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Humaines
Introduction :
3
Conclusion :
86
Bibliographie :
87
Définition des
objectifs
Action correctrice
Critères d’évaluation
Evaluation des
résultats
Normes
Détermination des
responsables
Flux d’information
Procédures
Niveau
d’activités de Niveau d’audit
management
Administratio Authentification des chiffres
n Conformité légale
Gestion Application des procédures existantes
Conformité
Cohérences des procédures avec :
Cohérence
2- Les politiques
- Les autres procédures
Cohérence
Pertinence des procédures
Stratégie Existence d’objectifs
Efficacité
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
Inclusion d’objectifs de personnel dans la stratégie
Adaptation à l’environnement
RESULTATS
Coûts
Risques
EFFICACITE
Indicateur Estimation
des
conséquences :
- Coûts
Norme - Risques
Référentiels Diagnostic
des causes
Référentiels
Indicateurs +
normes
Référentiels
Evaluation de Détermination
l’efficacité de Mise en des actions
Suivi Recommandations
l’audit oeuvre possibles
Référentiels
Démarche de l’audit
2- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social.
Toutefois, il est nécessaire d’en comprendre la nature, et les conditions
d’utilisations pour en donner une interprétation correcte.
La fiabilité :
Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer,
avec une relative absences d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire
La validité :
La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est
censé mesurer. La fiabilité est la condition nécessaire de la validité.
On distingue trois types différents de validité : prédictive, interne,
externe.
La validité prédictive, appelé aussi validité liée au critère, concerne la
correspondance entre l’indicateur et le critère utilisé. La validité prédictive
est donc généralement estimée par la force du lien de corrélation entre les
deux.
La validité interne concerne l’adéquation d’un indicateur au domaine
étudié. Cela implique que l’utilisateur de l’indicateur ait une bonne
connaissance de la littérature et des hypothèses qui ont été formulées : or
il a été noté que très peu d’indicateurs sociaux ont fait l’objet d’une
validation sérieuse.
La validité externe concerne le degré selon lequel un indicateur
particulier est lié à d’autres, dans le but de mesurer le domaine concerné.
3- Coûts et risques :
La détermination des écarts permet à l’auditeur social de définir les
problèmes apparents : il convient maintenant d’en évaluer les
conséquences en termes de coûts, monétaires et non monétaires, passés
et futurs.
Il est nécessaire d’évaluer la gravité des conséquences des
problèmes, c’est-à-dire leur impact sur le fonctionnement et la rentabilité
de l’entreprise, puis d’apprécier leur probabilité d’occurrence, sous forme
de risques.
Les coûts :
Risques :
1- Le recueil d’information :
Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur
des indicateurs quantitatif, soit de méthodes psychosociologiques qui
concernent les entretiens, questionnaires et enquêtes d’opinion.
L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques
d’une population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés
peuvent se présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-
over important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est
préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen intégral
de toute la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la
sélection de l’échantillon et la détermination de sa taille.
Sélection de l’échantillon :
2- Le recueil d’opinions :
Il sera effectué à l’aide d’interviews et de questionnaires. Afin de ne
pas omettre des points importants, l’auditeur se réfère à des questionnaires
pré-établis qui pourront être complétés selon la situation. L’auditeur peut
utiliser également des enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Les enquêtes
d’opinions donnent une évaluation systématique des perceptions du
personnel concernant l’état de l’organisation. Le but étant d’obtenir une
meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs
préférences. Les attitudes qui font l’objet d’enquête recouvrent en fait 3
éléments différents : cognitif, affectif et comportemental.
1- L’organigramme :
C’est un document à partir duquel une analyse des taux
d’encadrement ou de l’adéquation du flux de travail au découpage par
service peut être entreprise. La comparaison de plusieurs organigrammes
4- Le Flow-chart:
C’est une représentation graphique d’un système complexe à l’aide
de symboles : c’est autant un moyen de communication d’un outil
d’analyse.
6- L’analyse de faisabilité :
C’est une comparaison entre le coût de l’application des
recommandations et le gain escompté.
2- L’analyse de l’environnement :
L’environnement externe :
L’environnement interne :
1- La Notion de l’absentéisme :
L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-
présence au poste de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit.
On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune
intervention de la direction ne peut être exercé pour le diminuer, de
l’absentéisme compressible.
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les
congés conventionnels, les congés d’ancienneté, les congés
supplémentaires liés à des événements familiaux, les congés de formation
payés ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
délégation, les absences autorisées par la hiérarchie pour faire face à une
obligation.
L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie
avec certificat, les accidents de travail et de trajet, et les absences
diverses : sans motif, non autorisées, congés sans solde de courte durée,
absence pour convenance personnelle, congé pour soigner un enfant
malade. Seules ces absences devraient retenir l’attention de l’auditeur pour
une analyse détaillée, et particulièrement celles liées à la maladie et aux
accidents du travail et du trajet.
Nombre d’absences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec
prudence, car il ne permet pas d’observer la répartition des absents.
Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en
divisant le nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :
Nombre d’absences
Taux de l’absentéisme
4- La vérification de la fiabilité :
L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a
été appréciée la fiabilité des informations recueillies.
1- L’analyse de l’absentéisme :
Cette méthode la plus largement utilisée consiste à mettre en
évidence les caractéristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance,
age, sexe, formation initiale, qualification, ancienneté, statut familial,
ethnie, taille de famille, age des enfants, éloignement du domicile, etc.
certaines caractéristiques des populations absentes sont souvent
considérées comme des causes de l’absentéisme.
La méthode d’analyse par décomposition des populations en
caractéristiques estimées pertinents, permet à l’auditeur d’orienter son
investigation sur les populations significativement les plus absentes. Cette
méthode doit être cependant complété par l’analyse individuelle des
absents.
1- Le modèle de l’absentéisme :
Un modèle, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES,
présentes ici les divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou
l’absence de travail. Cette dernière est fonction de la motivation à être
présent, elle-même déterminée directement par la capacité de présence du
salarié, des contraintes qui peuvent s’exercer sur lui et de la satisfaction
dans le travail. Ces dernières, tous comme la capacité de présence, sont
partiellement ou totalement déterminées par les caractéristiques
personnelles dénommées ici « caractéristiques externes ».
Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et
de voir que les explications, souvent avancées, par exemple celles unissant
3- Les recommandations :
La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse
de faisabilité, particulièrement importante quand on touchera à des cause
mettant en jeux les relations entre la maîtrise et son personnel.
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans
certains cas, peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce
qu’il considère comme une atteinte au « droit à la maladie ».
Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système
d’information et sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les
mesures incitatives de lutte contre l’absentéisme comprennent entre autres
différents techniques, tel que l’aménagement des horaires, l’amélioration
des conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne
congé, la prise en compte de l’absentéisme pour le non promotion ou le
refus d’augmentation individuel mais également des mesures tendant à
améliorer les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.
Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et
d’une concertation avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il
s’agit à la limite d’une phase de mise en œuvre dans laquelle l’auditeur n’a
pas à intervenir dans de nombreux cas.
1- La notion d’effectif :
L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au
moins une dizaine de définitions, qui différent selon l’acception retenue,
comme l’effectif inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé, présent au
travail qui chacune ont une utilisation possible différente.
L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par
divers indicateurs : l’effectif instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ;
l’effectif moyen mensuel de l’année considérée obtenu en divisant par 12 la
somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de
l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les
contrats suspendus comportant réintégration obligatoires En déduisant de
l’effectif théorique les contrats suspendus pour absence de longue durée
(service militaire, longues maladies), on obtient l’effectif inscrit.
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps
pleins, titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à
l’effectif pendant toute l’année considérée. En sont donc exclus les
titulaires de contrats à durée déterminée, ainsi que les salariés à temps
partiel. Il conviendrait donc de ré inclure ces derniers au prorata des heures
effectuées par rapport aux horaires «normaux», pour avoir une idée exacte
des effectifs permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à
l’effectif, à quelque titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une
rémunération : cependant, sont exclus de cette notion tous les salariés qui,
Effectif moyen
Effectif moyen
Nombre d’embauches
Nombre d’embauches.
1- Définition :
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques
systèmes et procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre
approprié de personnes, ayant les qualifications et spécifications dont
l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs, à court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes
collectifs, l’accent est donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu.
Elle est liée à la productivité à long terme et à la continuité de
l’organisation : elle doit donc être intégrée à la planification et aux autres
fonctions de personnel (formation, développement, gestion des carrières,
recrutement).
Diagnostic général :
Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part,
et les ressources humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres
Audit de conformité :
1- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la
diversité des éléments qui la composent (regroupés en rubriques de paie)
et de la multiplicité des opérations à réaliser pour la mettre en France.
Cependant, les diverses opérations de la paye peuvent être
regroupées en trois grandes catégories : ordonnancement, paiement,
ORDONNANCEMENT
PAYEMENT
Salaires Charges
COMPTABILISATION
Comptabilité Déclarations
Paye
Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires
appartiennent bien à l’effectif, ou encore sont réellement présentes. Cette
opération passe par un contrôle du contenu des fichiers, concernant
notamment les éléments descriptifs de la situation personnelle et
professionnelle de chaque salarié, afin de mettre en évidence des écarts
possibles.
L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les
effectifs payés et présents, les effectifs payés durant l’année N et durant
l’année N-1, le nombre de bulletins de paye et l’effectif inscrit, etc.
Pour certaines catégories de personnel, comme le personnel payé à
temps partiel, les intérimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats à
durée déterminée, il est souvent procédé à un examen portant sur la
totalité de la population de chaque catégorie, sur une durée correspondant,
en général, à l’exercice comptable ou à l’année civile.
Toutes ces opérations peuvent conduire à la découverte de personnel
«fantôme» ayant quitté l’entreprise et cependant toujours payé.
- Absences
- Changement
de primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prêts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations
de salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnités
maladie
- Versement
cotisations
- Etablissement
des
déclarations
Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur
les différentes délégations de pouvoir qui sont généralement orales et
traditionnelles. Il s’agira de vérifier ici qui a la signature bancaire, dans
quel cas une double signature est nécessaire, quelle est la forme et la date
de la délégation , qui a attribué cette délégation, etc.
Lorsque des problèmes apparaissent, une évaluation de l’efficacité du
service paye peut être entreprise.
De même, pour évaluer l’efficience technique de la fonction paye, il
convient de considérer des indicateurs mettant en évidence les erreurs, les
retards et les anomalies diverses.
Les résultats observés peuvent alors conduire à remettre en cause
l’organisation du service paye, ses objectifs, et à proposer alors des
recommandations.
6- Synthèse et recommandations :
Le diagnostic des problèmes éventuellement rencontrés devrait
s’accompagner d’une appréciation des risques que l’entreprise encourt de
ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont ni les plus importants ni les
plus fréquents par rapport à ceux dus à une gestion inefficace. D’autres
risques peuvent se manifester sous forme d’erreurs liées à une absence de
contrôles adéquats, qui, à leur tour, peuvent entraîner des surcoûts, des sur
ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient être
évalués et quantifiés.
L’audit de la paye permet également de juger de l’efficacité du
système d’information, de la validation des bases de données utilisées, de
l’existence de l’application et de l’adéquation des systèmes de contrôle en
vigueur.
Les recommandations découleront logiquement des constats réalisés,
en tenant compte à la fois des coûts de mise en œuvre, de la qualification
des personnels en place et des risques encourus. Il faut également prendre
en considération le rôle de la fonction paye dans l’entreprise, et se
3- Diagnostic et recommandations :
Effet « niveau » :
Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates.
L’incidence pour l’année considérée peut être analysée en termes additifs
ou multiplicatifs : le choix dépendra de la politique adoptée par l’entreprise.
Dans le premier cas, qui est généralement celui des entreprises publics à
statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s’ajoute aux
précédentes augmentations accordées depuis le début de l’exercice : on dit
que le taux précédent est porté au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100
au 1er janvier, augmenté de 2,5% au 1er février devient 102,5. Si au 1er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci s’applique
comme la première au niveau de salaire du 31 décembre de l’année
précédente. Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050
soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les
entreprises, la hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du
salaire de septembre soit 1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet « masse » :
3- Synthèse et recommandations :
Le constat des évolutions de la masse salariale et des différents
éléments qui la composent permet de voir quels sont les postes les plus
importants en masse, et ceux dont l’évolution a été la plus rapide ou qui
ont subi de fortes variations, et d’examiner ceux sur lesquels une action de
l’entreprise est possible. A cet égard, la récapitulation hiérarchisée des
incidences des différents facteurs qui influent sur la masse salariale
donnera des indications utiles sur les diverses tendances observées et
l’étendue des marges de flexibilité dont dispose l’entreprise. Elle permet
d’isoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur l’évolution de la masse
salariale. Cette récapitulation fournira également une base pour le
diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des
différents facteurs ayant une incidence sur les variations de la masse
salariale, pourront être détectées grâce à un certain nombre d’indicateurs.
L’identification des causes aboutira naturellement à la formulation de
recommandations pour éliminer les problèmes décelés.
1- Définition de la formation :
La formation concerne toute activité qui essaye, délibérément,
d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes
d’une personne dans son travail : elle se différencie de l’éducation (ou
première formation) qui concerne surtout le développement personnel et
l’acquisition de connaissances et méthodologies de base.
La formation constitue une activité particulière en ce sens qu’elle
concerne à la fois le salarié et l’entreprise : son évaluation obligé à tenir
compte à la fois des réactions des salariés et des objectifs de l’entreprise.
Par ailleurs, les dépenses qu’elle entraîne pour l’entreprise, ainsi que les
différentes procédures à suivre sont soumises à des obligations qui
Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des
impératifs du service et du désir des salariés de suivre une formation.
Définition des programmes :
L’activité de formation :
Changement de Changements de
Réactions Apprentissage comportement performance
Pratiques et procédures A B C D E F G
2- Recommandations :
La mise en évidence des différents problèmes et des risques dans la
formation, et de leurs causes, permet d’aboutir à la dernière étape de
l’audit, qui est celle des recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats
observés et en remontant la chaîne des événements.
Ainsi, la non-conformité légale peut résulter d’une inobservation des
procédures, d’une absence d’information cohérente, d’un désintérêt de la
hiérarchie et de la direction. De même, le manque de formation pour
certaines catégories de personnel peut être dû soit à une volonté
délibérée, soit à une absence de procédure de recueil des besoins. Les
causes des différents problèmes pourront être hiérarchisées en tenant
compte de l’avis des principaux responsables, et déboucher sur une série
de recommandations de solutions.
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