Du Modèel Economique A Modélisdation Commerciale - MODULAROT2 EY MANIPULATION (Texte Traduit)

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Du Business Model au Business Modeling : modularité et manipulation
Article dans Advances in Strategic Management ∙ Octobre 2015
DOI : 10.1108/S0742332220150000033022
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Paul Aversa Charles Baden Fuller
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Modèles commerciaux et modélisation
Du Business Model au Business Modeling : modularité et manipulation
un un b c
Paul Aversa Stefan Haefliger Alexandre Rossi Charles Baden Fuller aCass
Business School, City University London, Londres, RoyaumeUni bDepartment of Economics and
Management, Université de Trente, Trente, Italie cCass Business School,
City University London, Londres, RoyaumeUni et chercheur principal, Wharton School, Université de
Pennsylvanie ÉtatsUnis
Informations sur l'article :
un un b
Pour citer ce document : Paolo Aversa Stefan Haefliger Alexandre Rossi
c
Charles BadenFuller aCass Business School, City University London, Londres, RoyaumeUni
bDepartment of Economics and Management, Università degli Studi di Trento, Trento, Italy cCass
Business School, City University London, London, UK and Senior Fellow, Wharton School, University
of Pennsylvania USA. "Du Business Model au Business Modelling : Modularité et Manipulation" In
Business Models and Modeling. Publié en ligne : 27 octobre 2015 ; 151185.
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DU MODÈLE ÉCONOMIQUE À
MODÉLISATION COMMERCIALE :
MODULARITÉ ET
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Paolo Aversa , Stefan Haefligera Alexandre Rossib
et Charles BadenFullerc
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Cass Business School, City University London, Londres, RoyaumeUni
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Département d'économie et de gestion, Université de Trente, Trente, Italie
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Cass Business School, City University London, Londres, RoyaumeUni et
Senior Fellow, Wharton School, Université de Pennsylvanie, ÉtatsUnis
ABSTRAIT
Le concept de modularité a acquis une popularité considérable dans les études
technologiques en tant que moyen de concevoir, décrire et innover des systèmes
complexes, tels que la conception de produits ou les structures organisationnelles. Dans
la littérature récente, la modularité technologique a souvent été étroitement liée à
l'innovation des modèles commerciaux, et la recherche a commencé à étudier comment
la modularité de la technologie affecte les changements dans les modèles commerciaux,
tant au niveau cognitif qu'au niveau du système d'activité. Pourtant, il nous manque encore une définition théoriqu
Business Models and Modeling
Advances in Strategic Management, Volume 33, 151185
Copyright r 2015 par Emerald Group Publishing Limited Tous
droits de reproduction sous quelque forme que ce
soit réservés ISSN : 07423322/doi:10.1108 /S0742332220150000033022
151
152 PAOLO AVERSA ET AL.
ce qu'est la modularité dans le domaine du modèle d'affaires. L'innovation des
modèles d'affaires englobe également différentes possibilités de modélisation des
entreprises, qui ne sont pas clairement comprises ni classées. Nous nous demandons
quand, comment et si la théorie de la modularité peut être étendue aux modèles
commerciaux afin de permettre une modélisation efficace et efficiente. Nous distinguons
théoriquement la modularité pour la technologie et pour les modèles commerciaux, et
étudions les processus clés de la modularisation et de la manipulation. Nous
introduisons les opérations de base de la modélisation métier via des opérateurs
modulaires adaptés du domaine de la modularité technologique, en utilisant des
exemples iconiques pour développer un raisonnement analogique entre modularité
dans la technologie et dans les modèles métier. Enfin, nous discutons des opportunités
d'utilisation de la théorie de la modularité pour favoriser la compréhension des
modèles commerciaux et de la modélisation, et développons un programme de recherche stimulant pour les r
Motsclés : modèle économique ; la modélisation; cognition; modularité;
manipulation; décomposabilité
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INTRODUCTION
Un modèle d'affaires représente les activités essentielles de création et de capture de valeur
d'une entreprise commerciale sous une forme réduite et abstraite (Teece, 2010). Ces
modèles sont, tout d'abord, des dispositifs cognitifs qui servent d'intermédiaire entre la
pensée managériale et l'engagement dans des activités économiques (BadenFuller &
Morgan, 2010 ; Chesbrough & Rosenbloom, 2002 ; Martins, Rindova, & Greenbaum, 2015),
et représentent ainsi des modèles économiques complexes. environnements sous des
formes simplifiées, facilitant le raisonnement et la communication à des tiers. Alors que les
économistes travaillent avec des représentations mathématiques sophistiquées, des outils
plus simples tels que des listes ou des cartes sont souvent employés comme modèles dans
le domaine de la gestion (pour une taxonomie voir French, Maule, & Papamichail, 2009 ; ou
voir Osterwalder & Pigneur, 2010 pour un modèle économique "toile"). Le modèle
d'entreprise, en particulier, a récemment suscité un intérêt et une application généralisés
parmi les universitaires et les gestionnaires en tant qu'outil utile à la fois pour réfléchir et
créer des systèmes de création, de livraison et de capture de valeur (pour une revue, voir
Zott, Amit, & Massa , 2011).
Les modèles commerciaux peuvent être représentés sous de nombreuses formes, et
l'utilisation d'un style de représentation particulier peut affecter les processus de réflexion
associés et donc la fonctionnalité du modèle (Martins et al., 2015). Cependant, plusieurs
représentations scientifiques récentes des modèles d'affaires, bien qu'elles soient fondées
sur des prémisses théoriques différentes, ont en commun le fait qu'elles sont conçues
comme des combinaisons de souscatégories peuplées de
Modélisation d'entreprise : modularité et manipulation 153
éléments cohérents (voir entre autres les classifications de BadenFuller & Mangematin,
2013 ; Demil & Lecocq, 2010 ; Massa & Tucci, 2013 ; Osterwalder & Pigneur, 2010 ; Zott
& Amit, 2010). Aussi, la popularité d'outils tels que le « business model canvas
» (Osterwalder & Pigneur, 2010) auprès des praticiens semble suggérer que même les
managers sont à l'aise pour représenter les business models comme des systèmes
simplifiés d'éléments interconnectés. On part ainsi de la situation où un modèle pour le
business est jugé pertinent et utile (Morgan, 2012) et les efforts cognitifs pour représenter
les « business models comme des modèles » (BadenFuller & Morgan, 2010) sont
importants pour que le rôle des les modèles d'affaires comme « instruments
manipulables » (c'estàdire des instruments qui peuvent être volontairement façonnés
et modifiés pour recueillir des informations) à mettre en œuvre. Ceuxci peuvent à leur
tour être utiles pour aider la réflexion académique et managériale à la fois sur ce qu'une
entreprise fait (ou pourrait faire) pour créer et capter de la valeur, et sur la façon dont
elle peut être modélisée et innovée pour s'adapter aux conditions technologiques ou de
marché changeantes (BadenFuller & Haefliger, 2013).
Dans cet article, nous nous référons à la modélisation d'entreprise comme l'ensemble
des actions cognitives visant à représenter des activités commerciales (complexes)
sous une forme parcimonieuse et simplifiée (c'estàdire un modèle d'entreprise), ainsi
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qu'à l'ensemble des activités qui manipulent cognitivement le modèle d'entreprise pour
évaluer d'autres manières de le concevoir. Ces activités sont les antécédents de
l'innovation du modèle d'affaires, qui, aussi radicale ou incrémentale soitelle,
constitue souvent un changement dans un modèle d'affaires qui est communément
perçu comme utile, et que les chercheurs associent souvent à une opportunité
d'amélioration de la performance (Zott & Amit, 2007, 2008 ). Une fois mise en œuvre,
l'innovation du modèle d'affaires peut conduire à des opérations commerciales durables,
ou elle peut échouer : mais nous laissons aux recherches passées et futures ainsi qu'aux
pratiques de gestion le soin de s'attaquer aux périls de l'exécution. Audelà de cela, il
convient de noter ici que les chercheurs semblent partager un intérêt croissant pour
l'idée sousjacente de la modélisation d'un modèle d'entreprise, qui est étroitement liée
à d'autres concepts populaires tels que l'innovation de modèle d'entreprise (BadenFuller
& Haefliger, 2013 ; Chesbrough, 2010 ; Gambardella et McGahan, 2010), le
renouvellement (Chesbrough, 2010), l'évolution (Doz et Kosonen, 2010) et la conception
(Demil et Lecocq, 2010 ; Zott et Amit, 2010). Ce courant de recherche croissant reflète
l'importance de comprendre la dynamique sousjacente liée à l'expérimentation et à la
manipulation des modèles d'affaires, qui représentent souvent l'option la plus courante
pour les entreprises qui doivent réagir à des environnements changeants ou à une
concurrence féroce.
Malgré le fait que les chercheurs ont fourni de multiples suggestions sur la façon de
représenter les modèles commerciaux, étonnamment, on sait peu de choses sur les
différentes manières dont ces modèles peuvent être manipulés et comment de telles
actions peuvent aider à changer les modèles commerciaux existants, même s'il y a eu beaucoup
intérêt pour la manipulation comme outil de soutien à l'expérimentation, à l'innovation et à la
performance (Zott & Amit, 2007, 2010), et pour la manipulabilité comme propriété fondamentale de
tout modèle (BadenFuller & Haefliger, 2013 ; BadenFuller & Morgan, 2010 ). En tant qu'instrument
de raisonnement, le modèle d'entreprise soutient les décisions de gestion fondamentales pour les
entreprises en phase de démarrage et matures ; mais alors que l'idée de l'application de modèles
commerciaux comme moyen de concevoir de nouvelles entreprises de démarrage s'est facilement
imposée (Gambardella & McGahan, 2010; Zott & Amit, 2007), une telle enquête semble avoir été plus
difficile (et donc moins étudiée) dans les domaines des entreprises matures, où les questions
d'endogénéité, d'inertie et de complexité peuvent poser des problèmes supplémentaires. Par
conséquent, il est encore plus précieux de considérer le modèle d'entreprise comme un outil cognitif
et analytique pour jouer avec des scénarios alternatifs pour les entreprises existantes et pour
modéliser les différents résultats possibles des décisions stratégiques. Enfin, malgré l'intérêt croissant
pour les phénomènes liés à l'innovation des modèles d'affaires, ainsi que leur importance primordiale,
nous manquons encore d'une compréhension claire des options de base pour changer les modèles
d'affaires existants. Dans cette étude, nous abordons cet aspect important en explorant la question
de recherche suivante : Comment peuton systématiquement comprendre et classer les manipulations
d'un modèle d'affaires ?
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Pour répondre à cette question, nous empruntons à la théorie des systèmes complexes, et en
particulier à Simon (1962), qui considérait les systèmes modulaires comme le résultat d'une activité
humaine délibérée : c'estàdire que les artefacts et les systèmes sociaux sont conçus comme étant
composé d'autres soussystèmes. Les tentatives de modélisation d'une nouvelle instanciation d'un
business model existant se heurtent nécessairement aux difficultés de modularisation et de
manipulation ainsi qu'aux opportunités et limitations de la décomposabilité et de la dissimulation
d'informations. Pour suivre cette perspective théorique, nous considérons le modèle d'affaires comme
un système de parties interconnectées, qui représentent des souscatégories peuplées d'éléments
constitutifs, tels que les mécanismes de monétisation d'une entreprise. Notre approche résonne avec
les thèmes précédents dans la littérature sur les modèles d'affaires.
Comme le soulignent Massa et Tucci (2013) , le niveau d'abstraction des représentations des modèles
d'affaires parmi les universitaires et les praticiens varie entre être plus ou moins granulaire (c'està
dire inclure plus ou moins d'éléments, selon le niveau d'analyse), mais les différentes classifications
ont tendance à rester représentés de manière cohérente en termes d'interdépendance de leurs
éléments.
Nous suggérons que cette approche systémique offre une base pour comprendre comment les
modèles commerciaux pourraient changer et, en particulier, comment les entreprises pourraient
concevoir des innovations telles que, par exemple, le passage de modèles commerciaux de « produit »
à des modèles commerciaux de « plateforme multifaces », ou d'une approche verticale. intégrés vers
des arrangements en réseau.
D'autres contributions dans la littérature du management stratégique sur les
économies de substitution (Garud & Kumaraswamy, 1993, 1995) suivent une logique
similaire : les économies de substitution « existent lorsque le coût de conception d'un
système plus performant par la rétention partielle des composants existants est plus
faible ». que le coût d'une nouvelle conception du système » (Garud & Kumaraswamy,
1993, p. 362). La modularisation réduit les transactions coûteuses qui empêchent les
avantages des systèmes modulaires de se matérialiser (Garud & Kumaraswamy,
1995, p. 96). Les conceptions modulaires, lorsqu'elles sont possibles et mises en
œuvre efficacement, permettent d'obtenir une plus grande flexibilité du système,
ainsi que les avantages provenant d'une division du travail et d'une spécialisation
accrues (Garud & Kumaraswamy, 1995). De plus, les composants des systèmes
modulaires peuvent être mélangés et assortis dans des conceptions de systèmes
spécifiques, à la fois pour permettre une plus grande variété de produits via la
recombinaison d'éléments (Devetag & Zaninotto, 2001), ou pour augmenter la valeur
globale des solutions existantes (Langlois & Robertson, 1992) . En d'autres termes,
les éléments des conceptions modulaires présentent des degrés élevés de
manipulabilité, ce qui permet une expérimentation efficace et efficiente en termes de
configurations nouvelles et innovantes. Si l'on peut concevoir les modèles d'affaires
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en termes de principes de modularité, la notion de manipulabilité peut faciliter des
changements dans leur conception, ce qui peut conduire à une innovation importante pour les entreprise
Depuis ses tout débuts, le débat sur le modèle d'entreprise est étroitement lié à la
technologie et à l'innovation (Amit & Zott, 2001 ; Baden Fuller & Haefliger, 2013 ;
Chesbrough, 2010 ; Gambardella & McGahan, 2010), en particulier la discussion sur
la manière dont La diffusion d'Internet a permis aux entreprises d'introduire de
nouveaux modèles commerciaux ou d'innover dans leurs modèles existants (Amit &
Zott, 2001 ; BadenFuller & Haefliger, 2013). Par exemple, le degré de modularité
intégré dans de nombreux artefacts à forte intensité d'information tels que les produits
et services basés sur les technologies de l'information et de la communication (TIC)
(Yoo, Boland Jr, Lyytinen et Majchrzak, 2012) a favorisé l'émergence de modèles
commerciaux de plateforme. Ceuxci permettent aux différents côtés d'un marché
d'être connectés via plusieurs platesformes technologiques et domaines
technologiques (pensez, par exemple, à la manière dont les platesformes Amazon,
Google ou Airbnb interagissent avec différentes catégories d'utilisateurs pour
échanger des biens, des services ou d'autres ressources rares, par exemple,
l'attention du client). Ainsi, la modularité technologique est restée au cœur même du
débat sur les modèles d'affaires, et les chercheurs ont accordé une attention
croissante aux avantages des technologies modulaires pour l'innovation des modèles
d'affaires, au point de commencer à se demander si les modèles d'affaires eux
mêmes peuvent réellement être modulaires, et comment leur modularité pourrait être liée à la
modularité de leurs technologies habilitantes (Bonina & Liebenau, 2015 ; Kodama,
2004 ; Parmatier, 2015).
La modularité des technologies peut favoriser ou non la modularité au niveau du
modèle d'entreprise : mais notre objectif ici n'est pas d'étudier si la modularité d'une
technologie déclenche la modularité dans un modèle d'entreprise, mais plutôt d'étudier
comment nous pouvons concevoir et modifier des modèles d'entreprise à l'aide d'idées.
de modularité et de manipulation de modèles (c.àd., changement volontaire), qu'il y ait
ou non changement technologique. Ceci est particulièrement important car, bien que les
principes de manipulation et de modularité dans la modélisation soient un thème commun
dans la littérature sur les modèles commerciaux, nous manquons toujours d'une
distinction théorique claire entre les théories de la modularité appliquées aux technologies
et appliquées aux modèles commerciaux. À cet égard, nous soutenons que la recherche
doit aborder rapidement trois aspects : (1) définir ce que la modularité signifie en termes
de modèle d'entreprise (et, par implication, comment elle pourrait ou non différer de la
modularité en technologie) ; (2) comprendre quels sont les processus cognitifs soutenant
la modélisation d'entreprise en termes modulaires et comment le raisonnement cognitif
impliqué est lié aux activités du monde réel ; (3) identifier les conditions aux limites qui
déterminent si la théorie de la modularité peut être appliquée aux modèles commerciaux
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et à la modélisation. Enfin, nous suggérons que la modularité est une théorie viable pour
enquêter sur les modèles d'affaires en raison de ses propres logiques constitutives qui
ont également permis son application antérieure à des contextes organisationnels (voir,
par exemple, Brusoni, Marengo, Prencipe, & Valente, 2007 ; Brusoni & Précipe, 2001a).
Nous caractérisons notre approche des modèles commerciaux comme étant axée
sur la modélisation cognitive plutôt que sur l'exécution dans le monde réel. La
modélisation d'entreprise peut être divisée en trois phases (voir tableau 1). La pensée
est l'effort cognitif pour enquêter sur l'entreprise et correspond généralement à l'effort
individuel de compréhension cognitive d'une entreprise. L'articulation est l'effort cognitif
individuel pour représenter l'entreprise dans un modèle parcimonieux et simplifié, afin
qu'il puisse être facilement partagé avec d'autres parties prenantes, dont les interactions
peuvent affecter la représentation du modèle luimême. La phase d'articulation peut
impliquer d'envisager d'éventuelles modifications du modèle d'entreprise d'origine,
réalisées via la manipulation cognitive, une phase dans laquelle les individus et les
groupes «bricolent» cognitivement avec des alternatives possibles pour optimiser leur
modèle d'entreprise. Enfin, la phase de réalisation implique une série de décisions et de
routines pour traduire le modèle cognitif en un ensemble d'activités dans le monde réel
des affaires, ce qui implique de se débattre avec les détails compliqués de la technologie.
Le tableau 1 fait référence aux défis complexes auxquels les managers sont confrontés
lors de la conception d'un modèle d'entreprise.
Tableau 1. Modèle d'entreprise Penser, Articuler, Faire : Défis pour une
perspective de modularité.
Pensée Articuler Action
Objectif du processus Perspective Représentation et changement Exécution en action
Acteurs impliqués Individuel Collectif au sein de l'entreprise Collectif à l'intérieur et à
(parties prenantes, gestionnaires, conseil l'extérieur de l'entreprise
d'administration)
Entrée pertinente Données Simplification et Décisions, actions et routines

sur l'organisation représentation ; options/
et alternatives
l'environnement
Traduction Identification, Calibrage, extrapolation, Faire et donner du sens

réflexion, simplification, partage,
analyse et évaluation des
déconstruction options alternatives,
simulation
Défis pour la Identification de Modularisation et Mise en œuvre de

théorie de la ce qui compose manipulation des systèmes d'activité qui
modularité une éléments du business model conduisent à des résultats
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entreprise représentant les processus de commerciaux (exercice en situation réelle)
(exercice cognitif) création et de captation
de valeur (exercice
cognitif et théorique)
Notre article procède en considérant le concept d'éléments (c'estàdire les
composants d'un système) ainsi que les principes constitutifs de la théorie de la
modularité. Plus précisément, nous considérons deux notions clés de la construction du
modèle d'affaires : premièrement, la modularisation du modèle d'affaires qui inclut la
possibilité de représenter un modèle via un ensemble d'éléments interconnectés. Et
deuxièmement, nous considérons la manipulation de ces éléments interconnectés et
ainsi "enquêter sur" les défis de la modélisation d'un modèle d'entreprise. Nous
considérons également les avantages et les risques de deux propriétés fondamentales
des modèles modulaires, à savoir la décomposabilité (Simon, 1962) et la dissimulation
d'informations (Parnas, 1972).
Une fois les principes nécessaires identifiés, nous nous attaquons ensuite à l'épineux
problème de la compréhension et de la classification des changements de modèle
d'affaires (c'estàdire des manipulations) à travers les opérateurs de modularité. Pour
étayer plus complètement ce raisonnement abstrait, nous définissons d'abord ces
opérateurs selon la théorie de la modularité (Baldwin & Clark, 2000 ; Parnas, 1972), et
montrons comment ils ont été initialement appliqués à des exemples dans le domaine de
la technologie. Deuxièmement, en suivant un raisonnement analogique (Gavetti, Levinthal, & Rivkin, 2005 ;
Martins et al., 2015), nous identifions des exemples emblématiques d'innovation dans le
domaine des modèles d'affaires et, en appréciant les changements saillants, identifions les
types de changements qui sont analogues aux cas de changement dans la technologie.
En particulier, nous suivons trois éléments constitutifs généraux du modèle d'affaires (c'est
àdire la création de valeur, la livraison et la capture) et les changements qu'ils subissent
qui sont comparables à nos exemples d'architecture technologique, et faisons référence
aux problèmes pratiques actuels. Nous généralisons nos arguments avec une série de
propositions qui extraient des opérateurs cognitifs expliquant le changement de modèle
économique. En appliquant les opérateurs de modularité au changement de modèle
d'affaires, nous sommes ainsi en mesure d'avancer une classification précise des
changements de modèle d'affaires, ce qui peut aider à la fois les universitaires et les
praticiens à enquêter sur différents types de manipulations. Enfin, nous nous demandons
comment la modularité peut aider davantage les chercheurs à répondre aux questions du
domaine de recherche sur les modèles d'affaires contemporains. Nous concluons par un
ensemble de suggestions pour de futures contributions, qui représentent un programme de
recherche stimulant dont la trajectoire pointe vers l'intersection des modèles commerciaux, de la modélisation e
LA THEORIE DE LA MODULARITE ET LE BUSINESS MODEL
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Essentiellement, la modularité peut être considérée à la fois comme une stratégie
d'organisation pour comprendre et représenter des systèmes complexes tels que des
architectures d'artefacts ou des structures d'organisation en termes d'une série de sous
systèmes autonomes et interconnectés, diversement étiquetés comme "parties",
"composants", " éléments » ou « modules » (Baldwin & Clark, 2000, 2003 ; Brusoni et al.,
2007 ; Brusoni & Prencipe, 2001a). Un système est plus ou moins modulaire selon la
possibilité d'être décomposé en composants faiblement couplés, et la modularisation peut
être considérée comme le processus par lequel un système est structuré selon une
conception modulaire, ou pourrait être repensé pour atteindre un degré plus élevé de
modularité (voir le tableau 2 pour un résumé des définitions pertinentes).
Il est important de reconnaître que notre compréhension des systèmes et de la
modularité s'inspire fortement des travaux originaux de Simon (par exemple, Simon, 1962)
sur la modélisation des systèmes complexes et leur décomposabilité. La contribution de
Simon a suggéré que la modélisation est plus fructueuse si le modèle du système peut être
simplifié et décomposé en parties. Cela permet de mettre des composants moins cruciaux
dans des « boîtes noires » pour se concentrer plus clairement sur les éléments centraux et
ainsi faciliter leur manipulation (pour une appréciation de comment et pourquoi Simon a
influencé notre réflexion, voir Boumans, 2009 ;
Tableau 2. Modularité de la technologie.
Terme Catégorie Définition Exemple
Module Objet A (conditionnellement) sous Un PC est composé de plusieurs

système autonome modules tels que CPU, disque dur,
RAM, lecteur DVD, carte vidéo, etc.
Modulaire Attribut Une caractéristique d'un système L'architecture du PC est modulaire en

que ses soussystèmes peuvent
être recombinés selon diverses
configurations
Modularité Modèle La mesure dans laquelle un La modularité du PC permet de
système complexe peut être prolonger la durée de vie du produit
conçu en termes de sous en améliorant les
systèmes composants individuels
Processus de modularisation L'acte de structurer (ou L'histoire de l'informatique est
restructuration) un système en caractérisée par la modularisation
termes modulaires croissante des conceptions de
produits (par exemple, le passage des
miniordinateurs aux PC)
Morgan, 1991). Suivant ce raisonnement, nous insistons sur le caractère cognitif des
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activités de modélisation, ce qui implique que la possibilité réelle de manipuler un modèle
réside avant tout dans la compréhension par les acteurs de ses composants et de leurs
interdépendances, plutôt que dans les propriétés réelles de les éléments.
De même, la théorie actuelle de la gestion s'inspire fortement des travaux de Simon,
mais emprunte également à la théorie de la modularité plus récente (Baldwin & Clark,
2000) en utilisant un processus intellectuel de raisonnement analogique qui nous permet
également de transférer des approches et des boîtes à outils basées sur la théorie de la
modularité (par exemple , opérateurs modulaires) du domaine technologique au domaine
du business model. En fait, la modularité s'est élevée au point d'être considérée comme
un paradigme dominant pour gérer la complexité dans une variété de domaines différents,
tels que la fabrication industrielle, les neurosciences, la résolution de problèmes, le génie
logiciel, la conception architecturale et le développement de produits (pour n'en nommer
que quelquesuns). quelques). Dans le domaine de la recherche en management, les
principes de modularité ont été largement appliqués au management stratégique (voir
entre autres Brusoni & Prencipe, 2001a ; Garud, Kumaraswamy, & Langlois, 2009 ;
Schilling, 2000), à la conception organisationnelle (Baldwin, 2008 ; Baldwin, Hienerth, &
Von Hippel, 2006; Garud & Kumaraswamy, 1995), et d'autres domaines. Ainsi, nous
sommes convaincus que, compte tenu des preuves d'exercices similaires dans des
domaines théoriques voisins, en étendant les principes de modularité aux spécialistes des modèles d'affaire
sera capable d'appliquer un large ensemble d'outils et d'opérateurs de modularité qui ont
été développés avec succès pour enquêter sur des problèmes technologiques et
organisationnels, dont certains sont examinés dans cet article.
Si nous devons intégrer pleinement la notion de « modèle » dans la réflexion sur les
modèles d'affaires, nous devons nous demander comment ces modèles fonctionnent,
comment ils peuvent être modifiés par leurs utilisateurs et comment la modularité peut être
utilement appliquée via un raisonnement analogique. Ce faisant, il est d'abord nécessaire
de reconnaître un ensemble de défis impérieux et de conditions limites qui se rapportent à cet objectif.
Nous reconnaissons qu'il n'est pas évident que la théorie de la modularité puisse toujours
être appliquée aux sciences de l'organisation et de la gestion (Brusoni & Prencipe, 2001a),
car les technologies modulaires peuvent ne pas se prêter facilement à des analogies au
delà de la technologie, telles que les efforts de conception organisationnelle (Baldwin &
Clark, 2000), et que les activités qui semblent modulaires peuvent nécessiter une réflexion
intégrée et un partage des connaissances (Sosa, Eppinger et Rowles, 2007). La modularité
représente des modèles et des systèmes sous des formes arbitraires, abstraites et
simplifiées, mais les modèles et les systèmes d'activité réels qu'ils représentent peuvent
finalement ne pas correspondre. Pourtant, si nous admettons la possibilité que la modularité
décrive des modèles qui peuvent utilement représenter des systèmes tels que des
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entreprises, alors deux processus clés et donc deux défis majeurs se dégagent : la (1)
modularisation et (2) la manipulation du modèle d'entreprise.
Modularisation et manipulation
Dans notre propos, la modularisation est l'activité cognitive visant à concevoir un système
complexe tel qu'une entreprise comme un modèle simplifié d'éléments interconnectés
(Brusoni & Prencipe, 2006 ; Simon, 1962), tandis que la manipulation renvoie aux processus
de changement d'une entreprise. les éléments du modèle, leurs liens et leur ordre au
niveau cognitif. La phase de manipulation permet également de « bricoler » le modèle et
d'évaluer différentes alternatives, explorant ainsi cognitivement quelles options de
conception alternatives possibles pourraient conduire à l'optimisation du modèle. Ces
processus font partie de la phase de modélisation en vue de la mise en œuvre réelle d'un
nouveau modèle d'affaires dans le monde réel. Pourtant, il est essentiel de garder à l'esprit
que ce qui s'applique au niveau cognitif peut ne pas être facile à mettre en œuvre dans le
monde réel en raison de contraintes aux deux niveaux. Au niveau cognitif (BadenFuller &
Haefliger, 2013 ; BadenFuller & Mangematin, 2013 ; BadenFuller & Morgan, 2010 ; Martins
et al., 2015), la possibilité de modulariser et de manipuler un business model dépend de la
capacité d'un individu à penser et à représenter une entreprise comme un système
d'éléments interconnectés, à le partager avec d'autres parties prenantes, et à être
capable d'interagir pour manipuler conjointement une représentation partagée. En
revanche, la traduction d'un modèle cognitif dans le monde réel et donc dans une
perspective de système d'activité (Zott & Amit, 2007, 2008, 2010) dépend fortement
de la décomposabilité réelle des ressources et des fonctions dans ce système
d'activité, ainsi que de sur des contraintes organisationnelles plus générales
(gouvernance, routines, inertie, etc.). Cette distinction de perspectives est
essentielle et nécessite une inspection plus approfondie du lien entre une
représentation cognitive modulaire de la réalité et un ensemble modulaire de
processus ou d'activités, car ce qui semble faisable en termes cognitifs pourrait ne
pas l'être dans le monde réel.
La perspective du système d'activité (Amit & Zott, 2001 ; CasadesusMasanell
& Ricart, 2010 ; Zott & Amit, 2010) soutient qu'un modèle d'entreprise peut être
pensé comme un ensemble d'activités organisationnelles interdépendantes
structurées par une entreprise focale (directement ou par ses partenaires) afin de
créer et capter de la valeur. Selon Zott et Amit (2010), un système d'activités a
trois paramètres de conception majeurs : le contenu, quelles activités sont
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impliquées ; structure, comment ils sont liés; et la gouvernance, qui en est
responsable. Si l'on considère les deux premiers éléments, le chevauchement
entre les concepts d'éléments et leurs interdépendances est simple, en particulier
dans le cas où les activités peuvent être réifiées dans une conception d'artefact
en les intégrant sous forme de fonctionnalités affectées à des composants
spécifiques. En ce qui concerne le troisième paramètre de conception, les
arguments sur la gouvernance sont étroitement liés aux contributions de la
littérature sur la modularité qui soulignent comment la modularité au niveau de
l'artefact favorise l'émergence d'industries modulaires (voir, par exemple, Brusoni, Prencipe , & Pavit
Mais un courant adjacent dans le débat académique (BadenFuller & Haefliger,
2013 ; BadenFuller & Mangematin, 2013 ; BadenFuller & Morgan, 2010) soutient
que les modèles commerciaux ne doivent pas être confondus ou confondus avec
le monde réel, réel, séquences d'activités organisationnelles.
Au lieu de cela, ces contributions reposent sur l'hypothèse que les modèles
d'affaires sont des outils cognitifs qui permettent aux gestionnaires d'utiliser des
représentations simplifiées et générales et sont donc (dans une certaine mesure)
séparables du contexte environnemental réel de l'entreprise pour réfléchir à
l'essence de leur entreprise et donner du sens inférences en termes de relations
de cause à effet entre leurs différents éléments constitutifs. Suivant ce raisonnement,
il faut distinguer le domaine organisationnel et sa modularité et les représentations
du business model dans l'esprit des managers, c'estàdire la distinction entre
le monde réel et les représentations cognitives.
Notre argument tient compte de la complexité impliquée dans la compréhension de
la nature des relations entre les éléments qui permet leur manipulation. Afin d'être vue
et comprise comme une conception modulaire, et donc d'être manipulée, considérer
une entreprise comme un système de composants interconnectés nécessite également
un niveau d'abstraction plus élevé qui implique une série d'étapes cognitives, telles
que : (1) comprendre quelle les fonctionnalités sont impliquées dans le business model
dans son ensemble ; (2) assigner ces fonctionnalités aux différents éléments du
business model ; (3) discerner lesquels de ces éléments sont au centre de l'attention
et apprécier les interactions entre eux; et (4) découplant autant que possible leurs
interdépendances. Rien de tout cela ne peut être tenu pour acquis : la partie cognitive
de ce processus qui est délimitée par la rationalité de l'individu pourrait ne pas être
alignée sur la configuration réelle des ressources et des activités dans le monde réel.
La modularisation est une pratique utile qui prépare le terrain pour, mais ne garantit
pas nécessairement, la manipulation. Par exemple, l'acteur peut ne pas être en
mesure de manipuler le système dans son état actuel, soit en raison de limitations
cognitives de ses compétences logiques, soit en raison de contraintes réelles du monde
réel.
Entreprendre la modélisation n'est pas anodin et nous savons que de nombreux
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managers ont du mal à manipuler les modèles. Bien qu'ils reconnaissent l'importance
des éléments de création de valeur, de capture de valeur et de fourniture de valeur en
tant que narration de leurs activités, les managers et les dirigeants essaient
généralement de tout modéliser à la fois et ne sont pas en mesure d'articuler pleinement
la manière dont ces parties individuelles interagissent et interagissent. comment ils
contribuent à la performance de leur entreprise. Ne pas pouvoir se concentrer sur ce
qui est au cœur de leur activité, puis conceptualiser un modèle d'entreprise en termes
d'un nombre limité de souséléments (et adopter les principes de modularité) semble
inhiber la compréhension, et donc la manipulation. Comme dans le cas de la conception
d'artefacts complexes, il est donc important de noter que l'adoption de la modularité est
le résultat d'une approche délibérée de résolution de problèmes, où un phénomène
complexe est abordé en le décomposant en souscomposants ou sousproblèmes quasi indépendants.
Choisir le lieu d'attention
Dans l'ensemble, bien que compréhensible et relativement simple comme idée, créer
et adopter des représentations n'est pas une tâche triviale.
Le choix du centre d'attention et le niveau de granularité sont deux dimensions très
importantes pour spécifier les éléments appropriés, qui peuvent être considérés comme
des exercices de conceptualisation du modèle d'affaires devant nécessairement
précéder sa manipulation. Expliquer le business model,
la modularisation de ses éléments, puis leur manipulation sont des processus intenses en
connaissances et sont souvent réalisés dans le cadre d'interactions sociales.
La modularisation, en particulier, peut être abordée comme un processus à plusieurs niveaux dont la
granularité dépend de la perception qu'ont les individus de l'efficacité et de l'efficience optimales pour
leurs objectifs finaux. Pour entreprendre cet exercice en termes cognitifs, les classifications de modèles
d'affaires basées sur la théorie offrent des modèles précieux pour modulariser le récit souvent riche et
complexe d'un modèle d'affaires en un système parcimonieux d'éléments constitutifs.
La littérature propose différents schémas pour catégoriser les modèles d'affaires, ce qui signifie que
cet exercice peut être effectué à différents niveaux de granularité et de sélectivité ou pour reprendre
les termes de Massa et Tucci (2013) à « différents niveaux d'abstraction ». Par exemple, Demil et
Lecocq (2010) proposent un cadrage à trois éléments basé sur (1) les ressources et les compétences,
(2) l'organisation et (3) la proposition de valeur, tandis que BadenFuller et Mangematin (2013) et
BadenFuller et Haefliger (2013) proposent une classification en quatre éléments basée sur (1) la
détection du client, (2) l'engagement du client, (3) la monétisation et (4) la chaîne de valeur et les liens,
qui met l'accent sur le client. interface ferme qui fait écho aux travaux théoriques de Rochet et Tirole
(2003, 2006) sur les plateformes multifaces. En revanche, le « canevas » du business model
d'Osterwalder et Pigneur (2010) propose une classification en neuf éléments comprenant (1) les
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partenaires clés, (2) les activités clés, (3) les ressources clés, (4) la proposition de valeur, (5) la relations,
(6) canaux, (7) segments de clientèle, (8) structure de coûts et (9) flux de revenus, mais sans objectif
particulier. Nous apprécions la contribution de chacune de ces classifications (et d'autres) dans
l'identification des aspects clés du modèle d'entreprise, et laissons aux lecteurs le soin de choisir celle
qui correspond le mieux à leurs besoins. Comme nos arguments analogiques visent à être également
applicables à chacune de ces classifications, afin de maximiser leur généralisabilité et leur applicabilité
aux classifications futures, cet article utilise un modèle très parcimonieux de trois éléments qui
modularisent le modèle d'affaires en processus de valeur (1 ) création, (2) livraison et (3) capture et
nous comparons et opposons deux approches particulières.
Il existe actuellement deux centres d'intérêt très différents pour les chercheurs.
Les spécialistes traditionnels de la stratégie qui adoptent la « vision de l'entreprise basée sur les
ressources » se concentrent sur les opérations internes de l'entreprise et sur sa chaîne
d'approvisionnement de partenaires, y compris ses partenaires de connaissances, traitant les clients
et les interactions avec les clients en grande partie comme une « boîte noire » (par exemple, Barney , 1991 ; Zott et Amit, 201
Cette perspective suppose généralement une forme fixe d'engagement client (généralement un produit
ou un système de service, ou parfois un système basé sur un projet) et considère que la manipulation
du modèle commercial implique des considérations de chaîne de valeur, telles que l'externalisation, le
partenariat, la connaissance
gestion, etc. Une perspective alternative est représentée par des contributions (comme par Baden
Fuller & Mangematin, 2013 ; Eisenmann, Parker, & Van Alstyne, 2011 ; Fu¨ller, Jawecki, &
Mu¨hlbacher, 2007 ; Hienerth, Keinz, & Lettl, 2011; Rochet & Tirole, 2003, 2006) qui, s'appuyant
sur les preuves recueillies en observant l'évolution des industries à forte intensité d'information, se
concentrent sur l'espace frontière entre l'entreprise et ses clients et utilisateurs, et traitent les
structures et organisations internes de l'entreprise comme fixes , du moins en premier lieu. De ce
point de vue, les manipulations considèrent généralement différents types d'arrangements client
(produit/service vs plateforme multifaces) comme clés. Dans les deux cas, bien qu'il y ait toujours
modularisation et manipulation, ce qui est modularisé et ce qui est manipulé diffèrent, même si les
deux conceptions peuvent être regroupées sous l'étiquette générale de « modèle commercial ».
Dans les deux cas, le système est décomposé et rendu modulaire, comme nous l'expliquons ci
dessous, mais ce qui est décomposé et ce qui est rendu modulaire est une question de choix qui
dépend du point de vue du chercheur ou du gestionnaire.
Masquage d'informations
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Pour garantir une plus grande maniabilité et une expérimentation efficace et efficiente du modèle,
un autre principe clé de modularité doit être introduit. Selon un autre principe fondamental de
modularité connu sous le nom de dissimulation d'informations (Baldwin & Clark, 2000 ; Parnas,
1972 ; Schilling, 2000), il suffit de comprendre ce que fait un élément individuel et comment il
interagit avec les autres éléments pour pouvoir ajuster les performances globales du système via
cet élément. Cela signifie que les informations sur le fonctionnement interne de tous les autres
éléments peuvent être ignorées ou masquées de manière sûre et efficace lorsqu'un élément donné
est manipulé. Le masquage d'informations permet aux concepteurs de modèles commerciaux de
reporter de nombreuses décisions concernant la conception réelle du système global, qui peuvent
n'impliquer que des éléments uniques et peuvent être prises à des stades ultérieurs du
développement du modèle. En bref, les conceptions modulaires créent des options, dans le sens
où les éléments peuvent incorporer des valeurs d'option car elles permettent de reporter les
décisions de conception dans le futur, permettant ainsi au système d'évoluer dans le temps, en
introduisant des changements locaux au niveau du composant unique, sans le nécessité de revoir
toute l'architecture modulaire (Parnas, 1972). Dans la mesure où le système est réellement
modulaire, la dissimulation d'informations peut être un énorme avantage.
Pourtant, le revers de la médaille, le risque de dissimulation d'informations est de simplifier la
complexité et donc de ne pas tenir compte des interdépendances résiduelles
entre les éléments et déformer la façon dont des éléments spécifiques fonctionneront
à l'avenir. Cela signifie ne pas être en mesure d'appréhender une vision holistique du
modèle, et donc de ne pas pouvoir l'interroger dans son intégralité. Pour cette raison,
nous soutenons que l'étude d'un modèle d'affaires de manière modulaire devrait
impliquer un raisonnement en vaetvient au niveau du système et des sous
systèmes. En effet, l'application d'une représentation modulaire doit impliquer de
combiner les avantages de conserver une vue d'ensemble du système avec les
efficacités de favoriser les changements locaux. Concrètement, cela se traduit par
l'évaluation via un processus itératif de la façon dont un changement dans ou d'un
seul élément pourrait influencer le système dans son ensemble, et éventuellement
revenir en arrière pour modifier cet élément afin de changer l'ensemble du modèle
d'entreprise d'une manière qui conserve son capacité à remplir son but ultime.
L'interaction entre les éléments et le système dans son ensemble permet une
expérimentation efficace car elle opère au niveau cognitif, mais détient le potentiel
d'influencer les décisions collectives et les mises en œuvre au niveau de l'activité.
Les modèles d'entreprise tracent des frontières entre leurs éléments, de sorte que
le modèle luimême apparaît comme compartimenté. Ces frontières peuvent (ou non)
être des structures organisationnelles telles que des sousorganisations fonctionnelles
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ou divisionnaires et nécessitent donc toujours une nouvelle réflexion sur les liens qui
les relient. Il est donc primordial d'identifier le niveau de granularité approprié que
les différentes classifications de modèles d'affaires peuvent offrir, ainsi que le niveau
de modularité par lequel elles représentent les processus d'affaires (Massa & Tucci,
2013). Il s'agit d'une tâche complexe, car le concepteur du modèle doit éviter les
simplifications excessives qui se font au prix d'un manque de précision, mais aussi
éviter les surspécifications qui pourraient conduire à une surcharge d'informations.
De cette façon, la dissimulation d'informations permet d'enquêter efficacement sur
des éléments uniques, mais doit également être combinée avec une vue d'ensemble
holistique au niveau du système pour comprendre comment la ou les parties
influencent l'ensemble. L'évaluation du niveau approprié auquel la modularité doit
être appliquée tient compte des processus opérationnels actuels ainsi que des
nouveaux processus potentiels qui pourraient être innovés ou acquis. Doz et Kosonen
(2010) parlent de « fluidité des ressources » qui permet aux gestionnaires d'envisager
le renouvellement du modèle d'affaires et utilisent la modularité comme une approche
par laquelle les modèles d'affaires peuvent prendre en compte des ressources plus
malléables qui peuvent être découplées et modularisées. Cependant, une fois que
cela et les conditions susmentionnées (c'estàdire la granularité de la représentation,
la modularisation, le masquage d'informations, etc.) ont été évaluées, on peut passer
à la manipulation proprement dite du modèle. Ainsi, notre prochaine étape se tourne
vers des opérateurs de modularité spécifiques qui peuvent être utilisés pour
expérimenter et modifier des modèles commerciaux.
LES SIX OPÉRATEURS
De la conception technologique au changement de modèle commercial
Comme décrit précédemment, une propriété et un avantage clés des systèmes modulaires est la
possibilité d'introduire de l'innovation dans le système via un changement basé sur les éléments. Dans
la perspective de la modularité, une vue consolidée est celle des opérateurs modulaires, une taxonomie
d'actions de conception génériques héritées du domaine des systèmes adaptatifs complexes (Simon,
1962) qui permettent la manipulation de l'architecture au niveau de ses éléments. Baldwin et Clark (2000)
ont identifié six opérateurs modulaires : fractionnement, substitution, augmentation, inversion, exclusion
et portage. Le tableau 3 définit ces opérateurs et propose des exemples pertinents de conceptions
d'artefacts technologiques.
Pour suivre le raisonnement analogique noté cidessus, nous allons d'abord connecter les opérateurs
de conception de technologie à des exemples de conception de technologie emblématiques, puis
identifier les exemples de changement de modèle d'entreprise emblématiques correspondants. Ainsi
nous pourrons avancer des propositions théoriques pour le transfert de ces opérateurs du domaine de la
technologie et leur adoption cognitive au domaine du business model. Compte tenu de la nature
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conceptuelle de notre travail, notre objectif n'est pas d'offrir des comptes rendus précis d'entreprises
réelles au sein d'entreprises ou d'industries particulières comme le ferait une étude de cas empirique,
mais plutôt de
Tableau 3. Définitions des opérateurs modulaires et exemples issus de la technologie.
Opérateur Domaine technologique
Définition Exemple
Scission Séparer un module en deux ou plusieurs Passer des batteries intégrées aux batteries

nouveaux modules interchangeables dans les appareils électroniques
Remplacement Remplacement d'un module par un autre Échange de processeurs sur PC, mise à niveau d'un
module effectuant la même tâche application logicielle
Augmenting Ajout d'un module pour augmenter les fonctions Ajout de l'option de sauvegarde des données sur
de l'artefact un service cloud
Inverser Promotion et fonction intégrée au module Du système embarqué de DEC à UNIX en tant que
autonome système d'exploitation autonome
Hors Suppression d'un module pour réduire la Produits/services dépouillés,
fonctions de l'artefact ordinateurs portables sans lecteur de DVD
Portage Déplacer un module d'une Utilisation d'une imprimante Apple dans un réseau PC

architecture à une autre
Source : Adapté et révisé de Baldwin et Clark (2000).
identifier des vignettes suffisamment claires pour réduire la complexité et se rapporter
aux opérateurs théoriques, favorisant ainsi la compréhension et le raisonnement
analogique. Afin de maximiser la généralisabilité de notre analogie et d'éviter de
suggérer que notre exercice pourrait être plus adapté à une seule des classifications
de la littérature, nous avons décidé de ne pas effectuer cet exercice sur un cadrage de
modèle d'entreprise existant particulier, mais plutôt d'identifier un ensemble d'activités
qui représente un système général de création de valeur (1) (c'estàdire, comment
l'entreprise crée de la valeur telle que des produits et des services), (2) livraison (c'est
àdire, comment l'entreprise fournit cette valeur à ses clients), et (3) capture (c'està
dire, comment l'entreprise monétise) qui pourrait être pertinente pour toutes les
entreprises qui sont toujours interconnectées voir Fig. 1.
En utilisant ce cadre général, nous explorons deux types d'exemples possibles fol
Après notre discussion sur le centre d'attention dans la gestion stratégique, celui
qui se concentre sur la manipulation d'éléments internes à l'entreprise et celui qui se
concentre sur les manipulations de l'interface client. Nous utilisons cette représentation
parcimonieuse pour identifier le système modulaire de base du modèle d'affaires, et
l'utilisons dans nos vignettes pour fournir des exemples de modélisation de modèle
d'affaires. Les liens reliant les trois éléments interconnectés (tels que représentés par
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les cases carrées de la figure 1) indiquent que ces activités ne sont pas entièrement
indépendantes, mais qu'il existe plutôt un certain degré de dépendance résiduelle
(c'estàdire une quasidécomposabilité) entre elles, et, d'un point de vue cognitif, ils
peuvent être perçus comme faisant partie d'un système global, le modèle commercial
global. Dans le tableau 4, les éléments du modèle d'entreprise (et les flèches associées)
sont représentés différemment selon la manière dont l'application de l'opérateur
modulaire les affecte : les lignes pleines simples correspondent à des éléments
préexistants qui ne sont pas influencés par l'opérateur modulaire ; les éléments
doublés, remplis de gris sont de nouveaux éléments qui sont introduits dans l'entreprise
Fig. 1. Une représentation simplifiée d'un modèle d'entreprise en tant que conception
modulaire composée de trois éléments de base : création de valeur, livraison et capture.
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Augmentant Remplacer Scission Opérateur
Tableau
4.
Définitions
des
opérateurs
modulaires
et
exemples
de
modélisation
métier.
Représentation
graphique
Domaine
du
modèle
commercial
Création
d'une
nouvelle
entreprise Remplacer
un
modèle
économique Séparer
un
modèle
économique
business
model
unilatéral)
à
un
élément
de
modèle
(ou
plusieurs
éléments
afin
de
tenir
compte
d'une
nouvelle
couche
dans
un
multi
augmente
la
valeur
du
business
model
et/
ou
de
ses
éléments élément
avec
un
autre
élément
effectuant
la
même
tâche élément
en
deux
ou
plusieurs
nouveaux
éléments
de
modèle
Définition
Intégration
verticale Identifier
un
nouveau
Stratégie
traditionnelle
fonction
pour
contrôler
plus
efficacement
la
chaîne
d'approvisionnement
(par
exemple,
Toyota)
gestion
de
Ajout
la
qualité
totale la
chaîne
d'approvisionnement
au
lieu
de
compter
sur
des
fournisseurs
externes
(par
exemple,
Starbucks) produit
pour
satisfaire
les
besoins
existants
des
clients
(par
exemple,
HBO)
exemple
Tirer
parti
des
synergies
entre Passer
d'un
simple
produit Présentation
de
la
facturation
des
abonnements
Exemple
d'interface
client
produits
et
services
pour
augmenter
la
valeur
de
l'offre
totale
(par
exemple,
Oracle)
ou
passer
d'un
modèle
commercial
unilatéral
à
une
plate
forme
multifacette
(par
exemple,
Google) offre
à
un
marché
communautaire
(par
exemple,
Eli
Lilly) politiques
pour
passer
des
clients
ponctuels
aux
clients
récurrents
(par
exemple,
Microsoft
Office
pour
tablettes)
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Lignes
doubles
et
chiffres
gris :
nouveaux
éléments
et
nouveaux
liens
qui
sont
introduits
dans
le
modèle. Lignes
pointillées :
éléments
et
liens
qui
sont
éliminés
du
modèle. Lignes
continues :
éléments
et
liaisons
qui
restent
stables
dans
le
modèle. Portage l'exclusion
À Inverser
Faire
évoluer
un
modèle
économique Suppression
d'un
composant
pour Tirer
parti
d'une
partie
spécifique
d'un
composant
(ou
un
modèle
entier)
d'un
domaine
à
un
autre fonction
du
modèle rétrécir
l'entreprise modèle
d'entreprise,
élément
autonome
ou
modèle
d'entreprise
autonome
le
Adapter
rasoir Offre
sans
fioritures
à
imprimantes
(par
exemple,
les
imprimantes
Epson)
rasage
aux modèle
de
lame
de moins
cher
(par
exemple,
Ryanair) Services
d'impression) seuls
départements
des
existants
d'une
entreprise
(par
exemple,
Xerox
Centralized
Création
d'un
nouveau
stand
Importer
un
réseau
social Décapage
supplémentaire Valoriser
une
partie
de
l'entreprise
(par
jeu
exemple,
Sony
Playstation) interaction
en
vidéo modèle
d'entreprise
(par
exemple,
US
National
Public
Radio) services
et
côtés
d'un
modèle
du
statut
périphérique
au
statut
central
(par
exemple,
lame
de
rasoir
Gillette)
modèle par l'opérateur ; et les éléments qui sont éliminés du modèle d'affaires
apparaissent en pointillés (notez également que les carrés et les cercles sont utilisés
pour distinguer les éléments appartenant à différents modèles d'affaires, ou différents
côtés d'un modèle d'affaires à plusieurs facettes).
Le
découpage Le premier opérateur fondamental en modularité est le découpage, qui
consiste à séparer un module en le divisant en deux ou plusieurs souséléments
(indépendants). Ceci est cohérent avec l'idée que la conceptualisation de la conception
d'un artefact à un grain plus fin donne la possibilité d'expérimenter de nombreuses
autres spécifications de conception, accélérant ainsi la recherche de solutions
d'amélioration des performances. Dans le domaine technologique, un exemple typique
de cet opérateur est représenté par les activités de refonte au sein d'une architecture
de produit visant à isoler certaines fonctionnalités ou tâches appartenant à un
composant relativement important, comme, par exemple, dans le cas du passage de
l'intégré à l'interchangeable. piles dans les appareils électroniques.
L'application cognitive de cet opérateur à la modélisation d'entreprise implique
généralement de se concentrer sur les aspects d'un modèle d'entreprise à un niveau
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de détail plus fin, encore une fois en divisant un ou plusieurs éléments en sous
éléments plus petits. Alors que les changements de modèle d'affaires peuvent
découler directement de la scission au niveau technologique (par exemple, l'avènement
du paradigme informatique centralisé en faveur des solutions clientserveur, qui a
abouti à de nouveaux modèles d'affaires pour l'industrie du logiciel), dans d'autres
cas, une telle scission pourrait se produire à un niveau de modèle d'affaires plus
abstrait. Dans ce cas, le fractionnement peut être interprété comme l'action de diviser
un élément du modèle commercial en deux ou plusieurs souscomposants qui
effectuent des tâches plus spécialisées. Par exemple, on pourrait distinguer, au sein
du module général de « capture de valeur », les composantes du modèle de revenus
et du modèle de coûts. Une telle division a permis à Microsoft de se concentrer sur
son modèle de revenus et de proposer une offre d'abonnement pour Office sur le
marché des tablettes, permettant la facturation récurrente des clients qui étaient
auparavant des acheteurs ponctuels, sans toucher au modèle de coût. De même,
dans la création de valeur, on pourrait se concentrer séparément sur l'engagement
client et la détection client. En d'autres termes, généralement, le fractionnement d'un
module peut nécessiter le remaniement de certaines activités dans les éléments de
modèle restants afin de préserver la cohérence globale du modèle métier. Ainsi, nous pouvons affirmer q
Proposition 1. Dans le domaine du modèle d'affaires, le « fractionnement » est
l'opérateur qui permet des enquêtes cognitives sur la séparation d'un élément
individuel en deux ou plusieurs souséléments.
Substitution
Le second opérateur consiste à substituer le remplacement d'un module par un autre
exécutant la même tâche. Il s'agit d'une opération fondamentale dans la modularité, car
elle permet l'exploration de nouvelles zones de l'espace des solutions via la mise à
niveau des modules. De nombreux exemples peuvent être observés, à la fois en termes
de producteurs expérimentant leurs architectures de produits technologiques, comme
l'échange d'un type de processeur ou de logiciel dans un ordinateur personnel afin
d'introduire de la variété et de meilleures performances dans une gamme de produits, ou
l'amélioration d'un la connectivité WiFi du téléphone en remplaçant un service de
données GPRS par un composant pouvant prendre en charge une connectivité plus
rapide (par exemple, 2G, 3G, 4G, etc.).
En termes généraux, un modèle d'entreprise subit un processus de substitution
d'éléments chaque fois qu'un ou plusieurs éléments de création, de livraison ou de
capture de valeur sont remplacés par un autre qui, bien qu'organisé en interne avec un
ensemble d'activités différent, effectue la même tâche dans l'entreprise. architecture
modèle. Les chercheurs ou les gestionnaires peuvent utiliser ces opérations archétypales
de « permutation » pour évaluer l'efficacité de l'innovation incrémentale du modèle
d'affaires (par exemple, « Laisser tout le reste intact, et si nous changions cela ? »).
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Cela peut prendre la forme d'une abstraction de haut niveau par exemple, au niveau de
la création de valeur : ("Pourrionsnous engager le client via un mode "taxi", plutôt qu'un
"bus", ?") ou une évaluation plus pratique des solutions alternatives manières de mettre
en œuvre des activités relatives à un élément spécifique du modèle économique (par
exemple, remplacer le mode « payant » standard par l'introduction de modes « freeto
play » ou « freemium » dans le mécanisme de capture de valeur d'une application).
Cependant, ce type de changement pourrait obliger les gestionnaires à reconsidérer
leurs types de produits, car les jeux gratuits (par exemple, Angry Birds) pourraient devoir
être conçus pour répondre aux exigences des annonceurs de jeux. Pour être efficace, la
substitution doit également tenir compte du modèle commercial global et repenser
certains de ses éléments dans le cadre de l'interaction entre le système et ses éléments.
Considérez le crowdsourcing comme l'enfant d'affiche de la substitution, par exemple, de
la plateforme de microtâches Mechanical Turk d'Amazon ou de la place de marché
InnoCentive d'Eli Lilly pour des idées innovantes. Dans ces deux cas, l'innovation du
modèle d'affaires réside dans la conceptualisation d'autres façons d'organiser et
d'exécuter les tâches de production ou de conception/idéation en engageant de grandes
foules externes de contributeurs dans les opérations commerciales de l'entreprise. Nous pouvons donc pose
Proposition 2. Dans le domaine du modèle d'affaires, la « substitution » est l'opérateur
qui permet aux enquêtes cognitives de remplacer un élément original du modèle
d'affaires par un autre qui effectue la même tâche mais de manière différente.
Augmentation
Le troisième opérateur modulaire est l'augmentation, qui peut être définie comme l'action
d'ajouter un module à l'architecture existante afin d'augmenter le nombre de tâches ou de
fonctions que l'artefact peut effectuer. Un exemple classique d'augmentation dans le
domaine de la conception technologique est représenté par l'ajout d'un service de stockage
de données dans le cloud à un appareil numérique, ou par l'inclusion d'un appareil photo
ou d'un système GPS dans l'architecture d'un téléphone mobile.
Augmenter la modélisation commerciale peut signifier développer des mécanismes de
création de valeur supplémentaires pour satisfaire les besoins existants des clients, comme
dans le cas de HBO exploitant la création de valeur via la revente de contenu tiers et la
production de sa propre série originale. Ou on pourrait améliorer et exploiter les synergies
en augmentant les éléments existants avec des avantages supplémentaires. Par exemple,
SAP ou Oracle pourraient bénéficier de la connexion de leurs ventes de logiciels (qui
répondent à un modèle commercial de produit typique) à un modèle commercial d'après
vente tel que la personnalisation et le conseil pour la mise en œuvre du produit.
Cela pourrait fournir un ensemble produitservice efficace, qui étend leurs options de
monétisation grâce à une servitisation efficace. Cependant, lorsque cela se produit, SAP
ou Oracle pourraient non seulement avoir besoin de remodeler leurs produits (pour s'assurer
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qu'ils favorisent la personnalisation), mais aussi leurs systèmes de tarification et leurs
structures organisationnelles afin de déplacer les ressources de création de valeur de leur
prévente à l'aprèsvente. activités.
En termes cognitifs, les universitaires ou les praticiens peuvent appliquer l'augmentation
à leur modèle d'entreprise chaque fois qu'ils introduisent un nouvel élément pour exploiter
des synergies avec différents mécanismes de création, de livraison ou de capture de valeur.
Une autre façon, encore plus radicale, d'appliquer l'augmentation serait d'introduire de
nombreux éléments en parallèle afin de tenir compte d'une nouvelle couche dans un modèle
économique multifacette. Par exemple, le modèle commercial initial de Google était
résolument axé sur la création de valeur pour les utilisateurs finaux de son moteur de
recherche, en mettant clairement l'accent sur l'atteinte d'une masse critique de ces
utilisateurs. Mais il a ensuite été développé en une plateforme polyvalente à part entière
où la monétisation consistait à canaliser l'attention des utilisateurs vers les clics payés par
les annonceurs, un autre côté du marché qui a été augmenté dans le modèle commercial
d'origine. Cependant, afin de maximiser la valeur de cette opération, Google a dû subir une
redéfinition majeure de la conception de sa plateforme, pour permettre (par exemple) des
liens sponsorisés, et des systèmes de référence pour divers produits.
De manière générale, l'augmentation commence par introduire une autre catégorie
d'utilisateurs/clients qui contribueront à la fois à la création de valeur pour l'utilisateur/client
d'origine et pourront faire l'objet d'un nouveau module de création de valeur. Le passage
d'un modèle d'entreprise unique à un modèle d'entreprise multiface nécessite également
très souvent de réfléchir à différents mécanismes de livraison et de capture de valeur pour
la nouvelle face. Ainsi:
Proposition 3. Dans le domaine du modèle d'affaires, l'« augmentation » est
l'opérateur qui permet aux enquêtes cognitives d'établir ou d'exploiter les
complémentarités entre les différents aspects d'un modèle d'affaires, pour augmenter
la valeur du modèle d'affaires et/ou de ses éléments constitutifs.
Inversion
Le quatrième opérateur de modularité est l'inversion, qui consiste à choisir une fonction
intégrée dans un module et à la promouvoir en tant que module ou architecture
autonome. Un exemple d'une telle action dans le domaine de la conception technologique
est le cas du développement d'UNIX en tant que système d'exploitation autonome, à
partir du système d'exploitation embarqué de son prédécesseur (DEC).
En termes de conceptualisation des modèles d'affaires, l'inversion peut être réalisée
en sélectionnant un élément qui est simplement instrumental à la création, à la livraison
ou à la capture de valeur dans un modèle d'affaires donné et en l'élevant au statut de
point focal dans une nouvelle configuration de modèle d'affaires. Prenons, par exemple,
le modèle commercial emblématique du rasoir et des lames popularisé par Gillette :
innover le modèle commercial traditionnel, où la capture de valeur est la conséquence
directe de la vente d'un produit dans son ensemble, vers un modèle commercial de perte
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de leadership/gratuit qui s'appuie sur des actifs complémentaires , est une interprétation
simple de la notion d'« inversion » dans la modélisation d'entreprise. Un autre exemple
est représenté par l'essor récent des tapis de télévision (par exemple, jeux, quiz et
émissions de téléréalité) au sein de l'industrie de la télévision : autrefois développés en
interne dans le cadre de l'offre globale d'un réseau de télévision particulier, ils sont
aujourd'hui de plus en plus devenus des produits autonomes produits et commercialisés
par des sociétés de production externes (telles que la société de production de
divertissements Endemol) à travers différents médias et ciblant des publics sur divers
marchés mondiaux. À l'instar des autres opérateurs, l'inversion ne peut être maximisée
qu'en considérant la possibilité que d'autres éléments du modèle économique aient
besoin de subir des ajustements afin de garantir l'efficacité du nouveau modèle
économique. Ainsi, en passant d'un modèle économique traditionnel à celui de la «
lame de rasoir », Gillette a dû subir une redéfinition à la fois de son architecture produit
et de ses mécanismes de tarification, ce qui a conduit à des augmentations significatives
des prix des lames et du rasoir. ellemême vendue au rabais. Ainsi, nous avançons ce
qui suit :
Proposition 4. Dans le domaine du modèle d'affaires, « l'inversion » est l'opérateur
qui permet des enquêtes cognitives sur la promotion d'un élément distinct et
périphérique du modèle d'affaires en un statut central et autonome.
Exclure Le
cinquième opérateur de modularité est l'exclusion, qui consiste à supprimer un ou plusieurs
modules d'une architecture existante pour réduire la gamme de fonctions ou de tâches
exécutées par l'artefact dans son ensemble. C'est généralement le cas de nombreux
produits ou offres technologiques dépouillés et « sans fioritures », par exemple, les
ordinateurs portables bas de gamme dépourvus de lecteurs de DVD, ou les voitures de
sport (par exemple, Lotus) qui ne disposent d'aucun des dispositifs technologiques (par
exemple, climatisation, audio wifi, antipatinage) qui augmenterait le poids et donc
diminuerait les performances.
L'opérateur d'exclusion est appliqué par des chercheurs ou des gestionnaires cherchant
à éliminer des parties d'un modèle d'entreprise, par exemple en supprimant un segment
de clientèle spécifique ou même tout un pan d'un modèle d'entreprise à plusieurs facettes.
L'exclusion peut être un modèle cognitif puissant pour évaluer des configurations de
modèles d'affaires plus parcimonieux en s'appuyant sur les compétences de base d'une
entreprise. Sur un plan plus pratique, l'exclusion peut être observée chaque fois qu'une
entreprise recentre ses efforts de création de valeur et de captation pour des clients
particuliers. La radiodiffusion publique (par exemple, la radio publique nationale américaine)
représente une alternative à la radiodiffusion commerciale, où la publicité est exclue et
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les stations de radio recherchent des contributions volontaires des auditeurs comme un
moyen plus simple de capter la valeur. Un autre exemple emblématique est celui des
compagnies aériennes à bas prix comme Easyjet ou Ryanair, qui réduisent l'expérience
de vol de ses éléments de service complémentaires (par exemple, la nourriture gratuite,
les sièges préattribués, les bagages enregistrés inclus, etc.) au minimum pour atteindre
tarification plus compétitive. Ainsi notre cinquième proposition est :
Proposition 5. Dans le domaine du modèle d'affaires, « exclure » est l'opérateur qui
permet aux enquêtes cognitives d'éliminer des parties d'un modèle d'affaires, par
exemple, en transformant un modèle d'affaires à double face en un modèle à simple
face.
Portage
Enfin, le portage consiste à déplacer un module d'une architecture à une autre, comme
dans le cas de l'utilisation d'un serveur Linux au sein d'un réseau de PC Windows ou
Apple, en exploitant une compatibilité accrue dans les interfaces qui permettent aux
différents modules de communiquer entre eux. .
En termes de modélisation métier, le portage est mis en œuvre en déplaçant les
modèles métier dans leur ensemble (ou seulement certains de leurs éléments) d'un
domaine à un autre. Les entreprises ont tendance à s'engager avec un ensemble
spécifique de modèles commerciaux, mais le portage d'éléments ou de modèles entiers
d'un autre secteur pourrait créer l'opportunité d'un modèle commercial « nouveau dans le secteur », qui pourr
améliorer la création et la capture de valeur. Prenons, par exemple, le cas de Zynga, le plus
grand développeur de jeux sociaux, qui a augmenté l'expérience de ses utilisateurs en leur
permettant de jouer avec leurs pairs via des applications mobiles enrichies de plusieurs
fonctionnalités de réseaux sociaux. Ce type de livraison de valeur a également été mis en
œuvre par la Playstation de Sony et la XBox de Microsoft, qui offrent désormais des
fonctionnalités multijoueurs basées sur le Web avec des fonctionnalités de réseautage
social. Ces exemples de jeux vidéo semblent se concentrer sur le portage d'un élément
spécifique (le réseau social ou l'engagement client peertopeer) du domaine des réseaux
sociaux (par exemple, Facebook) vers celui du jeu vidéo.
Cependant, le portage peut également impliquer des modèles commerciaux entiers.
Prenons, par exemple, l'introduction croissante de modèles d'économie de partage, tels
que la consommation collaborative, dans des modèles commerciaux traditionnels tels que
la location de voitures (par exemple, le modèle commercial Zipcar). Généralement, chaque
fois que des universitaires ou des praticiens spéculent sur "comment devenir l'Airbnb de
l'industrie X" ou "l'Ikea de l'industrie Y", ils font un exercice de réflexion basé sur l'idée de
portage. Reste que le portage de tout un business model est une opération qui nécessite
non seulement de considérer le nouveau business model dans sa globalité, mais également
ses complémentarités avec les autres business models existants en portefeuille (le cas
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échéant). Par exemple, les grandes compagnies aériennes souhaitant adopter un service
complémentaire à bas prix basé sur un « modèle commercial de type Ryanair » peuvent
avoir besoin d'ajuster les prix et les services de leur opération principale pour éviter la
cannibalisation entre leurs propres modèles commerciaux. Une vision holistique de ces
facteurs doit également tenir compte des configurations de modèles commerciaux au
niveau du portefeuille. Ainsi nous proposons :
Proposition 6. Dans le domaine du modèle d'affaires, le « portage » est l'opérateur qui
permet aux enquêtes cognitives d'adopter un ou plusieurs éléments de modèle d'affaires
(ou un modèle d'affaires entier) de différents domaines ou industries.
Jusqu'à présent, nous avons esquissé un premier aperçu des opportunités possibles
dérivées en étendant certains principes clés de la modularité à la réflexion et à la
manipulation du modèle d'entreprise. Nous avons généralisé les opérateurs de modularité
en termes de modèles cognitifs auxquels les chercheurs ou les praticiens pourraient
trouver utile de réfléchir lors du renouvellement de leurs modèles d'affaires. Nous avons
également examiné comment ceux qui veulent manipuler des éléments de modèle doivent
considérer les effets parallèles sur le modèle d'entreprise dans son ensemble, ou dans
certains cas même au niveau du portefeuille de modèles d'entreprise. Les exemples ci
dessus suggèrent des moyens pratiques par lesquels l'application d'opérateurs modulaires
pourrait les aider à approfondir plus systématiquement la réflexion et la classification du
changement de modèle d'entreprise. De plus, nous avons examiné comment les chercheurs et les gestionnaire
recueillir des informations plus approfondies en examinant les modèles emblématiques
existants d'innovation de modèles commerciaux de leurs concurrents directs ou d'autres industries.
Pour illustrer comment l'application de différents opérateurs peut entraîner des variations
significatives du modèle commercial, considérons cet exemple stylisé de l'innovation du modèle
commercial d'Amazon. Amazon a d'abord remis en cause son modèle économique « bricks
and mortar », typique du commerce de détail traditionnel, en substituant une nouvelle plate
forme de distribution en ligne à ses canaux de livraison et d'engagement client traditionnels
(magasins physiques).
Quelques années plus tard, Amazon a introduit une autre innovation majeure dans son modèle
commercial, encore une fois en remplaçant la chaîne de valeur et les liens typiques du
commerce électronique (basés sur un entreposage propriétaire), pour permettre à d'autres
vendeurs physiques d'utiliser la clientèle d'Amazon. De même, permettre aux utilisateurs finaux
d'acheter à la fois à partir de leurs catalogues et de ceux de leurs compléments peut être
considéré comme un exemple d'augmentation, qui a conduit Amazon à refaçonner sa plate
forme de commerce électronique en un marché entièrement double face. Enfin, l'introduction
plus récente d'Amazon Simple Storage Service (c'estàdire S3) peut être considérée comme
le résultat d'une inversion, où les actifs internes d'Amazon, traditionnellement utilisés de
manière instrumentale pour se connecter avec les clients traditionnels, deviennent le sujet de
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ses nouveaux services basés sur Internet et offre d'infrastructures. Tous ces changements
doivent s'inscrire dans une stratégie de portefeuille globale où Amazon ajuste plusieurs
éléments du modèle commercial pour s'assurer que les modèles commerciaux individuels
fonctionnent d'abord de manière holistique en euxmêmes, et finalement dans les configurations
de l'ensemble de son portefeuille de modèles commerciaux.
MODÈLES COMMERCIAUX ET MODULARITÉ
Contributions et programme de recherche
Notre article donne un aperçu du débat sur la modélisation d'entreprise et l'innovation en
examinant le modèle d'entreprise à travers une perspective de modularité. Nous spéculons
sur une grammaire pour décrire les changements de modèle d'affaires en termes d'une série
d'opérations de base qui peuvent être effectuées au niveau cognitif, et éventuellement au
niveau du système d'activité, sur un modèle d'affaires donné. Les processus (difficiles) de
modularisation et de manipulation d'un modèle dépendent fortement d'une propriété spécifique
appelée décomposabilité, à savoir la mesure dans laquelle un système peut être subdivisé
en souséléments faiblement couplés, ce qui est une caractéristique clé de tous les systèmes
complexes. Cette conceptualisation a été fortement influencée par celle de Simon (Simon,
1962)
idée de systèmes hiérarchiques presque décomposables, d'architectures où les interactions
au sein des différents soussystèmes se produisent à une échelle et à une fréquence plus
élevées que celles qui ont lieu à travers différents soussystèmes. Dans de tels cas, même si
la décomposabilité n'est qu'imparfaite, et que certaines interdépendances résiduelles entre
soussystèmes pourraient éventuellement rester à traiter, la modularité peut constituer une
première approximation utile pour orienter les activités cognitives de résolution de problèmes :
décomposer efficacement la complexité des tout le système pour rendre les problèmes
gérables (Baldwin & Clark, 2000).
Ainsi, des niveaux de performance plus élevés de l'ensemble du système pourraient être
atteints en optimisant ses soussystèmes composants. Nos classifications fournissent un
ensemble de base d'opérateurs pour comprendre ces modèles d'optimisation basés sur des modules.
Cependant, notre contribution ne peut qu'effleurer la surface d'une question aussi complexe
et profonde, et laisse plusieurs possibilités d'investigation future.
Le tableau 5 détaille notre programme de recherche sur la modélisation d'entreprise basée
sur les deux trajectoires de modularisation et de manipulation.
Parmi ces opportunités de recherche, nous isolons un ensemble de questions
convaincantes. Par exemple, à quelles conditions les managers peuventils relever le défi de
bien spécifier un business model en termes modulaires ? Si la quasidécomposabilité dans
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l'architecture sousjacente permet une évolutivité modulaire dans des systèmes complexes,
quels principes autorisent des
Tableau 5. Sujets de recherche et questions pour la recherche sur les modèles d'affaires.
Modèle d'affaires Sujets de recherche Questions de recherche

Ordre du jour
Modularisation Complexité du modèle Qu'estce qu'un niveau de complexité efficace et complet
pour un modèle d'entreprise ? De quoi dépend le bon
niveau de complexité ?
Explicité et réflectivité Comment expliciter le business model ?
Quand et comment les managers réfléchissentils à leur
modèle d'affaires?
Niveau d'analyse Quelle est la relation entre les niveaux technologique,
organisationnel et de connaissance dans la modularisation
du modèle d'affaires ?
Manipulation Les opérateurs Quels opérateurs sont appropriés et pratiques pour
utiliser dans un contexte de business model ?
Élément Quels sont les moyens utiles pour cartographier les interactions entre
complémentarité les éléments du modèle commercial ? Comment peuton travailler
configurations de business model identifiées ?
Contexte Qu'estce qu'un contexte productif pour le changement ? Quand les équipes de
direction doiventelles/peuventelles s'engager dans un changement de modèle
d'entreprise ?
modèles d'innovation en cas de manipulation du modèle d'affaires ? Bien que l'idée que des
éléments de modèle d'entreprise hautement indépendants permettent des voies d'expérimentation
plus simples vers des configurations plus performantes semble à la fois simple et intrigante,
énoncer la recette de la modularisation reste difficile. Comment parvenir à un modèle quasi
décomposable devrait être un sujet clé pour les recherches futures.
La complexité des modèles est une question centrale dans les réflexions sur la
modularisation. Quelles sont les théories de gestion pertinentes sur lesquelles s'appuyer lors de
la création des limites des éléments et de la spécification de leurs interactions ? À cet égard, il
pourrait être prometteur d'envisager le marketing et la valorisation des théories, ainsi que la
recherche sur le comportement des consommateurs, pour mieux comprendre comment la
valeur peut être définie audelà de la focalisation plutôt étroite de la gestion stratégique sur la
performance de l'entreprise au détriment de considérations d'ordre économique. surplus client
et valeur pour les parties prenantes. Une abstraction éclairée du système d'activité qui soustend
l'entreprise peut conduire à un modèle d'entreprise explicite et réalisable. Dans le jargon de la
modularité, de telles abstractions managériales peuvent être considérées comme des règles de
conception (par exemple, LeonardBarton, 1998). Alors que dans la conception d'artefacts, de
telles règles permettent la modularisation en clarifiant le fonctionnement interne de l'ensemble
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de l'architecture du modèle d'entreprise (c'estàdire en identifiant ses éléments et comment
leurs interfaces spécifient comment ils sont censés interagir), les règles de conception qui sont
efficaces dans la modélisation d'entreprise sont celles qui rendent les éléments et leurs
interactions explicites en termes de génération de valeur fondamentale, de livraison et de capture.
En plus de cette perspective cognitive sur la modularisation du modèle d'entreprise, il existe
deux autres facteurs habilitants majeurs qui peuvent aider à la reconfiguration modulaire d'un
modèle d'entreprise. Premièrement, il est de plus en plus évident que les progrès technologiques
dans les TIC permettent l'émergence de nouvelles opportunités commerciales (Baldwin & Clark,
2000 ; Brusoni & Prencipe, 2006).
La numérisation a permis de modifier les schémas de monétisation dans certaines industries de
contenu, passant de tarifs forfaitaires à des modes de paiement à l'utilisation, ce qui aurait été
technologiquement impossible auparavant. Ainsi, les TIC permettent des changements de
modèle d'entreprise via la mise à niveau de leurs éléments, ainsi qu'éventuellement par d'autres moyens.
Deuxièmement, audelà des catalyseurs purement technologiques tels que les TIC, les
caractéristiques matérielles et architecturales des artefacts peuvent créer des opportunités pour
de nouvelles divisions du travail et de l'innovation qui promettent d'avoir des implications pour
les unités commerciales ou pour l'ensemble des chaînes de valeur (Amit & Zott, 2001 ; Zott &
Amit , 2008). Passer de conceptions d'artefacts interconnectés à des architectures modulaires
offre de plus grandes possibilités d'externalisation, de soustraitance, de changements
fonctionnels et d'innovation. Dans l'ensemble, cette tendance permet d'introduire des
changements au niveau de la valeur ajoutée en introduisant des
des schémas de chaîne de valeur qui laissent pratiquement intacts les mécanismes
existants de création et de capture de valeur. Il pourrait être intéressant de comprendre
comment ceuxci pourraient influencer les architectures de l'ensemble des écosystèmes
sur lesquels les modèles d'affaires sont basés (Brusoni et al., 2001 ; Henderson & Clark,
1990 ; Kallinikos, 2012). Encore une fois, cela pourrait être considéré comme un exemple
d'innovation de modèle d'entreprise par la mise à niveau d'éléments.
Pour compliquer encore les choses, les chercheurs doivent se demander comment la
modularisation pourrait être menée à différents niveaux. La modularité technologique peut
s'appliquer au niveau de l'interdépendance technologique et organisationnelle (Brusoni &
Prencipe, 2006 ; Sosa, Eppinger, & Rowles, 2004), où les tâches peuvent représenter des
routines dans un logiciel, ou qui sont exécutées par les membres de l'équipe qui se parlent
autre. La modularisation d'un programme logiciel consiste à placer des sousprogrammes
dans un module afin de minimiser les interactions entre les modules et de permettre aux
ingénieurs de travailler séparément sur différents modules, sans trop interférer les uns
avec les autres, et de permettre au programme de continuer à fonctionner à l'aide de
plusieurs modules.
Modulariser l'organisation de plusieurs équipes signifie diviser les tâches afin que les
équipes puissent travailler en parallèle et que la plupart des interactions se produisent au
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sein des équipes plutôt qu'entre elles. Sosa et al. (2004, 2007) parlent explicitement des
connexions entre les deux niveaux, et comment la modularité des équipes doit être alignée
avec la modularité des technologies sur lesquelles elles travaillent. En évoquant la
modularité des modèles d'affaires, on parle aussi d'un troisième niveau, le domaine de la
connaissance (Brusoni & Prencipe, 2006, p. 185) qui précède et accompagne à la fois le
domaine organisationnel et le domaine technologique, dans la mesure où les managers
ont besoin de comprendre ce qu'ils se modularisent et pourquoi en termes d'activités
commerciales et de technologies.
La deuxième série de questions, qui porte sur la question de la manipulabilité et de ses
conditions aux limites, mérite également une attention particulière. Premièrement, certaines
des leçons tirées de la modularité peuvent être appliquées de manière fructueuse, quelle
que soit la mesure dans laquelle un modèle d'entreprise est réellement modulaire.
L'application des principes et des opérateurs de modularité peut également être utile en
tant que première approximation cognitive dans des contextes où le modèle d'entreprise
n'est pas explicite, ou est mieux décrit comme non modulaire ou comme profondément
imbriqué. Dans de nombreux cas, il peut sembler que les modèles commerciaux sont des
systèmes de pièces délicats et étroitement interconnectés où la modification d'un seul
élément pourrait déclencher une série d'ajustements qui influeraient sur l'intégration et les
performances globales du modèle. À cet égard, différents niveaux d'intégration entre les
éléments, c'estàdire des relations étroitement couplées par rapport à des relations
faiblement couplées (Brusoni & Prencipe, 2001b) pourraient modérer la relation entre un changement de
un élément et la performance globale du système, conduisant ainsi à des résultats
différents. Par exemple, le simple fait d'introduire un service premium en plus d'une offre
auparavant gratuite ne fonctionnera pas efficacement dans un modèle commercial sans
retoucher également le domaine de création de valeur qui est ajusté (l'utilisateur premium
peut ne pas être le même que l'utilisateur gratuit, et engager de tels consommateurs peut
nécessiter des compétences différentes). En termes de théorie de la modularité, un tel
changement déclencherait une séquence d'activités de test et d'intégration entre les
éléments (compte tenu de leurs interdépendances, et en raison de la nondécomposabilité
du modèle), ce qui pourrait impliquer des ajustements ou des révisions de divers éléments
avant un résultat satisfaisant. résultat peut être atteint.
Cela rejoint également l'idée de regroupement de produits ou de services (Stremersch &
Tellis, 2002), dans le sens où le regroupement de différents éléments (par exemple,
différentes offres de valeur, telles que la prime et la gratuité) conduira à la configuration
de l'entreprise. modèle (par exemple, dans un modèle freemium) dont les effets peuvent
différer de ceux de la simple somme des deux configurations prises isolément.
De plus, l'idée de manipulation mérite l'attention en termes de la façon dont les
opérateurs modulaires sont appliqués dans l'innovation des modèles d'affaires. Mettent
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ils en évidence des versions alternatives, nouvelles, concurrentes et meilleures de la
configuration du modèle commercial d'origine ? Ou suggèrentils des modèles d'affaires
complémentaires et intégratifs qu'une entreprise peut mettre en œuvre conjointement et
simultanément afin de diversifier ses recettes de réussite ? La modularité peut être ou non
un guide idéal mais on peut identifier trois thèmes de recherche qui peuvent aider à
éclairer l'application des opérateurs : la complémentarité des éléments au sein des
configurations de business model ; le contexte de manipulation dans la pensée collective ;
et l'engagement au sein de l'équipe de direction.
De nombreuses grandes entreprises s'engagent dans la gestion simultanée de
plusieurs business models (CasadesusMasanell & Tarzijan, 2012 ; Markides & Charitou,
2004), et la manipulation d'un business model peut conduire à des complémentarités
entre ces différents modèles. La manipulation aléatoire ne peut pas être un objectif, mais
plutôt un jeu informé qui peut aboutir à de nouvelles configurations de modèles
commerciaux qui promettent d'être des innovations viables une fois mises en œuvre. Afin
de comprendre les complémentarités entre les éléments du modèle d'entreprise (et entre
des modèles entiers), il peut tout d'abord être utile de cartographier et de suivre les
interactions qui existent dans la configuration actuelle.
La création de valeur implique des partenaires en amont et en aval, dont les
comportements peuvent échapper au contrôle de l'entreprise cible, et ces partenaires
peuvent limiter les flux d'informations sur leurs mouvements stratégiques critiques. Les
recherches futures en stratégie devraient considérer explicitement plusieurs modèles
commerciaux et quels types de configurations s'avèrent viables pour les entreprises. La littérature sur ce suje
rare, malgré l'idée que les complémentarités entre les modèles d'entreprise sont
importantes à la fois pour la performance et pour la dynamique concurrentielle et
l'innovation.
Enfin, notre raisonnement analogique compare la technologie et les opérateurs de
modèles commerciaux, suggérant que la théorie de la modularité pourrait informer à la
fois les technologies et les modèles commerciaux. Cependant, un compromis bien connu
s'applique dans les deux domaines : la modularisation d'un système ne doit pas être
considérée comme étant indépendante de son environnement, de peur qu'il souffre d'être
enfermé dans des conceptions inférieures ou des modèles de recherche inefficaces
(BadenFuller & Haefliger, 2013). Ainsi, la modularisation d'un modèle d'entreprise en tant
que tâche cognitive doit prendre en compte l'intensité du changement environnemental :
c'est une condition préalable à un changement de modèle d'entreprise efficace, et peut
donc être une limitation de l'utilité des opérateurs que nous avons décrits cidessus.
L'innovation n'est pas une activité de loisir et doit être menée dans des délais stricts.
D'autres ont comparé la gestion à la production théâtrale et ont insisté sur le fait que les
coûts d'itération dans l'expérimentation signifient que le travail de connaissance ressemble
de plus en plus à des répétitions avant les représentations sur scène (Austin et Devin,
2003). Les modèles commerciaux réduisent la réalité à un ensemble d'éléments complets
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qui peuvent être répétés puis joués dans divers scénarios et rapidement, à moindre coût
et collectivement. La répétition nécessite une manipulation des différents éléments pour
que la pièce (le nouveau modèle d'affaires) s'enchaîne comme une pièce cohérente et
efficace dans la représentation. Tous les acteurs impliqués doivent observer, apprendre
et se mettre d'accord sur ce à quoi ressemblera la nouvelle production : ce n'est qu'alors
que la mise en œuvre peut commencer et que la nouvelle stratégie peut démarrer. Nous
sommes convaincus que les recherches futures tirant parti de la théorie de la modularité
pourront informer les universitaires et les praticiens du processus difficile de compréhension
de l'interaction entre la cognition et l'action dans l'innovation des modèles d'affaires.
REMERCIEMENTS
Nous remercions Mary Morgan pour ses nombreuses discussions perspicaces sur le rôle
de la cognition et de la modularité dans les modèles commerciaux. Nous tenons à
remercier le rédacteur en chef du numéro spécial de l'AiSM, Vincent Mangematin, et les
deux relecteurs anonymes pour leurs commentaires experts et constructifs. Nous
remercions également Santi Furnari, Alessandro Giudici, Alessandro Narduzzo, Simone
Santoni, Valerie Sabatier, Marco Zamarian, Enrico Zaninotto, et tous les participants à la
série de séminaires internes "brownbag" et à la Business Model Mini Conference à la
Cass Business School pour leur précieux
suggestions. Nous remercions également Jon Morgan de Paraphrase pour
son aide à la rédaction minutieuse et perspicace. Ce travail a été soutenu par
les actions MarieCurie de la Commission européenne (Project nr. 301688
Project Acronym AJ86RH5GYM FP7PEOPLE2011IEF) et l'EPSRC UK
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1. Ryan Rumble, Vincent MangematinMise en œuvre du modèle d'entreprise : les antécédents de
la multifacettes 97131. [Résumé] [Texte intégral] [PDF] [PDF]
2. Introduction : Modèles commerciaux et modèles commerciaux de modélisation xixxii. [Citation]
[Texte intégral] [PDF] [PDF]
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Modulaire Attribut Une caractéristique d'un système L'architecture du PC est modulaire en

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