U 2003/2004

Avec fournitures Sans fournitures et