oire.

D’abord, il commence par faire l’inventaire détaillé des conditions existantes (catalogue des
conditions bancaires).

Puis, il définit les priorités de négociation concernant les améliorations des conditions procurant
un maximum d’économies à l’entreprise. Ensuite, il contrôle quotidiennement leur application.

Le trésorier peut faire aussi appel à l’innovation au lieu de la négociation. La trésorerie utilise
de plus en plus les outils informatiques et la télématique ce qui permet de travailler au moindre
cout (surtout au niveau international).

Améliorer le résultat financier

Au sens de la trésorerie, améliorer le résultat financier signifie concrètement moins de frais ou

plus de produits financiers. Pour contribuer à l’amélioration du résultat financier, le trésorier peut
exécuter plusieurs taches.

Le trésorier négocie les conditions de financement. Ceci nécessite la maitrise du calcul du taux
effectif global qui est la seule méthode de comparaison de différentes propositions de crédit.

Pour prendre les décisions de financement ou de placement les plus justes, le trésorier élabore
des prévisions à 2 ou 3 mois. Choisir le meilleur de taux pour placer les excédents, met en
concurrence plusieurs banques. Le trésorier met en place une procédure de gestion quotidienne en
date de valeur avec objectif la trésorerie zéro. Il réduit ensuite les découverts couteux et les soldes
créditeurs non rémunérés par des équilibrages journaliers. Enfin, il incite à améliorer la trésorerie
en sensibilisant les responsables opérationnels à la bonne gestion des flux.

Gérer les risques financiers à CT

Il s’agit essentiellement de la gestion du risque de change et parfois du risque de taux. Ces

risques sont financiers donc ils sont du ressort du trésorier.

L’objectif de la gestion du risque de change est d’éviter les pertes de change. Elle vise à figer
un cours de change garantissant un taux à marge commerciale entre achats et ventes de devises
différentes. Le trésorier valide une politique de gestion de risque de change, en accord avec la
direction commerciale.

La gestion de risque de taux vise à fixer un taux d’emprunt ou de placement sur une période
future. Le trésorier met en œuvre des couvertures en fonction de l’évolution prévue des taux. Les
couvertures des taux sont mises en place à partir d’un budget annuel de trésorerie.

1
 Assurer la sécurité des transactions

Le nombre des tentatives de fraude est en croissance continue. Ceci augmente les
préoccupations des trésoriers. Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place des
procédures internes, d’utiliser les moyens de paiement et circuits télématiques sécurisés.

2. La gestion de la trésorerie
a) Définitions
La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent d’assurer, au moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise- doit nécessairement intégrer la gestion dynamique des risques qui conditionne la
rentabilité de l’établissement.

La gestion de la trésorerie consiste en l’enregistrement et le suivi des flux financiers de recettes

et de dépenses en dates de valeur et leur gestion optimale en fonctions des conditions du marché.

C'est la prévision des entrées et des sorties de fonds dans le but de déterminer les besoins futures
de l'entreprise et éventuellement de s'assurer que celle -ci pourra obtenir les sommes qui lui
manquent.

b) Les objectifs de la gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie doit tout d'abord, permettre à l'entreprise d'éviter la cessation des
paiements.

Elle doit assurer également, l'utilisation optimale des excédents de trésorerie être chercher des
moyens de financement à court terme au moindre coût.

Effectuées par le trésorier ou le responsable financier, les prévisions de trésorerie sont faites
pour des périodes variables : année, trimestre, mois, semaine ou au jour le jour.

L'organisation de la gestion s'intègre autour d'une procédure budgétaire incluant plusieurs

budgets dont celui de la trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements prévus

2
pour une certaine période5.A partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient compte des
moyens de financement à court terme, de leur coût respectif et des placements éventuels.

L'objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d'éviter les excédents inemployés
et les découverts bancaires coûteux en agios. Cependant, avant d'atteindre ce point d'équilibre.
Ainsi que les objectifs suivants :

 Maximaliser les produits des excédents de liquidités et minimaliser les charges de

financement : la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le montant exact de
moyens financiers au bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise ;
 Mieux communiquer auprès des investisseurs (qualité de l'information) : gérer la
trésorerie procure au trésorier les informations nécessaire et dont il a le plus besoin afin de
négocier aisément auprès des investisseurs, en ajustant le niveau d’investissement aux
possibilités de financement sans puiser exagérément dans la trésorerie ;
 Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de
l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils
prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise ;

 Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par
une bonne négociation que par des prévisions fines :
• Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs;
• Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte;
• La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux au plus
important solde débiteur de chaque mois…;

• Les commissions sur opération : c’est le coût de chaque type d’opération;

• La commission de mouvement : c’est le prélèvement sur tous les mouvements
débiteurs.
 Construire un partenariat bancaire équilibré : une relation équilibrée consiste d’une
part, à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part, à ne pas lui faire courir des
risques qu’il ignore pour instaurer un climat de confiance durable.

c) Importance de la gestion de trésorerie

La gestion de trésorerie étant un domaine de la gestion financière détient une place importante
dans l’entreprise. Elle représente un indicateur de santé économique d’entreprise et mesure la
conséquence des décisions financières et commerciales prises par cette dernière. Dans le but de
garantir les trois préoccupations de chaque organisation :
• Solvabilité : honorer les engagements à leurs échéances,

3
 • Rentabilité : bénéficier du placement des excédents de trésorerie (éviter l’épargne
oisive), Sécurité : se protéger des risques de taux et de change et des conditions
bancaires.
D’une certaine manière, la gestion de trésorerie cible la garantie des trois points précisés si
dessus devant des facteurs qui nécessitent une telle gestion (La hausse des taux d’intérêts ; les
fluctuations économiques ; l’insuffisance des fonds propres ; risques de change, etc.).

d) Processus de la gestion de trésorerie :

La mise en œuvre de la gestion de trésorerie passe par (03) étapes importantes, sont les suivants :

 Première phase : la prévision

La gestion prévisionnelles est la première étape du processus, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées et sortie de fonds. Elle permet d’identifier les
éventuelles difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée et donc de les anticiper, c’est la
démarche budgétaire qui permet de prévoir les risques de cessation de paiement. Donc prévoir
consiste à explorer divers scénarios lesquelles correspondent le mieux à une stratégie globale
murement réfléchie.

La prévision vise à donner une capacité de réaction face aux événements inattendus et de
cohérence, les prévisions de trésorerie sont élaborées à partir de l’ensemble de budget
d’exploitation, d’investissement et de financement.

 Deuxième phase : l’arbitrage

Dans cette deuxième étape, c’est le choix de moyens de couverture ou de placement en tenant
compte des risques liés à la manipulation d’argent, à savoir les risques de liquidités de contrepartie,
de taux d’intérêt et de change, elle s’appuie sur :

• Une situation de trésorerie (en valeur) à jour et fiable ; Une situation prévisionnelle à très
court terme.
 Troisième phase : le contrôle

Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultants de la comparaison entre les
prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables notamment l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt.

Section 2: les mécanismes de gestion de trésorerie.

Conformément aux dispositions de l’article 110 du Règlement général sur la comptabilité
publique (RGCP), les opérations de trésorerie de l’Etat comprennent :

• les encaissements et les décaissements ;

4
 • l’approvisionnement et le dégagement en fonds des caisses publiques ;

• l’escompte et l’encaissement des traites et obligations émises au profit de l’Etat dans le

cadre de la règlementation en vigueur ;

• la gestion des fonds déposés par les correspondants et les opérations faites pour leur compte
;

• les tirages sur financements extérieurs, l’émission, la conversion, la gestion et le

remboursement des emprunts publics à court, moyen et long termes ;

• les prêts et avances ;

• l’encaissement des produits de cession d’actifs.

Ces opérations sont exécutées exclusivement par les comptables publics, soit à leur propre
initiative, soit sur l’ordre du ministre chargé des finances ou à la demande de tiers qualifiés pour
leur compte.

Dans la perspective d’une bonne gestion de la trésorerie, des outils sont définis et mise en
œuvres.

La centralisation des fonds publics

La centralisation des fonds publics tire sa source du principe de l’unité de trésorerie et du

principe de l’universalité budgétaire.

L’unité de trésorerie est le principe selon lequel le Trésor public a un seul compte ouvert à la
Banque Centrale dans lequel toutes les ressources de l’Etat sont déposées et duquel tous les
décaissements sont effectués.

Le principe de l’universalité budgétaire veut que toutes les ressources servent à couvrir
l’ensemble des charges sans distinction.

Sur le plan juridique, la centralisation des fonds a été consacrée par la loi organique relatives
aux lois de finances. En effet, l’article 31 de la loi organique dispose que « sauf dérogation instituée
par décret pris en Conseil des ministres sur rapport du ministre chargé des finances et du ministre
intéressé, les organismes publics autres que l’Etat sont tenus de déposer au Trésor public toutes
leurs disponibilités ».

En outre l’article 113 du 08 juillet 2016 portant Règlement Général sur la Comptabilité Publique
(RGCP) précise que tous les fonds publics, y compris les ressources extérieures mobilisées au titre
des projets sont déposés dans un compte unique ouvert dans les livres de la Banque Centrale des
Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO).

Les plans de trésorerie

5
 Le plan de trésorerie est l’ensemble des prévisions d’encaissements et de décaissements sur une
période donnée. C’est un outil important dans la gestion de la trésorerie parce qu’il permet
d’anticiper les tensions de trésorerie par la prise de mesures pour réguler les dépenses ou pour
rechercher des ressources de trésorerie supplémentaires (recours au marché régional et aux
ressources extérieures) en vue de faire face aux dépenses l’Etat au cours de la période concernée.
Trois types de plans de trésorerie sont élaborés à savoir : le plan de trésorerie annuel, le plan de
trésorerie mensuel et le plan de trésorerie hebdomadaire.

La mobilisation des ressources d’emprunts

Pour la mise en œuvre des plans de trésorerie, le Burkina Faso fait appel régulièrement au
marché financier régional et aux ressources extérieures.

Mobilisation des financements sur le marché régional

La participation à ce marché se fait par émissions de bons du Trésor et par emprunt obligataire.
En la matière, le rôle de la DGTCP, consiste, après l’élaboration de son plan de trésorerie annuel,
à l’analyse de ce plan tout en tenant compte de l’évolution de l’environnement économique et
financier. Cette analyse lui permet d’avoir des repères et par des simulations, elle propose un
calendrier d’intervention sur le marché monétaire et financier soumis à l’autorisation du Ministre
chargé des finances.

La date de l’émission et le montant dépendent du degré de la tension de trésorerie et de la période

à laquelle ladite tension est vécue. Une fois l’accord du Ministre chargé des Finances acquis, un
dossier d’émission est préparé puis soumis à l’Agence UMOA-Titres qui assure
l’organisation matérielle de l’émission des bons du Trésor et des obligations du Trésor par la voie
de l’adjudication. Ce dossier précise tous les atouts de l’émetteur et précise toutes les
caractéristiques de l’émission, notamment la maturité, la date d’adjudication et le montant mis en
adjudication. L’Agence UMOA-Titres procède ensuite à la publication de l’appel pub1ic dans les
principaux organes de presse des Etats membres de l’UEMOA et à la transmission des notes
d’information à l’ensemble des établissements de crédit. Lorsqu’il s’agit d’un appel public à
l’épargne (obligations du Trésor émis par la syndication), le Trésor public fait appel à un syndicat
de placement constitué généralement des Sociétés de Gestion et d’Intermédiation (SGI) de
l’UEMOA.

• Mobilisation des ressources extérieures

En matière d’endettement, les étapes du processus de la mobilisation des ressources extérieures

sont définies comme suit :

• initiation et études de faisabilité du projet ;

• inscription du projet dans la Banque Intégrée des Projets (BIP);

6
 • introduction de la requête de financement auprès du ou des Partenaires Techniques et
Financiers (PTF);

• études de faisabilité et évaluation du projet par le ou les PTF ;

• saisine du Comité National de la Dette Publique (CNDP) pour avis motivé;

• négociation de l’accord de financement en cas d’avis favorable par le CNDP ;

• signature et formalités d’entrée en vigueur de l’accord de crédit ;

• mobilisation des ressources d’emprunt ; prise en charge et gestion de la dette.

Dans ce processus, la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

(DGTCP) :

• participe aux études de faisabilité effectués;

• assure le secrétariat du CNDP ;

• prend part au négociation de l’accord de crédit ; effectue, une fois l’accord signé, les

tirages des fonds ;

• assure le remboursement de la dette.

Plusieurs Partenaires techniques et financiers (PTF) interviennent ainsi au Burkina Faso soit à
travers le financement des projets, soit à travers le financement des programmes par des apports
en dons ou prêts.

Les pays donateurs disposent pour la plupart d’organes et de structures de coopération qui
participent à la mise en œuvre de la coopération au développement.

La situation de disponibilités

La situation de disponibilités est produite quotidiennement par tous les comptables du réseau
du Trésor et centralisées par le Trésorier général de l’Etat. Elle permet d’avoir en une date donnée
le total des encaisses, les soldes des comptes bancaires et les chèques et traites à l’encaissement de
l’ensemble des comptables du réseau du Trésor.

Les commissions d’envoi et de retrait de fonds (CERF)

Les commissions d’envoi et de retrait de fonds sont créées au niveau des Trésoreries régionales
(TR). Elles ont pour missions d’assurer les mouvements de fonds en numéraire entre d’une part, la
TR et les postes comptables rattachés, et, d’autre part, entre la TR et l’Agence Comptable Centrale
et les autres TR. Les membres sont nommés par arrêté du Ministre chargé des finances.

Les rapports sur la gestion de la trésorerie

7
 Chaque mois, un rapport est élaboré par le ministre chargé des finances et transmis au Président
du Faso et au Premier Ministre. Ce rapport fait le point sur la situation de la trésorerie au cours de
la période concernée, des difficultés rencontrées et formule des recommandations en vue
d’améliorer la gestion de la trésorerie.

Section 3 : Acteurs de la gestion de trésorerie.

Les flux financiers passe par la trésorerie qui est considérée le cœur de l’entreprise, pour
mieux gérer ses flux, le trésorier doit entretenir les relations aussi bien les entités interne de
l’entreprise (comptabilité, contrôle de gestion, commerciale, etc.) que externe (banque,
marché financier, ...).

Pour assurer parfaitement sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le contacte de la

direction générale avec tous les aspects de la trésorerie, à sensibiliser à l’esprit de trésorerie, toutes
les personnes concernés, et à faciliter la mise en place des procédures de gestion de
trésorerie performantes.

Comme le soulignaient Bruno Poloniato, et Didier Voyenne dans leur livre « la nouvelle
gestion de trésorerie de l’entreprise » « je suis tranquille, car personne ne comprend rien à ce que
je fais, ». Au sein de l’entreprise les principaux interlocuteurs de trésorerie se présentent comme
suit :

 Le comptable

Le service de la comptabilité possède des documents indispensables au trésorier pour établir

des prévisions sur un horizon de 1 à 3 mois, tels que les balances clients et fournisseurs.
Généralement, tous les paiements que doit effectuer l’entreprise sont centralisés au service de
comptabilité et sortent de l’entreprise après être obligatoire passés par le service trésorerie. Un tel
circuit assure au trésorier une information fiable, lui permet d’agir en permanence sur les
délais fournisseurs (retarder les décaissements), lui permet de choisir et de modifier les moyens de
paiement.

 Le contrôleur de gestion

C’est lui qui élabore les différents budgets (budget de fonctionnement, budget
d’équipement, etc.). Ces budgets permettent à l’entreprise de faciliter la préparation des
prévisions de trésorerie. La fiabilité de la gestion prévisionnelle de la trésorerie repose sur
celle du contrôle de gestion.

 Le commercial

La principale mission du trésorier est de prévoir, or les prévisions réclament des études d’un
environnement externe (clients, fournisseurs) et un savoir-faire auprès des réflexions de ces
derniers. En conséquence, le trésorier a besoin d’informations de la part des commerciaux pour

8
agir sur les délais clients. Quoique les responsables commerciaux doivent se rendre compte de
l’importance de ces délais au lieu d’engranger le chiffre d’affaire, qui n’est considéré réel que s’il
est payé.

 Le directeur général

Le trésorier doit préparer (une fois par semaine ou mensuellement) une synthèse de la trésorerie
permettant au directeur général de comprendre et d’analyser les opérations financières
remarquables. De ce fait, il faut tâcher à éviter le retour en arrière en maintenant l’échange avec
la direction générale.

 Les banques

Le trésorier fait appel chaque jour à ses banquiers. Auprès de ces derniers le trésorier recherche
des moyens de financements ou de produit de placement, des cours de change, et des
analyses ou des outils forger ses propres anticipations.

 Le marché financier

Parallèlement à l’information fournie par les banquiers, le trésorier doit rester attentif aux
différentes analyses des économistes sur la conjoncture et au sentiment des marchés. A
cela, le trésorier ajoute son intuition ainsi que son expérience. Le métier de trésorier exige de la
vigilance (pour le suivi des frais financiers), de l’ordre ( pour l’archivage des justificatifs).

9
 Chapitre II: l’optimisation de trésorerie

Introduction

Toute entreprise quelle que soit son activité se doit de conserver un certain stock de monnaie
pour but de faire face à tout instant aux dépenses qu’elle doit ou souhaite réaliser. Les motifs qui
poussent les entreprises à détenir de la trésorerie, en général, peuvent se résumer sous trois points:

 Motif de précaution : Il se justifie comme étant l'encaisse destinée à parer aux dépenses
imprévisibles telles que celles résultant d'incendies, d'accidents, de baisse d’activité, de baisses
imprévues du chiffre d’affaires ou de dépenses non anticipées.
 Motif de transaction : Celui-ci répond aux besoins quotidiens de fonds, afin de faire face
aux échéances professionnelles engendrées par le cycle d’exploitation. Il est également là pour
parer au paiement des charges financières, des impôts et des dividendes, et peut concerner la
nécessité de faire face aux exigences de caisse et d’actif liquide que demandent les banques
pour octroyer des crédits à l’entreprise.
 Motif de spéculation : Ce motif répond au souci de profiter d'un avantage momentané
particulier, tel qu’un investissement avantageux. La détention de liquidité permet aussi son
placement auprès des agents à besoin de financement rapportant ainsi une rémunération
supplémentaire qui contribue à l’amélioration du résultat de l’entité.

De ce fait, détenir un certain « stock de monnaie » permet à l’entreprise de se prémunir contre

le manque de synchronisation entre les flux d’entrée et de sortie de fonds, ce qui lui permet de
mieux gérer ces flux à travers, la gestion optimale de la trésorerie qui consiste d’une part à prévoir,
contrôler et maîtriser les dimensions, les dates des exigibilités et celles des disponibilités
spontanées résultantes du fonctionnement de l’entreprise, et d’autre part, à se procurer, au moment
où le besoin se fait sentir et à moindre coûts, les disponibilités complémentaires nécessaires.

Section 1:Sources de financement de la trésorerie dans l’entreprise

Pour le bon fonctionnement de l’entreprise, celle-ci doit disposer de ressources financières
qu’elle obtiendra, à condition d’avoir des sources de financement de sa trésorerie.

Ce financement peut s’opérer, soit à partir des ressources générées par les activités de
l’entreprise, soit par le financement des activités de l’entreprise par des ressources d’origine
externe.

1. Le financement interne
Il est fondé sur les éléments suivants :
Les ventes au comptant :

1
 Les ventes au comptant obligent le client à effectuer le règlement de la facture, par versement
d’espèces ou par virement bancaire, avant la livraison des marchandises. Le reçu de versement
remis par la caisse ou l’avis de virement remis par la banque, devra être présenté au gestionnaire
de stocks afin de faire la livraison des marchandises au client.

Ces ventes au comptant sont très importantes et avantageuses pour le fonctionnement de

l’entreprise parce qu’elles permettent de disposer de liquidités immédiates.

Les ventes à terme :

Les ventes à terme (ou à crédits) concernent généralement les montants importants, et
permettent au client de disposer de la marchandise et de la régler à une date déterminée.

A la réception du bon de commande du client, la facture de ce dernier est établie avec la date de
règlement de la facture spécifiée dessus, ensuite la commande est livrée. La durée de crédit est
déterminée par l’entreprise.

2. Le financement externe
Il s’appuie essentiellement sur:
Les emprunts bancaires (long terme) :
Lorsque l’entreprise a des déficits de trésorerie, elle peut avoir recours à des emprunts bancaires,
qui sont des dettes financières résultant de l’octroi de prêts remboursables à terme et qui
participent, conjointement avec les capitaux propres, à la couverture des besoins de financement
durable de l’entreprise.

L’entreprise emprunte ces sommes importantes des banques avec qui elle est en relation, c’està-
dire, où ses comptes sont domiciliés, ce qui lui permet d’avoir plus aisément ces prêts.

Les contrats de leasing (crédit-bail) :

Pour le financement de ses investissements, l’entreprise peut avoir recours à des contrats de
leasing, autrement appelé contrat de crédit-bail avec sa banque ou d’autres établissements
spécialisés, lorsqu’elle est en déficit de trésorerie.

Le contrat de crédit-bail est un contrat de location de biens concerné, contre paiement d’un prix
comportant pour le locataire la faculté d’acquérir ce bien, contre paiement d’un prix convenu (levée
d’option) en fin de contrat.

Selon le principe comptable du SYSCOHADA : «la prééminence de la réalité économique sur

l’apparence juridique », le contrat de leasing est comptabilisé chez le preneur, comme une
acquisition d’immobilisation financée par emprunt, en faisant l’hypothèse que l’option sera levée.

Les crédits bancaires (à court terme) :

1
 Encore appelés « crédits courants » ou « crédits d’exploitation » ou encore « crédits de
fonctionnement », les crédits bancaires à court terme ont pour objet d’assurer l’équilibre de la
trésorerie de l’entreprise. Ils servent, par exemple, à faire face aux règlements des fournisseurs et
aux dépenses courantes de l’entreprise (salaire, frais de mission, etc.)

Les crédits bancaires sur lesquels nous nous appuyons, bien qu’il en existe d’autres, sont les
escomptes d’effets et les découverts bancaires.

o L’escompte d’effet : est l’opération par laquelle le banquier met à la disposition d’une
entreprise le montant d’un effet de commerce (lettre de change, billet à ordre), sous déduction
d’agios. o Le découvert bancaire : on appelle découvert le solde débiteur d’un compte bancaire.
En général, le banquier fixe un plafond (montant maximum débiteur) selon la taille, le chiffre
d’affaires, et la situation financière de l’entreprise.

En d’autres termes, la banque donne la possibilité pour l’entreprise d’effectuer des dépenses à
partir de son compte bancaire non provisionné, jusqu’à un certain plafond. Il présente l’avantage
d’avoir un crédit ne donnant lieu au paiement d’intérêts que sur les utilisations réelles. Toutefois,
au taux du découvert s’ajoutent, lors de l’arrêt du compte de l’entreprise, la « commission de
découvert » et la « commission de mouvement », qui accroissent considérablement le coût de cette
forme de crédit, dont le taux d’intérêt est toujours supérieur à celui de l’escompte.

Les avances de fonds :

L’entreprise peut, non seulement bénéficier des crédits à l’intérieur d’un groupe lorsqu’elle en
fait partie, mais elle peut aussi se faire régler une facture d’un fournisseur quelconque par une
entreprise du groupe, lorsqu’elle est en difficulté de trésorerie. Une note de débit lui sera alors
adressée, pour le remboursement du montant de la facture qui se fera sans intérêt ou à un taux
d’intérêt faible.

Section 2: mécanismes de placement de trésorerie

Une entreprise a pour finalité de gagner de l'argent grâce à son activité commerciale ou
industrielle, non avec ses placements. Son objet social lui interdit généralement des actes de
spéculation à court terme et l’absence de garantie du capital.

Toutefois, lorsqu’une entreprise dispose d’une trésorerie abondante, la laisser inactive

occasionnerait un défaut de rentabilité préjudiciable aux actionnaires.

Pour placer cet argent, les entreprises disposent d’un tableau de suivi de trésorerie leur
permettant d'évaluer la durée de disponibilité de cet argent et de trouver un placement adapté à
cette période.

1
 Le but est en fait de « mettre de côté » la trésorerie de l'entreprise, l'argent ainsi placé rapportera
des intérêts. Le placement de la trésorerie n'a d'intérêt que si l'entreprise dispose d'un solde
suffisant et récurrent. En effet, elle doit toujours garder une marge de sécurité. Le choix du
placement de trésorerie va dépendre avant tout de la volonté de l'entreprise d'avoir une épargne
plus ou moins disponible et plus ou moins sécurisée.

Le choix du placement de trésorerie dépendra donc de l'utilisation qui en sera faite. Par
exemple, placer sa trésorerie pour percevoir des produits financiers, peut être réalisé sur du
moyen terme. A l'inverse, s'il s'agit pour l'entreprise d'une épargne de précaution, il convient de
garder l'argent disponible.

Généralement, on distingue 3 horizons de placement, à court, moyen et long terme.

 Placements de trésorerie d'entreprise à court terme

En pratique, une entreprise doit conserver des liquidités pour couvrir les obligations financières
à court terme, c’est-à-dire à horizon de 3 mois. Une partie de cette trésorerie doit être mobilisable
rapidement pour répondre à un besoin en fonds de roulement ou financer les périodes de creux.

Devant l'étendue des possibilités de placement, le trésorier apprécier les opportunités de

placement en privilégiant les deux critères suivants :

- la sécurité : une entreprise n'a pas pour finalité de prendre des risques financiers à travers
le placement de ses excédents de trésorerie. Cependant, les placements qui présentent les risques
potentiels les plus élevés sont ceux qui, généralement, offrent les meilleures perspectives de
rendement à long terme. L'entreprise doit donc définir un couple risque/rentabilité acceptable.

- la liquidité : la prévision des flux de trésorerie est entachée d'incertitude. L'entreprise

doit donc pouvoir récupérer rapidement les fonds placés. Une fois l'horizon de placement et le
degré de risque acceptable définis, l'entreprise peut choisir le produit qui lui permettra d'optimiser
son placement.

Parmi les principaux placements à court terme, on recense les comptes courants rémunérés, les
fonds de trésorerie et les certificats de dépôt négociables.

Comptes courants rémunérés

Ce type de compte est un placement à vue rémunéré au jour le jour. Il est ouvert auprès d'une
banque pour une durée indéterminée. Le capital est garanti par la banque. Les retraits et dépôts
sont possibles à tout moment. La rémunération est très faible.

1
 Fonds de trésorerie

Ces fonds spéciaux sans risques sont généralement placés sur des produits monétaires à la
rémunération très faible. Les fonds peuvent être récupérés à tout moment.

Certificats de dépôt négociables (CDN)

D’une durée comprise entre 1 jour et 1 an, et d’un montant minimum de 150 000 €, il s’agit
d’un dépôt à terme matérialisé par sous la forme d'un billet au porteur ou à ordre émis par un
établissement financier.

Facilement négociables (c’est leur principal avantage), les CDN ne délivrent qu’un rendement
limité.

 Placement de trésorerie d'entreprise à moyen et long terme

Plus la durée d’un placement est longue, meilleure est la rentabilité qu’il délivre. Parmi les
principales options à la disposition des trésoriers d’entreprises, on peut citer les comptes à terme,
les bons à moyen terme négociables, les obligations à courte échéance, les produits structurés et
les contrats de capitalisation.

Compte à terme

Ils permettent à l’entreprise de disposer de son argent à tout moment, tout en bénéficiant d'une
rémunération garantie et connue à l'avance.

Les comptes à terme avec préavis, plus sécurisants pour la banque à laquelle les fonds sont
prêtés, offrent une meilleure rémunération. Revers de la médaille, ils impliquent le respect d'un
préavis avant toute sortie.

Bons à moyen terme négociables (BMTN)

Il s’agit de titres de créances négociables à durée déterminée. Ils rémunèrent des liquidités sur
le moyen/long terme avec une prise de risque limitée.

La durée des BMTN est d’une durée supérieure à 1 an et d’un montant plancher d’environ 200
000 €.

Leur rentabilité varie fonction des taux du marché monétaire. Ce taux peut être fixe ou révisable
à partir d’un indice de marché (Euribor 3 mois, etc).

1
 En cas de rachat avant l’échéance, un escompte sur la durée restant à courir de la valeur à
l’échéance peut être pratiqué. Cela peut déboucher sur de mauvaises surprises. Il faut donc que le
tableau de suivi de trésorerie de l’entreprise soit dégagé pour souscrire un BMTN.

Obligations à courte échéance

Cette option nécessite une bonne connaissance des marchés financiers.

Outre le risque taux, les frais de courtage nuisent à l’attractivité de ce placement.

Produits structurés

Un produit structuré est un contrat conclu entre une banque et un investisseur sur l’application
d’une formule de remboursement précise, à une échéance déterminée.

Ces produits sont classés sur une échelle de risque qui va de très faible (capital garanti) à forte
(produits a effet de levier).

Ces produits structurés sont composés généralement de 2 éléments. Le premier assure la

protection du capital et le second, plus risqué, permet d’optimiser le rendement du produit.

Les produits structurés peuvent délivrer jusqu’à 7 ou 8 % de rendement.

Contrats de capitalisation

Les fonds sont investis en euros ou sur des unités de compte (actions, obligations).

Cette formule nécessite une immobilisation sur le long terme. En cas d’imposition à l’impôt sur
les sociétés, la plus-value réalisée par la société est assimilée par le fisc à une « prime de
remboursement ».

Section 3 : gestion du risque de trésorerie.

1. Les risques liés à la gestion de trésorerie

La gestion de la trésorerie repose sur une bonne maitrise des flux, des arbitrages et un contrôle
des performances. Son optimisation ne saurait être envisagé sans une connaissance et une gestion
des risques auxquels toute entreprise est exposée.

La notion de risque peut être définie comme un événement ou une situation dont
l’occurrence est incertaine et dont la survenue affecte les objectifs de l’entreprise. Les
entreprises sont exposées à différents types de risques : le risque de crédit, risque de change, risque
de taux d’intérêt.

1
 a) Le risque de crédit

L’observation des défaillances d’entreprises et l’analyse de leurs causes mettent souvent

en évidence une mauvaise gestion à l’origine de plus 60%des défaillances; dans plus de 20%des
cas, elle est due à des problèmes de trésorerie.

La gestion du crédit client est assurée par le trésorier, le chef comptable ou par le
directeur administratif et financier. Ces derniers ont des préoccupations communes:
déterminer le cout du crédit client, apprécier et prévenir le risque client, gérer les incidences du
risque client.

 La prévention du risque client

Le risque client est constaté par l’observation des délais de règlement. La prévention de ce
risque doit être envisagée après le constat de son existence et la connaissance de son coût,
puis son évaluation.

Il est indispensable de disposer précisément d’informations telles que le non de la société,

la structure juridique, l’identité des dirigeants......, ces informations doivent être vérifiées.

L’évaluation du risque client est le résultat d’une collecte d’informations pour permettre
de déterminer un seuil de risque par client.

La collecte d’informations est effectuée au sein de l’entreprise en situation de fournisseurs.

La collecte interne est réalisée dans les services commerciaux, livraison et comptable.
La connaissance des clients par les commerciaux, le respect des délais de règlement ou
les incidents de paiement sont des éléments de connaissance rationnelle des clients. La
collecte externe concerne les organismes externes.

Le traitement de ces informations porte sur des données qualitatives, quantitatives, réelles
est prévisionnelles, objectives ou subjectives. Il est évident aussi de mettre la capacité des clients,
leurs patrimoines financiers est les conditions de règlements demandées en charge.

 La gestion du risque client:

La gestion du risque client doit être envisagée à titre préventif, puis, s’il est nécessaire,
mettre en œuvre des moyens curatifs (si le traitement initial est insuffisant).

a) La gestion préventive du risque client:

1
 L’existence d’un risque client est fondée sur une relation commerciale entre des entreprises

en situation de fournisseurs et clients, et pour diminuer ou réduire l’incidence de ce risque, des

décisions sont évidents à prendre o L’établissement d’une facture: c’est un outil de gestion

préventive du risque client. la

facture doit comporter toutes les informations relatives aux conditions de vente et de règlement o
Les délais de paiement : ils sont réglementés dans certains secteursd’activités.il est
nécessaire de terminer le montant et la durée de règlement.
o La détermination de l’encours de crédit: il est nécessaire, pour certains clients, du
déterminer et fixé une limite de crédit accordé après avoir eu connaissance approfondie
de sa situation financière et ses capacités de remboursement. L’encours accordé doit être révisé
périodiquement exceptionnellement, ce qui donne un avantage à un suivi rigoureux du compte de
client.
o L’intérêt de l’affacturage: l’affacturage est un contrat passé entre trois parties: un
fournisseur, un client et la société d’affacturage. Elle permet aux fournisseurs de transférer
un risque client vers une société d’affacturage. Cette dernière a donc à charge du
recouvrement des créances dans elle garantit la bonne fin aux fournisseurs, ce qui élimine pour lui
tout risque d’impayés. la société d’affacturage est, en effet a mené à l’analyser la qualité globale
et l’évolution du poste client, lui permet d’accepter ou de refuser la prise en charge du risque
client.
o L’assurance-crédit: c’est une alternative partielle à l’affacturage. C’est un transfert partiel du
risque client à une société d’assurance.

b) La gestion curative du risque client:

Le constat d’un impayé est celui d’un échec dont il convient immédiatement de rechercher
les causes tout en ayant recours aux procédures administratives et judiciaires qui peuvent permettre
d’espérer un encaissement des fonds.

L’analyse des causes d’un impayé propose d’abord sur la connaissance du débiteur et le suivi,
dès la facturation, du portefeuille de créances sur ce client pour déceler tout signe
annonciateur de difficultés éventuelles.

Dès le constat d’un retard de paiement, le trésorier ou le responsable crédit doit

immédiatement contacter le client et envisager une procédure formelle de relance qui peut être
complétée par une visite au client pour connaitre les raisons du retard de paiement et négocier un
délai additionnel de paiement.

1
 b) Le risque de change

Le risque de taux de change provient des fluctuations quotidiennes des taux de change sur le
marché, cette donnée s’impose à l’entreprise. Toutes fois, le change n’est pas seulement une source
de changer, c’est aussi d’intervention ou le trésorier peut effectuer diverses opérations d’achat
de vente.il s’agit d’un outil offrant des nombreuses possibilités d’action dans la gestion de la
trésorerie de l’entreprise.

Le risque de change concerne les entreprises qui ont une activité internationale et réalisent
des opérations commerciales ou financiers avec des partenaires étrangers; il est lié à la variation
du cours des devises par apport à la monnaie nationale ou à la monnaie de référence.

Le risque de change résulte de deux éléments:

o Un élément externe et aléatoire, les fluctuations des cours des devises par rapport à la monnaie
nationale ou à la monnaie de référence, ces fluctuations peuvent avoir une influence favorable,
défavorable ou nulle; o Un élément interne, qui résulte de l’exposition au risque de change.

 Nature du risque de change

On peut distinguer plusieurs catégories de risque de change:

- Risque de change lié aux opérations commerciales

Toute entreprise qui réalise des opérations commerciales libellées en monnaies étrangère
est soumise à un risque de change: le règlement financier de cette opération peut se réaliser à un
cours différent de celui qui a été retenu au moment de l’engagement de l’opération. Le
risque de change est dû au décalage de temps qui peut exister entre le règlement de
l’opération et l’engagement de cette opération.

Exemple: ventes à l’exportation facturées en devises étrangères. Toute entreprise

exportatrice de biens qui est payée en devises avec un certain délai, est exposée à une baisse
éventuelle de la devise de facturation.

- Risque de change lié aux opérations financières

Toute entreprise qui prête ou emprunte en devises étrangères, à court, moyen ou long terme,
s’expose à un risque de change.

Une entreprise qui emprunte craint une appréciation de la devise dans laquelle est libellé son
emprunt car, elle pourrait être obligée de rembourser un capital plus important que celui
qu’elle a emprunté.

1
 Une entreprise qui prête prend le risque de voir se déprécier la devise dans laquelle elle
a libellé sont prêt, ce qui aurait pour effet de diminuer le capital qui lui sera remboursé.

- Risques de change lié aux investissements réalisés à l’étranger

Le développement international d’une entreprise et les investissements réalisés à l’étranger

peuvent engendrer plusieurs types de risques.

Le risque de change porte en premier lieu sur les flux financiers provenant de filiales comme,
par exemple, le paiement des dividendes ou des redevances.

Pour certains auteurs, ces risques doivent être traités comme les risques de transaction.

Le risque de change porte ensuite sur la valeur des actifs possédés à l’étranger et la conversion
de la valeur de ces actifs en monnaie nationale dans les comptes consolidés.

- Risques de compétitivité

Il s’agit de l’incidence de l’évolution du cours des devises sur le chiffre d’affaire ou la marge
bénéficiaire d’une entreprise. On parle également de risque économique, de risque industriel,
ou de risque induit.

c) Le risque de taux d’intérêt

L’accroissement de la voltaïsation des taux d’internet à la fin des années 70 à inciter lest
trésoriers à intégrer le risque de taux d’internet dans leur réflexions et sa gestion dans leur
préoccupations quotidiennes après être resté pour longtemps un risque de second plan pour
des trésoriers d’entreprises.

Le risque de taux d’intérêt est celui que fait courir, au porteur d’une créance ou d’une dette à
taux fixe, l’évolution ultérieure des taux. Il ne doit pas être confondu avec le risque de la liquidité
qui consiste à ne pas disposer, à l’échéance, des fonds nécessaires pour faire face à ses
engagements.

 Nature de risque de taux

On peut commencer par distinguer le risque de taux dans l’entreprise industrielle et commerciale
et dans les entreprises financières.

 Contenu du risque de taux dans les établissements bancaires et financiers

Dans les établissements bancaires et financiers, on distingue généralement plusieurs types

de risque de taux d’intérêt:

1
 - le risque de transformation : résulte de l’existence simultanée, dans le bilan des
établissements bancaires ou financiers, d’emploi et de ressources dont la durée et la nature des
taux-taux fixe et taux variable-sont différentes.
- Le risque de placement : C’est le risque découlant de la perte de valeur des titres à
revenu fixe en cas de hausse des taux d’intérêt.
- Le risque de marge : En procédant à un adossement parfait, entre les durées et les taux
des emplois et des ressources, une banque peut se mettre à l’abri du risque de taux. Un prêt de 3
ans à taux fixe ou variable, par exemple, peut être couvert par un emprunt de même durée
et de la même nature de taux. La technique de l’adossement parfait ne protège toutefois pas la
banque contre le risque de défaillance de ces clients.

 Contenu du risque des taux dans une entreprise industrielle et commerciale

Les entreprises industrielles et commerciales peuvent se trouver confrontées aux même

risques que ceux que l’on rencontrés dans les établissements bancaires et financiers, à savoir les
risques de transformations, de marge et de placement.

On pourrait soutenir que la gestion du risque de taux l’intérêt dans une entreprise
industrielle et commerciale est plus complexe que dans établissement bancaire ou
financiers.Plusieurs raisons expliquent cette affirmation.

Les performances des entreprises industrielles et commerciales résultent d’activités

multiples telles que des activités purement économiques comme la production ou le négoce, et des
activités financières comme la recherche de financements ou de placements. En
conséquence, le risque de taux l’intérêt est donc beaucoup plus diffus dans l’entreprise
industrielle et commerciale et, par conséquent parfois plus difficile a appréhender.

La technique de l’adossement ,qui a longtemps été l’un des objectifs primordiaux des
établissements bancaires et financiers, et une pratique aujourd’hui moins courante dans ces
établissements, elles n’est pas non plus la préoccupation principale des entreprises industrielles
et commerciales qui ont d’autres objectifs éprouvent plus de difficultés a la mettre en œuvre.

Enfin, si le risque ne marge n’est pas négligeable dans les établissements bancaires et financiers,
il revêt également une grande importance dans les entreprises industrielles et commerciales.
En effet, le problème est de savoir si les entreprises industrielles et commerciales, en
raison du la concurrence qui règne entre elles, pourront répercuter au niveau de leur prix de vente,
les conséquences néfastes du risque de taux d’intérêt sur leur couts.

2
 2. La gestion des risques liés à la trésorerie

A ce stade de la fonction de la trésorerie, nous constatons que sa mission se divise en deux

parties principales : la gestion des liquidités et la gestion des risques financiers.

a) La gestion du risque de liquidité

La solvabilité est l’expression d’un équilibre financier qui explique l’ajustement des flux
monétaires de l’entreprise. Son optimisation passe par l’exécution de deux actions fondamentales
: la règle de l’unité de caisse et celle de « la trésorerie zéro ».

Pour une unité de caisse dans une entreprise, il faut que la gestion efficace des liquidités
implique une centralisation unique des flux qui constituent l’encaisse. C’est ainsi qu’une encaisse
positive excédentaire pourra cohabiter avec une encaisse négative induisant des coûts financiers
inutiles ailleurs. Ce principe d’unité est très souvent appliqué dans les grandes entreprises et les
groupes, car il implique une centralisation de la gestion de trésorerie entre les filiales et la société
mère.

La trésorerie zéro ou encore l’encaisse zéro se définit simplement, comme nous l’avons vu plus
haut, par la démarche du trésorier qui veille, tout d’abord à ce qu’il n’y est pas d’excédent de
trésorerie qui impliquerait des coûts d’opportunités, mais aussi à éviter les déficits qui ne peuvent
être incombés par le recours bancaire signifiant l’incapacité à faire face aux paiements prévus.

Cette contrainte objective de solvabilité est une condition de survie de l’entreprise qui se doit
d’être gérée par le trésorier au jour le jour et de manière opérationnelle. Ce dernier se retrouvera
donc, au centre du réseau complexe des flux monétaires de la firme et sera en relation direct avec
les partenaires financiers et bancaires pour pouvoir exécuter les termes des contrats.

La condition de solvabilité se gère à long terme et à court terme. La responsabilité de la direction

financière notamment dans le cadre du plan d’investissement et de financement est de prévoir et
de mettre en place les conditions structurelles du respect de la solvabilité.

b) La gestion des risques financiers

Les risques financiers sont apparus plus récemment, il s’agit essentiellement des risques de
change et des risques de taux d’intérêt.

Ce sont des risques économiques qui ne peuvent pas être entièrement éliminés, parce qu’il est
inévitable pour l’entreprise d’assumer une part du risque de l’activité économique.

2
 La démarche consiste pour le trésorier à définir et à mesurer ces risques pour l’entreprise. Il
s’agit d’une étape d’analyse interne, préalable et indispensable afin de minimiser les coûts
financiers. Accepter certaines doses de risques financiers peut se justifier, si les coûts d’une
couverture font place à des espérances de profits financiers. À partir de là, on constate qu’il existe
donc un dilemme de l’utilité des positions financières spéculatives dont l’intérêt est soit
d’économiser des coûts ou de générer des produits.

Cette interrogation indique que la fonction de trésorerie a dépassé le cap de département

fonctionnel, et son rôle devient à présent de plus en plus opérationnel, dans le sens où la trésorerie
de l’entreprise aujourd’hui, peut constituer un centre de profit au même titre qu’un établissement
commercial ou une unité de production. Elle peut également générer des produits, comme les
revenus financiers tirés du placement de l’encaisse, et tirer profit de l’assomption des risques
financiers non couverts.

L’opérationnalisation croissante de la trésorerie est une caractéristique d’évolution future, il faut

cependant remarquer que la trésorerie reste encore une activité largement fonctionnelle et qu’il lui
sera difficile de constituer son autonomie, car elle n’exerce pas de contrôle sur la plupart des
facteurs qui conditionnent son activité.

2
2
Chapitre III-Prise de connaissance générale du contexte
de la mission et méthodologie
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’entreprise, elle se fera en trois volets. Dans un premier
volet, nous présenterons le groupe BERRADA Historique de l’entreprise et organes de gestion,
dans un second, nous parlerons du domaine d’activités et positionnement du service de gestion de
la trésorerie dans l’entité.

Section 1 : Historique de l’entreprise et organes de gestion

En 2012, le secteur industriel (groupe familial Berrada) crée Bois & Co. Elle a donc poursuivi
sa diversification en se lançant dans la menuiserie industrielle. De ce fait, le secteur devient un
acteur majeur dans le domaine de la menuiserie (portes, armoires, cuisines) et propose des
prestations globales clé en main aux professionnels.
Raison sociale Bois & Co, Société de menuiserie bois industrielle
Groupe Palmeraie Industries & Services
Secteur d’activité Menuiserie Bois et Cuisines
Capital social 84 000 000 MAD
Forme juridique SARL
Siège social 277-279 Boulevard Zerktouni Casablanca
Adresse usine Route My Thami, Zone industrielle, Dar Bouazza
Site internet www.bois-co.ma
Superficie couverte 18 500 m²
Nombre d’emplois directs 250
Nombre d’emplois indirects 100
Production en bloc portes 500 Blocs / Shift (8 h)
Production en bloc placards 100 Blocs / Shift (8 h)
Production en caissons cuisines 400 Caissons / Shift (8 h)
Parc machines 60 machines
Parc camions 9 camions

2
 Parc autos 20 voitures
Chiffre d’affaires 2021 180 000 000 MAD

I. Présentation du groupe Berrada

Il serait question de parler dans cette section de l’historique du groupe Berrada, de ses activités
ainsi que de ses finalités.

a) Historique du groupe Berrada

Le groupe Berrada, il y a presque demi-siècle (40 ans), M. Abdelali BERRADA SOUNNI a

réussi de bâtir un groupe qui reconnut aujourd’hui parmi les plus grands groupes marocains. Ce
groupe conjugue futur et tradition, innovation et qualité pour développer différents métiers qui
s’inscrivent dans le cadre des secteurs stratégiques, comme l’industrie, le tourisme….

Initialement spécialisé dans la création, la fabrication et la distribution des produits

d’équipement, le groupe a réussi à faire face à l’évolution des exigences économiques de son
temps, en s’adaptant aux changements et en anticipant les enjeux de l’avenir.

Il a diversifié ses activités en développant et en initiant de grands projets touristiques et

immobiliers tout en continuant à se développer dans l’industrie. Depuis, les points communs entre
toutes les réalisations du groupe sont issus et nés de la volonté de son fondateur de garder un esprit
d’innovation et d’entreprenariat et une volonté de bien faire, de qualité dans la durée.

Figure 6: Présentation du groupe Berrada

b) Les activités du groupe Berrada

Ce groupe intervient dans différents domaines à travers de ses deux principales activités :

2
 i. Palmeraie Développement

Palmeraie Développement s’est distingué dans le tourisme et l’immobilier grâce à son projet
dans la Palmeraie de Marrakech avec un Ressort intégré et le développement des loisirs, ainsi que
dans l’immobilier social et moyen standing.

Avec 3 pôles d’activités dynamiques et près de 2000 collaborateurs, Palmeraie Développement

atteste de sa volonté de s’adapter à un marché global, d’anticiper les tendances économiques
nationales et s’inscrit dans des stratégies de développement fructueuses pour bâtir le Maroc de
demain.

ii. Palmeraie Industries & Services

Palmeraie Industries & Services regroupe aujourd’hui l’ensemble des activités industrielles de
distribution et de services du groupe ainsi que les nouvelles activités en développement.

Palmeraie Industries & Services représente :

 PALMINDUS dans l’industrie : Détient la marque Dolidol, créée il y a plus de 40 ans et

leader dans les industries de la mousse polyuréthane, de la literie. Et Bois&Co concernant la
menuiserie industrielle (portes, placards et cuisines) ;
 PALMAGRI dans l’agro-industrie ;
 PALMEDU dans l’éducation ;
 PALMMINES dans les mines et carrières ;

c) Les finalités du Groupe

La vision de ce groupe est ancrée autour de 3 axes majeurs :

 Le renforcement de son leadership en termes de qualité et d’innovation ;

 La diversification de ses métiers en développant de nouveaux métiers; l’agro industrie,
l’éducation et les mines & Carrières ;
 Le développement du groupe à l’international notamment en Afrique ;

Conscient des enjeux de l’avenir, le groupe Berrada continue à consolider son leadership en terme
de qualité en poursuivant sa politique d’investissement vers des métiers porteurs, qui allient à la
fois croissance et rentabilité à long terme. Il développe des solutions innovantes, privilégie des
approches pragmatiques et s’inscrit naturellement dans les politiques de développement social et
économique à l’échelle nationale.

2
Section 2 : Domaine d’activités et positionnement du service de gestion de la
trésorerie dans l’entité
La Société Bois et Co assure une gestion quotidienne de la trésorerie, chaque jour le service «
Financial Cash Management » arrête les opérations traitées la veille. Cet arrêt comprend le
rapprochement des données bancaires avec les enregistrements du responsable des opérations
concernant la caisse et les opérations bancaires, qui ont été accordés à l'aide du logiciel de gestion
de trésorerie utilisé pour rapatrier les données bancaires.

La Société Bois et Co dispose de plusieurs comptes bancaires et les conditions bancaires sont
négociées à chaque ouverture de compte bancaire (commission, dates de valeurs, taux
d’intérêts…). Si la banque a besoin d'intérêts différents de ceux négociés avec la Société Bois et
Co, cette dernière nécessite une formalisation. La pré-négociation des conditions bancaires aidera
le département Planification économique et recherche à établir des prévisions lors de l'élaboration
des budgets et des plans de trésorerie.

Pour cela, l’agence de planification et d’analyse économique a développé deux méthodes de

calcul des charges financières :

 Une méthode provisoire d’estimation du risque financier utilisée pour les clôtures
mensuelles (de janvier à novembre).Elle est annulée pour le mois de décembre.
 Une dernière méthode qui a été appliquée en décembre au résultat global de l’année.

Ce service (planification et étude économique) est également chargé de réaliser des analyses
économiques lors du lancement d’un nouveau projet pour La Société Bois & Cie, en se basant sur
ces analyses sur des résultats réalistes et probables pour l’année N afin d’évaluer l'évolution de
certains projets à l’année N+1.

Le système d'information intégré Sage X3 (Systèmes, Applications et Produit de traitement de

données) a été mis en place par La Société Bois et Co. Il peut être décrit comme un système où les
nombreuses fonctions de l’entreprise - y compris la comptabilité, la finance, la production,
l’approvisionnement, les ressources humaines, etc. - sont connectées les unes aux autres grâce à
l’utilisation d’un système d’information centralisé construit sur une configuration client/serveur.

1. La Gestion de Trésorerie informatisée

Il est vrai que la gestion des finances de l’entreprise est une préoccupation quotidienne, mais
cela ne change rien au fait qu'il s'agit encore d’un domaine de gestion très peu organisé et sous
développé.

De ce fait, chaque entreprise dispose d' un système d' information comptable , d' un système de
facturation, d'une application de gestion de la paie des salariés, etc. , alors que la gestion du trésorier

2
se fait fréquemment manuellement sur un jeu de fiches regroupant les soldes bancaires en date du
lala date d'exploitation , les revenus et les dépenses.

Contrairement à la décennie précédente, les propriétaires d'entreprise sont désormais beaucoup

plus conscients de la nécessité de gérer leur trésorerie de manière prévisionnelle et basée sur la
valeur, ainsi que des avantages potentiels qui en découlent.

Cependant, nous sommes conscients de la difficulté de maintenir manuellement un trésor projeté

dans le respect de la loi de la valeur et des règles du jeu .L' entreprise doit faire une réactualisation
quotidienne des flux de trésorerie prévisionnels par type d’opération et par date de valeur.

Sans aucun doute, la technologie est le moyen le plus efficace et le plus efficient de répondre
aux attentes des entreprises dans ce domaine. En effet, le premier logiciel de gestion de trésorerie
est apparu au début des années 1990, et comme nous le verrons plus en détail, son prix a depuis
sensiblement diminué au point qu'il est désormais tout à fait abordable pour les entreprises de
toutes tailles.

Ces outils de gestion de trésorerie contribuent considérablement à rationaliser les tâches

auxquelles sont confrontés les trésoriers d’entreprise et à réduire les défis auxquels ils sont
confrontés. La plupart de ces programmes fournissent les fonctionnalités clés nécessaires pour
répondre aux exigences essentielles d' une gestion de trésor , dont nous parlerons dans la section
suivante :

L' établissement d' une base de données des termes bancaires est l'élément numéro un.
La mise à jour des prévisions
La surveillance de la situation financière
Le suivi des opérations de financement et de placement 5- Statistiques et quotas bancaires
Instruments de prise de décision

1. Constitution d’une base de données des conditions bancaires

Le calcul des dates auxquelles le flux du trésor est évalué est le principal défi que le trésorier
doit surmonter dans la création de la liste du trésor en valeur. La possibilité de créer une base de
données sur les conditions bancaires qui prend en charge la capacité du système à calculer
automatiquement les dates de valeur est rendue possible par le logiciel du trésorier .Ces bases de
données permettent le stockage bancaire :

Jours de valeur par nature de transaction ;

Taux et plafonds de crédit (découvert, escompte, crédit spot) ;
Commissions et frais bancaires ;

2
 Les conditions liées aux jours de valeur permettent le calcul automatique du jour de valeur de
chaque flux prévisionnel et la génération ultérieure d’une vente en valeur prévisionnelle.

2. La réactualisation des prévisions

Une bonne stratégie de gestion de trésorerie doit être dynamique et exiger une reconfirmassions
continue des données prévisionnelles et un suivi des réalisations financières .Il est donc nécessaire
d’être informé quotidiennement des opérations bancaires. En conséquence, de nombreuses
entreprises obtiennent régulièrement les relevés bancaires afin de comparer manuellement les
réalisations à leurs projections. Certaines de ces entreprises reçoivent les notifications par Internet,
mais le rapprochement entre les prévisions et les résultats réels se fait encore à la main et est
laborieux, surtout lorsqu'il y a plusieurs transactions et comptes bancaires impliqués.

Pour pallier cette lacune, les banques proposent depuis plus de cinq ans aux entreprises un
service électronique standardisé. Il permet de recevoir chaque matin les relevés bancaires sous
forme de fichier informatique structuré et reconnu par tous les logiciels de trésorerie du marché.
Ainsi, les systèmes de trésorerie permettent d’intégrer et de rapprocher les relevés bancaires reçus
et de mettre à jour automatiquement les prévisions. Les gains que procure la télématique bancaire
sont nombreux :

 Gain de temps : les relevés sont disponibles chaque matin en quelques minutes
 Gain de fiabilité et de sécurité : les informations sont échangées d’ordinateur à ordinateur.
 Gain de productivité : les informations ne sont pas ressaisies.
 Gain en réactivité : les écritures bancaires reçues peuvent être partagées avec d’autres
services de l’entreprise et notamment avec le service commercial qui peut être informé plus
rapidement des impayés et réagir ainsi plus efficacement à l’égard de sa clientèle.

3. Le contrôle des conditions bancaires Les

contrôles portent principalement sur :

 Contrôle des jours de valeur

Sans aucun doute, la banque est le premier fournisseur de l’entreprise, mais très peu d'autres
entreprises vérifient ses factures. Le logiciel pour trésoriers a des fonctions qui permettent son
contour âge si la raison n'est que technique. Le logiciel de gestion de votre trésorier vous permet
d’identifier les écarts entre les dates de valeur calculées et écrites en fonction des écritures
bancaires reçues et des critères de jours de valeur détenus.

 Contrôle des barèmes d’intérêts

L' échelle des taux d' intérêt bancaires peut être tirée sur la période souhaitée à l' aide d' un
logiciel de gestion de trésorerie pour se rapprocher du taux de votre banque .Selon les modalités

2
convenues et enregistrées dans la base de données , elle récupère les montants vendus pour valeur
ainsi que les sommes et intérêts courus des débiteurs .Ce contrôle vous permet de vérifier la facture
de votre banque et d' identifier les éventuels écarts de facturation .

 Contrôle des commissions et frais bancaires

L' entreprise verse à son banquier diverses commissions sur les livraisons de chèques , les effets
d' encaissement et d' accises et les transferts de devises .Ces frais peuvent être annulés, calculés en
fonction du volume de chèques envoyés ou de la valeur de la transaction .Un calcul manuel serait
lent et peu fiable dans le cadre du contrôle de ces Commissions .Le logiciel de gestion de vos
trésors intègre des fonctionnalités vous permettant d' analyser le calcul de ces commissions en
fonction du type de transaction et d' éditer vos décomptes de commissions afin de les comparer à
ceux de la banque .

 Suivi des efforts de financement et de placement

De nombreuses entreprises sont obligées d’appeler leur banque pour connaître leur capacité
d’emprunt et leurs possibilités de financement faute de système automatisé de gestion de leur
trésorerie. Il est possible de prendre des décisions de financement ou de placement, de les
enregistrer et d’effectuer un suivi continu de ces décisions à l’aide d’un système de gestion
automatisé et quotidien du trésorier .Pour chaque ligne de financement, par exemple, l’outil de
gestion du trésorier permet de choisir les modalités de financement (Taxes, durée minimale,
intérêts post ou pré -calculés, etc.).Une analyse systématique de ces opérations permet d’être
toujours au courant de l’état d’une ligne de crédit et de se libérer du soutien de la banque.

 Statistiques bancaires et quotas

Un logiciel de gestion de trésorerie donne à l' entreprise les outils pour négocier avec ses
banques, notamment en lui donnant une part de devis pour chaque type de transaction effectuée
avec chaque banque, tant en montant qu'en nombre .Ce type d' information est très utile dans la
mesure où il aide à concentrer la négociation avec le banquier sur les jours de valeur .

 Instruments de prise de décision

Un trésorier est fréquemment confronté à des décisions qui doivent être prises et dont il est
souhaitable de disposer de nombreux scénarios afin d'en évaluer l’impact .Le logiciel de trésorerie
comprend des outils d'aide à la décision qui peuvent exécuter des simulations et présenter les
options de chiffonnier les plus optimales au trésorier.

3
Section 3 : la méthodologie
1. Étude quantitative : définition générale
L’étude quantitative est une technique de collecte de données qui permet au chercheur
d’analyser des comportements, des opinions, ou même des attentes en quantité. L’objectif est
souvent d’en déduire des conclusions mesurables statistiquement, contrairement à une étude
qualitative.

Dans un travail de recherche, l’étude quantitative permet de prouver ou démontrer des faits en
quantifiant un phénomène. Cette technique d’étude utilise le questionnaire ou le sondage auprès
d’un panel pour récolter des données à analyser.

Les résultats, exprimés en chiffres, prennent la forme de données statistiques que l’on peut
représenter dans des graphiques ou tableaux.

“La recherche quantitative permet de mieux tester des théories ou des hypothèses. La recherche
quantitative est appropriée lorsqu’il existe un cadre théorique déjà̀ bien reconnu. L’étude
quantitative ne converge que très rarement sur un seul cadre, elle en propose souvent plusieurs. Il
faut alors les comparer et les combiner”. (Giordano et Jolibert, 2016).

2. Les techniques de l’étude quantitative

Pour mener une étude quantitative, l’enquêteur doit sélectionner avec précision un échantillon
représentatif de la population étudiée. Cette représentativité permet aux résultats d’être pertinents.

Pour mener une étude quantitative, l’enquêteur dispose de deux outils :

• Le sondage : pour poser une question.

• Le questionnaire : pour poser plusieurs questions.

Le chercheur doit choisir quel outil sera le plus adapté pour lui apporter des
informations pertinentes sur son sujet de recherche. Pour un sondage ou un questionnaire,
les questions sont fermées et prennent la forme :

• De réponses oui/non.

• De choix multiples (pour les QCM).

a) L’échantillonnage

Avant de commencer une étude quantitative, l’enquêteur doit faire remplir une partie sur les
informations personnelles de la personne interrogée.

3
 Cette partie est utile pour connaître le sexe, l’âge, et la situation sociale des individus interrogés,
et ainsi contrôler la représentativité de l’échantillon (ex : en France 51 % de femmes et 49 %
d’hommes).

b) Le sondage

Le sondage permet d’obtenir une réponse précise sur une question donnée. Cette question est
posée à un échantillon représentatif d’individus, c’est-à-dire que les personnes interrogées doivent
représenter la population étudiée en théorie.

Comme pour le questionnaire, le sondage donne la possibilité au chercheur d’établir des

données statistiques. L’analyse de celles-ci permettra à l’enquêteur de construire sa conclusion.

Le sondage ne permet pas d’échanger longuement avec les personnes interrogées.

c) Le questionnaire

Le questionnaire permet de poser plusieurs questions à un échantillon représentatif de la

population étudiée.

Il fournit des réponses statistiques sur des sujets précis. L’analyse et la comparaison entre les
réponses sont alors simples à réaliser.

Les questions, souvent courtes, peuvent être ouvertes ou fermées.

Notre étude quantitative se décompose en plusieurs phases de travail détaillées ici :

Sujet : Contribution à l'optimisation de la trésorerie au sein d'une entreprise industrielle

"Boix&co"

Problématique Quelles sont les mesures qui peuvent être déployées par l’entreprise Bois &
Co en vue de convenir à une gestion optimale de sa trésorerie ?

Hypothèses Réaliser un plan de trésorerie performant et le suivre mensuellement

Les prix sont trop élevés.

Réaliser un prévisionnel et un suivi budgétaire

Gestion de la relation client.

Préserver le fonds de roulement.

Ton stock tu équilibreras

Méthodes utilisées Pour récolter des informations utiles sur ce phénomène à travers une étude
quantitative, j’ai le choix entre :

3
 Le questionnaire : cela pourrait lui permettre de questionner un échantillon représentatif
d’individus (des utilisateurs) sur plusieurs aspects afin d’expliquer le mécontentement de ceux-ci
(retard, grève, horaires, prix)

Le sondage : cette méthode permet de mettre en relief un élément précis du mécontentement

des usagers.

CHAPITRE IV : Analyse des mouvements de la

trésorerie au sein de l’entreprise et proposition de piste
d’amélioration pour l’optimisation de trésorerie

3
 Section 1 : Les encaissements, les décaissements et les sources de financement
Après avoir abordé l’analyse financière sous ces aspects théoriques dans les chapitres
précédents, il serait très utile de procéder à une analyse pratique du fonctionnement d’une
organisation afin d’approfondir notre compréhension du sujet.

De ce fait, nous avons bénéficié du travail effectué au niveau de l’entreprise Bois & Co, qui
nous a permis de réaliser un cas pratique.

Cette entreprise est spécialisée dans la création de menuiserie bois. Dans ce chapitre, nous
apprendrons la valeur et l’importance de l'analyse financière pour la stratégie d’entreprise.

Ce chapitre sera divisé en deux sections : la première analysera les états financiers et les tableaux
de financement de Ste. La deuxième partie se poursuit avec Les limites et les pistes d’amélioration.

1. Les encaissements, les décaissements

3
3
 2. L’analyse du bilan et tableaux de financement du la Ste bois et Co
Afin d’effectuer l’analyse financière de la société Bois & Co., il est nécessaire de rassembler
et de compiler au préalable les documents comptables qui sont les principales sources de données
nécessaires pour formuler une appréciation de la situation financière de l’entreprise et procéder à
une évaluation financière .bilan de santé .Ces documents comprennent les rapports financiers 2019
et 2020 ainsi que le tableau des besoins de fonds budgétaires (BFR) 2021.

a. BILAN

Le bilan présenté résume l’ensemble de l’actif et du passif pour l’année 2019 et 2020
respectivement dans les tableaux suivants :

3
  ACTIF :

EXERCICE
EXER PRECT
ACTIF Amort et
Brut Net
Provi
Net
Immobilisations en non valeurs→[A] 1 597 182,66 879 617,57 717 565,09 143 582,32
Charges à répartir sur plusieurs exercices 1 597 182,66 879 617,57 717 565,09 143 582,32
Primes de remboursement des obligations
Immobilisations incorporelles→ [B] 453 864,14 291 463,07 162 401,07

Brevets, marques, droits et valeurs similaires 453 864,14 291 463,07 162 401,07
Fonds commercial

Immobilisations corporelles →[C] 14 289 038,93 6 351 796,24 7 937 242,69 11 342 209,57

Terrains
Constructions
Installations techniques, matériel et outillage 8 666 004,59 5 249 141,45 3 416 863,14 7 559 025,70
Matériel de transport 190 775,82 107 801,83 82 973,99 27 777,77
Mobilier, Mat. de bureau, Aménag. Divers 2 856 258,52 994 852,96 1 861 405,56 1 307 406,10
Immobilisations corporelles en cours 2 576 000,00 2 576 000,00 2 448 000,00
Immobilisations financières→[D] 226 801,01 226 801,01 146 875,00
Prêts immobilisés 138 801,01 138 801,01 58 875,00
Autres créances financières 88 000,00 88 000,00 88 000,00
Ecarts de conversion actif→ [E]
TOTAL (A+B+C+D+E) 16 566 886,74 7 522 876,88 9 044 009,86 11 632 666,89
Stocks→[F] 72 678 062,00 72 678 062,00 56 371 979,66
Marchandises 650 527,66

Matières et fournitures consommables 37 753 327,00 37 753 327,00 30 064 183,00

Produits en cours 14 624 560,00 14 624 560,00 10 088 125,00
Produits intermédiaires et produits résiduels
Produits finis 20 300 175,00 20 300 175,00 15 569 144,00
151 148
Créances de l'actif circulant→[G] 153 334 306,60 2 185 984,36 99 774 701,23
322,24
Fournis. Débiteurs, avances et acomptes 443 489,96
111 539
Clients et comptes rattachés 113 725 168,70 2 185 984,36 88 457 951,99
184,34
Personnel 73 025,01 73 025,01 72 003,40
Etat 17 886 457,89 17 886 457,89 6 493 180,23
Autres débiteurs 18 088 051,77 18 088 051,77 349 521,78
Comptes de régularisation- Actif 3 561 603,23 3 561 603,23 3 958 553,87
Titres valeurs de placement→[H]
Ecarts de conversion actif→ [I]|Eléments
44 713,40
circulants
223 826
TOTAL II (F+G+H+I) 226 012 368,60 2 185 984,36 156 191 394,29
384,24
Trésorerie-Actif 770 622,95 770 622,95 197 320,95
Chèques et valeurs à encaisser 551 081,40 551 081,40 86 211,20

3
Banques, T.G et C.C.P 163 800,82 163 800,82 86 504,07
Caisse, Régie d'avances et accréditifs 55 740,73 55 740,73 24 605,68
TOTAL III 770 622,95 770 622,95 197 320,95
233 641 168 1
TOTAL GENERAL I+II+III 243 349 878,29 9 708 861,24
017,05 382,13

 PASSIF

EXERCICE
PASSIF EXERCICE
PRECEDENT
CAPITAUX PROPRES 56 453 089,00 40 597 798,07
Capital social ou personnel (1) 74 000 000,00 74 000 000,00
Report à nouveau (2) - 33 402 202,22 - 36 305 037,87
Résultat net de l'exercice (2) 15 855 291,22 2 902 835,94
Total des capitaux propres (A) 56 453 089,00 40 597 798,07

Dettes de financement (C) 60 993 282,29 47 993 282,29

Autres dettes de financement 60 993 282,29 47 993 282,29
TOTAL I (A+B+C+D+E) 117 446 371,29 88 591 080,36
Dettes du passif circulant (F) 76 212 759,71 59 082 747,57
Fournisseurs et comptes rattachés 54 337 936,58 44 235 841,92
Clients créditeurs, avances et acomptes 739 464,05

Personnel 1 972,88
Organismes sociaux 628 764,47 476 220,10
Etat 14 813 678,69 3 051 618,21
Comptes d'associés 2 201 353,18 2 201 353,18
Autres créanciers 4 103 187,33 8 094 666,83
Comptes de régularisation passif 127 839,46 281 610,40
Autres provisions pour risques et charges (G) 44 713,40
Ecarts de conversion - passif (Eléments circulants) (H) 15 224,58

TOTAL II (F+G+H) 76 212 759,71 59 142 685,55

TRESORERIE PASSIF 39 981 886,05 20 287 616,22
Crédits d'escompte 25 848 846,15 7 089 500,62
Banques (Soldes créditeurs) 14 133 039,90 13 198 115,60
TOTAL III 39 981 886,05 20 287 616,22
TOTAL GENERAL I+II+III 233 641 017,05 168 021 382,13

3
  Tableau de Financement

Exercice a - b
Exercice Exerc précéd
I. SYNTHESES DES MASSES DU BILAN Emplois Ressources

b a c d
Financement permanent 88 591 080,36 72 694 962,13 15 896 118,23

Moins actif immobilisé 11 632 666,89 6 409 896,22 5 222 770,67

= FONDS DE ROULEMENT FONCTIONNEL (1-2) (A) 76 958 413,47 66 285 065,91 10 673 347,56

Actif circulant 156 191 394,29 159 129 085,25 2 937 690,96

Moins Passif circulant 59 142 685,55 64 712 647,55 5 569 962,00

= BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B) 97 048 708,74 94 416 437,70 2 632 271,04

TRESORERIE NETTE (ACTIF -PASSIF) A – B -20 090 295,27 -28 131 371,79 8 041 076,52

Exercice Exerce précédent

II. EMPLOIS ET RESSOURCES
Emplois Ressources Emplois Ressources

I. RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE

AUTOFINANCEMENT (A) 3 935 486,36 4 877 994,41

+ Capacité d'autofinancement 3 935 486,36 4 877 994,41

- Distributions de bénéfices

CESSIONS ET REDUCTIONS D'IMMOBILISATIONS (B) 1 580 140,06

+ Cessions d'immobilisations corporelles 1 580 140,06

AUGMENTATIONS DES CAPITAUX PROPRES ET ASSIMILES ©

+ Augmentations de capital, apports

+ Subvention d'investissement

AUGMENTATION DES DETTES DE FINANCEMENT (D)| (nettes

de primes de remboursement) 12 993 282,29 15 000 000,00

ACQUISITIONS ET AUGMENTATIONS D'IMMOBILISATIONS (E ) 7 835 561,15 3 414 674,05

+ Acquisitions d'immobilisations incorporelles

+ Acquisitions d'immobilisations corporelles 7 831 961,15 3 073 100,72

45 958,33
+ Acquisitions d'immobilisations financières 3 600,00
295 615,00
+ Augmentation des créances immobilisées

3
TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H) 7 835 561,15 3 414 674,05

III. VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL (B.F.G.) 2 632 271,04 15 701 123,09

IV. VARIATION DE LA TRESORERIE 8 041 076,52 762 197,27

TOTAL GENERAL 18 508 908,71 18 508 908,71 19 877 994,41 19 877 994,41

L’analyse du bilan du la Ste bois et Co

• L’actif immobilisé a régressé en 2020 par rapport en 2019. En effet la Ste Bois et Co devait
avoir des nouvelles lease-back des acquisitions importantes d’immobilisation (en matériel et
outillages de Menuiserie Bois).
• L’actif circulant a considérablement progressé en passant de 99 MDH en 2019 et a augmenté à
156 MDH en 2020, parallèlement, la même situation au niveau de la trésorerie d’actif. Cela
s’explique par l’augmentation des lignes de découverte bancaire demandé par la société en
2020.
• On constate des capitaux permanents aux alentours de 117 MDH et dégageant un surplus
important par rapport à l’actif immobilisé ce qui offre à Ste Bois et Co un équilibre à long terme
et une indépendance financière et une domination par fonds propres.
• Le passif circulant représente une valeur de 76 MDH du passif et exclut en conséquence le
risque de trésorerie déficitaire et de déséquilibre à court terme.
Mais pour éviter tous les risques il faut minimiser la valeur de stock et renforcer le service
recouvrement pour minimiser aussi les créances clients.

 Tableau de Besoin en fonds de roulement Bois et Co

Solde Variations
En MAD
31/12/2020 30/09/2021 Emplois Ressources

Financements permanents 88 591 080,36 117 446 371,29 28 855 290,93

Actifs immobilisés 11 632 666,89 9 044 009,86 2 588 657,03

4
 Fonds de roulement 76 958 413,47 108 402 361,43 - 31 443 947,96

Actifs circulants 156 191 394,29 223 826 384,24 67 634 989,95

Passifs circulants 59 142 685,55 76 212 759,71 17 070 074,16

Besoin en fonds de
roulement 97 048 708,74 147 613 624,53 50 564 915,79 -

Trésorerie-Actif 197 320,95 770 622,95 573 302,00

Trésorerie-Passif 20 287 616,22 39 981 886,05 19 694 269,83

Trésorerie Nette - 20 090 295,27 - 39 211 263,10 - 19 120 967,83

L’Analyse de BFR de la Ste Bois et Co

Le BFR représente le montant d’argent dont une entreprise a besoin pour couvrir ses décalages
de trésorerie entre encaissements et décaissements (appelé le cycle d’exploitation, Le suivi régulier
de cet indicateur permet de savoir comment évolue le besoin de trésorerie de l’entreprise.

Le BFR est à analyser puisqu’une entreprise peut connaître une explosion de son activité mais
quand même faire face à des difficultés de trésorerie, Si on prend la Ste Bois et Co qui connaît une
forte hausse de son activité tout en accordant des délais de paiement, cela va généralement faire
augmenter le BFR : stock plus important, embauche pour avoir plus de main d’œuvre, achats de
machines supplémentaires.

Conserver ce stock pèse sur la trésorerie puisque les marchandises ont déjà été payées mais ne
seront vendues que plus tard. Ainsi, l’entreprise doit disposer d’un fonds de roulement suffisant
pour financer tout cela dans l’attente de ses encaissements prévus qui viendront rétablir l‘équilibre.

L’évolution de la trésorerie nette

Nous constatons que la situation financière de Ste Bois et Co est déséquilibrée, durant les deux
exercices (2020/2021). Puisque la trésorerie nette est négative. Donc elle ne dispose pas une
liquidité importante, ce que ne lui permettrait pas de rembourser ses dettes à tout moment ou bien
faire des placements qui génèreront des gains financiers.

4
 Section 2 : Les limites et les pistes d’amélioration
Puisque la trésorerie est le nerf de la guerre, Voici une liste des principaux pistes d’amélioration
qui peuvent aider à régler la trésorerie de la Ste Bois et Co au mieux

1 – Réaliser un plan de trésorerie performant et le suivre mensuellement

Pour réaliser un plan de trésorerie de qualité et faire un suivi efficace, il faut synthétiser
l’ensemble des flux financiers dans un tableau unique. Il faut bien évidemment partir du solde
bancaire puis prévoir l’ensemble des entrées et des sorties de fonds. Ce tableur doit offrir plusieurs
possibilités :

• Permettre d’évaluer la situation de la trésorerie de manière simple et rapide

• Examiner les risques existants comme la perte d’un client important et voir ses
conséquences afin de pouvoir étudier les solutions possibles
• Réaliser le suivi des encaissements et des décaissements
• Anticiper les problèmes de trésorerie afin de pouvoir y remédier sereinement

Pour commencer, le plus simple est souvent de se faire aider, car le suivi de trésorerie peut être
assez technique. Parfois, un petit investissement bien ciblé peut permettre de faire de grandes
économies.

2 – Réaliser un prévisionnel et un suivi budgétaire

Le suivi budgétaire doit permettre d’examiner chaque poste de recette et de dépenses afin de
trouver les éventuelles anomalies ou écarts. Les indicateurs de gestion permettront de mieux
connaitre les raisons et les conséquences des problèmes et de prendre les bonnes mesures
correctives.
3) Gestion de la relation client

Le client est roi, puisque c’est lui vous permet de faire fonctionner votre activité, Un des enjeux
de la gestion de trésorerie est donc d’entretenir une relation de confiance avec votre clientèle :
mieux vous vous entendrez avec eux, moins vous aurez de risque de subir des retards de paiement
qui, soyons clairs, sont un véritable fléau pour la trésorerie.

4
 Mais attention, cela ne veut pas dire pour autant que vous devez céder devant tous vos acheteurs
: si vous savez que certains ont tendance à ne pas payer à temps, exigez d’eux qu’ils vous paient
comptant en leur expliquant que vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des décalages de
trésorerie trop importants.

De même, n’hésitez pas à vous renseigner sur vos nouveaux clients au préalable : si leur
mauvaise réputation les précède, montrez-vous ferme en leur indiquant dès le début que vous ne
leur accorderez aucune facilité de paiement.

4) Ton stock tu équilibreras

L’objectif est de maintenir le niveau de vos stocks au niveau qui vous semble le plus optimal
afin de réduire le besoin de trésorerie qui y est lié. Tout est une affaire de dosage : plusieurs
méthodes de gestion des stocks existent. Certaines sont plus adaptées à des entreprises vendant de
grosses quantités à intervalles réguliers, d’autres fonctionnent mieux pour les sociétés vendant de
petites quantités sur un marché de niche.

5) Les problèmes tu n’attendras pas

Concrètement, une entreprise est confrontée à des problèmes ou à une insuffisance de trésorerie
à au moins une reprise au cours de son existence, les difficultés peuvent vite être réglées à condition
d’y être préparé.

En allant voir votre banquier pendant que l’état de vos finances est très bon, vous allez non
seulement pouvoir bénéficier d’avantages fiscaux, mais en plus vous pourrez profiter
automatiquement d’un découvert autorisé si un jour la situation venait à se dégrader.

Au contraire, si vous lui annoncez que vous avez un besoin urgent de financement car vous allez
être dans le rouge d’ici deux jours, il y a très peu de chances que vous repartiez avec quoi que ce
soit.

Soyez donc prévoyant et souvenez-vous qu’il vaut mieux prévenir que guérir.
6 – Préserver le fonds de roulement

Il faut être radin et toujours négocier pour payer le plus tard possible. Ce qu’on achète coûtera
moins cher et sera plus performant demain qu’aujourd’hui. Il faut préserver le fonds de roulement
(FR) en évitant de payer rapidement des investissements de long terme.

4
 Le refinancement des immobilisations est aussi un moyen intéressant pour libérer des capitaux.

Conclusion générale
Dans ce modeste travail, nous avons choisi l'analyse financière car cette dernière joue un rôle
plus important au sein de l'organisation, principalement dans l'aide à la décision, ce qui permet de
saisir les opportunités que l'environnement offre à l'entreprise.

En ce sens, notre travail de recherche permet de faire ressortir la réalité de l'entreprise Bois et
Cie. Ainsi, dans les deux premiers chapitres consacrés aux aspects théoriques de notre travail, nous
introduisons d'abord l'analyse financière, en illustrant ses différents outils et paramètres, afin de
mettre en évidence sa prédominance dans la fonction finance d'entreprise La majorité des
entreprises nationales ont besoin d'un diagnostic afin d' assurer leur pérennité , notamment dans l'
économie de marché , ainsi nous nous concentrons sur les nombreux outils utilisés pour évaluer la
situation financière de l' entreprise afin d' y remédier .La partie pratique est cependant consacrée à
l' étude de cas de Bois & Co., après naturellement une introduction nécessaire à l' entreprise, afin
d' analyser ses comptes financiers et de résultats pour les années 2021 et 2022 et de recueillir des
informations qualitatives et quantitatives .à partir de ses registres comptables et financiers , étayés
par des entretiens avec le personnel clé de l' entreprise . Ce qui nous a permis de dégager un aperçu
sur la situation financière de la Sté Boix&co, et aussi analyser ses indicateurs d’équilibre financier
(FR, BFR, TR) ce qui nous a montré que l’entreprise n’est pas bien équilibrée financièrement. â
partir de ces indices (BFR) on peut dire que l’entreprise elle a un mauvais financement.

Enfin, notre analyse a montré que l’entreprise ne pourra pas répondre à ses futurs besoins de
financement en raison des résultats négatifs et de l' incapacité à s'autofinancer., dans ce travail nous
a permis de mettre en pratique nos connaissances académiques que nous avons acquises au cours
de nos cours ainsi que l' acquisition de nouvelles connaissances. A la lumière de nos efforts de
recherche limités, nous tenons à souligner que ces efforts présentent encore certaines lacunes et
sont insuffisants , notamment au regard des nombreuses difficultés rencontrées sur le terrain .

BIBLIOGRAPHIQUES

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Références bibliographiques :
1. Code général de normalisation comptable
2. Code général des impôts 2020
3. Rapport d’expertise comptable : ‘l’arrête des comptes au 31/12/2020’
4. Gestion de trésorerie - 2e édition - janvier 2017- François verdie
5. Techniques bancaires 2021 - 11e édition - Philippe Monnier -parution : février 2021
6. Principes de technique bancaire - 27e édition - parution : septembre 2015 - Luc berne
7. Analyse financière - BAZI MOHAMED
8. Comprendre l'analyse financière - MICHEL SALVA - janvier 2018
9. Techniques de gestion de trésorerie - m. Mohamed ARDY
10. Les techniques de la gestion de trésorerie - el Miloud Guermatha
11. Mémoire de fin d’études sous le thème « optimisation de la gestion de trésorerie » rédigé par : Kaab
Meryem et Zahir Oussama en 2011/2012
12. Mémoire de fin de cycle sous le théme « LA GESTION DE LA TRESORERIE DANS UNE
ENTREPRISECAS DE LA SONATRACHLA DRGB » réalisé par BETTOUCHE YOUCEF et Mme
TRAKI DALILAMESSAOUDI YOUGHOURTA.

13. MEMOIRE DE FIN D’ETUDE sous le Thème : L’optimisation de la gestion de trésorerie pour une
sécurité et une rentabilité financières de l’entreprise: Cas de l’entreprise SAIDAL. Présenté par : Mr.
MOULAI Kamel AIT et OUBELLI Thiziri

Sites Web: file:///C:/Users/jawad/Downloads/206929951-Gestion-de-

Tresorerie.pdf www.gestionfinancejuridique.com
www.lecoindesentrepreneurs.com www.banque.ooreka.com
www.agicap.com www.lesclesdelabanque.com

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