Rapport Du Stage Fané

INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines, ou GRH, anciennement dénommée gestion

du personnel, recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans
l'activité d'une organisation. Ces ressources humaines sont l'ensemble des
collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à
l'organisation mais aussi -et de plus en plus liés- à elle par des rapports de
sujétion (ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme
faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise) Dans
un premier temps cette fonction est entendue dans une perspective
opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement
important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification :
(gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail etc.). Dans un second
temps la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer
la communication transversale entre services et processus et de mettre en œuvre
un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans
l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation etc.).
Comme l'appréciation du personnel le recrutement est une pratique d'évaluation

des hommes. Celle-ci repose de plus en plus sur l'utilisation d'outils qui ont pour
vocation non pas de se substituer au jugement humain mais de l'aider en limitant
au maximum les risques d'erreurs.
Recruter est une opération complexe car lourde d'implications pour les
entreprises. Pour une entreprise cela représente :
- Des coûts financiers directs plus ou moins importants selon le mode de

recrutement choisi (bouche à oreille ou passage d'annonces, sélection par
l'entreprise ou un cabinet de recrutement etc.).
RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

INDUSTIELLE ET COMMERCIALE CAS DE LA CMDT »
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- Des risques financiers en cas d'échec d'un recrutement (nouvelle
campagne de recrutement, coûts d'intégration d'un salarié dont le contrat
n'est pas pérennisé, perte de chiffre d'affaire etc.
- Une opération de communication externe certes vers le public concerné
par le recrutement mais aussi vers les organisations associées au
recrutement (ANPE, Guichet initiative emploi, cabinets de recrutement,
agences d'intérim etc.), l'environnement économique et social
(municipalités, organismes consulaires, syndicats, concurrents etc.)...
- Une opération de communication interne qui est une sorte de pari dont la
réussite ne peut faire l'économie d'une réflexion portant sur plusieurs
points.
Pour ce faire, nous allons diviser notre travail en trois parties:
La première partie va concerner la présentation de la structure et le
déroulement du stage; la seconde partie traitera du thème proprement dit;
la troisième va faire ressortir une analyse diagnostic et des suggestions.

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PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE ET
DEROULEMENT DE STAGE

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CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL
1. Historique :
La Compagnie Malienne du Développement des Textiles (CMDT) créé le 21

Octobre 1974. Elle a un capital de 7.982.340.000 de FCFA et dispose des
partenaires Français comme : GEOCOTON, EX-DAGRIS. C’est une société
anonyme d’économie mixte, une société à vocation agro-industrielle, la culture,
l’égrenage et la commercialisation du coton.
Dans la partie secteur Coton la CMDT dispose de (17 Usines d’égrenage de

coton d’une capacité de 575.000 tonnes ; un parc de 150 véhicules et engins de
manutention ; 3 unités industrielles de transformation de la fibre de coton :
COMATEX, BATEXCI et FITINA ; 2 unités industrielles (HUICOMA ;
FAMAB), assurent la transformation de graine de coton en huile, savon, et
aliment bétail).
La CMDT encadre le coton et les cultures en rotation avec le coton (cultures du

système coton) et il s’agit de :
• coton
• céréales sèches (MAÏS, MIL, SORGHO)
• légumineuses (niébé et soja).
La CMDT intervient dans les terroirs situés au Sud du fleuve Niger (cercle de
Doila dans la région de Koulikoro, les cercles de Barouéli, de Bla et dans la
région de Ségou et l’intégralité de la région de Sikasso) ; l’ouest dans le cercle
de Kita dans la région de Kayes, sur une superficie de 134 518 km2 regroupant :
• 3 153 villages administratifs ;
• 4 026 000 habitants ;
• Les villages 235 communes

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La zone regroupe les climats soudano-sahéliens, soudanais et guinéens. La
saison des cultures correspond à la période pluvieuse de mi-mai à début octobre.
La production est assurée par des petites exploitations familiales au nombre de

171000 exploitations, cultivant en moyenne 10ha dont 3ha sont réservés au
coton (1/3), le reste étant occupé par les céréales (maïs, mil, sorgho et riz
pluvial) et les légumineuses (arachides, niébé). Ces exploitations sont
regroupées dans environ 6846 organisations paysannes (Associations
Villageoises et Sociétés Coopératives des Producteurs de coton).
2. Objectif
La CMDT a pour objectif de :
 améliorer le revenu des petits producteurs de coton en renforçant le suivi

de la chaine de production coton graine et fibre propre et non ;
 identifier, sensibiliser et former 11500 producteurs, dont 8500 nouveaux
et le personnel de l’encadrement ;
 élaborer un programme qui favorise l’adoption volontaires des techniques
de réduction de la compagnie par 11500 producteurs y compris de
mesures appropriées ;
 offrir les opportunités au secteur coton ;
 créer de segments de marché pour le coton biologique, car les systèmes de
production du Mali sont faibles consommateurs en intrants chimiques.
3. Missions
La CMDT est chargée de plusieurs missions :
 le conseil agricole en direction des producteurs de coton ;

 la collecte, la commercialisation, l’égrenage du coton de graine ;
 la vente de la fibre de coton à l’exportation et aux industries textiles
maliennes ;
 la vente de la graine du coton.

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CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA STRUCTURE
1. Organisation et fonctionnement de la structure
1.1 Organisation :
La CMDT est gérée par un conseil administration composé de 11
membres dont 8 pour l’Etat du Mali 02 pour les producteurs du coton et
01 pour GEOCOTON (Société française).
Elle est dirigée par un Président Directeur Général, appuyé par 7
directeurs centraux et 05 administrateurs généraux des filiales
• filiale ouest : basée à Kita ; 1ère Région Administrative du Mali
Kayes ;
• filiale centre : basé à Fana Cercle de Dioila 2ème Région
Administrative du Mali Koulikoro ;
• filiale nord-est : basée à Koutiala 3ème Région Administrative du
Mali Sikasso ;
• filiale sud : basée à Sikasso ;
• office de classement du coton: basé à Koutiala 3ème Région
Administrative du Mali, Sikasso.
La CMDT emploie 1471 agents permanents dont «1361 hommes et 110
Femmes », aussi 3055 travailleurs saisonniers pendant la campagne
d’égrenages et de commercialisation. Elle est organisée par le Président
Directeur Général (PDG) ; le Directeur Général Adjoint (DGA) ; le
Directeur des Ressources Humaines (DRH) ; le Directeur Financier et
Comptable (DFC) ; le Directeur des Approvisionnements (D/APPRO) ;
le Directeur Commerciale (DCOM) ; un Contrôle de Gestion Principal
(CG) ; un Conseiller Technique d’Industrie Principale et un Conseiller
Technique Agricole Principale.

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1.2 Fonctionnement de la structure :
1.2.1 Structure en staff du PDG :
Le secrétariat particulier, il comprend :
o un assistant de direction, un planton et un chauffeur

o deux conseillers spéciaux
o un conseiller technique
L’Audit Interne : il est dirigé par un auditeur interne principal, et comprend :
o des auditeurs internes supérieurs

o des auditeurs internes
o un assistant de direction
1.2.2 Le Directeur Général adjoint :
Le directeur général Adjoint assiste le PDG dans la gestion courante et assure

son intérim en cas d’absence ou d’empêchement.
o structure en staff de la direction Générale adjoint :

o le secrétariat particulier : il comprend un assistant de direction, un planton
et un chauffeur.
1.2.3 La cellule Informatique :
Dirigée par un chef de cellule, la cellule informatique est dotée d’un poste
d’assistant informatique en staff du chef de cellule.
Le chef de cellule est appuyé par un responsable du site web et de trois autres
chefs de division qui sont :
o la division administration des réseaux et systèmes ;

o la division conception application et nouvelles Technologies ;

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o la division administrative des bases de Données.
1.2.4 La cellule Qualités et procédure :
Dirigée par un chef de cellule assisté d’un responsable de procédure et de deux

responsables qualité.
1.2.5 Les directions centrales assimilées :

Sont des structures opérationnelles ou fonctionnelles qui regroupent :
o le contrôleur de gestion supérieur ayant rang de chef de service ;

o un contrôleur de gestion qui a rang de chef de division ;
o un assistant de direction nommé pour assurer les travaux de secrétariat.
1.2.6 Le Conseiller Technique Agronomique Principal :
Il a le rang de directeur central et est appuyé par :
o un conseiller technique agronomique supérieur ayant rang de chef service.

o deux conseillers techniques agronomiques qui ont rang de chef de
division.
Le conseiller technique industriel principal a le rang de directeur central, il est
appuyé par :
o un conseiller technique industriel supérieur ayant rang de chef de service

o deux conseillers techniques industriels qui ont rang de chef de division
o un assistant de direction est nommé pour assurer les travaux de secrétariat
des conseillers techniques principaux.

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1.2.7 La Direction commerciale (la DCOM) :
La direction commerciale contribue à la définition et la mise en œuvre de la

politique commerciale du groupe CMDT SA. La DCOM est dirigée par le
Directeur Commercial, elle dispose d’une structure en staff du directeur
commercial animée par un assistant de direction.
La direction commerciale comprend deux services en ligne :
o le service vente : Appuyé par :

o la division administration ventes
o la division autre ventes
o la division facturation
o le service logistique appuyé par :
o le service division évacuation ;
o la division embarquement.
1.2.8 La Direction Financière et Comptable(DFC) :
La DFC est dirigée par un Directeur Financier et comptable, qui a en staff un

assistant de direction et un agent de liaison.
Elle a pour mission :
o la définition financière de la société, la tenue des comptes patrimoniaux,

et l’Assistance des filiales.
Elle comporte également les services :
o la division fournisseurs
o la division clients
o la division contrôle

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 le service financier auquel sont rattachées suivant en ligne :
o le service comptable et consolidation auquel sont rattache ;
o le pool division comptabilité filiale ;
o la division trésorerie filiale ;
o la division trésoreries holding ;
o la division trésorerie hors banque.
 le service comptabilité matières et analytique auquel sont rattachée :
o la division gestion des stocks ;

o la division immobilisations ;
o la division comptabilité analytique.
1.2.9 La Direction des Approvisionnements (DAPPRO) :
La DAPPRO contribue à la définition et à la mise en œuvre de la politique

d’approvisionnement de la holding et des filiales.
Elle est dirigée par le directeur des approvisionnements.
Le directeur des approvisionnements est appuyé dans la gestion administrative

par un assistant de direction positionné en staff sur l’organigramme.
La D’APPRO comprend deux services :
 Le service des Achats assisté d’un secrétaire et comprenant
o la division achats locaux, appuyé par un assistant des achats locaux ;

o la division achats imports.
 le service des approvisionnements est appuyé par

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o la division contrôle factures ;
o la division suivi transit import ;
o la division suivi des stocks et codification.
1.2.10 La Direction des affaires juridiques et du contentieux(DAJC) :
La DAJC a en charge la définition de la politique de traitement des affaires

juridiques et du contentieux.
Elle est chargée par le directeur des affaires juridique et du contentieux
Le directeur est appuyé dans la gestion administrative par un assistant de

direction positionné en staff sur l’organigramme.
La DAJC comprend deux divisions
o La division des affaires juridiques et du contentieux ;

o La division assurance.
1.2.11 Les Directions centrale et assimilées :
Sont des directions fonctionnelles elles jouent le rôle de conseil dans la gestion
de la société.
Chaque direction centrale contribue à la définition de la politique de la société

dans le domaine qui relève de sa compétence et veille à la mise en œuvre de
toutes les instructions opérationnelles et les décisions de direction générale.
Les directions centrales sont logées au siège à Bamako et sont structurées en

services et division.
Les attributions et organigrammes des structures et direction font l’objet de

décisions individuelles.

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1.2.12 La Direction des Ressources Humaines
Est créée au sein de la CMDT holding, une direction des ressources humaines.
La DRH a pour mission de contribuer à la définition de la politique de gestion

des ressources humaines du groupe CMDT .Sa.
Elle est dirigée par le directeur des Ressources Humaines :
o le directeur dispose de certaines structures en staff ;

o l’assistant de direction ;
o la division chargée du courrier et des archives, qui comprend 02 sections ;
- la section « courrier départ » ;
- la section « courrier arrivée »
o la division communication
La DRH comprend également d’autres structures en ligne à savoir :
o le service des ressources humaines, qui comprend 02 divisions

- la division gestion du personnel et de la rémunération
- la division services généraux.
Chacun des chefs de division est appuyé par un assistant qui exerce avec rang
d’adjoint de chef de section. La direction des ressources humaines DRH est une
direction centrale fonctionnelle en charge de la gestion administrative et
prévisionnelle du personnel ainsi de la formation professionnelle de la holding et
de ses filiales. Elle est créée au niveau de l’organigramme de la holding CMDT.
A ce titre, elle contribue à la définition de la politique de gestion du personnel et
veille à son application. La direction des ressources humaines anime, coordonne
et supervise les missions qui lui sont assignées. Elle initie et signe des notes de
service et notes d’information relatives à la gestion des ressources humaines.

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Elle émet des décisions de direction relevant de son domaine, qui seront
soumises au Président Directeur Général pour approbation et signature.
Pour mener à bien sa mission, la DRH a en charge d’assurer :
o la gestion du courrier et des archives de la holding ;

o la gestion des archives des filiales ;
o la multiplication et la ventilation des documents ;
o la circulation de l’information au sein du groupe ;
o les missions internes et externes de la holding ;
o le secrétariat du conseil d’administration et des grandes réunions (réunion
bilan de commercialisation, ateliers et séminaires, Assemblée, Générale,
réunions de financement de la compagnie et la rencontre avec d’autres
partenaires de la filière etc…) ;
o la formation professionnelle du personnel ;
o l’élaboration du plan de carrière du personnel ;
o la rémunération et la gestion courante du personnel ;
o le suivi des dossiers INPS et autres structures d’action sociale ;
o l’élaboration et le suivi des contrats de prestations de services en rapport
avec la gestion du personnel.
o La direction des ressources est dirigée par le directeur des ressources
humaines regroupe les structures ci-dessous :
Structure en staff
 l’assistance de Direction
Il assure :
o le secrétariat de la DRH
o la gestion du courrier et des archives de la DRH

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o la multiplication et la ventilation des documentations sur instructions du
DRH
 le chef de division chargé du suivi des courriers des archives
Il coordonne et contrôle la circulation du courrier de la holding pour cela, il est

appuyé par :
o le chef section « courrier arrivée » réceptionne, enregistre le courrier

« arrivée », définit les ampliations pour action et/ou pour information,
veille au traitement des tâches issues du courrier dans les délais.
o le chef section « courrier départ »
o reçoit les courriers internes désignés courriers « départ » auxquels il

affecte un numéro avant ventilation ;
o reçoit une ampliation de toutes les correspondances dont il assure
l’archivage
o effectue les imputations préliminaires
o vérifie les ampliations qui y sont faites.
Dans l’exercice de leur fonction respective, les chefs de section tiennent chacun
en ce qui le concerne, le registre « courriers arrivée » et « courriers départ ».
Le chef de division a aussi, en charge, l’organisation de l’archivage de la

holding Sa. Il aide la Direction Générale dans le choix des moyens d’archivage à
acquérir .Il dresse le plan d’archivage et de sa mise à jour.
 le chef de division chargée de la communication

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La division communication est chargée de l’application de la politique définie
par la direction générale en matière de communication, à ce titre, la division
communication coordonne et assure la diffusion de l’information générale au
niveau des différents partenaires de la société et au sein du groupe CMDT.
La division est animée par le chef de division communication (le C/DC) à ce

titre il est chargée de :
o animer la communication au niveau de la holding et des filiales ;

o organiser la participation de la presse nationale, sous régionale et
internationale aux événements de la société chaque fois que cela s’avère
nécessaire ;
o confectionner et diffuser les revues, les notes de présentation de chaque
domaine d’activités de la société (les diapos les catalogues.)
o enregistre les événements sur cassettes audio visuelles pour mieux faire
connaitre la société et répondre aux sollicitations extérieures
o recenser et centraliser les besoins en documentation de la holding ;
o gérer de façon efficiente les équipements audio-visuels ;
o propose les nouvelle éditions aux utilisateurs et vielle à la tenue de la salle
de documentation ;
o gérer les moyens de communication (RAC, télex, fax et téléphone) et de
reprographie
o confectionner les badges pour le personnel
Le C/DC est appuyé dans ses missions par un Assistant en communication
 le Services des Ressources Humaines :
Il appui le Directeur dans la gestion des ressources humaines du groupe
Il a en charge de :

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o gérer la formation professionnelle du personnel ;
o élaborer le plan de carrière du personnel ;
o assurer la gestion courante du personnel (recrutement notation
avancement sanction.) ;
o assurer la rémunération du personnel de la holding ;
o assurer le suivi des dossiers INPS (pension retraites, indemnités et rentes
relatives aux accidents de travail etc…) ;
o assurer la prise en charge des travailleurs et leurs familles en cas de
maladies :
o assurer les concertations périodiques avec le syndicat, le fonds social, les
comités d’hygiène et de sécurité ;
Ce service est animé par le chef de services des ressources humaines (C/SRH).
Il est appuyé par deux Division ci-dessous décrites :
 la Division Gestion du Personnel et de la Rémunération
Cette division est animée par le chef de Division Gestion du Personnel et de la

Rémunération (le c/DPGR).
Le C/DPGR assiste le C/SRH dans la gestion courante du personnel de la

holding et de la rémunération de ce personnel.
Il a en charge de :
o assurer et suivre les dossiers INPS (pension retraite indemnités et rentes

relatives aux accidents de travail etc.) ;
o assurer le suivi administratif du personnel de la holding ;
o assurer le suivi des travailleurs et leurs familles en cas de maladies ;
o liquider les salaires du personnel de la holding ;
o organiser le recrutement du personnel ;
o gérer le dossier administratif du personnel ;

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o transférer les dossiers administratifs du personnel affecté aux filiales ;
o appuyer les partants du plan social ou la retraite dans la constitution de
leurs dossiers ;
o préparer les dossiers des avancements, reclassement de notation du
personnel.
Le C/DGPR est appuyé par un assistant Social qui est assimilé à un adjoint chef
de section.
 la Division Services Généraux
Cette Division est animée par le chef de Division en charge de la prestation des
services généraux (le C/DSG).
Le C/DSG assiste le C/SRH dans la gestion courante :
o des missions de la holding et de ses filiales à Bamako ;

o des cases de passage de Bamako ;
o de l’accueil et hébergement des missionnaires ;
o du suivi de l’exécution des contrats d’entretien et de gardiennage de la
holding ;
o du suivi des travaux de réhabilitation des biens immeubles de la holding
o du suivi de l’entretien courant du matériel de la holding
o de la mise à jour et du suivi d’un répertoire renseignant le patrimoine
foncier de la holding ;
o de l’identification du patrimoine à céder, à reformer ou à détruire ;
La C/DSG est appuyée par un assistant chargé des missions avec rang
d’adjoint chef de section
2. Présentation du Département :

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J’ai effectué mon stage dans le département Gestion des Ressources Humaines,
créée au sein de la CMDT holding, une direction des ressources humaines.
La DRH a pour mission de contribuer à la définition de la politique de gestion

des ressources humaines du groupe CMDT .Sa.
Elle est dirigée par le directeur des Ressources Humaines :
o le directeur dispose de certaines structures en staff ;

o l’assistant de direction ;
o la division chargée du courrier et des archives, qui comprend 02 sections ;
- la section « courrier départ » ;
- la section « courrier arrivée »
o la division communication
La DRH comprend également d’autres structures en ligne à savoir :
o le service des ressources humaines, qui comprend 02 divisions

- la division gestion du personnel et de la rémunération
- la division services généraux.
Chacun des chefs de division est appuyé par un assistant qui exerce avec rang
d’adjoint de chef de section. La direction des ressources humaines DRH est une
direction centrale fonctionnelle en charge de la gestion administrative et
prévisionnelle du personnel ainsi de la formation professionnelle de la holding et
de ses filiales. Elle est créée au niveau de l’organigramme de la holding CMDT.
A ce titre, elle contribue à la définition de la politique de gestion du personnel et
veille à son application. La direction des ressources humaines anime, coordonne
et supervise les missions qui lui sont assignées. Elle initie et signe des notes de
service et notes d’information relatives à la gestion des ressources humaines.
Elle émet des décisions de direction relevant de son domaine, qui seront
soumises au Président Directeur Général pour approbation et signature.
Pour mener à bien sa mission, la DRH a en charge d’assurer :

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o la gestion du courrier et des archives de la holding ;
o la gestion des archives des filiales ;
o la multiplication et la ventilation des documents ;
o la circulation de l’information au sein du groupe ;
o les missions internes et externes de la holding ;
o le secrétariat du conseil d’administration et des grandes réunions (réunion
bilan de commercialisation, ateliers et séminaires, Assemblée, Générale,
réunions de financement de la compagnie et la rencontre avec d’autres
partenaires de la filière etc…) ;
o la formation professionnelle du personnel ;
o l’élaboration du plan de carrière du personnel ;
o la rémunération et la gestion courante du personnel ;
o le suivi des dossiers INPS et autres structures d’action sociale ;
o l’élaboration et le suivi des contrats de prestations de services en rapport
avec la gestion du personnel.
o La direction des ressources est dirigée par le directeur des ressources
humaines regroupe les structures ci-dessous :
Structure en staff
 l’assistance de Direction
Il assure :
o le secrétariat de la DRH
o la gestion du courrier et des archives de la DRH
o la multiplication et la ventilation des documentations sur instructions du
DRH
 le chef de division chargé du suivi des courriers des archives

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Il coordonne et contrôle la circulation du courrier de la holding pour cela, il est
appuyé par :
o le chef section « courrier arrivée » réceptionne, enregistre le courrier

« arrivée », définit les ampliations pour action et/ou pour information,
veille au traitement des tâches issues du courrier dans les délais.
o le chef section « courrier départ »
o reçoit les courriers internes désignés courriers « départ » auxquels il
affecte un numéro avant ventilation ;
o reçoit une ampliation de toutes les correspondances dont il assure
l’archivage
o effectue les imputations préliminaires
o vérifie les ampliations qui y sont faites.
Dans l’exercice de leur fonction respective, les chefs de section tiennent chacun
en ce qui le concerne, le registre « courriers arrivée » et « courriers départ ».
Le chef de division a aussi, en charge, l’organisation de l’archivage de la

holding Sa. Il aide la Direction Générale dans le choix des moyens d’archivage à
acquérir .Il dresse le plan d’archivage et de sa mise à jour.
 le Services des Ressources Humaines :
Il appui le Directeur dans la gestion des ressources humaines du groupe
Il a en charge de :
o gérer la formation professionnelle du personnel ;

o élaborer le plan de carrière du personnel ;
o assurer la gestion courante du personnel (recrutement notation
avancement sanction.) ;
o assurer la rémunération du personnel de la holding ;

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o assurer le suivi des dossiers INPS (pension retraites, indemnités et rentes
relatives aux accidents de travail etc…) ;
o assurer la prise en charge des travailleurs et leurs familles en cas de
maladies :
o assurer les concertations périodiques avec le syndicat, le fonds social, les
comités d’hygiène et de sécurité ;
Ce service est animé par le chef de services des ressources humaines (C/SRH).
Il est appuyé par deux Division ci-dessous décrites :
 la Division Gestion du Personnel et de la Rémunération

Cette division est animée par le chef de Division Gestion du Personnel et de la
Rémunération (le c/DPGR).
Le C/DPGR assiste le C/SRH dans la gestion courante du personnel de la

holding et de la rémunération de ce personnel.
Il a en charge de :
o assurer et suivre les dossiers INPS (pension retraite indemnités et rentes

relatives aux accidents de travail etc.) ;
o assurer le suivi administratif du personnel de la holding ;
o assurer le suivi des travailleurs et leurs familles en cas de maladies ;
o liquider les salaires du personnel de la holding ;
o organiser le recrutement du personnel ;
o gérer le dossier administratif du personnel ;
o transférer les dossiers administratifs du personnel affecté aux filiales ;
o appuyer les partants du plan social ou la retraite dans la constitution de
leurs dossiers ;
o préparer les dossiers des avancements, reclassement de notation du
personnel.

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Le C/DGPR est appuyé par un assistant Social qui est assimilé à un adjoint chef
de section.
 la Division Services Généraux
Cette Division est animée par le chef de Division en charge de la prestation des
services généraux (le C/DSG).
Le C/DSG assiste le C/SRH dans la gestion courante :
o des missions de la holding et de ses filiales à Bamako ;

o des cases de passage de Bamako ;
o de l’accueil et hébergement des missionnaires ;
o du suivi de l’exécution des contrats d’entretien et de gardiennage de la
holding ;
o du suivi des travaux de réhabilitation des biens immeubles de la holding
o du suivi de l’entretien courant du matériel de la holding
o de la mise à jour et du suivi d’un répertoire renseignant le patrimoine
foncier de la holding ;
o de l’identification du patrimoine à céder, à reformer ou à détruire ;
La C/DSG est appuyée par un assistant chargé des missions avec rang
d’adjoint chef de section.
3. Présentation des tâches accomplies
Mon stage s’est déroulé entre la Direction de la Gestion des Ressources

Humaines et la Cellule Communication.
3.1 Les taches effectuées:
Au cours du stage j’ai effectué les tâches suivantes :
o la gestion des courriers ;

o l’accueil des visiteurs ;

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o la saisie des dossiers ;
o le scannage des documents
o la gestion des bons d’hébergement ;
o La photocopie.
3.2 Descriptions des tâches :

o La gestion des courriers :
La CMDT dispose deux (2) sortes de courriers :
- Le courrier Arrivé
- Le courrier départ
 Le courrier arrivé:Quand les courriers arrivent, je fais d’abord :
- La réception : je réceptionne en signant la copie du document. Elle est

effective lorsque j’oppose la date et le cachet ;
- la décharge :je fais la décharge en vérifiant les documents arrivés, si
c’est bien noté dans le cahier de transmission, je mets la date puis je
signe;
- le tri : après la décharge je sépare les lettres différentes que cela soit
personnelles ouprofessionnelles ensuite commence le dépouillement ;
- Le compostage : Il consiste à apposer le cachet Courrier Arrivé et à
mettre un numéro d’enregistrement accompagné de la date d’arriver, une
fois que je finie le compostage des différentes correspondances, je
procède à l’enregistrement ;
- l’enregistrement : Il consiste à noter toutes les informations du
courrier dans le registre du Courrier Arrivé pour qu’en cas de recherche
on retrouve son numéro facilement.

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Après avoir enregistré toutes les correspondances je les transmets au
Directeur dans un parapheur pour différentes annotations sur la fiche de
transmission du courrier.
- la ventilation : Elle consiste à remettre un courrier à son destinataire.
Je remets le courrier à son destinataire pour qu’il agisse conformément à
l’annotation qui lui est destinée.
 le courrier de départ :ce sont les courriers qui viennent àl’interne de
l’entreprise. Quand les courriers viennent je commence par :
- la transmission :je fais la transmission lorsque les courriers
viennent je vérifie le courrier puis je transmets l’annonce dans
le cahier de transmission et après je fais imputation
- l’imputation :c’est faire la numérotation le cachet et la date
après je fais le dispatching
- le dispatching : c’est faire ampliation c'est-à-dire ventilé les
courriers entre les différentes directions demandés
o L’accueil des visiteurs :
Les visiteurs qui sollicitent une audience auprès du directeur sont triés en
fonction de l’objet de la visite. Les visiteurs, pour des raisons personnelles
patientent jusqu’à ce que le directeur soit disponible. Ceux qui ont des raisons
professionnelles sont autorisés à entrer dans le bureau sans être annoncé.
o La saisie des dossiers :
Tous les documents, à saisir, sont faits à partir du logiciel Word et sont ensuite
enregistrés sous un nom et imprimés au besoin.
o Le scannage des documents :

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On fait le scanne quand un document n’est pas enregistré dans l’ordinateur. Pour
scanner un dossier, je mets le dossier dans le scanner et le contenu s’affiche sur
l’écran de l’ordinateur. Je capture les contenus et je les envoie aux différents
agents demandeurs.
o La photocopie
C’est le lieu où les documents de la CMDT sont multipliés, chaque Direction

dispose d’une photocopieuse. Pour faire la photocopie d’un document je mets
d’abord l’appareil en marche et je mets des feuilles dans le bac. Ensuite je place
le document sur une palette qui introduira le document à l’intérieur de la
machine puis j’appuie sur la touche copie tout en indiquant le nombre
d’exemplaire que je souhaite avoir avec une agrafe ou pas et j’obtiens le nombre
de copie voulue.
o Le classement des copies dans les dossiers :
Pour classer un dossier je fais la photocopie de l’originale puis je classe la copie

dans les archives par ordre journalier pour ne pas perdre la trace que le dossier a
été traite au sein de l’entreprise.
o La gestion des bons d’hébergement :
Pour faire le bon d’hébergement, il y’a un logiciel installé dans l’ordinateur pour
les générer. Le processus d’édition est le suivant :
- le numéro d’ordre de mission ;

- la provenance du ou des missionnaires ;
- l’objet de la mission ;
- nom et prénom des missionnaires ;
- leurs fonctions ;
- le nom des chauffeurs ;

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3
- la date d’arrivée et la date de départ des missionnaires.
Après avoir fait le bon dans le logiciel j’enregistre puis je l’imprime.
DEUXIEME PARTIE :
L’ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT DE LA CMDT

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3
CHAPITRE I : GENERALITES
1. Définition et objectifs du recrutement :
1.1 Définition du recrutement
Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre qui

consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un
poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur
candidature.
Le recrutement doit aussi offrir une réponse aux besoins individuels et
professionnels car non seulement l’entreprise désire maintenir les meilleurs
candidats, mais elle souhaite les maintenir le plus longtemps possible... En
d’autres termes, il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il
qu’ils restent dans l’entreprise au risque de déstabiliser cette dernière.
1.2 Objectifs :
Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :
- déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des
ressources humaines et de l’analyse des besoins ;

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3
- augmenter la réserve des candidats potentiels en minimisant les coûts ;
- assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de
candidats sous-qualifiés ou surqualifiés ;
- réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et
embauché par l’organisation.
Le but du recrutement est de trouver du personnel qualifié pour les postes

vacants, tout en veillant à ce que ces personnes puissent se retrouver dans l'esprit
de l'entreprise.
Si le recruteur ne trouve pas la personne appropriée pour un poste donné, il lui
est recommandé de recourir à une solution intermédiaire; les coûts d'une
procédure de recrutement étant élevés, il est important de trouver la bonne
personne. Si la société engage une personne 'par dépit', cela lui coûtera plus cher
car il faudra, à un moment ou à un autre, la remplacer.
2. Les outils de recrutement
2.1 L’entretien d’embauche :
C’est un échange de paroles entre le recruteur et le candidat. Cela permet de

rencontrer physiquement un ou plusieurs profils pour répondre à un besoin de
poste précis. L’entretien d’embauche peut être sous forme de face à face
individuel ou collectif. Premièrement le candidat est accueilli sous de bonnes
conditions on essaye de le mettre à l’aise, pour qu’il soit le moins stressé
possible et apte à nous répondre de façon spontanée. Dans un deuxième temps
suite à une série de questions on requiert les informations nécessaires que l’on
souhaite obtenir du candidat. On le mets en situation à l’oral pour tester ses
compétences professionnelles.

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3
Mais il y a aussi des tests qui sont réalisés à la suite d’un entretien ou en amont.
Ils ont pour objectif de faire apparaître les performances et les contre-
performances ainsi que les compétences. Il existe plusieurs catégories de tests :
2.1.1 Les tests psychométriques :
Ils mesurent les aptitudes par rapport à un objectif déterminé (test de langues,
test d’intelligence…) Ils étudient de façon plus approfondie le savoir-être du
candidat.
2.1.2 Les tests de personnalité :
Également appelés inventaires de personnalité. Ils permettent de cerner la

personnalité d’un sujet à partir de questionnaires. Ils se présentent sous forme de
questions fermées auxquelles qu’une seule réponse n’est possible à la fois.
L’entreprise est dans l’obligation de restituer les résultats de ces tests et elle est
responsable du type de tests qu’elle administre.
2.1.3 Les tests de simulation :
Appelés aussi tests de situation permettent de mesurer des aptitudes

professionnelles en situation réelle de l’emploi que le candidat sera amené à
exercer s’il est retenu à l’issu des tests. Ils ne conviennent que pour évaluer des
métiers bien précis.
En générale les candidats ne sont pas contre ce type de test car ils sont évalués
sur leurs réelles capacités. C’est une des méthodes de recrutement jugées assez
objectives.

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2.2 La graphologie
Elle part du principe qu’il y aurait un lien entre la forme de l’écriture et la

personnalité de celui qui écrit. On se base sur des composantes telles que
l’inclinaison, la forme des lettres et des ponctuations…
C’est une méthode de recrutement qui continue d’être utilisée par les entreprises,
mais peu sont celles qui l’utilisent.
3. Les étapes du recrutement :
Etape 1: Définition du poste :
Un poste est défini comme l’ensemble des activités et taches élémentaires d’un
emploi qui doivent être exécutées par une même personne. Il s’agit de définir le
besoin et exigences quant au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute.
Souvent, le besoin doit être précisé avec le demandeur qui généralement le
supérieur hiérarchique de future recruté.
Etape 2: Le profil de poste et de candidat :
Il s’agit de tirer profit de la définition de poste d’une part l’ensemble des

qualités (intellectuelles, morales, physique, expériences comportementales, de
motivation, etc.) nécessaire pour occuper correctement le poste en question et,
d’autre part le profil de candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte
(formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité géographique, etc.).
Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilité, mission, taches,

position hiérarchique, etc.) en caractéristiques social, pour cela, il faut, non
seulement identifier ces qualités de façon précise, mais aussi les hiérarchisées
pour faciliter par la soit de tri des candidats.
Etape 3: L’identification des sources de recrutement :

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3
Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir et du candidat idéal
susceptible de l’occuper au mieux. La compagne de recrutement se déroule
selon plusieurs alternatives.
Les responsables peuvent procéder à un recrutement interne lorsque par jeux de

mutation ou promotion successives ils peuvent trouver parmi les collaborateurs
en place celui ou celle dont ils ont besoin lorsque ce type de recrutement
systématisé, c’est qu’il s’inscrit dans une perspective de stabilité et de gestion
des carrières elle est donc plus rapides et moins coûteux. Les moyens du
recrutement interne sont:
- Affichage ;
- Notes internes ;
- Notes ou réunion du service ;
- Intranet
L’autre alternative concerne le recrutement externe si le poste considéré requiert

des compétences, un diplôme ou une expérience que seul le marché du travail
peut fournir pour alimenter le potentiel de l’organisation. Elle est coûteuse mais
plus complète. Les moyens du recrutement externe sont :
- Portefeuille candidature spontanée ;

- Cabinets de chasseurs de têtes ;
- Instituts ANAPEC, APEC… ;
- Media (presse).
Etape 4: l’identification Des moyens de Recrutement :
Il s’agit en fait de choisir l’opérateur central de l’acte de recrutement. Il peut

s’agir de service de recrutement interne ou de la direction des ressources
humaines proprement dite, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement
classique ou encore d’un classeur de têtes ces derniers approchent directement
des individus intéressants et leur proposent le poste. Le choix de ces opérateur

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3
dépend de profit de poste pour le quel en récrite (dirigeant, cadre, autre) du
secteur d’activité de la rareté sur le marché des profils recherchés.
Etape 5: la compagne de recrutement :
La compagne de recrutement a pour objectif susciter des candidatures pour le

poste à pourvoir pour ce faire, il faut identifier les cibles visées, déterminer la
dure et le budget de la compagne. Ce dernier peut être très élevé en suivant une
stratégie de recrutement coûteuse.
Etape 6: la sélection :
La sélection consiste à choisir parmi un bassin de candidats généré par une série
d’opérations ou de filtrage successifs de recrutement utilisant des techniques
diverses: d’abord présélection sur CV, lettre de motivation ou dossier de
candidature, puis test divers et surtout entretien individuels ou collectifs,
graphologie, mise en situation, etc.
La sélection, en tant que processus, est généralement effectuée en plusieurs

étapes: détermination des critères des recettes professionnelles, détermination
des méthodes et instruments de sélection, l’organisation d’un tri qui se fait sur
CV et la lettre de motivation ensuite entretien et les tests et enfin la décision
d’embauche finale cette phase a pour objectif de cerner au mieux la personnalité
de candidat, leur compétences et leur éventuelle adéquation au poste proposés.
Etape 7: La décision.
Généralement, confié majoritairement à la hiérarchie de future recrutée, cette

phase a pour but de trancher définitivement le candidat ou les candidats admis.
Etape 8: Intégration.
Consiste à faciliter l’insertion du recruté dans l’organisation à travers un arsenal

de moyens plus ou moins onéreux et sophistiqués: livret, ou vidéo d’accueil,
stage d’intégration, mise en doublon avec une personne expérimentée.

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3
CHAPITRE II : LES ETAPES ET LES OUTILS DU RECRUTEMENTS
DE LA CMDT
1. Les étapes du recrutement de la CMDT
Les étapes des recrutements dans la CMDT sont :
1.1 L’identification du poste :
La première étape consiste à identifier une ouverture de poste au sein de

l’entreprise. C’est basé sur l’identification des besoins de ressources humaines
par rapport au plan stratégique de l’entreprise.
1.2 Description et critères d’embauche de l’emploi :
Une fois le poste libre identifié, la direction de ressources humaines (DRH)

fournie une description du poste ainsi que les critères de l’emploi à remplir pour
l’obtention du poste en question. De cette façon, les candidats sont informés des
tâches à accomplir en plus des compétences requises afin d’exécuter les tâches.

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1.3 Sélection du mode de recrutement :
Selon la nature du poste et les critères d’embauche déterminés, la GRH accord

avec le responsable opérationnel, déterminé si on utilisera le recrutement interne
ou externe.
1.4 Le recrutement interne :
A la CMDT le recrutement interne privilégie la mobilité interne. Il consiste à

pouvoir le poste en y nommant une personne qui travaille déjà au sein de
l’entreprise. Les moyens utilisés à l’interne sont :
o Les notes d’information : qui consiste à véhiculer le message entre les

différents agents de la CMDT
o L’affichage : le tableau d’affichage affiche toutes les informations
importantes au sein de l’entreprise
o Le journal de l’entreprise : contient aussi toutes les informations
concernant l’activité qu’a faite l’entreprise.
1.4.1 Coût et importancedu recrutement interne :
Quand la CMDT prend la décision de recruter sur un poste, elle commence le

plus souvent par vérifier qu'elle n'abrite pas, à l'intérieur de ses propres murs,
celle ou celui qui sera son candidat idéal. Le processus de recrutement interne ou
mobilité interne est favorisé dans les entreprises, c'est la recherche d'un candidat
directement au sein même de l'entreprise, mais qui parfois présente des
avantages et des inconvenants pour l'entrepris
1.4.1.1 Le coût du recrutement interne :
Pour un candidat interne, le coût ne cause pas assez de problème (coût

d'intégration, coût des cabinets de recrutement etc....), même si parfois à
l'interne, il y a de risques énormes. Le candidat connaissant déjà l'entreprise, le

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recrutement peut être causé à des limites qui peuvent révéler d'autres coûts plus
chers à l'entreprise. Le coût du recrutement interne est alors moins cher.
1.4.1.2 Importance du recrutement interne :
Le recrutement interne permet à l'entreprise de valoriser son potentiel humain, il

marque une confiance de l'entreprise, l'intégration du nouvel recrue coûte moins
cher, le recrutement interne offre aux salariés une possibilité d'évolution dans
l'entreprise.
On rappelle que le recrutement effectué en interne est une voie par laquelle
l'entreprise dispose d'un salarié déjà intégré, compte tenue de cette intégration
déjà effective, l'employé présentera une parfaite aptitude à mesurer l'ampleur de
ses nouvelles fonctions. C'est généralement un personnel familiarisé avec la
culture de l'entreprise, sa politique de communication et ses perspectives à
moyen et long termes, il est un moyen de motivation des salariés avec un
sentiment d'appartenance, de reconnaissance, le recrutement interne donne
également l'occasion de supprimer les coûts notamment ceux liés aux horaires
des cabinets de recrutement et aux erreurs de nouveaux entrants.
1.5 Le recrutement externe :
La CMDT à recours au recrutement externe lorsqu'il n'existe pas en son sein des
collaborateurs susceptibles d'occuper le poste à pourvoir , il existe de nombreux
moyens de recrutement externe , les sites de recrutement spécialisés et
généralistes, beaucoup de grandes entreprises disposent de leur propre portail
internet de recrutement ; l'établissement d'un site et l'utilisation d'un logiciel de
recrutement nécessitent un investissement conséquent, mais apportent une
économie de temps et un moindre coût de gestion. Nous avons entre autre :
- Le recrutement des stagiaires ;

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3
- L’appel aux associations d'anciens élèves des grandes écoles ;
- La réponse aux annonces des demandeurs d'emploi de la presse
spécialisée ;
- Le recours aux cabinets de recrutement ;
- Les salons d'emplois etc...
1.5.1 Coût et Importance du recrutement externe :
Le recrutement externe comme nous l'avons dit plus haut, est quand le candidat
souhaité ou idéal par l'entreprise n'existe pas à l'interne que l'entreprise sera
obligée de chercher à l'extérieur, ce qui revient à dire que le recrutement externe
a de très grande importance par rapport au nouveau regard, mais aussi des
inconvénients, des risques et des coûts plus cher que le recrutement interne.
1.5.1.1 Les coûts du recrutement externe :
Le recrutement externe coûte en temps. Il a des coûts financiers indirects

(rédaction fiche de poste, tri des cv...), aussi un coût direct qui est celui de
l'intégration et de la formation du nouvel arrivant. Des coûts liés au recrutement
(annonce, test d'entretien...).
1.5.1.2 L'importance du recrutement externe :
Le recrutement externe permet à la CMDT de se procurer des spécialistes très

pointus et éventuelles, il permet de rajeunir des effectifs. Un recrutement externe
est avant tout une occasion de communication de l'entreprise avec son
environnement, c'est une opportunité de montrer les performances de l'entreprise
et ses objectifs, il est aussi une source pour l'entreprise d'avoir un effectif jeune,
capable d'épouser la culture de l'entreprise avec fidélité.

4
3
1.4. Sélection et engagement des candidats :
Une fois connue la liste des candidats ayant présenté leur candidature, un
premier tri est opéré pour arrêter une liste restreinte pour analyse détaillée du
CV et de la lettre de motivation. Cette liste prépare le stade final avec les
premiers entretiens avec les candidats retenus, l’administration éventuelle de
tests psychotechniques, suivis d’entretiens avec le futur responsable
hiérarchique et la personne chargée de recrutement. La décision finale étant le
plus souvent le fruit d’une concertation collective.
Une fois prise la décision, elle implique un contrat de travail comportant le plus
souvent une période d’essai, à l’issue de laquelle l’embauche sera définitive.
L’accueil dans l’entreprise est soigné afin de faciliter l’intégration et se fait par
une présentation de l’entreprise, une visite de l’établissement, un contact avec
les collègues…..
2. Les outils du recrutement interne et externe
2.1 Les outils internes
Les outils utilisés à l'interne de l'entreprise sont une constante de nombreuses

politiques d'emploi et les postes vacant, la prospection interne repose sur
plusieurs moyens et outils. Recruter en interne suppose une certaine
transparence pour une relation de personnel équitable. Ils sont :
 La mobilité interne :
La mobilité est un ensemble, une notion complexe cachant d'autres

terminologies qu'il faut comprendre et maitriser pour évaluer toute l'étendue de
la mobilité. C’est le fait pour un employeur d'imposer au salarié une
modification des conditions de travail pour faire face aux évolutions de
l'entreprise et à l'évolution de l'environnement de l'entreprise. La carrière est une
succession de poste et donc des décisions de mobilité, souhaitées ou subies dans

4
3
une organisation, mais aussi une trajectoire professionnelle qu'un salarié est
invité à suivre au sein d'une entreprise.
 La promotion :
La promotion interne correspond à un changement du cadre d'emplois, c'est un

recrutement qui déroge au principe de concours et qui s'inscrit dans le
déroulement de carrière, elle s'effectue à travers les types de mobilités à savoirs,
la mobilité fonctionnelle qui, d'ailleurs prépare le salarié à être manager qui est
un changement de poste ou de fonction, aussi la mobilité hiérarchique dans
laquelle on accorde la promotion au salarié dont on qualifie compétent à occuper
un poste du niveau hiérarchique et la mobilité géographique qui peut être un
changement de ville, de région donc de filiale (si l'entreprise en a).
 L'intranet :
Les possibilités qu'offrent l'intranet pour l'information des salariés apparaissent

considérables, beaucoup d'info et de document sont évoqués sur intranet
comme :
o Les données sociales : qui diffusent le bilan social de l'entreprise et du

rapport RSE (responsabilité sociale de l'entreprise).
o La diffusion d'un bilan personnalisé : est un document qui contient toutes
les informations personnelles concernant le salarié dans l'entreprise,
l'historique de sa carrière, les composantes de sa rémunération et ses
droits acquis en termes de prévoyance et de retraite, sa couverture sociale,
etc.
 Les moyens de communication interne :

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La communication interne est mise en place dans le but de rechercher la paix
sociale, elle est apparue très rapidement comme un droit des salariés et un devoir
de l'employeur. Les moyens utilisés à l’interne sont :
o Les notes d’information : qui consiste à véhiculer le message entre les

différents agents de la CMDT
o L’affichage : le tableau d’affichage affiche toutes les informations
importantes au sein de l’entreprise
o Le journal de l’entreprise : contient aussi toutes les informations
concernant l’activité qu’a faite l’entreprise.
2.2 Les outils externes
Le recrutement externe dispose de nombreux moyens de communication

spécialisés, pour trouver les candidats.
 Les agences : L’ANPE (l’Agence Nationale Pour l’Emploi), L’APEC

(l’Association Pour l’Emploi des Cadres) qui fournissent des dossiers
des candidats remplissant les conditions requises sans tri préalable en
nombre important.
Les relations avec les écoles et les universités qui peuvent être contactées
par l'entreprise, afin de leur donner leurs meilleurs étudiants. Les salons
/forums aux cours desquels, les entreprises peuvent recruter des jeunes
pour un poste à pourvoir.
L'exploitation des candidatures spontanées, les candidatures reçus par la
volonté des candidats eux même sous la demande de l'entreprise.
Les communications web (c'est-à-dire les annonces sur les sites internet
spécialisés).
Les cabinets de recrutement, lorsqu'une entreprise n'a pas le temps ou les
compétences internes pour effectuer un bon recrutement, elle peut faire
appel au cabinet de recrutement. La méthode de travail des cabinets

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3
consiste à prendre en compte tous les besoins de l'entreprise qui lui
accorde sa confiance et à travailler avec elle pour cibler le profil recherché
et définir le cahier des charges du recruteur.
 Les sites de recrutement : Les études montrent qu'internet est le

deuxième outil utilisé pour chercher un job, après le réseau personnel,
pour réussir sa recherche d'emploi sur un site internet, il faut être
méthodique et compréhensive à la technique des moteurs. Savoir ce que
l'on veut, tel doit être le credo du candidat qui cherche un emploi via
internet. Car si l'on recherche sur un moteur de recherche comme par
exemple ‘’google.fr’’, on obtient une liste indéterminée. Le recrutement
en ligne se développe, il utilise des sites généralistes institutionnels par
exemple, des sites spécialisés sur un métier ou enfin des sites propres à
l'entreprise.
 les moyens de communication externe :
Les moyens de recrutement externes utilisés à la CMDT sont :
o par petites annonces : presse (l’essor), radios locaux des filiales,

o par le recours aux agences et organisation d’embauche comme la SAER
o par l’examen de candidatures spontanées (reçus sous forme d’une lettre de
motivation ou d’un CV….) ;
o par test écrit et ensuite par test oral ;
o par rencontre directe avec les candidats ;
o création d’un portefeuille de candidat.

4
3
TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC ET SUGGESTIONS

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3
CHAPITRE I : ANALYSE DIAGNOSTIC
1. Analyse Interne
1.1 Forces
- L’efficacité du personnel ;
- La ponctualité de l’agent ;
- un climat de travail agréable ;
- une bonne entente entre le personnel ;
- l’existence d’une politique de renforcement de capacités ;
- le cadre de travail est propre et sain ;
- la mise en place de différentes procédures de gestion du matériel de
travail ;
- Bonne suivi des stagiaires dans des différents départements ;
- L’accueil chaleureux et respectueux réservé aux visiteurs.
1.2 Faiblesses

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3
- Équipements obsolètes ;
- la majorité des personnels sont vieux ;
- La perturbation du travail par des visites fréquentes car il n’y a pas
d’heure de visite ;
- Absence de cantine ;
- L’étroitesse des bureaux.
2. ANALYSE EXTERNE
2.1 Opportunités :
- formation professionnel des personnels ;
- plan de carrière du personnel ;
- prises en charge des travailleurs et leur famille en cas de maladie ;
- Assurance de suivi des dossiers INPS ;
- Motivation des personnels.
2.2 . Menaces :
- sécurité faible car les piétons ne sont pas fouiller seul les véhicules le
sont ;
- plusieurs concurrents dans le domaine coton.

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3
CHAPITRE II : SUGGESTIONS
En fait, nous avons eu à faire des recommandations qui sont entre autre :
 Au niveau de l’interne :
- renforcer l’efficacité du personnel ;

- exiger encore plus la ponctualité de l’agent ;
- créer un climat de travail plus agréable ;
- redoubler d’effort pour une bonne entente entre les personnels ;
- créer encore plus l’existence de politique d’une politique et de
renforcement de capacités ;
- assainir encore plus le cadre de travail et sain ;
- renouveler la mise en place de différentes procédures de gestion du
matériel de travail ;

4
3
- revoir la suivi des stagiaires dans des différents départements ;
- l’accueil doit être plus chaleureux et plus respectueux réservé aux
visiteurs ;
- rénover le cadre de travail
- racheter des nouveaux mobiliers ;
- rajeunir les personnels
- construire une cantine ;
- exiger des heures de visite pour éviter la perturbation du travail ;
- réaménager certains équipements ;
- de nouveaux de bureaux.
 Au niveau de l’externe :
- faire des nouvelles formations professionnelles des personnels ;

- renouveler la stratégie de plan de carrière du personnel ;
- renforcer les prises en charge des travailleurs et leurs familles en cas de
maladie ;
- suivre de près la suivie de l’assurance des dossiers INPS ;
- remotivassions des personnels ;
- prendre des dispositions sécuritaires pour tout le monde que cela soit les
piétons et les voitures ;
- faire de nouvelle stratégie du marché concurrentiel.

4
3
CONCLUSION
Le processus de recrutement se déclenche par le besoin de combler un poste

vacant ou un nouveau poste qui devrait contribuer à l'accomplissement de la
mission et à la réalisation des objectifs de l'organisme. L’objectif final de ce
processus c’est de recruter au bon moment la bonne personne possédant les
bonnes compétences. La décision d’embaucher est stratégique pour l’organisme.
L'embauche d'un nouveau candidat passe par différentes étapes qui vont de la
description du poste à l'accueil du nouvel embauché dans l'organismeLe
processus de recrutement est un élément clé de la Gestion des Ressources
Humaines, c’est le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des
compétences dont elle a besoin. Savoir s’entourer des meilleurs Hommes est
devenu dans le contexte socio-économique actuel une fonction trop vitale pour
être improvisée. Un processus de recrutement de qualité suppose, donc une

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3
maîtrise de ses différentes étapes, allant de la définition de poste jusqu’à
l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue. Une telle maîtrise, suppose à son
tour des compétences très pointues et une longue expérience dans le domaine, et
c’est à partir du moment où l’entreprise reconnaît cette extrême importance du
processus de recrutement et les moyens et compétences nécessaires pour le
mener à bien, que l’intermédiation en manière de recrutement prend tout son
sens.
DOCUMENTS CMDT CONSULTES
 CMDT : Décision de Réaménagement de la Direction des Ressources

Humaines, 2014 ; Règlement Intérieur CMDT, 1975 ; Présentation Générale,
2015 ; Statut sur le Recrutement, 1998.
BIBLIOGRAPHIE
 Gary Dessler et Nina D. Cole, Humanresources management in Canada,

canadian 11th edition - Pearson Canada (éditeurs), Toronto, 2010.
WEBOGRAPHIE
 www.malibaara.com/jobs/search ; date de publication 22 juin ;

4
3
 https://www.anpe-mali.org/offres-demploi/; date de publication 22 juin
ANNEXES

4
3

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INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines, ou GRH, anciennement dénommée gestion

Comme l'appréciation du personnel le recrutement est une pratique d'évaluation

- Des coûts financiers directs plus ou moins importants selon le mode de

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

La Compagnie Malienne du Développement des Textiles (CMDT) créé le 21

Dans la partie secteur Coton la CMDT dispose de (17 Usines d’égrenage de

La CMDT encadre le coton et les cultures en rotation avec le coton (cultures du

• céréales sèches (MAÏS, MIL, SORGHO)

• légumineuses (niébé et soja).

• 3 153 villages administratifs ;

• 4 026 000 habitants ;

• Les villages 235 communes

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

La production est assurée par des petites exploitations familiales au nombre de

La CMDT a pour objectif de :

 améliorer le revenu des petits producteurs de coton en renforçant le suivi

La CMDT est chargée de plusieurs missions :

 le conseil agricole en direction des producteurs de coton ;

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

1. Organisation et fonctionnement de la structure

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

1.2.1 Structure en staff du PDG :

Le secrétariat particulier, il comprend :

o un assistant de direction, un planton et un chauffeur

o des auditeurs internes supérieurs

Le directeur général Adjoint assiste le PDG dans la gestion courante et assure

o structure en staff de la direction Générale adjoint :

1.2.3 La cellule Informatique :

o la division administration des réseaux et systèmes ;

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

1.2.4 La cellule Qualités et procédure :

Dirigée par un chef de cellule assisté d’un responsable de procédure et de deux

1.2.5 Les directions centrales assimilées :

o le contrôleur de gestion supérieur ayant rang de chef de service ;

1.2.6 Le Conseiller Technique Agronomique Principal :

Il a le rang de directeur central et est appuyé par :

o un conseiller technique agronomique supérieur ayant rang de chef service.

o un conseiller technique industriel supérieur ayant rang de chef de service

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

La direction commerciale contribue à la définition et la mise en œuvre de la

La direction commerciale comprend deux services en ligne :

o le service vente : Appuyé par :

1.2.8 La Direction Financière et Comptable(DFC) :

La DFC est dirigée par un Directeur Financier et comptable, qui a en staff un

Elle a pour mission :

o la définition financière de la société, la tenue des comptes patrimoniaux,

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

 le service comptabilité matières et analytique auquel sont rattachée :

o la division gestion des stocks ;

1.2.9 La Direction des Approvisionnements (DAPPRO) :

La DAPPRO contribue à la définition et à la mise en œuvre de la politique

Elle est dirigée par le directeur des approvisionnements.

Le directeur des approvisionnements est appuyé dans la gestion administrative

La D’APPRO comprend deux services :

 Le service des Achats assisté d’un secrétaire et comprenant

o la division achats locaux, appuyé par un assistant des achats locaux ;

 le service des approvisionnements est appuyé par

RAPPORT DE STAGE THEME « ANALYSE ET GESTION DU RECRUTEMENT D’UNE ENTREPRISE

1.2.10 La Direction des affaires juridiques et du contentieux(DAJC) :

La DAJC a en charge la définition de la politique de traitement des affaires