STRATEGIE D'ENTREPRISE - OPENBOOK - Copie

Introduction
Définition de la stratégie
Opérations de fusion-acquisition, recherche d’un positionnement différencié,

manœuvres d’internationalisation, décisions de développement de nouveaux
produits et de nouveaux domaines d’activité ou à l’inverse, recentrage sur les
6
72
métiers d’origine, transformation du business model : il n’existe pas un jour sans
70
78
que la presse généraliste ou spécialisée ne fasse état d’actions et de manœuvres
52
:1
23
stratégiques de la part des entreprises. Face à la diversité de ces pratiques, que
.1
.1
82
recouvre réellement le terme de « stratégie » ? Il existe en fait plusieurs manières
1.
:4
32
de définir la stratégie selon la perspective que l’on adopte. La stratégie peut
84
82
8
être perçue alternativement comme une trajectoire, un positionnement ou bien
:8
45
09
encore un plan formel constitué d’objectifs et de moyens d’action. 28
14
r:9
Dans une perspective dynamique, la stratégie s’assimile à une trajectoire,

ka
■■
Da
c’est-à-dire une suite de mouvements qui forment au cours du temps un

L
TE
ES
ensemble cohérent et qui prend sens progressivement. Cette signification est

pe
u
ro
mise en exergue par les observateurs et analystes externes sans pour autant
:G
m
.co
qu’il n’y ait eu obligatoirement une conception explicite préalable. Chaque

ox
rv
ola
action, en s’intégrant et en renforçant les opérations précédentes, consolide

ch
l.s
la trajectoire stratégique et détermine les manœuvres futures.

na
tio
na
Selon une perspective plus statique, la stratégie peut aussi se définir comme
er
int
■■
le positionnement concurrentiel qu’occupe l’entreprise à un instant t. Ce

positionnement traduit les choix opérés par l’entreprise en termes de segments
de marché visés, de valeur créée pour les clients, de technologie, et plus géné-
ralement de business model. Ce positionnement a pour but de surclasser les
concurrents et de prendre sur eux un avantage concurrentiel décisif et durable.
■■ La troisième perspective enfin consiste à assimiler la stratégie au plan d’ac-
tions dont se dotent les entreprises afin de piloter leur développement sur le
long terme. La stratégie apparaît ici comme un ensemble de décisions et de
choix formalisés, qui vont guider le développement de l’organisation dans le
but d’optimiser sa performance et d’assurer sa croissance. Ces choix portent
aussi bien sur les objectifs (les finalités et les buts que l’organisation sou-
haite atteindre) que sur les moyens d’action. La stratégie a ici pour objectif
d’assurer le meilleur positionnement possible de l’organisation compte tenu
des caractéristiques de son environnement, que cela soit selon une logique
d’adéquation ou au contraire de rupture. Cette stratégie affichée garantit, en
XII
Introduction
outre, une transparence et une lisibilité sur les intentions de développement

de l’entreprise, qui s’avèrent fondamentales pour les choix des actionnaires
et des futurs investisseurs. Enfin, la stratégie, du fait de son opérationnalisa-
tion et de sa traduction pour les différents niveaux organisationnels, permet
d’assurer une coordination entre les différentes composantes de l’entreprise
(services, départements, équipes…).
Selon la perspective retenue, la stratégie pourra être de nature délibérée ou

émergente. Dans le premier cas, le développement d’une organisation est pensé,
organisé et planifié par ses dirigeants. Son pilotage, à travers un plan explicite
6
72
défini de manière formelle et rationnelle, permet de guider précisément les chan-
70
78
52
gements stratégiques et organisationnels selon une direction souhaitée. Dans le
:1
23
.1
second cas, la stratégie résulte de réactions ad hoc en réponse à des événements
.1
82
1.
non anticipés par le plan stratégique. Ces actions stratégiques émergentes, non
:4
32
84
planifiées a priori, expliquent les différences constatées entre la stratégie souhaitée
82
8
:8
(« officielle ») et la stratégie finalement réalisée. L’observation des entreprises
45
09
montre que la stratégie effective des organisations consiste souvent en une 14
28
r:9
combinaison entre une composante délibérée et une composante émergente.

ka
Da
L
TE
ES
pe
u
ro
Au final, si les conceptions de la stratégie sont multiples, il est possible de s’ac-

:G
m
.co
corder sur l’idée que son rôle est d’organiser le futur collectif de l’organisation
ox
rv
ola
dans le but d’en maximiser la performance.

ch
l.s
na
tio
na
Définition
er
int
La stratégie peut se définir comme l’ensemble des choix et des décisions qui
portent sur les objectifs de long terme, les modalités d’action et l’allocation
de ressources et qui ont pour but d’assurer la performance et la pérennité
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
de l’entreprise.
Stratégie et recherche de performance
Dans le but de maximiser sa performance, l’entreprise doit définir une stratégie

à deux niveaux : au niveau de chacune de ses activités, et au niveau de l’ensemble
des activités de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’une part d’optimiser le fonctionne-
ment indépendant de chacune de ses activités (on parlera alors de « stratégie
d’activité », « stratégie business » ou « stratégie générique ») afin de construire et
de maintenir un avantage concurrentiel sur chacune d’entre elles. Il s’agit d’autre
part d’organiser au mieux le développement de l’ensemble de ses activités afin
XIII
Stratégie
d’en assurer le bon équilibre (on parlera alors de « stratégie de croissance » ou

« stratégie corporate ») et de préserver l’harmonie du portefeuille d’activités de
l’entreprise, sa compétitivité et sa pérennité.
Le premier niveau de formulation d’une stratégie pour l’entreprise consiste à
définir, pour chacune des activités de l’entreprise considérées indépendamment,
un positionnement permettant de construire un avantage concurrentiel, c’est-à-
dire permettant de générer une performance supérieure à celle de ses concur-
rents. Pour cela, l’entreprise devra choisir l’une des deux stratégies génériques
« classiques », relatives à la domination par les coûts ou à la différenciation, et la
mettre en œuvre plus efficacement que ses concurrents, au travers d’une meil-
6
leure maîtrise des facteurs clés de succès attachés à l’activité. Cependant, face
72
70
78
à cette logique « d’exploitation », consistant à jouer les règles du jeu de l’activité,
52
:1
23
il existe une alternative pour l’organisation en quête d’une stratégie d’activité
.1
.1
82
performante : changer les règles du jeu et opter pour une stratégie de rupture,
1.
:4
32
dans une logique « d’exploration » cette fois. Ainsi, face à la volatilité des posi-
84
82
8
tions concurrentielles et au phénomène d’hyperconcurrence, l’entreprise a la
:8
45
09
possibilité de recomposer le business model traditionnel communément accepté,
28
14
pour innover et faire émerger une nouvelle opportunité d’affaires.
r:9
ka
Da
L
Le second niveau de formulation d’une stratégie consiste à optimiser l’organisa-

TE
ES
tion globale de l’ensemble des activités constitutives de l’entreprise. Il ne s’agit

pe
u
ro
plus ici de se préoccuper de la performance de chaque activité prise isolément,

:G
m
.co
mais bien de penser le développement harmonieux de l’ensemble du portefeuille

ox
rv
ola
d’activités. La réalisation de cet objectif passe par la mise en œuvre de choix

ch
l.s
na
d’allocation de ressources (investissements et désinvestissements) au sein du

tio
na
portefeuille d’activités de l’entreprise, susceptibles de faire évoluer son périmètre.

er
int
Le rôle de la stratégie de croissance consiste d’une part à définir l’orientation

(c’est-à-dire la direction) de ces choix d’allocation de ressources au travers des
axes de croissance (spécialisation, expansion, diversification et internationali-
sation) ; une fois les directions fixées, la stratégie de croissance consiste d’autre
part à les mettre en œuvre par le biais du choix des modalités (développement
interne, alliance ou fusion-acquisition).
Ces deux niveaux de formulation d’une stratégie imposent cependant une ana-
lyse préalable approfondie du contexte environnemental et des capacités de
l’entreprise dans le cadre de la phase de diagnostic.
Stratégie et diagnostic
Le but de la stratégie est d’assurer le meilleur positionnement possible entre

l’organisation et les caractéristiques de son environnement. L’environnement, en
dictant les règles du jeu et les conditions de réussite, détermine ce que l’entreprise
XIV
Introduction
devrait faire pour être performante. Celle-ci, de par ses produits, ses technologies,
ses ressources et ses savoir-faire, dispose d’une capacité d’action qui la poussera
à privilégier certaines opportunités de développement et certaines stratégies
mais aussi à en écarter d’autres. La stratégie résulte donc d’une confrontation
entre ce que l’entreprise devrait faire et ce qu’elle peut faire.
Dès lors, et afin de limiter les risques et les pertes liés à des stratégies inadaptées,
l’organisation devra mettre en œuvre une démarche structurée et organisée
lui permettant d’analyser et de connaître ses capacités et compétences ainsi
que les caractéristiques de son environnement. Dans ce cadre, le diagnostic
interne a pour objectif de déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et,
6
plus généralement, sa capacité stratégique. Le diagnostic externe vise quant à
72
70
78
lui à déterminer les opportunités et menaces de développement ainsi que les
52
:1
23
facteurs clés de succès de l’environnement. Les diagnostics interne et externe
.1
.1
82
constituent en conséquence les deux composantes fondamentales du diagnostic
1.
:4
32
stratégique servant de base à la formulation des stratégies business et corporate.
84
82
8
Le diagnostic stratégique mobilise ainsi des concepts, des outils et des techniques
:8
45
09
permettant d’appréhender et d’analyser les informations clés et constituant le 28
14
support de la prise de décision stratégique.
r:9
ka
Da
L
Le diagnostic stratégique permet donc d’apporter des éléments de réponse à

TE
ES
deux questions fondamentales de la stratégie : où sommes-nous et qui sommes-

pe
u
ro
nous ? La phase de diagnostic constitue de ce fait une étape indispensable de la

:G
m
.co
démarche d’élaboration de la stratégie.

ox
rv
ola
ch
l.s
na
La démarche d’élaboration de la stratégie pour l’entreprise

tio
na
er
int
L’ambition de cet ouvrage est de permettre d’appréhender clairement la démarche

d’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise en suivant pas à pas son processus
de formation. Dans ce cadre, la démarche stratégique est abordée comme un
ensemble de concepts, d’outils et de méthodologies mis en action permettant à

l’entreprise de fixer des objectifs et de construire une performance économique.
L’objectif n’est pas d’être exhaustif en termes d’approches théoriques ou même
d’outils d’analyse mais bien d’inscrire chacun des concepts, outils ou approches
proposés dans une méthode globale.
Pour cela, la première partie de l’ouvrage se concentre sur les techniques et les
méthodes permettant de réaliser un diagnostic de l’environnement et d’évaluer les
ressources disponibles au sein de l’entreprise. C’est la confrontation entre analyse
externe ( chapitre 1) et analyse interne ( chapitre 2) qui permet à l’entreprise
de formuler une stratégie lui permettant de mettre le profil de l’organisation en
adéquation avec les exigences et les contraintes de son environnement. Cette
formulation vise d’une part la recherche d’un avantage concurrentiel, avec la
XV
Stratégie
mise en place d’une stratégie d’activité pertinente, fondée sur une meilleure
maîtrise des facteurs clés de succès que ses concurrents dans le domaine de la
maîtrise des coûts ou de la différenciation ( chapitre 3), ou sur une réinvention
des facteurs clés de succès dans le cadre d’une stratégie de rupture ( chapitre 4).
La formulation d’une stratégie vise d’autre part la poursuite d’une croissance har-
monieuse, pérenne et rentable par le biais de la définition des axes de croissance
( chapitre 5) et des modalités qui y sont attachées ( chapitre 6). Le schéma
suivant permet de synthétiser la démarche d’élaboration d’une stratégie pour
l’entreprise, au travers de ces différentes étapes.
6
72
70
Diagnostic stratégique
78
52
:1
23
.1
.1
Analyse externe : Analyse interne : Partie 1
82
1.
Identifier les règles du jeu Identifier les compétences
:4
32
de l’environnement et les capacités de l’entreprise
84
882
:8
Chap. 1 Chap. 2
45
09
14
28
r:9
Formulation stratégique
ka
Da
L
TE
ES
Stratégie d’activité : Stratégie de croissance :

pe
u
Rechercher un avantage Déterminer les directions

ro
:G
concurrentiel (AC) et les moyens de la croissance

m
.co
ox
rv
Partie 2
ola
Fixer les axes Partie 3

ch
Fixer les modalités

de croissance :
l.s
Exploiter un AC : Explorer de la croissance :

na
Stratégie une nouvelle spécialisation,

tio
expansion, croissance interne,

na
de coûts et de source d’AC : alliance,

er
diversification,
int
différenciation Stratégie de rupture fusion-acquisition

internationalisation
Chap. 3 Chap. 4 Chap. 5 Chap. 6
SS La démarche d’élaboration de la stratégie
Exemple
En décembre 2014, Google annonce son intention de créer un moteur de recherche
pour enfants, regroupant également YouTube, qui filtrerait les contenus inadaptés
et qui mettrait en avant une série de services éducatifs et ludiques. Mais quelle est
donc la vision stratégique de ce géant du numérique qui multiplie les services et les
produits à destination du grand public ? Où se trouve la logique derrière l’accumulation
de ces activités ? Depuis la création de son moteur de recherche en 1998, fondé sur
un algorithme complexe lui permettant de repérer et de répertorier les informations
disponibles sur Internet, l’entreprise a fait du chemin : régie publicitaire en ligne
depuis 2000, elle facture les liens publicitaires « au clic ». Puis l’entreprise multiplie
XVI
Introduction
les nouveaux services dont la plupart sont gratuits : géo-localisation (Google Earth),
messagerie (Gmail), informations (Google News), gestion de photos sur Internet
(Picasa), vidéo (YouTube), système d’exploitation (Android, Chrome OS), suite de
logiciel bureautique (Google Apps), navigateur Internet (Google Chrome), offre
Cloud 1 , objets connectés (Google glass), etc.
Et si toutes ces offres ne visaient qu’à alimenter le business model principal de l’entre-
prise ? Celui sur lequel repose l’essentiel de ses revenus et de ses profits : la publicité…
En effet, quels sont les facteurs clés de succès de la publicité et notamment de la
publicité en ligne ? Il s’agit principalement de l’audience et du ciblage : pour séduire
les annonceurs, il faut prouver sa capacité à toucher une grande quantité de clients
(audience) et sa capacité à diriger le message publicitaire sur le client qui y sera le
6
plus sensible (ciblage). Pour l’activité publicitaire de Google, il s’agit donc d’une part
72
70
78
d’augmenter le trafic sur ses sites et d’améliorer sa notoriété dans le but de maximiser
52
:1
son audience ; quel meilleur moyen pour cela que de multiplier les services gratuits
23
.1
aux consommateurs, qui vont passer leur temps de connexion sur les services de
.1
82
1.
l’entreprise ? Il s’agit d’autre part pour Google de mieux connaître les habitudes, les
:4
32
84
comportements de consommation et les styles de vie des utilisateurs afin de maîtriser
82
8
le ciblage. Là encore, la multitude des services offerts aux consommateurs lui permet
:8
45
09
de connaître en profondeur leurs habitudes, leurs attentes et leurs goûts.
14
28
Serait-il possible alors que la stratégie de Google ne vise pas simplement à améliorer
r:9
ka
de manière philanthropique la vie des utilisateurs d’Internet ? Lorsque nous écrivons

Da
L
TE
un mail en utilisant Gmail, faisons une recherche sur Google, utilisons les services de
ES
cloud, regardons une vidéo sur YouTube, nous sommes scrutés par les robots logiciels
pe
u
ro
de l’entreprise qui accumulent des données sur notre vie, afin de nous proposer des
:G
m
.co
messages publicitaires toujours plus adaptés et toujours plus nombreux, auxquels

ox
rv
nous serons exposés lors d’une prochaine navigation. C’est cette maîtrise extrême
ola
ch
des facteurs clés de succès du secteur de la publicité (rendue possible par un dévelop-
l.s
na
pement ininterrompu des nouveaux produits/services offerts à l’utilisateur final), qui

tio
na
er
permet à Google de se différencier de ses concurrents et de consolider son avantage

int
concurrentiel. Cet avantage concurrentiel se traduit par un chiffre d’affaires constitué

pour l’essentiel par son activité de régie publicitaire, toujours en progression (plus
de 43 milliards d’euros en 2013 contre moins de 18 milliards en 2009) ainsi qu’une
rentabilité exceptionnelle (près de 10 milliards d’euros de résultat net en 2013).
1 L’offre de cloud computing consiste à déporter les logiciels et les données du disque dur des
ordinateurs vers les serveurs de l’entreprise.
XVII
int
er
na
tio
na
l.s
ch
ola
rv
ox
.co
m
:G
ro
upe
ES
TE
L
Da
ka
r:9
28
14
et évaluer
09
45
:8
882
84
32
:4
1.
Partie
82
.1
.1
23
:1
52
78
70
72
6
les ressources
Diagnostiquer
l’environnement
1
6
72
70
78
52
:1
23
.1
.1
82
1.
:4
1
32
Analyser l’environnement de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
84
Chapitre
82
8
:8
45
09
14
28
r:9
2
ka
Analyser la capacité stratégique de l’entreprise . . . . . . . . . 36

Da
Chapitre
L
TE
ES
pe
u
ro
:G
m
.co
ox
rv
ola
ch
l.s
na
tio
na
er
int
Chapitre 1
6
B
72
70
ien que la rentabilité du secteur du trans- – les low cost et les compagnies du Golfe – qui
78
52
:1
port aérien ait toujours été structurelle- déploient des modèles économiques performants
23
.1
.1
ment faible (une marge nette moyenne et des stratégies agressives en termes de prix.
82
1.
:4
de 0,1 % entre 1970 et 2013), celle-ci s’est très Malgré ces conditions extrêmement difficiles,
32
84
82
fortement dégradée à partir du milieu des années certaines compagnies (telles que EasyJet, Emi-
8
:8
45
2000. La crise fi nancière mondiale, l’instabilité rates, Turkish Airlines) semblent tirer leur épingle
09
14
28
géopolitique, une réglementation de plus en du jeu en témoignant de niveaux de croissance et
r:9
ka
plus contraignante à laquelle est associée une de performance économique relativement élevés.
Da
L
TE
libéralisation croissante des marchés, l’envolée

ES
Quels sont les facteurs environnementaux et

pe
du prix du pétrole sont autant d’éléments qui ont

u
ro
concurrentiels qui influencent le développement

:G
agi défavorablement sur les prix et la demande

m
.co
d’un secteur ? Comment expliquer les différentiels

ox
du secteur. Les faillites et les acquisitions se

rv
de performance observés entre des entreprises

ola
ch
sont alors multipliées, de même que les plans de

l.s
d’un même secteur ? Quelles sont les stratégies

na
rationalisation et de restructuration (cas notam-

tio
permettant de faire face aux transformations

na
er
ment d’Air France-KLM et d’Iberia). L’industrie

int
environnementales et concurrentielles ?
a en outre connu l’arrivée de nouveaux acteurs
20 Profitabilité globale du transport aérien 4

Profits cumulés
15 5 3 (en Mds €)
Marge nette (en %)
10 1 3
2
4
Marge nette (%)
5 2
Profits (Mds €)
1 1 Attentats du 11 septembre 2001

0 et crise sanitaire du SRAS
0
–5 2 Restructuration des compagnies
–1 américaines
– 10 3 Accord OpenSky : libéralisation
–2 totale des vols transatlantiques
– 15
– 20 –3 4 Crise financière mondiale,
envolée du cours du pétrole
– 25 –4
5 Reprise du trafic dans les BRIC
– 30 –5
2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
SSL’influence de l’environnement sur la profitabilité du transport aérien

Analyser
l’environnement
de l’entreprise
6
72
Plan
70
78
52
:1
23
1 La place du diagnostic de l’environnement
.1
.1
au sein du diagnostic stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
82
1.
:4
32
2 L’analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
84
82
8
:8
45
3 L’analyse de la structure concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
09
14
28
r:9
4 L’analyse des groupes stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

ka
Da
L
TE
ES
pe
u
ro
Objectifs
:G
m
.co
ox
rv
¼¼Connaître et comprendre la méthodologie du diagnostic

ola
ch
de l’environnement.
l.s
na
tio
¼¼Décrire et caractériser l’influence du macro-environnement

na
er
int
sur l’entreprise.
¼¼Analyser l’attractivité d’un secteur d’activité et identifier
les déterminants de l’intensité concurrentielle.
¼¼Comprendre les différentiels de performance et de profitabilité
entre les entreprises d’un même secteur.
¼¼Proposer des actions permettant de gérer les changements
environnementaux et concurrentiels.
Partie 1 Diagnostiquer l’environnement et évaluer les ressources
1 La place du diagnostic
de l’environnement au sein
du diagnostic stratégique
1.1 Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la
formulation de la stratégie. Il vise à repérer et analyser les éléments internes
6
72
70
et externes à l’organisation susceptibles d’impacter son développement et sa
78
52
:1
performance. Il permet à l’entreprise de se situer et de se positionner face à son
23
.1
.1
environnement, à ses marchés, à ses concurrents et à leurs évolutions anticipées.
82
1.
:4
Le diagnostic conduit, en outre, l’entreprise à une meilleure connaissance de ses
32
84
82
ressources, capacités et dysfonctionnements internes qui vont être autant de freins
8
:8
45
ou au contraire de leviers dans la conduite d’une stratégie de développement.
09
14
28
Ces informations vont alors servir de fondement à la formulation de la stratégie
r:9
ka
et à la prise de décisions stratégiques en termes d’orientations de croissance,

Da
L
TE
d’avantages concurrentiels. La meilleure connaissance des contextes interne et

ES
pe
externe de l’entreprise permet de dresser un bilan critique de sa stratégie actuelle.

u
ro
:G
m
.co
Le diagnostic stratégique se décompose lui-même en deux phases distinctes

ox
rv
mais interdépendantes :
ola
ch
l.s
–– le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales

na
tio
na
positives et négatives ;
er
int
–– le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d’action et de res-

sources de l’entreprise.
La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur
la formulation d’objectifs et d’actions stratégiques selon une logique d’adéqua-
tion ou de congruence : le but de la stratégie est d’exploiter les opportunités de
développement et de minimiser les risques ou menaces environnementales en
s’appuyant sur les compétences et ressources clés de l’entreprise.
Définition
Le diagnostic stratégique consiste à faire le bilan de la situation de l’en-
treprise au sein de son environnement et à en déduire des implications sur
l’évolution souhaitable de sa stratégie et de son positionnement concurrentiel.
4
Chapitre 1 Analyser l’environnement de l’entreprise
La confrontation entre ce que l’entreprise devrait faire (étant donné les caracté-
ristiques de son environnement repérées par le diagnostic externe) et ce qu’elle
peut réellement faire (étant donné ses capacités stratégiques identifiées par le
diagnostic interne) permet de sélectionner un ensemble d’objectifs et d’axes de
développement à la fois souhaitables et possibles selon une synthèse en termes
de Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces ( chapitre 2, partie 5). Les outils,
concepts et méthodes analytiques mobilisés lors des différents diagnostics varie-
ront selon les secteurs étudiés, les problématiques qui se posent à l’entreprise et
l’accessibilité des données.
6
1.2 Le diagnostic externe ou diagnostic
72
70
78
de l’environnement
52
:1
23
.1
.1
82
1.
La compréhension de l’environnement et de sa dynamique est primordiale dans
:4
32
84
la détermination des choix stratégiques.
82
8
:8
45
09
Définition 14
28
r:9
ka
L’environnement est le cadre au sein duquel l’entreprise exerce son activité et

Da
L
TE
se développe. Il est composé d’éléments externes à l’entreprise qui influencent

ES
pe
son développement et son potentiel de croissance.

u
ro
:G
m
.co
ox
Le but du diagnostic externe est de repérer les facteurs environnementaux qui

rv
ola
ch
ont une influence effective ou potentielle, positive ou négative sur la performance

l.s
na
tio
et le développement de l’entreprise. Ces caractéristiques environnementales se

na
er
int
présentent sous deux formes :

–– les opportunités qui, si elles sont exploitées, peuvent favoriser le développe-
ment et la compétitivité de l’entreprise ;
–– les menaces, pouvant remettre en cause la performance de l’entreprise et sa

capacité à atteindre ses objectifs.
Le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite
(les facteurs clés de succès actuels et futurs) d’un secteur d’activité ainsi que
les principales opportunités et menaces à considérer dans l’élaboration de la
stratégie de l’entreprise.
L’environnement contraint ou influence donc le développement de l’entreprise.
Cependant, celle-ci, à travers ses choix, ses décisions et ses actions, peut tirer
parti de ces changements, voire les modifier.
5
FOCUS
La notion centrale de facteur clé de succès
Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme une compétence, une ressource ou un actif qu’une
entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur d’activité ou un seg-
ment stratégique donné. Autrement dit, les FCS s’apparentent à des règles du jeu attachées à un secteur
d’activité et autour desquelles s’organise la logique concurrentielle du secteur. Les entreprises doivent
maîtriser les FCS du secteur dans lequel elles évoluent afin de proposer une offre à moindre coût et/
ou une offre créatrice d’une valeur supérieure pour le client par rapport à celle des concurrents. Les
FCS sont généralement conditionnés par les attentes des clients de l’activité. Étant propres à chaque
6
72
secteur d’activité, ils ne sont pas immuables et sont au contraire susceptibles d’évoluer dans le temps
70
78
sous l’effet de la transformation des styles de vie, de l’action des concurrents ou encore des évolutions
52
:1
23
technologiques, économiques ou réglementaires. L’identification des FCS d’un secteur et de leurs évolu-
.1
.1
tions potentielles constitue la finalité fondamentale du diagnostic externe. Le prix, l’image de marque,
82
1.
:4
la rapidité de la distribution, la qualité en termes de design des produits sont des exemples de FCS.
32
84
82
8
:8
45
09
14
Dans le diagnostic externe, et face à la multiplicité des éléments à prendre en
28
r:9
ka
compte, deux niveaux d’environnement sont généralement distingués et analysés

Da
L
TE
de manière successive :
ES
pe
–– le premier niveau, le macro-environnement de l’entreprise, regroupe les

u
ro
:G
éléments généraux qui influencent l’ensemble des entreprises d’un secteur

m
.co
ox
(voire plusieurs secteurs d’activité) et sur lesquels celles-ci n’ont que peu ou
rv
ola
pas de prise à court terme ;

ch
l.s
na
–– le second niveau, le micro-environnement, rassemble les facteurs et acteurs

tio
na
er
avec lesquels l’entreprise interagit directement et sur lesquels elle dispose

int
d’un pouvoir d’action. Cet environnement s’assimile à son contexte sectoriel

et concurrentiel proche et est généralement constitué de ses clients, de ses
concurrents directs et indirects, des apporteurs de capitaux. Il se décompose
en deux sous-catégories : le secteur d’activité, les concurrents directs.
Trois enjeux sont associés au Chaque niveau mobilise des outils d’analyse spécifiques : PESTEL
diagnostic externe :
pour le macro-environnement, l’analyse des forces concurrentielles
– repérer les éléments
environnementaux les plus
et l’analyse des groupes stratégiques pour le micro-environnement.
significatifs et les plus influents ; L’environnement est analysé à partir de diagnostics successifs
– les hiérarchiser ; qui permettent d’appréhender le contexte général, de se recentrer
– en déduire des objectifs et des
progressivement sur le secteur d’activité de l’entreprise, et enfin de
actions stratégiques.
se focaliser sur l’analyse de ses concurrents directs ( figure 1.1).
6
Le macro- PESTEL
environnement
Détermination
Le secteur Analyse des forces progressive
d’activité des opportunités,
concurrentielles menaces et FCS
L’entreprise
Les concurrents
Analyse des groupes
directs
stratégiques
6
72
70
78
52
:1
SSFigure 1.1 Les différentes étapes et composantes du diagnostic externe
23
.1
.1
82
1.
:4
32
84
2 L’analyse du macro-
82
8
:8
45
09
14
environnement : le modèle PESTEL

28
r:9
ka
Da
L
TE
ES
Ce diagnostic, conduit de manière dynamique et non statique, permet de déter-

pe
u
ro
miner les caractéristiques générales de l’environnement qui influencent ou sont

:G
m
.co
susceptibles d’influencer significativement le développement de l’entreprise et donc

ox
rv
sa stratégie future. L’objectif de ce diagnostic est triple. Il s’agit consécutivement :

ola
ch
l.s
–– de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se

na
tio
développe ;
na
er
int
–– d’anticiper ses évolutions futures ;

–– de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur.
L’analyse et l’identification des opportunités et des menaces, actuelles et futures,

constituent donc la finalité de ce diagnostic. L’analyse PESTEL est la principale
méthode d’analyse de l’environnement général de l’entreprise.
Définition
Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet d’appréhender
et d’évaluer, à travers six dimensions principales, l’environnement général
des entreprises dans le but d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer,
positivement ou négativement, leur développement et leur performance.
Les six dimensions retenues par le modèle sont d’ordres politique, économique,
social, technologique, environnemental et légal et représentent autant de
facteurs potentiels d’influence. Chaque dimension se décompose elle-même en
7
sous-catégories permettant une analyse et une caractérisation plus détaillées

des influences environnementales. La figure 1.3 présente l’articulation générale
du modèle PESTEL. Les sous-catégories sont données à titre indicatif ; en fait,
elles seront sélectionnées en fonction de l’entreprise, de son secteur d’activité,
et de la période considérée.
MACRO-ENVIRONNEMENT
Dimension politique Dimension technologique
• Stabilité du gouvernement et des institutions • Apparition de nouvelles technologies
• Attitude vis-à-vis du privé et de la • Convergences technologiques
concurrence • Financement public de la R&D
• Politiques publiques sectorielles • Clusters technologiques et pôles de
6
• Politiques monétaires et budgétaires compétitivité
72
70
• Politiques en matière de commerce • Émergence ou confortement de standards
78
international et d’aide à l’exportation technologiques
52
:1
• Politiques en matière de recherche • Investissements R&D du privé
23
.1
.1
82
1.
:4
Dimension économique Dimension légale
32
84
82
• Évolution du PIB • Normes techniques et sanitaires
Environnement
8
:8
• Taux d’inflation et de chômage • Droit du travail et des sociétés
45
• Taux d’épargne et d’endettement des concurrentiel • Réglementation fiscale et financière
09
ménages 14 • Lois sur la protection de l’environnement
28
• Évolution des salaires et du pouvoir d’achat et la responsabilité sociale des entreprises
r:9
Entreprise
ka
• Taux de création d’entreprises • Réglementation concernant la concurrence

Da
• Évolution de la structure économique en et l’ouverture des marchés

L
TE
termes de secteurs d’activité • Législation sociale

ES
pe
u
ro
:G
Dimension sociologique Dimension environnementale

m
.co
et démographique
ox
• Prise de conscience écologique

rv
ola
• Montée en puissance des produits et de

• Évolution de la pyramide des âges
ch
la consommation verte
l.s
• Taux de natalité, vieillissement, évolution

na
• Groupes de pression et lobbying écologiques

de la structure démographique
tio
• Préoccupation environnementale en termes

na
• Structure des dépenses de consommation

er
de recyclage, de gestion des déchets,

int
• Phénomène d’urbanisation et de mobilité

d’économies d’énergie
• Évolution des structures en termes de CSP
et de population active
SSFigure 1.2 Le modèle PESTEL
L’objet de cette analyse n’est pas de dresser un listing ou une check-list exhaustive
et descriptive de l’ensemble des caractéristiques environnementales. Le risque
est en effet grand pour l’analyste de se perdre dans une multiplicité de données
et de faits bruts qui n’apportent pas ou peu d’informations sur les enjeux et les
questions clés qui se posent à l’entreprise.
L’objectif est au contraire de se concentrer sur les tendances significatives,
lourdes et durables (les variables pivots) qui ont une influence majeure sur le
développement du secteur d’activité auquel appartient l’entreprise. L’anticipation
des futures tendances lourdes et structurantes (les faits porteurs d’avenir) doit
permettre dans un second temps de dresser des scénarios potentiels d’évolution
du secteur.
8
L’une des solutions, face à la quantité et la diversité des données à prendre en

compte, consiste à classer et hiérarchiser l’information en fonction d’un certain
nombre de critères, dont :
–– la nature des impacts environnementaux, qui se présentent sous la forme d’op-
portunités de développement ou de menaces et de risques pour les entreprises ;
–– l’importance de leur impact pour le secteur d’activité et pour l’entreprise en
particulier ;
–– l’horizon temporel dans lequel s’inscrit l’impact (impact avéré et immédiat,
à moyen terme ou à long terme) ;
–– les implications de ces changements environnementaux sur les stratégies des
entreprises.
6
72
À ce stade de l’analyse, une série de recommandations ou de réponses straté-
70
78
52
giques peut d’ores et déjà être listée et envisagée.
:1
23
.1
.1
82
Exemple
1.
:4
32
L’année 2013 a été marquée pour l’industrie pharmaceutique française par la multi-
84
82
plication des plans sociaux (plus de 27) et par une forte réduction des emplois (2 700,
8
:8
45
soit une baisse de 2,7 %) et des capacités de production. L’analyse PESTEL permet
09
de comprendre les difficultés et les enjeux auxquels est confronté actuellement le 14
28
r:9
marché français des médicaments, qui connaît une décroissance régulière aussi bien
ka
Da
en termes de prix (– 3,5 % en 2012 et 2013), que de volumes de vente (– 2,3 % en 2012)
L
TE
ES
et de consommation (– 4,5 % de 2005 à 2012) depuis une dizaine d’années en France.

pe
Ce marché, d’une valeur de 38,5 milliards de dollars (soit 4,5 % du marché mondial),

u
ro
:G
est fortement dépendant des financements publics et des politiques publiques en matière
m
.co
de santé. Or la faiblesse des taux de croissance pour la zone Europe et l’aggravation des
ox
rv
ola
déficits publics et de la dette (94 % du PIB) laissent entrevoir des politiques de finance-
ch
l.s
ment et de prise en charge par l’État et la Sécurité sociale de plus en plus restrictives.
na
tio
En outre, les autorités publiques, en baissant les prix imposés sur les médicaments de
na
er
marque et en favorisant à travers le tiers payant la prescription par les pharmaciens de

int
génériques, limitent les perspectives de croissance des grands laboratoires.

La montée en puissance des biotechnologies, l’apparition de nouvelles pathologies,
l’évolution des niveaux de vie dans les pays émergents représentent en revanche des
opportunités de développement significatives et prometteuses.

Face à ces changements, les entreprises du secteur auront de plus en plus tendance
à privilégier :
–– l’internationalisation (exportation et délocalisation des sites de production) ;
–– des politiques de réduction de coûts et de capacités ;
–– le recours aux alliances et à la sous-traitance (R&D, fabrication) ;
–– des stratégies de différenciation et de spécialisation sur des segments plus restreints
et à plus forte valeur ajoutée (technologie, groupes de clients et pathologie).
En outre, ces changements devraient accélérer la consolidation du secteur et les
opérations de méga fusions et acquisitions (plus de 11 depuis 2009 dont le rachat
de Schering-Plough par Merck & Co) ainsi que des rachats plus ciblés dans le
domaine des biotechnologies (rachat par Sanofi-Aventis de Genzyme (États-Unis)
et de Céphalon par Teva) et des médicaments génériques (nouvel acteur majeur des
génériques issu de l’acquisition d’Actavis par le laboratoire Watson). Ceci dans une
logique de recherche de taille critique et d’économies d’échelle.
9
Nature Conséquences
Criticité
Facteurs environnementaux des impacts et stratégiques
ou significativité
des influences potentielles
POLITIQUE
• Politique de réduction du déficit de
l’assurance-maladie et de maîtrise des Réduction des coûts et
dépenses de santé (baisse des prix, Menace Influence majeure des capacités
déremboursement, incitation à la modé- et impact croissant Restructurations, exter-
ration des prescriptions) –––ì nalisations
• Politiques nationales de dépistage, Influence modérée

Opportunité +è
d’information et de vaccination
6
72
70
ÉCONOMIQUE
78
52
• Faiblesse de la croissance économique
:1
23
Influence limitée Nécessité d’évolution du
.1
aggravant le déficit de l’assurance-
.1
82
maladie, baisse du pouvoir d’achat des Menace par l’importance modèle économique
1.
:4
accordée à la santé
32
ménages
84
–è
82
8
:8
• Croissance économique soutenue et
45
09
amélioration du niveau de vie dans les Influence croissante L’exportation comme
Opportunité 14
28
pays émergents (poids croissant des +ì relais de croissance
r:9
ka
dépenses de santé)
Da
L
TE
ES
SOCIAL
pe
u
• Croissance démographique, vieillisse-

ro
:G
Focalisation sur des

m
ment de la population
.co
Tendance lourde et pathologies et des seg-

ox
• Apparition de nouvelles pathologies ou

rv
ola
renforcement de maladies liées à l’évolu- Opportunité influence croissante ments de clients à plus
ch
++ ì forte valeur ajoutée

l.s
tion démographique et aux modifications

na
tio
des modes de vie (oncologie, vaccins,

na
er
diabète…)
int
• Multiplication et médiatisation des Mise en place d’un

scandales sanitaires (Médiator, Plavix…) Tendance émer- management de crise
• Perception négative croissante de l’in- gente croissante préventif et réactif,
Menace –ì importance de la com-
dustrie et judiciarisation du champ théra-
peutique munication
• Développement de l’automédication et
des médecines alternatives
TECHNOLOGIQUE
• Développement des biotechnologies
• Développement de la distribution digi- Tendance Adoption de la tech-
tale de médicaments confirmée et nologie et des modèles
• Maturité des technologies de chimie Opportunité influence croissante de fonctionnement des
de synthèse et ralentissement du taux de +ì start-up biotech (bio
découverte de nouvelles molécules techisation)
10
Nature Conséquences
Criticité
Facteurs environnementaux des impacts et stratégiques
ou significativité
des influences potentielles
ENVIRONNEMENTAL
• Pollution et dégradation environnemen-
tales entraînant des problèmes de santé Facteur émer-
• Fort impact environnemental des pro- Menace gent d’influence
cessus de conception et de conditionne- modérée
ment des médicaments –è
LÉGAL
6
72
• Réduction des références remboursables
70
Influence majeure Réduction des coûts
78
• Baisse du taux de prise en charge
52
Menace et impact soutenu et des capacités
:1
• Baisse des prix imposée par les orga-
23
dans le temps Restructuration, exter-
.1
nismes et agences publiques
.1
82
• Durcissement des critères d’homologa- ––– nalisation
1.
:4
32
tion et de remboursement
84
82
8
:8
SSTableau 1.1 L’analyse PESTEL de l’industrie pharmaceutique française
45
09
14
28
r:9
ka
Da
L
3 L’analyse de la structure
TE
ES
pe
u
ro
concurrentielle
:G
m
.co
ox
rv
ola
ch
l.s
na
L’analyse de la structure concurrentielle, qui s’inscrit à la suite du diagnostic de

tio
na
macro-environnement de l’entreprise, permet de se focaliser sur l’environnement

er
int
proche de l’entreprise, à savoir son environnement concurrentiel.

3.1 Définition et objectifs

L’analyse de la structure concurrentielle d’un secteur d’activité est fondamentale
dans le sens où elle permet d’identifier :
■■ L’intensité concurrentielle (ou degré de concurrence) qui règne dans un
secteur. Cette intensité conditionne le potentiel global de profit et de marge
pour les entreprises de ce secteur, et donc l’attractivité de celui-ci.
■■ La nature et l’intensité des principales forces et acteurs qui façonnent,
influencent et déterminent les structures concurrentielles d’un secteur d’acti-
vité. La capacité d’une entreprise à créer un positionnement optimal vis-à-vis
de ces forces lui permettra de développer un avantage concurrentiel et de
générer un niveau de rentabilité supérieur à ses concurrents.
11
Définition
L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à
travers l’étude approfondie de son intensité et de sa structure concurrentielles.
Les différences de structure concurrentielle expliquent les différences de ren-

tabilité observées entre les secteurs d’activité. Ainsi, la rentabilité des secteurs
tels que la pharmacie et les spiritueux s’avère très largement supérieure à celle
des industries telles que le textile ou la sidérurgie en raison d’une plus faible
intensité concurrentielle. Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé
par l’économiste industriel Michael Porter (1982), est une technique permettant
6
d’analyser de manière systématique et exhaustive l’ensemble des forces et fac-
72
70
78
teurs qui déterminent la structure concurrentielle d’un secteur. Cette méthode
52
:1
23
s’appuie sur deux principes fondamentaux :
.1
.1
82
–– le niveau de profitabilité d’un secteur (et donc son attractivité) est déterminé
1.
:4
32
par l’intensité concurrentielle qui y règne : plus la concurrence est intense,
84
82
8
moins le secteur est profitable ;
:8
45
09
–– l’intensité concurrentielle est elle-même fonction de l’action combinée de
28
14
cinq forces concurrentielles qui sont les nouveaux entrants, les produits de
r:9
ka
Da
substitution, les clients, les fournisseurs et les concurrents directs. Ces forces
L
TE
ES
constituent autant de déterminants de la rentabilité d’un secteur.

pe
u
ro
:G
m
.co
ox
rv
Produits de
ola
ch
substitution
l.s
na
tio
na
er
int
Pouvoir de négociation Concurrence Pouvoir de négociation

des fournisseurs interne des clients
Figure 1.3  Menace
Le modèle des cinq de nouveaux entrants
forces concurrentielles
de Porter
12
FOCUS
La notion de force concurrentielle
dans le modèle de Porter
Le modèle de Porter propose une vision élargie concurrence avec les entreprises du secteur dans la
de la concurrence en ne se limitant pas unique- captation des profits générés, et peuvent donc être
ment aux seules entreprises rivales mais en inté- considérées comme des acteurs rivaux. Ces pres-
grant des acteurs périphériques. Ces cinq forces sions, lorsqu’elles sont importantes, débouchent
concurrentielles, par leurs ressources et leurs sur une réduction des marges et/ou des volumes
comportements, ont un pouvoir d’influence leur de ventes des entreprises du secteur. L’entreprise
6
72
permettant de s’accaparer une partie de la valeur devra donc intégrer ces acteurs (leur positionne-
70
78
créée au sein du secteur, au détriment des entre- ment et leurs mouvements) dans sa réflexion et
52
:1
23
prises qui le composent. En ce sens, elles sont en ses actions stratégiques.
.1
.1
82
1.
:4
32
84
82
L’analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives :
8
:8
45
09
1. Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des 28
14 L’analyse concurrentielle permet
r:9
critères prédéfinis, décrits ci-après, afin d’évaluer l’intensité et

ka
de mesurer l’attractivité actuelle

Da
les déterminants de leur pouvoir de pression.

L
et future d’un secteur d’activité

TE
ES
et d’envisager des stratégies

pe
2. Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l’intensité concurren-

u
d’amélioration de la position
ro
:G
tielle générale du secteur (et donc son attractivité) et de préciser

m
des entreprises vis-à-vis des

.co
ox
les facteurs clés de succès (FCS). forces concurrentielles les plus

rv
ola
ch
menaçantes.
l.s
3. Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter,

na
tio
voire de contrer, la pression des forces concurrentielles les plus

na
er
int
significatives.
3.2 L’analyse détaillée des forces

concurrentielles
L’influence et le poids de chacune des forces concurrentielles peuvent être évalués
sur la base de critères détaillés. Il s’agit ici d’identifier la nature et l’importance
des pressions exercées par chacune des cinq composantes du modèle de Porter.
3.2.1 Le pouvoir de négociations des clients

Les clients directs de l’entreprise peuvent être soit le consommateur final, soit
un distributeur, soit une entreprise dans le cas d’une relation B to B1 . Selon les
1 « B to B » ou parfois « B2B » pour « Business to Business » désigne les échanges ou transactions
commerciales effectués d’entreprise à entreprise.
13
secteurs considérés, plusieurs catégories de clients devront être distinguées et

analysées séparément. Ainsi, pour les fabricants de pneumatiques, les clients
concernent aussi bien les clients finals, via les réseaux de distribution détenus
en propre par les pneumaticiens (par exemple, Euromaster pour Michelin), que
les constructeurs automobiles ou les distributeurs indépendants. Le terme
d’« acheteur » est d’ailleurs généralement préféré à celui de « client ».
Le pouvoir de pression des Un rapport de force favorable aux clients leur permet notamment
clients se traduit par leur capacité
de négocier des baisses de prix ou une augmentation de qualité à
à imposer ou à influencer en leur
faveur les conditions de l’échange,
prix constant et constitue donc une menace pour les profits et les
que cela soit en termes de prix, de marges de l’ensemble des entreprises du secteur.
6
72
qualité, de quantité, de délais de Un certain nombre d’éléments déterminent les rapports de force qui
70
78
livraison ou de paiement.
52
s’établissent entre l’entreprise et ses acheteurs/clients ( tableau 1.2).
:1
23
.1
.1
82
Pouvoir de négociation des acheteurs
1.
:4
Éléments à considérer
32
Élevé Faible
84
82
8
:8
Clients réduits
45
Clients nombreux
09
Nombre et concentration des clients et concentrés,
14 et dispersés
28
achetant en volume
r:9
ka
Da
Offre standard et
L
Caractéristiques de l’offre Offre unique

TE
homogène au sein
ES
(produit ou service acheté) et différenciée

des fournisseurs
pe
u
ro
:G
Contribution du produit fourni à

m
Faible Importante
.co
la valeur de l’offre de l’acheteur (B to B)

ox
rv
ola
Coûts de transfert (prix, qualité)

ch
l.s
supporté par l’acheteur en cas Faible Fort

na
tio
de changement de fournisseur
na
er
int
Existence de sources Limitées, voire

Nombreuses
d’approvisionnement de substitution nulles
Capacité des acheteurs à assurer
Limitée, voire
leur propre approvisionnement Forte ou avérée
impossible
(logique d’intégration amont)
Sensibilité des clients au prix Forte Faible
SSTableau 1.2 Les critères d’évaluation du pouvoir de négociation des clients
La puissance d’un client/acheteur est fonction de la relation de dépendance qui

s’établit entre lui et l’entreprise, et des coûts de transfert qu’il devrait supporter
(coûts financiers, investissements et pertes en termes de qualité) dans le cas d’un
changement de fournisseur.
3.2.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs regroupent les acteurs situés en amont du secteur analysé et
qui approvisionnent celui-ci en biens ou en services. Selon les industries, il sera
14
parfois nécessaire de conduire une analyse différenciée en fonction des différentes

catégories de fournisseurs de l’industrie. Les fournisseurs, en exerçant des
pressions à la baisse sur les prix, la qualité des prestations fournies ainsi que sur
les délais de paiement peuvent affecter significativement les profits de l’industrie.
L’analyse de leur pouvoir de pression est symétrique à celui des
clients et s’effectuera selon les mêmes critères cités précédemment Le pouvoir de négociation des
(nombre, degré de concentration, caractère unique ou différencié fournisseurs est principalement
de leur offre, capacité à se substituer à ses clients par le biais d’une déterminé par leur nombre, leur
intégration aval). Ainsi, des fournisseurs concentrés, proposant un degré de concentration, le niveau
bien ou une composante fortement différencié qui contribue de de différenciation des offres et
leur capacité d’intégration aval.
manière importante à la qualité du produit du client, auront un
6
72
70
pouvoir de négociation élevé.
78
52
:1
23
.1
Exemple
.1
82
1.
:4
Si l’on considère le secteur de la production des cartes à puce (les encarteurs de type
32
84
Gemalto ou Oberthur), deux types de fournisseurs peuvent être identifiés :
82
8
:8
45
–– les fournisseurs de supports plastiques ;
09
–– les fournisseurs de microprocesseurs (ou fondeurs). 14
28
r:9
ka
Le secteur des fournisseurs de supports apparaît atomisé par rapport au secteur de la

Da
carte à puce, particulièrement concentré (quatre acteurs mondiaux se partagent plus

L
TE
ES
de 80 % du marché) ; par ailleurs, compte tenu du caractère banalisé de ce composant,

pe
u
les entreprises du secteur de la carte à puce disposent d’une forte facilité de transfert
ro
:G
m
(capacité à passer facilement d’un fournisseur à un autre) ; en outre, du fait de leurs

.co
ox
moyens financiers, elles peuvent aisément s’intégrer en amont et racheter les producteurs
rv
ola
de supports ; enfin, la qualité liée des supports plastiques, c’est-à-dire l’importance de la

ch
l.s
na
valeur apportée par le produit fourni à la valeur totale du produit du client, est faible. Les
tio
na
fournisseurs de support plastiques disposent donc d’un faible pouvoir de négociation.

er
int
À l’opposé, les fournisseurs de microprocesseurs (STMicroelectronics, Samsung, NXP

qui concentre à lui seul 30 % du marché en valeur…) apparaissent fortement concentrés :
les possibilités d’intégration amont des fabricants de carte à puce sont quasi nulles,
leur capacité de transfert est faible, et le degré de qualité liée est élevé (notamment
pour la technologie NFC de paiement sans contact). En conséquence, il est possible
de conclure à un fort pouvoir de négociation des fournisseurs de microprocesseurs.
3.2.3 Les produits de substitution

Les produits de substitution regroupent des produits fournis par des entreprises
appartenant à une autre industrie. Bien que reposant sur des technologies différentes,
ces produits remplissent des fonctions et des usages similaires. Ils représentent
une menace dès qu’ils offrent un rapport qualité/prix plus avantageux et un niveau
de performance plus élevé que les produits ou services de l’industrie étudiée. Les
produits de substitution peuvent capter une partie de la demande de l’industrie
et aller jusqu’à entraîner une disparition de celle-ci. Pour un certain nombre de
distributeurs s’appuyant sur des réseaux de distribution physiques de type maga-
15
sins et boutiques, le développement de la vente par Internet constitue une remise

en cause de leur stratégie et de leur modèle de développement (cf. les cas de la
FNAC et des Virgin Megastore pour les produits culturels). Afin d’éviter le risque
de substitution, les entreprises du secteur seront amenées à prendre une série de
mesures (baisse des prix, augmentation de la différenciation produit, actions de
fidélisation et de communication) se traduisant par des dépenses supplémentaires
susceptibles d’impacter négativement leurs marges.
Exemple
Dans le secteur du transport aérien, les produits ou technologies de substitutions sont
nombreux (le train, le transport maritime, l’automobile et le covoiturage) et menacent
6
72
l’ensemble des différents segments : le court, le moyen et le long courrier. Le segment
70
78
le plus menacé est le court courrier avec la montée en puissance des trains et des lignes
52
:1
23
à grande vitesse. Air France est la compagnie qui a le plus pâti de cette concurrence
.1
.1
82
(baisse de 1,5 % de son trafic sur les lignes radiales Paris-province). Ainsi, et sur les
1.
:4
dessertes de moins de deux heures, le TGV détient près de 80 % de parts de marché.
32
84
Des avantages en termes de tarifs (billets à moins de 30 euros) et de localisation (gares
82
8
:8
situées en centre-ville) ont profondément modifié un rapport de force qui était, il y
45
09
14
a une quinzaine d’années, très largement en faveur de l’avion. La densification du
28
r:9
réseau grande vitesse à travers le développement de nouvelles LGV (Bordeaux, Tours,

ka
Da
Barcelone…) est susceptible d’accentuer les pertes d’Air France et de menacer, à terme,
L
TE
le segment des moyens courriers en Europe. En 2013, la compagnie abandonne la

ES
pe
ligne Paris-Strasbourg et propose une offre combinant acheminement TGV et avion.

u
ro
:G
L’offre TGV-Air proposée au départ des gares d’Avignon et de Valence – permettant

m
.co
l’achat en une seule fois d’un voyage international comprenant l’acheminement TGV
ox
rv
ola
à l’aéroport et le vol – constitue une réponse à la menace de substitution.

ch
l.s
En ce qui concerne le trafic long courrier, la visioconférence constitue une alternative

na
tio
aux déplacements professionnels, notamment dans les périodes de récession économique.

na
er
int
Enfin, le fret aérien, du fait de l’envolée des prix du pétrole (+ 500 % en 15 ans), a
été fortement impacté (baisse du trafic de 1,2 % et du CA de 3 % en 2013) par la
concurrence du fret maritime, beaucoup plus compétitif en termes de prix.
La SNCF se voit elle-même concurrencée par la montée en puissance du covoiturage
(la levée de fonds en 2014 de plus de 73 millions d’euros du leader des sites de covoi-
turage, Blablacar, illustre l’importance grandissante de cette activité). Face à cette
menace, la SNCF rachète en 2013 123envoiture.com (devenu idvroom.com) dans une
logique plutôt de compréhension de ce marché et des clients, que de diversification.
Les convergences1 et les innovations technologiques sont généralement à l’ori-

gine de l’apparition de produits de substitution. Cette menace est d’autant plus
difficile à repérer que ces produits appartiennent à des industries éloignées et
que leur concurrence est latente et progressive. L’identification de ce type de
risque nécessite souvent des analyses dynamiques et prospectives.
1 Système technique qui intègre plusieurs technologies développées précédemment et séparément :

par exemple les télécommunications, les technologies de l’information et les médias.
16
3.2.4 Les nouveaux entrants

Cette force concurrentielle rassemble les entreprises susceptibles de rentrer
et de se développer au sein du secteur d’activité. Les entrants potentiels, en
augmentant le volume d’offres concurrentes – et donc l’intensité concurrentielle
de l’industrie – représentent une menace pour la rentabilité du secteur. Leur
arrivée s’accompagne généralement d’une guerre des prix, déclenchée soit à leur
initiative (selon une logique de conquête de parts de marché), soit à l’initiative
des concurrents déjà installés (selon une logique de protection). En outre, les
ripostes en termes d’innovation et de différenciation, mises en place par les
entreprises du secteur, génèrent des suppléments de dépenses et d’investisse-
6
72
ments qui affectent à court terme leurs profits et leurs marges. Baisse des prix,
70
78
innovation et différenciation constituent donc les trois principales mesures de
52
:1
23
rétorsion mobilisables par les entreprises en place contre les nouveaux entrants.
.1
.1
82
1.
:4
Cette menace doit être évaluée selon les critères suivants :
32
84
82
Le taux de croissance et le niveau de rentabilité du secteur : plus ceux-ci sont
8
■■
:8
45
élevés, plus ils constituent un signal d’appel pour les entreprises extérieures.
09
14
28
Le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur, déterminé par leur

r:9
■■
ka
Da
capacité d’investissement, de financement et d’innovation. À titre d’exemple,

L
TE
ES
les niveaux d’endettement et de marges des entreprises du secteur peuvent

pe
u
être retenus comme des indicateurs pertinents de leur potentiel de rétorsion.

ro
:G
m
.co
■■ Les barrières à l’entrée, qui regroupent des éléments propres à l’industrie,

ox
rv
des caractéristiques structurelles qui limitent ou interdisent la possibilité pour

ola
ch
l.s
des entreprises extérieures de pénétrer l’industrie ou le secteur d’activité. Ces

na
tio
na
barrières peuvent être de différents types :

er
int
–– financier ou économique (l’existence d’importantes économies d’échelle,

l’intensité capitalistique et le besoin en capital) ;
–– marketing et commercial (l’image de marque, la notoriété, l’accès au réseau
de distribution) ;
–– technologique (l’accès aux brevets, aux savoir-faire, à des approvisionne-
ments et des ressources rares) ;
–– réglementaire et juridique (les normes techniques et sanitaires restrictives,
la réglementation limitant le nombre de concurrents et l’accès au marché…).
Bien que généralement surmontables, ces barrières induisent pour les nouveaux
entrants des dépenses et des hausses de coûts conséquentes qui remettent en
cause leur compétitivité et leur pérennité au sein de l’industrie1 .
1 Le concept de barrière à l’entrée est une notion relative dont l’importance et la nature varient
selon les ressources et les compétences dont disposent les entreprises. Ainsi, ce qui peut paraître
insurmontable pour une entreprise ne l’est pas pour une autre disposant de ressources financières
et/ou de compétences technologiques plus importantes qui satisfont aux conditions d’entrée (notion
de ressources ou actif seuil).
17
Exemple
Pendant près de quinze ans, le marché français de la téléphonie mobile a été dominé
par trois opérateurs (Orange, Bouygues Telecom, SFR) sans qu’aucun nouveau concur-
rent ne vienne remettre en cause cet oligopole. L’existence de barrières à l’entrée de
types légal et capitalistique explique cette situation. L’entrée sur ce marché passe en
effet par l’attribution par l’État d’une licence dont le montant (plus de 600 millions
d’euros) et les conditions d’obtention (l’obligation d’un taux minimal de couverture de
la population à partir de son propre réseau) sont tels qu’aucun acteur n’est capable d’y
répondre jusqu’en 2012. Bénéficiant d’une baisse du prix de la licence et s’appuyant
sur les liquidités générées par son activité de fournisseur d’accès Internet, Free
pénètre ce marché en 2012 par le biais d’une stratégie novatrice en termes d’offre et
agressive en termes de prix. L’entreprise propose en effet des forfaits illimités à prix
6
72
cassé (deux fois moins cher que ses concurrents), sans engagement et sans téléphone.
70
78
Cette rupture lui permet de gagner plus d’un million d’abonnés en quelques jours
52
:1
23
et quatre millions en moins d’un an. Sa part de marché s’établit aujourd’hui à 11 %
.1
.1
avec un parc de 8 millions d’abonnés. L’entrée de Free a profondément bouleversé
82
1.
:4
l’équilibre concurrentiel du secteur et déclenché une guerre des prix entre les prin-
32
84
cipaux opérateurs. Celle-ci s’est traduite par une baisse des prix, qui s’est fortement
82
8
:8
accentuée en 2013 (– 25,5 % contre – 11,4 % en 2012). Les autres opérateurs, qui
45
09
ont été contraints de développer leur propre offre low cost (par exemple Sosh pour
28
14
Orange) ont vu leurs revenus et leurs marges chuter sensiblement en 2013 (– 4,5 %
r:9
ka
Da
pour Orange, – 11 % pour Bouygues Telecom et – 9,6 % pour SFR). En 2014, Free
L
TE
récidive en proposant gratuitement son option 4G. À cette même date, SFR sort du
ES
pe
marché à travers son rachat par Numéricable.

u
ro
:G
m
.co
De la même façon qu’il existe des barrières à l’entrée d’un secteur, il existe des
ox
rv
ola
facteurs qui rendent difficile la sortie d’une entreprise de ce secteur. Ces facteurs
ch
l.s
na
ou barrières à la sortie, sont principalement d’ordre économique mais peuvent

tio
na
également être d’ordres politique, historique ou psychologique. Plusieurs facteurs

er
int
constituent traditionnellement des barrières à la sortie significatives. Les coûts

économiques relatifs à la cession d’une branche, à l’arrêt d’un site de produc-
tion, à l’abandon d’actifs non redéployables, au démantèlement des installations
apparaissent comme les éléments les plus visibles. Cependant, d’autres facteurs
existent, relatifs à la pression syndicale, politique ou sociale qui peut apparaître
suite à l’abandon d’une activité par l’entreprise ; enfin, des freins psychologiques
peuvent jouer un rôle dans la décision de conserver une activité qui est associée
à l’origine de l’entreprise ou à son succès initial. La difficulté de sortie renforce
l’intensité concurrentielle du secteur : plus les acteurs sont contraints de rester
dans un secteur de moins en moins profitable, plus ils se battent sur le prix et
les coûts, seuls leviers de différenciation.
Les nouveaux entrants représenteront une menace d’autant plus forte que :
–– les taux de croissance sont élevés ;
–– les barrières à l’entrée et à la sortie sont réduites ;
–– le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur est limité.
18
3.2.5 La rivalité intra-sectorielle

La rivalité intra-sectorielle – la nature et l’intensité de la concurrence que se
livrent les acteurs en place – est l’un des principaux déterminants de la profita-
bilité et de l’attractivité d’un secteur. Une rivalité forte se traduira par une lutte
concurrentielle principalement ciblée sur les prix et/ou par des investissements
importants menés selon une logique de différenciation et de démarcation par
rapport aux principaux concurrents. Dans les deux cas, les pressions à la baisse
sur les marges et les profits seront importantes. Les déterminants de la rivalité
intra-sectorielle dépendent du secteur (son taux de croissance, son degré de
concentration) mais aussi des entreprises qui le composent (leur nombre et leur
6
72
70
taille, leur stratégie, les caractéristiques de leur offre) et des actions qu’elles
78
52
mettent en œuvre ( tableau 1.3).
:1
23
.1
.1
82
Rivalité intra-sectorielle
1.
Éléments
:4
32
à considérer
84
Forte Faible
82
8
:8
Faible, voire stagnant : la prise de parts Élevé : la croissance est partagée entre
45
Taux de croissance
09
de marché ne peut se faire qu’au détri- 14
les différents concurrents
du secteur
28
ment des concurrents
r:9
ka
Da
–– Faible et en progression –– Important et stabilisé

L
TE
Degré –– Multiplication des fusions acquisitions –– Système oligopolistique ou duopolis-

ES
pe
de concentration tique stabilisé

u
ro
du secteur
:G
–– Ententes et partage du marché entre

m
.co
les concurrents dominants

ox
rv
ola
Degré –– Faible : la concurrence se porte uni- –– Forte : faible concurrence frontale sur
ch
l.s
de différenciation quement sur les prix les mêmes variables stratégiques

na
tio
des offres –– Offres standardisées

na
er
concurrentes
int
–– Concurrents nombreux et de taille –– Secteur dominé par des entreprises de

Nombre et similaire cherchant à s’imposer les uns grande taille à côté desquelles coexistent
homogénéité par rapport aux autres des entreprises de plus petite taille
des concurrents –– Stabilisation concurrentielle

–– Phénomènes d’entente
–– Importants –– Faibles
–– Nécessité de générer des volumes de –– La taille n’est pas nécessairement une
Coûts fixes vente élevés en jouant sur des prix bas condition fondamentale de performance
(logique d’économies d’échelle et d’ef- et de compétitivité (stratégie de niche
fets d’expérience) possible)
–– Existence d’actifs spécialisés ou de –– Faibles
pressions publiques empêchant le désen- –– Reconversion facile des actifs et des
Barrières à la sortie
gagement et créant des surcapacités investissements
–– Fortes possibilités de désengagement
SSTableau 1.3 Les critères de détermination de la rivalité intra-sectorielle
19
FOCUS
L’État, une 6e force concurrentielle ?
L’une des adaptations du modèle de Porter consiste à intégrer l’État en tant que sixième force concur-
rentielle. En effet, les autorités publiques, par leurs interventions réglementaires, leurs subventions et
aides et, plus généralement, leurs politiques publiques, peuvent favoriser ou contraindre le développement
d’un secteur d’activité. Des actions de lobbying peuvent être envisagées afin d’influencer l’action de
l’État. La prise en compte de cet acteur est généralement effectuée en amont, lors de l’analyse PESTEL,
à travers l’analyse des dimensions politiques et légales du modèle. Une étude détaillée de l’influence
des autorités publiques sur les conditions et la structure concurrentielle du secteur peut néanmoins
6
venir enrichir l’analyse des cinq forces et compléter l’analyse PESTEL.
72
70
78
52
:1
23
.1
.1
82
Exemple
1.
:4
32
84
L’analyse du modèle des forces concurrentielles appliquée au secteur de la sidé-
82
8
:8
rurgie à la fin des années 2000 permet de conclure à un degré d’attractivité qui s’est
45
09
accru après des années de crise et de consommation morose. En effet, même si les
14
28
fournisseurs présentent un fort pouvoir de négociation (dû à la pression existant sur
r:9
ka
le marché des matières premières et à la forte demande en minerai de fer, notam-

Da
L
TE
ment), les clients (automobile, BTP…) ont vu leur pouvoir de négociation diminuer
ES
au cours des vingt dernières années, du fait du phénomène de concentration du

pe
u
ro
secteur de la sidérurgie et de l’émergence de groupes très puissants (Arcelor-Mittal

:G
m
.co
par exemple qui génère un CA de plus de 59 milliards d’euros). En outre, la rivalité

ox
rv
intra-sectorielle est assez faible du fait de la forte croissance du marché (très forte
ola
ch
hausse de la demande d’acier en Asie), de stratégies de positionnement sur des aciers

l.s
na
spécialisés haut de gamme et de prix plutôt en augmentation. Enfin, il n’existe pas

tio
na
er
véritablement de nouveaux entrants dans ce secteur, et la menace des produits de

int
substitution (plastique et aluminium) reste modérée. Au final, l’intensité concur-

rentielle (résultante des cinq influences) peut être considérée comme modérée et le
secteur peut être qualifié d’attractif.
3.3 La hiérarchisation
des forces concurrentielles
et les recommandations stratégiques
Une fois l’analyse de chacune des forces effectuée, une synthèse et une hié-
rarchie des forces concurrentielles doivent être réalisées afin de juger du niveau
d’intensité concurrentielle du secteur et d’en déduire son degré d’attractivité et
de profitabilité moyen. De manière résumée, plus les forces concurrentielles
sont nombreuses et puissantes, plus l’attractivité et la profitabilité de l’industrie
seront faibles.
20
La synthèse concurrentielle doit aussi permettre de mettre en valeur les prin-

cipales opportunités et menaces concurrentielles du secteur ainsi que les FCS,
complétant ainsi l’analyse PESTEL.
E N P R AT I Q U E
Une synthèse graphique, prenant la forme d’une donné ici ( figure 1.4), l’intensité concurrentielle
représentation radar, est généralement utilisée afin est élevée avec une prédominance de trois forces
de visualiser l’intensité concurrentielle. Celle-ci concurrentielles : les clients, les fournisseurs, la
consiste à noter selon une échelle de 0 à 5 chacune rivalité interne.
6
des forces concurrentielles, la note 5 traduisant
72
70
78
une forte menace ou un fort pouvoir de pres- Clients
52
:1
sion de la force considérée. En reliant chacune 5
23
Rivalité intra-
.1
.1
des notes atteintes, on obtient une surface ou 4
82
concurrentielle
1.
une aire révélatrice de l’intensité concurrentielle
:4
Fournisseurs
32
3
84
du secteur. Plus cette surface est importante, et
82
2
8
recouvre le pentagone concurrentiel maximum
:8
45
09
(note maximale pour chacune des forces concur- 1
14
28
rentielles), plus la rivalité est importante au sein 0
r:9
ka
du secteur. La surface concurrentielle permet, en

Da
L
TE
outre, de visualiser la hiérarchie et l’importance

ES
relative des forces. Ce type de représentation

pe
u
ro
s’avère particulièrement utile pour comparer des

:G
m
Nouveaux Produits
.co
secteurs entre eux ou pour opérer une analyse de

ox
entrants de substitution
rv
la dynamique concurrentielle d’un même secteur

ola
ch
au cours du temps. Dans l’exemple théorique SSFigure 1.4 Le pentagone concurrentiel

l.s
na
tio
na
er
int
L’analyse de la structure concurrentielle permet de renseigner la prise de déci-

sion à deux niveaux :
■■ Au niveau de la stratégie « corporate » ( chapitre 5). L’analyse des forces

concurrentielles permet d’orienter les décisions de croissance en matière
de diversification (cas d’un secteur à forte attractivité ne présentant pas de
barrières significatives pour une entreprise située en dehors du secteur) ou de
désengagement (cas d’un secteur dont la profitabilité est fortement impactée
par l’accroissement de l’intensité concurrentielle).
■■ Au niveau des stratégies « business » ( chapitre 3). L’entreprise cherchera à
développer un avantage concurrentiel par le biais de manœuvres et d’actions
lui permettant d’accroître son pouvoir de négociation et/ou de réduire la
menace des forces concurrentielles les plus significatives au sein du secteur
( figure 1.5).
21
E N T R E P R I S E
• Stratégie • Développement de • Amélioration de • Actions de

de négociation des forces concurrentielles
d’intégration amont barrières à l’entrée : l’offre développement ou

Manœuvres de réduction du pouvoir
ou aval par innovation • Communication sur de renforcement

acquisition ou technologique, les sources de d’un avantage
croissance interne brevets, différenciation et concurrentiel : coût
• Accroissement développement de de démarcation ou différenciation
de la taille relative la notoriété, contrôle • Adoption du substitut • Coopération, alliance
et des volumes des réseaux • Fidélisation de la stratégique
d’achat ou de vente d’approvisionnement, clientèle • Acquisition
• Passation de contrats rachats… • Innovations • Stratégie de rupture
de long terme • Ripostes en termes technologiques
• Création d’une de forte baisse des
marque valorisée par prix ou de
6
72
le client final et différenciation accrue
70
78
manœuvres de • Acquisition
52
:1
fidélisation • Actions marketing
23
.1
• Diversification des de fidélisation des
.1
82
sources clients
1.
:4
d’approvisionnement
32
84
et des débouchés
82
8
:8
45
09
14
28
r:9
ka
Clients ou Nouveaux Produits Concurrents

Da
L
fournisseurs entrants de substitution directs

TE
ES
pe
u
ro
:G
SSFigure 1.5 Les manœuvres de réduction du pouvoir de pression des forces concurrentielles
m
.co
ox
rv
ola
ch
FOCUS
l.s
na
tio
na
er
int
Le segment stratégique : l’unité d’analyse et de diagnostic

L’analyse concurrentielle peut être menée au est caractérisée par une forte hétérogénéité. La
niveau d’un secteur d’activité mais aussi de ses segmentation stratégique s’opère généralement
différentes composantes, appelées les segments selon trois critères principaux (les technologies,
stratégiques. Les segments stratégiques se défi- les groupes de clients, les besoins satisfaits) et peut
nissent comme des sous-ensembles homogènes être appliquée au portefeuille d’une entreprise afin
d’activités qui partagent les mêmes technologies, de déterminer ses principaux domaines d’activités
les mêmes groupes de clients et satisfont aux mêmes stratégiques ou DAS. Par exemple, le secteur du
besoins types. Un secteur d’activité est générale- transport aérien peut être segmenté selon le critère
ment composé de plusieurs segments. À chaque « technologie » (familles d’appareils en termes
segment stratégique correspondent des conditions d’heures de vol et de capacité) en trois catégories :
concurrentielles et des facteurs de réussite spéci- le court, le moyen et le long courrier, mais il peut
fiques. Le découpage de l’industrie en segments aussi l’être selon les attentes et les groupes de
stratégiques homogènes constitue un préalable à clients : les segments business et tourisme.
l’analyse concurrentielle dès lors que l’industrie
22
4 L’analyse des groupes stratégiques

Cette troisième étape du diagnostic externe se focalise sur les concurrents directs
de l’entreprise. Elle s’appuie sur la construction et l’interprétation de la carte
stratégique du secteur étudié.
4.1 Définition et objectifs

Un secteur d’activité est généralement caractérisé par une certaine diversité
6
72
ou hétérogénéité stratégique se traduisant par l’existence de différences de
70
78
52
positionnements et de choix stratégiques entre les entreprises du secteur. Cette
:1
23
hétérogénéité explique les différentiels de performance existant entre des firmes
.1
.1
82
qui évoluent pourtant au sein du même secteur et de la même structure concur-
1.
:4
32
rentielle. En fonction des trajectoires et des positionnements stratégiques adoptés,
84
82
8
:8
les entreprises seront ainsi plus ou moins en concurrence les unes par rapport aux
45
09
autres et subiront différemment la pression des autres forces concurrentielles. 28
14
r:9
Les firmes ayant fait des choix identiques sur un certain nombre de variables et
ka
Da
de dimensions stratégiques clés font partie d’un même groupe stratégique et se

L
TE
ES
retrouvent donc en concurrence frontale.

pe
u
ro
:G
m
.co
Définition
ox
rv
ola
Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant

ch
l.s
les mêmes caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques

na
tio
na
au sein d’un secteur d’activité

er
int
Les secteurs d’activité sont généralement composés d’une pluralité de groupes

stratégiques qu’il convient d’identifier et d’analyser. L’objectif est ici de dresser

une typologie des positionnements stratégiques types afin d’analyser leurs
caractéristiques et leur performance (niveau et déterminants).
L’analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux :
Le modèle des groupes
–– repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur
stratégiques vise à analyser les
(et les entreprises qui s’y rattachent) et anticiper leur évolution ; positionnements stratégiques
–– analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de types au sein d’un secteur
performance et les déterminants de leur performance ; d’activité. Il permet une analyse
–– suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de renforcer détaillée de l’une des cinq forces
et de développer la position concurrentielle de l’entreprise au sein du modèle de Porter : la rivalité
de son groupe stratégique, soit d’évoluer vers des positionnements intra-sectorielle.
stratégiques plus performants.
23
La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes :

–– une étape de repérage et d’identification des groupes stratégiques ;
–– une étape d’analyse et de recommandations en termes d’évolution du posi-
tionnement stratégique (Brulhart, 2009).
4.2 La construction de la carte

des groupes stratégiques
Le premier temps du repérage passe par l’identification des variables et des
critères révélateurs de choix et de comportements stratégiques types au sein de
6
72
70
l’industrie. Ces variables doivent non seulement permettre de répartir les firmes
78
52
en des sous-ensembles homogènes mais aussi être suffisamment discriminantes
:1
23
.1
en traduisant de réelles différences stratégiques entre les groupes d’entreprises.
.1
82
1.
La construction des cartes suit une méthodologie décrite par la figure 1.6.
:4
32
84
82
8
:8
45
09
14
28
Identifier les variables ou dimensions les plus
r:9
Dim X
ka
différenciatrices : variables non corrélées signalant

Da
1 des différences importantes entre les positionnements

L
TE
ES
concurrentiels et pouvant être

pe
qualitatives et/ou quantitatives

u
ro
:G
Dim Y
m
.co
ox
Dim X
rv
Firme A
ola
Firme C
ch
Firme D Firme E
Positionner les firmes sur une matrice à deux dimensions
l.s
na
Firme B
2
tio
en combinant les différentes paires de variables Firme G

na
Firme F
er
stratégiques retenues
int
Dim Y
Groupe stratégique 1
Dim X
Firme A Firme C
Firme D Firme E Groupe
Placer les firmes qui se situent dans une zone stratégique 2
3 proche dans le même groupe stratégique Firme G
Firme B
Firme F Groupe stratégique 3
Dim Y
Dim X
Firme A
Firme C
Firme D Firme E
Firme B
Firme G
4 Tracer un cercle autour de chaque groupe Firme F
Dim Y
SSFigure 1.6 Les étapes de construction d’une carte stratégique
24
L’une des difficultés, face à la diversité des dimensions constitutives de la stratégie,

réside dans la sélection des variables les plus pertinentes. Un certain nombre de
critères, potentiellement mobilisables, sont généralement proposés par les manuels
et la littérature. Cependant, leur utilisation ne peut être systématique et leur
sélection devra tenir compte des caractéristiques et conditions concurrentielles
propres à chaque secteur. Ces variables devront être opérationnalisées par des
indicateurs de mesure, quantitatifs ou qualitatifs, de manière à être évaluables
et ne pas être corrélées.
Exemple
Variables ou dimensions stratégiques discriminantes
6
72
70
–– Intensité des dépenses R&D
78
52
–– Degré de spécialisation
:1
23
.1
–– Qualité perçue des produits
.1
82
1.
–– Position en termes de coût
:4
32
84
–– Politique de prix
82
8
:8
–– Intensité des dépenses marketing
45
09
–– Degré d’intégration verticale 14
28
r:9
–– Importance de la notoriété et de l’image de marque

ka
Da
–– Intensité capitalistique
L
TE
ES
–– Réseaux et modes de distribution

pe
u
ro
–– Couverture géographique ou degré d’internationalisation

:G
m
.co
–– Segments couverts au sein de l’industrie

ox
rv
–– Largeur de la gamme
ola
ch
–– Nature des stratégies marketing

l.s
na
tio
–– Innovation et leadership technologiques

na
er
int
–– Services associés
–– Différenciation des produits
Dans un second temps, les stratégies des entreprises sont caractérisées selon les
variables retenues. Une représentation sur un graphique à deux dimensions –
chaque axe du graphique correspondant à l’une des variables retenues – permet
de visualiser les choix effectués par chaque entreprise du secteur et donc de les
situer au sein de la carte stratégique. Si plus de deux dimensions sont retenues,
cela conduira à l’élaboration et à l’analyse simultanée et complémentaire d’autant
de cartes stratégiques que nécessaire. Les firmes qui sont proches les unes des
autres occupent le même espace stratégique et font donc partie du même groupe
stratégique. Le recensement graphique de l’ensemble des positionnements stra-
tégiques des entreprises constitue la carte stratégique de l’industrie.
25
Exemple
Le marché de la vente de vin par Internet, bien que ne représentant que 15 % des ventes
de vin en France, est un secteur en plein essor avec un taux de croissance annuel de
plus de 30 % depuis 2007. Générant un chiffre d’affaires de plus de 750 millions d’euros
(500 millions en 2012), qui devrait être multiplié par deux dans les années à venir, ce
marché, en raison de son potentiel de croissance et des faibles barrières à l’entrée, ne cesse
d’attirer de nouveaux acteurs. Aujourd’hui, ce sont plus de 350 entreprises (hormis les
domaines viticoles) qui évoluent dans un secteur fortement concurrentiel, peu structuré
et qui connaît un fort taux de renouvellement (7 à 8 % par an) à travers des cessions,
des rachats, de nombreuses entrées et sorties (créations, faillites, arrêts d’activité…).
Le profil des acteurs qui composent ce marché est très diversifié. Ainsi, aux côtés des
poids lourds historiques que sont 1855.com, Chateauonline.fr (racheté récemment par
6
72
1855), Wineandco.com, on trouve les spécialistes de la vente événementielle (Vente-
70
78
privee.com) ainsi que les sites Internet de la grande distribution (tels que Auchandirect.fr
52
:1
23
ou Ooshop.com) mais aussi les cavistes et les négociants tels que Nicolas ou Millesima.
.1
.1
82
Deux critères discriminants permettent néanmoins d’identifier des positionnements
1.
:4
32
stratégiques types au sein de l’industrie. Il s’agit d’une part du degré de spécialisation
84
82
produit qui permet de distinguer les entreprises dont le vin constitue l’unique produit
8
:8
45
de vente par Internet des sites proposant d’autres produits (alimentaires ou non). Le
09
14
deuxième critère a trait au degré de spécialisation sur le canal de distribution en ligne
28
r:9
qui permet de différencier les pure player utilisant comme unique mode de distribution
ka
Da
le canal virtuel, des distributeurs « click-mortar » qui combinent réseau de boutiques

L
TE
physiques et canal virtuel (stratégie cross canal ou multicanal). Le croisement de ces

ES
pe
deux dimensions permet de faire apparaître trois groupes stratégiques :

u
ro
:G
–– Le premier, qui peut être qualifié d’hyperspécialisé, est composé d’entreprises

m
.co
ox
distribuant uniquement du vin via leur site Internet. On retrouve ainsi des sites
rv
ola
créés ex nihilo tels que Wineandco.com, Chateauonline.fr, TroisFoisVin.com,

ch
l.s
Lepetitballon.com.
na
tio
na
–– Le deuxième groupe rassemble les sites de vente à dominante événementielle que

er
int
l’on pourrait qualifier de généralistes événementiels. Ces acteurs distribuent une

diversité de produits via des ventes privées (Vente-privee.com, Transgourmets.fr,
Privateoutlet.com).
–– Le troisième groupe est composé des spécialistes multicanaux. Il s’agit principalement
de cavistes et de distributeurs qui ont développé progressivement leur boutique en
ligne (Millesima, Nicolas).
Si aucun groupe n’a réussi à s’imposer sur ce marché, certains semblent plus fragiles
que d’autres. Il s’agit notamment du groupe des hyperspécialisés pour lequel les sources
de différenciation sont limitées et qui connaît régulièrement des retards de livraison
nuisant fortement à l’image et à la crédibilité des entreprises qui le composent. Le
groupe des spécialistes multicanaux, de par leurs magasins, le nombre de références
disponibles (et qui disposent parfois de leurs propres chais) rassurent les clients et
proposent un niveau de service plus élaboré.
26
4.3 L’analyse des cartes stratégiques

À travers l’analyse des groupes stratégiques, une entreprise va pouvoir succes-
sivement :
–– se situer par rapport à ses différents concurrents (directs ou éloignés) ;
–– évaluer les caractéristiques et le degré de performance de chaque groupe ;
–– envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux positionnements stratégiques.
Deux niveaux d’analyse de la rivalité concurrentielle doivent être distingués :
l’analyse intra-groupe et l’analyse inter-groupe.
6
4.3.1 L’analyse intra-groupe
72
70
78
52
:1
L’analyse intra-groupe vise à déterminer les caractéristiques internes de chaque
23
.1
.1
groupe afin d’en déduire leur attractivité et profitabilité respectives. L’attractivité
82
1.
:4
32
sera fonction de trois éléments :
84
82
–– le nombre et la taille des concurrents composant chaque groupe : plus ceux-ci
8
:8
45
09
sont nombreux et de taille identique, plus la rivalité concurrentielle intra-
14
28
groupe sera forte ;
r:9
ka
Da
–– le degré d’exposition du groupe aux pressions exercées par les cinq forces
L
TE
concurrentielles ;
ES
pe
u
–– la nature et l’importance des barrières à l’entrée propres à chaque groupe

ro
:G
m
stratégique.
.co
ox
rv
ola
ch
FOCUS
l.s
na
tio
na
er
int
L’importance des barrières à l’entrée

pour l’attractivité des groupes stratégiques
Les barrières à l’entrée sont des éléments protégeant certains groupes stratégiques d’entreprises exté-
rieures souhaitant les intégrer. Elles s’assimilent à des ressources, des compétences dont la détention
est fondamentale pour pouvoir intégrer ou migrer vers un groupe jugé plus attractif. Les coûts et les
investissements associés au choix d’un nouveau positionnement stratégique, lorsqu’ils sont significa-
tifs, vont limiter les phénomènes de mobilité et d’imitation intergroupe. Plus les barrières à l’entrée
ou conditions d’accès attachées à un groupe sont importantes et coûteuses à surmonter, plus le degré
d’attractivité de celui-ci sera important et durable dans le temps.
4.3.2 L’analyse inter-groupe

L’analyse inter-groupe vise à mesurer la distance qui sépare chaque groupe
stratégique (analyse statique) et à appréhender sur une ou plusieurs périodes
27
(voire à anticiper) les mouvements de chacun d’entre eux. Une faible distance et
des phénomènes convergents sont révélateurs d’une forte rivalité concurrentielle
ou d’un accroissement de celle-ci. À l’inverse, des écarts ou des mouvements
divergents importants conduisent les entreprises à se différencier stratégiquement
et à ne pas être en concurrence frontale sur les mêmes variables.
En fonction des résultats de l’analyse effectuée, trois types de choix s’offrent à
l’entreprise ( figure 1.7) :
■■ Poursuivre son développement au sein du même groupe stratégique. Sa
stratégie consistera à améliorer sa position au sein du groupe (par le biais
d’acquisitions, d’un accroissement de sa taille ou de son avantage concurren-
6
72
tiel) et à renforcer ou développer des barrières à l’entrée.
70
78
52
Évoluer vers un groupe stratégique jugé plus performant. Ce choix est
:1
■■
23
.1
conditionné par l’adéquation entre les ressources et compétences détenues
.1
82
1.
par l’entreprise et celles nécessaires au nouveau positionnement stratégique
:4
32
84
(les barrières à l’entrée du groupe visé).
82
8
:8
45
Se positionner sur un espace vierge de la carte en créant un nouveau groupe
09
■■
14
28
stratégique. Cette stratégie de rupture de type « océan bleu » ( chapitre 4)
r:9
ka
est risquée, mais elle peut aussi être extrêmement profitable dans le sens où
Da
L
TE
l’entreprise, fortement différenciée stratégiquement, n’a plus de concurrents

ES
pe
directs.
u
ro
:G
m
.co
ox
rv
Renforcer la position
ola
Évoluer vers un groupe

ch
Dim 1 du groupe stratégique

l.s
stratégique plus favorable

na
et/ou la position de la firme

tio
na
au sein du groupe
er
int
GS1
GS2
Firme
Créer un nouveau GS3

groupe stratégique
Dim 2
SSFigure 1.7 Les options stratégiques issues de l’analyse des groupes stratégiques
28
Comment les compagnies aériennes analysent-elles

le comportement de leurs concurrents ?
3 questions à Nul besoin dans le transport aérien de recherches
sophistiquées pour savoir ce que font les concurrents, car
Gilles cette industrie a mis en place un dispositif d’échange des
Bordes-Pagès données entre les compagnies européennes. Il se fait via
Directeur des relations l’association des compagnies européennes (AEA) qui récolte
stratégiques Air France les déclarations des participants, les examine afin d’éliminer
les erreurs puis les diffuse aux participants. C’est la valeur
ajoutée et la pertinence des analystes qui fait la différence
et non l’information de base. Charge à chaque compagnie
de décortiquer et modéliser ces données pour en tirer le
6
72
maximum : ce traitement fait référence à l’intelligence
70
78
économique chez Air France.
52
:1
23
.1
Quels sont les enjeux et les processus associés
.1
82
1.
au diagnostic stratégique et à l’intelligence
:4
32
84
économique au sein d’Air France ?
82
8
Le travail d’intelligence économique vise à alimenter le
:8
45
09
processus de planification stratégique qui consiste à établir
14
28
des vecteurs d’objectifs à trois ans glissants. Avec Internet
r:9
ka
Da
et l’AEA, on dispose de plus d’informations que nécessaire :

L
TE
il s’agit d’organiser l’expertise non pour rechercher

ES
pe
l’information mais pour la trier, l’analyser mieux et la diffuser

u
ro
:G
plus vite que ne le font les concurrents. Cette analyse vise à

m
.co
évaluer l’offre concurrente (via la connaissance de la flotte

ox
rv
ola
et du réseau) et à la comparer à la demande prévisible

ch
l.s
(estimée en fonction des prévisions d’évolution de PIB par

na
tio
zones géographiques). Ce processus permet d’évaluer les

na
er
int
probabilités de surcapacité ou sous-capacité et de guider les

choix de politiques commerciales.
Quelles sont les limites de ce type d’analyse
et de diagnostic ?
Les vraies limites sont liées à la capacité de l’entreprise à
prendre les bonnes décisions face à ces informations et ces
analyses. Mais le plus difficile, lorsqu’on a un processus
bien établi, consiste à savoir « sortir de la boîte » pour aller
au-delà des raisonnements routiniers. Il en va ainsi des
changements de paradigmes qu’il faut guetter sans relâche
(comme la généralisation de « l’open sky » ou la disparition
des régulateurs étatiques) ou de l’émergence de nouveaux
modèles économiques (comme le low cost). ■
29
Les points clés

¼¼Le diagnostic externe vise d’une part à repérer et analyser les facteurs envi-
ronnementaux qui ont ou peuvent avoir une influence positive ou négative
sur le développement et la performance de l’entreprise et, d’autre part, à
identifier les règles du jeu (ou FCS) du secteur.
¼¼Le modèle PESTEL consiste à analyser le macro-environnement ou envi-

ronnement général à travers ses six composantes principales (politique,
économique, sociale, technologique, environnementale et légale) afin de
déterminer les opportunités et les menaces de développement auxquelles
6
72
70
doit faire face l’organisation.
78
52
:1
23
.1
¼¼Le modèle des forces concurrentielles vise à caractériser l’environnement
.1
82
1.
direct ou concurrentiel de l’entreprise et à déterminer l’intensité concurren-
:4
32
84
tielle (et donc l’attractivité) du secteur dans lequel elle évolue. Cette analyse
82
8
:8
doit s’appliquer à chaque segment de l’industrie si celle-ci est fortement
45
09
hétérogène en termes de FCS et de conditions concurrentielles. 14
28
r:9
ka
Da
¼¼L’intensité concurrentielle est fonction de l’action combinée de cinq forces

L
TE
ES
que sont les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits
pe
u
de substitution et la rivalité intra-sectorielle. Plus le pouvoir de pression

ro
:G
m
.co
des cinq forces est important, plus la profitabilité, et donc l’attractivité du

ox
rv
secteur est faible.

ola
ch
l.s
na
tio
¼¼Le modèle des groupes stratégiques se focalise sur les concurrents directs
na
er
int
de l’entreprise. Cette analyse consiste à identifier et évaluer la performance

des positionnements stratégiques types au sein de l’industrie et s’appuie sur
la construction d’une carte stratégique. Il permet notamment de repérer
les positionnements les plus performants ainsi que les conditions d’accès
à ceux-ci.
30
APPLICATIONS
b. L’analyse des forces concurrentielles vise à déter-
QCM  Corrigés p. 181
miner la nature de l’avantage concurrentiel dans un
secteur.
c. L’analyse des forces concurrentielles vise à déter-
Une seule bonne réponse par question. miner l’espérance de rentabilité dans un secteur d’ac-
6
tivité donné.
72
1
70
Le modèle PESTEL est une méthodologie
78
52
permettant d’identifier : 6 Une stratégie de rupture de type « océan bleu »
:1
23
conduit à :
.1
a. Les activités créatrices de valeur dans le processus
.1
82
de production de l’entreprise. a. Créer un nouveau positionnement stratégique au
1.
:4
32
b. Les opportunités ou menaces globales issues du sein du secteur.
84
82
macro-environnement. b. Maîtriser mieux que les concurrents les FCS exis-
8
:8
45
c. Les principaux groupes stratégiques. tants de l’industrie.
09
14
c. Faire évoluer l’entreprise vers un groupe stratégique
28
2
r:9
La menace des nouveaux entrants dépend : existant jugé plus attractif.

ka
Da
a. Des barrières à l’entrée.

L
TE
b. De leur nombre et de leur degré de concentration. 7 Quelle est l’affirmation correcte ?

ES
pe
c. Des capacités des nouveaux entrants à surmonter a. Les FCS sont contingents aux entreprises et aux
u
ro
:G
les barrières à l’entrée. secteurs d’activités.

m
.co
b. Les FCS varient selon les secteurs d’activité et dans

ox
3
rv
Si dans un secteur donné, le produit livré par le temps.

ola
ch
les fournisseurs aux entreprises du secteur analysé c. Les FCS sont principalement de nature techno
l.s
na
possède une qualité liée forte, il est possible d’en

tio
logique et commerciale.
na
déduire que :
er
int
a. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort.

b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
faible.
Étude de cas
c. On ne peut se prononcer car il manque des éléments

d’appréciation.  Corrigés p. 181
4 Le modèle des groupes stratégiques a pour 8 Le secteur des grandes surfaces

objectif essentiel : alimentaires
a. De déterminer les moyens de surclasser les concur- Le 10 mai 2014, le hard-discounter Dia annonçait son
rents similaires en termes de positionnement straté- retrait du marché français. Ce départ est révélateur
gique. des pressions concurrentielles et des contraintes éco-
b. De déterminer les concurrents similaires en termes nomiques et réglementaires qui pèsent sur le marché
de positionnement stratégique. français de la grande distribution. Il traduit aussi les
c. De déterminer les moyens de diminuer l’intensité difficultés d’adaptation des acteurs aux évolutions
de la rivalité intra-sectorielle. tant conjoncturelles que structurelles. Le secteur des
grandes surfaces alimentaires (GSA), qui regroupe
5 Quelle est l’affirmation erronée ? des magasins de vente au détail dont la majorité du
a. L’analyse des forces concurrentielles vise à déter- chiffre d’affaires (CA) provient de la vente de produits
miner le degré d’attractivité d’un secteur. alimentaires, génère un CA annuel de 180 milliards
31
Exemples
Format Surface Assortiment Implantation
d’enseignes
Alimentaire et Périphérie Leclerc
Hypermarché > 2 500 m² non-alimentaire centre commercial Carrefour
40 000 références Auchan
Petite : 400 à Alimentaire et Petit : quartier Intermarché
1 000 m² non-alimentaire résidentiel, petite Carrefour
Supermarché
Grande : 1 000 à 5 000 à 10 000 ville Express
2 500 m² références Grand : périphérie Super U
Périphérie Lidl
Hard- 700 à 1 000 réfé-
Moyenne : 600 m² Quartier résidentiel Leader Price
discount rences
Centre-ville Aldi
6
72
70
Quartier résidentiel City Carrefour
78
Supérette 120 à 400 m² 2 000 références
52
Petite ville Petit Casino
:1
23
.1
.1
SSTableau 1.4 Les caractéristiques des différents formats de vente
82
1.
:4
32
84
82
d’euros. Au sein de cette industrie, on distingue quatre baisse (–0,7% en 2013) alors que le drive (commande
8
:8
principaux formats qui se différencient quant à la
45
par Internet et retrait par le client dans des sites dédiés),
09
taille des surfaces de vente et au nombre de références 14
la vente par Internet (livraison à domicile) et les for-
28
r:9
offertes ( tableau 1.4). mats de proximité (de type supérette) connaissent de

ka
Da
Les GSA dominent la distribution alimentaire avec forts taux de croissance (+ 40 % du parc de drive en
L
TE
67 % des ventes dans l’alimentaire. Cependant, cette 2013 et 4 % de parts de marché). Après quarante ans
ES
pe
domination est remise en cause à travers le renouveau de croissance, les formats de type hypermarchés et
u
ro
supermarchés semblent être arrivés à maturité (même

:G
des commerces indépendants de proximité (épiceries,

m
.co
boucheries…) et le développement des ventes en si on anticipe une croissance des petits supermarchés).
ox
rv
ligne. En outre, le CA réalisé dans le non-alimen- La marge nette moyenne du secteur est de 1,4 % et
ola
ch
taire (équipement de la personne et de la maison) a diminué en moyenne depuis 5 ans. Le modèle du

l.s
na
a fortement chuté au cours de ces dernières années hard-discount (HD) semble lui aussi être en perte
tio
na
de vitesse avec une part de marché qui est tombée

er
avec une baisse de près de 2,2 % depuis 10 ans du

int
fait principalement de la montée en puissance des en 2013 à 12,4 % contre 15 % cinq ans auparavant.
grandes surfaces spécialisées (GSS) dans l’électro- Le marché français de la distribution fait l’objet depuis
domestique, le bricolage, les produits culturels et des trente ans de très nombreuses réglementations (loi
grandes plateformes d’e-commerce de type Amazon. Galland, loi Raffarin, loi Royer…) qui ont visé soit
Le modèle économique des GSA s’appuie sur des à limiter l’expansion des grands distributeurs (ce qui
volumes de ventes (parc important de magasins de a constitué un désincitatif à l’entrée de concurrents
grande taille) et d’achat élevés qui leur permettent de étrangers), soit à réguler les rapports que les GSA
générer des économies d’échelle et un fort pouvoir entretiennent avec leurs fournisseurs en vue de pro-
de négociation. Cette stratégie permet ainsi aux GSA téger ces derniers. La dernière réglementation, la
de proposer un vaste assortiment de produits à prix loi de modernisation de l’économie (LME) mise
réduit. La similarité des assortiments de grandes en place en 2010, vise à relancer la concurrence au
marques offerts par les différents concurrents rend profit des consommateurs (baisse des prix, facilité
la différenciation difficile et conduit à une lutte d’implantation des formats de type HD) et à protéger
concurrentielle principalement basée sur les prix les fournisseurs en supprimant les marges arrières.
et sur des politiques promotionnelles agressives. La demande de biens alimentaires est fortement liée à
Après une croissance de plus de 11,2 % entre 2004 la conjoncture économique et à l’évolution du pouvoir
et 2010, le CA des GSA n’a cessé de diminuer depuis d’achat des ménages. Du fait d’une conjoncture défavo-
(– 4,1% entre 2010 et 2013). Les formats hypermarchés rable (crise économique et financière de la zone euro),
et supermarchés ont été les plus affectés par cette celui-ci n’a que très faiblement progressé au cours de
32
l’année 2013 (+ 0,3 %) après une baisse record en 2012 souhait d’une consommation plus raisonnée menacent
(– 0,9%). La poussée du chômage, l’évolution à la hausse aussi le modèle traditionnel des GSA et induisent
des prix (liée à l’augmentation du prix des matières des investissements supplémentaires pour celles-ci.
premières), l’augmentation de la pression fiscale et la Près de sept acteurs s’affrontent sur ce marché et
faible croissance économique (0,3 % en 2012 et 2013) se répartissent entre des grandes chaînes intégrées
ont fortement restreint les dépenses de consommation (Carrefour, Casino, Auchan, Lidl et Aldi) et des grou-
(+0,3 % par an depuis 2008). pements d’indépendants (Système U, Intermarché,
À ces évolutions conjoncturelles s’ajoutent des chan- E. Leclerc). Les deux leaders représentent près de
gements structurels. Ainsi, du fait de l’élévation du 40 % des ventes. Si Carrefour reste leader, il est
niveau de vie, la part relative des dépenses alimentaires peu à peu rattrapé par E. Leclerc qui a vu sa part de
a fortement chuté dans la structure de consommation marché continuellement croître ces dernières années.
des ménages français (12,9 % en 2013 contre 30 % en Intermarché et Système U poursuivent aussi leur
1959), au profit des loisirs et de la santé. Au cours des progression. Les hard-discounts (les derniers entrants
6
72
deux dernières décennies, des mutations culturelles, sur ce marché à la fin des années 1980) voient le taux
70
78
socio-économiques et démographiques (vieillissement de croissance de leurs ventes chuter sensiblement. Ils
52
:1
de la population, diminution du nombre de personnes semblent avoir subi de plein fouet la concurrence des
23
.1
.1
par foyer, réduction du temps dévolu aux courses, marques de distributeur (MDD) premier prix qui
82
1.
sensibilité accrue au facteur « prix », développement se sont multipliées et le développement d’enseignes
:4
32
84
des mono-ménages, concentration urbaine…) ont hard-discount ou de rayons hard-discount au sein
882
profondément affecté les modes de consommation. La même des magasins existants (tel que Leader Price par
:8
45
09
rapidité de l’acte d’achat, sa simplicité, une recherche Casino). Les enseignes les plus rentables (en termes
14
28
de proximité permettant des gains de temps et la de marge nette) sont pour les formats hyper et super
r:9
ka
réduction des déplacements automobiles (à la fois pour E. Leclerc (1,79 %), Super U (1,35 %), Intermarché
Da
L
des raisons écologiques et environnementales mais (1,31 %) et pour les formats hard-discount et proxi-
TE
ES
aussi du fait de l’augmentation du prix du carburant) mité Franprix (Casino) (2,08 %), U Express (1,67 %),
u pe
sont autant de facteurs aujourd’hui valorisés par les Carrefour Express (1,61 %) et Intermarché contact
ro
:G
consommateurs et qui remettent en cause certaines (1,22 %). Pour la majorité des acteurs, l’internationa-
m
.co
ox
formules de vente caractérisées par des magasins de lisation, les formats de proximité ainsi que le modèle
rv
ola
très grande taille localisés en périphérie. Le rejet de drive et, plus généralement, une stratégie multicanal
ch
l.s
l’hyperconsommation, la recherche d’authenticité (physiques et virtuels) constituent des relais de crois-

na
tio
et de qualité des produits (à la suite des nombreux sance importants. Les caractéristiques des différents
na
er
int
scandales et crises alimentaires), d’une plus grande concurrents et de leur positionnement stratégique
transparence des filières d’approvisionnement et le sont détaillées dans le tableau 1.5.
CA total % du CA réalisé Répartition du CA par format (France)

Part de marché
2013 (en milliards à l’étranger Proxi et
Hyper Super HD (France)
d’euros) (nbre de pays) autres
Carrefour 84,3 55 % (34) 55 % 33 % - 12 % 20,30 % (– 0,3 pt)
Auchan 48,7 60 % (15) 80 % 16 % - 4 % 11,30 % (– 0,2 pt)
Leclerc 45,2 7 % (7) 90 % 3 % - 7 % 19,60 % (+ 0,9 pt)
ITM 39,9 10 % (6) 11 % 72 % 4 % 13 % 14,20 % (+ 0,3 pt)
Système U 23,9 0,3 % (1) 19 % 72 % - 9 % 10,30 % (+ 0,4 pt)
Groupe
48,6 60 % (8) 25 % 36 % 22 % 17 % 11,70 % (– 0,6 pt)
Casino
Lidl 63 (6,8 Mds en France) - - 100 % 0 4,60 %
Aldi 57 (3,2 Mds en France) - - 100 % 0 2,30 %
SSTableau 1.5 Les chiffres clés des GSA
33
Du petit producteur local de fruits et légumes ou de la individuels. La plupart des distributeurs proposant
coopérative agricole à la multinationale agro-alimen- les mêmes grandes marques nationales ou mondiales
taire telle que Nestlé ou Danone en passant par les à leurs clients à des prix équivalents, la fidélisation
géants de l’industrie des produits de grande consom- par le biais de l’offre semble difficile. Les évolutions
mation du type Unilever ou Procter & Gamble, les technologiques, telles que le développement d’Internet,
fournisseurs des GSA ont des profils très variés. En la mise à disposition en ligne de comparateurs de prix
France, la majorité des fournisseurs de la grande ainsi que le recours aux publicités comparatives ont
distribution est constituée de PME : 2/3 des four- fait des consommateurs des acteurs de plus en plus
nisseurs sont des PME françaises, et les PME vont (et de mieux en mieux) informés, accroissant leur
jusqu’à représenter 93 % des fournisseurs si l’on volatilité. En outre, leur attachement croissant aux
inclut les PME étrangères. Elles représentent en outre marques pousse les distributeurs à une inflation du
29 % des références et 55 % du CA des GSA. À titre portefeuille produits dans les linéaires, augmentant
de comparaison, les grands groupes étrangers, qui leur dépendance vis-à-vis des grands industriels.
6
72
représentent 2,5 % des fournisseurs des distributeurs Cet accroissement de la volatilité conduit les distri-
70
78
français comptent pour plus de 45 % du CA et 48 % du buteurs à approfondir leur pratique analytique et
52
:1
nombre de références. Les volumes de vente par PME opérationnelle de la gestion de la relation client, le
23
.1
.1
sont très faibles. Depuis 2010, les grands industriels CRM (Customer relationship management). Afin
82
1.
ont vu eux leur taux de marge s’accroître, de même d’éviter une concurrence fondée uniquement sur
:4
32
84
que leur différentiel de rentabilité avec la grande les prix, les distributeurs tentent de développer des
82
8
distribution : + 14 % depuis 2008 pour les premiers, offres plus différenciées, à plus forte valeur ajoutée
:8
45
09
– 13 % pour les seconds. Leur marge d’exploitation et qui s’appuient sur :
14
28
et leur marge nette, en 2013, s’établissent respecti- –– des produits ou des marques exclusives ;
r:9
ka
vement à 15,9 % et 10,1 % contre 6,1 % et 2 % pour –– des aménagements et des services spécifiques ;
Da
L
les distributeurs. Ces acteurs, qui ont tendance à se –– un CRM repensé et renforcé ;
TE
ES
concentrer (mouvement de fusions-acquisitions) ont –– une gamme rationalisée, voire réduite, de pro-
pe
u
réussi à développer des portefeuilles de marques duits correspondant aux attentes spécifiques des
ro
:G
m
mondiales (Lesieur, Nutella, Coca-Cola, Pampers…) consommateurs et à l’évolution de leur mode de vie
.co
ox
et nationales dont les distributeurs ne peuvent se (produits du terroir et marques régionales, produits
rv
ola
passer. Les différences de rentabilité existant entre les bio, MDD premier prix comme haut de gamme…).
ch
l.s
distributeurs peuvent s’expliquer par le prix d’achat

na
tio
des marchandises, lui-même déterminé par le pouvoir En tant que business analyst d’un cabinet de conseil
na
er
int
de négociation de leurs centrales d’achat. Depuis en stratégie, vous êtes chargé(e) de conseiller une
2010, une réglementation plus stricte, ainsi que la entreprise souhaitant entrer sur le marché français des
mise en place de filières qualité et de véritables par- GSA. Il vous est donc demandé un rapport construit
tenariats entre producteurs agricoles et distributeurs en trois parties :
(notamment pour les marchés valorisant la traçabilité 1. Identifier les facteurs environnementaux qui
et la qualité des produits), ont permis de rétablir un affectent le développement du secteur.
certain équilibre avec les PME. 2. Analyser les principales forces concurrentielles
La distribution étant un marché de masse, les grands de l’industrie.
distributeurs sont confrontés à un très grand nombre 3. Repérer et caractériser les principaux positionne-
et à une très grande diversité de consommateurs ments stratégiques ou groupes stratégiques.
34

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Introduction

Opérations de fusion-acquisition, recherche d’un positionnement différencié,

Dans une perspective dynamique, la stratégie s’assimile à une trajectoire,

c’est-à-dire une suite de mouvements qui forment au cours du temps un

ensemble cohérent et qui prend sens progressivement. Cette signification est

qu’il n’y ait eu obligatoirement une conception explicite préalable. Chaque

action, en s’intégrant et en renforçant les opérations précédentes, consolide

la trajectoire stratégique et détermine les manœuvres futures.

le positionnement concurrentiel qu’occupe l’entreprise à un instant t. Ce

outre, une transparence et une lisibilité sur les intentions de développement

Selon la perspective retenue, la stratégie pourra être de nature délibérée ou

combinaison entre une composante délibérée et une composante émergente.

Au final, si les conceptions de la stratégie sont multiples, il est possible de s’ac-

dans le but d’en maximiser la performance.

Stratégie et recherche de performance

Dans le but de maximiser sa performance, l’entreprise doit définir une stratégie

d’en assurer le bon équilibre (on parlera alors de « stratégie de croissance » ou

Le second niveau de formulation d’une stratégie consiste à optimiser l’organisa-

tion globale de l’ensemble des activités constitutives de l’entreprise. Il ne s’agit

plus ici de se préoccuper de la performance de chaque activité prise isolément,

mais bien de penser le développement harmonieux de l’ensemble du portefeuille

d’activités. La réalisation de cet objectif passe par la mise en œuvre de choix

d’allocation de ressources (investissements et désinvestissements) au sein du

portefeuille d’activités de l’entreprise, susceptibles de faire évoluer son périmètre.

Le rôle de la stratégie de croissance consiste d’une part à définir l’orientation

Le but de la stratégie est d’assurer le meilleur positionnement possible entre

Le diagnostic stratégique permet donc d’apporter des éléments de réponse à

deux questions fondamentales de la stratégie : où sommes-nous et qui sommes-

nous ? La phase de diagnostic constitue de ce fait une étape indispensable de la

démarche d’élaboration de la stratégie.

La démarche d’élaboration de la stratégie pour l’entreprise

L’ambition de cet ouvrage est de permettre d’appréhender clairement la démarche

ensemble de concepts, d’outils et de méthodologies mis en action permettant à

Stratégie d’activité : Stratégie de croissance :

Rechercher un avantage Déterminer les directions

concurrentiel (AC) et les moyens de la croissance

Fixer les axes Partie 3

Fixer les modalités

Exploiter un AC : Explorer de la croissance :

Stratégie une nouvelle spécialisation,

expansion, croissance interne,

de coûts et de source d’AC : alliance,

différenciation Stratégie de rupture fusion-acquisition

Chap. 3 Chap. 4 Chap. 5 Chap. 6

SS La démarche d’élaboration de la stratégie

de manière philanthropique la vie des utilisateurs d’Internet ? Lorsque nous écrivons

messages publicitaires toujours plus adaptés et toujours plus nombreux, auxquels

pement ininterrompu des nouveaux produits/services offerts à l’utilisateur final), qui

permet à Google de se différencier de ses concurrents et de consolider son avantage

concurrentiel. Cet avantage concurrentiel se traduit par un chiffre d’affaires constitué

rentabilité exceptionnelle (près de 10 milliards d’euros de résultat net en 2013).

Analyser la capacité stratégique de l’entreprise . . . . . . . . . 36

libéralisation croissante des marchés, l’envolée

Quels sont les facteurs environnementaux et

du prix du pétrole sont autant d’éléments qui ont

concurrentiels qui influencent le développement

agi défavorablement sur les prix et la demande

d’un secteur ? Comment expliquer les différentiels

du secteur. Les faillites et les acquisitions se

de performance observés entre des entreprises

sont alors multipliées, de même que les plans de

d’un même secteur ? Quelles sont les stratégies

rationalisation et de restructuration (cas notam-

Analyser la capacité stratégique de l’entreprise . . . . . . . . . 36