Material Requirement Planing Concepts de

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Nationale Polytechnique
Département de Génie Industriel
Mémoire de Master
En Management Industriel
Thème :
Material Requirement Planing,concepts de base et ces
extensions
Fatiha OUNOUH
Sous la direction de Mme Fatima NIBOUCHE

Présenté et soutenu publiquement le (13/10/2016)
Composition du jury :
Président M. Redouane EL HADJ KHALEF, MCB, ENP

Examinateur Mme. Nadjwa BOUKADOUM, MAB, ENP
Promoteur Mme Fatima NIBOUCHE, MCA ENP
ENP 2016
REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Ecole Nationale Polytechnique
Département de génie industriel
Mémoire de Master
En Management Industriel
Thème :
Material Requirement Planning,concepts de base et ces
extensions
Fatiha OUNOUH
Sous la direction de Mme Fatima NIBOUCHE

Présenté et soutenu publiquement le (13/10/2016)
Composition du jury :
Président M. Redouane EL HADJ KHALEF, MCB, ENP

Examinateur Mme. Nadjwa BOUKADOUM, MAB, ENP
Promoteur Mme Fatima NIBOUCHE, MCA ENP
ENP 2016
DEDICACE
Je dédie ce modeste travail et ma profonde gratitude :

À la mémoire de ma grande mère,
A ma très chère mère, qui me donne toujours l’espoir de vivre et qui n’a jamais cessé de prier
pour moi,
A mon très cher père, pour ses encouragements, son soutien, et son sacrifice afin que rien
n’entrave le déroulement de mes études,
A mes chères sœurs : Djedjiga, Samia et Nedjma,
A mes chers frères : Arezki, Hand, Aghilesse et Hocine,
A mes neveux et nièces,
A mon ange Nabil,
A tous les membres de ma famille, petits et grands,
A tous mes ami(e)s, merci pour votre soutien et vos conseils,
Que toute personne m’ayant aidé de près ou de loin, trouve ici l’expression de ma
reconnaissance.
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je remercie

mon promotrice Madame NIBOUCHE pour l’encadrement qu’elle m’a assuré et pour m’avoir
accompagnés, guidés et conseillés, tout au long de notre travail de recherche.
Je remercie également l’ensemble de nos enseignants

du Département Génie Industriel, pour la formation rigoureuse
qu’ils nous ont prodiguée,
et la voie de la persévérance vers laquelle ils nous ont orientée.
Je remercie aussi les membres du jury Mme BOUKADOUM Najwa et Mr EL HADJ

KHALEF Redouane de m’avoir honorés par l’évaluation
de mon travail
Je remercie enfin toute personne ayant contribué de près ou de loin à

l’accomplissement de ce document.
.
: ‫ملخص‬
‫ الت طيط‬, ‫إ ارة ال زو ; إ ارة اإنتاج‬. ERP, MRP : ‫الكلما الدال‬
ABSTRACT:
Faced with increased competition, management of production systems has changed in
recent years. Manufacturers are always sought to innovate by optimizing the organization of
their businesses to make the right decisions at the right time to meet their clients at less cost.
Researchers are in turn trying to provide manufacturers with new and effective solutions. In
this context the production planning method probably the most known and used in industry is
the MRP.
We will present in this work a review of the literature regarding the MRP Production
planning approach by addressing the traditional methods of stock management; the basic
concepts of this method and the future extension.
Key Words: MRP, EPR, planning, planning, inventory management, production management.
Résumé :
Face à une intensification de la concurrence, la gestion des systèmes de production a
beaucoup changé ces dernières années. Les industriels sont toujours sollicités à innover en
optimisant l’organisation de leurs entreprises, à prendre les bonnes décisions au bon moment
afin de satisfaire leurs clients à moindre coût. Les chercheurs à leur tour ont essayé de fournir
aux industriels des solutions nouvelles et efficaces. Dans ce contexte la méthode de
planification de production probablement la plus connus et utilisé dans le domaine industriel
est le MRP.
Nous allons présenter dans ce travail une revue de la littérature qui concerne la méthode
de planification de la production MRP en abordant les méthodes traditionnelles de gestion de
stock ; les concepts de base de cette méthode et ces extension future.
Mots clés : MRP, ERP, planification, gestion de stock, gestion de production
Table des matières
LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................................... 8
1. Gestion de production et stock .................................................................................................... 10
1.1. Gestion de la production ..................................................................................................... 10
1.1.1. Stratégie de produit .......................................................................................................... 11
1.1.2. Planification de la production ........................................................................................... 12
1.2. La gestion des stocks ........................................................................................................... 13
1.2.1. Objectif de la gestion des stocks ................................................................................... 13
1.2.2. Notion de quantité économique EOQ ........................................................................... 14
1.2.3. Notion de stock de sécurité........................................................................................... 15
1.2.4. Classification ABC .......................................................................................................... 15
1.2.5. Les politiques classiques de gestion des stocks ............................................................ 15
2. MRP (Material Requirement Planning)........................................................................................ 21
2.1. Historique et définition ....................................................................................................... 21
2.1.1. Historique .......................................................................................................................... 22
2.1.2. Définition ........................................................................................................................... 22
2.1.3. Objectifs............................................................................................................................. 23
2.2. Principes et logiques MRP .................................................................................................. 23
2.2.1. Principes ............................................................................................................................ 23
2.2.2. Logiques MRP .................................................................................................................... 24
2.3. Ressources du MRP : les données physiques .................................................................... 24
2.3.1. Les données techniques .................................................................................................... 25
2.3.2. Les données de flux ........................................................................................................... 27
2.4. Conditions de la mise en œuvre d’un MRP ....................................................................... 27
2.4.1. Co ditio s e uises pou la ise e œuv e d’u MRP0 ................................................... 28
2.5. Classes d’utilisation de MRP .............................................................................................. 29
2.6. Le schéma global de MRP2 ................................................................................................ 30
2.6.1. Etape1 : Plan Stratégique de Production .......................................................................... 31
2.6.2. Etape2 : Plan Industriel et Commercial ............................................................................. 31
2.6.3. Etape3 : Plan Directeur de Production .............................................................................. 32
2.6.4. Etape4 : Plan De Charge .................................................................................................... 34
2.6.5. Etape5 : Pilotage des Activités de Production ................................................................... 35
2.7. Défauts des Systèmes MRP ................................................................................................. 37
3. Les extensions de MRP ................................................................................................................. 38
3.1. Les limites du MRP ............................................................................................................. 38
3.2. Les premières recherches ................................................................................................... 39
3.3. Les nouvelles perspectives du MRP ................................................................................... 40
3.3.1. La méthode MRP et le concept du Juste A Temps ............................................................ 41
3.3.2. Le MRP a la base des progiciels intégrés ERP .................................................................... 42
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.1: Les politiques de réapprovisionnement ............................................................................................ 14
Tableau 1.2 : Avantages et inconvénients des politiques de réapprovisionnement ............................................... 18
LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 : Politique d’approvisionnement à quantité économique [20] ............................................................. 13
Figure 1.2 : Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes [9] ............................................................ 15
Figure 1.3 : Politique d’approvisionnement à point de commande [20] ............................................................... 16
Figure 1.4 : Méthode de recomplètement [9] ........................................................................................................ 17
Figure 2.1 : Une présentation d’ensemble du MRP [7] ......................................................................................... 23
Figure 2.2 :Exemples des fichiers données techniques [7] .................................................................................... 24
Figure 2.3 :Organigramme du MRP [13] .............................................................................................................. 27
Figure 3.2 :Exemple d’un profil de charge [15] .................................................................................................... 31
Figure 3.1 : Evolution de système MRP [2] .......................................................................................................... 37
Figure 3.2 :Les processus généraux dans le module logistique[19] ...................................................................... 38
LISTE DES ABREVIATIONS

MRP : Material Requirement Planning,
MRP II: Management des Ressources de Production
ERP: Entreprise Requirement Planning,
PSP : Plan Stratégique de Production
OF : Ordre de Fabrication
EOQ : Economic Order Quantities
G.P.A.O : Gestion de Production Assisté par Ordinateur
MPS : Master Production Schudel
PDP : Programme Directeur de Production
PIC : Programme Industriel Commercial
SRM : Suppliers Relations Management
CRM: Customer Relationship Management
PGI: Progiciels de Gestion Intégrés
BB : Besoins Bruts
AD : Articles Disponibles
BN : Besoins Nets
SCM : Supply Chain Management
OPT : Optimized ProductionTechnology
MTS : Make To Stock
ATO : Assemble To Order
MTO : Make To Order ou
ETO : Engineer To Order
Introduction générale
INTRODUCTION GENERALE
Dans le contexte industriel actuel, les entreprises se doivent d’avoir une gestion claire et
bien définie de leurs processus internes.
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale et la naissance au Japon du ‘Toyota
Production System’ qui vise la réduction de toutes les sources de gaspillages au sein des usines
Toyota, le monde de l’industrie a vu l’éclosion de nouvelles méthodes de management basées
sur l’optimisation de l’utilisation de ses ressources (machines, main d’œuvre, matières) mais
aussi sur une plus grande maitrise des processus métiers et leur gestion intégrée au sein de
l’entreprise.
Ces évolutions ont abouti à l’apparition d’une science de gestion tournée
considérablement vers les activités logistiques et la collaboration entre différentes parties
prenantes qui contribuent à la création de valeur pour le client final : le Supply Chain
Management (SCM).
En situant la production dans la perspective plus large de la chaîne logistique (supply
chaîn ), la définition de cette organisation doit aussi impérativement prendre en compte la
maîtrise des flux entrants et sortants, autrement dit de l’approvisionnement jusqu’à la
distribution pour assurer le niveau voulu de satisfaction de clients. La gestion de production a
pour objet la recherche d’une organisation efficace de la production de biens et de service.
Face à une intensification de la concurrence, la gestion des systèmes de production a
beaucoup changé ces dernières années. Les industriels sont toujours sollicités à innover en
optimisant l’organisation de leurs entreprises, à prendre les bonnes décisions au bon moment
afin de satisfaire leurs clients à moindre coût. Les chercheurs essayent à leur tour de fournir aux
industriels des solutions nouvelles et efficaces.
L’introduction de l'informatique dans la production et le contrôle des stocks au milieu des
années 1960 a permet d’améliorer la puissance des techniques disponibles. Ceux-ci résulte de
l'énorme puissance du matériel informatique pour entrer, stocker, récupérer des données et
manipuler les masses de données trouvées dans la plus petite entreprise de fabrication.
Couplé avec les logiciels de base telle que l'état des stocks, l’ordonnancement, la
planification des besoins en matériel, et la planification des besoins de capacité, il était possible
de résoudre de vieux problèmes, même ceux qui dans le passé ont été le plus déroutant et têtu.
Pour mieux situer les différents problèmes rencontrés en gestion de la production, les
décisions de gestion sont classées en trois catégories : décisions stratégiques, tactiques et
8
Introduction générale
opérationnelles. Les décisions stratégiques se traduisent par la formulation d’une politique à

long terme de l’entreprise qui concerne le choix des fournisseurs, des ressources, d’un mode
transport, etc. Les décisions tactiques correspondent à un ensemble de décisions à moyen terme.
Parmi les décisions tactiques on trouve la planification de la production. Les décisions
opérationnelles assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour faire face aux fluctuations
prévues de la demande et des délais et permettent de réagir face aux aléas dans le respect des
décisions tactiques. Parmi les décisions opérationnelles on trouve la gestion des stocks et
l’ordonnancement.
La planification de la production consiste à définir le niveau global des unités à produire
pour satisfaire au mieux les commandes fermes et prévues, tout en respectant les contraintes de
capacité, les objectifs généraux de rentabilité, de productivité, de délais de livraison, etc. Ainsi,
la planification de la production vise à optimiser l'utilisation des ressources disponibles pour la
fabrication d'un ou plusieurs produits.
En effet il n'existe pas de modèle général d'une telle optimisation et ces contraintes dites
de « planification et d’ordonnancement de la production » ont donné lieu à de nombreux
travaux et à l’élaboration de méthodes très diverses. Le modèle de planification probablement
le plus répandu est le MRP qui, dans son acception originelle, signifie Material Requirements
Planning, c'est-à-dire planification des besoins en composants. Le MRP est une méthode de
coordination de la production dans un système productif à multiples étages incorporant
plusieurs produits, composants et matières premières. Ainsi, le MRP est une méthode conçue
pour gérer la fabrication de produits complexes, i.e. constitués de plusieurs composants.
Nous allons dans ce travail présenter une brève revue de la littérature sur le Material
Requirement Planning.
Dans un premier temps nous abordons la notion de gestion de stock et les politiques
d’approvisionnement ainsi que les limites de ces méthodes traditionnelles.
Puis, nous allons traiter le MRP ; en présentant son évolution ; montrer comment il s’est
transformé et s’est développé et les activités liées à ce concept.
Finalement, le dernier corps de recherche que nous abordant concerne les limites de MRP
et les nouvelles extensions de ce modèle.
9
Gestion de production et stock
1. Gestion de production et stock
La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour

objectif la conception, la conduite ainsi que la supervision des systèmes de production et de
distribution.
Dans le contexte industriel actuel, l'offre est largement excédentaire par rapport à la
demande et, par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante. Ceci implique pour
l'entreprise:
- la maîtrise des coûts grâce à un suivi précis de la production;
- la réduction des coûts par la réorganisation ou l'élimination des procédures coûteuses
n'apportant que peu de valeur ajoutée, par la minimisation des en-cours et des stocks;
- des délais de livraisons courts et fiables;
- une qualité constante et irréprochable;
- de petites séries de produits personnalisés et fréquemment renouvelés;
- une grande adaptativité face aux évolutions de plus en plus rapides de la demande et à
l'émergence de nouvelles technologies.
Certaines de ces exigences sont contradictoires; la gestion des stocks et de la production

a pour but d'assurer une cohérence globale en effectuant les arbitrages nécessaires.
1.1. Gestion de la production

La gestion de production est l’activité de gestion des ressources qui sont affecté à la
production des biens et services. Elle consiste en un ensemble d’activités qui participent à la
conception, la planification des ressources, leur ordonnancement, le contrôle, l’enregistrement
et la traçabilité des activités de production [17]. Elle assure l’organisation du système de
production afin de fabriquer les produits en quantités et dans le temps voulu compte tenu des
moyens humains et technologiques disponibles [5].
En d’autre terme elle est l’application des méthodes et techniques afin d’assurer les
activités de production, allant de la conception au contrôle de la qualité des produits finis, dans
le but de satisfaire le client.
10
En terme général, la gestion de la production est chargée d’organiser efficacement la

fabrication et de prendre les décisions nécessaires de façon à réaliser un certain nombre
d’objectifs. On compte :
o Réduction des en-cours et des stocks ;
o La bonne utilisation de l’ensemble des moyens de production ;
o Réduction des coûts de fabrication et les coûts associés aux heures supplémentaires
o Réduction des cycles de production des produits ;
o Livraison aux clients dans les plus brefs délais ;
o Élimination des documents papier.
Un bon système de gestion doit assurer une organisation rationnelle du système de production
afin d’aboutir à un bon compromis entre ses objectifs qui peuvent être contradictoires [12].
1.1.1. Stratégie de produit

Les facteurs déterminant la stratégie produit sont les suivants :
- le lead time de la production, c’est-à-dire le temps nécessaire à l’exécution d’une
commande;
- le délai acceptable par le marché;
- le degré de personnalisation souhaitée pour les produits.
Les stratégies produit fondamentales sont :

- MTS (Make To Stock) qui correspond à la production de produits standards pour
lesquels le marché impose une disponibilité immédiate (ex: les boites de petits pois);
- ATO (Assemble To Order) qui concerne des produits comportant de nombreuses
variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir
de sous-ensembles standards en nombre limité; les sous-ensembles sont en général
produits en MTS tandis que les produits finaux sont assemblés sur commande (ex:
automobiles);
- MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits fortement
personnalisés sont construits sur commande (ex: maisons).
11
1.1.2. Planification de la production

«La planification de la production vise, pour un horizon de planification en général de
quelques mois, à optimiser l’utilisation des facteurs productifs disponibles pour la production
d’un ou plusieurs produits répondant à des caractéristiques précises. Il s’agit d’un processus de
traitement d’informations aboutissant `a une programmation prévisionnelle s’appuyant sur une
démarche d’optimisation.» [1].
En d’autres termes, la planification de la production permet d’une part d’anticiper pour

satisfaire la demande, de prévoir les approvisionnements, et de planifier l’utilisation des
moyens de production. D’autre part, elle peut aussi être utilisée comme un moyen d’optimiser
la production en cherchant, par exemple, à minimiser les coûts tout en respectant les délais.
Il existe différents systèmes de planification de production :
– Planification hiérarchisée : méthode utilisée pour élaborer le plan directeur de production, les
produits finis sont regroupes par type et par famille. Elle est adaptée aux productions de masse.
– MRP : méthode utilisée pour déduire les besoins en composants à partir de la demande finale.
C’est un système à flux poussé. [11]
– OPT (Optimized ProductionTechnology): méthode de planification traitant différemment les
ressources goulots des ressources non-goulots. Elle ordonnance les ordres de fabrication sur les
ressources limitées en priorité.
– Kanban : cas particuliers par rapport aux autres méthodes car il n’y a pas véritablement de
planification. Le système de gestion de production s’autorégule en fonction de la demande.
C’est un système à flux tire.
La terminologie utilisée pour ce qui concerne la planification de la production est la

suivante :
- long terme : supérieur au délai d’acquisition de nouveaux équipements et sites de
production (ex: plan industriel et commercial);
- moyen terme : supérieur au plus long lead time (ex: programme directeur de production,
calcul des besoins);
- court terme : minute, heure, pause (8 heures), au plus semaine.
12
1.2. La gestion des stocks

Le succès d'une organisation est déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le
bon produit (ou service) au bon moment et au bon endroit. Un stockage intelligent contribue de
manière décisive à cet objectif stratégique.
On distingue, en général, différents types de stockage :
o stocks de produits finis;
o stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées);
o stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des équipements de
production;
o stocks d'outillages et d'accessoires;
o en-cours.
1.2.1. Objectif de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil acceptable le niveau des
services pour lequel le stock considéré existe.
Il n’y a pas d’objectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits,
pour toutes les catégories de stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier.
De plus, il ne sera pas figé, mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion
de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maîtrise des
stocks [10].
Cette gestion implique différents types d’opérations :
o le magasinage avec entrée, stockage, sorties des articles ;
o la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks ;
o l’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties ;
o le classement des stocks en catégories.
Vu l'investissement considérable et improductif que constituent les stocks, il est impératif,

pour toute entreprise, de tenter de les minimiser. Cette minimisation très souhaitable implique:
o la diminution drastique (voire la disparition) des pannes de ressources; ceci explique
l'intérêt de plus en plus grand accordé aux problèmes de maintenance;
o l'élimination des rebuts; ceci justifie l'importance stratégique de la philosophie qualité
dans l'entreprise;
o la réduction de la taille des lots de fabrication; ceci requiert des temps et coûts de
changement de série (set up) aussi faibles que possible [10].
13
1.2.2. Notion de quantité économique EOQ

La quantité de commande peut être déterminée en utilisant la formule du lot économique
EOQ (Economic Order Quantity). C’est le modèle de dimensionnement de stocks le plus
courant.
Pour le modèle à quantité économique EOQ, la consommation est supposée régulière et
le délai de livraison est connu. Le stock moyen q vaut la moitié de la quantité commandée Q/2.
Optimiser le stock revient alors à optimiser la quantité commandée. Cette quantité Q est appelée
quantité économique [20]. Ce modèle est représenté dans la figure 1.1.
Figure 1.1: Politique d'approvisionnement à quantité économique [20]

.
Harris (1913) a montré qu’il existe une quantité économique Q*, qui permet de minimiser
le coût total composé du coût de lancement Cl et du coût de stockage h, elle est donnée par la
formule suivante :
L : délai d’approvisionnement // h : coût de stockage //

Cl : coût de stockage
14
1.2.3. Notion de stock de sécurité

On définit un stock de sécurité comme un stock supplémentaire servant à protéger
l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas. Il permet donc d'absorber l'imprévisible et, par
conséquent, d'éviter la rupture de stock.
1.2.4. Classification ABC

Cette analyse très classique permet de focaliser l’attention des gestionnaires sur les
articles vitaux et de moduler la politique de gestion en fonction du caractère plus ou moins
stratégique des divers articles en stock.
o Sont classés A, les 20% d’articles du stock qui correspondent aux valeurs annuelles les
plus grandes.
o Sont classés B, les 40% d’articles qui suivent.
o Les 40% subsistants sont classés C.
Il arrive fréquemment que les articles A correspondent à 80% de la valeur annuelle totale.
Il va de soi que la plus grande attention doit être dévolue à cette catégorie d’articles [4].
1.2.5. Les politiques classiques de gestion des stocks

Une politique de gestion des stocks peut se résumer à un type de décisions
d’approvisionnement d’un stock pour satisfaire une demande. Pour une décision
d’approvisionnement, il faut déterminer conjointement une date de commande et une quantité
à commander. Les politiques classiques de gestion des stocks se devisent en deux catégories
suivant que l’on met en avant la période ou la quantité. Cela donne d’une part, des politiques
de gestion des stocks à période fixe et quantité d’approvisionnement variable et des politiques
à quantité fixe et à période de réapprovisionnement variable [10].
Pour chacune de ces politiques, il existe une variété extrêmement importante des modèles
suivant les hypothèses retenues sur les éléments de la politique de la gestion. Les différents
modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :
 la qualité commandée qui peut être fixe ou variable ;
 le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables.
15
De la plus triviale à la plus sophistiquée, on trouve les quatre méthodes présentées dans
le tableau 1.1.
Tableau 1. 1: Les politiques de réapprovisionnement
Période fixe Période variable
Quantité fixe Méthode de réapprovisionnement Méthode du point de commande

fixe
Quantité Méthode recomplètement Approvisionnement par dates et

variable périodique quantités variables
La méthode de réapprovisionnement fixe (dates fixes, quantités fixes)

Ce type de contrat comme l’indique la figure 1.2 prévoit de commander à date fixe une
quantité fixe dudit article. Il est évident qu'on étale dans le temps les ordres d'achat ou de
fabrication correspondant à l'ensemble des articles.
Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique, le stock de sécurité

pouvant être réduit (il y a, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les
délais de livraison étant assez stables).
Figure 1.1: Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes [9]
16
La méthode de recomplètement (dates fixes, quantités variables)

Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre une valeur
de recomplètement appelée ici Qm comme le peut montre la figure 1.3.
Pour calculer le niveau de recomplètement Qm, il faut tenir compte de la consommation
moyenne par unité de temps (C), du délai de réalisation ou d’approvisionnement de l’article
(D), de la période de passation des commandes ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité
dimensionné pour éviter des ruptures dues à la variabilité de la consommation réelles (SS).
Qm = C x (D +d) + SS
Figure 1.2: Méthode de recomplètement [9]
Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi

Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande
Une telle politique d’approvisionnement présente l’intérêt principal de permettre de
grouper sur une même commande plusieurs articles différents achetés chez un même
fournisseur.
On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimestrielles…, et on
répartira les différentes commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service.
Un des inconvénients est que l'on est amené, à certains moments, à lancer des ordres pour
des quantités très différentes de la quantité économique.
La méthode du point de commande (dates variables, quantités fixes)

C’est une méthode très simple et très répandue pour les articles peu chers et de
consommation régulière. Le principe consiste à définir un seuil S. Dès que le niveau du stock
atteindra le seuil S, on déclenchera l’approvisionnement d’une quantité Q. C’est ce seuil qui est
appelé le point de commande car il déclenche le réapprovisionnement.
17
Cette politique de la gestion des stocks demande à définir deux paramètres, d’une part, le
seuil (le point de commande) et d’autre part, la quantité de réapprovisionnement. Le point de
commande a pour but d’éviter les ruptures, c’est une valeur de stock qui correspond à la quantité
qui sera demandée ou consommée pendant le délai de réapprovisionnement. Dans le cas où la
demande ou le délai d’approvisionnement serait aléatoire, lors de la détermination du point de
commande cette quantité est généralement majorée en utilisant un délai de sécurité [20]. La
quantité de réapprovisionnement est aussi appelée taille de lot, voir la figure 1.4.
Figure 1.3: Politique d'approvisionnement à point de commande [20]
Le problème posé consiste à évaluer :

o le délai d’approvisionnement moyen probable ;
o la consommation moyenne probable pendant le délai d’approvisionnement ;
o les écarts probables de consommation ;
o les écarts éventuels de délai.
La méthode à quantités et dates variables

Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux appartenant donc à la catégorie A
(de la classification ABC) dont les prix varient et qui présentent un caractère plus ou moins
spéculatif ou stratégique (métaux et diamants en particulier).
L’attention demandée par cette méthode ne la rend exploitable que pour un nombre très
réduit d’articles : au plus une dizaine par gestionnaire.
18
1.2.6. Les avantages et les inconvénients des politiques de réapprovisionnement
Tableau 1. 2: Avantages et inconvénients des politiques de réapprovisionnement
Méthode Avantages Inconvénient

Réapprovisionnement -La méthode d’approvisionnement la -Risque d’inflation et de rupture
fixe périodique plus simple ; de stock ;
-Peu de suivi régulier de la quantité en - Livraison urgentes ou hors
stock ; contrat, peuvent être très
-Gains d’échelle négociables par les coûteuse.
acheteurs.
Recomplètement -Simplification de la gestion des stocks ; -Ne permet pas de commander la
périodique -Ne nécessite pas un suivi des stocks en quantité la plus avantageuse
permanence pour l’entreprise ;
-Permet de planifier la charge en -Manque de réactivité ;
déclarant les dates de commandes ; -Risque élevé de tomber en
-Permet de regrouper les commandes rupture si la consommation
achetés chez un même fournisseur ; s’accélère soudainement ;
-Permet de réduire les frais administratifs -Stock de sécurité obligatoire.
et de transport.
Point de commande -Permet une grande réactivité et un -Nécessité d’un suivi
meilleur suivi du niveau de stock ; permanant ;
-Risque faible de rupture ou de sur -Coût important de stockage ;
stockage ; -Risque de surdimensionnement
-Le stock de sécurité peut être moins du stock de sécurité ;
important ; -On ne peut pas effectuer un
-Permet de commander la quantité la plus regroupement des commandes.
avantageuse pour l’entreprise.
Approvisionnement -Permet de profiter de tarifs intéressants -Nécessité d’un suivi permanent
par dates et quantités éventuels ; des coûts du marché ;
variables -Réactivité par rapport aux fluctuations -Nombre réduit d’articles (risque
du marché ; de fragilisation) ;
-Gains d’échelle négociables par les -Risque de surdimensionnement
acheteurs ; du stock de sécurité ;
-Risque réduit de rupture et de sur -Favorise la spéculation.
stockage.
19
1.2.7. Les limites des méthodes traditionnelles de gestion de stock

Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment la gestion des stocks
traditionnelle ne suffisait plus car elle présente plusieurs inconvénients :
o il est supposé que la consommation antérieure des différents articles se répète dans le
futur,
o les articles sont gérés indépendamment des autres,
o on ne se préoccupe pas de la date du besoin des différents articles.
Ainsi les techniques de calculs que nous venons d’exposer dans cette section ont un
domaine d’application relativement réduit dans une gestion de production moderne. Il existe en
effet plusieurs limites à l’utilisation de ces méthodes ; surtout en se qui concerne les hypothèses
de départ ; car les calculs sont faits dans le cadre d’hypothèses simplificatrices qui seront
rarement vérifiées dans la pratique [17]. Les principales hypothèses :
o il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock) ;
o la demande est régulière ;
o les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et constants.
De plus, la gestion de stock ne tient pas compte du délai de fabrication des composants
intervenant dans l'assemblage d'un produit, par exemple; les ordres correspondant au composant
lent et au composant rapide seront lancés en même temps. Ceci aggrave, encore, la situation de
stock du composant rapide.
Afin d'éviter ces phénomènes, on peut imaginer, connaissant le temps moyen passé par
les articles sur chaque ressource de production ainsi que de la structure des produits, de prévoir
les lancements des divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance et sans retard, au
moment voulu.
C’est dans ce cadre la que la méthode MRP (Material requirements Planning) a été mise
en place ; cette méthode, après plusieurs évolutions, a abouti au MRP2 (Manufacturing
Ressource Planning) que l'on peut traduire par Management des ressources de la production.
Elle permet de planifier les ordres de fabrication ou de commande.
20
MRP (Material Requirement Planning)
2. MRP (Material Requirement Planning)
La fragmentation de l'offre produit et service, la pression économique de plus en plus

forte et le niveau d'exigence croissant des clients obligent l'entreprise à réduire au maximum
les stocks et les délais tout en essayant d'optimiser au mieux les taux d'emploi.
Face à cette situation et suite aux défaillances révélées des méthodes traditionnelles de
gestion des stocks, qui reposent sur une gestion des articles indépendamment les uns des autres,
en supposant implicitement que la consommation passée se répètera dans le futur et ne se
préoccupant pas de savoir à quelle date on aura besoin de ces articles, il apparaît nécessaire de
se doter d'une véritable fonction capable de gérer la production en tenant compte des contraintes
internes et externes.
Ces défaillances ainsi que les contraintes de planification de la production ont donné lieu
à de nombreux travaux et à l’élaboration de méthodes très diverses ; et le modèle de
planification probablement le plus répandu et qui est implantée de fait dans la très grande
majorité des entreprises industrielles ; est le MRP qui, dans son acception originelle, signifie
Material Requirements Planning.
2.1. Historique et définition

Le MRP est le processus de calcul des besoins nets de production et
d’approvisionnements nécessaires pour répondre aux besoins définis et nécessaires pour le
lancement de la production.
Il a connu de nombreux développements depuis sa première version élaboré en 1965 par

J. Orlicky. Il s’agissait alors de la planification des besoins en composants ou MRP 0. Il est
passé alors par le MRP 1 avant de connaitre l’évolution majeure qui le rend aujourd’hui
incontournable dans les entreprises.
A l’origine, il s’agit d’une «méthode» de calcul de besoins en matières premières et

composants par éclatement des nomenclatures. C'est une technique de gestion industrielle qui
permet de réaliser l’adéquation charge/capacité résultant du PDP et maîtriser les coûts de
production. Il détermine les produits finis à fabriquer, leur quantité et leur date de disponibilité
en fonction des commandes fermes, prévision commerciales et stocks de produits finis [13].
21
2.1.1. Historique
La méthode MRP est apparue aux États-Unis dans les années soixante.
Elle n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP-0, MRP-1, MRP-2).
– MRP-0 (1960) : Système qui, à partir des demandes fermes et estimées de produits finis et
des niveaux de stock courants, calcule les besoins en composants (quoi, combien et quand)
permettant de répondre à la demande. Les capacités de production ne sont pas prises en compte.
– MRP-1 (1970) : MRP-0 auquel on a rajouté le calcul des charges engendrées sur l’outil de
production par le résultat du MRP. La planification s’effectue toujours à capacité infinie.
– MRP-2 (1979) : Evolution du MRP-1 qui intègre le calcul des coûts de production et un
algorithme d’ajustement charge-capacité. Ce dernier permet d’ajuster la charge souhaitée à la
charge disponible pour chaque centre de production.
La signification de l’acronyme MRP a aussi changé au cours du temps.

Initialement désignant Material Requirement Planning, il est devenu Manufacturing Resource
Planning pour souligner le fait que les dernières générations de MRP ne s’appliquent plus
uniquement à la planification des besoins en composants mais aussi à la planification des
besoins en ressources.
2.1.2. Définition
Da s e ui suit ous allo s a o de la sig ifi atio et l’évolutio de l’a o y e MRP.
Le MRP
MRP (Material Requirement Planning) : ensemble de techniques de gestion de production
et d'approvisionnement assurant le calcul des besoins nets à capacité infinie, en se basant sur
les nomenclatures de produits et les prévisions des ventes [18].
Pour chaque produit fini, à partir du besoin brut, on obtient le besoin net (besoin brut -
stock). Grâce à la nomenclature (de combien de composants X a-t-on besoin pour fabriquer le
produit fini Y ?), on peut remonter au nombre de composants nécessaires pour répondre à la
prévision des ventes des produits finis.
Il est vu essentiellement comme une technique de planification destinée à établir et
maintenir des dates d’exigibilité correctes.
22
Le MRP 2
Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) : est un système de gestion prévisionnelle
de la production permettant de coordonner les achats de matières premières et de composants,
les capacités en ressources matérielles et humaines ainsi que le Plan Directeur de Production
correspondant aux besoins en production.
Cette logique d’approvisionnement s’appuie sur une transformation des besoins bruts en
besoins nets (gestion sur besoin), par l’exploitation des nomenclatures, la prise en compte des
stocks, des approvisionnements en cours, et l’application de règles de gestion prédéfinies [4].
La méthode MRP s’appuie sur les prévisions de demande pour organiser la production en
intégrant les dépendances existant entre les différents composants entrant dans la fabrication.
2.1.3. Objectifs
L'objectif de la planification MRP est de commander les articles et de les fabriquer en
limitant au maximum les surplus et ruptures de stocks. Cette méthode s’appuie sur les
prévisions de demande pour organiser la production en intégrant les dépendances existant entre
les différents composants entrant dans la fabrication. [11].
En plus du calcul des besoins nets en matières premières et composants, Manufacturing
Ressources Planification effectue une planification des lancements tenant compte des capacités
des ressources par période.
2.2. Principes et logiques MRP

Outre la planification, le MRP sert également de système de contrôle : en effet, on peut
assurer le suivi des étapes, des détails et remédier à tout écart défavorable jugé important
pouvant remettre en cause et modifier le PDP. Il permet aussi de « diriger » les ressources.
2.2.1. Principes
Distinguer les besoins indépendants et mesurer les besoins dépendants, c’est le Principe
d’ORLICKY. Il se présente comme suit :
 Les besoins indépendants (commandes clients de produits finis et de sous-ensembles ou

de pièces de rechange); ces besoins peuvent être prévus et doivent être estimés.
23
 Les besoins dépendants (engendrés par les besoins indépendants) qui peuvent et doivent
être calculés; ce calcul peut se faire grâce à la connaissance de la structure des articles
(produits finis, sous-ensembles, composants et matières) et du temps nécessaire à leur
production.
La méthode MRP repose sur la détermination de :

o Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit en fonction du
plan directeur établi pour satisfaire la demande finale.
o Les Besoins Bruts en composants,
o Les Stocks, ou Articles Disponibles doivent obligatoirement être pris en compte.
o Les Besoins Nets, c'est à dire les Besoins Bruts moins les Articles Disponibles.
2.2.2. Logiques MRP

Dans la logique du système de gestion de production, il y a des questions préalables
auxquelles il faut à tout instant apporter une réponse :
o Que produire ?
o Quand produire ?
o Quelle quantité produire ?
La méthode MRP rend cohérente les réponses à ces questions, et assure leur enchaînement
logique en en mesurant les conséquences sur le court terme.
Il y a quatre étapes qui interviennent dans une logique MRP2 :
o Le Plan Industriel Et Commercial (PIC).
o Le Plan Directeur De Production (PDP).
o Le Calcul De Besoins.
o Le jalonnement des approvisionnements et à la gestion des ressources de production.
2.3. Ressources du MRP : les données physiques

La planification s'appuie sur des informations relatives aux caractéristiques physiques du
système de production. Dans cette section, nous détaillons ces informations qui regroupent les
données techniques et les données de flux.
24
Figure 2. 1: Une présentation d'ensemble du MRP [7]
2.3.1. Les données techniques

Ces données sont organisées en fichiers dont les termes dénominatifs apparaissent dans le
Tableau A de la Figure 2.1.
Le fichier article
Le fichier article contient des données relativement permanentes nécessaires à la
description des articles. Voir Figure 2.2.
Le fichier nomenclature
Une nomenclature de produits est une codification exhaustive de tous les articles d'une
entreprise donnée. Cette liste de codes fait apparaître les relations d'inclusion des produits entre
eux (des composants dans les composés). En effet, elle est organisée en niveaux qui représentent
les différents stades de décomposition des produits. A un niveau donné n, on dispose les
produits inclus dans d'autres, placés quant à eux, au niveau n-1. Aussi parle-t-on généralement
de liste hiérarchisée de codes. Dans cette liste, figurent également les quantités respectives des
produits inclus dans une unité de l'article dont ils sont les composants.
25
On appelle ces quantités des coefficients techniques, ou coefficients de lien. Par convention, on
place les produits finis au niveau zéro puis, au niveau un, les composés qui entrent directement
dans la composition des produits finis, etc. Voir Figure 2.2.
Le fichier poste de charge

Un poste de charge est une unité de production virtuelle, constituée d'un ou plusieurs
centres d'activité, comprenant des machines et des outillages nécessaires à l'exécution de tâches.
Cette unité de production est notamment utilisée pour la planification des besoins en capacité.
Voir Figure 2.2.
Le fichier gamme
Préparée par le bureau des méthodes, la gamme d'opération est une liste des différentes
opérations nécessaires à la fabrication ou l'assemblage d'une pièce, d'un ensemble ou sous-
ensemble. Voir Figure 2.2.
Figure 2. 2: Exemples des fichiers données techniques [7]
26
2.3.2. Les données de flux

Comme précédemment, nous allons présenter les fichiers données de flux :
Les prévisions de vente

Seules les demandes indépendantes font l'objet de prévisions statistiques. Les demandes
dépendantes, par définition, se déduisent des demandes indépendantes. Par conséquent, il serait
incorrect d'établir des prévisions pour ce type de demandes.
Les commandes fermes

Les données de ce fichier proviennent du carnet de commandes de l'entreprise. Ce carnet
contient le volume des commandes qui ne sont pas encore exécutées ou livrées.
Le fichier stock
Ce fichier donne le volume de stock disponible ou stock final à la date mentionnée, pour
chaque article. Le stock final est souvent établi par inventaire physique.
Les fichiers ordre de fabrication, ordre d'achat

Un ordre de fabrication est un document donnant instruction à la fabrication de produire
une quantité donnée d'article. Ce document déclenche la mise en fabrication et précise l'article
à fabriquer, la quantité et la date de fin de fabrication souhaitées. Le fichier ordre de fabrication
(OF) rassemble les OF émis. De façon analogue, un ordre d'achat ou bon de commande
comprend les quantités d'articles commandés, leur description et leur date de livraison.
2.4. Conditions de la mise en œuvre d’un MRP

Le MRP est un système de gestion prévisionnelle de la production permettant de
coordonner les achats de matières premières et de composants, les capacités en ressources
matérielles et humaines ainsi que le Plan Directeur de Production. Il permet donc de gérer les
constituants et les capacités nécessaires à la fabrication d'un produit fini.
MRP-0, MRP-1, MRP-2, la méthode a connu une évolution constante en démarrant par le
contrôle des flux de matières jusqu'au contrôle de la capacité et de la planification.
Aujourd'hui la méthode MRP est beaucoup utilisée. A partir des prévisions de ventes, des
commandes clients et du niveau souhaité des stocks, elle permet de simuler l'adéquation entre
la charge de travail et les capacités de production. [6]
27
Une des caractéristiques principales d’un MRP par rapport à une autre méthode de
planification de la production, est la masse de données requises pour établir les besoins en
composants. C’est pourquoi, le MRP est presque toujours intégré à une GPAO (Gestion de
production assistée par Ordinateur) ou à un ERP1 (Enterprise Resource Planning).
2.4.1. Co ditio s e uises pou la ise e œuv e d’u MRP0

Les conditions nécessaires pour qu’une entreprise puisse mettre en œuvre un système
MRP0 sont :
o Existence d’un plan directeur de production : il détermine, pour un horizon de
planification donné, la demande prévisionnelle de chaque produit fini.
o Existence d’une nomenclature complète des composants utilisés : elle permet d’obtenir
pour chaque produit, ses composants ainsi que les quantités nécessaires à son
assemblage.
o Existence d’un système d’information fiable sur l’état des stocks : le MRP nécessite
une connaissance correcte de l’état du stock d’un composant (stock disponible,
livraisons attendues, ...) au début ou à la fin de chaque période de l’horizon de
planification.
o Existence d’un fichier des délais d’obtention : il est essentiel pour être capable de
calculer les dates de lancement d’un OF (Ordre de Fabrication) ou de passation d’une
commande.

MRP1 sont :
o Existence d’un fichier des gammes : les gammes déterminent les ressources utilisées
par les opérations permettant ainsi de calculer les charges.
o Existence d’un fichier des ressources : ce fichier permet d’établir les capacités de
production.
28

MRP2 sont :
o Existence d’un fichier des coûts de production et de stockage.
o Existence de fichiers nécessaires à la détermination des priorités : il permet de choisir
les OFS à déplacer en priorité en cas de surcharge d’une ressource.
Ainsi, Il est impossible de mettre en œuvre un MRP si les délais pris en compte pour les
approvisionnements aussi bien que pour les fabrications ne sont pas respectés, et aussi, si les
informations prises en compte ne sont pas fiables. Ceci suppose :
o Une amélioration de la fiabilité des machines,
o Une amélioration de la validité des informations collectées et transmises
(nomenclatures, gammes, stocks, mouvements, ordres).
En conséquence, MRP est une méthode simple dans son principe, mais complexe dans sa
réalisation en raison des volumes d'informations traitées.
2.5. Classes d’utilisation de MRP

Très souvent, pour obtenir des parts de marché, l’entreprise cherche à obtenir un label de
qualité clairement identifiable. C’est dans cet esprit qu’Olivier Wight a proposé un classement
ABCD des utilisateurs de MRP. Ce classement permet également à toute entreprise de suivre
les progrès dans le domaine de l’informatisation de sa gestion de production. [6]
Utilisateur de classe A : Dans une entreprise de classe A, la direction utilise le système
MRP pour gérer les activités. C’est le système qui fournit un ensemble de plans
cohérents, formalisés et uniques, auxquels collaborent les gens du commercial, de la
comptabilité, de la production, des achats et des services techniques. Les contremaîtres
tout comme les acheteurs travaillent à l’exécution des programmes induits du
programme directeur de production.
Utilisateur de classe B : L’utilisateur de classe B utilise MRP pour le calcul des
besoins, la planification des capacités, l’ordonnancement d’atelier et le suivi mais n’a
pas encore développé énormément la fonction achat du système. La direction n’utilise
pas vraiment le système pour gérer directement les affaires. Elle voit en MRP surtout
un moyen de contrôler la production et les stocks.
29
Utilisateur de classe C : L’utilisateur de classe C utilise MRP essentiellement comme

une technique de réapprovisionnement et de lancement, plutôt que comme une
technique d’ordonnancement à tous les niveaux.
Utilisateur de classe D : Chez l’utilisateur de classe D, le système MRP ne fonctionne
vraiment qu’au service informatique. Les données de gestion telles que stocks,
nomenclatures sont de mauvaise qualité. Même s’il existe un programme directeur de
production, celui-ci est grossièrement surchargé et rempli de retards. Peu de résultats
concrets de la mise en œuvre de MRP sont observés.
2.6. Le schéma global de MRP2

Le Management des Ressources de la Production (MRP2) est un concept de gestion de la
production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. A partir
des prévisions de la demande et des commandes clients, la méthode MRP2 gère la production,
du long terme au très court terme, à partir de cinq niveaux de planification.
Figure 2. 3: Organigramme du MRP [13]
30
A chaque niveau de planification il s’agit de satisfaire la demande du client en intégrant

la disponibilité des ressources .Cette méthode répond aux questions « quoi fabriquer, combien,
quand et avec quelles ressources disponibles ? »
2.6.1. Etape1 : Plan Stratégique de Production

L'établissement d'un Plan Stratégique de Production a pour objectif de prévoir la
production à long terme d'un produit.
Le PSP définit les objectifs généraux de l’entreprise en termes de parts de marché, de

choix de produits, de site de production ou d’organisation générale. Il est basé sur des études
de marché à long terme et intègre l’évolution des technologies. Il prend en compte les
contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financières et de la production. Il est revu
couramment tous les six mois ou tous les ans, sur un horizon de 2 à 5 ans.
Pour établir le PSP, on se base sur les ventes passées, et sur les estimations des vendeurs.
2.6.2. Etape2 : Plan Industriel et Commercial

Situé juste en dessous du PSP, le Plan Industriel et Commercial est l’élément de base de
la planification.
Définition et Objectif
Le PIC est établi conjointement par la direction générale, la direction de la production et
la direction commerciale à partir du carnet de commandes et des prévisions commerciales.
L’entreprise doit essayer d’adapter son niveau de stocks et de main d’œuvre pour satisfaire la
demande en termes de quantité.
Le PIC a pour objet un cadrage global par famille de produits : il permet d’anticiper
globalement les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité de
l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux.
La maîtrise du PIC impose un nombre limité de familles de produits (entre 5 et 20 selon
la taille de l’entreprise). Le caractère global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le
mois et même le trimestre; l’horizon sera de 18 mois à 2 ans selon les délais de production et
les délais d’acquisition des équipements.
31
Etablissement du PIC
Le PIC est un contrat global entre le service production et le service commercial. Il repose
sur l’établissement de prévisions de vente par le service commercial et l’établissement de
prévisions de production, par le service production.
La logique conduit à définir le stock disponible à chaque fin de période, afin de déterminer
ce qu’il faut produire à la période suivante. L’objectif de stock est un compromis entre plusieurs
intérêts contradictoires : le souhait du service commercial de disposer d’un stock suffisamment
important pour assurer un bon service client, l’objectif économique de l’entreprise cherchant à
minimiser l’immobilisation financière, et, enfin, les possibilités de production qui ne permettent
pas toujours de suivre les variations de la demande et obligent à lisser la charge ; c'est-à-dire un
déplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de délai, ou les recours à
l'embauche d'intérimaires. [17]
Le calcul de charges : Pour établir le PIC, il faut disposer des données qui relatent la
situation passée et celle prévue pour futur des ventes, de la production et des stocks.
Les charges globales doivent être évaluées, pour l’ensemble des familles de produits et pour
chaque ressource (atelier, machine, personnel…) et comparées aux capacités. L’horizon
suffisamment lointain doit permettre de déclencher des activités correctives : heures
supplémentaires, embauche de personnel, achat de machine,…, en cas de surchauffe ou au
contraire réduction des heures supplémentaires, arrêt de contrats de travail temporaire, chômage
technique. [5]
2.6.3. Etape3 : Plan Directeur de Production

Situé juste après le PIC, le PDP est l’élément de la planification à moyen terme.
Définition et objectif
Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin
de satisfaire la demande finale. C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des
quantités à produire pour chaque produit fini.
32
Etablissement du PDP
Pour pouvoir établir les prévisions de production et les prévisions d'achat, il faut prévoir
les productions à cout et moyen terme (1 semaine à 6 mois). En effet :
o Certaines matières premières ont un long délai d'approvisionnement (aciers rares,
plusieurs mois) ;
o Certaines lignes de production présentent un fort taux de charge et il faut envisager
l'utilisation de sous traitante, à la main d'œuvre temporaire, ou l'investissement en
moyens de production ;
Pour cela, il faut mettre en place le PDP, qui est un échéancier des produits finis à
fabriquer déduit du PIC. Dont les bases d’établissement sont :
o De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, ce qui induit le calcul des
besoins nets, dont nous parlerons au paragraphe suivant ;
o De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de produits
du PIC ;
o De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues et les prévisions ;
o De déterminer le disponible à vendre ;
o De mesurer l’évolution du stock de produits finis ;
Le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine, ou même le

jour. Son horizon total couvre au moins le cumul de tous les délais d’approvisionnement, de
fabrication et d’assemblage de tous les composants et du produit fini ; il peut varier de trois
mois à un an selon les types de produits. Il est revu couramment chaque semaine.
Le plan directeur de production ainsi établi est ensuite validé pour se transformer en plan
de production de produits et constitué un point de départ pour le calcul des besoins en
composants.
33
2.6.4. Etape4 : Plan De Charge

Après le PDP, c’est l’étape d’établissement de calcul des besoins nets.
Objectif
Un plan de charge –également appelé planning MRP ou Calcul des besoins nets- est alors
réalisé. L'objectif du Plan de Charge est de déterminer :
o les composants à monter, à fabriquer et à acheter ;
o les quantités correspondantes ;
o les dates de mise à disposition du produit ;
o les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres d'Achat (OA) en indiquant les dates de
lancement et de fabrication au plus tard.
Principe
Pour chaque composant, il faut déterminer :
o Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit.
o Les Besoins Bruts (BB) en composants,
o Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).
o Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les BN.
Le PDP définit l’échéancier des besoins en produits finis (quantités et dates de besoin).
En utilisant :
o les nomenclatures donnant les composants de chaque article
o les délais d’obtention des articles
o les ressources constituées par les articles en stocks ou les articles
o qui vont être disponibles (ordres de fabrication ou d’achet en cours)
o les règles de gestion (taille des lots, quantité de commande, stock de sécurité, taux de
rebut)
Le « calcul des besoins nets » fournit :
o des ordres de lancements ou de commandes proposés pour l’horizon de planification
retenu
o des messages proposant au gestionnaire les actions à mener : lancer, avancer, retarder
un ordre de fabrication ou de commande
34
Si la charge dépasse temporairement la capacité, on effectue alors un lissage. La recherche

de l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais
la dépasser.
Calcul des charges détaillées

Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer de façon précise
l’échéancier des charges de chaque centre de charge (chaque machine, chaque opérateur,
chaque atelier…), afin de les comparer aux capacités. [5]
Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de charge j on calcule la charge induite:
Exemple : temps de changement de série : 0.5 h
Temps unitaire d’exécution : 0.01 h
Nombre d’articles à produire : 200
Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h
La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres i exécutés pendant
la période
L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un « profil de charge » :
Figure 2. 4: Exe ple d’u profil de charge
Il est alors aisé d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser
la charge en respectant les délais et en tenant compte des coûts d’augmentation de capacité.
2.6.5. Etape5 : Pilotage des Activités de Production

Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés, il faut maintenant les
transmettre à l’atelier et lancer l’exécution.
35
Le pilotage des activités de production vise à optimiser l’utilisation des ressources

disponibles, en hommes, matières et machines, pour exécuter le PDP, contrôler les priorités,
améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les en-cours et améliorer le service
client. Il recouvre quatre activités principales.
Organiser
Il s’agit de distribuer le travail dans l’espace (à quel poste de travail ?) dans le temps (à
quel moment précis ?) et de mettre à la disposition du poste de travail tous les moyens
nécessaires (outillages, matières, moyens de manutention, personnel) en respectant les priorités.
Lorsque plusieurs ordres de production existent pour une même période il faut déterminer
l’ordre d’exécution. Parmi les règles de gestion des priorités on peut mentionner :
o Priorité à l’ordre qui a la date de fin la plus proche
o Premier arrivé, premier effectué
o Priorité à l’ordre dont la durée d’exécution est la plus courte
o Priorité à l’ordre dont le ratio critique est le plus faible ; le ratio critique est le rapport
: temps restant jusqu’à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer
o Priorité à l’ordre ayant la plus petite marge : marge = temps restant jusqu’à la livraison
– temps d’exécution de l’ordre.
Commander
Commander consiste à lancer les fabrications, au moment opportun, par l’intermédiaire
du dossier de fabrication (liste de retrait des MP, fiche suiveuse qui décrit la suite des opérations
à effectuer et sera utilisée pour la traçabilité, fiches d’instruction…) et des bons de travail qui
constituent à la fois une autorisation pour exécuter un travail et un outil de saisie des temps
d’exécution réels.
Coordonner
Coordonner c’est synchroniser les activités des différents ateliers, notamment lors de la
fabrication de produits complexes.
36
Contrôler
Contrôler inclut le suivi permanent de l’avancement et de l’exécution, mais aussi la prise
de mesures correctives et la mesure de l’efficacité du système : comparaison entre les prévisions
de temps, de consommations de matières et de composants et les réalisations, suivi des déchets
et rebut. Avec éventuellement un retour vers le calcul des besoins nets.
2.7. Défauts des Systèmes MRP

Généralement, le calcul de la quantité à mettre en production est toujours supérieur à la
demande car il doit prendre en compte la taille des lots, les taux de rebus, le
réapprovisionnement du stock de sécurité, etc. Ce calcul s’effectue en deux étapes :
o calcul des besoins bruts à partir de la demande
o calcul des besoins nets à partir des besoins bruts et des paramètres précédents
Ces hypothèses (connaissance de la demande, intérêt de regroupement des besoins) sont

de moins en moins vraies et La stratégie du MRP2 consistant à regrouper les besoins à partir de
données prévisionnelles rend très problématique sa réactivité aux aléas, que ceux-ci soient
externes ou internes. [5]
Sa boucle interne à capacité finie voire illimitée, imposant une allocation de marge basée
sur des attentes moyennes ne favorise ni une réduction du temps de cycle, ni la mise en œuvre
des principes du Juste A Temps.
Le principal défaut de cette méthode de planification, est la non prise en considération
des capacités de production pour établir les ordres de fabrication. Ainsi, rien n’assure que, pour
une période donnée, tous les OFS planifiés pourront être traités par l’atelier de production.
Le MRP suppose implicitement que le plan directeur de production a été dimensionné
correctement par rapport aux capacités de production [14]. Cependant, un PDP peut avoir été
exagéré, ou à l’inverse, les besoins en ressources n’ont pas été anticipés. Dans ce cas, les
conséquences sont multiples :
o Retards de livraison.
o Pénalités financières.
o Augmentation des files d’attentes à cause des ressources goulets surchargées.
o Augmentation des niveaux de stock.
37
Les extensions de MRP
3. Les extensions de MRP
Le concept du MRP, né dans les années soixante a connu une forte évolution au fil des
années. Au départ, ce fut une méthode limitée exclusivement au calcul des besoins nets et à
l’approvisionnement des matières et composants. Dans les années soixante et dix, on lui associe
la gestion des capacités de production (calcul des charges). On parle alors de MRP1.
Progressivement, et avec l’évolution technologique, le MRP1 s’étend à la gestion d’autres
ressources de production (les machines, la main d’œuvre, les stocks, le calcul des coûts…). Il
devient par la suite un véritable outil de calcul des besoins nets en composants et en capacité
des ressources de production [9]. Cette nouvelle évolution lui valu le nom de MRP2.
Malgré cela, la déconnexion entre le système de production, le système

d’approvisionnement et le système de distribution reste présente [9]. Le MRP2 révèle
rapidement une limite fondamentale : c’est un système de planification qui évalue efficacement
l’ensemble des besoins, mais ne tient malheureusement pas compte des diverses contraintes
réelles de production (heures de travail, capacité nominale des ressources de production, règles
de priorité…).
3.1. Les limites du MRP

Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion GPAO… facilite les
opérations de planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité
de données. Il s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou
ralentissement de la demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans
les différents postes à charge. [12]
C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement
les enjeux sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications
et données de base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la
fonction production à un grand nombre de défaillances probables.
Les MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables.
Il s’adapte peux aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne
se fait pas uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela demanderait
38
à chaque fois de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur mesure.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit

d’équilibrer les charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de
capacité des ressources de production.
Alors des améliorations et de nouveaux développements dans les logiciels sont venus
avec les générations ultérieures de matériel informatique qui multiplie la puissance tout en
divisant les coûts. Les assistants informatiques croyaient que les programmes de planification
plus sophistiquées pourraient résoudre tous les problèmes de fabrication. [12]
Des milliards de dollars et des millions d'heures ont été consacrées pour la mise en œuvre
et l'installation de programmes complexes, dont la plupart n'atteints plus qu'une fraction des
prestations de Potentiel.
Il y a quatre raisons principales pourquoi MRP a échoué dans le passé pour offrir des
avantages potentiels complets : [15]
o PDP mal géré : les graves problèmes de MPS surévalués, surcharge des plans et des
fournisseurs sont couverts. L'échec de la direction à comprendre le rôle de PDP, pour
résoudre les conflits entre les groupes d'organisation, et d'insister sur le réalisme
paralyse MPS dans les plans validés.
o les données inexactes : d'importantes erreurs dans les nomenclatures, les quantités de
stocks et commandes lancées empêchent MRP de produire des sorties valides.
o nomenclature mal structuré : notamment pour les produits complexes avec les options
du client, diminue considérablement la qualité des plans.
o le manque de contrôle de l'utilisateur : planificateurs inexpérimentés, qui ne savent pas
comment lire les rapports de sortie ou de prévoir les conséquences de primordial MRP,
naïvement accepter les recommandations de l'ordinateur. l'échec à prendre des mesures
importantes, telles que le rééchelonnement des commandes, et une charge de travail
excessive est souvent la raison de cet échec.
3.2. Les premières recherches

Les premières recherches dans la planification des besoins en matériel et des sujets
connexes axés sur quatre domaines : [15]
39
o Les techniques de calcul de l’entité économique EOQ: la quantité du lot idéal est ce
que les clients veulent aujourd'hui et des configurations peuvent parfois être
raccourcies pour faire de telles quantités réalisables dans la plupart des entreprises.
o L’utilisation de stock de sécurité : la prévision statistique et l'analyse des erreurs de
prévision fascine les utilisateurs de MRP, et des efforts ont été faits pour développer
un logiciel pour les relier au stock de sécurité. Ce dernier est maintenant reconnu
comme beaucoup plus d'un obstacle qu'une aide. Elle viole la stratégie de base de ne
pas engager des ressources flexibles à des éléments spécifiques jusqu'au dernier
moment possible.
o Structuration de la nomenclature : des modèles pour les produits complexes avec des
options ont été développé. Ingénierie simultanée, le travail d'équipe d'ingénieurs de
conception et d'autres impliqués dans la planification et l'exécution fait de la
modularité un objectif.
o Planification des ordres de travail : beaucoup de travail a été fait dans le milieu
universitaire et des cabinets de conseil en essayant d'appliquer des formules
mathématiques pour l’ordonnancement. Appelé « operations reserch » ces techniques
inventées basés principalement sur la programmation linéaire et la théorie des files
d'attente. Mathématiquement élégant, beaucoup étaient des solutions aux problèmes
triviaux ou simplistes qui pourraient être résolus mieux par des actions plus pratiques.
3.3. Les nouvelles perspectives du MRP

Sur le plan technologique, se développa alors l’idée de mettre sur le marché une nouvelle
famille d’application capable d’intégrer l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de
production et de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées à
l’activité de fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes
méthodes de pilotage des flux logistiques (Juste à temps, Kanban, la méthode OPT…) ; elles
permettraient enfin d’avoir une vision globale des stocks de l’entreprise [6]. Cette nouvelle
génération de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise Ressources
Planning) . Le M.R.P est à la base de la plupart des systèmes de G.P.A.O. et des modules Gestion
de Production des ERP.
40
3.3.1. La méthode MRP et le concept du Juste A Temps

L’observation des flux de matières durant le processus de fabrication montre que le MRP
se rapproche d’un système de production par « flux tendus ». C'est-à-dire que la fabrication des
composants est déclenchée par l’existence de besoins bruts provenant du PDP.
L’objectif d’optimisation lors de la planification des besoins en composants par la méthode

MRP est de lancer les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste à
temps (JAT). Pour cela, on tient compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.
Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du juste à temps se

confondent (réduction des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du
gaspillage…), la différence fondamentale qui existe entre les deux approches se situe à leur
niveau d’intervention dans la fonction production. Le juste à temps s’utilise dans le pilotage des
flux entre ateliers de fabrication. La fabrication d’une pièce est lancée pour satisfaire un besoin
déjà existant. Or, dans la logique du MRP, le fait même que les données prévisionnelles de
vente soient introduites dans le PDP montre que les ordres lancés, bien que prenant en compte
les délais d’obtention, sont destinés à satisfaire des besoins futurs. Ils sont planifiés et non pas
fermes. La notion de stockage fait donc partie intégrante de la méthode MRP. Ce qui, lorsqu’on
se rapproche de la gestion des flux au niveau des ateliers, assimile le MRP à une méthode
de gestion par « flux poussé ». [3]
L’outil Kanban pour maîtriser les flux et les stocks

Kanban et MRP sont deux méthodes bien différenciées pour la gestion de la production.
Alors que la méthode Kanban s'inscrit dans une démarche de Juste-à-Temps en Flux Tirés, la
méthode MRP se base sur des prévisions des ventes.
La production est planifiée à l'avance et s'ajuste mal aux aléas de la demande. Elle
nécessite surtout des stocks importants de produits qui peuvent être à la source de problèmes
financiers (flux-poussés).
La méthode Kanban, mise en place par Toyota à la fin des années 50, ne repose pas sur
des prévisions mais cherche à limiter les stocks en adaptant sa production en amont à la
demande en aval. La production d'un composant ou d'un produit n'est pas anticipée mais
déclenchée si le besoin est réel.
L'outil Kanban permet de placer le client au cœur de l'organisation et donc d'éviter la
surproduction et les gaspillages que la méthode MRP peut parfois engendrer.
41
Cette évolution permet d’optimiser la structure des organisations et insuffler une

dynamique nouvelle à leur production. Ainsi la diminution des stocks et la gestion de
l'entreprise par le juste-à-temps permettent une meilleure performance industrielle.
En créant une entreprise adaptable et réactive, l'outil Kanban s'inscrit durablement dans
une démarche du Juste-à-temps qui redéfinit toute l'organisation. Les gains sont réels :
o Diminution des stocks à hauteur de 30% ;
o Réduction des frais de main-d'œuvre et de manutention ;
o Diminution des informations à gérer ;
o Réduction des besoins d'investissements ;
o Amélioration de la satisfaction des clients.
Si l'outil MRP est toujours utilisé dans de nombreuses industries dans une perspective de
prévisions des ventes, il ne dispose pas de l'adaptabilité de l'outil Kanban et des gains de
productivité qui en découlent.
Avec une démarche personnalisée et une expertise forte dans ce domaine, de nombreuses
agences de conseil en performance industrielle cherchent à élaborer des plans d'action pour
intégrer ces deux concepts dans les entreprises.
La démarche MRP II, associée aux outils du Juste à Temps, permettra à l’entreprise
d'assurer la satisfaction du client tout en garantissant la rentabilité des ressources.
3.3.2. Le MRP a la base des progiciels intégrés ERP

L’Enterprise Resource Planning (ERP) ou PGI en Français (Progiciel de Gestion intégré)
est une expression utilisée conjointement avec le logiciel ERP ou système ERP conçu pour
gérer les informations et les fonctions d’une entreprise ou d’une grande société à partir des
mêmes bases de données. Un système ERP possède en général des programmes ou modules et
des logiciels de « service » qui communiquent avec intranet. La conception modulaire permet
à l’entreprise d’ajouter ou de reconfigurer les modules (entre divers vendeurs par exemple) tout
en préservant l’intégrité des données au sein de la base de données partagée par tous, qui peut
être centralisée ou répartie en plusieurs endroits. [16]
42
Qu’entend-on par système ERP

L’origine des initiales ERP est l’extension du MRP. Elle a été introduite par la société de
recherches et d’analyses Gartner, en 1990.
Les systèmes ERP s’efforcent de couvrir toutes les fonctions essentielles d'une entreprise,
indépendamment des activités de l'organisation ou de sa charte. Ces systèmes se trouvent
maintenant dans les entreprises non manufacturières, les organismes gouvernementaux et ceux
à but non lucratif. Pour être considéré comme un système ERP, un progiciel doit fournir la
fonction d'au moins deux systèmes. Par exemple, un progiciel qui intègre à la fois la paie, la
comptabilité et les ventes peut, techniquement, être considéré comme un progiciel ERP si ces
modules communiquent entre eux grâce à une base de données commune. [8]
Evolution de l’ERP :
L’évolution des systèmes EPR est passée par les étapes suivantes :
E.R.P: Depuis les années 90, on parle souvent d' E.R.P. (Enterprise Ressource Planning),
système d'information comprenant un SGBD (système de gestion de base de données ou SGDT
système de gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de l'entreprise (Production,
maintenance, qualité, CFAO, ressources humaines, commercial, finance, achats, stocks et
logistique), le M.R.P. concernera dans cet environnement, le module Production.
S.C.M : Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM (Supply Chain
Management) gérant la chaîne logistique globale.
Figure 3. 1: Evolution de système MRP [2]
43
Le Système ERP (Enterprise Resource Planning)

Le terme « planification des ressources d'entreprise » fut à l'origine dérivé de la
planification des ressources de fabrication (MRP II). MRP a évolué pour devenir ERP lorsque
« l’acheminement, le routage » est devenu une partie importante de l'architecture logicielle et
lorsque l’activité de planification des capacités de l’entreprise est également devenue une partie
de l'activité du logiciel standard. Les systèmes ERP se chargent généralement des opérations
de fabrication, logistique, distribution, stocks, expédition, facturation et comptabilité de
l’entreprise. Le progiciel ERP peut aider à contrôler de nombreuses activités commerciales, y
compris ventes, marketing, livraisons, facturation, production, gestion des stocks, gestion de la
qualité et gestion des ressources humaines. [2]
Les « ERP » ou « PGI » s’appuient fortement sur la notion de processus d’affaires et de
soutien. Il est fréquent qu’avant de mettre en place ce progiciel on redéfinisse ou reconfigure
ces processus afin de les optimiser avant informatisation.
Les modules de l’ERP

C’est un ensemble de programmes ou « modules » séparables, correspondant chacun à un
processus de gestion. Leur installation et leur fonctionnement peuvent être réalisés de manière
autonome. Le découpage en modules permet de composer une solution spécifique par
assemblage et d'étendre la mise en œuvre à plusieurs domaines de gestion. Les principaux
modules sont :
o Gestion de la production : GPAO gestion de la production assistée par ordinateur ;
o Gestion de la maintenance : GMAO gestion de la maintenance assistée par ordinateur ;
o Gestion des projets ;
o Administration des ventes ;
o Gestion des approvisionnements, des achats et des stocks ;
o Comptabilité et comptabilité analytique ;
o Gestion de la ressource humaine ;
o Trésorerie ;
o Pilotage des activités ;
o Gestion de la logistique [19].
Le module logistique, est le module le plus convoité par les entreprises car il permet de
gérer tout ce qui se rapporte aux ventes/achats, en particulier la gestion des stocks qui coûtent
chère aux entreprises.
44
Ce module gère les commandes clients et les livraisons. Il assure une liaison directe avec
le compte de résultats et le système de production. Il permet l'optimisation de la gestion des
stocks, des contrôles qualités et factures.
Les processus généraux à gérer dans le module logistique sont dans la figure 3.2:
Figure 3. 2: Les processus généraux dans le module logistique [19]
Les avantages de l’ERP :

L’appel à un ERP présente de nombreux avantages, parmi lesquels on peut citer :
o Réduire le temps et le coût nécessaire pour trouver une solution ;

o Produire une bonne qualité d’information et réduire l’intensité de son contrôle
o Disposer d’une base de données unique, langage et interface communs afin d’éviter
les redondances et réduire les procédures ;
o Empêche de supporter le coût élevé de création et de maintenance de système crées en
interne de l’entreprise ;
o Permettre de disposer des processus inexistants auparavant ;
o Contourner le risque de perte de compétences de l’entreprise vue que l’ERP épaule les
employés sur bon nombre de leurs tâches quotidiennes ;
o Apporte une expertise de modélisation notamment par la formation issue de
l’assistance au projet ERP ;
o L’apprentissage organisationnel et la détection ainsi que la correction de l’erreur [3].
45
Les inconvénients
Comme l’ERP a des avantages, il compte également des inconvénients :
o La rigidité des ERP et l’adéquation plus ou moins bonne aux contextes de l’entreprise
conduit à vouloir plier l’organisation à l’ERP plutôt qu’à l’inverse, lors de
l’implantation de ce système, nombreuse entreprises changent de méthode de travail
pour s’adapter à l’ERP ;
o L’importance de l’investissement en termes de coût ainsi que la résistance des
responsables et des utilisateurs ;
o L’efficacité de ces processus de référence présente un caractère incertain, car elle est
très certainement conditionnée par le respect d’un certain contexte technique,
économique et social, ce problème est plus réputé chez les entreprises vue les
évolutions et les changements de l’environnement dans lequel celles-ci évoluent, une
adaptation continuelle aux changements est recommandé ;
o L’entreprise qui s’appuis totalement sur l’ERP pour son système d’’information prend
le risque de dépendre de son fournisseur informatique, tant sur sa capacité à suivre les
évolutions technologiques que dans celle de coller aux évolutions des besoins des
utilisateurs. [5]
Il est à noter que ces limites prennent du recule. Actuellement, de plus en plus d’ERP accentuent
l’effort d’intégrer les processus de l’amont en restant aussi orienté vers la satisfaction de l’aval
et de pallier aux inconvénients cité ci-dessus. [5]
46
Conclusion générale
CONCLUSION GENERALE
Du concept MRP aux progiciels intégrés ERP. Le modèle MRP a évolué au cours des 50
dernières années d'un simple moyen de calcul des besoins matières et composants (qui ne
prenait pas encore en compte les capacités de production de l'entreprise) à la gestion
automatisée de toute l'entreprise.
Au cours des années 1980, les changements de plus en plus fréquents des prévisions de
ventes, entrainant des ajustements continuels et manuels du plan de production ont conduit a
revoir le modèle MRP (Material Requirement Planning), strictement limité aux
approvisionnements de matières pour le faire évoluer vers un moyen de gestion plus larges des
ressources de production, le MRP2 (Manufacturating Resources Planning).
Le développement actuel des bases de données facilite l’intégration des systèmes

d’information (comptable et de production), ce qui permet d’inclure les ERP au cœur d’un
environnement informationnel unique qui couvre tous les besoins de l’entreprise et ainsi de
mesurer les enjeux financiers des décisions de production.
Dans ce travail nous avons passé en revue les concepts théoriques qui englobent les
notions élémentaires du cadre théorique de la gestion de la production, de la planification et du
management des ressources de production, connu sous le nom de Manufacturing Ressource
Planning (MRPII).
Dans un premier temps, nous avons étudié les systèmes de production et de gestion de
stock en abordant leurs définitions, leurs typologies et leurs dimensions.
En second temps, nous nous somme intéresser aux concepts de la planification de la

production notamment la méthode MRP.
Nous avons terminé par présenter notre troisième axe qui concerne les extensions futures
du MRP surtout dans le domaine de système d’information et le développement des logiciels
ERP.
47
Bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
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[3] COURTOIS, Alain, MARTIN-BONNEFOUS, Chantal, PILLET, Maurice, et al

Gestion de production, 4éme édition. Les Ed. D’Organisation, 2003.
[4] JAVEL, Georges. Organisation et gestion de la production-4e édition : Cours, exercices et

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[5] GIARD, Vincent. Gestion de production, 3éme édition. Economica, 2003.
[6] GORON Peter. Rapport de projet de fin d’étude de l’école polytechnique de l’université de
Tours, Développement d’un MRP à capacité finie pour l’ERP libre OfbizNéogia.", 1st Edition,
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48
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[13] PILLET M. –MARTIN-BONNEFOUS C. –BOUNNEFOUS P. −COURTOIS A., «

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[15] PLOSSL, George W. et ORLICKY, Joseph. Orlicky’s material requirements planning.

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[16] REIX R., 2004, Systèmes d’information et management des organisations, Edition
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[17] SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert .Operations Management, 5th
edition. Prentice Hall, 2007.
[18] UDDIN, A., KHAN, M. K., et NOOR, S. Design and Implementation of a Bespoke
MRP II System for a SME Manufacturing Company. Journal of Quality and
Technology Management, 2011, vol. 7, no 1, p. 73-90.
[19] Vidal P. Planeix P., 2005, Systèmes d’information organisationnels, Edition Pearson
éducation, Paris.
[20] ZERMATI P., « Pratique de la Gestion des Stocks », Editions DUNOD, 6e édition, Paris,
2001.
49

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Département de Génie Industriel

Sous la direction de Mme Fatima NIBOUCHE

Président M. Redouane EL HADJ KHALEF, MCB, ENP

Département de génie industriel

Sous la direction de Mme Fatima NIBOUCHE

Président M. Redouane EL HADJ KHALEF, MCB, ENP

Je dédie ce modeste travail et ma profonde gratitude :

En premier lieu, je remercie

Je remercie également l’ensemble de nos enseignants

Je remercie aussi les membres du jury Mme BOUKADOUM Najwa et Mr EL HADJ

Je remercie enfin toute personne ayant contribué de près ou de loin à

‫ الت طيط‬, ‫إ ارة ال زو ; إ ارة اإنتاج‬. ERP, MRP : ‫الكلما الدال‬

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

opérationnelles. Les décisions stratégiques se traduisent par la formulation d’une politique à

1. Gestion de production et stock

La gestion des stocks et de la production (Production and Inventory Management) a pour

Certaines de ces exigences sont contradictoires; la gestion des stocks et de la production

1.1. Gestion de la production

En terme général, la gestion de la production est chargée d’organiser efficacement la

1.1.1. Stratégie de produit

Les stratégies produit fondamentales sont :

1.1.2. Planification de la production

En d’autres termes, la planification de la production permet d’une part d’anticiper pour

Il existe différents systèmes de planification de production :

La terminologie utilisée pour ce qui concerne la planification de la production est la

1.2. La gestion des stocks

1.2.1. Objectif de la gestion des stocks

Vu l'investissement considérable et improductif que constituent les stocks, il est impératif,

1.2.2. Notion de quantité économique EOQ

Figure 1.1: Politique d'approvisionnement à quantité économique [20]

L : délai d’approvisionnement // h : coût de stockage //

1.2.3. Notion de stock de sécurité

1.2.4. Classification ABC

1.2.5. Les politiques classiques de gestion des stocks

Tableau 1. 1: Les politiques de réapprovisionnement

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode de réapprovisionnement Méthode du point de commande

Quantité Méthode recomplètement Approvisionnement par dates et

La méthode de réapprovisionnement fixe (dates fixes, quantités fixes)

Les quantités commandées seront voisines de la quantité économique, le stock de sécurité

Figure 1.1: Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes [9]

La méthode de recomplètement (dates fixes, quantités variables)

Figure 1.2: Méthode de recomplètement [9]

Calcul de la quantité à commander à chaque période : Qi

La méthode du point de commande (dates variables, quantités fixes)

Figure 1.3: Politique d'approvisionnement à point de commande [20]

Le problème posé consiste à évaluer :

La méthode à quantités et dates variables

1.2.6. Les avantages et les inconvénients des politiques de réapprovisionnement

Tableau 1. 2: Avantages et inconvénients des politiques de réapprovisionnement

Méthode Avantages Inconvénient

1.2.7. Les limites des méthodes traditionnelles de gestion de stock

2. MRP (Material Requirement Planning)

La fragmentation de l'offre produit et service, la pression économique de plus en plus

2.1. Historique et définition

Il a connu de nombreux développements depuis sa première version élaboré en 1965 par

A l’origine, il s’agit d’une «méthode» de calcul de besoins en matières premières et

La signification de l’acronyme MRP a aussi changé au cours du temps.

2.2. Principes et logiques MRP