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5800, rue Saint-Denis, bureau 900
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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec

et Bibliothèque et Archives Canada
Watkins, Michael, 1956-
[First 90 days. Français]
90 jours pour réussir sa prise de poste
Traduction de : The first 90 days.
Comprend des références bibliographiques.
ISBN 978-2-89472-944-1
1. Leadership. 2. Aptitude pour la direction. 3. Planification stratégique. 4. Gestion. I. Titre.
II. Titre : First 90 days. Français. III. Titre : Quatre-vingt-dix jours pour réussir sa prise de poste.
HD57.7.W3714 2014 658.4 C2013-942621-3
© Michael Watkins, 2013
Édition originale publiée sous le titre The first 90 days par Harvard Business Review Press

Révision : Marie Auclair

Correction : Simon Tucker
Mise en pages : Diane Marquette et Khögit design graphique
Conception graphique de la couverture : Marie Leviel
Impression : Marquis Imprimeur – Division Gagné

Imprimé au Canada
© Les Éditions Transcontinental, une marque de commerce de TC Média Livres Inc., 2014,
pour la version française publiée en Amérique du Nord.
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 1er trimestre 2014
Bibliothèque et Archives Canada

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 Michael Watkins

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Traduit de l’anglais (États-Unis) par
Emily Borgeaud et Michel Le Séac’h
 Table des matières

PRÉFACE
10 ans de succès.............................................................................................. 11

INTRODUCTION
Les 90 premiers jours................................................................................. 17
Acquérir vos compétences en transition de carrière.................... 18
Comprendre les principes fondamentaux............................................... 25
Évaluer le risque de transition..................................................................... 28
Baliser vos 90 premiers jours............................................................................ 29
Être tout de suite opérationnel.................................................................... 32

CHAPITRE 1
Préparez-vous..................................................................................................... 35
Avoir une promotion............................................................................................ 37
Intégrer une nouvelle entreprise................................................................. 41
Se préparer..................................................................................................................... 49
Boucler la boucle.................................................................................................... 57

Chapitre 2
Accélérez votre apprentissage ..................................................... 59
Surmonter les obstacles à l’apprentissage........................................... 61
90 jours pour réussir sa prise de poste

Gérer l’apprentissage comme

un processus d’investissement....................................................................... 63
Définir son projet d’apprentissage.............................................................. 64
Déterminer les meilleures sources de connaissances.................... 67
Adopter des méthodes d’apprentissage structuré............................ 70
Créer un plan d’apprentissage......................................................................... 77
Obtenir de l’aide........................................................................................................ 79
Réévaluer le projet.................................................................................................. 80

Chapitre 3
Adaptez la stratégie au contexte................................................ 83
Utiliser le modèle STARS........................................................................................ 85
Analyser votre portefeuille STARS............................................................... 90
Diriger le changement.......................................................................................... 91
Se gérer soi-même...................................................................................................... 95
Récompenser le succès.......................................................................................... 97
revoir le diagnostic............................................................................................... 100

Chapitre 4
Négociez votre réussite.......................................................................... 103
Poser les bases............................................................................................................ 106
Préparer les cinq conversations.................................................................. 109
Aborder le contexte.............................................................................................. 112
Discuter des attentes............................................................................................ 113
Parler des ressources............................................................................................ 116
S’entretenir du style.............................................................................................. 119
Parler du développement personnel........................................................... 122
Synthétiser le tout : négocier votre plan
des 90 premiers jours.............................................................................................. 124
Organiser les cinq conversations avec votre équipe................... 125
 Table des matières

Chapitre 5
Remportez rapidement des victoires .................................... 129
Faire des vagues......................................................................................................... 131
Partir de l’objectif................................................................................................... 133
Adopter les principes de base............................................................................ 135
Obtenir des victoires rapides........................................................................... 136
Piloter le changement.......................................................................................... 146
Prévenir les mauvaises surprises.................................................................... 150

Chapitre 6
Faites régner l’harmonie ...................................................................... 153
Éviter les pièges.......................................................................................................... 155
Concevoir l’architecture de l’organisation ...................................... 157
Diagnostiquer les incohérences................................................................... 159
Se préparer avant de partir................................................................................ 160
Définir l’orientation stratégique................................................................ 162
Modeler la structure de votre groupe.................................................... 167
Aligner les processus centraux..................................................................... 170
Développer la base de compétences de votre groupe...................... 175
Modifier l’architecture pour modifier la culture............................ 176
Effectuer l’harmonisation............................................................................... 177

Chapitre 7
Bâtissez votre équipe ............................................................................... 179
Éviter les pièges les plus courants............................................................... 181
Évaluer l’équipe existante.................................................................................. 184
Faire évoluer votre équipe................................................................................ 192
Orienter votre équipe........................................................................................... 194
Diriger votre équipe............................................................................................... 202
Relancer l’équipe....................................................................................................... 209
90 jours pour réussir sa prise de poste

Chapitre 8
Constituez des alliances......................................................................... 211
Définir des objectifs d’influence.................................................................... 214
Comprendre le paysage des influences...................................................... 215
Comprendre les acteurs clés............................................................................ 222
Créer des stratégies d’influence.................................................................... 224
Orchestrer l’ensemble........................................................................................... 231

Chapitre 9
Gardez votre équilibre ............................................................................ 233
Faire le point................................................................................................................ 235
Comprendre les trois piliers de l’autoefficacité................................. 239
Garder le cap............................................................................................................... 249

Chapitre 10
Avancez tous ensemble, plus vite ............................................. 251
Repérer les transitions critiques.................................................................. 254
Repérer les dynamiques d’échec...................................................................... 256
Évaluer les soutiens transitionnels existants................................... 258
Adopter un modèle de base commun.......................................................... 259
Apporter un soutien à temps............................................................................ 260
Utiliser des processus structurés................................................................ 261
Adapter le soutien au type de transition................................................ 262
Adapter le soutien transitionnel au leader ........................................ 263
Clarifier les rôles .................................................................................................... 265
Faire le lien avec les autres systèmes
de gestion des talents.......................................................................................... 265
Orchestrer l’ensemble........................................................................................... 269

Références.............................................................................................................. 271
À mes superbes enfants,
Aidan, Maeve et Niall

M. W.
 PRÉFACE

10 ans de succès

Que de changements en 10 ans ! Quand j’ai entrepris d’écrire 90 jours

pour réussir sa prise de poste, en 2001, il n’existait pas grand-chose sur
l’arrivée dans un nouveau poste ou l’accueil des nouveaux embauchés
(qu’on appellera ci-dessous « transitions des leaders1 »). À l’époque,
j’enseignais la négociation et la diplomatie d’entreprise à la Harvard
Business School (HBS). Même si j’ai co-écrit, en 1999, un livre sur les
transitions de gestionnaires qui avait rencontré un peu de succès – Right
from the Start, avec Dan Ciampa –, mes collègues de la HBS m’avaient
fait savoir que m’attacher davantage à ce sujet aurait été dangereux
pour ma carrière2.

Après avoir soupesé leur conseil, j’ai finalement décidé d’aller de l’avant
et d’écrire ce livre. Les transitions du pouvoir étaient trop intéressantes
et prêtes à être étudiées : le domaine était pratiquement en friche d’un
point de vue intellectuel et pratique. De plus, à la fin de 1999, peu
après la parution de Right from the Start, le service de formation des
dirigeants de Johnson & Johnson (J&J) m’a proposé de mettre au point
des séminaires et des processus d’accompagnement pour accélérer les
transitions parmi les gestionnaires du groupe. Ce travail n’a pas tardé à
se transformer en un intéressant partenariat sur le développement

11
90 jours pour réussir sa prise de poste

personnel et J&J est devenu un banc d’essai pour le développement et

la mise en œuvre de mes idées.

90 jours… était la substantifique moelle de ce que j’avais appris en

quelque deux ans et demi aux côtés de centaines de dirigeants, de
niveau directeurs et vice-présidents, dans toutes les régions du monde.
Ce livre reposait sur quelques idées fondatrices développées dans Right
from the Start : accélérer l’apprentissage, s’assurer rapidement de petites
victoires, constituer des coalitions... Mais ces idées avaient été élargies,
testées, modifiées et transformées en schémas et outils pratiques pour
aider les gestionnaires de tout niveau à accélérer leurs transitions.

C’est cette substantifique moelle – faite de concepts, d’outils, de cas et

de conseils pratiques – qui a séduit les leaders en cours de transition.
J’ai eu le bonheur de voir les ventes de ce livre décoller comme une
fusée après sa parution en novembre 2003. Dès l’été 2004, il figurait
sur la liste des meilleures ventes de Business Week ; il y est resté pendant
15 mois. Ce succès a fortuitement coïncidé avec mon départ de Harvard
et a contribué à ma décision de ne pas solliciter un autre poste d’ensei-
gnement. J’ai préféré cofonder un cabinet de développement du lea-
dership – Genesis Advisers – destiné à aider les entreprises à accélérer
l’entrée en fonction des personnes arrivant dans un nouveau poste.

Les ouvrages sur l’entreprise, même les mieux accueillis, ont tendance
à très bien se vendre pendant un an ou deux, puis à sombrer dans l’ou-
bli. Cela n’a pas été le cas de 90 jours… J’ai eu le plaisir de le voir se
vendre très bien pendant une décennie : il s’en est écoulé à ce jour près
de 800 000 exemplaires en anglais, dont 75 000 en 2011. Pendant
les 10 dernières années, il a régulièrement figuré parmi les meilleures
ventes de Harvard Business School Press. Il a aussi été traduit en
27 langues et a servi de base à Leadership Transitions, célèbre outil d’ap-
prentissage en ligne de Harvard Business Publishing3.

12
 Préface • 10 ans de succès

Son succès durable a fait de 90 jours… ce qu’on appelle un « classique

des affaires ». Le mot « classique » évoque une légère odeur de renfermé
qui me chiffonne un peu. Néanmoins, j’ai eu le privilège de voir mon
livre désigné, en 2009, comme l’un des 100 meilleurs ouvrages de ges-
tion de tous les temps à la suite d’une critique détaillée publiée par Jack
Covert et Todd Sattersten sur le site 800-CEO-READ. Cette distinc-
tion ne dénotait pas seulement l’importance et le pouvoir durable de
ses idées, mais aussi le besoin permanent, pour chaque nouvelle géné-
ration de gestionnaires, d’apprendre à réussir les transitions.

Le succès de 90 jours… a aussi été alimenté par un mouvement d’inté-

rêt des entreprises pour la gestion des talents, l’accueil des recrues et la
succession des P.D.G. ; il a aussi lui-même alimenté ce mouvement.
Dès le départ, le travail de Genesis Advisers auprès de J&J a visé à accé-
lérer aussi bien l’accueil des nouveaux que les promotions internes ; je
persiste à croire que ce serait une erreur de s’attacher uniquement au
premier de ces cas de figure au lieu d’accélérer toutes les transitions.
Cependant, c’est l’intérêt pour l’intégration des nouveaux qui a vrai-
ment propulsé ce domaine sur le devant de la scène dans une période
où la lutte pour les talents devenait toujours plus féroce et où le coût
élevé des errements, des sous-performances et de la fidélisation des
recrues devenait plus évident. De nombreuses entreprises ont donc
commencé à adopter les idées de 90 jours… pour accélérer l’intégration
des nouveaux. Au-delà du travail accompli par Genesis Advisers auprès
de ses clients, les concepts et les outils de 90 jours… ont été adaptés et
mis en œuvre indépendamment par des spécialistes de la formation, du
développement personnel et des ressources humaines (RH) dans des
milliers d’entreprises. En 2006, The Economist l’a désigné comme « la
bible de l’intégration4 ». Plus récemment, l’arrivée du domaine à l’âge
adulte a été marquée par d’importants colloques consacrés au thème de
l’accueil et de l’accélération des transitions.

13
90 jours pour réussir sa prise de poste

Bien entendu, mes propres idées ont aussi évolué en 10 ans ; c’est pour-
quoi de nombreuses améliorations ont été apportées à la nouvelle édi-
tion de ce livre. Je reste profondément engagé dans l’accompagnement
des gestionnaires en transition, j’approfondis la question et je traduis
mon expérience et mes constats pratiques en outils et en cadres amélio-
rés. Parmi mes publications ultérieures figurent :
•• Shaping the Game, livre paru en 2006 chez Harvard Business
Review Press qui se demande comment les nouveaux leaders
devraient appliquer les idées du domaine de la négociation et de
l’influence pour réaliser des transitions réussies5 ;
•• The First 90 Days in Government, version de 90 jours… adaptée au
secteur public, dont les co-auteurs sont Peter Daly, ancien haut
responsable du Trésor, et Cate Reavis6 ;
•• « The Pillars of Executive Onboarding », article paru en 2008 dans
Talent Management et qui s’attache aux thèmes majeurs de l’inté-
gration : orientation de l’activité, attentes, harmonisation, adapta-
tion culturelle et jeux de pouvoir7 ;
•• Your Next Move, livre paru en 2009 chez Harvard Business School
Press qui souligne la nécessité pour les gestionnaires en transition
d’établir une distinction entre leurs enjeux de changement organi-
sationnel et les défis de l’adaptation personnelle auxquels ils sont
confrontés. Il approfondit aussi les types de transition particulières
comme les promotions, l’encadrement d’anciens pairs, l’intégra-
tion et les mutations internationales8 ;
•• « Picking the Right Transition Strategy », article paru en janvier
2009 dans la Harvard Business Review qui développe davantage le
modèle STARS (démarrage, redressement, croissance accélérée,
redéfinition et pérennisation) présenté dans la première édition de
90 jours… et destiné à adapter la stratégie de transition à divers
types de situations dans les entreprises9 ;
•• « How Managers Become Leaders », article paru en juin 2012 dans
la Harvard Business Review et qui résume mes études sur les « sept

14
 Préface • 10 ans de succès

mouvements sismiques » vécus par les dirigeants lors de la transi-

tion très délicate d’un poste de direction fonctionnelle à la gestion
d’une entreprise entière10.

Mes réflexions ont aussi été grandement alimentées par mes travaux des
huit dernières années, au cours desquelles j’ai élaboré des générations
successives d’offres « 90 jours » pour les clients de Genesis Advisers. Ils
ont notamment porté, ces derniers temps, sur une nouvelle génération
de processus d’accompagnement (ou coaching) et d’accélération, un
atelier en ligne comprenant de petits groupes virtuels et un programme
spécialisé pour aider dans leur transition les médecins quittant les cli-
niques et les institutions de recherche pour exercer dans un contexte
commercial.

90 jours… et mes travaux ultérieurs ont suscité un grand intérêt pour

l’étude et l’application pratique des idées sur l’accélération des transi-
tions. De nombreux écrits et études, originaux et excellents, ont été
réalisés11. Et puisque l’imitation est la forme la plus sincère de la flatte-
rie, j’ai été flatté de voir plusieurs de mes concepts, outils et vocables
adoptés par d’autres conseils et praticiens ; c’est le cas du modèle
STARS, des pièges de la transition, de l’importance des petites victoires
rapides12, de l’idée du « front flou » (c’est-à-dire la période entre la dési-
gnation à un poste et l’entrée en fonction effective, qui a été mise au
point avec Dan Ciampa13) et la distinction importante entre les diffi-
cultés du changement organisationnel et le problème de l’adaptation
personnelle lors de l’évaluation du risque de transition pesant sur les
nouveaux gestionnaires14.

Les 10 dernières années ont donné lieu à un parcours merveilleux. Je

dois en remercier de nombreuses personnes, à commencer par celles
qui ont eu le plus d’influence sur les premiers développements de mes
idées et leur application dans le monde réel, Dan Ciampa, co-auteur de
Right from the Start, et mon associée, Shawna Slack. Viennent ensuite
les rédacteurs en chef et éditeurs de Harvard Business Review Press, en

15
90 jours pour réussir sa prise de poste

particulier Jeff Kehoe, qui ont toujours magnifiquement encouragé,

orienté et affiné mes travaux. Je dois aussi beaucoup au soutien des
dirigeants des entreprises clientes de Genesis Advisers qui ont choisi de
faire le saut et d’investir dans notre travail, en particulier Becky Atkeison
et ses collègues de FedEx ainsi qu’Inaki Bastarrika, Ron Bossert,
Carolynn Cameron, Michael Ehret, Ted Nguyen et Doug Soo Hoo de
J&J. Enfin, j’exprime ma sincère gratitude aux collaborateurs de
Genesis Advisers pour leur travail acharné, en particulier à Kerry
Brunelle pour son aide à la correction du manuscrit.

16
 INTRODUCTION

Les 90 premiers jours

Le premier ministre a 100 jours pour faire ses preuves ; vous disposez de
90 jours pour convaincre. En d’autres termes, votre réussite dans vos nou-
velles fonctions dépend dans une large part des décisions que vous prenez
et des actions que vous engagez au cours de ces trois premiers mois.

Un échec dans un nouveau poste peut sonner le glas d’une carrière

prometteuse. Pourtant, réussir une transition ne se résume pas à éviter
l’échec. Quand des gestionnaires trébuchent, il est presque toujours
possible d’en trouver la raison dans l’engrenage fatal qui s’est mis en
place au cours des tout premiers mois de leur entrée en fonction. Pour
tout gestionnaire qui échoue, de nombreux autres survivent sans réali-
ser leur plein potentiel. Ils passent à côté d’occasions de faire progresser
leur carrière et de contribuer au succès de leur entreprise.

Pourquoi les transitions sont-elles critiques ? J’ai posé la question à plus

de 1 300 hauts responsables de RH. Près de 90 % d’entre eux ont convenu
que « les transitions dans de nouvelles fonctions sont les moments les plus
difficiles de la vie professionnelle des leaders15 ». Près des trois quarts ont
mentionné que « le succès ou l’échec au cours des premiers mois est un

17
90 jours pour réussir sa prise de poste

présage fort de succès ou d’échec global dans le poste ». Aussi, même si

une mauvaise transition ne vous condamne pas forcément à échouer, elle
rend votre succès beaucoup plus improbable.

Le bon côté des transitions est qu’elles vous donnent l’occasion de

repartir à zéro et d’introduire les changements nécessaires dans l’orga-
nisation. Ce sont toutefois aussi des périodes de vulnérabilité aiguë,
faute de relations de travail établies et d’une connaissance détaillée de
votre nouveau poste. Vous exercez vos fonctions sous un microscope et
êtes soumis à une étroite surveillance, car les gens autour de vous s’ef-
forcent de découvrir qui vous êtes et ce que vous valez comme diri-
geant. Des opinions sur votre efficacité commencent à être formées
avec une étonnante rapidité et il sera très difficile de les modifier par la
suite. Si vous réussissez à instaurer votre légitimité et à obtenir vos pre-
mières victoires, l’élan acquis devrait vous propulser tant que vous
occuperez ce poste. Mais si vous vous enfoncez dans une ornière au
début, vous devrez désormais faire face à une situation défavorable.

Acquérir vos compétences

en transition de carrière
Les longues carrières dans une seule entreprise (ou même deux ou trois)
tendent à devenir un phénomène d’autrefois. Les leaders vivent de
nombreuses transitions, de sorte que l’aptitude à effectuer une transi-
tion rapide et efficace en arrivant dans un nouveau poste est devenue
une compétence capitale. Dans une étude portant sur 580 dirigeants,
réalisée conjointement par Genesis Advisers, la Harvard Business Review
et l’International Institute of Management Development (désignée
ci-dessous comme l’étude Genesis/HBR/IMD), les personnes interro-
gées ont fait état, en moyenne, de 18,2 années d’expérience profession-
nelle16. Le dirigeant type a été promu 4,1 fois, est passé d’une discipline
à l’autre (des ventes au marketing, par exemple) 1,8 fois, a intégré une
nouvelle entreprise 3,5 fois, a été muté d’une unité opérationnelle à
une autre au sein du même groupe 1,9 fois et a déménagé géographi-
quement 2,2 fois, soit, au total, 13,5 transitions majeures par personne,

18
 Introduction • Les 90 premiers jours

une tous les 1,3 an. On le verra plus loin, certaines de ces transitions se
sont probablement produites en parallèle. Mais les conséquences sont
claires : toute carrière réussie est formée d’une série de missions réussies
et toute mission réussie commence par une transition réussie.

Au-delà de ces tournants aisément repérables, les gestionnaires connaissent

aussi de nombreuses transitions cachées. Elles se produisent lorsque des
changements substantiels interviennent dans leur rôle et leurs responsa-
bilités sans qu’il y ait changement de titre. Cela se produit souvent,
notamment à la suite de mutations de l’organisation dues à une crois-
sance rapide, à une restructuration ou à une acquisition. Les transitions
cachées peuvent être spécialement périlleuses, car il arrive que les gestion-
naires n’en soient pas conscients ou ne leur consacrent pas toute l’atten-
tion souhaitable. La transition la plus risquée pourrait bien être celle que
vous ne voyez pas venir.

Les gestionnaires sont aussi affectés par les transitions de nombreuses

personnes autour d’eux. Chaque année, dans une entreprise représen-
tative du palmarès Fortune 500, environ le quart des gestionnaires
changent de poste17. Chaque transition de ces derniers affecte sensible-
ment les résultats d’environ une douzaine d’autres personnes – patrons,
pairs, subordonnés directs et autres partenaires18. Ainsi, même si vous
n’êtes pas vous-même en transition, vous subissez probablement les
transitions des autres. Pour vous en rendre compte, réfléchissez aux
gens de votre entourage immédiat qui se trouvent eux aussi dans leurs
90 premiers jours. Leur nombre vous étonnera.

Le problème est que, même si on écrit et dit bien des choses sur la
manière d’être un gestionnaire plus efficace en général, rares sont les
études et les écrits traitant de la façon d’accélérer avec succès les transi-
tions dans l’encadrement et les carrières. Les gens traversent ces périodes
importantes de leur carrière sans guère de préparation et sont dépour-
vus de savoirs ou d’outils fiables susceptibles de les aider. C’est ce que
ce livre souhaite vous apporter.

19
90 jours pour réussir sa prise de poste

Atteindre le seuil de rentabilité

Lors de toute transition, votre but est de parvenir le plus vite possible
au seuil de rentabilité, ou point mort. Cette expression désigne le point
auquel vous avez apporté autant de valeur à votre entreprise que vous
en avez consommé. Comme le montre la figure I.1, les nouveaux ges-
tionnaires sont d’abord des consommateurs nets de valeur ; à mesure
qu’ils apprennent et commencent à agir, ils deviennent créateurs de
valeur. À partir du seuil de rentabilité, ils sont (on l’espère) créateurs de
valeur nette pour leur entreprise.

Figure I.1

Le seuil de rentabilité
+

Accélération du seuil
de rentabilité 1 mois

Seuil de rentabilité
Valeur contribution
produite nette = 0
0
Valeur 1 2 3 4 5 6 7
consommée
Nombre de mois après l’arrivée

Il a été demandé à plus de 200 P.D.G. et directeurs d’entreprise d’esti-

mer le temps nécessaire à un cadre moyen normal, promu ou recruté à
l’extérieur, pour atteindre le seuil de rentabilité. La moyenne de leurs
réponses a été de 6,2 mois19. Bien entendu, le temps nécessaire pour
atteindre ce point peut beaucoup varier selon les cas. Si vous héritez
d’une situation catastrophique, peut-être créez-vous de la valeur dès
l’annonce de votre nomination. Si vous avez été recruté à l’extérieur par
une entreprise très prospère, il pourrait vous falloir un an ou davantage

20
 Introduction • Les 90 premiers jours

pour devenir créateur de valeur nette. Cependant, même si les délais

varient (j’explorerai en profondeur les défis des divers types de transi-
tion), l’objectif est le même : parvenir à ce point aussi vite et efficace-
ment que possible.

Je vous propose une méthode pour condenser de façon spectaculaire le

temps qu’il vous faut pour atteindre le seuil de rentabilité, quel que soit
votre niveau dans la hiérarchie de l’entreprise. En fait, des chercheurs
indépendants ont montré que l’application rigoureuse des principes
décrits dans ce livre vous permet une réduction du délai nécessaire qui
peut atteindre 40 %20.

Éviter les pièges de la transition

Comme la plupart des gestionnaires, vous avez probablement appris à
gérer les transitions à la rude école de la vie – en faisant des essais, en
commettant des erreurs et en tirant des leçons. Ce faisant, vous avez
mis au point des approches qui ont fonctionné dans votre cas… du
moins jusqu’à maintenant. Mais ce qui marche bien dans certaines
situations ne marche pas nécessairement dans d’autres, et vous le
découvrirez peut-être trop tard. C’est pourquoi il est crucial de réaliser
les transitions conformément à un schéma complet qui distille l’expé-
rience de nombreux gestionnaires confrontés à un éventail de situa-
tions variées.

Considérez, par exemple, la liste de pièges courants ci-dessous, établie

à la suite d’entretiens avec des dirigeants expérimentés et accompagnée
des réponses aux questions d’une étude de Genesis/HBR/IMD. En
consultant cette liste, songez à votre propre expérience. Voici les pièges
les plus courants :
•• Vous en tenir à ce que vous savez. Vous croyez que vous réussirez
dans vos nouvelles fonctions en faisant les mêmes choses que dans
vos anciennes fonctions, mais en plus grand. Vous ne voyez pas
que la réussite vous impose dorénavant de renoncer à certaines
choses et d’exercer de nouvelles compétences.

21
90 jours pour réussir sa prise de poste

•• Être saisi par « l’impératif de l’action ». Mu par l’impression que

vous êtes obligé d’agir, vous en faites trop, trop tôt, pour imposer
votre marque sur l’entreprise. Trop occupé pour apprendre, vous
prenez de mauvaises décisions et vous catalysez l’opposition à vos
initiatives.
•• Établir des attentes irréalistes. Vous ne négociez pas votre mis-
sion, vous ne fixez pas d’objectifs clairs et réalisables. Vous aurez
beau obtenir de bons résultats, ils ne suffisent pas à combler les
attentes de votre patron et des autres partenaires.
•• Tenter d’en faire trop. Vous vous précipitez dans toutes les direc-
tions et multipliez les initiatives dans l’espoir que certaines d’entre
elles seront payantes. Les gens ne savent plus à quel saint se vouer
et aucune masse critique n’est concentrée sur des initiatives clés.
•• Arriver avec « la » solution. Vous arrivez avec des idées toutes
faites ou parvenez trop vite à des conclusions concernant « les »
problèmes et « les » solutions ». Vous vous aliénez les gens qui pour-
raient vous aider à comprendre la situation et gâchez des occasions
d’obtenir des appuis pour élaborer de bonnes solutions.
•• S’engager dans le mauvais type d’apprentissage. Vous consacrez
trop de temps à vous former aux aspects techniques de l’entreprise
et pas assez à découvrir les dimensions culturelles et politiques de
vos nouvelles fonctions. Vous ne vous dotez pas de la compréhen-
sion culturelle, des relations et des circuits d’information dont
vous auriez besoin pour comprendre ce qui se passe réellement.
•• Négliger les relations horizontales. Vous consacrez trop de temps
aux relations verticales – vers le haut avec votre patron et vers le bas
avec vos subordonnés immédiats – et pas assez à vos pairs et à vos
autres partenaires. Vous ne comprenez pas totalement ce qu’il vous
faudra pour réussir et passez à côté des premières occasions de
constituer des coalitions sur lesquelles vous appuyer.

Vous est-il arrivé de tomber dans l’un de ces pièges par le passé ? Avez-
vous vu quelqu’un d’autre y tomber ? Réfléchissez à présent à votre
nouveau rôle. Courez-vous le risque de commettre l’une de ces erreurs ?

22
 Introduction • Les 90 premiers jours

Pour mieux éviter les faux-pas et parvenir plus vite au seuil de rentabi-
lité, gardez-les à l’esprit en entrant dans vos nouvelles fonctions.

Instaurer une dynamique

Tous ces pièges enferment leurs victimes dans un cercle vicieux (voir la
figure I.2). Si vous ne parvenez pas à acquérir les bonnes connaissances
de la bonne manière dès le début, par exemple, vous risquez de prendre
de mauvaises premières décisions qui entameront votre crédibilité. Par
la suite, comme les gens n’auront pas confiance en votre jugement, il
pourra devenir encore plus difficile d’apprendre ce que vous avez besoin
de savoir. Vous consommerez de l’énergie pour compenser vos erreurs
d’appréciation précédentes et une spirale négative s’enclenchera.

Mais votre objectif n’est pas seulement d’éviter les cercles vicieux : vous
devez créer des cercles vertueux qui vous aideront à instaurer une dyna-
mique et à établir une spirale positive d’efficacité croissante (voir la
figure I.3).

Figure I.2

Le cercle vicieux de la transition

Travail
Apprentissage relationnel
inadéquat inefficace

Manque de soutien
par des alliances

Cercle
vicieux

Mauvaises
décisions

Perte de
crédibilité

Oppositions

23
90 jours pour réussir sa prise de poste

Figure I.3

Le cercle vertueux de la transition

Victoires rapides

Alliances
de soutien
Crédibilité
accrue
Cercle
vertueux

Bonnes Stratégie et
décisions vision judicieuses

Travail
Apprentissage
relationnel
focalisé
efficace

De bonnes décisions initiales basées sur le bon apprentissage, par

exemple, renforcent votre crédibilité. Comme les gens en viennent à
faire confiance à votre jugement, votre aptitude à apprendre s’accroît et
vous acquérez la capacité de prendre des positions bien fondées sur des
questions plus difficiles.

Lorsque vous montez en puissance et que vous entrez dans vos fonc-
tions, votre objectif d’ensemble est d’instaurer une dynamique en
créant des cercles vertueux et d’éviter de vous trouver pris dans des
cercles vicieux qui nuiraient à votre crédibilité. Le leadership est en fin
de compte affaire d’influence et d’effet de levier. Vous ne pouvez pas
tout faire seul. Pour réussir, vous devez mobiliser l’énergie de nom-
breuses autres personnes dans votre entreprise. Si vous vous y prenez
bien, votre vision, vos compétences et votre énergie pourront vous pro-
pulser vers l’avant et fonctionner comme des détonateurs. Dans le cas
contraire, vous risquez de vous trouver pris dans des boucles de retour
d’information négatives dont il peut être difficile, sinon impossible, de
s’extraire.

24
 Introduction • Les 90 premiers jours

Comprendre les principes fondamentaux

Les causes premières des échecs lors des transitions résident toujours
dans une interaction pernicieuse entre les nouvelles fonctions, avec
leurs occasions positives et leurs écueils, et l’individu, avec ses forces et
ses faiblesses. L’échec n’est jamais dû aux seuls défauts du nouveau diri-
geant. Tous les gestionnaires ayant subi un échec dont j’ai étudié le cas
avaient d’ailleurs connu d’importants succès dans le passé. Il ne s’agit
pas seulement d’une situation de blocage que même un surhomme
aurait réussi à résoudre. Les situations rencontrées dans les entreprises
par les gestionnaires ayant subi un échec ne sont pas plus difficiles que
celles où d’autres réussissent brillamment. Certaines transitions
échouent soit parce que les nouveaux gestionnaires ne comprennent
pas les exigences essentielles de la situation, soit parce qu’il leur manque
les compétences et la souplesse nécessaires pour s’y adapter.

Le bon côté des choses est qu’il existe des méthodes que vous pouvez
systématiquement employer à la fois pour réduire le risque d’échec et
pour atteindre plus vite le seuil de rentabilité. Les situations rencon-
trées par les gestionnaires en transition sont variables, mais certains
types de situations de transition, comme les démarrages et les redresse-
ments, ont en commun certaines caractéristiques et certains impératifs.
De plus, il existe des principes fondamentaux – par exemple, obtenir
rapidement de premières victoires – qui sous-tendent le succès dans
toutes les transitions, à tous niveaux. L’essentiel est donc d’adapter
votre stratégie à la situation.

Plus de 10 ans de recherche et de pratique montrent que vous pouvez

accélérer de façon spectaculaire votre transition vers vos nouvelles fonc-
tions. Effectuez les tâches de transition essentielles énumérées ci-dessous
et vous instaurerez rapidement une dynamique qui vous propulsera vers
des succès encore plus grands.
•• Préparez-vous. Cela signifie effectuer une rupture mentale par
rapport à votre ancien poste et vous préparer à assumer le nouveau.
Le plus grand risque que vous pouvez courir est peut-être de consi-
dérer que ce qui a fait votre succès jusqu’à présent continuera de le

25
90 jours pour réussir sa prise de poste

faire. Vous courez alors un risque bien réel de vous cramponner à

ce que vous savez, de travailler extrêmement dur pour le réaliser et
d’échouer misérablement.
•• Accélérez votre apprentissage. Vous devez progresser sur la
courbe d’apprentissage le plus vite possible dans votre nouvelle
entreprise. Cela signifie comprendre ses marchés, ses produits, ses
technologies, ses systèmes et ses structures ainsi que sa culture et
ses jeux de pouvoir. Apprendre à connaître une nouvelle entreprise
peut être comme s’abreuver à une lance à incendie. Vous devez
décider de manière systématique et concentrée ce qu’il vous faut
apprendre et la façon d’y arriver de la manière la plus efficace.
•• Adaptez votre stratégie au contexte. Des types de situations dif-
férents vous obligent à apporter des ajustements importants à votre
manière de préparer et d’exécuter votre transition. Les démarrages,
par exemple – mais aussi un nouveau produit, un nouveau proces-
sus, une nouvelle usine ou une nouvelle activité – présentent des
défis tout à fait différents de ceux que vous pourriez rencontrer en
relançant un produit, un processus ou une usine en grande diffi-
culté. Un diagnostic clair de la situation est un préalable essentiel
pour élaborer votre plan d’action.
•• Négociez votre réussite. Comme il n’est pas de relation plus
importante que celle que vous avez avec votre nouveau patron (ou
vos nouveaux supérieurs), vous devez découvrir comment gérer ses
attentes et établir avec lui une relation de travail productive. Cela
signifie prévoir une série de conversations critiques sur la situation,
les attentes, le style de travail, les moyens et votre développement
personnel. Cela signifie surtout instaurer et obtenir un consensus
sur le plan à 90 jours que vous vous êtes fixé.
•• Remportez rapidement des victoires. Les victoires précoces vous
confèrent une certaine légitimité et instaurent une certaine dyna-
mique. Elles créent des cercles vertueux qui exploitent l’énergie
que vous mettez dans l’entreprise pour créer un sentiment diffus
que de bonnes choses sont en train de se produire. Au cours des
premières semaines, vous devez détecter les occasions de vous faire

26
 Introduction • Les 90 premiers jours

une crédibilité. Dans les 90 premiers jours, vous devez trouver les
façons de créer de la valeur et d’améliorer vos résultats opération-
nels, ce qui vous aidera à parvenir plus vite au seuil de rentabilité.
•• Faites régner l’harmonie. Plus vous gravissez les échelons au sein
de l’entreprise, plus vous devez jouer un rôle d’architecte organisa-
tionnel. Cela signifie vérifier que l’orientation stratégique de l’en-
treprise est saine, aligner sa structure sur sa stratégie, élaborer les
processus et déterminer les bases de compétence nécessaires pour
réaliser votre orientation stratégique.
•• Bâtissez votre équipe. Si vous héritez d’une équipe, vous devez en
évaluer et en mobiliser les membres. Vous devrez peut-être aussi res-
tructurer votre équipe conformément aux exigences de la situation.
Être prêt à imposer dès le début des exigences personnelles contrai-
gnantes et être capable de choisir les bonnes personnes pour les bons
postes sont deux des facteurs de réussite les plus importants au cours
de votre transition et au-delà. Vous devez aborder de manière à la fois
systématique et stratégique le défi de la constitution d’une équipe.
•• Constituez des alliances. Votre succès dépend de votre aptitude à
influencer les personnes qui ne font pas partie de votre ligne hié-
rarchique directe. Les alliances de soutien, internes et externes,
sont nécessaires pour atteindre vos objectifs. Vous devrez donc
commencer immédiatement à repérer les personnes dont le sou-
tien est indispensable à votre réussite et vous demander comment
les amener à se ranger de votre côté.
•• Gardez votre équilibre. Dans le tumulte personnel et profession-
nel qu’est toute transition, vous devez travailler dur pour mainte-
nir votre équilibre et préserver votre aptitude à bien raisonner.
Perdre de vue ses objectifs, s’isoler et faire les mauvais choix sont
alors des risques toujours présents. Vous pouvez faire beaucoup
pour accélérer votre transition personnelle et mieux maîtriser votre
environnement de travail. Un bon réseau d’avis et de conseils est
une ressource indispensable.
•• Avancez tous ensemble, plus vite. Enfin, vous devez aider chaque
personne de votre organisation – collaborateurs directs, supérieurs

27
 RÉFÉRENCES

1. Je connaissais deux exceptions à la règle : John J. Gabarro, The Dynamics of

Taking Charge (Harvard Business School Press, 1987), et Linda A. Hill, Becoming
a Manager : How New Managers Master the Challenges of Leadership (2e éd.,
Harvard Business School Press, 2003).
2. Dan Ciampa et Michael Watkins, Right from the Start : Taking Charge in a New
Leadership Role (Boston : Harvard Business Press, 1999).
3. Michael Watkins, Leadership Transitions Version 3.0 (Boston : Harvard Business
Publishing, 2008). Ce produit d’enseignement électronique a remporté le prix
argent Brandon-Hill Excellence in E-Learning 2001 dans la catégorie concep-
tion centrée sur les performances.
4. Executive Onboarding : That Tricky First 100 Days, The Economist, 13 juillet 2006.
5. Michael Watkins, Shaping the Game : The New Leader’s Guide to Effective
Negotiating (Boston : Harvard Business School Press, 2006).
6. Peter H. Daly, Michael Watkins et Cate Reavis, The First 90 Days in Government :
Critical Success Strategies for New Public Managers at All Levels (Boston : Harvard
Business School Press, 2006).
7. Michael Watkins, The Pillars of Executive Onboarding, Talent Management,
octobre 2008.

271
90 jours pour réussir sa prise de poste

8. Michael Watkins, Your Next Move : The Leader’s Guide to Navigating Major
Career Transitions (Boston : Harvard Business Press, 2009).
9. Michael Watkins, Picking the Right Transition Strategy, Harvard Business
Review, janvier 2009, 47.
10. Michael Watkins, “How Managers Become Leaders : The Seven Seismic Shifts of
Perspective and Responsibility, Harvard Business Review, juin 2012, 65.
11. On en trouve d’excellents exemples dans Boris Groysberg et Robin Abrahams,
Five Ways to Bungle a Job Change, Harvard Business Review, janvier 2010, 137 ;
Keith Rollag, Salvatore Parise et Rob Cross, Getting New Hires Up to Speed
Quickly, Sloan Management Review, 15 janvier 2005, ainsi que Jean-François
Manzoni et Jean-Louis Barsoux, New Leaders : Stop Downward Performance
Spirals Before They Start, HBR Blog Network, 16 janvier 2009, http ://blogs.hbr.
org/hmu/2009/01/new-leaders-stop-downward-perf.html. Parmi les nom-
breuses enquêtes réalisées par des cabinets de chasseurs de têtes figurent quelques
travaux très solides sur les aspects transitionnels des successions de P.D.G.
12. Tous ces concepts ont été présentés dans la première édition de 90 jours pour
réussir sa prise de poste.
13. Voir chapitre 1 : The Challenge, in Ciampa et Watkins, Right from the Start.
14. Voir l’introduction de Watkins, Your Next Move.
15. Mon enquête portant sur 1 350 responsables des RH inscrits auprès de l’école de
gestion IMD, 2008, précédemment décrite dans Michael Watkins, Your Next
Move (Boston : Harvard Business Press, 2009).
16. Genesis Advisers, Harvard Business Review, et International Institute of
Management Development, sondage électronique non publié, 2011.
17. Mon enquête réalisée en 2000 auprès de hauts responsables des RH dans les
sociétés du palmarès Fortune 500, résultats précédemment publiés dans la pre-
mière édition de 90 jours pour réussir sa prise de poste.
18. Pour chaque personne en transition, de nombreuses autres – subordonnés
directs, supérieurs et pairs – voient leurs résultats négativement touchés. Lors
d’une enquête réalisée en 2009, j’ai demandé à des présidents et directeurs géné-
raux d’entreprises leur avis sur le nombre de personnes dont les performances
étaient sensiblement compromises par l’arrivée d’un nouveau cadre moyen.
Réponse moyenne : 12,4 personnes.
19. Mon enquête réalisée en 2000 auprès de hauts responsables des RH dans les
sociétés du palmarès Fortune 500, résultats précédemment publiés dans la pre-
mière édition de 90 jours pour réussir sa prise de poste.

272
 Références

20. Cette étude a été effectuée par deux clients des programmes et de l’accompagne-
ment de Genesis Advisers, une entreprise du secteur de la santé classée au palma-
rès Fortune 100 et un établissement financier classé au palmarès Fortune 500.
Tous deux ont utilisé des évaluations subjectives de l’amélioration des perfor-
mances et des retours sur investissement estimés à partir de critères de coûts de
personnel prudents. L’étude du groupe de santé mondial, effectuée en 2006,
était consacrée à 125 participants à des programmes de transition ou d’accompa-
gnement. L’amélioration de la performance était de 38 % selon les participants
aux programmes et de 40 % selon les dirigeants accompagnés. Le retour sur
investissement estimé était de 1,4 %. L’étude de l’établissement financier, effec-
tuée en 2008, cherchait à évaluer le raccourcissement du temps nécessaire pour
atteindre le seuil de rentabilité chez 50 participants à un premier programme Les
90 premiers jours. Selon les participants, le délai a été raccourci de 1,2 mois en
moyenne. Compte tenu des seuls coûts salariaux, il a été calculé que le retour sur
investissement du programme a été d’environ 300 %.
21. Enquête de Michael Watkins menée auprès de deux cohortes de participants au
General Management Program (GMP) de la Harvard Business School, 2010 et
2011, non publiée.
22. Enquête portant sur 1 350 responsables des RH inscrits auprès de l’école de
gestion IMD, précédemment publiée dans Michael Watkins, Your Next Move :
The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions (Boston : Harvard
Business Press, 2009). Voir aussi Boris Groysberg, Andrew N. McLean et Nitin
Nohria, Are Leaders Portable ?, Harvard Business Review (mai 2006), 92-100.
23. Michael Watkins, Your Next Move : The Leader’s Guide to Navigating Major
Career Transitions (Boston : Harvard Business Press, 2009).
24. N. M. Tichy et M. A. Devanna, The Transformational Leader (New York : John
Wiley & Sons, 1986).
25. L’importance des victoires rapides a déjà été traitée dans Dan Ciampa et Michael
Watkins, Right from the Start : Taking Charge in a New Leadership Role (Boston :
Harvard Business School Press, 1999, chap. 2).
26. Voir John J. Gabarro, The Dynamics of Taking Charge (Boston : Harvard Business
School Press, 1987).
27. Voir wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias.
28. Cette distinction utile a été énoncée par ma collègue Amy Edmondson.
29. Voir Michael Watkins et Max Bazerman, Predictable Surprises : The Disasters
You Should Have Seen Coming, Harvard Business Review, mars 2003, 5-12.

273
90 jours pour réussir sa prise de poste

30. Il s’agit d’une adaptation du cadre d’analyse des organisations « 7-S » de McKinsey.
Voir R. H. Waterman, T. J. Peters et J. R. Phillips, Structure Is Not Organization,
Business Horizons, 1980. Un résumé en est donné par Jeffrey L. Bradach,
Organizational Alignment : The 7-S Model, Cas 9-497-045 (Boston : Harvard
Business School, 1996). Les sept S sont les suivants : strategy, structure, systems,
staffing, skills, style et shared values (stratégie, structure, systèmes, personnel, com-
pétences, style et valeurs communes).
31. Voir wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis. L’une des premières descriptions de
l’analyse SWOT a été donnée par Edmund P. Learned, C. Roland Christiansen,
Kenneth Andrews et William D. Guth dans Business Policy : Text and Cases
(Homewood, IL : Irwin, 1969).
32. Créer des organisations « ambidextres » capables de bien faire l’une et l’autre n’est
pas facile. Voir Michael L. Tushman et Charles O’Reilly III, Winning Through
Innovation : A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal,
nouvelle édition (Boston : Harvard Business School Press, 2002).
33. Pour une présentation des types d’acteurs, voir T. DeLong et V. Vijayaraghavan,
Let’s Hear It For B Players, Harvard Business Review, juin 2003, 96-102, 137.
34. M. Huselid, R. Beatty et B. Becker, “A Players’ or ‘A Positions’ ? The Strategic
Logic of Workforce Management, Harvard Business Review, décembre 2005,
110-117, 154.
35. Voir, par exemple, A. Edmondson, M. Roberto et M. Watkins, A Dynamic
Model of Top Management Team Effectiveness : Managing Unstructured Task
Streams, Leadership Quarterly, 14(3), printemps 2003, 297-325.
36. Sur l’importance de la justice perçue dans un processus de groupe, voir W. Chan
Kim et Renée A. Mauborgne, Fair Process : Managing in the Knowledge
Economy, Harvard Business Review. juillet-août 1997, 127-136.
37. L’expression est de David Lax et Jim Sebenius. Thinking Coalitionally, in
Negotiation Analysis, H. Peyton Young (éd.) (Ann Arbor : University of Michigan
Press, 1991).
38. Voir D. Krackhardt et J. R. Hanson, Informal Networks : The Company Behind
the Chart, Harvard Business Review, juillet-août 1993.
39. Voir le travail fondateur sur la motivation humaine de David McClelland, Human
Motivation (Cambridge : Cambridge University Press, 1988).
40. Voir L. Ross et R. Nisbett, The Person and the Situation : Perspectives of Social
Psychology, 2e éd. (Londres : Pinter & Martin, 2011).
41. Aristote, Rhétorique (Paris : Le Livre de poche, 1991).

274
 Références

42. Voir James Sebenius, Sequencing to Build Coalitions : With Whom Should I
Talk First ? dans Wise Choices : Decisions, Games, and Negotiations, sous la direc-
tion de Richard J. Zeckhauser, Ralph L. Keeney et James K. Sebenius (Boston :
Harvard Business School Press, 1996).
43. Voir Ronald Heifetz, Leadership Without Easy Answers (Cambridge, MA :
Belknap Press, 1994), 251.
44. Cette courbe a été créée initialement comme modèle de l’anxiété. Voir R. M.
Yerkes et J. D. Dodson, The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of
Habit Formation, Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 1908,
459-482. Naturellement, ce modèle a ses limites et il est surtout utile en tant que
métaphore. À propos de ces limites, voir How Useful Is the Human Function
Curve ?, www.trance.dircon.co.uk/curve.html.
45. On trouvera une présentation de cette pratique dans un contexte de négociation
au chapitre 1 de William Ury, Getting Past No : Negotiating Your Way from
Confrontation to Cooperation (New York : Bantam Doubleday, 1993).
46. Étude indépendante d’une multinationale de la santé membre du palmarès
Fortune 100, consacrée à 125 participants aux accompagnements ou au pro-
gramme de transition de Genesis Advisers. Les participants au programme ont
fait état, en moyenne, d’une amélioration de 38 % de leurs résultats et les diri-
geants bénéficiant d’un accompagnement, d’une amélioration de 40 %.
47. Citations directes issues de la même étude sur les programmes et processus d’ac-
compagnement de Genesis Advisers.
48. On trouvera une excellent présentation de la dynamique des échecs assurés dans
J. Manzoni et J. L. Barsoux, The Set-Up-To-Fail Syndrome : Overcoming the
Undertow of Expectations (Boston : Harvard Business Press, 2007).

275
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