CHAPITRE 1

La synergie
Après une recherche de définition de la synergie (section 1.1), nous procéderons à une analyse de la
synergie (section 1.2) qui permettra de voir quelles applications de la synergie sont possibles dans
l’entreprise (section 1.3).

1.1. Recherche d’une définition

Le mot « synergie » provient du grec « sun » (avec) et de « ergon » (travail), qui peut se traduire par «
association de plusieurs organes pour l’accomplissement d’une fonction ». Il peut également être
emprunté à « sunergia », qui se traduit par « coopération ». Le mot « synergie » a surtout été employé
en médecine et en physiologie pour définir une action coordonnée de plusieurs organes, association de
plusieurs fonctions, de plusieurs facteurs qui concourent à une action unique, à un effet d’ensemble.
Exemple : nos multiples efforts musculaires quotidiens (qu’ils soient réflexes ou volontaires)
dépendent d’une action musculaire globale coordonnée, mettant en jeu, à des degrés divers, de très
nombreux muscles, pour la réalisation d’objectifs très précis.

14 La synergie dans l’entreprise

Dans « les Olympiques », Montherlant écrit au sujet de la boxe : « Aucun sport n’exige une telle
économie de mouvements, ni une telle synergie fonctionnelle, car un coup de poing n’est pas un acte
autonome, c’est une fleur suprême à l’éclosion de laquelle tout le corps a travaillé, à laquelle tous les
muscles prennent part ».
On retiendra qu’il y a association et coopération des actions élémentaires, avec économie, vers un
objectif précis :

– association, sous-entendant la participation de plusieurs « sous-ensembles» ;

– coopération, impliquant coordination, collaboration, ajustement des moyens à mettre en œuvre, en
fonction des possibilités et disponibilités de chaque « sous-ensemble » ;
– économie, signifiant efficience : pas d’efforts inutiles ;
– objectif, signifiant la réalisation d’une mission dans l’intérêt de l’« ensemble ».

On notera que deux cas limites peuvent être retenus :

– soit la libération des potentialités et la coopération entre les sous-ensembles est maximale, auquel
cas le résultat est également maximal, ce qui est le cas du coup de poing (figure 1.1) ;
SOUS-ENSEMBLES ENSEMBLE
PARTICIPATION
MAXIMALE
PARTICIPATION
MAXIMALE RÉSULTAT
MAXIMAL
PARTICIPATION
MAXIMALE
Figure 1.1. Obtention d’un résultat maximal

– soit un niveau précis de résultat doit être atteint, auquel cas, la coopération doit conduire chaque
sous-ensemble à ne libérer que les potentialités nécessaires, ce qui est le cas de l’accolade, de la
poignée de mains, de la caresse, comme cela est schématisé dans la figure 1.2.

SOUS-ENSEMBLES ENSEMBLE
PARTICIPATION DOSÉE
PARTICIPATION DOSÉE RÉSULTAT DOSÉ
PARTICIPATION DOSÉE

Figure 1.2. Obtention d’un résultat dosé

Par ces schémas, nous venons de montrer la participation de plusieurs « sous-ensembles » à un objectif
unique pour l’« ensemble », en prenant l’exemple du déplacement d’un bras pour donner un coup de
point ou réaliser une action dosée.
On retiendra la possibilité de participation de plusieurs ensembles (ici, plusieurs corps humains) pour
réaliser un objectif unique. Il s’agira, par exemple, d’un « coup de main » donné à une autre personne
pour porter une lourde caisse.
Cela nous conduit à admettre l’existence de plusieurs niveaux de sous-ensembles concourant à la
réalisation de l’objectif (figure 1.3 ci-dessous).

16 La synergie dans l’entreprise

S/E A11
➟ S/E A1
S/E A12
➟ ENSEMBLE A
S/E A21
➟ S/E A2
S/E A22
➟ OBJECTIF
FINAL
S/E B11
➟ S/E B1
S/E B12
➟ ENSEMBLE B
S/E B21
➟ S/E B2
S/E B22
Figure 1.3. Niveaux de sous-ensembles

La figure 1.3 s’interprète ainsi : « A » donne un « coup de main » à « B » pour porter la caisse, action
correspondant à l’objectif final.
Pour ce faire :
– « A » utilise ses bras « A1» (« A11 » pour le bras gauche et « A12 » pour le bras droit) et ses jambes
« A2 » (« A21 » pour la jambe gauche et « A22 » pour la jambe droite).
– « B » utilise ses bras « B1 » (« B11 » pour le bras gauche et « B12 » pour le bras droit) et ses jambes
« B2 » (« B21 » pour la jambe gauche et « B22 » pour la jambe droite).

La synergie 17
Pratiquement, le découpage doit être poursuivi jusqu’à l’élément le plus simple. Ici, ce sont les
muscles concernés :
– par chaque bras : biceps, long supinateur, rond pronateur, premier radial, grand palmaire, etc. ;
– par chaque jambe : droit antérieur, grand couturier, jumeau interne, soléaire, etc.
En fait, la position du corps étant également un élément important à prendre en compte, doivent
également être intégrés les muscles du cou, des épaules, de l’abdomen, des pieds, des mains,...

On comprend le qualificatif de « fleur suprême » donné par Montherlant au coup de poing qui, bien
que paraissant simple, est la résultante d’une action coordonnée de toutes les composantes du corps
humain.

A ce stade, il est possible de proposer la définition suivante :

« La synergie est le résultat d’actions efficientes et coordonnées vers un objectif global ».

1.2. Analyse de la synergie

Le concept de synergie, comme de nombreux autres concepts que sont l’organisation, les structures, les
politiques, etc. n’a aucune valeur opérationnelle. Il importe donc d’en connaître le substrat, ce qui nous conduit
à proposer, dans le cadre du fonctionnement d’une entreprise, l’analyse ci-après.
Nous présenterons les types de synergies (paragraphe 1.2.1), puis les
effets de la synergie (paragraphe 1.2.2), ainsi qu’une classification
des différentes synergies (paragraphe 1.2.3).
1.2.1. Les types de synergie
Nous aborderons, dans l’ordre, trois grands types de synergie que
nous qualifions de synergie organisationnelle (paragraphe 1.2.1.1),

18 La synergie dans l’entreprise

de synergie relationnelle (paragraphe 1.2.1.2) et de synergie
stratégique (paragraphe 1.2.1.3).
1.2.1.1. La synergie organisationnelle
Après avoir présenté la synergie opérationnelle
(paragraphe 1.2.1.1.1), nous montrerons qu’elle est, elle-même,
composée de synergie locale (paragraphe 1.2.1.1.2) et de synergie
globale (paragraphe 1.2.1.1.3), aboutissant à des chaînes de
synergies (paragraphe 1.2.1.1.4).
1.2.1.1.1. Présentation de la synergie organisationnelle
La synergie est, ici, qualifiée d’« organisationnelle » en ce sens
qu’elle est issue de différents sous-ensembles de l’entreprise.
Elle est déclenchée par l’encadrement hiérarchique, certes composé
d’hommes, mais d’hommes n’agissant pas en tant qu’individus, mais
en tant que responsables d’un ou plusieurs sous-systèmes 1.
Elle porte sur l’organisation du travail, essentiellement dans les
domaines présentés ci-dessous.
A. Optimisation de la combinaison des facteurs de production
On rappellera, ici, que la production consiste à transformer par le
travail, à l’aide de capital, des biens ou des services, pour en obtenir
d’autres. Or, ces moyens de production présentent différentes
possibilités de combinaison en fonction de leurs caractéristiques, qui
sont au nombre de quatre :
– la divisibilité : certains biens peuvent être divisés en unités de
mesure très petites (essence, électricité,...), d’autres se présentent avec
une taille minimale non fractionnable (un navire, un avion,...).
– l’adaptabilité : à une quantité de biens donnée, peuvent être
associées des quantités variables d’autres biens ou de travail, mais
cela, dans une certaine limite.
1. Tout au long de l’ouvrage, l’« homme » sera pris au sens « humain » du terme, ce
qui englobe, évidemment, toutes les « femmes » composant le personnel de
l’entreprise
quipe de travail

4 façons d’accroître la synergie au sein de

votre équipe de travail
mars 30, 2015 par Jobillico 2 Comments

Par Arianne Caron

Dans mon Petit guide improvisé des saines habitudes de vie à adopter au boulot publié il
y a quelques semaines, j’abordais l’urgence de revenir à l’essentiel, c’est-à-dire aux regards,
aux sourires, aux tête-à- tête, aux cœur- à- cœur et aux face- à- face, bref, aux relations
interpersonnelles réelles et tangibles, et ainsi réduire au minimum nos échanges virtuels bâtis
d’illusions, d’impressions et de « paraître ».

Un milieu de travail sain et dynamique est fabuleux en ce sens qu’il devient le repère des
professionnels qui choisissent de se réaliser, de se dépasser et de s’allier pour une mission.
Travailler ensemble à l’atteinte d’un objectif nécessite une grande cohésion entre les membres
d’une équipe. Malheureusement, dans certains domaines, la compétition et les tensions se
veulent si fortes que plutôt que de se mobiliser ou de s’entraider, les collègues se plantent
entre eux des « couteaux dans le dos » dès qu’ils en ont la chance. Expression sanglante, mais
qui reflète bien la réalité de certains milieux de travail.

Jalousie, pression, compétition : le moral des troupes en est atteint et cela peut avoir de
sérieuses répercutions sur l’estime personnelle et la confiance entre les employés. Puis,
s’ensuivent des baisses de productivité ainsi qu’une grande perte de motivation.

Qu’est-ce que la synergie?

La synergie va bien au-delà de l’esprit d’équipe ou de la solidarité : elle consiste en un
phénomène unique rendu possible grâce à la force du nombre. Lorsque tous les membres
d’une même équipe agissent ensemble et ont comme objectif une mission commune, le
résultat s’avère plus grand que si le travail avait été effectué individuellement.

Voici 4 astuces qui vous permettront d’accroître la synergie au sein de votre équipe de travail
et qui sont indispensables à l’atteinte de vos objectifs.
Cibler nos forces
Admettre que l’on a des forces et des faiblesses en tant qu’organisation, c’est mettre la table à
une grande introspection et, conséquemment, à l’amélioration. La somme des forces de
chacun contribue à l’efficacité et la productivité de l’équipe : décortiquez-la, un membre à la
fois, en soulignant les qualités professionnelles de chacun. Faites ensuite votre propre portrait.
« Quelles sont mes forces? Comment est-ce que je contribue à l’efficacité de mon équipe?
Quelle est ma plus grande qualité? »

Chaque personne, en fonction de ses compétences et de ses forces, doit être à la bonne place,
celle qui lui permettra de se réaliser entièrement.

L’autodérision
L’improvisation ou l’art de construire ensemble! Un thème, deux équipes et vous disposez
d’un atelier, ma foi, des plus divertissants. Non seulement il permet à vos employés d’user de
créativité, mais il les ramène à l’essentiel : la confiance en eux-mêmes, et surtout, en l’autre.

Parce qu’en perdant tout repère et tout contrôle sur la situation, les membres de votre équipe
n’auront nul autre choix que d’oublier les tensions et conflits entre eux. Ils devront
naturellement s’épauler afin de trouver une solution pour faire avancer une histoire inventée
de toutes pièces, le temps de quelques minutes.

« Minute, papillon! On n’est pas des comédiens nous autres, on est des ingénieurs! »
J’anticipe votre scepticisme, mais de grâce, laissez-vous prendre au jeu! Donnez-vous une
mise en situation, un fait vécu au bureau, par exemple. Exagérez-le, encore et encore. Mimez-
le! Riez fort et applaudissez-vous. Il n’y a rien de tel pour souder une équipe (et pour créer de
sacrés souvenirs à se remémorer au prochain party de Noël)!

L’approche collaborative
Il y a Colette, l’expérimentée, et Mathieu, le « p’tit dernier » rentré au bureau. Ces deux
personnes, quoiqu’elles s’entendent bien, n’ont pas le réflexe d’aller l’une vers l’autre.
Pourtant, elles ont beaucoup à s’apprendre. Réunissez-les, suggérez-leur de mettre à profit
leur créativité et leur expertise respective au service de toute l’équipe en les nommant
responsables d’un Lunch and Learn qu’elles orchestreront ensemble, par exemple.

« Plusieurs sont intimidés par les différences, même parfois angoissés face à ceux qui ont des
idées similaires aux leurs, ou qui sont meilleurs dans certaines tâches. Afin de mieux travailler
ensemble, on doit non seulement se former une carapace solide quant aux forces et tendances
naturelles de nos collègues, mais on doit aussi apprendre à apprécier et s’inspirer de ce qui les
rend uniques[1]. »

Une communication transparente

En incitant les employés de tous les niveaux de l’entreprise à discuter ensemble lorsqu’il y a
conflit ou malentendu, ou encore lorsque ceux-ci ont des questions, vous évitez de nombreux
quiproquos ainsi que de nombreuses séances de téléphone arabe.
Un mode de communication transparent entre tous les employés (gestionnaires compris)
permet de mettre cartes sur table de façon respectueuse. Ceux-ci se sentent davantage
concernés et considérés et ont tendance à se mobiliser, plutôt que de faire circuler des
informations (souvent déformées d’une oreille à une autre). Attention! Communiquer les
problèmes est une bonne chose, mais il faut aussi se concentrer sur les solutions! Une
organisation qui prend le temps d’écouter ses employés et qui considère leurs idées contribue
directement au développement d’un incroyable sentiment d’appartenance à l’entreprise et à
l’équipe de travail. Consultez vos employés régulièrement et constatez la différence!

Apprenez à vous dire merci, à vous féliciter pour vos bons coups, à rire et à vous apprécier,
tout simplement!
 Les caractéristiques positives d’une équipe

Un but clair et partagé : Les buts et la mission de l’équipe de travail sont clairement
formulés, compris et acceptés. L’engagement dans cette direction est valorisé et reçoit l’appui
des membres de l’équipe.

Le sentiment d’appartenance : Les membres sentent qu’il appartiennent à une

équipe qui a du succès. Il y a de la loyauté envers l’équipe et un effort soutenu pour
l’améliorer. Le groupe exprime les valeurs des membres. Le besoin d‘appartenance est
satisfait. Il y a plus de chance d’accomplissement grâce au groupe.

La synergie : Les membres développent un sentiment d’équipe. Le travail produit est

plus que la somme des parties. L’interaction et la rencontre des forces de chacun amènent
quelque chose de plus.

L’ouverture : Il est possible de communiquer ouvertement, pleinement et franchement sur

les sujets importants. Les conflits sont perçus comme normaux. Un climat de confiance,
d’ouverture et d’honnêteté se développe. Cela facilite le partage de l’information. La
confrontation positive est possible.

La coopération et le support mutuel : L’équipe supporte ses membres ainsi que

son leader. Les désaccords sont résolus. S’établissent avec le temps des relations détendues
de travail, des attentes mutuelles positives, une atmosphère de coopération, une entraide, un
désir d’influencer et d’être influencé. Les nouveaux membres sont accueillis avec
enthousiasme et on leur donne du supportL’ atmosphère informelle permet désaccord et
critiques dans un climat confortable et civilisé. Les membres de l’équipe sont
interdépendants. Les décisions sont prises par consensus. Le leadership est partagé. Les
conflits portent sur des problèmes spécifiques et non sur des personnes.
 

La clarification des rôles et des responsabilités : Chacun sait ce qu’on attend

de lui dans son rôle et comprend la relation de sa position aux autres. Les assignations sont
claires et acceptées.

Des procédures saines : Les règles sont connues. L’équipe est bien organisée. Les
décisions sont prises à partir de principes et de stratégies à long termes dont l’équipe
bénéficie. Les membres écoutent et discutent.

Un leadership approprié : Un leader soigneusement sélectionné crée des relations de

support et de coopération. Il n’écrase pas les membres de l’équipe.

Des révisions régulières : Il y a des évaluations régulières des forces individuelles et

de groupe. Des décisions objectives sont faites à partir d’évaluations portant sur les résultats.
Chacun est intéressé à évaluer sa propre efficacité.

Le développement individuel : L’équipe utilise les forces individuelles. Chaque

membres aide les autres à se développer. Les membres de l’équipe contribuent leurs talents
uniques, leurs connaissances et développent leurs habiletés. L’expérience permet d’améliorer
le fonctionnement, de développer une discipline personnelle, d’obtenir et de développer ses
talents, de guider de façon constructive, d’aider ceux qui sont moins efficaces à s’améliorer
ou à se retirer avec élégance.

La participation aux bonnes relations de groupe : L’équipe bénéficie des

habiletés interpersonnelles plus développées de certains membres. Chacun participe aux
discussions et aux décisions. Les décisions sont faites par consensus. Les membres de
l’équipe sont conscient du processus de groupe. L’atmosphère est ouverte, non menaçante,
non compétitive, facilitant la participation. Les relations avec d’autres groupes sont saines.

Le développement de relations externes efficaces : L’équipe construit des

liens fonctionnels avec d’autres groupes. Les membres développent des relations externes
privilégiés avec des personnes-clés. Ils établissent la crédibilité de leur équipe.

 
Un fonctionnement créatif : Une atmosphère supportante stimule la créativité. La
flexibilité est augmenté par les influences mutuelles. Il y a une utilisation efficiente des
ressources, la découverte créative d’alternatives supplémentaires et une approche orientées
vers la recherche de solutions.

Payne, Malcom. Teamwork in multiprofessional care. Chicago. Lyceum Books inc., 2000,
p. 52-53. .

Évaluer son équipe

 

Évaluer une réunion d'équipe

 
 Évaluer un fonctionnement d'équipe (format excel)
 

Évaluer sa supervision (format excel)

************************************************

Régler des problèmes en réunion d’équipe

 

Établir un contrat dès le début de la création de l'équipe

Parle trop à un tel point que les autres n'ont pas la chance de participer

Critique à un tel point que les idées ou les opinions des autres sont rejetées ou que les
autres sont traités injustement

Parle en privé avec d'autres personnes du groupe

Est incapable de s'exprimer pour que tout le monde comprenne

 
 Recherche l'attention

Se dispute avec un autre participant

Est trop tranquille, ne veut pas participer

Ne participe pas et ne veut pas prendre de nouvelles tâches

Refile la responsabilité aux autres pour tout ce qui ne va pas bien et n'accepte pas les
nouvelles responsabilités facilement

La synergie est un type de phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant en commun ensemble
créent un effet global ; un effet synergique distinct de tout ce qui aurait pu se produire s'ils avaient
opéré isolément, que ce soit chacun de son côté ou tous réunis mais œuvrant indépendamment.

Synergie

a synergie est la cr�ation de valeur r�sultant de l'association de plusieurs entreprises.

Le rapprochement de ces entreprises leur permet d'avoir une valeur plus importante que
si l'on additionnait la valeur de l'ensemble de ces entreprises s�par�ment. Ces
synergies peuvent appara�tre sous plusieurs formes. Tout d'abord, cela peut �tre une
r�duction des co�ts, avec notamment les �conomies d'�chelles r�alis�s. Le fait de
commander en plus grande quantit� permet d'obtenir un prix inf�rieur. Par ailleurs, plus la
taille de l'acteur est importante, plus ses capacit�s de n�gociations sont fortes. Cette
r�duction de co�t peut aussi intervenir dans les frais de gestion, avec les co�ts
administratifs par exemple. Enfin, une synergie peut engendrer des revenus
suppl�mentaires. La r�duction des co�ts peut permettre � l'entreprise de diminuer son
prix de vente ce qui peut relancer ses ventes et donc cr�er des revenus suppl�mentaires. Les
effets de synergie sont nombreux.
Source : Actufinance.fr
Mobile essentiel et/ou justification avancée par principe de tout mouvement stratégique, la
notion de création de valeur est associée à l’idée d’effets de synergie (Seth, 1990). Le concept
de synergie est cependant controversé. Le regroupement sous un tel vocable d’effets aussi
différents que les économies d’échelle, de champs ou l’obtention d’un pouvoir de marché
conduit à vider le terme de sa substance. Définit à l’origine par Ansoff (1965) comme l’effet
2+2=5, par lequel l’entreprise peut obtenir de l’exploitation de ses ressources un rapport
combiné supérieur à la somme des éléments, ce concept a fait, depuis, l’objet de précisions.
Les différentes définitions de ce terme font référence explicitement ou implicitement à
l’existence de liens entre activités susceptibles de générer des effets économiques.

Certains auteurs associent à ce concept des qualificatifs : synergies financières, productives,

collusives… (Seth 1986) pour se référer de façon plus explicite aux différents types d’effets
envisageables. Rumelt (1974) identifie le concept de synergie entre activités comme la clé de
la performance économique. Porter (1982, 1986) conçoit la synergie en termes d’avantage
concurrentiel. Cette conceptualisation sera reprise par Chatterjee (1986). D’autres auteurs
comme Prahalad et Hamel (1990) évoquerons la notion de synergie managériale en référence
aux gains liés au partage d’une même logique de direction basée sur le concept de
compétences managériales. Prahalad et Bettis (1986) prolongeront la réflexion en définissant
le concept de logique dominante de management. 

Pour autant, le concept reste flou et peu opérationnel. Plutôt que de parler de synergie il nous
semble plus pertinent d’évoquer l’effet attendu : économies d’échelle, économies de champs,
pouvoir de marché, réduction des risques…La création de valeur dérive in fine de la capacité
à réduire les coûts de l’entité combinée (économies d’échelle de champs, diminution des
risques, meilleure allocation des ressources) ou de la capacité à accroître les revenus
(différenciation, pouvoir de marché, couverture plus large du marché).