Projet de matière 

: contrôle de
gestion

Sous thème :

« Contrôle de gestion et
apprentissage organisationnel »

Année universitaire : 2021/2022

Sommaire :

Introduction :........................................................................................................2
Contrôle de gestion :.............................................................................................3
Apprentissage organisationnel :............................................................................4
Relation entre contrôle de gestion et apprentissage organisationnel :..................5
Contribution du contrôle de gestion dans l’apprentissage organisationnel :........7
Conclusion :..........................................................................................................8
Bibliographie :......................................................................................................8

Introduction :
En vue des changements interne et externe d’un environnement qui est dynamique et
turbulent, les organisations sont engagées à évoluer leurs capacités organisationnelles et leurs
pratiques de gestion.
 Les deux concepts “Contrôle de gestion” et “Apprentissage organisationnel” ont été
définis par plusieurs auteurs, ils ont suscité l'intérêt de plusieurs chercheurs et ils ont fait
couler beaucoup d’encre en relevant du domaine de management et de gestion de
l’organisation.
Le concept “Contrôle de gestion” est le résultat d’un contexte socio-économique,
apparu entre les deux guerres mondiales dans un contexte de la crise économique, c’est
l’année 1931 qui a marqué sa naissance.
Le concept “Apprentissage organisationnel” est apparu dans les années 70 avec
l'apparition de 6 disciplines qui ont facilité sa compréhension qui sont : la psychologie et le
développement organisationnel, le management, la sociologie et le théorie des organisations,
la stratégie, la gestion de la production et l’anthropologie culturelle.
La relation entre ces deux concepts montrera si le contrôle de gestion est un frein au
changement organisationnel ou bien joue un rôle important dans l’apprentissage
organisationnel. d'où il s’avère important ainsi de comprendre la contribution de contrôle de
gestion dans l’apprentissage organisationnel et comprendre comment ce dernier fait
questionner la pertinence et l’efficacité du contrôle de gestion dans l'organisation.
Notre problématique est la suivante : comment le contrôle de gestion peut contribuer dans
l’apprentissage organisationnel?
Pour répondre à cette problématique, nous allons en premier lieu présenter son cadre
théorique en définissant ses concepts clés à savoir le contrôle de gestion et l’apprentissage
organisationnel. En deuxième lieu nous présenterons la relation entre eux, et en dernier lieu
nous allons répondre à la question de contribution de contrôle de gestion dans l’apprentissage
organisationnel.
Notre problématique se compose de deux notions qui sont le contrôle de gestion et
l’apprentissage organisationnel, pour bien lancer ce sujet nous allons citer leurs définitions :

Contrôle de gestion :
Au gré d’Anthony : “ le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation”1.

1 R. N. Anthony, Planning and control systems : a Framework for analysis, Harvard University, 1965.
D’après le plan comptable, en 1982, il a défini le contrôle de gestion comme : "l'ensemble des
dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données
chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées”.
Au gré de Lowe : “le contrôle de gestion est un système qui saisit et traite l’information sur
l’organisation, un système de responsabilité et de feedbacks conçu pour apporter l’assurance
que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de
son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en
cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux
puisse être identifiée et corrigée”2.
Selon C.Grenier : “Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place des
instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations”3.
Pour KHEMAKHEN : “Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une
organisation pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette organisation”4.
D'après ces définitions des auteurs, on peut affirmer que le contrôle de gestion est un
processus et un ensemble des dispositifs, des outils et méthodes qui gèrent et orientent les
actions, afin d’évaluer la performance et de bien s’assurer que les ressources sont bien
obtenues. Il s'agit d’un processus qui oriente, ajuste et évalue durant la réalisation d’une
action pour bien piloter l’organisation et atteindre ses objectifs.

Apprentissage organisationnel :
Gérard Koenig (1994) a défini l'apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif
d'élaboration et d'acquisition de connaissances qui, plus ou moins durablement, plus ou moins
profondément, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. La dimension
de l'organisation collective peut être activée d'un part à travers la circulation et la diffusion de
connaissances nouvelles, et d'autre part à travers le développement des relations entre les
compétences préexistantes. En ce qui concerne la circulation et la diffusion des nouvelles

2 Lowe, 1971, P. 5
3 C.Grenier, 1990
4 KHEMAKHEN, 2001
connaissances, l'effet de l'apprentissage croît avec le nombre et la diversité des interprétations
produites. Le développement des interprétations élargit l'éventail des actes possibles.
L'impact de l'apprentissage augmente également en fonction du nombre d'entités qui ont
acquis des nouvelles connaissances et les jugent utiles, et en fonction du nombre d'entités qui
comprennent de la même manière des diverses interprétations produites. L’amélioration des
relations entre les compétences préexistantes, est un mode d'apprentissage qui vise une bonne
articulation entre des acteurs habitués à mobiliser de façon indépendante leurs connaissances.
G. Koenig remarque qu'une grande partie des relations efficaces au sein des entreprises sont
de nature informelle. Les mémoires individuelles, les procédés d'exécution, les systèmes
d'archivage et les structures sont les 4 catégories de lieux d'inscription de l'apprentissage.

GP Huber (1991) voit que l'apprentissage peut être qualifié organisationnel dès lors que
l'acquisition d'un savoir même strictement individuel modifie le comportement de
l'organisation. Paul Shrivastava (1983) a mis une définition des systèmes d'apprentissage
organisationnel comme les moyens par lesquels une organisation apprend. Les systèmes
d'apprentissage sont les mécanismes par lesquels l'apprentissage est perpétué dans les
organisations.

Relation entre contrôle de gestion et apprentissage

organisationnel :
La relation qui entretienne les deux concepts « contrôle de gestion » et « apprentissage
organisationnel » est depuis toujours complexe voire incompatible ; des auteurs opposent
même « l’orientation vers l’apprentissage » et « l’orientation vers la performance » qui est la
base du contrôle de gestion (Coad 1996).
Cette opposition donne à son tour l’apparence de plusieurs idée sur le contrôle de gestion en
question ; certains auteurs pensent que le contrôle de gestion aspire à la conformité des
comportements (Flamholtz Das et Tsui 1985), à la cohérence des actions des managers
(Bouquin, 2006), à la mise en œuvre de la stratégie (Anthony, 1988), alors que pour
permettre la transformation et l’évolution il est indispensable de dissocier ou exonérer
l’apprentissage et acquérir des nouvelles connaissance et de savoir-faire.
Par contre on peut faire appel au modèle cybernétique du contrôle de gestion qui le représente
d’une manière simple et claire, permet au processus un apprentissage bâtit sur l’expérience
puisqu’il se base sur la boucle de rétroaction, l’apprentissage par essais-erreurs.
En revanche, selon les études le contrôle de gestion est un système d’information donc il est
toujours en interaction avec des connaissances et peut être un vecteur d’apprentissage. Des
auteurs affirment que l’apprentissage est la principale raison de l’existence des systèmes de
contrôle de gestion (Neely et Al Najjar, 2006), en soulignant (Simons 1990) que
l’apprentissage apparaît parmi les objectifs majeurs du système de contrôle de gestion ; « les
systèmes de contrôle ont plusieurs objectifs : suivre, apprendre, signaler, contraindre,
surveiller, motiver ».
Afin de bien traiter l’axe de la relation qui lie entre le contrôle de gestion et l’apprentissage
organisationnel, il est essentiel de citer les deux visions qui défendent l’existence d’une
contradiction ou d’une réconciliation.

La vision contradictoire :
Ils étaient nombreux les auteurs qui ont affirmé d’ailleurs que le contrôle de gestion au sens
du modèle classique est représenté comme un frein à l’apprentissage organisationnel en
double boucle (Miles et al 1978, Chris Argyris 1982, Hique et Hopper 1994), autrement dit il
joue un rôle modeste en matière de l’apprentissage.
Ces auteurs cités ont même affirmé que le contrôle de gestion bloque et freine les
configurations d’apprentissage organisationnel spécifiques.
Des différentes caractéristiques du contrôle de gestion classique qui font le blocage des
activités de l’apprentissage en double boucle. Le modèle cybernétique du contrôle a lui-
même mal impacté le développement et l’apprentissage surtout lorsqu’il s’agit d’une
démarche qui nécessite la créativité, généralement il est dédié à un type d’organisation plus
spécifié et adéquat.
Continuant avec Chenhall (2003), et qui pour lui le modèle classique du contrôle de gestion
est valable que pour les organisations ayant une évolution stable avec un environnement
cloisonné s'intéressant au type de gestion top-down.
L’apprentissage est basé essentiellement sur l’exploration, l’interaction, la prise d’initiative,
le dialogue et la prise de décisions tout en interpellant tous les acteurs. Réellement ces
vecteurs sont totalement absents en matière du contrôle de gestion classique qui au contraire
favorise la stabilité, l’individualisme, l’efficience et la gestion des coûts.
Ce qu’on peut déduire, ce que le contrôle de gestion au sens de l’approche classique, basé
essentiellement sur un contrôle cybernétique, et précisément axé sur la production de
l’information financière, caractérisé par un mode d’utilisation diagnostique des outils de
contrôle.
Cette vision a pour objet de représenter le contrôle de gestion comme bloquant de
l’apprentissage organisationnel.

La vision d’une réconciliation :

Dans une dynamique et mutation de l’environnement dans le monde des affaires et des
problématiques liées à la gestion à cause de l’incertitude des stratégies confrontées, les
organisations sont donc dans l’obligation de faire appel à évoluer leur pratique de gestion
notamment le système de contrôle de gestion.
Afin de garantir une certaine performance le contrôle de gestion devrait être de plus en plus
sophistiqué, il faut absolument dépasser le simple contrôle financier et mécanique obsédé que
par des calculs.
Cependant il ne faut nier qu’il existe une grande rareté au niveau des études empiriques qui
donnent un intérêt aux systèmes de contrôle de gestion comme moyen d’apprentissage, d’où
il est nécessaire de s’interroger a ce propos et rechercher les mécanismes qui défendent cette
interrelation.
En résumé on peut conclure par l’idée que le processus d’apprentissage et le processus de
contrôle seront mis en parallèle.
Il faut signaler aussi que ce parallélisme permettra de mettre en pratique les mécanismes et
les méthodes par lesquels le contrôle peut contribuer à l’apprentissage.

Contribution du contrôle de gestion dans l’apprentissage

organisationnel :

D’une manière opposée aux approches qui cherchent à faire montrer que les systèmes de
contrôle de gestion sont des instruments de blocage de l’apprentissage organisationnel, alors
que les apprentissages occupent une place importante dans les réflexions sur la rénovation
des systèmes de contrôle de gestion.

À ce sujet, l’apprentissage organisationnel est reconnu comme un facteur clé qui permet
d’améliorer la compétitivité de l’organisation. La littérature s’est intéressée à l’interaction
entre le contrôle et l’apprentissage via deux parties : d’une part, celle de différentes phases du
processus d’apprentissage : la production et la mobilisation des connaissances, d’autre part,
celle du lieu d'apprentissage c’est-à-dire le local.
En outre des auteurs comme LORINO qui pense qu’un contrôleur doit être capable d’inviter
les opérationnels à s’engager dans un processus d’apprentissage et cela peut être réalisé par
les encourager à prendre un risque cognitif, celui de se laisser prendre des fausses
interprétations (Lorino ,2003). Ainsi que KLOOT confirme pareillement que les définitions
des différents systèmes de contrôle et d’apprentissage organisationnel présument des objectifs
équivalents : les deux (CG et A.O) concernent le changement ou bien l’adaptation d’une
organisation pour maintenir une adéquation avec son environnement (Kloot ,1997)

La présence de l’apprentissage organisationnel dans les systèmes de contrôle se manifeste

généralement selon différents champs d’analyse :

 La comptabilité de gestion stratégique (Simons, 1991) ;

 La comptabilité par activité (Lorino, 1995) ;
 La planification (De Geus, 1988) ;
 Ou les tableaux de bord (Kaplan & Norton, 1992).

Ces champs d’analyse constituent également des concepts intégrant la notion d’apprentissage
organisationnel.

Il se manifeste in fine que les systèmes de contrôle sont des catalyseurs par excellence des

processus d’apprentissage organisationnel et il constitue un levier indispensable afin de

favoriser l’apprentissage organisationnel.

D’ailleurs, Le contrôle de gestion est affecté et affecte l’apprentissage organisationnel, il

affecte l’apprentissage lorsque le contrôle relève les erreurs, les risques et les problèmes et la

correction d ces erreurs détectées d’une manière juste sans questionner l’efficacité du ce

système actuel c’est un apprentissage en simple boucle. Mais en cas d’un système

inapproprié et quand l’organisation confronte des problèmes à cause de ce système, ce dernier

lui-même devrait faire l’objet d’une enquête, dans ce cas on aura un apprentissage de double

boucle car il met en question la pertinence du système du contrôle de gestion, les normes et

les valeurs de l’organisation.

 Donc il est intéressant de savoir non seulement comment le CG affecte l’apprentissage

organisationnel mais de comprendre aussi comment ce dernier nous permet de poser des

questions en ce qui concerne l’efficacité et l’efficience du système du contrôle de gestion.

Conclusion :

Le présent travail a pour objectif de dresser un état de l’art sur la question de la nature de la

relation entre le contrôle de gestion et l’apprentissage organisationnel. Notre étude basée sur

l’analyse des articles publiés sur ce sujet .

Le contrôle de gestion représente un frein à l’apprentissage en double boucle on peut dire

qu’il joue un rôle mineur dans l’apprentissage en simple boucle. Néanmoins, ces

travaux s’articulent autour le modèle de contrôle de gestion cybernétique dont ses deux

principales caractéristiques sont l’utilisation diagnostique des outils de contrôle de gestion

et l’information exclusivement financière. Le modèle du contrôle de gestion

cybernétique s’adapte à un type d’organisation spécifique qui se caractérise par un

environnement stable, des routines standardisées et n’est pas approprié pour la

génération d’un apprentissage en double boucle.

Toutefois, un autre plan de littérature contemporaine réhabilite la légitimité du contrôle de

gestion lors du processus de l’apprentissage organisationnel. L’ensemble de ces travaux sont

reposés sur une vision plus large du contrôle de gestion qui est utilisé dans le mode interactif

et est vu comme favorisant de l’apprentissage organisationnel en double boucle.

Bibliographie :
- R. N. Anthony, Planning and control systems: a Framework for analysis, Harvard
University, 1965.
- Lowe, 1971, P. 5
- C.Grenier, 1990
- KHEMAKHEN, 2001
- Argyris C., & Schön D., (2002), Apprentissage organisationnel, théorie, méthode et
pratique, Edition Boeck, Paris.
- Dambrin, C., & Löning, H. (2008). Systèmes de contrôle interactifs et théories de
l’apprentissage : une relecture des travaux de R. Simons à l'aune des théories
piagétiennes. Comptabilité-ContrôleAudit, 14(3), pp: 113-140.
- Simons. R, (1995). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 67,
2, pp. 80-88.
- Argyris, C., (1990), The Dilemma of Implementing Controls: The Case of Managerial
Accounting, Accounting, Organizations and Society, 15, pp: 503–512.
- Batac. J & Carassus D., (2009), Les interactions contrôle/Apprentissage
organisationnel dans le cas d’une municipalité. Comptabilité et Connaissance, France.
PP CD-ROM.
- Bollecker, M. (2001). Pratiques de différenciation des données dans les systèmes de
contrôle de gestion. 22ème Congrès de l'Association Francophone de Comptabilité
(pp. CD-Rom).
- Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its
organizational context: findings from contingency-based research and directions
for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2),pp : 127-168.
- Chiapello, È. (1997). Les organisations et le travail artistiques sont-ils
contrôlables ? Réseaux, 15(86), pp: 77-113.
- Kloot, L (1997). Organizational learning and management control systems:
responding to environmental change, Management Accounting Research, n° 8, PP:
47–73.
- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). Strategic learning and the balanced scorecard.
Strategy and Leadership, 24(5), pp: 18-24.