LES RÉSEAUX DE DIALOGUE ET RÔLE DES

LEADERS DANS LE PROCESSUS DE

CHANGEMENT SOCIOTECHNIQUE
AGRICOLE

Encadré par : Professeur. EL AMRANI Mohamed

Réalisé par :
CHAIBI Khadija
DAHAMI Soumaya
HANGUIR Oumayma
LOUHAB Btissam
ZIDAL Nouhaila

Année universitaire : 2019-2020

 Sommaire

Introduction ....................................................................................................... 2
I. Historique de la vulgarisation agricole................................................... 2
1. Origine de la vulgarisation agricole au Maroc ........................................ 3
2. Passage de la vulgarisation agricole au conseil agricole au Maroc ......... 3
II. Réseaux du dialogue ............................................................................. 4
1. Les modèles du dialogue ........................................................................ 4
2. Les acteurs du dialogue.......................................................................... 5
3. La vulgarisation : Les approches ............................................................. 6
4. L’Agriculteur : Le processus d’adoption des innovations ........................ 6
III. Changement sociotechnique ................................................................. 9
1. Attitude de l’agriculteur face à l’innovation ........................................... 9
2. Résistance aux changements ............................................................... 10
IV. Leader et leadership ............................................................................13
1. Les personnes influentes .................................................................... 14
2. Méthodes de vulgarisation et de conseil agricole ................................ 15
3. Stratégie pour atteindre les différents objectifs des méthodes du CA . 16
4. Les modèles de communication : ......................................................... 17
5. Code d’éthique pour le conseiller agricole ........................................... 19
6. Compétences d’un conseiller agricole ................................................. 19
7. Facteurs facilitants la diffusion et l’adoption des innovations……… …..20
V. Etude de cas .........................................................................................22
Conclusion........................................................................................................ 24
Références bibliographiques ............................................................................ 25
Webographie ................................................................................................... 25

1
 Introduction

Dans l’histoire de l’humanité, rares sont les pays ayant connu une croissance économique
rapide et vaincu la pauvreté sans que ces progrès aient été précédés ou accompagnés du
développement de l’agriculture. Dans ce sens la vulgarisation joue un rôle crucial dans le
développement agricole et rural.

I. Historique de la vulgarisation agricole

Durant la Renaissance, on note un intense mouvement qui consiste à lier la science à la

pratique. Le besoin d’utiliser la science moderne dans l’enseignement est créé au XVIe et aux
XVIIe siècles. Au cours de la réforme de l’éducation, des écoles pratiques ont été fondu dont
Les premières écoles techniques agricoles de l’Europe ont fonctionnées en Hongrie.
Les Unions Agricoles furent les ancêtres des services de vulgarisation agricole en Europe
(Allemagne, France, Russie) et en Amérique. Les unions ont débuté comme corporations
scientifiques, ces dernières ont joué un rôle principal dans le développement agricole.

En Amérique 1843, une Union Agricole à New York a embauché un agriculteur expérimenté et
un scientifique qui devaient se déplacer en Grèce pour des conférences sur des thèmes tant
pratiques que scientifiques. Les premiers instituts d’agriculteurs ont été créés en 1853. Ils se
sont rapidement répandus et ont été les précurseurs de la vulgarisation agricole dans le
domaine de l’éducation.

Les universités et les collèges agricoles en collaboration avec les unions d'agriculteurs,
créèrent localement des champs expérimentaux à des fins éducatives. Les collèges créèrent
des sections de vulgarisation et de formation agricoles, ce qui déboucha sur l’institution légale
de la vulgarisation agricole au début du XXe siècle aux Etats-Unis.
Cependant, le terme « vulgarisation agricole » ne fut employé pour la première fois qu’en
1866 en Angleterre. Etymologiquement, vulgariser dérive du mot latin « vulgus » qui veut
dire peuple. En tant que terme vulgariser signifie mettre une connaissance à la portée de tous.
L’université de Cambridge adopta ce terme pour décrire une innovation spéciale dans le
domaine de l’éducation, dont le but était de transmettre à l’agriculteur les bienfaits du savoir
universitaire. La diffusion des activités de vulgarisation et formation agricoles a suivi la même
évolution en Europe, en Australie, en Nouvelle-Zélande et au Canada avec une organisation
différente.

2
 1. Origine de la vulgarisation agricole au Maroc

La vulgarisation agricole est apparue pour la première fois au Maroc en 1945 à travers la
création des S.M.P (secteurs de modernisation du paysannat) dans le but d’agir sur l’ensemble
de la vie rurale. C’est pourquoi des écoles et des dispensaires furent créés et des techniques
ont été apportées.
Les S.M.P sont devenus des C.T (centre de travaux) qui sont des établissements publics dotés
de conseils d’administration et appuyant sur des comités de gestion formées par les
représentants des agriculteurs.

2. Passage de la vulgarisation agricole au conseil agricole au Maroc

Vulgarisation agricole Conseil agricole

Ensemble de procédés éducatifs, basés sur la

communication visant l’amélioration du niveau Processus d’accompagnement méthodologique
de vie des agriculteurs par le biais de des producteurs qui vise le changement des
l’information, en agissant sur leurs C.A.P et laisse la liberté de décision aux
connaissances, attitudes et pratiques. agriculteurs.

Système essentiellement assuré par l’état et Système participatif financé par trois parties :
caractérisé par une approche top-down non état, privé et producteur.
participative.

1. Mutations du secteur agricole

2. Dynamique des tissus
socioéconomiques
3. Réduction des dépenses étatiques
dans le secteur agricole au sein de la
politique des ajustements structurels
4. Tendance mondiale

3
II. Les réseaux du dialogue

Afin de faciliter le dialogue entre les parties prenantes et d’améliorer l'accessibilité de

l'information. Le système de vulgarisation agricole s’établit sur un réseau de dialogue qui unit
essentiellement trois acteurs principaux : les centres de recherche, le vulgarisateur et
l’agriculteur.

1. Les modèles du dialogue

a) Modèle diffusionniste (sans feed-back) :

Centre de recherche Modèle diffusionniste (sans feed-back)

Modèle linéaire dont l’idée du départ est
« les agriculteurs n’ont pas raison de faire ce
Vulgarisateur qu’ils font », dans ce sens le vulgarisateur
est chargé de chercher les problèmes et
imposer les solutions sur l’agriculteur.

Agriculteur

b) Modèle diffusionniste (avec feed-back) :

Modèle diffusionniste (avec feed-back)
Centre de recherche
Modèle partiellement participatif dans
la mesure où on reçoit un feed-back de
Vulgarisateur la part de l’agriculteur et dont le
vulgarisateur joue le rôle
d’intermédiaire entre les deux parties.
Agriculteur

c) Modèle naturaliste :

Centre de Modèle naturaliste/moderniste

recherche Agriculteur
Modèle collaboratif dont l’idée du
départ est «les agriculteurs ont de
bonne raisons de faire ce qu’ils font »
Dans ce cas, le conseiller accompagne
l’agriculteur et lui laisse la liberté de
Vulgarisateur choix.

4
 2. Les acteurs du dialogue

a) Les centres de recherche : l’innovation

Le processus d’innovation :

Les centres de recherches se chargent de trouver les solutions et de mettre au point des
innovations jugées utiles.

Selon ROGERS (1983) L’innovation est une idée pratique ou objet qui est perçu comme
nouveau par un individu ou un groupe d’individus.

Progrès scientifique Invention Innovation

a

Schéma n°1 : processus d’innovation

Typologie des innovations

 Innovation simple :

Innovation qui vise le changement d’une partie du système, et elle est facilement acceptée.
Ex : introduction d’une nouvelle forme d’engrais.

 Innovation irradiante :

Innovation qui vise le changement de tout le système.

Ex : travail du sol.

 Innovation « système cohérent » :

Innovation qui exige une réorganisation au niveau des exploitations et des villages.
Ex : lutte contre la désertification.

 Innovation exogène :

Innovation qui vient d’en haut ou de l’extérieur, elle se base sur des faits et des théories, par
conséquence ce modèle exclue l’agriculteur de tout programme de développement.

 Innovation endogène :

Innovation qui vient d’en bas ou de l’intérieur, et résulte d’un besoin inné et des problèmes
ressentis. Dans ce modèle les paysans sont aussi des innovateurs

5
 3. La vulgarisation : Les approches

Les vulgarisateurs ont pour rôle principal la diffusion des résultats de recherches et
d’innovations de la part des centres de recherche aux agriculteurs, et pour cela, ils adoptent
des méthodes de vulgarisation qui reposent sur le même principe mais diffèrent par les
techniques et les méthodes.
Dans ce sens, nous présentons quatre approches adoptées par le système national du conseil
agricole au Maroc :

Approche du conseil agricole par filière :

Approche participative du conseil agricole :
Approche qui repose principalement sur le
modèle naturaliste cité auparavant, elle
suppose que l’efficacité du conseil passe
par la participation active des agriculteurs
eux même à côtés des services de
recherches dans les processus du
développement.
La filière est l’ensemble des étapes par
lesquelles passe le produit agricole depuis
l’acquisition des intrants nécessaires à sa
production jusqu’à son utilisation finale.
Dans cette approche, l’efficacité du conseil
agricole passe par la focalisation sur une
filière donnée dans sa globalité de l’amant à
l’aval.

Approche du conseil agricole sensible au Approche système de connaissances et

genre :
Approche qui se base sur l’encadrement
technique des femmes rurales et leur
accompagnement à travers la création
d’activités génératrices de revenus.
d’information agricole (AKIS) :
En plus des trois acteurs (centre de
recherche, vulgarisateur et agriculteur),
l’approche AKIS implique également les
institutions d’enseignement et met
l’agriculteur au centre d’intervention.

4. L’Agriculteur : Le processus d’adoption des innovations

Les modèles du dialogue reposent sur des caractéristiques différentes en termes de diffusion
des innovations ainsi que les approches adoptés par les systèmes du conseil, mais ils ont pour
commun le même but d’augmenter la production et améliorer la qualité de vie des
populations rurales.

L’agriculteur constitue le dernier élément et le plus important dans la chaine de la

vulgarisation, dont il s’avère nécessaire de connaitre sa réaction face aux innovations et le
processus d’adoption des nouvelles techniques.

6
Selon ROGERS (1983) le processus d’adoption ne se fait pas immédiatement, mais l’individu
doit franchir nécessairement cinq étapes.

Prise de La prise de conscience se fait par les mass-médias,

conscience agents commerciaux, les vulgarisateurs ou tout
simplement en discutant avec les voisins.

Si l’innovation parait utilisable, l’agriculteur

Intérêt manifeste beaucoup d’intérêt à s’en informer,
dont le rôle du vulgarisateur est répondre à ses
questions

Evaluation L’agriculteur juge l’innovation et pèse ses

avantages et inconvénients comparativement à
l’ancienne pratique.

Après avoir porté son jugement positif sur cette

Essai
innovation, l’agriculteur prendra les risques de
l’essayer.

Décision Une fois l’innovation est testée, l’agriculteur opte

pour une décision d’adopter ou de rejeter.

Schéma : les étapes du processus d’innovation

Dans le temps, le taux d’adoption suit généralement une courbe en S. Pour E. Rogers les
usagers peuvent alors être rangés selon cinq profils types : les innovateurs qui tentent
d’utiliser l’innovation, les premiers utilisateurs qui introduisent sans hésitation l’innovation, la
première majorité, la seconde majorité et enfin les retardataires qui ne vont pas adopter
l’innovation pour de multiples raisons telles que le manque d’intérêt.

7
Figure n°1 : La courbe en S (Source : www.actinnovation.com)

8
III. Changement sociotechnique

Même dans les sociétés les plus traditionnelles, et surtout dans les sociétés paysannes, le
changement a toujours fait partie de l’histoire. Une société qui se tient avec force à sa routine
et ses pratiques, et qui considère tout changement comme un scandale, peut finir au cours
d’une période de sa vie par accepter l’innovation et subir progressivement un changement ;
et c’est exactement ce que confirme le sociologue français MENDRAS en 1984.
Le changement peut être schématisé par une chaîne très simple :

Les changements
technologiques
Les changements
sociaux

Les changements
psychologiques

Schéma n°2 : Relation linéaires entre les changements

Un changement social est avant tout un problème d’introduction de nouveautés, il s’avère

nécessaire donc de savoir comment la tradition assimile-t-elle ces nouveautés et sa forme de
résistance sociale et psychologique vis-à-vis de ce changement.

1. Attitude de l’agriculteur face à l’innovation

L’attitude de l’agriculteur face à l’innovation joue un rôle déterminant dans son adoption. Une
innovation aussi avantageuse que soit-elle ne peut être acceptée par l’agriculteur qu’après
tout un processus d’analyse et de discussion des avantages et des inconvénients engendrés
par l’innovation en question. L’agriculteur ne raisonne pas seulement en termes de
maximisation du revenu mais aussi et surtout en termes de risque qu’il peut courir en
adoptant cette innovation.
Certains refusent le changement pour différentes raisons qui vont être présentées dans la
partie suivante.

9
 2. Résistance aux changements

La résistance au changement est habituellement lié au fait que les formes du changement
proposées sont présentées directement au groupe visé, qui ressent tout de suite la série des
inconvénients qui vont en résulter pour lui. Le groupe se met ainsi en état de défense qui
passe par plusieurs stades, lesquels ont été énumérées par WATSON (HUBERMAN, 1973) dont
en particulier :

-Résistance massive non différenciée : peu nombreux sont ceux qui prennent le changement
au sérieux.
-Côté pour et côté contre identifiables : La résistance peut être définie et sa force évaluée.
-Conflit direct : La résistance est mobilisée, c’est le stade le plus crucial.

-Ceux qui introduisent le changement exercent l’autorité : de la sagesse est nécessaire à ce

stade, pour empêcher l’opposition latente de se mobiliser.

-Cercle bouclé : Les adversaires de l’innovation sont aussi nombreux et aussi isolés que
l’étaient au début ses défenseurs.
Voici une relation établie par WATSON (HUBERMAN, 1973) qui met en valeur l’étroite
résistance et le besoin à l’innovation :

Innovation = Besoin – Résistance

 Cette formule montre que le besoin et la résistance varient en sens contraire. Plus le
besoin ressenti augmente, plus la résistance est faible, par suite on pourra adopter
l’innovation facilement.

EICHHOLZ et ROGERS (HUBERMAN, 1973) ont effectué une enquête d’attitude sur la
résistance à de nouveaux moyens d’enseignements et ont abouti à une identification des
différentes formes de refus :
-Refus par ignorance : Lorsqu’une innovation déterminée n’est pas connue ou que sa
complexité cause des difficultés.
-Refus par défaut

-Refus par maintien du statut quo : Lorsque le sujet n’accepte pas une innovation parce que
celle-ci n’a pas été utilisé au passé.

-Refus par conformité avec le groupe social : Lorsque le sujet pense que ses collègues jugent
une innovation inacceptable.
-Refus s’appuyant sur les relations interpersonnelles : Il relève que ses amis n’utilisent pas
l’innovation ou que le milieu social en particulier rend celle-ci inacceptable.

10
-Refus par substitution
-Refus par défaut d’utilité : Lorsqu‘il est sûre de déjà connaitre la meilleure ou la seule façon.
-Refus motivé par l’expérience

Les mêmes auteurs ont présenté ce tableau qui identifie les réactions caractéristiques
constatées pour diverses formes de refus et distinguent entre les motifs de refus réel et
déclarés.

Tableau n°1 : Identification des différentes formes de refus

Formes de refus Causes de refus Etat d’esprit de Réactions

sujet attendues
Absence de Non informé « Il n’est pas facile
Ignorance diffusion d’avoir des
informations à ce
sujet »
Données non Hésitant « Je veux attendre
Jugement différé logiquement pour voir ce que
contraignantes cela vaut avant
d’essayer »

« Il y a d’autres
1-Comparateur choses qui sont
bonnes »

Liée à la situation Données non

« Les règlements
matériellement
2-Défiant ne le permettront
contraignantes
pas »

« Cela coute trop

cher et prend trop
3-Défavorisé de temps »

« Je ne sais pas si
Données non je pourrai faire
Personnelle 1-Inquiet
psychologiquement fonctionner ce
contraignantes matériel »

11
 « Je sais que je
devrai m’en servir,
2-Coupable
mais le temps me
manque »

« Si nous utilisons
3-Isolé ou hostile ces gadgets, ils
finiraient par nous
remplacer »

Essais présents ou Convaincu « J’en ai fait l’essai

Liée à l’expérience passés et cela ne vaut
rien »

Déduction :
Enfin, la seule réelle démarche qui nous parait susceptible de lever la résistance, c’est de faire
en sorte que le changement n’apparaisse plus comme venant de l’extérieur et imposé. Pour
cela, il faut recourir à une opération de mise à plat des problèmes, connaitre les objectifs et
les moyens des concernés et par une participation effective et efficiente de ces derniers.

12
IV. Leader et leadership

Le leadership, un terme emprunté à l’anglais, définit la capacité d’un individu à mener ou

conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira
alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer.
Les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont
multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du leader
et particulièrement à son charisme, beaucoup d’études récentes suggèrent une capacité apprise,
fruit de l’expérience et liée à des contextes spécifiques.
Parmi les compétences ou qualité ou bien encore les caractéristiques que l’on retrouve chez les
leaders, on peut citer :

 Vision :
Etre leader implique d’avoir une vision et de la partager avec les autres. C’est uniquement en
inspirant les autres que l’on arrive à partager un but commun vers lequel les efforts et le
dévouement de toute l’équipe.

 Motivation

Le leader sait motiver mieux que personne, c’est une de ses principales fonctions en tant que
responsable de personnes.
 Servir :

Le leader est au service de l’équipe, et non pas le contraire. Les membres du groupe doivent
pouvoir compter sur le soutien de leur leader et le sentir, avoir à portée de main les outils
nécessaires pour exécuter leur travail de manière adéquate, voir leurs efforts reconnus et savoir
qu’il y a une personne attentive pour corriger les mauvaises habitudes. Tout cela fait partie d’un
leadership qui sert à son équipe, et non pas le contraire.

 Empathie

Une des qualités essentielles chez un leader qui mène précisément au succès est l’intelligence
émotionnelle, cette capacité souvent innée dont dispose les leaders pour se mettre à la place des
autres, comprendre leurs préoccupations et trouver des solutions aux problèmes. Les leaders
connaissent les secrets de leur activité, et c’est pourquoi ils peuvent faire
preuve d’empathie envers les clients et envers les membres de leur équipe : cette empathie aide
à inspirer et à établir des liens qui conduisent au succès.

 La Créativité :

La définition de leadership est également liée à la créativité. Les bons leaders sont capables de
créer un environnement qui encourage tous les membres de leur équipe à développer leurs
compétences et leur imagination, de manière à ce qu’ils contribuent au projet commun. Si vous
souhaitez diriger avec succès, respectez la créativité des autres, et apprenez des gens qui vous
entourent. Sûrement que leurs idées ont davantage de côtés positifs que négatifs.

13
  Exigence :

Un bon leader met la barre très haute pour les siens car il souhaite atteindre les objectifs et tirer
le meilleur de son équipe. Seul un leader exigeant obtiendra de grands résultats. Au-delà de
cette exigence, le leader doit savoir écouter, pour connaître les besoins les membres de son
équipe, afin de pouvoir ensuite leur offrir le temps et les ressources nécessaires pour qu’ils
fassent bien leur travail, et donc, qu’ils accomplissent ce qui leur est demandé.

 Diriger :

Le leader doit être en tête pour diriger et servir de guide à son équipe durant tout le processus,
jusqu’à atteindre l’objectif fixé. Mais en plus de cette « avant-garde », les leaders savent
également quand ils doivent faire un pas en arrière pour que ce soit leur équipe qui prenne
l’initiative. De cette manière, ils arrivent à offrir à leur équipe l’opportunité de se développer
personnellement et professionnellement. La gestion pure se concentre sur les tâches, le
leadership authentique, sur les personnes.

 Faire équipe :

Le vrai leadership cherche à travailler en équipe pour atteindre un objectif commun. La gestion
depersonnes est une des tâches les plus difficiles auxquelles doivent les leaders faire face. Grâce
à l’attitude positive indispensable aux bons leaders, et à la confiance que ces derniers déposent
en leurs collègues de travail, les personnes obtiennent de meilleurs résultats. Les leaders ayant
un esprit d’équipe savent assumer la responsabilité lorsque quelque chose ne va pas bien.

 Améliorer :

Le vrai leadership cherche l’amélioration continue. Les leaders peuvent transformer les
individus de leur équipe en d’authentiques champions, des personnes qui ont amélioré leurs
capacités et ont réussi à développer des compétences grâce à l’influence de leur leader.

1. Les personnes influentes

Les personnes influentes peuvent jouer un rôle non négligeable dans la diffusion des
innovations quand elles sont prises comme relais entre le vulgarisateur et le groupe
d’agriculteurs cible.
Ceci est confirmé par MAUNDER (1977) : « Les vulgarisateurs ont le devoir de comprendre la
structure de la société avec laquelle ils travaillent ,de façon à connaitre les personnalités
influentes qui sont vraisemblablement les mieux capables de persuader la société, de consentir
un changement , et de façon à s’appuyer sur elles »
L’origine du pouvoir est multiple .Par exemple : l’âge, le sexe, le savoir-faire, le contrôle de
l’information ou le lignage peuvent être sources du pouvoir. La structure du pouvoir et de
l’influence peuvent changer avec le temps et l’espace.
De même, la connaissance des « leaders »peut se faire en se basant sur l’étude des réseaux de
communication. Ainsi, une personne ayant plusieurs liens est considérée comme leader et
pourrai être utilisée comme relais avec les autres membres du groupe.

14
 2. Méthodes de vulgarisation et de conseil agricole

Les méthodes souvent utilisées par les conseillers agricoles sont nombreuses dans le but d’aider
les agriculteurs à reformuler leurs problèmes afin de prendre une décision.
La vulgarisation en tant que terme c’est de mettre à la portée de tous une connaissance, c’est la
diffusion de l’information technique et scientifique on utilisant un langage simple et facile pour
garantir la compréhension des agriculteurs, et le conseil agricole vise le changement des
connaissances, des attitudes et des pratiques adoptés par les agriculteurs on utilisant plusieurs
méthodes de communication.
En générale ces deux concepts visent globalement le changement sur les niveaux
psychologiques et comportementaux des agriculteurs, le choix d’une méthode est généralement
raisonné, il compte sur les objectifs spécifiques, les circonstances de travail et de la taille de la
population cible visée.
Souvent il y’a trois grandes méthodes de conseil agricole : méthodes de masses, de groupe et
individuelles.

Tableau n°2 : Méthodes de vulgarisation et de conseil agricole

Méthodes du Objectifs Moyens Rôles Avantages inconvénients
C.A
Méthodes de toucher un large Mass media : -agir sur la prise de -Sensibilisation -insuffisantes
masses public avec le TV, radio, décision -Prise de pour changer
moindre cout journaux, revue -Pas d’influence au connaissances les attitudes et
agricole,… niveau du des innovations les pratiques
comportement et technologies
(CAP) agricoles
Car le feed-back de
la population par
rapport au message
des mass médias
reste très limité,
aussi le changement
de comportement
dépend de
l’attention que fait
la personne pour
recevoir le message
de l’acceptation et
de la discussion des
messages
Méthodes de S’intéressent à une Démonstrations, -Changement -Il y a un feed-
groupes partie de la Résultats, d’attitudes et back et aussi des
population ; seul les Excursion, comportement interactions
agriculteurs qui Journée -Favorisent la entre les
sont intéressés par transmission des

15
 le conseil agricole d’animation, connaissances et la membres du
(20 ou 30 Conférences… prise de décision groupe
personnes)
Il y a des nomes et
des valeurs que
chaque personne
doit respecter.

Méthodes Se basent dur Visites sur - Prise de décisions -Le conseiller

individuelles l’encadrement l’exploitation, - Changement du agricole gagne
individuel des visites au comportement et la confiance de
agriculteurs bureau, appels des attitudes des l’agriculteur car
téléphoniques, agriculteurs grâce il s’intéresse
SMS… au dialogue particulièrement
permanent à ses problèmes
concrets.

La méthode la plus efficace c’est la celle du groupe car au sein d’un groupe il y a un certain
réseau de dialogue entre les membres et le vulgarisateur ou bien le conseiller agricole, aussi si
le conseiller peut convaincre une personne, cette dernière peut influencer sur d’autres individus
dans la situation.
Pour les méthodes de masses, elles ne sont pas très efficaces car il n’a pas une connexion directe
entre les agriculteurs et les conseillers agricoles.
Finalement en ce qui concerne les méthodes individuelles ce sont efficaces mais l’inconvénient
c’est le cout élevé pour l’agriculteur et la perte d’énergie pour le conseiller.

3. Stratégie pour atteindre les différents objectifs des méthodes de

conseil agricole
Tableau n°3 : Stratégie CA

Nature de l’objectif Stratégie Méthodes de conseil à

recherché par l’action du préférer
conseil
Savoir Transmission de Publications et
l’information (provenant de recommandations dans les
l’extérieur à mass média
Vouloir Apprentissage par Méthodes de groupes
l’expérience pour
changement d’attitudes
(information provenant de
l’intérieur)
Pouvoir Changement des pratiques Méthodes de journées de
formation et des visites de
contact qui stimulent l’action
Préparation à l’aide de
démonstration ou des écoles
au champ (FFS)
Source : Guide conseil agricole au Maroc ; EL AMRANI
16
Pour mieux ‘Savoir’, le conseil agricole utilise le mass média afin de transmettre l’information
qui provient de l’extérieur
Pour l’objectif ‘ Vouloir’ on vise essentiellement l’apprentissage par l’expérience et aussi le
changement d’attitudes par les méthodes de groupe
On ce qui concerne l’objectif ‘Pouvoir’ on doit changer les pratiques des agriculteurs
On utilisant les méthodes de groupe ou bien individuelles.

4. Les modèles de communication :

b) Le modèle de SHANNON :

Schéma n°3 : Modèle de SHANNON

On constate que ce modèle est centré sur la transmission optimale d'un message. L'émetteur
effectue un codage en transformant le message initial par un message codé. Ce message va
passer par le canal de communication qui transmettra le signal codé en étant perturbé par des
bruits environnementaux.
Lorsque l'information ne passe plus et pour améliorer le rapport signal/bruit, il est nécessaire
d'agir sur l'environnement. On peut également avoir recours à la redondance dans ce genre de
situation. Enfin la transmission de l'information chez l'homme utilise différents canaux
sensoriels (olfactif, visuel, auditif), ceux-ci utilisent des codages spécifiques qui doivent être
connus du récepteur.

17
 a. Modèle de Lasswell :

Schéma n°4 : Modèle de LASSWELL

Modèle de Lasswell entrevoit la communication comme un processus d'influence et de

persuasion Il dépasse la transmission simple du message pour s'attarder sur les étapes de la
communication, la pluralité potentielle des émetteurs et des récepteur, les enjeux et les effets
de la communication. Cependant, Lasswell néglige la notion de rétroaction (feedback) tout
comme les aspects psychologiques et sociologiques d'une relation. Dans ce modèle, le récepteur
reste passif et n'a pas un rôle primordial.

b. Modèle de WIENER :

Schéma n°5 : Modèle de WIENER

Les éléments d'un système sont en interaction les uns avec les autres. L'action d'un élément sur
un autre entraîne en retour une réponse du second élément sur le premier, ce que l'on
nomme feedback ou rétroaction. Ce nouveau concept est révolutionnaire car la communication
n'est plus vue comme linéaire, mais comme circulaire, émetteur et récepteur interagissent
(boucle de rétroaction.)

18
Wiener distingue également deux types de feedback :
Feedback positif : Il conduit à accentuer un phénomène (réaction de B renforcent l'attitude de
A)
Feedback négatif : Régulation et amortissement du phénomène (réactions de B conduisent A à
se corriger.
Déduction :
Nous constatons que chacun des modèles de SHANNON et LASSWELL, qu’il y a une absence
d’un feedback c’est-à-dire le récepteur reste passif et sans rôle primordial, et un vrai leader doit
totalement éviter ce genre de communication avec les agriculteurs. Par contre le modèle de
WIENER, on assiste à une rétroaction entre l’émetteur et le récepteur, donc ce modèle peut être
adopter par un vulgarisateur ou plus par un leader, car pour une bonne communication entre un
agriculteur et un vulgarisateur, il faut que ce dernier écoute les propos d’agriculteur pour qu’il
sache comment faire passer le message, ainsi que ce modèle permet au vulgarisateur d’intégrer
l’agriculteur dans la discussion et aussi de participer à la prise de décision.

5. Code d’éthique pour le conseiller agricole

La proximité et la confiance sont deux valeurs essentielles qui constituent la base du métier du
conseil agricole.
Ainsi le conseiller agricole doit respecter les principes éthiques suivants :
 Conformité au domaine de compétences : Le conseiller agricole doit se conformé aux
trois domaines de son intervention (Loi 62-12)
 Fiabilité du conseil agricole : seule les recommandations approuvées par la recherche
scientifique doivent être fournisses
 Relation avec l’agriculteur : Il faut créer un climat de confiance et de respect ainsi que
le souci de répandre au besoin du client.
 Qualité de service : Un bon conseiller agricole doit donner une solution technique
adaptée à l’agriculteur on se basant sur un diagnostic et même les capacités
socioéconomique du client.

6. Compétences d’un conseiller agricole :

Le profil du conseiller agricole doit se caractériser généralement par la maitrise de trois
compétences :
 Les compétences d’étude : il s’agit de la capacité, développée à travers les différents
apports disciplinaires et leurs articulations, à construire des analyses transversales
mobilisant différentes disciplines. Ce n’est donc pas la connaissance disciplinaire qui
est privilégiée, mais la capacité à mobiliser différentes disciplines pour agir ou
interpréter l’action.

19
  Les compétences d’accompagnement : lorsqu’un conseiller accompagne le
déroulement d’un processus entre acteurs d’une même institution, par exemple une
organisation professionnelle agricole ou entre acteurs d’organisations différentes, il doit
savoir agencer les objectifs et les manières de faire différentes de ces acteurs pour rendre
l’action commune possible. Ces compétences d’accompagnement peuvent aussi relever
de compétences institutionnelles dans le sens où il s’agit de faire évoluer le
positionnement stratégique des différents acteurs, de créer de nouvelles normes d’action
collective.
 Les compétences d’animation : ce sont des compétences proches de l’action, qui
serapprochent de l’ingénierie politique et de la capacité à percevoir ce quiest en jeu dans
une situation d’intervention particulière. Les compétences d’animation sont plus
proches des savoirs sociaux que des savoirs théoriques.
Cette compétence est la plus importante lors du contact du conseiller agricole avec les
agriculteurs, surtout dans une situation où le conseiller doit passer une information aux
agriculteurs tout en écoutant leur propos.
Donc un leader utilise des techniques d’animation spécifiques pour garantir un meilleur
déroulement de la discussion afin d’atteindre les objectifs attendus.

Parmi ces techniques on trouve :

Tout d’abord l’animateur doit s’identifier et présenter l’objectif de l’animation.
L’utilisation de la :
 Question-test : garantir la compréhension des agriculteurs.
 Question-écho : laisser l’ensemble de groupe répondre.
 Question miroir : renvoyer la question à celui qui la poser.
 Question relais : passer le relais à quelqu’un d’autre pou répondre.

L’animateur doit également :

 Jouer le rôle d’arbitraire en cas de conflit entre deux participants,
 Arrêter un participant qui monopolise la parole
 Réintégrer des participants en cas de discussion bilatérale
 Utiliser des techniques de recentrage en cas de déviation des membres du sujet
 Appeler directement un participant silencieux et qui semble déconcentré.

Finalement un vrai leader doit utiliser la terminologie adéquate avec les agriculteurs, c’est-à-
dire utiliser un langage compréhensifs par ces derniers, tout en combinant les techniques
précitées au-dessus.

7. Facteurs facilitants la diffusion et l’adoption des innovations

Plusieurs auteurs se sont penchés sur cet vu son importance. Ces facteurs sont liés à l’innovation
et aux caractéristiques techniques, économiques et sociales dans le système ou il s’opère.
Ainsi, selon HARWOOD (EL AMRANI, 1998) les innovations doivent s’adapter à
l’environnement de l’exploitation en trois dimensions :

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  Elles doivent être efficaces dans l’environnement physique et biologique de
l’exploitation.
 Elles doivent s’adapter à l’environnement socio-économique de manière acceptable.
 Elles doivent s’intégrer dans le système de culture en produisant un changement positif.

Pour SEBILLOTTE et al. (1989), trois conditions sont nécessaires pour que les innovations
puissent s’adopter et se diffuser :
 Elles doivent s’insérer dans un système technique cohérent.
 Elles ne doivent pas entrainer un accroissement des risques de perte de production
(exemple : les traitements fongicides).
 Elles doivent être compatibles avec le fonctionnement de l’unité de production ou
modifier celui-ci en cohérence avec les objectifs d’agriculteur.

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V. Etude de cas

Dans la région de Chaouia (Settat), la culture du blé tendre a connu une chute de rendement
alarmante suite au problème de la verse.

Les recherches de base conduites au Maroc ont permis de lever la confusion entre les effets
de la sécheresse, l’excès d’azote et celui de l’attaque par la cécidomyie. Par ailleurs la verse
n’était pas causé par l’étiolement de la plante suite à l’excès d’azote or l’agent causal est la
mouche cécidomyie.
Les recherches ont ensuite évalué les degrés de sévérité économique et les moyens de lutte.
Plusieurs méthodes ont été recherchées en vue de lutter contre la cécidomyie au Maroc.
Cependant les pratiques culturales restent tributaire des conditions hydriques et l’adoption
du traitement chimique demeure limité du fait de son coût élevé, de sa formulation granulaire
inadéquate pour les zones arides et la présence du problème de toxicité. Dans ce sens la
méthode de lutte génétique était envisagée pour créer une variété de blé tendre capable de
s’auto défendre contre cette mouche.
L’INRA a produit plusieurs variétés de blé tendre résistantes à la cécidomyie, parmi lesquelles
nous citons principalement la variété « Saada ». L’introduction de cette variété a permis de
récupérer les pertes dues à la cécidomyie, d’augmenter le rendement et d’assurer un meilleur
contrôle de la conduite technique.

Cinq ans après sa diffusion, la variété Saada a été rejetée par l’ensemble des
agriculteurs. Quelle est la cause principale de ce rejet ?
Contrairement aux normes, la farine produite par cette variété était d’une couleur rouge (suite
à une modification du gène de carotène), et le pain préparé reste croute de l’extérieur et cru
de l’intérieur. De plus Le rendement en paille est faible. Donc l’utilisation de la variété Saada
ne répond pas aux besoins des agriculteurs.

Echec de variété Saada : problème de vulgarisation ?

Le problème de la verse chez les céréales (blé tendre) a poussé les chercheurs du centre arido-
culture (Settat) à chercher des variétés résistantes dans le cadre de la lutte génétique, dont
l’information a été diffusée aux agriculteurs par le biais des vulgarisateurs.
L’échec de cette variété est dû principalement à un manque de communication avec les
agriculteurs, dans ce sens nous allons dégager plusieurs points à critiquer dans la chaine de
vulgarisation :

- Le modèle employé dans ce cas est un modèle diffusionniste sans feed-back qui
impose les solutions sur l’agriculteur et exclut son opinion, par conséquent ses réels
besoins ne sont pas satisfaits.

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- Dans le cas précédemment cité, les centres de recherches ainsi que les vulgarisateurs
se sont focalisés seulement sur l’augmentation du rendement tout en négligeant les
autres besoins « couleur de farine blanche, rendement élevé en paille »

- Manque de suivi-évaluation : il s’avère nécessaire de mettre en place en liaison avec

les agriculteurs des parcelles expérimentales qui pourront servir pour la
démonstration et assurer le suivi de la variété.

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 Conclusion

Les mutations du secteur agricole dynamique ont permis le passsage du dispositif dit de
"Vulgarisation" au "Conseil agricole" (agricultural advisory). Stratégie qui vient pallier les
nombreuses déficiences constatées dans ce dipositif et une transition accordant un rôle
majeur au conseiller agricole.

Le changement sociotechnique se lie alors directement aux capacités de ce « Leader »

d’analyse, d’adaptation, d’écoute, de rigueur, et son sens de l’organisation qui en font un
interlocuteur pouvant être apprécié par les agriculteurs et pouvant synthétiser et transmettre
les innovations qu’il collecte auprès des organismes de recherche. Un leader qui prend en
compte l’ensemble de la situation et cherche en dialogue avec le producteur un cheminement
d’amélioration visant à améliorer la situation en lui laissant la latitude de prendre ses
décisions.

Le secteur agricole au Maroc dispose actuellement d'une stratégie qui définit dans une
perspective de moyen à long terme des objectifs et des résultats à atteindre. Les conseillers
agricoles en sont un pilier primordial et des acteurs indispensables d’instauration à une
gestion axée sur les résultats. Une des principales mesure à entreprendre donc est de leur
assurer la meilleure formation aussi bien au niveau technique qu’au niveau de
communication.

Afin de réussir cette stratégie, il est fondamental d'unir toutes les forces qui oeuvrent dans le
domaine agricole et de s'inscrire dans une logique d'efficacité, et d'efficience, ce qui
nécessitera le développement d'une approche participative.

La réalisation de ces objectifs constituera, en fait, une ébauche pour engager la réflexion
autour d'une question fondamentale : le Maroc pourra-t-il passer un jour à une nouvelle ère
de transfert d’innovation,une ère impliquant 2 acteurs seulement (le centre de recherche et
l’agriculteur comme producteur et conseiller à la fois) ?

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 Références bibliographiques

 EL AMRANI Mohamed, 2017.Le conseil agricole au Maroc guide

méthodologique

 Papadaki-Klavdian ou A, Tzeirani P ,1960.Vulgarisation agricole

au Maroc 1960

 GHEZRI Abderrahmane ,1993.Mémoire ENAM : La prise décision

dans le processus d’innovation –La culture d’haricot vert dans la
région de Béni Mellal

 JINATE Fouad, 1994.Mémoire ENAM : Problèmes de la diffusion

des innovations en milieu rural

Webographie

 Le rôle de la vulgarisation et de la formation agricole en Grèce :

Historique et évolution, CIHEAM, 12 pages
http://om.ciheam.org/om/pdf/c02-2/CI010995.pdf

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