Cec 8 F 343

FINANCE
INTERNATIONALE
LA GESTION DE LA TRÉSORERIE ET DES ACTIFS CIRCULANTS
DE L’ENTREPRISE MULTINATINALE
La gestion de la trésorerie et des actifs circulants de l’entreprise multinationale 2
INTRODUCTION
I LA GESTION DE LA TRÉSORERIE INTERNATIONALE

1. L’ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE INTERNATIONALE
2. LA GESTION DES LIQUIDITÉS ET DES CASH MANAGEMENT
3. LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS DE L’ENTREPRISE
4. LA GESTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION, DE COMMUNICATION
BANCAIRE ET DE REPORTING
I LA GESTION DES ACTIFS CIRCULANTS DE L’ENTREPRISE MULTINATIONALE
1. LE TERMAILLAGE
2. LA COMPENSATION
3. LE CENTRE DE FACTURATION
4. LE CENTRE DE TRÉSORERIE
CONCLUSION
INTRODUCTION
Au début des années 1970, la trésorerie internationale est apparue suite à l’arrivé des changes flottants. La
gestion de la trésorerie internationale regroupe des services bancaires destinés aux entreprises ayant une activité
internationale significative qui est de gérer l’ensemble de la trésorerie et des flux commerciaux de leurs
implantations à l’étranger. L’importance de la gestion de la trésorerie internationale a été affirmée avec le
développement des marchés internationaux de capitaux ainsi qu’avec les fluctuations des cours des devises. Elle a
plusieurs domaines d’activités : le cash-management, la gestion des risques, des systèmes d’information, de
contrôle et de reporting.
Evoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises multinationales ont
désormais tendance à réduire leurs besoins en fond de roulement dans le souci d’amoindrir le montant des
ressources auxquelles elles ont recourt (dettes et fonds propres)1. Pour ce faire, une amélioration de la gestion des
stocks ainsi que celle des comptes client et fournisseur s’avère indispensable.
«Pour réduire le besoin en fonds de roulement, il faut responsabiliser les entités opérationnelles en charge des
flux clients et fournisseurs, accélérer le traitement des factures, réduire les délais de paiement, optimiser et garantir
le recouvrement des créances, améliorer les processus de facturation et de paiement, et rationnaliser les conditions
de paiement et les relations financières avec les fournisseurs.» 2. Pour ce faire, l’entreprise multinationale à recourt
à deux techniques de gestion des risques et des flux associés aux créances et dettes commerciales 3 à savoir le
termaillage et la compensation.
Tout au long de ce travail, nous étudierons la gestion de la trésorerie d’une entreprise multinationale ainsi que
les différents outils utilisés pour optimiser cette gestion.
I. GESTION DE LA TRÉSORERIE INTERNATIONALE

1. Organisation de la trésorerie internationale
Dans cette organisation nous avons deux modèles très importants qui sont la centralisation et la
décentralisation.
Avant le développement de la technologie, la décentralisation était une bonne solution pour les dirigeants
des sociétés multinationales dans leur gestion de la trésorerie surtout au niveau des unités opérationnelles. C’est un
modèle qui permet un transfert et une affectation de pouvoir de prise de décision à des niveaux inferieurs d’une
hiérarchie organisationnelle.
1 Simon, Yves. Finance internationale / 10e éd. c2009, page 864.
2 Ibid., page 865.
3 Ibid., page 865.
Mais au moment où le mot centralisation est apparu suite à l’arrivée de la nouvelle technologie, la
centralisation a démontré les inconvénients de la décentralisation car plusieurs filiales empruntaient des fonds sur
les marchés financiers alors que d’autres étaient en surplus de ressource. Mais la centralisation a su régler ce
problème car elle est devenue une tendance de fond. Ainsi quatre phénomènes mettent l’accent sur la
centralisation :
 La trésorerie est souvent considérée comme un centre de services où de coûts : la direction générale
fait des pressions sur tous les départements de l’entreprise en vue de réaliser des économies ;
 La pression des actionnaires en faveur de la création de la valeur conduit à centraliser ;
 La maitrise du fond de roulement et la nécessité d’en réduire le montant pousse l’entreprise à
centraliser dans le but de réaliser des économies d’échelle ;

 Lorsque l’entreprise est fasse à des difficultés conjoncturelles, cela la conduit à centraliser.
En dépit de ces phénomènes nous avons des avantages et des inconvénients de la centralisation de la
gestion de trésorerie internationale.
De nombreux avantages surviennent lorsqu’on centralise la trésorerie au niveau de la maison mère d’une
société holding «une société ayant pour vocation de regrouper des participants dans diverses sociétés et d’en
assurer l'unité de direction»4 ou d’une entité ad hoc :
 Réaliser des économies d’échelle ;

 Plus de temps pour vous consacrer à des activités premières ;
 Réduction des coûts associés au transfert des flux financiers ;
 Obtention de meilleures cotations sur le marché des changes ;
 Connaissance des risques (change, taux d’intérêt, matière première, crédit etc.) ;
 Diminution des risques grâce à la compensation ;
 Disposition d’opérateurs de qualité au niveau de la trésorerie ;
 Des applications et un service de qualité ;
 Plus de fonctionnel pour moins de coûts, etc.
Bien vrai que la centralisation à des avantages cela n’empêche qu’elle a des inconvénients surtout lorsque les
coûts directs et indirects sont élevés :
4 Wikipédia, holding, http://fr.wikipedia.org/wiki/Holding, page consultée le Mercredi 06 Avril 2011.

 Réduction de la motivation de la direction financière et de la trésorerie de la filiale avec la perte de
responsabilité ;
 Absence de fourniture d’informations de qualité ;
Une gestion centralisée de la trésorerie ne peut être mis en place sans pour autant avoir des conditions. D’abord
la société multinationale doit prendre en compte les contraintes relatives au droit des sociétés comme la
réglementation bancaire, le contrôle des changes et la réglementation fiscale. Mais pour réussir cette centralisation
il faut passe étape par étape sans se précipiter car c’est une situation très complexe. Il faut chercher à savoir si
l’opération va marcher, s’il est faisable ou pas avant d’entamer la procédure de centralisation. Il faut également
maitriser les aspects juridiques.5 Il faut l’aide de la maison mère ainsi que toutes les filiales et les départements
comptables car le trésorier à lui seul ne peut pas y arriver.
2. Gestion des liquidités et le cash management

a. Le Cash management
Le modèle est apparu au milieu des années 1980 et il englobe toutes les techniques d’aide à la gestion des flux
à l’intérieur qu’à l’extérieur d’une entreprise. Il recouvre plusieurs activités pour optimiser la gestion des flux de
trésorerie. Parmi ces activités nous avons :
 Le choix du mode de règlement des flux commerciaux et financiers ;

 Le traitement des paiements domestiques et internationaux ;
 La gestion quotidienne en valeur des comptes bancaires de l’entreprise ;
 La gestion des flux et des soldes bancaires entre la trésorerie centrale et les filiales.6
Exemple de quelque banque qui sont les plus actives dans le cash management international :
 Citibank
 Deutsche Bank
 HSBC
 BNP Paribas
 ING Bank

6 Ibid., page 844.
 JP Morgan Chase
Plus le montant de placement est important plus le taux d’intérêt augmente. On peut à tout moment augmenter le
montant placé ou le diminuer en faisant un retrait en espèce ou un virement de compte à compte.
Solde du compte Taux d’intérêt

10 M- 100 M 3.50%
100M-500M 3.75%
500M-900M 4.00%
> 900M 4.25%
7
b. Le Cash pooling
«C’est une technique qui permet de gérer à un point unique et de manière centralisée l’ensemble des comptes
bancaires de toutes les sociétés d’un groupe multinational»8. Le cash pooling international est réalisé par l’appuie
du cash pooling national à travers deux instrument : pooling physique et pooling notionnel.
 Le cash pooling physique : c’est la centralisation de trésorerie des comptes bancaires. Ça permet de
centraliser de façon automatique la trésorerie des comptes des filiales et succursales par des mouvements
créditeurs ou débiteurs à partir du compte débiteur.9

 Le cash pooling notionnel: C’est la structuration et l’optimisation de la gestion des liquidités au niveau
d’un ensemble d’entreprise tout en conservant une gestion locale de leur propre trésorerie. ÇA permet de
fusionner les échelles d’intérêts des comptes bancaires des sociétés sans pour autant faire un mouvement de
fonds.10
3. Gestion des risques financiers de l’entreprise
Lorsqu’un trésorier parle de gestion des risques, il les voit sur deux catégories c'est-à-dire en premier les
risques qui sont associés :
 À la Variation des taux de change ;

 Au taux d’intérêt ;
7 Banque Franco-lao Ltd., Cash Management Account, http://french.banquefrancolao.com/cash-management-account-sid67.aspx, page

consultée le Mercredi 06 Avril 2011.
9 Natixis, Actiflow Cash Pooling Physique, https://entreprises.natixis.com/jcms/rec_9963, page consultée le Mercredi 06 Avril 2011.
10 Ibid.
 Au prix de la matière première.
Ce sont ces risques qui sont très importants à savoir pour gérer une entreprise.
En second les risques liés :

 À la clientèle de l’entreprise ;
 Au risques de placement sur les actifs financiers.
Ces risques doivent être distingués selon les postes.
4. La gestion des systèmes d’information, de communication bancaire et de reporting

a. Le système d’information
La fiabilité des informations est nécessaire ainsi que les données car les informations sont à la base du bon
fonctionnement entre les filiales d’une entreprise multinationale, entre la maison mère et les filiales, entre les
groupes et les clients, les fournisseurs et les banques. Les données doivent être compatibles afin d’avoir une unité
de gestion
b. .La communication bancaire
L’entreprise et la banque doivent communiqués constamment pour mieux gérer la sortie et l’entrée de
l’argent. Cette communication est nécessaire à deux nivaux, les paiements et les encaissements de l’entreprise.
c. Le reporting
D’après la définition de WIKIPÉDIA c’est «la présentation périodique de rapports et bilans analytiques sur
les activités et résultats d’une entreprise». La fiabilité de l’information est à l’origine de la qualité d’un reporting
car elle permet au trésorier de prendre des bonnes décisions.
d. La sécurité des opérations de trésorerie
C’est une sécurité qui est assurée par cinq ensembles de mesures qui sont :
Guidelines : C’est une instruction écrite en générale et les lignes de conduite qui sont insérées au sein d’une charte
écrite doivent être respectées par les responsables de la trésorerie.
Des audits annuels sont explicitement organisés : c’est l’examen de la gestion et des fonctionnements d’une
entreprise. Cet examen porte sur les systèmes informatiques et les logiciels utilisés. Les trésoriers doivent respecter
le fait que la direction financière, la direction générale ou le conseil d’administration ont une limite d’engagement
bien fixée. Un reporting est systématiquement mise en place : Il ne doit pas y avoir une option qui ne soit porté à la
connaissance de la direction générale comme une opération du marché et un swap. La sécurité des transactions
entre l’entreprise et les banque est assurée par :
 Confidentialité des échanges ;

 Le recours à la signature électronique ;
 Procédures d’authentifications des utilisateurs des comptes.
I LA GESTION DES ACTIFS CIRCULANTS DE L’ENTREPRISE MULTINATIONALE
1. Le termaillage
La technique du termaillage, technique plutôt ancienne, consiste en l’avancement ou au décalage de la date
originalement fixée pour le recouvrement ou le paiement de fonds (créances ou dettes) liés aux importations et aux
exportations réalisées par la multinationale. L’objectif principal de cette technique est la révision la position face
aux risques de change et d’en tirer profit. Faire du termaillage implique que l’on ne se couvre pas contre le risque
de change.11 Quatre cas de figure sont observables :
 Un exportateur ayant accordé à un importation un crédit qui se trouve être en devise forte (la valeur
augmente par rapport à la devise nationale) aura tendance à étirer la durée initiale pour le recouvrement de
la dette dans le but de vendre les devises reçues à un taux supérieur à celui auquel il aurait pu le faire si la
durée initiale avait été maintenue.

 Dans le cas où l’exportateur a accordé le crédit en devise faible (dont la valeur diminue par rapport à la
monnaie nationale), il aura au contraire tendance à vouloir accélérer le paiement par la réduction de la durée
11 Ibid., page 685.

initiale dans le but de vendre les devises reçues à un taux supérieur à celui auquel il aurait pu le faire en
maintenant la durée initiale de recouvrement.

 Lorsqu’un importateur se trouve dans une situation où ses dettes sont inscrites dans une devise forte, il aura
tendance à accélérer le remboursement des dettes qui lui sont dus par les fournisseurs et diminuer la durée
de paiement initial de ses propres dettes. Ce faisant, il désire en réduire les coûts entrainés par ces dettes en
ce munissant de devises à un taux de change inférieur à celui qu’il aurait eu si la durée initiale de paiement
avait été maintenue.

 Dans la situation contraire (les dettes sont libellées en devise faible), l’importateur voudra retarder le
paiement de ses créance auprès des fournisseurs et d’augmenter la durés originale de remboursement de ses
propres dettes dans le souci de diminuer les coûts en résultant a travers l’acquisition de devises à un taux de
change inférieur à celui qu’il aurait eu en conservant la durée originale de paiement.

2. La compensation
La compensation, encore appelée le netting, est une technique plus moderne de gestion des risques et des flux
associés aux créances et dettes commerciales. Elle consiste en la compensation de flux financiers ou des positions
de change réciproque de deux entités d’un groupe multinational (la maison-mère et une ou deux filiales) 12. La
compensation peut être bilatérale ou multinationale. Deux impacts important sont à noter :
 La réduction de l’exposition au risque de change de chaque filiale ;

 La réduction du montant des flux financiers devant être transféré entre les deux entités de la multinationale.
a. La compensation bilatérale
La compensation bilatérale est la compensation qui se passe entre deux entités (entreprises, filiales d’une
même entreprise, institutions financières, etc.). Prenons l’exemple des filiales A et B d’une entreprise
multinationale X situées respectivement au Canada et au Japon. Chacune des deux filiales ont une dette l’une
envers l’autre. À travers la compensation bilatérale, la filiale A renonce à la dette que lui doit la filiale B jusqu’à
hauteur de sa propre dette envers elle et vice versa.
AVANT COMPENSATION
12 Ibid., page 868

FILIALE A FILIALE B
1 000 000
700 000
APRÈS
FILIALE A FILIALE B
COMPENSATION
300 000
Ce faisant, la couverture de risque se limitera pour 300 000$ au lieu de 1 700 000$. Les coûts de
l’intermédiation bancaire seront également réduits. La somme de 300 000$ restant après l’opération de
compensation est appelée position nette.
b. La compensation multilatérale
La compensation devient multilatérale lorsqu’elle se fait entre plusieurs filiales.
AVANT COMPENSATION MULTILATÉRALE
FILIALE A FILIALE B
300 000
400 000
100 000
200 000
150 000
300 000
600 000
350 000
FILIALE C FILIALE D
APRÈS COMPENSATION MULTILATÉRALE
FILIALE A FILIALE B
200 000
100 000
150 000
50 000
FILIALE C FILIALE D
c. La création d’un centre de netting et la compensation multilatérale
Le centre de compensation ou de netting est un département au sein de la maison-mère de l’entreprise
spécialisé dans les opérations de compensation ou une société juridiquement autonome située dans un pays
favorable à ce genre de procédure. Le risque y étant nul (y compris le risque de change), elle a alors pour objectif
de faciliter la gestion des risques de change et de flux financiers survenant lors des transactions financières entre
les filiales de l’entreprise. Après chaque opération de compensation bilatérale, la ou les position(s) nette(s) sont
transférée(s) au centre de netting qui ensuite « centralise directement toutes les factures établies par les différentes
entités du groupe multinational et calcule pour chaque échéance le montant qu’il doit verser à (recevoir de) chaque
filiale ».13 Ce procédé permet de réduire les coûts administratifs de chaque filiale et simplifier la gestion de la
trésorerie de l’entreprise multinationale elle même.
d. La compensation avec plusieurs devises de facturation
Dans ce cas de figure, il est impossible de procéder à une compensation bilatérale. Les filiales doivent donc
envoyer au centre de compensation toutes les dettes et créances qu’elles détiennent sur les autres entités de
l’organisation. Tel que mentionné plus haut le risque de change est nul au niveau du centre de compensation, il n’a
donc par conséquent pas besoin de couverture. Cependant les filiales, elles, conservent leur risque de change mais
de doivent tout de même pas se couvrir dans l’intérêt de l’entreprise.
e. Les avantages de la compensation
Le système de compensation permet à l’entreprise multinationale d’économiser sur le montant des flux
financiers circulant entre ses filiales et d’éviter les doubles achats et ventes de devises. « En l’absence de
compensation, deux filiales d’une même entreprise peuvent être conduites à couvrir deux positions de même
montant et de sens inverse, alors que la position nette consolidée est nulle et n’appelle aucune diligence
particulière ».14 Nombreuses sont les conséquences de l’adoption d’un système de compensation. On relève entre
autre :
 La centralisation de la détermination et de la mesure de l’exposition de l’entreprise au risque d
change ;
 Une Diminution du niveau d’exposition et du montant de la couverture ;
 Une Réduction des flux circulant entre les filiales (ou entités) ;
 Une réduction des coûts financiers et des coûts de couverture ;
 L’obtention de meilleurs taux de change et de conditions de banque.
f. Les conditions de fonctionnement de la compensation
13 Ibid., page 871.

14 Ibid., page 877.
On relève quatre conditions majeures de fonctionnement de la compensation à savoir :
 Une implication des utilisateurs dans la définition des caractéristiques du système de compensation ;
 Une étroite coordination entre le centre de compensation et les entités de la multinationale ;
 Des dates similaires de règlement de créances et de dettes pour toutes les filiales ;
 Une centralisation des flux financiers sur un nombre restreint de banques ayant des filiales dans
plusieurs pays.15
3. Le centre de facturation
Le système de compensation ne se rapportant qu’aux paiements internes à l’entreprise multinationale, il
existe donc un autre système appelé centre de facturation ou de refacturation qui lui intègre tous les paiements
aussi bien internes qu’externes. Il existe plusieurs modes d’organisation d’un centre de facturation. Nous en
présenterons un pour les besoins du travail.
Reprenons l’exemple de l’entreprise X utilisé plus haut. Chaque filiale de l’entreprise dirige ses clients vers
le centre de facturation pour le paiement des créances qui lui sont dues. Les factures émises par les filiales étant
libellées dans la devise du client, le centre de facturation les convertit au taux du marché et transfert à chaque
filiale le montant de ses créances dans sa devise locale. C’est également le même procédé en ce qui concerne les
dettes. Les dettes sont payées par le centre de facturation dans la monnaie locale après conversion au taux de
change au comptant.
4. Le centre de trésorerie
Le centre de trésorerie (ou encore centre de financement ou de pooling) peut-être considéré comme une
banque interne à la multinationale. Il absorbe et poursuit les activités du centre de facturation à travers la prise en
charge des flux financiers autonomes. « La décision de le créer conduit le groupe multinational à centraliser tous
les flux financiers de la maison-mère et des filiales, qu’ils soient ou non associés à des opérations
commerciales ».16 La gestion de la trésorerie et le financement de l’entreprise sont par conséquent centralisés. Les
excédents de trésorerie des filiales n’étant plus gérés par elles même, ils sont donc transférés au centre de trésorerie
15 Ibid., page 879.

16 Ibid., page 882.
qui se charge de les optimiser. De la même façon les financements qu’elles reçoivent proviennent du centre de
trésorerie dans leur monnaie locale et non plus d’emprunts. Ce faisant, l’entreprise multinationale peut compenser
une partie de les erreurs de prévision des filiales et par la même occasion réduire le montant des liquidités détenues
par le centre de trésorerie à titre de précaution.
Les emprunts sont désormais effectués par le centre de trésorerie sur les marchés de capitaux pour soutenir
les investissements des unités opérationnelles de l’entreprise et sur les marchés de titres à court terme afin de
garantir le financement des besoins en fonds de roulement.
CONCLUSION
« La trésorerie est une entité au service de l’entreprise »17son coût est moindre comparé à tous les services
qu’elle peut rendre à l’entreprise, par conséquent elle a une valeur inestimable pour cette dernière. Entre la
réduction des coûts d’administrations des filiales, la diminution des flux financiers et l’obtention de meilleurs taux
de change et de meilleures conditions bancaire ; la trésorerie est également un bon moyen pour les entreprise
multinationale d’exercer un contrôle sur les liquidités dont elle dispose et de se couvrir contre les risques de
change. Il est donc primordial pour toute entreprise, en particulier celles exerçant à l’échelle internationale,
d’intégrer en leur sein un bon système de gestion de trésorerie qui répond de manière optimale à ses besoins.
17 Ibid., page 889.

BIBLIOGRAPHIE
Simon, Yves. Finance internationale / 10e éd. c2009.
Memoire online, les instruments de couverture du risque de change,

http://www.memoireonline.com/08/09/2504/m_Les-instruments-de-couverture-du-risque-de-change12.html, page
consultée le Mercredi 06 Avril 2011.
Wikipédia, holding, http://fr.wikipedia.org/wiki/Holding, page consultée le Mercredi 06 Avril 2011.
Banque Franco-lao Ltd., Cash Management Account, http://french.banquefrancolao.com/cash

managementaccountsid67.aspx, page consultée le Mercredi 06 Avril 2011.
Natixis, Actiflow Cash Pooling Physique, https://entreprises.natixis.com/jcms/rec_9963, page consultée le

Mercredi 06 Avril 2011.

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I LA GESTION DE LA TRÉSORERIE INTERNATIONALE

implantations à l’étranger. L’importance de la gestion de la trésorerie internationale a été affirmée avec le

les différents outils utilisés pour optimiser cette gestion.

I. GESTION DE LA TRÉSORERIE INTERNATIONALE

centraliser dans le but de réaliser des économies d’échelle ;

gestion de trésorerie internationale.

assurer l'unité de direction»4 ou d’une entité ad hoc :

 Réaliser des économies d’échelle ;

coûts directs et indirects sont élevés :

4 Wikipédia, holding, http://fr.wikipedia.org/wiki/Holding, page consultée le Mercredi 06 Avril 2011.

 Réduction de la motivation de la direction financière et de la trésorerie de la filiale avec la perte de

comptables car le trésorier à lui seul ne peut pas y arriver.

2. Gestion des liquidités et le cash management

trésorerie. Parmi ces activités nous avons :

 Le choix du mode de règlement des flux commerciaux et financiers ;

5 Simon, Yves. Finance internationale / 10e éd. c2009, page 864.

montant placé ou le diminuer en faisant un retrait en espèce ou un virement de compte à compte.

Solde du compte Taux d’intérêt

créditeurs ou débiteurs à partir du compte débiteur.9

risques qui sont associés :

 À la Variation des taux de change ;

7 Banque Franco-lao Ltd., Cash Management Account, http://french.banquefrancolao.com/cash-management-account-sid67.aspx, page

 Au prix de la matière première.

En second les risques liés :

Ces risques doivent être distingués selon les postes.

4. La gestion des systèmes d’information, de communication bancaire et de reporting

b. .La communication bancaire

car elle permet au trésorier de prendre des bonnes décisions.

d. La sécurité des opérations de trésorerie

écrite doivent être respectées par les responsables de la trésorerie.

entre l’entreprise et les banque est assurée par :

 Confidentialité des échanges ;

La technique du termaillage, technique plutôt ancienne, consiste en l’avancement ou au décalage de la date

de change.11 Quatre cas de figure sont observables :

durée initiale avait été maintenue.

11 Ibid., page 685.

maintenant la durée initiale de recouvrement.

avait été maintenue.

change inférieur à celui qu’il aurait eu en conservant la durée originale de paiement.

 La réduction de l’exposition au risque de change de chaque filiale ;

hauteur de sa propre dette envers elle et vice versa.

12 Ibid., page 868

compensation est appelée position nette.

La compensation devient multilatérale lorsqu’elle se fait entre plusieurs filiales.

AVANT COMPENSATION MULTILATÉRALE

APRÈS COMPENSATION MULTILATÉRALE

c. La création d’un centre de netting et la compensation multilatérale

Le centre de compensation ou de netting est un département au sein de la maison-mère de l’entreprise

trésorerie de l’entreprise multinationale elle même.

d. La compensation avec plusieurs devises de facturation

de doivent tout de même pas se couvrir dans l’intérêt de l’entreprise.

e. Les avantages de la compensation

 La centralisation de la détermination et de la mesure de l’exposition de l’entreprise au risque d

13 Ibid., page 871.

On relève quatre conditions majeures de fonctionnement de la compensation à savoir :

Le système de compensation ne se rapportant qu’aux paiements internes à l’entreprise multinationale, il

présenterons un pour les besoins du travail.

15 Ibid., page 879.

par le centre de trésorerie à titre de précaution.

garantir le financement des besoins en fonds de roulement.

17 Ibid., page 889.

Simon, Yves. Finance internationale / 10e éd. c2009.

Banque Franco-lao Ltd., Cash Management Account, http://french.banquefrancolao.com/cash