"Le contrôle de gestion pour tous" "Le CDG et la courbe d'efficience" David

Doriol, expert-comptable et commissaire aux comptes.

-Bonjour à tous.
Dernière séquence de cette première semaine.
Nous avons défini le concept de coût, le concept de valeur de manière un
peu séparée, il est temps d'associer les deux, car l'un et l'autre ne se
travaillent pas séparément.
En effet, maintenant, il va falloir plutôt qu'on parle du couple coût-
valeur, mais pas coût versus valeur.
Il ne faut surtout pas opposer les deux, ils marchent ensemble.
Ils marchent tellement ensemble qu'au centre de ce concept, il y a ce qu'on
appelle la courbe d'efficience et ça, c'est quelque chose d'hyper important
à bien assimiler.
La courbe d'efficience, au fond, c'est le jumelage entre une activité, un
coût d'activité, un coût d'un métier, avec la valeur qu'elle procure à un
client dans l'entreprise.
Et, bien sûr, qui dit client, on pense tout de suite au client final.
Attention, il y a tout un réseau de clients dans les entreprises.
On est tous client, fournisseur de quelqu'un.
Il y aura, quand je vais parler du mot "client", le client externe, vous
saurez l'identifier, c'est celui qui achète en bout de chaîne le produit ou
le service.
Il y aura aussi tout le réseau des clients internes qui se fournissent
entre eux des prestations de service.
On est toujours fournisseur ou client en entreprise d'une prestation de
service.
Le service informatique fournit du dépannage.
Le dépannage, c'est pour lui une prestation qu'il rend, mais pour quelqu'un
d'autre, c'est une prestation qu'il reçoit.
Quand on dit coût-valeur, cette valeur peut être déclinée dans tous les
réseaux client-fournisseur d'une organisation.
Cette courbe d'efficience, au fond, il y a un principe autour d'elle.
Toute ressource, tout coût, engagée doit avoir un impact plus que
proportionnel sur la valeur d'utilité perçue.
Autrement dit, quand on dit "piloter la courbe d'efficience", c'est essayer
dès qu'on le peut de gagner en optimisation.
Et l'optimisation, c'est quoi ?
On va passer d'une certaine droite de courbe d'efficience et on va la
pousser le plus possible vers la gauche, pourquoi ?
En la déplaçant vers la gauche, qu'est-ce qu'on obtient ?
Si on veut une valeur constante et qu'on a déplacé la courbe vers la
gauche, regardez le coût, qu'est-ce qu'il se passe ?
Le coût de l'activité 1 diminue.
Si on garde le coût parce qu'on estime que ce n'est pas ce qu'il faut
travailler, il faut au contraire donner de la valeur à l'activité, en
déplaçant la courbe vers la gauche, j'augmente mécaniquement la valeur de
l'activité A1, qui va augmenter.
On voit donc bien qu'on ne peut pas se débarrasser de l'un par rapport à
l'autre, c'est un couple.
D'ailleurs, quand on parle de qualité, pour définir la qualité, c'est tout
le temps un sentiment d'augmentation de quelque chose, de valeur, couplé à
un coût.
On ne parle jamais de la qualité comme étant juste un des deux pans des
ressources.
Et pire encore, en faisant ce travail couple coût-qualité, on s'aperçoit,
en travaillant cette fameuse courbe d'efficience, qu'il y a des activités
qui en sont exclues.
C'est-à-dire que quand on travaille sur la courbe d'efficience, on voit
qu'on isole...
Lorsqu'on déplace, il y a des activités qui ne suivent pas, c'est-à-dire
qu'elles ont un gros problème, c'est qu'elles ne trouvent pas leur place
dans cette relation coût-valeur.
Le coût a beau augmenter pour l'activité A2, il n'y a pas de gain de
croissance, c'est-à-dire que cette activité n'apporte pas de valeur
supplémentaire.
Là, il y a un gros problème quand vous n'êtes ni client ni fournisseur de
quelqu'un dans l'entreprise, et que grâce au système que l'on va étudier,
ça se voit, il y a des activités...
Soit on leur donne un peu moins de moyens, soit on essaie de les raccrocher
à la courbe d'efficience, soit, malheureusement, elles sont vouées à
disparaître.
On a défini deux pans de la définition sur la stratégie.
On a défini le où aller, grâce à l'incitation à l'achat, comment on y va,
l'axe coût-valeur, il faut parler maintenant de comment on pilote tout ça.
C'est là où on va parler des moyens, et notamment du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion prend tout son sens maintenant.
Sa définition, celle que je trouve la plus belle, c'est un processus par
lequel les managers...
C'est-à-dire pour moi, les managers, ce sont les décideurs de l'entreprise.
Le management, qui est souvent très difficile à définir, c'est l'art de
prendre des bonnes décisions.
Et le manager, c'est celui qui prend les décisions.
Un manager, ça décide.
Eh bien, l'outil contrôle de gestion, c'est un outil, un processus, qui
permet au manager d'influencer les membres de l'organisation, ceux qui sont
en dessous, afin de mettre en œuvre la stratégie qui aura été décidée lors
des deux premières phases.
C'est-à-dire que le contrôle de gestion, c'est un outil d'influence, c'est
un outil qui permet au manager, une fois qu'on a défini la stratégie, que
tout le monde pagaie bien dans le même sens, que tout le monde soit
convaincu de l'axe, des axes stratégiques qui ont été retenus.
Ça ne veut pas dire qu'on ne va pas échouer.
Ça se saurait si toutes les stratégies menaient au succès, on n'aurait pas
d'échecs commerciaux, or c'est faux.
Mais au moins, pendant le temps où on met en place la stratégie, tout le
monde, à tous les étages de l'entreprise, sait ce qu'il doit faire grâce à
cet outil de management, de pilotage, que représente le contrôle de
gestion.
Si on veut définir un peu le contenu du contrôle de gestion, c'est-à-dire
le futur programme de ce qui nous attend.
une grande partie va se centrer sur les coûts.
On va les travailler, les retravailler car il faut de la matière première
pour faire du pilotage, on doit être d'accord sur une ramification des
coûts, passés, futurs, prévisionnels, prospectifs, j'en passe, mais on doit
les travailler dans tous les sens.
La comptabilité analytique, qui est une rubrique du contrôle de gestion, va
nous y aider.
Ensuite, il va y avoir, une autre rubrique du contrôle de gestion, tout ce
qui est politique budgétaire.
C'est là où on va parler du contrôle de gestion, plutôt contrôle "Je
vérifie", "Je contrôle ce que j'ai fait."
Ensuite, il y aura tout le pilotage qualitatif de la valeur qui va se faire
plutôt par le contrôle de gestion, sous-entendu "Je pilote", "Je maîtrise",
"Je drive", "Je conduis la stratégie."
Ce triptyque-là, c'est globalement ce qui nous attend sur les prochaines
semaines, les 4 prochaines semaines de ce MOOC.
J'espère que cela vous plaira.
À bientôt.