College de Paris MBA Supply Chain SG v11 4h

MBA
Supply Chain Management
Stéphane GINOCCHIO
La logistique
Chapitre 1 : La logistique
03
La logistique
1995 : apparition de la notion de chaîne logistique

Mondialisation de la production, spécialisation des unités de production,
Début de la logistique partagée, les interfaces logistiques deviennent des lieux d’affrontement,
externalisation des opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne Logistique.
04
La logistique
DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
Définition : Source : AFNOR NF X 50-600
La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :
- des mouvements et des mises en place de personnes ou de biens
- des activités de soutien liées à ces mouvements et à ces mises en place …
au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques
05
La logistique
Finalité de la logistique
La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des

besoins aux meilleures conditions économiques pour un
niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 2007)
=>
Le but de la logistique est de répondre à la demande client

suivant un niveau de service fixé, au moindre coût
06
La logistique
La logistique, une fonction
La fonction logistique :
Recouvre 25 métiers en charge de plus de 600 activités

dans le système de l’entreprise étendue
Sous -traite plus de 60 % des opérations logistiques à

des prestataires logistiques
07
La Logistique
Les métiers traditionnels de la logistique :

le transport
Les transports terrestres, aériens et maritimes et parmi
eux particulièrement les transports terrestres dont le
plus important en volume est le transport routier.
Les métiers du transport :

Conducteurs et chauffeurs livreurs
Gestionnaire de flotte de camions
Responsable du planning
Commissionnaires Transitaires Etc …
08
La Logistique
Les métiers traditionnels de la logistique :
l'entreposage et la manutention
Les techniques relatives aux entrepôts comprennent :
La construction et l’installation des entrepôts avec leurs rayonnages
La gestion des stocks dans ces entrepôts
Les techniques de manutention avec chariots élévateurs, palettes, etc.
Métiers :
Responsables d’entrepôts, magasins et plates-formes
Gestionnaires de stock
Magasiniers, manutentionnaires, caristes
09
La logistique
A un rôle de :
réduction de l’incertitude,
010
La logistique
A un rôle de :
de coordination de l’offre et de la demande,
011
La logistique
A un rôle de :
de planification des approvisionnements, de la production, de la distribution, des livraisons, du SAV et des retours,
012
La logistique
A un rôle de :
de gestion des stocks,
013
La logistique
A un rôle de :
d’optimisation des ressources,
014
La logistique
A un rôle de :
d’optimisation des ressources,
de maîtrise du service client, des délais et des coûts logistiques
015
La logistique Vue MACRO :
La chaîne logistique
016
017
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Supply Chain Management Vue MACRO :
La logistique La chaîne logistique
035
La logistique
La logistique, une démarche
La démarche logistique est globale et s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique tout au long du cycle de vie
du produit
Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, la stratégie marketing et la démarche qualité
Elle est guidée par l’aval et notamment par les ventes réelles
Elle concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
036
La logistique
La logistique, un processus
Le processus logistique part de la stratégie et intervient à toutes les étapes du cycle de vie du produit
037
La logistique
038
La logistique
039
La logistique
040
La logistique
041
La logistique
042
La logistique
La logistique, des compétences-clés
Les « 4 M » du logisticien :
Missionnaire pour expliquer la démarche logistique
Maître du temps (décider « Quand » et « Combien » sur toute la chaîne logistique)
Médiateur (recherche de compromis aux interfaces de la chaîne logistique interne et externe)
Modélisateur pour optimiser le processus logistique (gestion par processus, modélisation, simulation, optimisation)
Il est également un facilitateur de la collaboration entre l’entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, sous -
traitants, prestataires logistiques, transporteurs)
043
La logistique
044
La logistique
045
La logistique
046
La logistique
047
La logistique Les différentes logistiques :
exemple de la logistique de production
La logistique de production en usine comprend les

métiers de :
la gestion de production
le planning et l’ordonnancement d’atelier
l’approvisionnement des composants et ingrédients
nécessaires à la fabrication
leur mise à disposition le long des chaînes de
production
le stockage des produits finis ou des en-cours
la prévision des besoins
On peut y ajouter les métiers de l’approvisionnement

usine : acheteurs, logisticiens amont, etc.
Le MRP (Materials Requirement Planning ou

Manufacturing Resource Planning) est un des aspects
de la logistique d'approvisionnement, relié à la
048 planification de la production
La logistique Les différentes logistiques : la logistique de soutien
Ensemble des activités logistiques consistant à maintenir

disponible ou en activité un système tel qu’une machine, un
véhicule ; un système d’armes, …Issue des logistiques de
soutien militaire des systèmes d’armes : l’iceberg des coûts
d’un système d’arme montre qu’en plus du coût du système
lui même, il faut ajouter tous les coûts logistiques
nécessaires pour maintenir le système en fonctionnement
opérationnel. Ceci permet de comparer différents systèmes
d’armes en tenant compte de tous leurs coûts tout au long
de leur vie et non seulement de leurs coûts d’achat.
Les métiers de la logistique de soutien sont très nombreux :

logisticiens, rédacteurs de documentation,
analystes de fiabilité, mainteniciens,
organisateurs, formateurs
transporteurs, logisticiens opérationnels
réparateurs, techniciens à tous les échelons (terrain, ateliers
rapprochés, ateliers de réparation, usine)
049 gestionnaire de pièces de rechange etc …
La logistique
Les différentes logistiques : la logistique de distribution
La logistique de distribution connaît beaucoup d’évolutions

actuellement depuis la distribution historique ci-dessus, la
grande distribution (supermarchés, hypermarchés), la vente
par correspondance, l’e-commerce
Logisticien de la grande distribution

Gestionnaire de transports, chargeur
Responsable de plates-formes
Magasinier, manutentionnaire sur plate-forme
Manutentionnaire d’arrière magasin et du linéaire
Chef de rayon
Assistant logistique d’un " category manager "Etc …
050
Problématique
Chapitre 2 : La problématique
051
Problématique
Problématique
052
Problématique
Problématique
053
Problématique
Problématique
054
Problématique
Problématique
Marché toujours plus innovant avec des incertitudes

croissantes de l’offre et de la demande
Fournir un nombre croissant de produits dans des délais

toujours plus courts avec le meilleur niveau de service
possible
Difficulté dans la création d’une SC réactive dans des

secteurs industriels complexes en regard du nombre
d’acteurs, des contraintes légales et d’une forte
concurrence
Les fournisseurs ne veulent pas se soucier des quantités

commandées, et les clients ne veulent pas commander
plus que nécessaire
055
Problématique
Pour répondre à la définition de

l’entreprise, il faut satisfaire aux 3
critères suivants :
Coûts
Délais
Qualité
056
Problématique

Coûts
Délais
Qualité
057
Problématique

Coûts
Délais
Qualité
058
Problématique

Coûts
Délais
Qualité
059
Problématique

Coûts
Délais
Qualité
060
Problématique

Coûts
Délais
Qualité
061
Problématique
Impératif N°2 : Remporter l’avantage concurrentiel
062
Problématique
063
Problématique
064
Problématique
065
Problématique
066
Problématique
067
Problématique
Leviers logistiques & Avantage concurrentiel
068
Problématique
069
Problématique
070
Problématique
071
Problématique
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Problématique
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Problématique
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Problématique
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Problématique
076
Problématique
077
Problématique
078
Problématique
Le paradoxe de la logistique
 La logistique est une arme stratégique au service de la stratégie et du commerce
 Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, …)
 La logistique est un vecteur de performance des filières économiques
079
Problématique
 La logistique est une arme stratégique au service de la stratégie et du commerce
 Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, …)
 La logistique est un vecteur de performance des filières économiques
MAIS
 la logistique est une fonction méconnue des PME
 Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée
 Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage

 et de transport
080
Il y a un réel problème de perception de la fonction logistique !
Problématique
081
Problématique
082
Problématique
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Problématique
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Problématique
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Problématique
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Problématique
087
Problématique
Les enjeux
088
Il y a un réel enjeu !
Problématique
Les enjeux
089
Les métiers imposent une approche différente mais aussi une méthode commune!
Problématique
Les enjeux
090 Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du coût de revient … quand tout va bien !
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
0102 Pour les produits à faible densité de valeur, Il est fréquent que le coût logistique dépasse le coût de fabrication !
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Les enjeux
Problématique
Impératif N°1 : Créer de la valeur client
0112
Problématique
0113
Problématique
0114
Problématique
LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE
Logistique traditionnelle
Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

Pas de réflexion approfondie sur les processus logistiques
Peu d’indicateurs et de suivi
Fonction d’exécution des opérations physiques d’entreposage et de transport
0115
Problématique
Niveau 1
Logistique fonctionnelle
Vision linéaire de la chaîne logistique

Chaque fonction est motivée par ses propres
indicateurs
Une sous-optimisation d’ensemble en résulte
Fonction opérationnelle de pilotage des flux
physiques de production et de distribution
Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau de
l’entreprise
Indicateurs communs motivant toutes les fonctions
Partage de l’information incomplet entre
l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients
0116
Problématique
Niveau 2
Chaîne logistique intégrée
Fonction tactique de planification des flux Approvisionnements / Production / Distribution / Ventes
0117
Problématique
Niveau 3
Logistique globale (Supply Chain)
Vision étendue de la chaîne logistique :

« entreprise étendue »
Partage de l’information aboutissant à un partage

optimisé des prises de décisions
Intégration des systèmes d’information inter-
entreprise
Fonction stratégique d’intégration et d’optimisation
globale des flux au niveau de la supply chain :
le concept de Supply Chain Management
0118
La Modernisation
Chapitre 3 : La modernisation
0119
La Modernisation
1995 : apparition de la notion de chaîne logistique

Mondialisation de la production, spécialisation des unités de production,
Début de la logistique partagée, les interfaces logistiques deviennent des lieux d’affrontement,
externalisation des opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne Logistique.
Depuis 1995:
Apparition du SCM
Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement
Post manufacturing au sein des unités logistiques,
Mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe,
Recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales,
Les fonctions logistiques deviennent des business unit.
0120
La Modernisation
Nous ne sommes plus à l’ère de la logistique fragmentée, dans un contexte de travail collaboratif où la logistique
n’était pas encore une fonction à part entière mais plutôt un ensemble d’activités ne constituant pas des processus
liés entre eux.
0121
La Modernisation
Nous ne sommes plus à l’ère de la logistique fragmentée, dans un contexte de travail collaboratif où la logistique
n’était pas encore une fonction à part entière mais plutôt un ensemble d’activités ne constituant pas des processus
liés entre eux.
Aujourd’hui le concept de gestion logistique intégrée est admis de tous :

les activités de gestion de distribution physique sont intégrées à celles de gestion des flux d’approvisionnement et de
production dans le but de satisfaire au mieux les consommateurs.
0122
La Modernisation
Les enjeux
Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM ?
La réalité est que trop de PME :

livrent en retard,
perdent des commandes,
n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution),
supportent des coûts inutiles,
ce qui : REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
0123
La Modernisation
Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM ?
La mise en place d'une coopération au niveau fonctionnel tout au long de La Supply Chain permet :
d’améliorer la compétitivité,
les délais de livraison,
la flexibilité
et la rapidité d’introduction des nouveaux produits
Délai de livraison 30 à 50%

Réduction des stocks 25 à 60%
Productivité 10 à 15%
Coûts de fonctionnement 25 à 50%
Amélioration des capacités de production 10 à 20%
0124
La Supply Chain
Chapitre 4 : la supply chain et Le SCM
0125
La Supply Chain
Définitions
SUPPLY CHAIN ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La Supply Chain « SC » ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble des acteurs et

des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener un bien, de l'état de matière
première à celui de produit fini.
Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils et les méthodes de
management qui permettent d'optimiser l'ensemble de la chaîne
0126
La Supply Chain
SCM = Management intégré des processus de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs initiaux
Le Supply Chain Management (SCM) fait partie de la logistique
Pour les « Traditionnalist », La Supply Chain est une fonction ou un

sous-ensemble de la logistique, plus particulièrement en lien avec les
partenaires de l’entreprise (fournisseurs et clients).
Pour les « Re-labeling », La Supply Chain n’est rien d’autre que la

logistique. Il y a simplement un changement de nom dans une
démarche très marketing de la fonction.
Pour les « Intersectionnist », La Supply Chain fait le lien entre les

fonctions achats, logistique, marketing. et apparaît, dans les
entreprises, sous la forme d’une équipe qui conseille plus qu’elle
n’agit directement sur les flux (vision fonctionnelle).
Pour les « Unionist », la logistique est une fonction du SCM au

même titre que les achats, la gestion industrielle ou le marketing. Il
doit exister un département Supply Chain qui gère aussi bien sur le
plan opérationnel que stratégique le pilotage des flux de l’entreprise.
0127
La Supply Chain
Il trouve son origine dans la volonté des entreprises de répondre en « temps réel » aux demandes des clients
aux meilleures conditions économiques (contre l’effet Bullwhip ) et pour cela, la démarche logistique nécessite
de passer d’une gestion de fonctions cloisonnées, en silos, à une gestion de processus intégrés
0128
La Supply Chain
LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La relation avec les fonctions de l’entreprise
La Supply Chain a pour objet de :
Piloter et organiser les flux depuis les fournisseurs jusqu’aux clients
Ordonner, contrôler et garantir l’exécution des ordres en fonction des besoins (quantité et délais) de la
qualité, des coûts et des conditions de travail
0129
La Supply Chain
La Supply Chain a pour objectifs de :
Raccourcir les délais de livraisons

Augmenter leur fiabilité
Augmenter la flexibilité de l’entreprise
Diminuer les coûts
Contribuer à la motivation du personnel et à son intégration à l’entreprise
Objectif final :
Dégager des profits
0130
La Supply Chain
Le Supply Chain Management correspond à une volonté délibérée de gérer la Supply Chain (SC) considérée
comme un réseau du dernier fournisseur au client final et donc comme une entité unique.
0131
Chacun des membres de la Supply Chain doit appliquer les mêmes pratiques pour en assurer le succès.
La Supply Chain
La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se construit autour de 5 éléments clés :
1- une approche stratégique de chaîne logistique

=> comment créer de la valeur pour le consommateur final
2- des processus internes

=> description des activités, des relations entre les acteurs (internes et externes)
3- la gestion de la performance
=> indicateurs clés, méthodes d ’évaluations
4- une organisation humaine adaptée

=> les capacités, les structures organisationnelles, les missions clés par fonction
5- un système d ’information intégré
0132
La Supply Chain
L’intégration de la logistique dans la stratégie offre non seulement de nouvelles opportunités d’amélioration
des services aux clients, mais l’évaluation des coûts de la chaîne logistique (y compris les coûts de possession
des stocks) est également un enjeu majeur, sans oublier les dimensions stratégiques du pilotage des
entreprises « par les flux » dans une double perspective de continuité et de fluidité.
0133
La Supply Chain
La question essentielle est d’ajuster au mieux des niveaux de capacités (logistiques) en vue de faire face à une
demande finale de plus en plus volatile et segmentée, et la servir « juste-à-temps » en évitant les ruptures,
sources de pénuries pour la clientèle, comme les stocks inutiles, source de surcoûts pour les entreprises.
0134
La Supply Chain
La question essentielle est d’ajuster au mieux des niveaux de capacités (logistiques) en vue de faire face à une
demande finale de plus en plus volatile et segmentée, et la servir « juste-à-temps » en évitant les ruptures,
sources de pénuries pour la clientèle, comme les stocks inutiles, source de surcoûts pour les entreprises.
Sans perdre de vue la dimension environnementale et sociale de la logistique (Reverse Logistics, qui permet
également d’améliorer la rentabilité) et plus largement le comportement éthique des entreprises dans le
management de leurs fournisseurs et de la planète. Un SCM Durable qui s’inscrit dans le RSE.
0135
La Supply Chain
La relation avec les fonctions de l’entreprise
Les apports du SCM
Une entreprise flexible
Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités
Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion des prix
Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude
0136
La Supply Chain
les principales clefs du succès pour une SC : Agilité, Adaptabilité, Alignement et Résilience
Le partage de l’information ( en particulier dans le contexte de stratégies d’externalisation),
la gestion de la qualité (les entreprises qui évoluent dans un environnement dynamique sont celles qui ont un système de
qualité développé),
l’approche des fournisseurs (non plus seulement dans une perspective de coûts, qu’il faut optimiser, mais comme des
ressources, qu’il faut intégrer)
l’aspect prévisionnel de la demande (l’objectif principal de cette fonction en entreprise, qui est de prévoir la demande et
non pas les ventes, et la nécessité de distinguer les prévisions, les plans et les objectifs – la fonction achat au cœur du SCM)
Et la prise en compte globale des risques et de l’écoresponsabilité
0137
Logistique & SC
Chapitre 5 : Le partage de l’information
0138
Logistique & SC
Le paradigme de la supply chain
L’expression " supply chain " est traduite par l’AFNOR en

" chaîne d’approvisionnement ".
Cette expression traduit :

que toutes les entreprises par lesquelles transitent les
flux de produits sont solidaires et doivent travailler
ensemble à améliorer la circulation des flux et
optimiser les coûts : rapidité, économie, sécurité,
que la résistance d’une chaîne est celle de son maillon
le plus faible,
que le flux, le plus souvent inverse, d’informations
(commandes par exemple) permet le pilotage de la
chaîne.
C’est un " paradigme " ;, c’est à dire un concept qui

entraîne par lui même des conséquences sur
l’organisation, la circulation de l’information, les
relations entre opérateurs économiques, etc.
0139
Logistique & SC
Pour faire tomber les murs de la supply chain
Dans la supply chain classique, les différents

participants reçoivent successivement la marchandise
et ne communiquent que d’un maillon à l’autre par
expédition de documents : commandes au
prédécesseur dans la supply chain, catalogues, avis
d’expédition, bons de livraison, factures.
Il n’y a pas de véritable régulation de l’ensemble de la

supply chain par un " pilote " qui en aurait une vision
globale.
0140
Logistique & SC
Management informatique de la supply chain au sein de
l'entreprise
L’entreprise traditionnelle est " hiérarchique ", organisée par

fonctions alors que les flux qu’il faut piloter sont transverses.
A l’intérieur même de l’entreprise, il faut diffuser l’information
à tous les participants de la supply chain et organiser un
pilotage " transverse " d’un service à l’autre pour améliorer les
délais et la qualité.
C’est peut être la plus grande difficulté de mise en place d’une

vraie supply chain.
0141
Logistique & SC
Parler le même langage
Utiliser les standards GS1 de communication internationaux
0142
Logistique & SC
0143
Logistique & SC
0144
Logistique & SC
0145
Logistique & SC
0146
Logistique & SC
Management de la Supply chain avec l'informatique
L'utilisation d'un système informatique de management

de la supply chain peut être une façon de faire tomber les
murs.
Par exemple :
le distributeur communique au fabricant les
consommations véritables des clients finals,
le fabricant de produit envoie au fabricant de
composants ses prévisions de fabrication,
le fabricant coordonne avec son système informatique
toute la logistique de sa production et de ses
distributeurs, etc …
Ces communications d'informations peuvent se faire par

informatique et télécommunication de n'importe quel
point de la chaîne à n'importe quel autre point de la
chaîne.
0147
Logistique & SC
Cœur du système :
Gestion des stocks
Gestion des processus de production
Deux applications distinctes :

Outils de prévision
Outils d’exécution
(passation de commande, etc.)
Apparition de nouveaux modules :

Ajustement des prix
Gestion des incidents
0148
Logistique & SC
Les connexions sont utiles afin de :
Combiner les informations pour établir de meilleures

prévisions
Rassembler des informations utiles à la prise de
décisions
0149
Logistique & SC
Les connexions sont utiles afin de :
Combiner les informations pour établir de meilleures

prévisions
Rassembler des informations utiles à la prise de
décisions
Difficiles à cause :
Des logiciels propriétaires

Développement de connecteurs spécifiques
De l’absence de SCM chez le partenaire
Les logiciels SCM peuvent être indépendants des ERP
par ex. si La Supply Chain ne vise qu’ à améliorer la
logistique
Mais pour avoir une information intégré, il faut pouvoir
0150
relier son ERP a son SCM
Logistique & SC Les technologies du SCM
0151
Le risque fournisseur
Chapitre 6 : Le risque fournisseur
0152
Le réseau économique
En réalité, la supply chain n’est qu’une image car il n’y a pas,

même pour une entreprise, qu’un seul produit ou une seule
catégorie de produits ou une seule filière de distribution.
C’est une image utile mais il faut aller plus loin dans l'analyse.
En réalité le réseau représenté est très simplifié car un

distributeur commercialise des milliers de produits. Il a des
centaines ou des milliers de fournisseurs et des milliers de
clients qu’on n’a pas représentés.
0153
La gestion du risque fournisseurs est un enjeu pour 75% des directions achats.
L’objectif des achats est de minimiser les risques liés à la supply chain: éviter les ruptures
d’approvisionnement, les dépôts de bilan – surtout de fournisseurs stratégiques – et, de manière générale,
éviter la dépendance à des fournisseurs fragiles.
En complément, il existe 5 grandes familles de risques fournisseurs qui peuvent toutes avoir un impact
plus ou moins fort sur la santé financière de votre entreprise (risques financiers, risques contractuels,
risques métier, risques techniques et risques d’image).
Pour minimiser ces risques, il est essentiel de cartographier, classer et hiérarchiser vos risques.
Le score de solvabilité s’avère être un outil précieux pour vous organiser, identifier et anticiper les risques
liés à la solvabilité de vos fournisseurs
0154
Classez vos risques par type de risque, par familles d’achats et par criticité
0155
0156
0157
0158
0159
Le risque fournisseur et les attentes RSE
Peut-on concilier efficacité économique et éthique ?

Une relation de confiance entre vous et vos clients peut être un facteur clé du succès de votre entreprise.
Responsabilité envers tous les collaborateurs

Les attentes RSE
Peut-on concilier efficacité économique et éthique ?

Les coûts de transports
0164
Les coûts de transports et l’empreinte Carbonne
0165
Le risque fournisseur « reverse logistics »
Les diverses " reverse logistics " ; concernent le retour de

produits depuis le consommateur à l’inverse du flux
normal :
emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles,

tourets de câbles, containers, etc.
déchets de production, eaux usées, huiles usées, etc.

invendus : journaux, livres, articles démodés, restants de
promotion, produits périmés ou en limites de péremption,
etc.
produits défectueux rappelés par le producteur,
produits refusés par le consommateur en V.P.C. ou e-

commerce,
produits en fin de vie, soit jetables, soit usés : automobiles,

toners d'imprimantes, micro-ordinateurs, appareils
0166
ménagers, literie, etc… qu'ils soient repris ou non par le
vendeur, produits à réparer ou à changer.
0167 Classez vos fournisseurs par typologie de risques : identifiez tous vos fournisseurs en les classant par familles d’achats
Identifiez et anticipez vos risques fournisseurs
Une fois les risques identifiés, classés et hiérarchisés, en analysant notamment leur impact financier, vous devez
mettre en place un outil de veille de vos fournisseurs.
Le score de solvabilité, vous permet de classer vos fournisseurs en fonction de leur risque de défaillance à moyen
terme.
Par ailleurs, cet outil vous offre la possibilité de catégoriser vos risques en ayant une vision globale de vos
fournisseurs, ce qui vous permettra de vous focaliser sur vos fournisseurs les plus prioritaires.
Le score de solvabilité peut être adapté sur-mesure par typologie de risques et familles d’achats.
En fonction de votre secteur d’activité, de votre organisation opérationnelle et de votre modèle économique,
Identifier les risques achats fournisseurs est une chose, les anticiper en est une autre.
0171
Flux & VA
Chapitre 8 : Flux et Valeur Ajoutée
0172
Flux & VA
Hétérogénéité des produits
Par nature de produits :

chaque flux de composants qui proviennent des sous
traitants
produits en cours de fabrication dans l’usine
produits finis de différentes sortes
Par type d’emballage :

produits finis en magasin d’usine par palettes
expédition aux distributeurs par camions complets ou
palettes ou colis
mise en linéaire par unité de vente
Une représentation saine du réseau logistique doit faire ces

distinctions car, par exemple, on ne prépare pas de la
même façon, on n’emballe pas de la même façon, on ne
transporte pas aux mêmes coûts des produits destinés à
un grand distributeur ou les mêmes produits destinés à
0173 chaque surface de vente.
Flux & VA
Principe d'arborescence
Une arborescence est un réseau en forme d’arbre avec un

tronc commun qui se sépare en branches, puis des
branches qui se séparent en plus petites branches
jusqu’aux " feuilles ". Il en est un peu de même ici.
0174
Flux & VA
Principe d'arborescence
Chaque fois que on a une arborescence, les flux

deviennent de plus en plus faibles au fur et à mesure que
on descend l’arborescence – car ils se répartissent entre
les branches - et donc de plus en plus coûteux car les
quantités sont plus faibles et les trajets plus nombreux. On
verra que le coût du " dernier kilomètre " de distribution
est aussi élevé que tous les coûts précédents.
0175
Flux & VA
Le concept de “ valeur ajoutée ”
L’ "analyse de la valeur" consiste à comparer à chaque

nœud du réseau les postes de coût d’un produit avec la
valeur ajoutée à ce produit. Les coûts logistiques
d’achat, de transport, stockage, manutention,
emballage, frais de gestion aussi bien que les coûts de
fabrication doivent être soumis à ces analyses.
La valeur d’un produit ne résulte pas seulement de sa fabrication et de ses composants mais aussi de sa mise à
0176
disposition du consommateur final avec les services d’accompagnement.
Flux & VA
Le concept de “ valeur ajoutée ”
Des techniques comptables telles que l’analyse

ABC/ABM (Activity Based Costing) permettent
d’effectuer de telles analyses. Ne pas confondre la
méthode comptable ABC/ABM avec la méthode ABC
d’analyse d’un stock que on verra par la suite.
La valeur d’un produit ne résulte pas seulement de sa fabrication et de ses composants mais aussi de sa mise à
0177
disposition du consommateur final avec les services d’accompagnement.
Flux & VA
2.5 Le concept de “ valeur ajoutée ”
Comment ça marche?
Contrairement à la méthode traditionnelle d'établissement des coûts,

la méthode d'analyse ABC accumule tous les frais généraux, puis les
répartit entre les activités, les produits et les services. La fonction la
plus importante dans l'analyse est la catégorisation des activités pour
la répartition des coûts.
0178
Flux & VA
2.5 Le concept de “ valeur ajoutée ”
Comment ça marche?
L'analyse des coûts par activité peut être effectuée de

la manière suivante :
1. Identification des activités
2. Affecter les coûts des ressources aux activités
1. Coûts directs
2. Coûts indirects
3. Frais d'administration
3. Identifier les extrants
4. Affectation des coûts d'activité aux extrants
0179
Flux & VA
Questions
En quoi un transport apporte-t-il de la valeur à une marchandise ?
Même question en ce qui concerne le stock ?
0180
Flux & VA
Questions
En quoi un transport apporte-t-il de la valeur à une marchandise ?
Un transport apporte de la valeur à un produit s’il le rapproche géographiquement du consommateur final tout
au long de la supply chain.
Cependant on peut avoir intérêt à regrouper des marchandises dans des entrepôts qui ne constituent pas le plus
court chemin du producteur au consommateur si ce regroupement permet de diminuer les coûts de transport.
0181
Flux & VA
Questions
En quoi un stock apporte-t-il de la valeur à une marchandise ?
Un stock sert à compenser les différences de débit entre les flux d’entrée et les flux de sortie (stock utile) ou à
diminuer les coûts d’achat (en achetant plus à la fois et moins cher ) ou à se protéger des variations
imprévisibles de flux.
Les stocks sont donc indispensables mais ils n’apportent pas en tant que tel de valeur au produit.
L’art du pilote de la chaîne est de rechercher un optimum tout au long de la chaîne et non pas un optimum à
chaque maillon de la chaîne : par exemple, un stock à un maillon permet de réduire les coûts de transport d’un
autre maillon.
0182
Analyse des Flux
Chapitre 9 Techniques d'analyse des flux de produits
Représentations géographiques
Représentations symboliques
Principes de SCOR
0183
Analyse des Flux
Cartographier le processus logistique, vecteur clé de performance
Représentations géographiques
Une représentation géographique des flux de

marchandise sur une carte est la plus naturelle.
D’ailleurs une partie du travail du logisticien se fait sur
la carte : déterminer des itinéraires, des tournées,
chercher le meilleur positionnement d’un magasin, etc.
0184
Analyse des Flux
0185
Analyse des Flux
Méthodologie
Mise en place du modèle SCOR
Une procédure issue de SCORE consiste en la normalisation, l'identification interdépendante, la cartographie des processus
métier et l'analyse des flux.
Ces techniques fournissent une approche de décomposition de haut en bas pour inspecter les processus et reconnaître les
interdépendances pour inspecter les risques dans le flux de matériel et d'information tout au long de la chaîne logistique
Le premier modèle SCOR a été édité en 1996 par le Supply Chain Council.
Cette organisation est un rassemblement de différentes entreprises qui s’engagent pour l’optimisation des chaînes
logistiques.
Entre temps, grâce à de nombreuses mises à jour, le modèle SCOR est devenu un concept-cadre indépendant du secteur
pour la planification des entreprises et de la chaîne d’approvisionnement.
En 2017, l’APICS (Association for Operations Management) a publié la 12e version du modèle SCOR. Cette version intègre
désormais également les métadonnées, la blockchain et l’omnicanal en tant que processus d’évaluation.
Le modèle SCOR est un outil très puissant, cependant, il n'est pas toujours évident de l’appliquer et l’adapter à tout type
0186
d'industrie
Analyse des Flux
Le modèle SCOR divise la chaîne logistique en processus

commerciaux et catégories de processus idéaux types.
Grâce à la structure standardisée, il est possible de faire une
analyse de tous les flux d’informations, financiers et de
marchandises des chaînes logistiques au-delà de l’entreprise.
En se basant sur les analyses de données, les entreprises peuvent

planifier à court, moyen et long terme et augmenter l’efficacité de
la gestion de la chaîne logistique et comparer et harmoniser les
processus entre les fournisseurs, fabricants et clients.
0187
Analyse des Flux
Planification : les ressources sont déterminées, les chaînes de communication et de distribution sont mises en place,
les objectifs commerciaux alignés sur l’offre et la demande de capacités et les meilleures pratiques des cinq
processus principaux (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et retour) sont examinés en tenant
compte de l’inventaire, du transport, des exigences légales et des ressources pour accroître l’efficacité.
Approvisionnement (source) : achat de biens et de services, en

tenant compte de la demande et de la disponibilité des biens,
l’achat, la réception, la vérification et la mise à disposition de
matières premières.
Fabrication (make) : planification et fabrication de la production,

contrôle de la qualité, emballage et planification de la demande de
produits prêts à être commercialisés.
Livraison (deliver) : gestion des contrats, du transport, du stockage

et de la distribution et de tous les processus en lien avec la livraison
de marchandises et services finis.
Retours (return) : processus de service client et de livraison en lien

avec chaque type de reprise et disposition des marchandises.
0188
Analyse des Flux
Modèle SCOR :
Niveaux des processus opérationnels (scor model supply chain)
Le premier niveau du modèle, le premier dans la hiérarchie (level 1) est composé de cinq processus fondamentaux et est
considéré comme le niveau stratégique.
0189
Analyse des Flux
Modèle SCOR : niveau de configuration
Le second niveau tactique (level 2) divise le modèle en trois types de processus. Cette structure simplifiée est destinée à
promouvoir l’efficacité de la chaîne logistique, quel que soit l’entreprise ou le secteur. Des hiérarchies standardisées
permettent d’appliquer des valeurs de performance (performance) à des entreprises de différentes tailles et de concevoir
un catalogue de meilleures pratiques indépendamment de la spécialisation de l’entreprise.
0190
Analyse des Flux
Modèle SCOR : niveau de configuration
Les trois principaux types de processus du niveau de configuration sont :

Planification (planning) : mise à disposition de matières premières et préparation des périodes de planification pour
couvrir les besoins prévus et la demande attendue.
Exécution : processus qui émergent du processus de planification et qui influencent l’état des produits en fonction de la
demande réelle ou agrégée (par exemple, distribution, contrôle, transformation, réorientation).
Management (enable) : tous les processus qui organisent et préparent les informations et les services entre les
partenaires de la chaîne d’approvisionnement en analysant et en évaluant les données de planification et de
performance.
0191
Analyse des Flux
Modèle SCOR : niveau de conception
Le troisième niveau, le niveau opérationnel (level 3) est appelé niveau de conception. Ici, les processus du niveau de
configuration sont encore divisés en détail et en sous-processus et ordonnés de manière causale sur la base des
relations entrées-sorties.
0192
Analyse des Flux
Modèle SCOR : niveau de conception
Un système de mesure des performances évalue et analyse

les éléments du processus (par exemple les coûts, la
planification d’entreprise, les contrôles de capacité) et
mesure le succès financier d’une entreprise.
Au niveau de la conception, la définition effective des

éléments du processus a lieu et constitue ainsi la première
étape vers l’augmentation de l’efficacité et l’optimisation de
la chaîne d’approvisionnement grâce au modèle SCOR.
0193
Analyse des Flux
0194
Analyse des Flux
Les quatre piliers du modèle SCOR
En plus des conceptualisations de la chaîne logistique déjà citées, les processus entre les entreprises et les partenaires
externes et internes sont également divisés en quatre grands piliers.
Ces quatre piliers définissent le modèle SCOR en tant que cadre de référence ce qui le rend applicable dans tous les
secteurs.
Des processus et des chiffres clés standardisés permettent d’utiliser le modèle pour l’optimisation des coûts/performances
dans la gestion simple ou complexe de la chaîne d’approvisionnement.
0195
Analyse des Flux
Premier pilier : modélisation du processus
Le premier pilier du modèle SCOR comprend les cinq catégories de processus décrites plus haut (planification,
approvisionnement, livraison, fabrication, retour) et les types de processus, planification, exécution, management.
La conception SCOR, c’est-à-dire la modélisation de la chaîne de valeur, introduit des normes qui permettent de décrire les
performances.
En classant et en caractérisant les flux de processus, les entreprises peuvent se concentrer sur l’amélioration de la qualité
et de la rentabilité de la fabrication et de la livraison.
Le modèle de référence des flux de processus hiérarchisés permet aux entreprises de communiquer avec leurs partenaires
tout au long de la chaîne logistique sur les services, de concevoir des processus et de décrire les performances.
0196
Analyse des Flux
Le second pilier du modèle SCOR utilise un système de chiffres clés de plus de 150 chiffres clés.
Les chiffres clés du modèle SCOR sont organisés de manière hiérarchique.
Des chiffres clés sont attribués à chaque processus détaillé dans le modèle SCOR et sont utilisés pour l’évaluation interne
de la performance des partenaires et l’analyse externe de la chaîne logistique.
Dans la gestion de la chaîne logistique, on différencie entre la perspective de l’entreprise (internal facing) et
la perspective du client (customer facing).
Du point de vue de l’entreprise (interne), des indicateurs spécifiques évaluent les caractéristiques de performance, les
coûts et le capital utilisé.
Du point de vue du client (externe), en revanche, il est nécessaire d’évaluer la fiabilité de la livraison, la réactivité et
l’adaptabilité.
0197
Analyse des Flux
Le second pilier du modèle SCOR utilise un système de chiffres clés de plus de 150 chiffres clés.
Les indicateurs clés de performance peuvent être utilisés pour mesurer et décrire la performance des différents
partenaires au sein de la chaîne d’approvisionnement ainsi que la performance et l’efficacité de l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement.
L’évaluation est effectuée dans les catégories performances, coûts et temps de planification/exécution et permet de
comparer les processus avec les meilleures pratiques et les stratégies concurrentes de la chaîne logistique.
Grâce à la structure hiérarchique et multidimensionnelle des indicateurs clés de performance, des processus tels que le
délai d’exécution peuvent être liés aux indicateurs de performance ou le niveau de service à la ponctualité et à la quantité
de livraison et améliorés.
0198
Analyse des Flux
Troisième pilier : les bonnes pratiques (Best practice)
L’utilisation du modèle SCOR a pour objectif dans chaque entreprise :

d’exécuter la commande avec le plus d’efficacité possible.
Cela signifie qu’il faut créer le bon équilibre entre livraison complète, bonne quantité d’articles, ponctualité (du point
de vue du client), fiabilité et efficacité économique.
Afin d’évaluer les performances de chaque section de la chaîne logistique, des valeurs de meilleures pratiques sont
nécessaires comme paramètres d’orientation et de comparaison.
Ces valeurs de meilleures pratiques peuvent consister en des valeurs de performance liées au client, internes, liées aux
actionnaires et interentreprises.
La comparaison permet de tirer des conclusions sur ses propres performances et à long, moyen et court terme,
également sur l’efficacité.
0199
Analyse des Flux
Quatrième pilier : effets positifs sur les résultats d’exploitation souhaités
Après l’analyse de la mesure des performances basée sur des chiffres clés et des données de performance réels, ciblés
et idéaux, il est nécessaire de déterminer les effets positifs (par exemple, profit, augmentation des performances et
réduction des coûts) et de normaliser les processus qui ont conduit à une augmentation des performances et de les
inclure dans des tableaux de valeurs.
D’autre part, les chiffres clés sont destinés à mettre en œuvre des réductions de coûts tout au long de la chaîne
logistique (coûts des matériaux et du personnel, coûts de la logistique d’entreposage et de transport, coûts de retour).
0200
Analyse des Flux
0201
Veille Anticipation Recentrages
Analyse des Flux
6Sigma et optimisation
Capitaliser l’expérience de tous
Réduire les temps et les couts
Ajouter de la Valeur pour les parties prenantes
0202
Analyse des Flux
0203
Principes
Chapitre 10 Les principes logistiques de base au sein des réseaux
Les théorèmes ou principes de la supply chain

Le théorème fondamental de la supply chain
Distinction entre flux tirés et flux poussés
Le principe de massification des transports
Le principe logistique : racine carrée de n
Le principe d'explosion des coûts avec la descente de l'arborescence
Le principe de coopération et le e-commerce
0204
Principes
= Les théorèmes ou principes de la supply chain
Une supply chain, conçue comme un réseau à valeur

Régles de ajoutée, se caractérise par sa structure, le réseau à valeur
fonctionnement ajoutée, mais aussi par ses flux.
L’ensemble des deux définit les règles de fonctionnement

de cette supply chain.
+ Toutes les supply chain ont des points communs dans leurs
structures et dans leurs flux, on peut relever un certain
nombre de principes généraux.
0205
Principes
L’effet de " fouet à bœufs " (bullwhip effect) est très

célèbre aux Etats Unis.
Il a été mis en lumière par le professeur Forrester du
M.I.T.
La courbe du fouet que on agite manifeste de petites

variations près du manche qui représentent les petites
variations de la demande du consommateur final, puis
des variations de plus en plus importantes de la lanière
vers son extrémité, comme celles de la demande au fur
et à mesure qu’on s’éloigne du consommateur jusqu’à
l’industriel soumis à de très fortes variations qui
l’obligent tantôt à s’arrêter de produire (faute de
commandes) et tantôt à produire en heures
supplémentaires ou même à être en rupture de stock.
0206
Principes
Pour réduire cet effet, il faut que le détaillant informe

les autres partenaires de la supply chain des
variations de la demande finale pour qu’ils se
coordonnent tout au long de la supply chain.
Les bénéfices pour l’industriel peuvent être alors

partagés entre tous avec des procédures comme
celles de l’E.C.R. (Efficient Consumer Response) .
0207
Principes
le théorème d'Orlicky
Orlicky est un des créateurs du MRP, cette

technique de gestion de production qui consiste
à déterminer les besoins d’approvisionnement
en composants ou matière première pour
réaliser une production en décomposant les
produits finis en leurs différents composants
comme sur l’exemple où pour réaliser 1 article,
il faut 3 produits A,B et C.
Mais si le produit B s’approvisionne tel quel à

raison de 1 par article, il faut deux produits C1
et 1 C2 pour produire C et deux A1 pour
produire A.
Il faut donc prévoir combien d’articles on veut

produire puis calculer combien de composants
il faut approvisionner pour cela.
0208
Principes le théorème d'Orlicky
Le même raisonnement a été étendu à la

distribution avec le DRP (Distribution
Requirement Planning).
Si on a 3 entrepôts régionaux, il faut prévoir la

demande pour la période à venir pour chacun de
ces entrepôts puis calculer combien il faut
approvisionner dans chaque entrepôt, compte
tenu de ce qu’il a déjà, puis combien il faut
produire pour répondre aux besoins totaux.
La méthode MRP permet alors de calculer

combien il faut de composants.
0209
Principes
Équilibre entre flux poussés et flux tirés
On peut produire sur stocks et on parle alors de " Flux

poussés "
ou produire ce qui a déjà été commandé par les clients
et on parle alors de " Flux tirés " (par la demande).
Pour produire en flux tirés ce que demande le client, il

faut cependant que le délai de livraison que demande
ce client soit inférieur à la durée de la production.
Si ce n’est pas le cas, on peut comme dans le schéma,
réaliser les premières opérations de production sur
stock puis effectuer les dernières opérations en flux
tirés. On parle aussi de post-manufacturing quand ces
dernières opérations sont moins importantes :
regroupement des composants de la commande, mise
de notices dans la langue du pays de destination,
conditionnement, etc.
On est dans une situation intermédiaire entre la
0210 production sur stock et la production à la commande.
Principes Équilibre entre flux poussés et flux tirés
Attention à la surproduction du flux poussé (optimisation isolée de

l’outil de production)
Optimiser le flux tiré par la demande client (approvisionnement au

plus juste de la demande réelle) par un KANBAN ( en japonais : signal
de production ou d’approvisionnement)
0211
Principes 4.3.2 Équilibre entre flux poussés et flux tirés
Approche Six Sigma
0212
Principes Le principe de massification des transports
Ce principe d’action résulte de ce constat simple que les coûts

unitaires de transport – à la tonne par exemple – ne sont
pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids
transportés mais n’augmentent avec eux que beaucoup
moins que proportionnellement. Ceci est caractéristique de
coûts fixes importants.
Le coût diminue plus que proportionnellement quand le

nombre de palettes augmente.
On a intérêt à en expédier plus à la fois.
Le coût diminue plus que proportionnellement quand le

nombre de kilomètres augmente.
On a intérêt à transporter sur de plus longs trajets.
Compte tenu des temps de repos obligatoires du conducteur

(en France), par le simple jeu des frais fixes, il y a une
discontinuité du coût aux environs de 700 km.
0213
Principes
Le principe de massification des transports
3 applications de ce principe.
1 ère application du principe de massification :

l'utilisation de plates-formes
2 ème application du principe de massification :

livraison d'un hypermarché
3 ème application du principe de massification :

l'optimum Stock/Qté de commande
0214
Principes 1ère application du principe de massification :
l'utilisation de plates-formes
Les sociétés de transport en mono colis transportent pour le

compte de clients des " colis " qu’elles vont chercher chez les
clients et transportent en les regroupant à l’adresse de livraison
demandée.
Pour remplir les camions, les sociétés de transport en mono
colis disposent de plates formes à partir desquelles elles
effectuent des tournées de " ramasse " pour ramasser les
marchandises à transporter puis elles les trient par destination
et organisent le transport sur les différentes régions de
destination en remplissant les camions. Arrivées sur la plate-
forme de destination, les marchandises sont triées par
destinataire final et on organise des tournées de distribution.
Les mêmes plates-formes régionales peuvent servir le matin de
ramasse et le soir de distribution.
Les parties ramasse, traction et distribution bénéficient
successivement de l’application du principe de massification
mais supportent en plus du transport de point à point, les
coûts des plates formes avec les tris, chargements et
0215
déchargements nécessaires.
Principes 2ème application du principe de massification :
livraison d'un hypermarché
Ce graphique montre comment un fournisseur peut livrer un

hypermarché :
- soit directement depuis son usine jusqu’à l’hypermarché s’il peut
remplir le camion ou regrouper des hypermarchés voisins et s’il a du
fret pour le retour ;
- soit par l’intermédiaire d’un transporteur de monocolis du type
précédent qui regroupe différentes expéditions et les livre à partir
d’une plate-forme (on n’a pas représenté la plate-forme de ramasse) ;
il faut que le fabricant prépare ses lots par client de destination
(chacun des hypermarchés ou supermarchés), ce qu’on appelle
" l’allotement « :
- soit par l’intermédiaire d’une plate-forme régionale du distributeur
qui éclate ce qu’il réceptionne entre ses différentes surfaces de vente
pour les livrer ; c’est la la plate-forme qui procède à l’ allotement
- soit par l’intermédiaire d’une plate-forme de distributeur
fonctionnant en " cross-docking ". Ceci signifie que le fournisseur fait
l’allotement (prépare ses lots par client de destination, chacun des
supermarchés ou hypermarchés) et que les marchandises transitent à
0216
travers la plate-forme sans éclatement ni regroupement ;
Principes
3ème application du principe de massification : l'optimum
Stock/Qté de commande
Plus on commande à la fois et moins les frais de commande

et de transport coûtent cher mais plus le niveau de stock
augmente - il dure plus longtemps – et donc son coût
augmente.
On peut essayer de rechercher l’équilibre entre le coût du
stock et les frais d’approvisionnement.
Formule de Wilson
Ou Economic Order Quantity (EOQ)
A partir du niveau de demande d'un produit, du coût associé
à la commande et du coût de stockage, il est possible de
déterminer le volume de commande optimal.
Mais cette courbe est plate si bien qu’elle n’a de sens que
tout au début et, d’autre part, elle repose sur des
hypothèses fausses : les coûts de commandes, transports et
Demande ou la consommation (D) livraisons sont discontinus ; les prix d’achat font l’objet de
Coût de passage de Commande (CC)
remises en fonction des quantités commandées, etc.
Coût de possession du Stock (CS)
0217
Le principe logistique : racine carrée de n
Principes La variabilité d’une demande exprime l’importance des
variations de la demande autour d’une moyenne.
Une demande qui varie chaque mois entre 80 et 120 unités
n’est pas identique à une demande qui varie entre 20 et 180
chaque mois, même si ces deux demandes ont la même
n moyenne.
Cette variabilité s’exprime le plus souvent en écarts-types ou
écarts absolus moyens.
Cette variabilité de la demande oblige à avoir des " stocks de
sécurité " d’autant plus importants que la variabilité est
grande.
On démontre que lorsqu’on regroupe les demandes d’un

même produit, par exemple des demandes mensuelles sur
plusieurs mois ou au niveau national des demandes
régionales équivalentes, cette variabilité du regroupement
n’est pas proportionnelle au nombre d’unités regroupées mais
à la racine de ce nombre.
C’est une des raisons de regrouper des entrepôts en un seul

0218 ou de passer des commandes plus importantes.
Principes
n
Question
On a un stock de sécurité de 100 pour se protéger des variations de la demande

pendant le délai de livraison de 1 mois de son propre fournisseur. Le fournisseur
accepte désormais de livrer en une semaine. Quel sera le nouveau stock de sécurité
en considérant des mois de 4 semaines ?
0219
Principes
Le principe d'explosion des coûts avec la descente de
l'arborescence logistique
La distribution constitue une arborescence.
Pour un fabricant qui considère la distribution de ce qu’il

produit, il y a beaucoup de grossistes ou distributeurs ;
pour chacun des grossistes ou distributeurs, il y a plusieurs
<<<<<<<< détaillants ou GMS et chaque surface de vente a un grand
<<<<<<<< nombre de clients.
Lorsque les produits descendent l’arborescence, les flux qui

s’éclatent, deviennent de plus en plus faibles donc leur transport
et leur manipulation deviennent de plus en plus coûteux.
0220
Principes
Le coût du dernier kilomètre
Si on mesure les flux en tonnes/km de

l’usine à la plate-forme du distributeur puis
de celle-ci au supermarché et enfin du
supermarché au domicile du consommateur,
on voit que ces flux deviennent
exponentiellement de plus en plus faibles et
donc de plus en plus coûteux.
Lorsque le " dernier kilomètre " (ou les

derniers kilomètres) est assuré par le
consommateur qui prélève lui même ce qu’il
lui faut et le transporte avec sa voiture, celui-
ci ne s’en rend pas trop compte mais lorsqu’il
doit le payer pour un achat par internet par
exemple, ce coût devient prohibitif pour lui
ou pour l’entreprise de B2C (Business to
Consumer) si elle doit le supporter.
0221
Principes
Le principe de coopération :
application entre producteur et distributeur
Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment) consiste à mettre en place une
procédure permanente de collaboration entre un
producteur et un distributeur pour ces différentes
activités.
Les tâches de chacun ainsi que celles qui doivent

être faites en commun sont organisées à partir
d’un accord de coopération.
Par prolongement : le principe de la livraison

opportuniste (en préalable : la qualification du
délais acceptable) Parking de départ.
0222
Principes
Le principe de coopération : les entreprises virtuelles
On les appelle " entreprises transactionnelles " ou

" entreprises virtuelles " mais elles sont bien réelles :
Nike, Reebook, Benetton, Ikea, MacDonald’s, Hewlett
Packard, etc.
Elles sous-traitent la plus grande part de leur

fabrication et bien entendu de leur logistique.
Elles vendent à travers des chaînes mais elles

conservent le pilotage de leurs flux logistiques et donc
s’appuient sur une informatique de réseau très
développée entre leurs différents partenaires.
0223
Principes Le principe de coopération : le e-business
Le développement d’Internet a entraîné l’émergence de nouvelles

entreprises et dans le même temps l’émergence de nouveaux
acteurs logistiques : les Fourth Party Logistics .
La principale différence entre un prestataire 3PL et un prestataire

4PL réside dans les ressources physiques dont ils disposent :
Les 3PL disposent d'une flotte de véhicules et d'un espace de

stockage,
tandis que les prestataires 4PL ne s'occupent que de la gestion et
la supervision des activités logistiques
0224
Stratégie logistique
Chapitre 11 Stratégie logistique
L’optimisation d’une chaîne logistique est un des défis majeurs pour les entreprises,
une tâche qui demeure difficile étant donnée la complexité de ces systèmes.
Cette optimisation passe par la sélection des indicateurs de performance appropriés à la gestion de cette chaine.
Il est alors indispensable de suivre une démarche bien structurée et documentée.
0225
Phase de diagnostic : Etes-vous prêts à changer ?
Améliorer la Supply chain, ce n'est pas revoir toute l'organisation, pas tout de suite, c'est la faire aller
plus vite et mieux.
Un Supply chain Manager a pour vocation d'intervenir tout au long de la chaîne, en fait à chaque nœud
et sur chaque arête du réseau, en s'efforçant de mesurer l'efficacité de chaque maillon par rapport à la
valeur ajoutée totale de la chaîne. Il a vocation à intervenir en n'importe quel endroit, en dépit des
organisations hiérarchiques et avec elles.
Mais
Cultuellement, (Indice de distance hiérarchique par pays - Hofstede) certaines entreprises sont
terriblement hiérarchiques, ce qui ne serait pas grave si elles n'étaient pas souvent que hiérarchiques.
Elles ont beaucoup de mal à envisager un organigramme d'entreprise qui ne soit pas "hiérarchique",
synonyme d'arborescent.
Dans certains pays, les organisations matricielles sont rares ou fonctionnent mal.
Les organisations en réseau qui pourraient se calquer sur les réseaux de la supply chain sont
presqu'inexistantes.
Tout cela ne serait pas encore trop grave si les managers et les agents ne pensaient pas spontanément
" hiérarchie ", ce qui est plus qu'un concept, une façon d' être, de travailler, de se représenter le monde
0226 et de communiquer incompatible avec les nouveaux pilotages rapides de la supply chain.
Construire une organisation Supply Chain intégrée
Le frein majeur à la mise en place du concept logistique est organisationnel

= organisation rigide et cloisonnée dont souffre la plupart des entreprises !
Organisation Supply Chain fragmentée
Comment organiser la logistique et La Supply Chain pour apporter de la valeur aux clients ?
0227
Construire une organisation Supply Chain intégrée
Comment organiser la logistique et La Supply Chain pour apporter de la valeur aux clients ?
L’organisation doit être le reflet du processus
A chaque processus son responsable
Répertorier et développer les compétences-clés
Identifier et définir les compétences cibles
0228
Planification et coordination des flux aux interfaces internes et externes
Concevoir la logistique comme une activité de

planification et de coordination, activité
essentielle dans une entreprise horizontale en
prise directe avec le marché
0229
Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes
Le problème des commandes saute-moutons !

Personne ne suit la commande de A à Z
Activités séquentielles, réalisées en série, plutôt qu’en parallèle
0230
Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes
La coordination de l’information et des flux de matières entre les entités de la chaîne logistique est fondamentale
Travaille ensemble dans un espace ouvert sur le même objet :

la commande
Elimination des problèmes et goulets
Utilisation d’un SI commun qui offre une visibilité complète de

la commande à sa livraison de bout en bout de la chaîne
Enjeux de réduction des temps de traitement et de réclamation
0231
Phase de diagnostic
Cartographier le processus logistique, vecteur clé de performance

La cartographie de flux de valeurs permet de décortiquer le
processus d’approvisionnement et de production afin
d’identifier les dysfonctionnements actuels et définir les
chantiers d’améliorations à mener.
1. Descriptif des processus supply chain + interactions
2. Mise en évidence des interactions entre les processus Supply

Chain et les autres grands processus de l’entreprise
3. Descriptif applications informatiques + échanges de données

+ KPI requis
0232
Modéliser le processus logistique
0233
Modéliser le processus logistique
0234
Créer une stratégie logistique

1.Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service
2.Quels modes de distribution pour quels segments de marché ?
3.Quelles stratégies de production pour quels types de produits ?
4.Quelles activités doivent être externalisées (analyse des savoir-

faire et compétences distinctifs de l’entreprise)
5.Emplacement, taille et mission des usines, entrepôts, services de

gestion des commandes = f(CA, service client, avantages fiscaux,
taxes, base FRN, coût main d’œuvre …)
0235
Créer une stratégie logistique

La logistique soutient tous les types de stratégie d’entreprise
Mais il faut :
l’aligner sur la stratégie d’entreprise, la stratégie marketing, la

stratégie produits et services…
intégrer les besoins des clients (prise en compte des exigences

spécifiques des segments de marché)
trouver un compromis entre niveau de service, coût logistique et

poids des actifs selon la stratégie globale
l’adapter aux évolutions du marché
0236
Point de départ : la carte stratégique
0237
Méthodologie
a. Niveau stratégique
La première étape, stratégique, débute par une analyse du positionnement concurrentiel :

niveau de performance requis par le marché,
mesure de la performance actuelle,
bilan,
analyse des écarts et plan d'optimisation.
0238
Méthodologie
b. Niveau opérationnel
Au second niveau, opérationnel, les flux physiques sont analysés géographiquement et quantitativement avec la
définition d’une cible de répartition opérationnelle cible.
Schématiser les flux entre les différents intervenants dans la chaîne logistique en mettant l’accent sur les parties
concernées en interne (VSM élaborée lors de l’analyse de l’existant).
Puis proposer votre vision et cible
0239
Méthodologie
c. Niveau systémique
Au troisième niveau, systémique, les flux d'informations sont représentés et les processus existants et cibles sont
décrits.
Elaborer une cartographie globale du département SC, en s’inspirant

de la structuration proposée par le modèle SCOR,
et ses différents services afin de préciser les INPUT/OUTPUT
et les interactions et une autre cartographie du processus SC.
Utiliser le découpage des processus proposé par la norme de management de la qualité ISO 9001
0240
Aligner le processus logistique sur la stratégie
0241
Segmenter le service client

Service client
Produit
Qualité produit Lien entre le client et l’entreprise
Caractéristiques produit
Technologie Fonction de lieu et de temps
Durabilité
Le produit ou le service n’a aucune valeur tant qu’il n’est livré
Valeur ajoutée du service client : au client ou au consommateur !
Délai et fréquence de livraison
Fiabilité et souplesse des livraisons
Facilité des relations commerciales
Support après-vente
0242
Augmenter les ventes et fidéliser les clients par le service client

Pouvoir de la marque, développement produits,
promotions, concurrence sur les prix ne suffisent
plus pour différencier un produit …
Le service client, les relations clients, la
disponibilité produit… sont aussi importants !
0243
Augmenter les ventes et fidéliser les clients par le service client
Identifier les besoins de service des clients

(quelle importance les clients attachent-ils au service client par rapport aux autres éléments du marketing-mix ?)
Prioriser les besoins de service des clients

(classer du plus important au moins important les composantes du service client)
Identifier des segments de service client

(constituer des catégories de clients aux attentes similaires)
Créer des solutions de chaîne logistique par segment de valeur

0244
Créer des solutions de chaîne logistique par segment de valeur
0245
Etablir des priorités de service client
Tous les produits et tous les clients ne sont pas également rentables !
0246
Etablir des priorités de service client
0247
Gérer le portefeuille produits en fonction

du CA + profitabilité / produit
2 : Produits très vendus, très profitables :

-> Offrir un niveau de service élevé en stockant les produits le
plus près du client pour une dispo. maxi.
4 : Produits peu vendus, mais très profitables :

-> Centraliser le stock en amont pour limiter l’investissement
en stock
0248
Gérer le portefeuille produits en fonction

du CA + profitabilité / produit
4 % des transactions génèrent 64 % des bénéfices
20 % des clients achètent 20 % des produits les plus profitables
Ils réalisent 80 % de 80 % du bénéfice total
= 4 % des transactions (par rapport au nombre total de lignes de commandes) génèrent 64 % des bénéfices !
Il faut donc tendre à :
Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés
Remettre en question les produits et les clients les moins profitables
Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques

0249
Le service client
Le service client est l’aboutissement, le défi ultime de la logistique
Le service client est un concept multiple
Puisque chaque client est différent, le service client doit être adapté pour satisfaire les exigences de chaque client
La norme de service à atteindre doit être 100 % conforme avec les attentes du client
L’objectif de la commande parfaite (dans les délais, intégralement, sans erreur) doit être à la base des mesures de
performance du service
0250
Intégrer le processus logistique
Activités disparates livrées à

elles-mêmes sans lien avec
les attentes des clients et les
objectifs de l’entreprise
0251
Intégrer le processus logistique
Activités disparates livrées à

elles-mêmes sans lien avec
les attentes des clients et les
objectifs de l’entreprise
Mise en ligne des activités de

création de valeur en fonction
des objectifs à atteindre
0252
Mesurer et piloter les performances logistiques
Le pilotage des performances nécessite :
un processus de planification stratégique structuré et bidirectionnel
des outils de pilotage :

carte stratégique,
tableaux de bord prospectifs
et tableaux de bord associés déclinés à tous les niveaux de l’organisation
des plans d’action alignés sur la stratégie
0253
Quel est le périmètre de la mesure ?

Quelles sont les variables d’action ?
Quels sont les standards de coût ?
Quels sont les indicateurs d’activité ?
Quels sont les indicateurs de performance ?
Quels sont les objectifs en ligne avec la stratégie ?
Qui est le responsable de chaque indicateur ?
Quelle est la fréquence des mesures ?
Quelles sont les modalités de collecte ?
A qui sont diffusés les résultats, sous quelle forme, pour quelles décisions ?
Quel est le coût de l’indicateur ?
Quelle est sa fréquence de révision ?
0254
0255
Piloter la Supply Chain

à partir d’une seule source de prévisions de vente
Près de 100 % de ce qui devrait être prévu est ignoré… et près de 100 % de ce qui devrait être calculé est prévu !
0256
Piloter la Supply Chain

à partir d’une seule source de prévisions de vente
Près de 100 % de ce qui devrait être prévu est ignoré… et près de 100 % de ce qui devrait être calculé est prévu !
0257
Collaborer avec les clients et les fournisseurs
Pourquoi collaborer ?
Améliorer la visibilité
Réduire les coûts d’entreposage et de transport
Améliorer la fiabilité, l’efficience et l’agilité
Trouver des synergies interentreprises
Obtenir un niveau de satisfaction durable
0258
Sur quoi ?
Les prévisions, promotions (CPFR)
Les approvisionnements (GPA, GMA)
La mutualisation des entrepôts, du transport…
0259
Objectif : Sur quoi ?

Travailler ensemble et atteindre des objectifs Les prévisions, promotions (CPFR)
communs en partageant : Les approvisionnements (GPA, GMA)
des idées La mutualisation des entrepôts, du transport…
des informations
des risques
et des gains
0260
Objectif : Sur quoi ?

Travailler ensemble et atteindre des objectifs Les prévisions, promotions (CPFR)
communs en partageant : Les approvisionnements (GPA, GMA)
des idées La mutualisation des entrepôts, du transport…
des informations
des risques
et des gains
Pourquoi collaborer ? Comment ?

Améliorer la visibilité Réussir la collaboration interne
Réduire les coûts d’entreposage et de transport Trouver les bons partenaires / Segmentation des partenaires
Améliorer la fiabilité, l’efficience et l’agilité Commencer modestement sur un périmètre restreint
Trouver des synergies interentreprises Signer un accord de collaboration
Obtenir un niveau de satisfaction durable Utiliser des indicateurs communs
Attention aux impacts organisationnels et technologiques !
0261
Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive et écoresponsable
0262
0263
0264
0265
Les défis de demain
Progression vers une supply chain globale temps réel dans l’entreprise étendue
Intégration et collaboration avec les fonctions marketing, ventes, production, Achats, R&D, les clients, les
prestataires, les fournisseurs, etc.
Amélioration constante de la fiabilité, de l’efficience et de l’agilité tout en respectant l’environnement
Nouveaux services logistiques comme sources de rémunération
0266
THANK YOU
for your
attention

Stéphane GINOCCHIO
Stéphane GINOCCHIO

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Supply Chain Management

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 La logistique est une arme stratégique au service de la stratégie et du commerce

 La logistique est un vecteur de performance des filières économiques

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 la logistique est une fonction méconnue des PME

 Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée

 Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage

Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

Vision linéaire de la chaîne logistique

Fonction tactique de planification des flux Approvisionnements / Production / Distribution / Ventes

Vision étendue de la chaîne logistique :

Partage de l’information aboutissant à un partage

1995 : apparition de la notion de chaîne logistique

Aujourd’hui le concept de gestion logistique intégrée est admis de tous :

Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM ?

La réalité est que trop de PME :