4A GI-GL-Logistique Globale Et Chaine de Valeur - AMELLAL

Niveau & Filière : 4A-GIGL
Matière
Logistique globale et
chaîne de valeur
Animée par : M.AMELLAL
2022-2023
HESTIM - Hautes Etudes des Sciences et Techniques de l’Ingénierie et du Management
Etablissement d’Enseignement Supérieur Privé, Autorisé par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Formation des Cadres sous le numéro 245/2006
Matière : Supply Chain Management
Classe : 4ème Année GI-GL
Professeur : AMELLAL Issam
Année Universitaire : 2022-2023

PLAN DETAILLE DU COURS
CHAPTRE 1 Cadre conceptuel
CHAPTRE 2 Configuration des flux en SC collaborative
CHAPTRE 3 Modélisation des flux
CHAPTRE 4 Notions sur Le Green supply chain management
Année Universitaire : 2022-2023

Présentation du formateur
Présentation des Participants
Bibliographie
• Mathe, H., Colin, J., Médan, P., & Gratacap, A. (2008). Logistique et Supply Chain Management. Intégration, collaboration et risques
dans la chaîne logistique globale.
• Ivanov, D. (2021). Introduction to Supply Chain Resilience. In EAI/Springer Innovations in Communication and Computing.
• Chopra, S., & Meindl, P. (2007). Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation. In Das Summa Summarum des
Management.
• Ireland, R. K., & Crum, C. (2005). Supply Chain Collaboration: How to Implement CPFR and Other Best Collaborative Practices. Wolf,
D. D. E., Tixier, D.,
• Fender, M., & Baron, F. (2012). Le Supply Chain Management en 37 fiche-outils. In L’Usine Nouvelle.
• Pimor, Y., & Fender, M. (2008). Logistique, Production, Distribution et Soutien.
• DeSmet, B. (2018). Supply Chain Strategy and Financial Metrics - The Supply Triangle of Service, Cost and Cash. 1–258.
• Ravi, A. (2017). Multiple Criteria Decision Making in Supply Chain Management. In Multiple Criteria Decision Making in Supply Chain
Management.
Attentes et objectifs de la formations
SOMMAIRE DU COURS
Cadre conceptuel
Chapitre 1 :cadre conceptuel

Cadre conceptuel
La logistique selon la norme AFNOR (norme X 50-600)
la logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux
meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins
sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de
Cadre conceptuel
l’entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire
qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des moyens". De
nombreux processus de l’entreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier la Chaîne
Logistique qui va des fournisseurs aux clients
C’est quoi la logistique?
Information
Physique
Cadre conceptuel
Financière
❖ les manutentions
❖ les transports
❖ les conditionnements
❖ Les approvisionnements
Flux en Supply chain
Flux physique Flux d’information Flux financier
• Réception • Passation des commandes • Paiement des Fournisseurs

• Stockage • Informer le client d’un retard de • Gestion des factures
• Manipulation livraison
• Inventaire • Recevoir un accusé de réception
Cadre conceptuel
• Transport de commande fournisseur

• Distribution • Gestion par lot & la traçabilité
histoire
Sun Tzu Livre “the Art of War”

❖L’art de la guerre
❖Stratégies
Cadre conceptuel
❖Planification
❖Gestion des risques
❖Guerre psychologique
❖Logistique
❖Motivation
Logistique: son objectif (5 B)
La logistique vise à livrer:
• le bon produit
Cadre conceptuel
• au bon endroit
• au bon moment
• en bon état
• au bon prix
La fonction logistique
Logistique amont.
• Coordonner les achats
• Organiser les approvisionnements.
Logistique interne.
Cadre conceptuel
• Coordonner les flux entrants

• Lancer la fabrication
• Ordonnancer la fabrication.
• Suivre l’exécution la fabrication
• Organiser le stockage.
Logistique avale.
• Organiser la distribution physique des marchandises.
AMONT
(A) à partir des prévisions commerciale amont :
Établir les programmes directeur de fabrication en ayant le soucis permanent
du service client et celui de l’équilibre charge capacité par section.
(B) logistique commerciale :

Cadre conceptuel
Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de livraison (planifie

les ordres).
(C) approvisionnements :
Gère le plan d’approvisionnement par traitement des calculs des besoins dans un
cadre budgétaire fixé par le directeur général en liaison avec la fonction industrialisation.
(D) magasin matières premières :

Supervise le fonctionnement des magasins matières premières.
Il est responsable du respect de la qualité MP.
Il optimise le niveau de stock.
INTERNE
(D) magasin matières premières :
Assure un flux continu et régulier vis à vis de la production
Assure la qualité des matières délivrées à la production
Minimise les attentes aux niveau de la production
(E) ordonnancement lancement & suivi :

Cadre conceptuel
Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport charge/capacité sur

l’ensemble des sections .
Suit l’avancement des ordres de fabrications.
Travaille en étroite liaison avec le responsable de production pour l’intégration des
paramètres de production dans l’ensemble des sections.
(F) magasin produit fini :

Supervise le fonctionnement du magasin produit fini.
Optimise le niveau de stock.
© AMELLAL Issam Supply Chain Management CHAPITRE 1 17

AVAL
(F) magasin produit fini :
Assure un bon flux entre les services en amont.
Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs récupérations
Cadre conceptuel
(G) les expéditions et transports.

Assure un bon service client
Gère les retours clients.
Concept de la valeur ajoutée
Entreprise Besoins clients Prix de marché

Caractéristiques & qualité Coûts
Concurrence
du produit
Zone à comprimer
Cadre conceptuel
Activités créatrices Activités non créatrices Activités

de valeur ajoutée de valeur ajoutée mais destructrices de Profits
nécessaires valeur ajoutée
Croissance Besoins
Rentabilité Qualité
Efficience Service
Investissements
conditionnement
Contrôle qualité
Prix
Transformation
Maintenance
Rémunération
Assemblage
Préparation
Retouches
Accidents
Transport
Stockage
Publicité
Services
Défauts
Finition
Erreurs
Vente
Achat
Le stockage est une activité coûteuse nécessaire mais qui ne

crée aucune valeur ajoutée et est à minimiser
Actionnaires
Clients Partenaires financiers
19
Structure schématique de l’entreprise
Flux financiers
Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D
Distributeur
Cadre conceptuel
Fournisseur Client
Stock
Stock Stock
Approvision-
«Production» Distribution
nement
BtB BtC
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques
SI Flux de matières
Flux physiques
Synchronisation
LOGISTIQUE
Traçabilité
20
Système(s) d’information
SCM
Filiales, Fournisseurs, Distributeurs
MRP
ERP
Système d’information
Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D
APS Distributeur
Cadre conceptuel
Fournisseur Client
Stock
Stock Stock TMS
Approvision-
«Production» Distribution
nement WMS
e- CRM
proc. BtB BtC
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques
Marketplace SI Flux de matières

Flux physiques
Synchronisation
LOGISTIQUE
Traçabilité
21
SCM – hiérarchie
•Choix et Nombre de
fournisseur
• Design du réseau
Quoi? STRATEGIQUE •Faire ou Faire-Faire
Objectifs, politiques ou Quasi faire
Cadre conceptuel
•Allocation des
Combien? fournisseurs aux site de
Ressources pour TACTIQUE production
•Allocation des produits
satisfaire la demande aux site de production
• Echéancier
Quand? Où? •Suivi du stock
Planifier, contrôler, OPERATIONNEL •Sélection des
piloter et ajuster itinéraires lors de la
livraison
Faire • Cycle de
Fabriquer et livrer EXECUTION commande
• Mouvements
SCM – fédération
Collabo-
Fournisseur Fabriquant Distributeur
ration
Cadre conceptuel
Coordi-
nation
exécuter exécuter
demande
statut
règles
Supply chain house
Le SCM (Supply Chain Management -
Gestion globale de la supply chain)
regroupe toutes les fonctions exercées et
actions menées par l'ensemble de ces
intervenants. Le SCM concerne toutes
Cadre conceptuel
les étapes internes et externes

impliquant une identification, une
coordination et une rationalisation des
flux (physiques, humains, monétaires et
surtout d'information). Il a pour but
d'optimiser l'ensemble de la supply
chain.
logistique VS SCM
quatre perspectives pour différencier logistique et SCM :
- la vision des traditionalistes, qui considèrent que le SCM fait partie, est englobée, dans la logistique;
- la vision des unionistes, à l'opposée de la précédente, qui présentent la logistique comme un élément du
management de la supply chain ;
conceptuel
- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;

conceptuel
- la vision des intersectionistes qui considèrent que les deux termes ne recouvrent pas le même contenu,
malgré quelques éléments en commun.
Cadre
Cadre
Validation des acquis
Travail à faire à la maison
pratique synthèse lecture

Cadre conceptuel
Essayer d’obtenir le meileur Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un article

score possible au QCM 1 l’étude de cas distribuer en scientifique que vous devrez
classe chercher
ETUDE DE CAS 1
Bon courage
Cadre conceptuel
Les principes de base en SCM

Supply chain et chaine de valeur
Cadre conceptuel
Le théorème fondamental de la supply chain
Plus on s’éloigne vers l’amont du consommateur final d’un produit
(détaillant, grossiste, fabricant, sous traitant…
Cadre conceptuel
Phénomène à voir en détail dans le chapitre

collaboration
Distribution Resource Planning (DRP)
• le DRP (Distribution Resource Planning) est la transposition du MRP (Material Requirement Planning),
utilisé dans le monde de la production, au monde de la distribution. Son principe est le suivant : « ne
prévoyez pas ce que vous pouvez calculer ». Ainsi, au lieu de prévoir au niveau des fabricants, le DRP
Cadre conceptuel
permet de faire des prévisions au niveau des différents maillons de la chaîne, jusqu’aux utilisateurs
finaux. Il accroît la transparence et la sincérité des besoins des fabricants, en intégrant de façon exacte
les différents mouvements de stock tout au long de la chaîne.DRP (Distribution Resource Planning) is
the transcription of MRP (Material Requirement Planning), used in the world of Production, to the
world of distribution. Its principle is : “don’t forecast what you can calculate.”
Efficient Consumer Response(E.C.R)
• Née aux Etats-Unis dans les années 1980, l’ECR est une démarche de partenariat entre industrie
et commerce visant par la connaissance en temps réel des ventes au point de consommation, à
gérer en commun les approvisionnements, les promotions et les nouveaux produits.L’ECR
Cadre conceptuel
propose ainsi une collaboration efficace entre industriels et distributeurs de manière à réaliser de
substantiels gains de productivité;par:
• les Commandes Assistées par Ordinateur (CAO),

• les échanges EDI-Internet intégrés,
• la gestion partagée des approvisionnements (GPA ou VMI), le cross docking,
• la gestion des coûts par activité (Activity Based Costing),
• la gestion par catégorie de produit (Category Management).
Le théorème d’Orlicky
• les besoins indépendants (extérieurs à l'entreprise,
comme les pièces terminées et les pièces de rechange,
soumis au choix du consommateur) : la prévision est la
méthode de planification de ces besoins.
Cadre conceptuel
• les besoins dépendants (tous les besoins entrant dans

la chaine de fabrication) : ils peuvent être et même
doivent être calculés selon lui
Le principe de massification des transports
• l'utilisation de plates-formes
• livraison des centrales
• l'optimum Stock/Qté de
commande
Cadre conceptuel
l'utilisation de plates-formes
• Monocolis : pour un même bordereau, le transporteur de monocolis n'acceptera qu'un colis par envoi.
La facturation se fera au colis et non à l'envoi.
• Multicolis : le transporteur accepte plusieurs colis, dit aussi envoi ou lot, soit un ensemble de colis
remis en même temps et devant arriver ensemble chez le même destinataire (idéalement numérotés
1/3, 2/3 et 3/3). C'est donc une prestation de transport unique avec un même bordereau. La
facturation se fera alors à l'envoi.
Cadre conceptuel
Pour remplir les camions, les sociétés de transport en mono colis disposent de plates formes à partir desquelles elles
effectuent des tournées de " ramasse " pour ramasser les marchandises à transporter puis elles les trient par
destination et organisent le transport sur les différentes régions de destination en remplissant les camions. Arrivées
sur la plate-forme de destination, les marchandises sont triées par destinataire final et on organise des tournées de
distribution. Les mêmes plates-formes régionales peuvent servir le matin de ramasse et le soir de distribution.
Les parties ramasse, traction et distribution bénéficient successivement de l’application du principe de massification
mais supportent en plus du transport de point à point, les coûts des plates formes avec les tris, chargements et
déchargements nécessaires.
Modèles et pistes d’optimisation
F2 C2
F3 F1 C3 C1
Cadre conceptuel
Plate-forme de
Plate-forme de
distribution
ramasse
F4 Ff C4 Cf
Modélisation mathématique :
• Système de Routing
Fn Cn
• Allotement.
• groupage
Massification des transports LES NIVEAUX
Sources Sources Sources
LES CANEAUX
Cadre conceptuel
• canal direct : le producteur vend directement son

produit au client final, sans intermédiaire ;
• canal court : un intermédiaire s’intercale entre le Dépôts Entrepôt
locaux central
producteur et le consommateur ;
• canal long : le circuit comporte au moins deux
intermédiaires.
CLIENTS CLIENTS CLIENTS
Plusieurs Un seul
Livraison entrepôt
dépôts locaux
directe central
l'optimumon Stock/Qté
le sait déjà de commande BON A SAVOIR
Puisque Wilson limite sa méthode aux conditions favorables,
nous partirons également du principe que le prix unitaire se
décompose toujours comme suit :
PU = CU + FF / Qe
•CU (coût unitaire) prenant en compte la matière première,
les temps passés (main d’œuvre et/ou machine) : en résumé
Cadre conceptuel
toutes les opérations nécessaires à l’unité

•FF (frais fixes) prenant en compte le lancement en
production, les temps de réglages de la série, la logistique :
cette courbe est plate si bien qu’elle n’a de sens en résumé tous les frais annexes nécessaires à la série Qe
que tout au début et, d’autre part, elle repose (Quantité)
sur des hypothèses fausses : les coûts de
commandes, transports et livraisons sont
discontinus ; les prix d’achat font l’objet de
remises en fonction des quantités exercice en classe:
commandées, etc. retrouver la formule de wilson sous l’hypothèse plus haut
Square Root Law (racine carrée de n)
Le stock de sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux aléas (prévisions non
conforme à la demande, délai d’approvisionnement plus long que prévu, etc.)
Cadre conceptuel
qu'adviendrait-il lorsque le nombre d'emplacements de stockage change?
• La loi sur la racine carrée stipule que le stock de sécurité total peut être
calculé en multipliant le stock total par la racine carrée du nombre de
futurs emplacements d'entrepôt divisé par le nombre actuel
Square Root Law (racine carrée de n)
Exemple d’application 1 Exemple d’application 2
Soit :
On a un stock de sécurité de 1500 articles pour se
• n1 = nombre d'installations existantes protéger des variations de la demande pendant le délai
• n2 = nombre d'installations futures de livraison de 1 mois de son propre fournisseur.
Le fournisseur accepte désormais de livrer en une
• X1 = SS existant
Cadre conceptuel
semaine. Quel sera le nouveau stock de sécurité en

• X2 = SS futur considérant des mois de 4 semaines ?
le stock de sécurité actuel est de 4000 unités, 2

lieux de stockage actuellement calculer le niveau
du SS si on passe à 3 lieux
Explosion des coûts
L'IPHONE 5 d'APPLE est un très bon exemple de
mondialisation des chaînes de production:
• USA: Ecran tactile, Mémoire, connectique, conception

• FRANCE: Gyroscope
Cadre conceptuel
• PAYS-BAS: Boussole
• ALLEMAGNE: Accéléromètre
• JAPON: Appareil Photo, Ecran Rétina, Mémoire
• COREE DU SUD: Processeur
• TAIWAN: Radio fréquence
• CHINE: Assemblage
• SINGAPOUR: Châssis et PLastique
Coût du dernier kilomètre
• Dans le parcours d'un produit depuis
l'étagère de l'entrepôt, jusqu'à l'arrière
d'un camion, jusqu'au seuil d'un client,
le « dernier kilomètre » de livraison est
la dernière étape du processus - le point
Cadre conceptuel
auquel le colis arrive enfin à la porte de

l'acheteur. En plus d'être la clé de la
satisfaction du client, la livraison du
dernier kilomètre est à la fois la partie la
plus coûteuse et la plus longue du
processus d'expédition.
Travail à faire
Préparer une fiche de lecture de l ’article envoyé
LE MODELE DE FISHER
• When designing a supply chain, the design needs to be adapted to
the type of products it is intended for. In Fisher’s model, products can
be classified as being either more Functional or more Innovative.
Cadre conceptuel
• Functional: predictable demand, long life cycle, low margin, low

error in production, low stock-out rates
• Innovative: unpredictable demand, short life cycle, high margin,
high error in production, high stock-out rates
EVOLUTION DES CONCEPTS
Cadre conceptuel
Validation des acquis
pratique lecture
Cadre conceptuel
FAIRES LES EXERCICES DU TD 1 Faire le résumé d’un article scientifique que

vous devrez chercher
SUJET « évolution historique des modes de
collaboration en SCM «
NB : l’article doit dater de moins de 5 ANS
Bon courage
Configuration des flux en SC
Chapitre 2 :Configuration des flux en

collaborative
SC collaborative
Vers une supply Chain Collaborative
INTRODUCTION
Configuration des flux en SC collaborative
Achats/Approvis.
Production
Gestion
Stocks
Distribution
Les effets des optimisations locales.

A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque acteur du système, « Quelle
quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de service de 100% ? »
Le système de production et de distribution, simplifié

Flux d’information
Commandes
Usine Magasin central Entrepôt régional Grossiste Détaillant Clients finaux

(ateliers)
Livraisons
Flux physiques

▪ L’effet « Bullwhip »
Lorsque le client commande une quantité

supérieure à d'habitude (écart de prévisions), pour
éviter toute rupture de stock à l'avenir, les prochains
maillons de la supply chain réagiront de telle
manière à provoquer irrémédiablement une
oscillation au niveau de la quantité commandée.
Et plus on s'éloigne de l'événement source, plus
chaque maillon de la chaîne réagit :
•de manière disproportionnée (amplification)
•et avec retard (déphasage)

▪ L’effet « Bullwhip »
▪plus la perception de la demande s’éloigne du consommateur final, moins elle est exacte
❑ Les effets des optimisations locales.
▪ Origine de ces dysfonctionnements ?
- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

- Règles d’optimisations locales
- Anticipation de situations de pénurie
- Incidences des opérations promotionnelles
- Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)
▪ Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?


Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?
- Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients finaux

(ateliers) central
Livraisons
Initiatives de collaboration et de coordination.

▪ Efficient Consumer Response (ECR)

Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le consommateur final en lui
offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Les principes de l’ECR.

Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la concurrence et à offrir
aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas, produits disponibles, assortiments
attractifs, promotions et innovations permanentes.
Les avantages de l’ECR.

- Niveau Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification, diminution des
ruptures.
- Niveau distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Niveau Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits
❑ Initiatives de collaboration et de coordination.
▪ Gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou Vendor Managed Inventory (VMI)
Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de

service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du distributeur.

▪ Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :

Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient proches et que les points de livraisons soient
identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%

▪ Le cross-docking.
▪ Le Quick Response.
Une communication de plus en plus rapide entre les acteurs.
Communication en temps réelle de la sortie de caisse, aux centre de distribution,…
Elle fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées.
Adaptation du système de planification.

Ex. Zara, Benetton
❑ de
Initiatives Initiatives de
collaboration collaboration
Descriptionet de coordination.
Collaborative Planning Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un
Forecasting and Replenishment système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les
(CPFR) prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.
L’ECR est définie comme une stratégie à travers laquelle fournisseurs, grossistes et détaillants
Efficient Customer Response
coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon
(ECR) endroit et au bon prix.
Gestion partagée des

approvisionnements (GPA) ou Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant des
Vendor Managed Inventory règles de gestion définies dans un contrat de coopération.
(VMI)
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des

Continuous Replenishment règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur calcule la
Planning demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en commun par
le distributeur et le fournisseur.
❑de
Initiatives collaboration
Initiatives de Descriptionet de coordination.
collaboration
C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en faisant un
Cross-docking éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant la disponibilité du
produit en linéaire.
L’objectif de cette démarche consiste pour les industriels et les distributeurs, à mieux connaître la
Category Management demande du consommateur afin de présenter une offre mieux adaptée. Elle repose sur un mode de
gestion par catégorie de produits et non plus par produits.
Les fournisseurs partagent les informations de promotions planifiées avec les clients. Les effets
Management des promotions des promotions poussent les acteurs à appliquer plutôt des prix moins élevés mais stables sur
l’année.
Approche qui fait appel à la combinaison de l’EDI et des codes barres standardisées pour capturer
Quick Response la demande afin de la transmettre en amont dans la supply chain du magasin à travers les centres
de distribution jusqu’aux étapes d’assemblage et même vers les fournisseurs.
Les niveaux d’intégration
Gestion Partagée des Approvisionnements
ECR Stratégie Satisfaction clients

Efficient consumer Response Réduction des couts
GPA Optimisation des

approvisionnements
Gestion partagée des
approvisionnements
EDI
Gère le stock
Cède la gestion de réapprovisionnement
EDI
CONCEPTS DE BASE
• La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) est une stratégie de

réapprovisionnement en continu.
• processus d'approvisionnement dans lequel le fournisseur est
responsable du maintien des stocks de son client à un niveau
contractualisé
DECLINAISONS
• le VMI, avec lequel le fournisseur est le seul gestionnaire

du réapprovisionnement (quantités à fournir, date de
livraison, gestion des services de transport, etc.) ;
• le CMI (Co-Managed Inventory), permettant à l’acheteur de
vérifier et de valider les infos liées à la commande proposée
par le fournisseur.
VMI CMI
Vendor managed inventory Co-Managed Inventory
Sans confirmation du distributeur Avec confirmation du distributeur

GPA mutualisée GPA Collaboration

entre industriels
Multipick Multidrop
C1
F3
C2
F2
Client Fournisseur
C3
F1
Multipick
Multidrop
Industriel Distributeur Partagés

avantages inconvénients
Les avantages et inconvénients

Anticipation des flux
Les coûts de transport
de marchandises
Industriel Optimisation de la Compatibilité

productivité informatique
Avantage Mise en place

concurrentiel complexe
Augmentation de la Applicable que pour

réactivité certains produits
Lissage des flux des

Les coûts de transport
produits

Diminution des couts
administratifs des Compatibilité informatique
approvisionnements
Distributeur
Réduction des ruptures Mise en place complexe
Applicable que pour

Réduction de stock
certains produits
Amélioration de la
communication externe et Les coûts de transport
interne

Réduction des ruptures en
Compatibilité informatique
Partagés entrepôts/magasins
Amélioration de la
Mise en place complexe
proactivité
Amélioration des délais de Applicable que pour

livraison certains produits
LE CPFR
Description
• Des développements relativement récents ont été réalisés dans les processus
de la supply chain pour améliorer la planification et la gestion de la demande.
L’un de ces développements est CPFR, un système visant à aider les
fournisseurs et les clients à travailler ensemble pour augmenter le service et
réduire les coûts. En plus du CPFR, mise en forme de la demande et la
différence entre les systèmes pull et les systèmes push seront examinés. La
formation de la demande est un concept dans lequel les entreprises tentent
d’influencer ce que les clients achètent. Enfin, certaines bonnes pratique clés
en matière de planification de la demande seront décrites.
68
LE CPFR Comprendre le CPFR, son fonctionnement et

ses avantages
Comparez les systèmes pull et push

L’objectif de cette partie du
cours est de pouvoir:
Décrire les principaux aspects de détection de
la demande (demand sensing)
Expliquer le concept de mise en forme de la

demande
Appliquer certaines meilleures pratiques clés

dans la planification de la demande
LE CPFR
QU’EST-CE QUE LE CPFR?

CPFR est une méthode de coopération entre les fournisseurs et les clients pour
aligner les prévisions, la production et les commandes plus précisément afin de
réduire la quantité de stocks.
LE CPFR
Le CPFR a été publié pour la première fois en 1998 par la Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS),
association à but non lucratif dont l’objectif est de définir des standards et des bonnes pratiques pour la coopération
interentreprises. Selon Galasso (2007), le CPFR n’est pas limité à l’échange de politiques de réapprovisionnement mais
concerne des liens plus profonds
LE CPFR
OBJECTIF DU CPFR
1) gestion conjointe des transactions,

2) gestion conjointe de la demande et des
approvisionnements de la chaîne logistique,
3) planification conjointe des ventes et des opérations
promotionnelles,
4) développement conjoint de produits.
LE CPFR
intuitivement
À titre d’exemple, la demande réelle pour un produit de consommation particulier est prévue à 20 unités par
semaine. Un détaillant peut commander 25 unités au distributeur pour se protéger contre une rupture de stock. À
son tour, le distributeur peut commander 30 unités au fabricant pour éviter de futures commandes en carnet du
détaillant. Le fabricant reçoit la commande pour les 30 unités et commande suffisamment de matières premières
pour construire 40 unités, comme une marge de sécurité supplémentaire.
40 unités seront désormais fabriquées alors qu’il n’y avait que la demande des clients pour 20 unités, créant une
offre excédentaire potentielle de vingt unités. La répétition de ce processus impose des exigences inutiles aux
fournisseurs de matières premières, qui sont les plus éloignés de la supply chain, et pourrait éventuellement forcer
les fabricants, les distributeurs et les détaillants à collaborer à une demande croissante en réduisant les prix et en
utilisant d’autres techniques de marketing pour vendre les stocks excédentaires
L’EFFET BULLWHIP (coup de fouet)
Lorsque les entreprises sont situées plus loin dans la supply chain, les fluctuations des stocks se produisent en
vagues plus importantes en réponse à la demande des clients, de sorte que l’impact le plus important du fouet
frappe les fournisseurs de matières premières, qui ressentent la plus grande variation de la demande en réponse à
la variation de la demande des clients. Le résultat est que les participants à la supply chain construisent et
maintiennent des stocks tampons ou de sécurité pour compenser les fluctuations des commandes.
Causes de L’EFFET BULLWHIP
Informations
Manque de
incohérentes sur Désorganisation
communication
la demande
Manque de
confiance entre les
Délais inexacts
partenaires de la
supply chain
Causes de L’EFFET BULLWHIP
• les maillons de la supply chain ne communiquent pas efficacement ou sont à l’aise pour partager l’information.
• les informations sur la demande ne sont pas continuellement mises à jour et s’appuient trop sur les données passées pour
estimer la demande actuelle.
• un manque de clarté et de communication au sein et entre les entreprises de la supply chain se traduit par des quantités
de produits plus petites et plus grandes que ce qui est nécessaire.
• les entreprises font des conditions réelles car des données précises ne sont pas partagées entre partenaires et les
entreprises craignent d’être prises au dépourvu.
• mesure que les conditions telles que la disponibilité des matières premières changent et que les réseaux de transport sont
révisés, les délais de traitement des produits doivent être mis à jour en conséquence, et en supposant que les délais de
traitement précédemment précis sont toujours valides, cela pourrait entraîner une surestimation ou une sous-estimation
de la demande et des commandes futures.
Pour mieux toucher cet effet
Un petit jeu de simulation
The Beer Distribution Game est un jeu d'entreprise conçu par le MIT (Massachusetts Institute of Technology) et utilisé dans de
nombreuses entreprises partout dans le monde. Il est basé sur l’approvisionnement en bière, sujet d’une importance stratégique
dans la vie des étudiants, le jeu invite le participant à faire en sorte que l’apport en liquide soit assuré en tout temps et au meilleur
coût.
Il s’agit de coordonner et rentabiliser une supply chain à quatre joueurs, chacun étant responsable d’une étape :
le fabricant ;
le distributeur ;
le grossiste ;
le détaillant.
• Les élèves de la classe se mettrons en autant de groupes de 4 personnes

que possible

Déroulement du jeux
• Chacun tient un inventaire et chacun peut être en rupture de stock.
• Il est impossible de sauter une étape et une commande ne circule pas plus vite que les caisses de
bière. Autrement dit, quand le détaillant passe une commande au grossiste, elle prendra deux autres
tours avant de se rendre au fabricant. Quand le fabricant envoie une livraison, elle prendra deux tours
supplémentaires avant de se rendre au détaillant. Ainsi chacun doit prévoir et commander d’avance,
chacun doit tenir un inventaire ni insuffisant, ni trop lourd.
• S’agissant d’un jeu d’équipe, chaque membre doit essayer de minimiser les coûts pour l’ensemble de
la chaîne et non seulement pour sa seule étape.
Déroulement du jeux
Lien du jeu https://beergame.masystem.se/
• Chaque semaine, chaque partie prenante décide de la quantité à commander.

• Une fois que toutes les commandes sont branchées, un nouveau tour est lancé.
• Votre délai d’approvisionnement du grossiste est de deux semaines
• Chaque semaine, vous recevrez un bon de commande du client.
• Si vous avez suffisamment de stock, les articles seront envoyés immédiatement.
• Sinon, cela augmentera vos commandes « backlog »
• Le nombre total de tours pour cette session est de 50
• Vos unités de stock et de carnet de commandes actuelles sont coûteuses : resp. 5€ et 25€/p
• Vous pouvez vérifier vos performances dans le panneau de statistiques. Bonne chance!
Consolidation des acquis
pratique synthèse lecture
À partir du tableau de bords du Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un article

jeu beer game concevoir un l’étude de cas distribuer en scientifique
tableau excel pour mesurer les classe
différents indicateur du jeu
Bon courage
Comment le CPFR fonctionne et produit des résultats
Selon les Normes de la Voluntary Inter-industry Commerce Standards (VICS), (VICS), les avantages de la mise en
œuvre du CPFR comprennent :
✓ Augmentation des ventes de 10 % à 30 % grâce à la disponibilité de produits en stock

✓ Augmentation du taux de marge de 2 % à 6 % grâce à la réduction des coûts d’inventaire
✓ Augmentation des pourcentages en stock de 2 % à 7 % grâce à une meilleure planification des stocks
✓ Réduction des stocks de 10 % à 30 % en abaissant les niveaux des stocks de sécurité
✓ Amélioration de la précision des prévisions de 20 % à 30 % grâce au partage des données
✓ Réduction des coûts de logistique et d’exploitation de 10 % à 28 % par l’ensemble des éléments ci-dessus
Schéma du processus CPFR

Systèmes PUSH/PULL
Les approches de gestion des stocks font généralement la distinction
entre les systèmes PUSH/PULL. Parfois appelée système réactif,

l’approche pull repose sur la demande des clients pour tirer le produit à
travers une supply chain. En revanche, l’approche push ou proactive
utilise le réapprovisionnement des stocks pour anticiper la demande
future.
Système Pull VS Système Push
• Capacité de réagir rapidement aux changements • Répond aux besoins d’inventaire à l’échelle du
soudains ou brusques de la demande système de manière ordonnée et disciplinée sur la
• Les systèmes PULL n’impliquent parfois qu’une base d’un plan directeur de production
communication unidirecte entre le point de besoin et • Les systèmes push impliquent davantage de
le point d’approvisionnement communication bidirectionnelle entre le point de
• Les restaurants de restauration rapide fonctionnent besoin et le point d’approvisionnement.
sur des systèmes PULL. Ils fabriquent des hamburgers • Les services de boulangerie fonctionnent sur des
et des sandwichs en réponse à la demande actuelle, systèmes de poussée. Ils tentent d’anticiper ce dont
car les achats individuels déclenchent une plus grande les clients auront besoin et de pousser les produits
production d’aliments. alimentaires là où les clients en ont besoin à l’avance.
Piloter par la demande
La détection de la demande est une tactique utilisée pour préparer la prévision de la
demande; il s’agit de la collecte d’informations sur les changements de la demande en
temps réel.
Surveiller les
Analyser les changements sur
données les marchés et le Pour faire une
actuelles de la comportement prévision précise
supply chain d'achat des
consommateurs
FAÇONNER LA DEMANDE
Agir sur la demande implique d’influencer les commandes des clients tout en réduisant l’incertitude quant au
moment où ces commandes se produiront.
Influencer les clients avec des remises sur les Réduire l'incertitude quant au moment où ces
prix ou d'autres incitations promotionnelles commandes seront exécutées
Marketing et ventes
Comprendre les besoins et les désirs des Affecté par le marché et l'évolution des
clients économies
Le CPFR est un moyen de liaison entre l’industriel et le distributeur
Le CPFR est un moyen de liaison entre l’industriel et le distributeur

Répondre au QCM 2 « CPFR ET ANTICIPATION DE LA DEMANDE »
Bon courage
Configuration des flux en SC
collaborative
Le Cross-Docking
DEFINITIONS
• Définition 1 : Pour le CCDE (1995) le cross-docking peut-être définit comme étant le mouvement des
produits à l’intérieur d’une installation de distribution sans qu’il y ait entreposage du produit . Ainsi, lors de
leur arrivée au centre de distribution, les palettes uniques, multiples ou promotionnelles sont déchargées et
immédiatement transférées au quai d’expédition pour être acheminées dans les points de vente.
• Définition 2 : Le cross docking est un mode d’organisation des flux de marchandise permettant de les
acheminer depuis le fournisseur jusqu’à un endroit appelé plateforme ou centrale. La marchandise est
ensuite acheminée en direction des points de vente. Le procédé est très utilisé pour l’approvisionnement
des grandes entreprises et plus précisément celles à succursales multiples. Il n’y a pas de stockage dans la
centrale qui sert de Cross-Docking.
Distribution via Entrepôt
Détaillants
Producteur Entrepôt
Garantie une bonne qualité de service au niveau de rupture de stock
94
Cross-docking
Distribution Principale Livraison

Détaillants
Producteur Plateforme
Accélérer les flux et Réduire les coûts
Distribution via Plateforme

Cross-docking
Moins de 24h de stockage
temporaire
1 couleur = 1 destination
• Sur les quais d’entrée de la plateforme, les colis reçus sont Mise à quai
déchargés des camions approvisionneurs, et rapidement -
sinon immédiatement – identifiés grâce aux codes et/ou
repères conventionnels portés sur les colis.
• Les colis identifiés sont ensuite rapidement – sinon
immédiatement – aiguillés vers le quai de sortie de la Déchargement
plateforme, correspondant à la destination terminale ou
au dispositif de livraison terminale pertinent pour livrer le
client concerné. Au moment du chargement de la livraison Scan
terminale, une deuxième identification des colis est
généralement opérée, de façon à déclarer que chaque
colis « entré » sur la plateforme est effectivement bien « Transfert
sorti » de celle-ci.
Chargement
Départ
Cross-docking
Types de cross docking

On distingue plusieurs types de cross-docking :

– Confection de palettes « mono-client et mono-produit » ou de palettes « mono-client et multi-produits » chez
l’industriel, on parle aussi d’allotissement ;
– Palettes « multi-clients », dans ce cas, on parle de cross-docking contremarqué ;
– Palettes de produits neutres : le marquage et l’allotissement se font non plus chez l’industriel, mais sur la plateforme.
• Le cross docking simple : Le fournisseur prépare une commande passée par un point de vente. Elle est d’abord
acheminée à la centrale qui la livrera ensuite au magasin destinataire. Dans ce cas, la centrale n’est qu’un simple
intermédiaire.
• Le cross docking double : Le fournisseur livre la marchandise à la centrale selon les besoins de cette dernière. Elle est
ensuite fractionnée puis livrée aux différents points de vente
Cross-docking
Cross-Docking non allotie
Éclatement Stock
Flux administratifs
Flux physique
98
Cross-Docking allotie
Éclatement Stock Flux administratifs

Flux physique
99
Cross-docking
Les avantages du cross-docking

• Gain de temps pour traiter un grand nombre de commandes sur un entrepôt/ au mode
stocké
• Optimiser les frais logistiques

• Nécessite peu de surface de stockage
• Supprime certaines opérations de manutentions
• Réduit les stocks (entrepôt et magasins)
• Massification des volumes livrés sur un lieu
• Apporter un service aux magasins

• Meilleure planification de la gestion des flux
• Plus notion de franco
• Limite les ruptures
• Livraisons groupés = moins de réceptions
• Simplification des livraisons (produits livrés à date fixe)
• Contribuer à réduire les émissions de CO2

• Optimiser le remplissage des camions = moins de camions sur les routes
Cross-docking
Les limites du cross-docking

• Gestion plus rigoureuse des stocks en magasin pour garantir la synchronisation

des flux
• Anticipation dans la planification des commandes et des livraisons
• Peut parfois rallonger le délai de livraison
• Difficile à mettre en place sur le végétal
• Incohérence logistique à gérer au cas par cas

Cross-docking
Les pré requis pour mettre en place le cross-docking
• Un bon système d’information
• Une bonne organisation logistique (respect des tâches de réception et d’expédition, coordination des appro…)
• Des volumes suffisants et réguliers (flux relativement constant)
• Des fournisseurs qui maîtrisent leur délai de livraison et qui sont aptes à réaliser des préparations contre
marquées
Cross-docking
Contraintes sous cross-docking

MILP1
MILP2
? MILP3
Cross-docking
Modélisation d'une problématique on cross-docking
Les problématiques d'optimisation en cross-docking son multiples et ne peuvent être traité en détail, de
ce fait on se contentera dans ce cours d'en prendre quelques exemples

TD 2
FICHE DE LECTURE
Bon courage
Modélisation des flux
Introduction au Supply chain design

Introduction au Supply chain design
Définition
• La modélisation de la supply chain est autant un art qu'une science. Science parce que nous pouvons
quantifier l'impact de différents choix et trouver les compromis optimaux entre différents paramètres
de choix. Mais aussi, un art parce que les hypothèses que nous faisons ne correspondront jamais
complètement à la réalité, et parce que les données que nous utilisons pour nos modèles ne seront
jamais complètement exactes. Il n'y a pas une seule bonne façon de faire ces hypothèses - faire cela
d'une "bonne" manière pour un problème particulier est plus de l'art que de la science !
modélisation des flux
• modélisation de flux physiques. Comment les matériaux devraient-ils circuler dans la supply chain? Nous
modéliserons les flux physiques en tenant compte des coûts de transport et d’installations. Nous équilibrerons les coûts et le
service à l’aide de programmes d’entiers mixtes. Cependant, la clé n’est pas seulement de résoudre les modèles, mais
d’interpréter les résultats. Rappelez-vous, les outils sont des outils d’aide à la décision, ils sont destinés à soutenir les
décisions, pas à les prendre pour nous!
• modélisation des flux financiers. Comment traduire les concepts et les actions de la supply chain dans la langue
du DIRECTEUR FINANCIER (Chief Financial Officer)? Nous passerons par l’établissement des coûts par activité, l’analyse des
flux de trésorerie et la budgétisation des immobilisations afin de mieux comprendre comment les décisions de modélisation
de la supply chain se traduisent par des changements dans le compte de résultat et le bilan.
• modélisation des flux d’information. Pour ce module, nous suivrons les trois phases du modèle SCOR : Source,
Make et Deliver. Comment devriez-vous travailler avec les fournisseurs? Comment l’information devrait-elle être coordonnée
entre les différents fabricants, internes et externes? Et comment coordonner et collaborer avec les clients ? Dans ce module,
les stratégies et les procédures à cet égard sont discutées.
• modélisation de l’organisation. Comment une supply chain doit-elle être organisée? Nous étudierons les
processus de la supply chain et la façon dont la mesure de la performance des processus crée différentes incitations. Nous
discuterons également de la structure organisationnelle.
•
Truismes sur les prévisions :
Les prévisions sont toujours erronées – utilisez des fourchettes et suivez les
erreurs de prévision
• Les prévisions agrégées sont plus précises – la mise en commun des risques réduit
le coefficient de variation
• Les prévisions plus courtes sont plus précises – reportez la personnalisation le plus
tard possible
Exemple de modélisation 1
Équation du coût total
Coût total = Coût d’achat + Coût de commande (mise en place) + Coût de détention (de portage) + Coût de
pénurie
• Achat: Coût par article ou coût total au sol pour l’acquisition du produit.
• passation: Il s’agit d’un coût fixe qui contient le coût de placement, de réception et de traitement d’un lot de les
marchandises, y compris le traitement de la facturation, l’audit, la main-d’œuvre, etc. Dans la fabrication, c’est
l’ensemble coût d’exécution pour une course.
• Possession: Coûts nécessaires à la tenue des stocks tels que les coûts de stockage (espace d’entrepôt), les coûts de
service (assurance, taxes), les coûts de risque (perdus, volés, endommagés, obsolètes) et les capitaux les coûts, tant
pour les unités en transit (inventaire des pipelines) que pour les entrepôts (cycle stock + sécurité) stock)
• Manque: Coûts de ne pas avoir un article en stock, y compris les commandes en souffrance, les ventes perdues, les
pertes les clients et les coûts de perturbation.
•
Travail à faire
✓ D : demande client (unités/temps) Ecrire l’équation qui modélise le coût total
✓ Q: Quantité de commande (unités)
✓ L : Délai (délai de réappro)
✓ σDL : Écart-type de la demande pendant le délai L

✓ k: Facteur de stock de sécurité
✓ c : Coût d’achat ($/unité)
✓ ct: Frais de commande ($/commande)
✓ h : Taux de détention – habituellement exprimé en pourcentage
($/$ valeur/temps)
✓ ce: Coûts de détention excédentaires ($/unité-temps); également
égal à ch
✓ cs: Coûts de pénurie ($/unité)
✓ TC : Coûts total– la somme des quatre éléments de coût
Le modèle de Fisher : produits innovants versus fonctionnels
Lors de la conception d’une supply chain, la conception doit être adaptée au type de produits escomptés. Dans le
modèle de Fisher, les produits peuvent être classés comme étant soit plus fonctionnels, soit plus innovants.
• Fonctionnel : demande prévisible, long cycle de vie, faible marge, faible erreur de production, faibles taux de
rupture de stock
• Innovant : demande imprévisible, cycle de vie court, marge élevée, erreur de production élevée, taux de rupture
de stock élevés
En règle générale, les produits fonctionnels devraient avoir une conception axée davantage sur l’efficacité, tandis
que les produits innovants devraient avoir une conception de supply chain axée davantage sur l’adéquation de
l’offre à la demande.
Modèles de conception de réseaux de supply chain
• Tant le problème du transport que le problème du transbordement considèrent un

réseau sous-jacent de nœuds (installations) et d’arcs (flux de transport entre les
installations). L’objectif est de minimiser les coûts pour une période donnée (jour,
semaine, année) en choisissant le nombre d’unités à expédier/transporter sur
différents arcs au cours de la période pour répondre à la demande, tout en
répondant aux contraintes de capacité. Les deux problèmes peuvent être formulés
sous forme de programmes linéaires (voir ci-dessous) et résolus à l’aide du logiciel de
feuille de calcul de votre choix (par exemple SOLVER Excel ou Libre Office)
Terminologie du réseau
• Nœud ou sommets – un point (installation, CC, usine, région)

• Arc ou bord – lien entre deux nœuds (routes, flux, etc.)
• Réseau ou graphique – une collection de nœuds et d’arcs

rappel
Notation Indices
• Terminologie du réseau
Plant I Régions j
• Nœud ou sommets – un point (installation, CC, Données d’entrée
usine, région) • Si = Approvisionnement disponible en sable de l’usine i (tonnes)
• Dj = Demande de sable dans la région j (tonnes)
• Arc ou bord – lien entre deux nœuds (routes, flux,
•
cij = Coût d’envoi du sable de l’usine i à la région j

etc.)
Variables de décision
• Réseau ou graphique – une collection de nœuds et
xij = Flux sur arc de l’usine i à la région j (tonnes)
d’arcs
Le problème du transport : Le problème de transport Contraintes

considère les transports de i nœuds d’alimentation à j • Ce sont les contraintes d’approvisionnement – le nombre total d’unités
nœuds de demande sur des arcs ij. A chaque arc est expédiées d’un nœud d’approvisionnement i à tous les nœuds de
associé un coût cij. Le nombre d’unités transportées sur demande j doit être inférieur (ou égal à) la capacité
d’approvisionnement du nœud i.
chaque arc ij est noté xij. Ces xij sont nos variables de
• Ce sont les contraintes de demande – le nombre d’unités expédiées à un
décision – nous voulons trouver les montants pour nœud de demande j de tous les nœuds d’approvisionnement i doit être
chaque arc qui minimisent le coût total. Soit z la au moins la demande au nœud j.
fonction objective (c’est-à-dire la fonction exprimant le • Ce sont les contraintes de non-négativité
coût total que nous voulons minimiser).
• Le problème du transbordement
Le problème du transbordement est semblable au problème du transport. La différence est que nous
introduisons maintenant un ensemble de nœuds qui ne sont ni des nœuds d’offre ni des nœuds de
demande, mais des nœuds de transbordement, ce qui signifie que sur une période, tout ce qui entre
dans le nœud de transbordement doit sortir.
TRAVAIL A FAIRE
Modéliser le problème de transbordement
Facility Location Models
• Dans les modèles introduits précédemment, nous avons notations
supposé que toutes les installations du réseau étaient
utilisées. Nous assouplissons maintenant cette Si = stock disponible en sable de l'usine i (tonnes)
hypothèse. Tout d’abord, nous examinons où installer Dj = Demande de sable dans la Région j (tonnes)
une installation, étant donné que nous avons besoin cij = Coût d'envoi du sable sur l'arc de i à j ($/tonne)
d’une seule installation. Nous étudions ensuite combien
(et quelles) installations utiliser, compte tenu d’un contraintes de l’offre et de la demande
ensemble d’options contraintes
• contraintes de liaison – pour s’assurer que nous n’attribuons pas
• Notation d’expéditions à un endroit qui n’est pas utilisé, les unités expédiées sur un
arc doivent être inférieures (ou égales à) un grand nombre de fois le Y
• Mij : Un grand nombre arbitraire, spécifique à chaque associé au nœud d’origine du transport
arc (mais la valeur pourrait être la même entre les arcs) • contraintes sur le nombre d’installations à utiliser – la somme des variables
Y sera le nombre total d’installations utilisées.
• Pmin: Nombre minimum d’installations • contraintes de non-négativité (pour les x) et les contraintes binaires (pour
les Y)
• Pmax: Nombre maximum d’installations.
• Z étant la fonction objective,
TRAVAIL A FAIRE
Modéliser le problème de localisation d’entrepot
Modèle de sélection d’emplacements multiples
• Pour cela, nous utilisons le même PL que pour le NOTATION

problème d’emplacement de l’installation réseau ci- ✓ Si = Alimentation disponible à DC i (unités)
dessus. Si nous avons un nombre donné ✓ Dj = Demande par client j (unités)
✓ cij = Coût de service au client j de DC
d’emplacements que nous voulons choisir, nous
✓ fi = Coût fixe pour l’ouverture de DC i ($)
laissons PMIN = PMAX = k, où k est le nombre ✓ PMIN = Nombre minimum de DC requis pour ouvrir
d’emplacements. Si nous voulons plutôt trouver le ✓ PMAX = Nombre maximal de DC autorisés à ouvrir
nombre optimal d’emplacements, nous supprimons ✓ M = Un très grand nombre, mais pas trop grand
les contraintes sur la somme de Y. ✓ dij =Distance au client j de DC i (miles)
✓ aij = 1 si le client j à DC i ≤ 50 miles, = 0 sinon « i, j
• Application de LOS ✓ MaxAvgDist = Distance moyenne maximale autorisée des
contrôleurs de gestion par rapport aux clients
• Pour créer l’application de LOS, nous utilisons la ✓ MinPctIn50 = Demande minimale autorisée dans un rayon
même configuration de base qu’auparavant, avec de 50 miles d’un DC
l’ajout en surbrillance :
TRAVAIL A FAIRE
MAINTENANT VOUS LE DEVINEZ
Notions sur Le Green supply chain
Notions sur Le Green supply chain

management
management
chain management
management
• La gestion de la supply chain verte est définie comme l'intégration de

la réflexion environnementale dans la gestion de la supply chain, y
supply chain
compris la conception des produits, l'approvisionnement et la

Green supply
sélection des matériaux, les processus de fabrication et la livraison du

produit final aux consommateurs ainsi qu'une gestion de la fin de vie
Le Green
du produit après sa vie utile .

sur Le
Notions sur
Notions
Prise de conscience
Effet des transports sur l’environnement
Notions sur Le Green supply chain management
le transport et le trafic routier en particulier produisent des particules fines qui

polluent l’air extérieur. Ces particules sont non seulement dangereuses et
cancérigènes pour l’homme, mais elles sont aussi toxiques pour les écosystèmes.
L’exposition aux particules fines PM2,5 et aux particules PM10 réduit l’espérance
de vie humaine et affectent les nouveaux-nés. Certaines pathologies respiratoires
et cardiovasculaires sont dues à la pollution de l’air.
De même, les gaz à effet de serre (CO2, CH4, N2O, O3, halocarbones, SF3) émis
par les moyens de transport sont néfastes pour la nature. Ces polluants dus aux
infrastructures routières dans les zones urbaines diminuent la qualité de l’air et
polluent les réserves d’eau de la planète.
Exemple de réflexion
On considère dans cet exercice un vol d’avion-cargo qui parcourt le trajet Casablanca-Paris sur 2000km .la combustion dans le
réacteur est assimilée à une combustion complète qui produit du dioxyde de carbone et de l’eau.
Un avion-cargo de type A321 MSN consomme 13000 litres soit 10 t de kérosène pour un trajet de 2000 km
Le kérosène est un mélange d’alcanes, On l’assimilera à du décane de formule chimique brute C10H22(l) . L’équation équilibrée
de la réaction vous est donnée :
C10H22(l) + 31/2 O2(g) 10 CO2(g) + 11H20(g)
Les masses molaires sont :
M(C10H22)= 142 g.mol-1 M(CO2)= 44 g.mol-1 M(H2O)= 18 g.mol-1
La masse volumique du kérosène est ρ(C10H22)= 0.8 kg.L-1
1. Calculer la quantité de matière du kérosène
2. Déterminer la quantité de matière de dioxyde de carbone produite par la combustion totale de 10 tonnes de
kérosène.
3. En déduire la masse de dioxyde de carbone produite pour un trajet de 2000 km
L’objectifs de Cet exercice est de prendre conscience de l’ampleur de l’impact

environnementale de la logistique.
Le calcul n’est pas une finalité
Arrière-plan
• Écologie industrielle : un cadre d’organisation systématique pour les
nombreuses facettes de la gestion de l’environnement. le monde industriel en

tant que système naturel - une partie des écosystèmes locaux et de la
biosphère mondiale ... offre une compréhension fondamentale de la valeur de
la modélisation du système industriel sur les écosystèmes pour atteindre une
performance environnementale durable (Lowe, 1993).
Industrial Ecosystem Boundary
Materials Extractor Materials Processor

Energy or Grower or Manufacturer
and Limited
Limited Waste
Resources
Waste Processor Consumer

Gestion de la supply chain verte
Qu’est-ce que c’est? Beaucoup de définitions. En voici une:

Gestion des matériaux et des ressources, des fournisseurs au fabricant /
fournisseur de services en passant par le client et inversement, avec
l’environnement naturel explicitement pris en compte (espérons-le de manière
consciencieuse).
Énergie Énergie
Énergie
Fabrication en boucle fermée,

Défabrication,
Réduction à la source Analyse de localisation, Disposition
Transport interne TQEM Gestion des stocks,
Externe
Entreposage
Transport Matières Transport
premières et Emballage
vierges Relations avec la clientèle
Gestion des stocks
Sélection Marketing écologique
Fabrication Gérance des produits
Nouveaux
Fournisseurs composants et Stockag Stockage Distribution, UTILISER
pièces e
Forward Logistics
Assemblée
Matériaux et
pièces recyclés
et réutilisés
Achats, Gestion
des matériaux, Logistique
Logistique Production sortante Énergie
entrante
Conception de
produits/procédés
Réutilisable
Gaspiller Gaspiller Gaspiller Remanufacturable,
Matériaux et composants
recyclables
Ingénierie Marketing
Logistique inverse
Gaspiller
Quelques pratiques de la supply chain
Préqualification des fournisseurs
Exiger ou encourager des critères environnementaux pour les

fournisseurs approuvés
Exiger ou encourager les fournisseurs à entreprendre une

certification environnementale indépendante
Exigences environnementales lors de la phase d’achat
Intégrer des critères environnementaux dans les conditions

contractuelles des fournisseurs
Intégrer le personnel EHS dans les équipes d’approvisionnement
Gestion de la performance environnementale de la base

d’approvisionnement
Audits et évaluations environnementaux des fournisseurs

Pratiques de la supply chain
Intégrer les considérations environnementales dans la conception des produits
Développer conjointement des technologies plus propres avec les fournisseurs
Effectuer une analyse du cycle de vie en coopération avec les fournisseurs
Impliquer les fournisseurs dans l’innovation des produits de conception pour

l’environnement .
Coordonner la minimisation de l’impact environnemental dans la supply chain

étendue
Développer des outils qui aident à l’effort .
Coopérer avec les fournisseurs pour traiter les problèmes environnementaux en

bout de canal
Réduire les déchets d’emballage à l’interface client/fournisseur
Réutiliser/recycler les matériaux en coopération avec le fournisseur
Lancer des initiatives de réutilisation (y compris les rachats et la location)
Logistique inverse
Inciter le fournisseur à réduire la charge environnementale du client

Mesure de la performance en durablité de la SC
• Plusieurs normes environnementales ISO existent,. La norme Pratique Verte
ISO 5001 se focalise sur la réduction de la consommation L’achat vert La sélection d’éco-
énergétique de l’entreprise et la limitation de ses émissions de fournisseurs
gaz à effet de serre. Pour cela, il est nécessaire de s’appuyer sur
La coopération avec les
la norme ISO 50003 précisant les exigences requises pour
procéder à un audit puis à la certification des systèmes de fournisseurs
management de l’énergie SMEn de l’entreprise. Les détails de sa Le 3Rs (réduire;
La gestion de la chaîne logistique verte

mise en œuvre sont précisés dans la norme ISO 50004. La réutiliser; recycler)
norme ISO 50006 précise la nature des indicateurs à suivre pour L’éco-design La conception de
améliorer vos performances sur le long terme. La mesure de la produits pour :
performance énergétique est spécifiquement précisée dans la Réduire matière /
norme 50015. énergie.
Le 3Rs
Éviter l'utilisation de
matériaux dangereux
L’éco- Le 3Rs
manufacturing Nouvelles technologies
avancées
L’éco-logistique L’éco emballage
Le transport vert
La logistique La collecte
inverse Le traitement
Mesure de la performance en durablité de la SC
Les bénéfices sont nombreux pour l’entreprise :
• Elles permettent de donner une véritable crédibilité à la politique environnementale

• Elles véhiculent une image très positive et responsable de l’entreprise
• Elles suscitent la confiance de toutes les parties prenantes
• Elles encouragent le gain de nouvelles parts de marché
• Elles valorisent les compétences des salariés et les rend fiers de participer à la réussite d’une entreprise dont les
externalités sociales et environnementales sont positives pour la société
• Elles permettent de bâtir une véritable politique RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) ambitieuse sur le plan
économique, social, sociétal et environnemental
Métrique de Mesure de la performance en durablité de la SC
Dimensions du DD Mesure Métrique
Le coût environnemental Le coût associé à :
la conformité environnementale
la consommation d’énergie
l’utilisation des matériaux écologiques
Le coût du recyclage
Le coût d'élimination de déchets
Le coût de livraison
Dimension économique
Le coût traditionnel de la chaîne
Le coût des stocks
logistique Le coût de partage de l'information
Le coût de la commande
La qualité le niveau de réclamation du client
La disponibilité de la garantie des produits verts
La diminution des rebuts et retouches
La diminution du manque de fiabilité de livraison
La flexibilité La flexibilité de la demande
La flexibilité de la livraison
La flexibilité de la production
La réactivité Le délai d’achat
Le délai d’approvisionnement
Le délai de production
Le délai de distribution et livraison
Le délai des flux retours
Le délai global de la chaîne logistique
Le niveau de la gestion des L'optimisation des processus pour réduire les déchets
Dimension environnementale
Le niveau de contrôle de la pollution

processus Le niveau de déchets et d’émissions
La consommation d'énergie
Le nombre de violations de la réglementation environnementale
La caractéristique du produit Le niveau de matériaux recyclés dans les produits
La disponibilité de l'éco-étiquetage
Le niveau d'utilisation de conception pour l’assemblage
La part de marché contrôlé par des produits verts
L'efficacité de recyclage Le temps de recyclage
La consommation d'énergie lors du recyclage
La diminution des déchets
L'innovation technologique Le niveau de nouvelles technologies avancées
Le nombre de nouveaux produits et processus
L’engagement de la direction Le niveau d'effort à motiver les employés et les fournisseurs
La disponibilité des systèmes de l'évaluation environnementale et sociale
Dimension sociale
Le nombre d'initiatives de gestion environnementale

Le niveau d'effort à faire comprendre les clients la notion de la durabilité
La satisfaction des clients L’'intérêt des clients aux produits écologiques

Le niveau de satisfaction des clients concernant les produits verts
Le perfectionnement des employés La satisfaction des employés

Le nombre de formation
Le nombre de conférence / colloques liés au développement durable
Et si on modélisait cela aussi
• En vous appuyant sur la métrique de mesure de
performance .présenter un modèle de mesure de la

performance de durabilité
Supply Chain Management
Pr AMELLAL ISSAM

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4A GI-GL-Logistique Globale Et Chaine de Valeur - AMELLAL

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Niveau & Filière : 4A-GIGL

Classe : 4ème Année GI-GL

Professeur : AMELLAL Issam

Année Universitaire : 2022-2023

CHAPTRE 1 Cadre conceptuel

CHAPTRE 2 Configuration des flux en SC collaborative

CHAPTRE 3 Modélisation des flux

CHAPTRE 4 Notions sur Le Green supply chain management

Année Universitaire : 2022-2023

Chapitre 1 :cadre conceptuel

• Réception • Passation des commandes • Paiement des Fournisseurs

• Transport de commande fournisseur

Sun Tzu Livre “the Art of War”

• Coordonner les flux entrants

(B) logistique commerciale :

Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de livraison (planifie

(D) magasin matières premières :

(E) ordonnancement lancement & suivi :

Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport charge/capacité sur

(F) magasin produit fini :

© AMELLAL Issam Supply Chain Management CHAPITRE 1 17

(G) les expéditions et transports.

Entreprise Besoins clients Prix de marché

Activités créatrices Activités non créatrices Activités

Le stockage est une activité coûteuse nécessaire mais qui ne

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

Marketplace SI Flux de matières

les étapes internes et externes

- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;

pratique synthèse lecture

Essayer d’obtenir le meileur Préparer la synthèse de Faire le résumé d’un article

Les principes de base en SCM

Phénomène à voir en détail dans le chapitre

• les Commandes Assistées par Ordinateur (CAO),

• les besoins dépendants (tous les besoins entrant dans

Sources Sources Sources

• canal direct : le producteur vend directement son

CLIENTS CLIENTS CLIENTS

toutes les opérations nécessaires à l’unité

qu'adviendrait-il lorsque le nombre d'emplacements de stockage change?

semaine. Quel sera le nouveau stock de sécurité en

le stock de sécurité actuel est de 4000 unités, 2

• USA: Ecran tactile, Mémoire, connectique, conception

auquel le colis arrive enfin à la porte de

• Functional: predictable demand, long life cycle, low margin, low

FAIRES LES EXERCICES DU TD 1 Faire le résumé d’un article scientifique que

Chapitre 2 :Configuration des flux en

Les effets des optimisations locales.

Le système de production et de distribution, simplifié

Usine Magasin central Entrepôt régional Grossiste Détaillant Clients finaux

Les effets des optimisations locales.

Lorsque le client commande une quantité

Les effets des optimisations locales.

▪ Origine de ces dysfonctionnements ?

- Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client

▪ Comment atténuer l’effet « Bullwhip ?

Les effets des optimisations locales.

Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients finaux

Initiatives de collaboration et de coordination.

▪ Efficient Consumer Response (ECR)

Les principes de l’ECR.

Les avantages de l’ECR.