Rapport D Activites CIDR 2008

Rapport d’activités 2008
Mai 2009
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Centre International de Développement et de Recherche
Association loi 1901

Date de création : 17 Juin 1961
Siège social : 17, rue de l’Hermitage - 60350 - Autrèches – France
Bureaux à Paris : 7, rue Taylor – 75010 - Paris
tél. : (33) 3.44.42.71.40 – Autrèches

fax : (33) 3.44.42.94.52 - Autrèches
tél. : (33) 1.42.39.66.61 - Paris
e-mail : cidr@cidr.org
site : www.cidr.org
Président : Nicolas BEROFF

Responsable Administratif et Financier : Gilles PONSOT
Responsable des Relations Extérieures : Laurence WALGER
Secteurs d’activités et domaines de compétence
Dynamique de Territoire et Développement Communal

Laurent DELCAYROU
Entreprises de Services et Organisations de Producteurs

Laurent GROLLEAU
Systèmes Financiers Décentralisés

Renée CHAO BEROFF – Yves FOURNIER – Ana Maria VALDES
Systèmes de Santé et Prévoyance Sociale

Bruno GALLAND – Siméon NSABIMANA
Pays d’implantation
Bénin - Burkina Faso - Cameroun - Comores - Ethiopie - Guinée - Kenya

Madagascar - Mali - Ouganda - Tanzanie - Tchad - Togo
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Principaux partenaires
Le chiffre d’affaires du CIDR pour l’année 2008 est de 5,820 millions d’euros.
Les principaux partenaires du CIDR en 2008 sont :
Evangelische Entwicklungdiesnt (Allemagne), Ministère de la décentralisation, de la

gouvernance locale, de l’administration et de l’aménagement du territoire (Bénin),
Ministère de l’économie et des finances (Bénin), Ministère de l’énergie et de l’eau
(Bénin), Ministère de l’agriculture et du développement rural (Cameroun), Agence
espagnole de coopération internationale et de développement (Espagne), Agence
française de développement (France), Conseil Régional de Picardie (France), Ministère
des Affaires étrangères et européennes (France), OXFAM (Grande Bretagne), Banque
nationale de développement agricole (Mali), ICCO (Pays Bas), Diakonia (Suède),
Direction du développement et de la coopération (Suisse), Fondation Argidius (Suisse),
Fondation Lord Michelham of Hellingly (Suisse), Banque Mondiale, Fonds international
de développement agricole (FIDA),Organisation internationale du travail (OIT),
Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), Union européenne.
Réseau AIDR
L’Alliance Internationale de Développement et de Recherche (AIDR) est un réseau qui
regroupe des organisations de développement international du Sud et du Nord qui
partagent une même éthique et un projet commun. Les membres de l’AIDR veulent
accroître leur rôle dans la réflexion et dans le processus de décision sur le
développement. Ils inscrivent leur démarche dans l’évolution du contexte international
et fondent leur approche sur l’implication croissante des acteurs du Sud. Ils sont
déterminés à construire ensemble un développement autonome de qualité à travers un
projet de société fondé sur les initiatives et la responsabilité individuelle au service d’un
développement participatif. Ils veulent se professionnaliser davantage pour augmenter
l’efficacité de leurs actions.
En 2008, sont membres de l’AIDR les organisations suivantes : :
 Action pour la Formation et l’Autopromotion Rurale (AFAR) - Mali

 Mali, Agence pour la promotion de la Petite et de la Moyenne Entreprise / Agriculture
et Artisanat (APME2A) – Burkina Faso
 Burkina Faso, Centre de Développement Economique Local (CDEL) – Bénin
 Centre International de Développement et de Recherche (CIDR) – France
 Entreprise, Territoire et Développement (ETD) - Togo/Bénin
 Finance et Développement (FIDEV) - Madagascar, Fivoy Ho Amin’ny
Fampandrosoana (HARDI) – Madagascar
 Groupe microfinance participative pour l’Afrique (PAMIGA) – France
 Initiative, Conseils, Développement (ICD)- Mali
 Initiative, Finance et Développement (IFD) – Bénin
 Microfinance et Développement (MIFED) – Cameroun
 Microfinance et Développement, (MIFED) – Mali
 Services et ingénierie du Financement et du développement (SERFI)- Tchad
 Solidarité et Développement (SOLIDEV) – Bénin
 Territoire et Développement (T&D) - Madagascar
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Orientation politique et axes stratégiques
Le CIDR a effectué une analyse de l’évolution des contextes en Afrique subsaharienne sur
les dix dernières années et des défis que représentent les changements au niveau des
politiques et des stratégies de coopération au développement. Il a d’autre part réalisé,
avec des appuis externes, une évaluation de ses activités et un diagnostic de l’évolution
des enjeux dans ses secteurs d’intervention.
Ces analyses ont amené le CIDR à centrer son projet autour des quatre axes politiques
majeurs suivants :
1. Renforcer les sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le

développement d’institutions durables au service des populations
Le CIDR entend participer au renforcement des sociétés civiles du Sud en appuyant la

construction et le développement d’institutions locales, régionales et nationales durables
au service des populations défavorisées et insérées dans leur environnement.
Pour atteindre cet objectif il faut que le CIDR définisse, avec ses partenaires, des
schémas d’institutionnalisation possibles, les étapes qui y mènent et les besoins d’appui
conseil spécifiques à chacune de ces étapes. Il faut que le CIDR soit réactif à la demande
de ses partenaires du Sud et leur apporte toute une gamme de compétences : en
recherche-action, en capitalisation, en diffusion, en innovation et en conduite et
accompagnement du changement. Cet objectif nécessite également que le CIDR formule
clairement son positionnement, ainsi que les fonctions qu’il assume pour chacune des
étapes de la construction et du développement de ces institutions.
2. Construire avec les compétences du Sud des partenariats professionnels, des

réseaux thématiques et des alliances stratégiques
Avec le désengagement des Etats, la libéralisation de nombreux secteurs d’activité et la

démocratisation, des sociétés civiles riches et diverses ont émergé au Sud. Ces sociétés
civiles sont porteuses d’initiatives dans de nombreux domaines, allant du social à
l’économique, du politique à l’environnemental et du civique au syndical. De nombreuses
institutions, de toutes tailles et de toutes formes en sont nées et se sont développées et
structurées.
Le CIDR entend mener sa politique d’appui à la construction et au renforcement

d’institutions autonomes durables, en s’appuyant sur trois types de partenariat :
partenariat de copromotion avec des opérateurs professionnels, partenariat d’échanges
et de plaidoyer avec des institutions autonomes, alliances politiques et stratégiques avec
des acteurs du Sud.
Le CIDR s’engage à bâtir un partenariat de qualité, basé sur des termes d’engagement
réciproque clairement et précisément définis, des évaluations internes et externes
régulières et le partage des informations dans la transparence. Il s’engage à mettre en
place des outils et des mécanismes de suivi et d’évaluation, dotés d’indicateurs
objectivement vérifiables établis conjointement avec ses partenaires.
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3. Relever le triple défi de l’efficience, de la performance sociale et de la

gouvernance au niveau des institutions partenaires
L’efficience a pour objet de favoriser une allocation rationnelle des ressources techniques,
financières et humaines des institutions afin d’atteindre un nombre croissant de
bénéficiaires de façon durable, sans augmentation proportionnelle des coûts. Le CIDR
entend contribuer à l’efficience des organisations partenaires en leur apportant des
appuis conseils dans le domaine de la réduction des coûts (rationalisation de
l’organisation interne, des produits et des services offerts, etc.) et de l’augmentation de
l’efficacité (formation du personnel, management, etc.).
La performance sociale d’une institution mesure la cohérence entre les intentions sociales
de l’organisation (sa mission) et ses actions (méthodes, services, outils). Le CIDR est
convaincu que la bonne performance sociale des institutions concourt à leur pérennité. Le
CIDR conseillera aux institutions partenaires d’inscrire leurs objectifs sociaux dans leur
plan stratégique. Dans la mise en œuvre de ce plan, le CIDR veillera à ce que le point de
vue des bénéficiaires soit pris en compte dans la définition des services. Il favorisera
l’inscription des pratiques de suivi et d’évaluation des performances sociales dans la
gestion régulière des institutions partenaires.
La gouvernance d’une institution est un ensemble de facteurs qui caractérise

l’appartenance effective de l’institution à ses membres et au nom de laquelle l’intégrité et
les valeurs de cette institution seront défendues. Le CIDR accompagnera les institutions
dans la mise en place d’un fonctionnement effectif des organes de gouvernance. Il
attirera l’attention des institutions sur le nécessaire respect de l’équilibre des pouvoirs et
des compétences entre le management et les organes de gouvernance. Il participera, si
nécessaire, à la formation des membres dirigeants et des managers des institutions et à
la mise en place d’outils favorisant la transparence et la circulation de l’information.
4. Participer avec les institutions partenaires à l’élaboration des politiques

publiques et à la mise en œuvre des approches sectorielles
Le CIDR et les institutions partenaires devront, en s’appuyant sur des situations réelles,
capitaliser leurs expériences, produire des notes de problématiques, engager au bon
moment et au bon niveau, un dialogue politique avec les principaux décideurs, afin
d’apporter l’éclairage du praticien dans la définition des politiques publiques.
Les approches sectorielles sont un moyen de rationaliser l’aide au développement grâce à

l’élaboration d’orientations stratégiques et à la coordination des interventions des
bailleurs. Si la contribution des approches sectorielles à l’amélioration des performances
des ministères sectoriels est largement reconnue, le pouvoir central s’est encore assez
peu inquiété de la place et du rôle des acteurs locaux dans la mise en œuvre des
politiques sectorielles. Le CIDR cherchera à favoriser des articulations opérationnelles,
dans le cadre de programmes sectoriels, entre les services déconcentrés de l’Etat, les
collectivités locales et les acteurs et organisations de la société civile.
Les actions du CIDR portent sur les quatre axes stratégiques suivants :
 Dynamique de territoire et développement communal

 Entreprises de services et organisations de producteurs
 Systèmes financiers décentralisés
 Systèmes de santé et prévoyance sociale
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Programmes en cours fin 2008
Bénin
 Développement local et appui aux communes de l’Alibori

(PDL-ADECOM) – Département de l’Alibori
 Réseau de mutuelles de santé – Département de l’Atacora
 Appui au renforcement de la gouvernance locale – Département du Borgou
 Réseau de mutuelles de santé – Départements du Borgou et des Collines
 Développement local et appui à la décentralisation – Groupement
Intercommunal des Collines – Département des Collines
 Appui au Développement de l’Eau et de l’Assainissement en milieu Rural –
PADEAR – Département des Collines
 Centre de développement économique local – Ville de Cotonou
 Entreprises d’accès aux marchés urbains pour l’agriculture familiale –
Département des Collines, du Couffo, de l’Ouémé et du Zou
Burkina Faso
 Accès aux marchés urbains pour les petits producteurs ruraux –

Provinces de la Bougouriba, de la Nahouri et de la Sissili
Cameroun
 Crédit Rural Décentralisé – Régions du Centre et du Nord

 Promotion d’institutions de crédit solidaire dans le Grand Nord –
Villes de Garoua et de Maroua
Comores
 Réseau de mutuelles de santé – Anjouan, Grande Comores et

Mohéli
Ethiopie
 Développement de la microfinance participative – Régions

Amhara et Oromo
 Organisations de producteurs et systèmes d’accès au marché – Région Oromo
Guinée
 Réseau de mutuelles de santé – Guinée Forestière

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Kenya
 Développement de la microfinance participative – Région de

Kissii
 Systèmes d’assurance maladie participative - District de Nyeri
Madagascar
 Appui au développement des pôles urbains – PDPU

Région DIANA
 Intercommunalité de services entre les pôles urbains pour la promotion du
développement local – Région SAVA
 Renforcement d’acteurs locaux soutenant l’accès au marché pour l’agriculture
familiale – Régions du Sud-Ouest et d’Analamanga
Mali
 Lutte contre la pauvreté rurale par l’accès à des marchés stables

et rémunérateurs – Villes de Bamako, Bougouni, Fana, Koutiala, ,
Niono, Ouéléssébougou, Ségou, Sélingué
 Cellule Nationale de Diffusion et d’Appui – PASECA Macina Tenenkou,
Ouéléssébougou Siby Kangaba, Ségou
 Institution de Crédit Solidaire – Ville de Kayes
Ouganda
 Système participatif de prépaiement des soins – Districts de

Bushenyi et de Luwero
Tanzanie
 Système de microfinance participative rurale – Région d’Iringa

 Promotion d’un réseau de mutuelles de santé autogérées – District
de Mbozi
Tchad
 Réseau de Caisses d’Epargne et de Crédit Autogérées (CECA) –

Région du Nord Guéra
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Togo
 Entreprises d’accès aux marchés urbains pour l’agriculture

familiale – Régions Centrale, de la Kara, Maritime et des Plateaux
 Projet d’Appui aux IMF TIMPAC et WAGES – Régions Centrale
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I. Evolution des programmes
1. Dynamique de territoire et développement communal
1.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention
a. Bénin
L’année 2008 a été dominée au Bénin par les deuxièmes élections communales et
locales. Les conseillers communaux et les conseillers de villages ont été installés à
partir de juin dans les communes, les arrondissements et les villages.
Les nouveaux élus ont bénéficié en juillet de la mise en place effective du

mécanisme du FADeC suivi de l’installation en novembre de la CONAFIL. Un
premier transfert financier FADeC du budget de l’Etat vers les communes a été
réalisé en octobre 2008 pour un montant de plus de 5 milliards de FCFA. En 2009,
l’Etat a prévu de transférer plus de 7 milliards. Plusieurs partenaires techniques et
financiers ont annoncé leur accord pour abonder ce fonds mais ils n’ont pour
l’instant pas apporté leur contribution financière.
b. Madagascar
En 2008, un comité national a été chargé

de piloter le processus de transfert du
personnel de l’ancien Faritany (province
autonome) vers les Régions. L’élection des
chefs de région au suffrage universel était
prévue pour la fin de l’année 2008 ou début
d’année 2009, mais est pour l'instant
reportée. Au niveau national, la mobilisation
de tous les acteurs de développement pour
contribuer à la mise en œuvre du document
programme « Madagascar Action Plan »
oblige d’ajuster certains documents de
travail tels que les plans de développement communaux et les plans de
développement des fokontany selon les grandes lignes du MAP.
Le Gouvernement malgache a poursuivi la mise en place d’un fonds de

développement local, destiné à renforcer les capacités d’investissement des
communes et les compétences des élus et personnels communaux. A partir de
2009, ce fonds devrait être opérationnel. Par ailleurs, la loi de finances 2008 a
apporté un changement important dans le domaine de la fiscalité locale et
constitue une opportunité pour l’appui à la mobilisation des ressources fiscales et à
l’amélioration des recettes des communes. En 2008, le cadre législatif n'a pas vu
d'évolution particulière quant à la promotion de l'intercommunalité.
Les bouleversements politiques de début 2009 font peser une grande incertitude
sur le processus de décentralisation.
1.2. Synthèse des activités
L’année 2008 a été pour le département une année de renouvellement et de

transition dans de nombreux domaines. Les équipes ont été partiellement
renouvelées avec l’arrivée d’un nouveau directeur de département à Paris, le
recrutement de deux conseillers techniques à Madagascar et d’un assistant
technique au Bénin. Dans ces deux pays, de nouvelles équipes d’élus communaux
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ont pris leurs fonctions découvrant pour la première fois, pour leur immense
majorité, les activités soutenues par le CIDR sur leur territoire.
Le renouvellement des hommes s’est accompagné d’une évolution des dispositifs

et des pratiques. Un effort particulier de formation et d’appui-conseil a été engagé
pour mieux intégrer les activités des programmes dans le fonctionnement de la
commune. L’intercommunalité devient un véritable levier de développement
territorial.
Le nombre croissant de programmes sur

seulement deux pays a permis d’initier
et de formaliser les échanges entre
La mise en réseau des communes : une équipes d’un même pays. Ces échanges
façon efficace de renforcer les capacités internes se sont accompagnés d’une
Des réseaux entre services techniques, volonté d’ouverture et de
entre services financiers, entre services communication externe du
planifications se sont mis en place avec département. Des premiers pas ont été
l’appui des programmes. Les résultats ont engagés en 2008 avec l’intervention
été immédiats. L’émulation entre les
agents et la motivation pour le travail en régulière de compétences externes et la
commun ont facilité l’appropriation des diffusion des pratiques du département.
messages techniques. L’animation de ces
réunions est généralement assurée par un
cadre de l’équipe intercommunale. Outre
leur impact en matière de formation, ces
différents réseaux informels contribuent Enfin, autre fait marquant de l’année, la
au renforcement de la solidarité mobilisation du département dans la
intercommunale. réflexion et la formulation du prochain
plan d’orientation stratégique. Une
autoévaluation du plan 2004-2008 et
une analyse de l’environnement
sectoriel ont été réalisées en 2008 afin
d’aboutir à la définition opérationnelle
de nouveaux axes stratégiques pour
guider l’action sur la période 2009-
2013.
a. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le département des

Collines au Bénin.
A la fin de l’année 2008, le fonctionnement du GIC est pris en charge à 70% par
les budgets communaux. L’Etat béninois a alimenté le fonds de développement
des territoires à concurrence de 100 millions de FCFA (plus de 20 % de
l’enveloppe totale allouée aux territoires). L’appui du CIDR auprès du GIC a permis
entre autre de définir les modalités d’une implication du GIC dans la révision des
plans communaux, de réfléchir sur les modalités d’intégration du dispositif du
FADeC. L’année a également été l’occasion pour le GIC de s’insérer dans
l’environnement institutionnel national et de se positionner comme un
interlocuteur clef des partenaires au développement des communes du
Département des Collines.
b. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de Sava à Madagascar.
L’année 2008 a été la seconde année de mise en œuvre du nouveau programme à

cinq ans (2007-2011). Elle a été marquée par un renouvellement d’une partie du
personnel du programme. Les principales activités ont porté sur la poursuite de la
mise en œuvre des ouvrages planifiés des projets de territoire, l’ajustement des
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processus d’animation et de soutien aux instances de concertation dans les

quartiers, l’identification des résistances au processus de transfert des capacités
du PDLU vers une intercommunalité des 4 communes urbaines, la poursuite des
travaux de capitalisation et l’analyse des pratiques du programme avec l’ensemble
des acteurs.
c. Valorisation des savoir-faire de la « démarche de territoire » en milieu urbain et

rural sur d’autres territoires et/ou avec d’autres bailleurs.
Programme d’appui au budget-programme par objectifs de l’hydraulique rurale

dans le Département des Collines - Bénin
Au cours de l’année 2008, l’intervention du département sur cette composante du

BPO – Hydraulique rurale s’est poursuivie. Début 2008, un assistant planificateur a
été recruté pour appuyer la planification communale BPO et faciliter l’animation
des CCE. Une planification complète BPO 2008-2011 au niveau communal et
intercommunal a pu ainsi être réalisée.
Une gouvernance « Communes - Services de l’Etat - Société civile »

dans le domaine de l’Eau
Des instances de concertation au niveau communal et départemental pour le transfert de la maitrise d’ouvrage
de l’eau aux communes sont en place dans le Département des Collines. Composées de représentants des
communes, de la société civile et des services de l’eau, ces instances, animées avec l’appui du CIDR, débattent et,
après approbation du conseil communal, pilotent la programmation de toutes les actions en matière
d’approvisionnement en eau sur le territoire communal et départemental. Cette expérience financée par l’AFD et
mise en œuvre conjointement par un bureau d’assistance technique (ANTEA) et par le CIDR suscite beaucoup
d’intérêt au Bénin au niveau de la DG Eau comme des partenaires techniques et financiers.
Projet de développement local et d’appui aux communes du Département de

l’Alibori – Bénin
L’année 2008 a permis de réaliser les premières opérations FDL et FIAC. En dépit
d’une coordination difficile entre l’équipe technique de l’APIDA et les animateurs
de territoires mis à disposition par l’Etat, entre la Région Picardie et le PNUD,
l’ensemble des acteurs concernés ont décidé de lancer une nouvelle phase 2009-
2013 d’appui à l’association de communes. La fin 2008 a été consacrée à la
formulation de ce nouveau programme.
Programme d’Appui Suisse au renforcement de la Gouvernance Locale dans le

Département du Borgou – Bénin)
Les activités de ce programme ont démarré au premier trimestre 2008. L’équipe

technique est constituée d’un coordonnateur, de deux chargés de mission (genre
et intercommunalité) et de 7 animateurs de territoire mis à la disposition des
communes par l’Etat. Le programme a joué un rôle important dans la promotion
d’une nouvelle intercommunalité dans le Borgou avec la création de l’Association
de développement des communes du Borgou - ADECOB.
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Programme de Coopération décentralisée Diana-Picardie – Madagascar)
Le Programme de Développement des Pôles Urbains PDPU a démarré en avril 2008

avec l’arrivée d’un conseiller technique CIDR et le recrutement d’un chargé de
programme T & D. Le deuxième semestre a permis de définir avec les acteurs
concernés des conventions de partenariats entre la Région Picardie et quatre
collectivités malgaches. La fin de l’année a été consacrée à expliquer et
sensibiliser les acteurs du programme et à formaliser les programmes de travail.
Projet d’appui à la gouvernance territoriale et aux dynamiques de territoires dans

les préfectures de Haho et du Moyen-Mono - Togo
Ce projet, formulé en mars 2008, a pour objectif de contribuer à la politique

nationale de décentralisation dans trois domaines principaux : l’amélioration des
conditions de vie des populations, l’instauration de mécanismes favorisant la
participation des acteurs de la société civile à la définition des politiques publiques
locales, la construction progressive du rôle des collectivités territoriales comme
moteur du développement local en articulation avec les politiques sectorielles.
d. Appui aux collectivités locales dans la promotion du développement économique

de leur territoire
Si en 2008, le département n’a pas formalisé sa stratégie d’appui opérationnel

dans le domaine de la « promotion par les pouvoirs publics locaux du
développement économique local », il y a contribué en intégrant dans les
nouveaux programmes Alibori-Bénin et Diana-Madagascar une forte dimension
développement économique local avec le recrutement de personnel dédié à cette
thématique. Dans l’Alibori, des études « diagnostic économique communal » ont
été réalisées par le PNUD. Un atelier départemental développement économique
local a été organisé en juillet 2008. L’ensemble de ces travaux a abouti à la
formulation d’un volet « développement économique des territoires » dans le
nouveau programme de coopération décentralisée APIDA-Picardie avec
notamment la création d’une Agence de développement économique des
territoires de l’Alibori. Dans la Diana (Madagascar), il est prévu d’expérimenter un
appui aux activités économiques rurales, en articulation avec les villes
secondaires, dans un cadre régional. Ce volet du projet n’a pas encore démarré.
d. Mise en place des outils de suivi des programmes
En 2007, le département a amélioré les outils de suivi pour faciliter leur

appropriation en interne et leur diffusion externe, en ajustant les SEP existants
aux nouvelles phases qui ont démarré (Madagascar Sava et Collines) et en
élaborant le SEP des nouveaux programmes. En 2008, les dispositifs restent
encore trop peu opérationnels. L’important chantier de réactualisation et de
révision des SEP reste à mener.
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2. Entreprises de services et organisations de producteurs
a. Afrique de l’Ouest
Au Burkina, en 2008, le Gouvernement a pris un certain nombre de mesures pour

relancer la production agricole. Cet appui, associé à des conditions climatiques
favorables et à des prix rémunérateurs, a permis une production céréalière
estimée en fin d’année à plus de quatre millions de tonnes, soit un excédent d’un
peu plus de 700 000 tonnes par rapport aux besoins intérieurs du Burkina. Ces
mesures ont été accompagnées par la création d’une nouvelle « Direction de la
promotion de l’économie rurale » au sein du Ministère de l’Agriculture avec pour
prérogatives de travailler sur les liens entre la production et les marchés.
Au Mali, la crise que traverse le secteur

cotonnier s’est aggravée tout au long de
l’année et la production de tourteaux a été en
conséquence faible.
L’année a été marquée par un fort départ des

animaux en transhumance et par une baisse
importante de la production laitière. Cette
crise a amené les producteurs à prendre
conscience de la nécessité de faire évoluer
leurs pratiques d’élevage notamment laitier.
Au Togo et au Bénin, un certain nombre d’éléments de contexte commun

favorables au développement de l’agriculture ont été confirmés en 2008 : une
volonté politique de lutter contre la pauvreté par un développement d’une
agriculture apte à approvisionner les marchés urbains à partir des produits
locaux ; un rôle croissant des collectivités dans les stratégies de création
d’emploi ; une volonté grandissante d’implication des IMF et des banques de
participer au développement d’une agriculture « marchande ». Mais, dans les deux
pays également, les politiques sectorielles de soutien de l’agriculture familiale sont
par contre menées sans concertation suffisante avec les acteurs locaux et se
traduisent de fait par de réels problèmes de cohérence et de coordination.
b. Ethiopie
L’année 2008 a été caractérisée par des progrès sur les plans sociaux et politiques
malgré des tensions persistantes entre gouvernement et opposition. En avril, les
élections locales se sont déroulées dans le calme. Sur le plan économique, le PIB
devrait connaître une croissance supérieure à 10% notamment grâce aux secteurs
de l’agriculture et de la construction. Mais l’inflation y reste particulièrement
élevée avec une moyenne probable sur les 12 derniers mois de 50%. Les prix des
céréales ont atteint des niveaux inédits permettant une réelle augmentation des
revenus des producteurs mais pénalisant sévèrement les ménages urbains et les
zones agricoles moins favorisées.
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c. Madagascar
Le pays a particulièrement souffert d’une hausse importante du coût de l’énergie

pénalisante pour les coûts de production des entreprises. Bien que la montée des
prix des produits alimentaires au niveau international n’ait eu que peu d’effets
localement, l’inflation s’est ainsi maintenue à un niveau élevé pénalisant le pouvoir
d’achat des ménages urbains. Plus particulièrement dans la province de Tuléar, les
difficultés ont été moins marquées qu’en 2007, mais on a toutefois pu noter une
dégradation du tissu économique, la fermeture d’entreprises et une certaine
montée de l’insécurité.
a. Consolidation des ESOP existantes et nouvelles créations
A la fin de l’année 2008, le nombre d’ESOP est de 38, appuyant 709 organisations
de producteurs travaillant avec plus de 11.600 producteurs.
En Afrique de l’Ouest, les activités des programmes ont été centrées sur les
appuis-conseils aux directeurs des ESOP essentiellement sur le pilotage de
l’entreprise (rapports de gestion, plans d’affaires, tableaux de bords,
diversification, prospection de marchés etc.) ; à la gouvernance (statuts,
assemblées générales, ouverture du capital, comité de liaison entreprise-
producteurs) ; au renforcement des capacités techniques des salariés des ESOP.
En Ethiopie, des appuis spécifiques ont été fournis à 32 organisations de

producteurs (Banques de céréales) dans 4 zones géographiques. Le programme a
également travaillé à l’amélioration des capacités de production de 245
producteurs dans le cadre de deux tests de variétés sélectionnées de soja et de
« nigerseed ». Enfin un plan d’affaire a été élaboré pour une entreprise basée à
Shashamane, assurant la transformation de soja pour la production d’aliment du
bétail. L’entreprise a été créée en fin d’année sur la base d’un actionnariat entre
l’entrepreneur, des banques de céréales et FFARM PLC.
A Madagascar, dans la région d’Antananarivo, le programme a noué un partenariat

avec une entreprise de transformation de soja pour l’organisation et la
sécurisation de son réseau de fournisseurs. A Tuléar, c’est également par le
partenariat avec une entreprise existante exportatrice de produits biologiques que
semble pouvoir être pérennisé le GIE mis en place lors de la phase précédente.
b. Création de plates-formes de diffusion
Les 5 plates-formes évoluent actuellement au sein d’ONG (ou d’une PLC en

Ethiopie) dans un cadre institutionnel formel. Les responsables de ces structures
partenaires ont contractualisé leurs relations avec le département sur la base
d’une convention pluriannuelle de partenariat accompagnée de conventions
annuelles.
Au Burkina, en fin d’année, l’équipe a pu mener un travail d’analyse des fonctions

assurées par chacun de ses membres. Ces sessions ont permis un travail de
prospective sur les fonctions à développer à l’avenir, les recrutements nécessaires
et la nouvelle organisation de l’équipe en 2009.
Au Mali, le renforcement de l’efficience de la plate-forme s’est traduit à la fois par

une meilleure intégration de l’équipe aux processus de décision et à la
gouvernance de l’ONG et par un travail de réorganisation des tâches et rôles du
personnel du projet.
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Au Togo et au Bénin, l’accent a été mis sur la professionnalisation de la plate-

forme : maîtrise de la conduite et de l’efficience de ses activités aussi bien en
amont (études, aménagements de bas-fonds, production de semences, etc.) que
sur l’accompagnement des ESOP.
En Ethiopie, un appui méthodologique a été apporté afin de favoriser les travaux

de capitalisation des outils et méthodes développées et l’élaboration d’une « boîte
à outils » adaptée aux futurs rôles que FFARM souhaite jouer dans son
environnement.
A Madagascar, le renforcement de l’efficience de la plate-forme de HARDI s’est

plus particulièrement traduit par des actions dans les domaines de la gestion des
ressources humaines, le pilotage des activités, l’évaluation du personnel, la
gestion administrative et financière, la capitalisation méthodologique et la
gouvernance.
Le département a poursuivi son Entreprises, territoires et développement (ETD),

appui à ces structures afin, en un acteur national reconnu
particulier, de leur permettre Au Bénin, ETD a présenté la démarche ESOP et le
d’être reconnues dans leur programme au Ministère de l’Agriculture, de
environnement institutionnel l’Elevage et de la Pêche (MAEP) à un public composé
comme opérateurs professionnels d’ONG, d’organisations paysannes et de services
techniques du MAEP. ETD a également participé à
et à terme de s’affirmer comme un atelier organisé autour de la définition de la
des interlocuteurs crédibles dans « stratégie nationale de sécurité alimentaire » et a
la participation à la définition des été choisie comme partenaire technique du groupe
politiques publiques sectorielles de travail sur la filière riz.
dans leur pays.
Au Togo, ETD a été invité à intervenir lors de
plusieurs ateliers, en particulier, dans le cadre de
l’élaboration du programme national de sécurité
Ces évolutions s’accompagnent alimentaire.
également de mise en place
Au Burkina, ETD a participé à un atelier organisé par
d’activités de communication le CTA sur l’innovation paysanne.
liées à ces objectifs de
partenariat, de reconnaissance et
visibilité des actions.
c. Mise à disposition des plates-formes de mécanismes de développement des

compétences, d’accès à l’expertise et de financement
Deux missions d’étude entre programmes ont pu être organisée : l’une a amené
une délégation d’Éthiopiens au Togo en juin et a permis à cette équipe d’étudier le
cas « Soja Nyo » ; une autre a été réalisée au second semestre par un cadre de
la plate-forme de ICD au Burkina et s’est particulièrement intéressée à
l’organisation du réseau des producteurs et la relation ESOP/plate-forme. Les
échanges moins formalisés mais réguliers entre plates-formes sur des sujets liés
aux évolutions des entreprises, des thèmes tels l’entrée des salariés et des
producteurs au capital, permettent aux cadres des différents pays de confronter
approches et outils.
16
Tant au Mali qu’au Burkina les entreprises promues ont été pénalisées encore
cette année par le manque d’outils et de solutions appropriés à leurs besoins de
financement, notamment en fonds de roulement. Ainsi au Burkina, des dossiers
solides d’entreprises bénéficiaires n’ont été acceptés par les banques ou IMF
locales que grâce aux cautions financières du programme CIDR. Cet état de fait
rend d’autant plus pertinent la mise en place d’un dispositif de financement sur
lequel pourrait s’appuyer aussi bien les entreprises que les plates-formes et
partenaires souhaitant créer des entreprises dans un environnement favorable et
sans l’appui d’aides extérieures de type « projet ».
C’est au Togo et au Bénin que la réflexion sur l’opérationnalisation de ce fonds,

alimenté par les remboursements des prêts accordés par le programme aux ESOP
créées ces dernières années et les dividendes perçus, a été menée en 2008. Deux
partenaires ont ainsi été approchés : une IMF au Togo la FUCEC et un fonds de
l’état (Ministère de la microfinance, de l’emploi des jeunes, des femmes et des
PME) au Bénin. Le programme a appuyé certains promoteurs dans la présentation
de dossiers de financements d’entreprises en cours d’installation. Les
entrepreneurs ont été particulièrement bien accueillis (68 millions de FCFA de
prêts accordés au Togo, 54 millions au Bénin). D’ici la fin de l’année 2009,
d’autres options seront étudiées afin de définir et mettre en place un mode de
financement de prise de participation au capital des ESOP, de soutien aux
investissements et aux besoins en fonds de roulement.
17
3. Systèmes financiers décentralisés
Fin 2008, pays par pays, la nouvelle loi portant sur la microfinance en zone
UEMOA a été adoptée puis promulguée. Cette loi offre davantage de possibilités de
formes juridiques (association, coopérative ou société anonyme) mais est par
contre, moins favorable fiscalement aux associations et sociétés anonymes qu’aux
mutuelles d’épargne et de crédit, seules exonérées. Néanmoins, ce qui paraît le
plus déterminant, c’est la mise en place d’un nouveau référentiel comptable, très
proche du plan comptable bancaire et qui va constituer une véritable barrière
technique à l’entrée pour les petites et moyennes IMF.
b. Afrique Centrale
Après plusieurs années d’application de la réglementation COBAC, les autorités

constatent un secteur très polarisé entre deux types d’établissements de
microfinance : ceux de type communautaire implantés en zone rurale et
desservant des populations cibles de la microfinance et ceux, créés par des
anciens cadres de banques, qui souvent utilisent ce système pour lever des fonds
pour poursuivre leur métier de banquiers sans les contraintes de la loi bancaire.
C’est surtout le cas au Cameroun, pays où les EMF agréés représentent
pratiquement 80% des volumes d’activités de la sous-région. C’est aussi dans ce
type d’établissement que sont concentrées les défaillances les plus importantes,
amenant les autorités à se consacrer davantage à l’assainissement qu’à l’agrément
de nouveaux EMF alors que la sous région reste globalement encore mal desservie
(notamment, dans des pays comme le Tchad, la République Centrafricaine).
c. Afrique de l’Est
En Ethiopie, de fortes tensions latentes ont

abouti à l’émission de réglementations
strictes sur les activités des ONG, surtout
celles financées par des fonds étrangers,
leur interdisant un travail d’animation dans
les villages. La situation au Kenya quant à
elle a été marquée par les émeutes issues
des élections présidentielles au début de
l’année qui ont entraîné un ralentissement
économique global au niveau du pays. Ces
deux situations apparemment non reliées
ont néanmoins eu des conséquences sur le
ralentissement des activités générales et celles de la microfinance en particulier.
Cependant, le travail du CIDR n’a pas été trop affecté du fait de son
positionnement en appui à des institutions locales existantes bien insérées dans
leur environnement professionnel.
d. Madagascar
Madagascar a connu de fortes tensions liées aux hausses de prix et au fossé

grandissant entre les populations pauvres et riches, qui ont jalonné l’année. Elles
ont entraîné, en fin d’année, des événements qui ont abouti, après trois mois de
paralysie du pays, à la démission du président et du gouvernement. L’économie du
pays en a été significativement affectée. Le secteur de la microfinance a aussi
18
naturellement connu beaucoup de difficultés en 2008 : faible croissance, hausse

significative des impayés, banques et EMF confrontés à l’étroitesse du marché, etc.
L’année 2008 est la dernière année du plan d’orientation stratégique 2004–2008.

Le département a donc entrepris une démarche d’évaluation de la réalisation de ce
plan. Une des principales conclusions de ce travail est la confirmation que
l’expérience innovante de l’Afrique de l’Est d’appui à des IMF existantes, par le
renforcement de leur capacité organisationnelle et par le développement de
nouvelles méthodologies et de nouveaux produits pour toucher le milieu rural, a
porté ses fruits et a permis de définir un nouveau métier pour le département. Ce
nouveau métier ou nouvelle approche a aussi pu être appliqué en Afrique de
l’Ouest (Togo) de façon prometteuse car elle répond de manière évidente à des
besoins d’IMF matures cherchant à se diversifier.
Par contre, les efforts de

consolidation des réseaux CVECA
butent sur des contraintes Enjeu de masse critique pour la viabilité des réseaux
de CVECA en zones rurales au Mali
structurelles de taille, de risques
covariants, de faiblesse de la Les deux réseaux régionaux limitrophes de CVECA de
gouvernance participative et des Macina Ténenkou et de Ségou devaient
limites d’une équipe restreinte s’institutionnaliser en deux institutions autonomes en
de techniciens à faire face à tous 2008-2009. Une mission a été envoyée sur place
courant 2008, pour étudier les perspectives de
les défis d’évolution d’un procéder à une institutionnalisation commune de ces
environnement. deux sites afin de réaliser des économies d’échelle,
atteindre une masse critique suffisante pour supporter
Il paraît clair, au sortir de ce un dispositif de soutien plus professionnalisé, un
système d’information et de gestion plus performant,
plan d’orientation stratégique
capable de gérer des produits plus diversifiés et mieux
que la seule façon de pérenniser adaptés à une clientèle plus large et ainsi, renforcer les
ces réseaux est de les regrouper paramètres de sa viabilité. Allier proximité avec les
(fusion), transformer en clients ruraux et rentabilité des systèmes financiers
décentralisés est devenu un enjeu fort au Mali, aussi
structures plus ouvertes et de
bien au niveau de la stratégie nationale qu’au niveau
mettre à leur disposition des du terrain.
services financiers et non
financiers à valeur ajoutée à un
niveau national, voire sous
régional. C’est le rôle de
PAMIGA.
Le décalage croissant entre les besoins du terrain, où il y a encore de nombreuses

zones mal desservies et où des segments de populations restent sans accès aux
services de microfinance et les politiques des bailleurs « classiques » de se
positionner comme investisseurs d’IMF les plus performantes financièrement
montre qu’il faudra rapidement redéfinir une stratégie de financement des actions
du département pour pouvoir rester significatif dans le secteur.
Globalement, sur les terrains sur lesquels le département s’est engagé, les
activités se sont déroulées de manière satisfaisante et des résultats ont été
obtenus, malgré des conditions contractuelles parfois bien « chaotiques ». Ceci a
pu se réaliser grâce à des équipes engagées et solides ainsi que le partenariat
avec des IMF et des opérateurs du Sud (souvent des membres de l’AIDR)
également engagés, compétents et bien insérés dans leur environnement
professionnel au niveau national.
19
a. Développement des réseaux de CVECA en Afrique de l’Ouest et Centrale
Dans les trois pays de concentration (le programme Burkina s’étant terminé fin
juin 2007), les activités d’appui aux réseaux en cours ont conduit à une extension
de la portée par la création de nouvelles caisses villageoises et de caisses
urbaines. Au Mali, fin 2008, les réseaux appuyés totalisent 87 caisses et 27.873
membres (+ 54%). MIFED Mali a repris les activités de l’ancienne cellule nationale
de diffusion du CIDR au Mali et réalise les prestations de conseil, d’appui, de
formation et d’inspection à ces trois réseaux. Au Cameroun, les réseaux du Centre
et du Nord comptent 66.712 membres (+ 43%). Le réseau du Centre a renoué
avec le refinancement bancaire. Dans la région nord, même si l’on note des
améliorations du coté des acteurs, ce réseau devra être encore soutenu dans les 2
prochaines années pour retrouver un niveau d’activités satisfaisant. Au Tchad,
malgré des perturbations sérieuses, à la fois sur une politique intérieure et en lien
avec la guerre au Darfour, le réseau du Nord Guéra renforce une implantation
récente en travaillant avec un réseau de 4.811 membres (+ 93%).
b. Développement des réseaux à Madagascar
Le programme Vola Mahasoa, après avoir obtenu son agrément en tant qu’EMF de
catégorie 2, autorisé à collecter l’épargne, s’est institutionnalisé et est devenu la
SA Vola Mahasoa. Le CIDR a cédé ses parts au capital de Vola Mahasoa à PAMIGA.
c. Mise en œuvre des activités en Afrique de l’Est
L’année 2008 a été la première année de la seconde phase du programme visant

l’extension à des nouveaux partenaires, dans de nouvelles zones, pour toucher de
nouveaux clients avec de nouveaux produits. Le nombre d’institutions appuyées
est de six, représentant plus de 600.000 clients. Le nombre de nouveaux clients
en zones rurales est passé de 21.073 en 2007 à 36.509 en 2008 (+ 73%).
En Ethiopie, les aspects les plus marquants ont été l’élargissement du partenariat
à deux nouvelles IMF, l’ouverture des activités financières rurales dans la région
Amhara, la poursuite de l’extension des réseaux de Wasasa et Buusaa Gonofa,
ainsi que l’arrêt de la collaboration avec Eshet. Au Kenya, l’impact des activités
menées dans le cadre du renforcement institutionnel de la WPS commence à se
faire sentir et le Département de microfinance (DMF) continue à obtenir de bons
résultats. Les activités du DMF représentent désormais un tiers des activités de la
SACCO. En Tanzanie, l’année a été la première durant laquelle le « Guichet
Finance Rurale » a opéré sous l’égide du département microfinance rurale de
PRIDE. Elle a été marquée par une forte croissance des activités.
d. Mise en place de réseaux de CVECA et d’institutions de crédit solidaire dans les

pays à potentiel mais mal desservis d’Afrique de l’Ouest et Centrale
Le programme de création de deux Institutions de Crédit Solidaire aux femmes

démunies des villes de Maroua et de Garoua a poursuivi sa croissance. Par contre
le dossier de constitution d’une structure juridique du programme sous la forme de
société anonyme n’a pas pu progresser, malgré l’urgence de la mobilisation d’un
refinancement bancaire. Le programme de création d’une Institution de Crédit
Solidaire à Kayes a également poursuivi son développement en 2008. Les résultats
observés dépassent les objectifs prévisionnels de la troisième année. Dans ces
deux réseaux de crédit solidaire le nombre de membres est de 5.351 (+ 108%).
20
Le programme d’appui à deux IMF existantes au Togo est dans sa seconde année.
Les appuis pour le renforcement des capacités de WAGES se sont poursuivis en
2008. Par contre avec TIMPAC, l’établissement de son plan d’affaires à 5 ans a
montré qu’il fallait procéder à un audit du portefeuille de crédit pour déterminer la
qualité de ce dernier et établir les priorités des actions.
e. Etudes pour le lancement de nouveaux projets
Au Burkina Faso, le département a participé à la formulation du PROFINDER,

projet de transition permettant d’innover en termes de financement de filières et
d’entrepreneurs ruraux avant un nouveau projet du FIDA intitulé le PASPRU
(Projet d’Appui au Secteur Privé Rural). Au Cameroun, un programme d’appui à
deux EMF urbaines désirant diversifier leurs implantations, leurs clientèles et leurs
produits en zones rurales a été formulé dans le courant du premier semestre
2008. Au Mali, une mission de formulation confiée à un consultant au quatrième
trimestre 2008, a permis d’élaborer un dossier sur la création de caisses urbaines
d’épargne et de crédit dans les villes secondaires du pays, ciblant des publics de
petits entrepreneurs et de femmes dans les villes de Kayes, de San et de Djenné.
21
4. Systèmes de santé et prévoyance sociale
Au Bénin la situation économique n’a pas entraîné d’évolution significative du

pouvoir d’achat, les mesures prises pour restructurer la filière coton qui représente
une source de revenus majeure pour les populations du sud Borgou, n’a pas
encore eu d’effets visibles. Le Gouvernement béninois, tout en affirmant son
soutien au développement des mutuelles de santé, s’est engagé dans une réforme
de l’assurance maladie en ciblant en priorité les salariés du secteur formel et les
agents de la fonction publique. La volonté politique exprimée par le Président
d’instaurer la gratuité des soins pour les femmes enceintes et les enfants n’a pas
été suivie d’effet, faute de moyens financiers.
En Guinée, les campagnes agricoles ont été

relativement bonnes. Mais le fonctionnement
des institutions est resté peu efficace. La
prise de pouvoir par les militaires, intervenue
en toute fin d’année a assuré un minimum de
continuité dans le fonctionnement de l’Etat en
évitant des troubles. L’inflation est restée à
un niveau élevé de l’ordre de 20% sur
l’année. L’effet des troubles survenus en 2007
sur le fonctionnement des mutuelles s’est fait
sentir au cours de l’année 2008. Les
formations sanitaires publiques n’ont pas
bénéficié de moyens de fonctionnement du gouvernement. La pénurie de
médicaments dans les services publics s’est aggravée avec l’arrêt des dotations en
médicaments fournies par les organismes de coopération.
b. Afrique de l’Est
Au Kenya, les efforts du gouvernement visant à améliorer la qualité des

prestations offertes par les hôpitaux publics, grâce à une augmentation
significative des salaires du personnel, ont porté leurs fruits. L’attractivité des
hôpitaux dans la zone d’activités des mutuelles de santé s’est améliorée, ce qui a
indirectement renforcé celle des produits de micro-assurance proposés dans le
cadre du programme.
En Ouganda, les textes fondateurs du National Health Insurance Fund adoptés en

2007 n’ont pas encore trouvé de traductions opérationnelles. Le lancement du
CHF, prévu mi 2008, a été différé. Au sud du pays dans le district de Bushenyi, où
l’ONG SHU a démarré les premiers SMHIS, une forte compétition existe déjà
puisque six promoteurs offrent des services de micro-assurance santé.
En Tanzanie, les difficultés que rencontre le Ministère de la Santé à promouvoir le

Community Health Fund ont créé des conditions favorables au renforcement du
dialogue avec d’autres mécanismes de micro-assurance santé. Des coopérations
opérationnelles ont pu localement s’instaurer entre le programme appuyé par le
CIDR et les responsables du CHF dans le district de Mbozi.
22
c. Comores
Aux Comores, avec la fin de la crise politique sur l’île d’Anjouan, les activités du
programme ont pu se dérouler normalement à partir d’avril 2008. La qualité de
l’offre de soins dans les services publics des trois îles ne s’est toujours pas
améliorée. Le programme de l’Agence française de développement qui vise
directement l’amélioration du fonctionnement du système de santé n’avait pas
encore démarré à la fin de l’année.
L’année 2008 a confirmé la tendance à la mise en place de systèmes nationaux de

protection sociale visant le passage à des échelles plus importantes des dispositifs
de micro-assurance santé. Avec l’appui des opérateurs institutionnels et devant la
lenteur de développement des mutuelles de santé, des gouvernements d’Afrique
Centrale ou d’Afrique de l’Ouest s’engagent dans la promulgation de lois sur la
création d’une assurance maladie universelle. Ces lois instaurant parfois comme
au Cameroun le principe de l’adhésion obligatoire, encadrent plus fortement le
développement et le fonctionnement des mutuelles.
a. Institutionnalisation et pérennisation des réseaux en Afrique francophone
Fin 2008, dans les trois réseaux du Bénin, des Comores et de Guinée, le nombre
total de membres est de 70.449 (+ 28%).
Au Bénin, le contexte économique, la

Le produit scolaire plus grande implication des élus
mutualistes dans l’organisation de la
Son objectif est de répondre aux problèmes des
enseignants confrontés aux maladies ou aux
campagne d’adhésion sont les deux
accidents fréquents de leurs élèves durant les principaux facteurs qui ont dynamisé
heures de classe. Ils ne peuvent les renvoyer à les adhésions. La forte augmentation
leur domicile parfois éloigné de plusieurs des effectifs totaux de 68% est
kilomètres ni faire appel à leurs parents souvent
occupés aux travaux agricoles.
principalement due à l’extension du
produit scolaire.
Le produit prend en charge les premiers soins
pour les épisodes de maladie et les accidents En revanche, la méthodologie de
durant les heures où il est placé sous la
promotion du produit maternité sans
responsabilité du maître. Le produit est simple à
gérer : la cotisation est intégrée dans les frais risque n’a pas donné les résultats
scolaires payés par les parents à l’école et attendus.
versée à la mutuelle. La Direction de l’école est
responsable de la délivrance des autorisations
Un travail important a été consacré à la
de prises en charge. Le produit a fait l’objet
d’une diffusion rapide à l’initiative des maîtres réalisation d’une autoévaluation du
et en raison de son pris modique (350 FCFA par RAS, de l’AIMS et du CIDR à la
élève et par an). demande du BUCO. Dans le souci de
confier au RAS la responsabilité de son
développement, le BUCO a pris la
décision de transférer au RAS l’équipe
du Service d’Appui au Développement.
Aux Comores, malgré une baisse du nombre de mutuelles (19 en 2007 et 16 en

2008) liée à l’arrêt de 8 petites mutuelles communautaires, les effectifs ont
augmenté grâce à la création d’une sécurité sociale villageoise dans un village de
23
la Grande Comore, de deux mutuelles scolaires et de deux mutuelles

d’entreprises ainsi qu’une mutuelle d’associations villageoises. Le département a
aidé le gouvernement comorien à élaborer un cadre juridique des mutuelles de
santé. Sur base de ce document, un décret présidentiel devrait fournir un cadre
réglementaire permettant aux mutuelles d’inscrire leur action dans la durée.
Le réseau de Guinée a enregistré une forte baisse du nombre des bénéficiaires (-

23%) en raison principalement de la détérioration de l’offre de soins et d’une forte
augmentation du montant de la cotisation dans certaines mutuelles. Une stratégie
de relance a été élaborée, comportant une révision des produits familiaux, la
diversification des produits avec le test d’un produit maternité sans risque et d’un
produit scolaire. Elle comporte aussi une série de mesures d’amélioration de l’offre
de soins avec l’instauration de primes à la performance pour les agents de santé,
l’accès à un stock de médicaments acheté par l’UMSGF et cogéré avec l’hôpital de
Nzérékoré. Suite aux dysfonctionnements du secrétariat général, une
restructuration de l’UMSGF a été mise en œuvre avec la création d’une direction
des opérations confiée à un des cadres de l’Unité Technique.
b. Promouvoir la place de l’assurance maladie volontaire participative en Afrique

anglophone
La croissance des réseaux observée en 2007 s’est accélérée en 2008. Fin 2008, le
nombre total de membres est de 29.464 (+ 51%). Deux programmes sur les trois
ont presque atteint l’objectif de 10.000 bénéficiaires fixés dans le cadre du plan
d’orientation stratégique 2004-2008.
Au Kenya, le schéma institutionnel s’oriente vers la création d’un centre technique

de gestion des CBHF au sein de l’ONG Afya Yetu contractualisant ses services avec
le réseau des CBHF. La question de la conformité du statut des CBHF qui assure le
portage des risques de la micro-assurance reste posée. La forte implantation
d’Afya Yetu dans le District de Nyeri a permis de nouer des partenariats avec une
société de commerce de café. Des produits de micro-assurance à adhésion
automatique des producteurs de café membres de cette société ont été
spécialement élaborés. C’est une des raisons de la forte augmentation du nombre
de bénéficiaires.
En Ouganda, le programme de micro-assurance de Bushenyi a confirmé les bons

résultats enregistrés l’année précédente. Bien que les effectifs totaux soient
encore restreints, les bons taux de pénétration observés laissent espérer une forte
croissance des effectifs dans les années à venir. Le programme de crédit santé de
Luwero, malgré une progression des effectifs, reste confronté au défi de viabilité
avec un taux de remboursement des crédits de 85 %, et une faible capacité de
financement des charges de gestion des mutuelles et de leurs réseaux. Les
négociations visant à déléguer une partie des fonctions de gestion à l’hôpital de
Kiwoko se sont poursuivies.
En Tanzanie, la reconnaissance des SMHIS comme une forme possible et efficace

de gestion de la micro-assurance santé a franchi un pas avec la formalisation d’un
accord de partenariat avec le CHF à Mbozi prévoyant l’éligibilité de la totalité des
cotisations collectées par les SMHIS au « Matching Fund ».
c. Les bonnes pratiques en promotion et en gestion des systèmes d’assurance

maladie sont formalisées
En complément du travail réalisé avec PRIME sur l’articulation micro-assurance et

microfinance, le département a participé à une formalisation du concept de
« Centres Techniques de Gestion de la micro-assurance (CTG)». Les CTG ont pour
24
but de professionnaliser la gestion de la micro-assurance en offrant des services à

des groupes organisés (mutuelles de santé, IMF, organisations socio
professionnelles). Ces derniers conservent la responsabilité d’organiser la
distribution des produits (sensibilisation, information, communication,
enregistrement des membres et collecte des cotisations). Les CTG sont donc des
structures d’intermédiation entre les porteurs de risques (mutuelles ou assureurs
privés) et les clients organisés.
d. Le CIDR est intégré à un réseau d’opérateurs du Nord et du Sud spécialisés

dans la micro-assurance maladie
La stratégie d’ouverture voulue par le département s’est conclue par un

renforcement de la collaboration avec le Cabinet CGR (Sénégal) et le CERMES
d’une part, et la signature d’une convention de partenariat avec la FNMF
(Fédération Nationale de la Mutualité Française) d’autre part. Ces partenariats ont
donné lieu à la réalisation d’activités communes menées à l’initiative du CIDR :
séminaire de formation de novembre 2008, réalisation d’un logiciel, identification
d’un possible programme au Burkina Faso, élaboration d’un projet d’étude de
faisabilité du financement par les migrants de l’assurance maladie dans leur pays
d’origine (CIDR/CERMES). Des contacts prometteurs ont été pris avec l’ANMC
(Association Nationale de la Mutualité Chrétienne) en Belgique qui recherche à
nouer un partenariat avec le CIDR dans le but d’améliorer l’efficacité des
programmes conduits par les fédérations qu’elle représente ou par WSM (Workers
Solidarity Movement) qu’elle finance.
25
II. Evolution de l’organisation
1. Ressources humaines
Durant l’année 2008, les ressources humaines du CIDR ont évolué de manière
significative au niveau des différents départements.
Au niveau du département « Dynamique de territoire et développement

communal », Laurent Delcayrou a pris ses fonctions de directeur du département
en mars 2008. Il est de formation agronome, spécialisé en développement rural,
avec une première expérience terrain au Burkina et au Congo dans les années 90
puis une expérience de quinze ans en bureau d’études.
Laurent Grolleau assure depuis décembre 2007 la fonction de directeur du

département « Entreprises de services et organisation de producteurs ». Il est
ingénieur agroéconomiste avec une orientation pays tropicaux ; il a ensuite fait un
DEA en géographie et pratique du développement. Il a une expérience en milieu
ONG en Erythrée, Sierra Leone, Ethiopie, Madagascar, ainsi qu’une expérience
dans le secteur privé à Madagascar.
Ana Maria Valdés est au CIDR depuis mars 2008. Juriste de formation, elle a
travaillé huit ans dans une banque internationale privée basée en Belgique, et
précédemment dans un cabinet d’avocats. Dans le département « Systèmes
financiers décentralisés » elle est responsable de programmes et assure
prioritairement le suivi des programmes de microfinance en Afrique de l’Est.
Yasmina Darbelet a pris la responsabilité du service de management des

connaissances en juin 2008. Elle a une formation en sociologie et sciences
politiques. Dans le secteur public, elle a travaillé au Ministère de l’Education
Nationale, Direction de l’évaluation et de la prospective. Depuis 13 ans elle était
au Conseil Général de la Somme, responsable du service d’études et évaluations.
2. Management des connaissances
La démarche de management des connaissances s’est construite comme une

démarche globale puisant dans la stratégie, s’appuyant sur des organisations du
travail et donnant des spécifications aux outils technologiques. Durant l’année
2008, la démarche s’est déployé à travers :
- Un appui aux départements du CIDR dans la définition de leur programme

pluriannuel de management des connaissances : aide à la définition d’actions
de management des savoir-faire, à l’élaboration de calendriers annuels de
publications, à la diffusion de supports de formation, séminaires et ateliers,
etc.
- L’accompagnement de quatre structures membres de l’AIDR dans la définition
de leur plan de management des connaissances : approfondissement des rôles
dans les processus de capitalisation, définition de règles communes de
contributions et d’utilisation d’Ungana, etc.
- Le développement de nouvelles possibilités techniques dans l’utilisation du site
Ungana : définition des fonctionnalités visant à multiplier les échanges
collaboratifs, à faciliter l’indexation de documents et à informer sur de
nouvelles publications.
26
3. Plan d’orientation stratégique 2009-2013
Pour l’élaboration de son plan d’orientation stratégique 2009-2013, le CIDR a

programmé une démarche basée sur les cinq grandes étapes d’une planification
stratégique : analyse de l’environnement sectoriel, évaluation du portefeuille de
projets et de la structure organisationnelle, positionnement de la structure à
l’échéance du plan d’orientation, définition des axes stratégiques et élaboration
d’un plan d’action quinquennal. Les deux premières étapes (analyse de
l’environnement sectoriel et évaluation du portefeuille de projets et de la structure
organisationnelle) ont été réalisées entre septembre et décembre 2008.
Ce premier travail a été complété par la réalisation d’une étude de perception du

CIDR par ses partenaires et par l’organisation de deux séminaires menés dans le
courant de l’année 2008 : un séminaire d’analyse prospective et un séminaire sur
la définition d’une politique de communication du CIDR.
3.1. Etude d’écoute des partenaires
Cette étude, menée en juin 2008, a été réalisée sous forme d’envoi préalable d’un
questionnaire puis d’entretiens téléphoniques auprès d’un échantillon de vingt
sept partenaires des quatre départements du CIDR. Dans chaque département,
les entretiens ont été menés auprès de bailleurs de fonds, de partenaires
techniques ou de pairs et de bénéficiaires locaux.
Les entretiens se sont déroulés en deux parties. La première partie a porté sur six
questions concernant le CIDR de manière globale :
- Quelles sont les trois principales qualités du CIDR ?

- Quelles sont les trois principales faiblesses du CIDR ou les points à améliorer ?
- Comment qualifieriez-vous votre relation avec le CIDR ?
- Comment qualifieriez-vous le CIDR ?
- Avez-vous perçu des évolutions du CIDR dans les cinq dernières années. Et si
oui lesquelles ?
- Compte tenu de l’avenir probable de votre secteur, comment conseilleriez-vous
au CIDR d’évoluer ?
Dans une deuxième partie des entretiens, des questions spécifiques ont été
posées au niveau de chacune des activités et orientations des quatre
départements du CIDR.
3.2. Séminaire d’analyse prospective
Afin de procéder à une analyse prospective des principaux facteurs d’évolution à

10 ans pouvant avoir des impacts sur les activités de son nouveau plan
d’orientation stratégique, le CIDR a organisé en juillet 2008, avec l’appui d’un
consultant extérieur, un séminaire d’analyse prospective.
Pour élaborer sa prospective stratégique le CIDR a choisi la méthode des

scénarios. Les scénarios ont l’avantage de ne pas décrire un avenir mais plusieurs
avenirs possibles, afin de pouvoir opérer avec leurs éventualités.
La mise en œuvre s’est déroulée en 5 étapes : définition commune des limites du

sujet, identification des facteurs d’avenir, identification des variables clés,
construction de scénarios et pistes de réflexion sur les impacts au niveau du CIDR.
Les scénarios ont été élaborés à partir d’un ensemble de grandes tendances
(évolution démographique, urbanisation, évolution des modes de vie et de
27
consommation, conflits et insécurité, changements climatiques, etc.) qui sont

présentes dans tous les scénarios et de trois facteurs clés :
- Les évolutions du contexte international : place de l’Afrique dans la

mondialisation, impact des changements climatiques, circulation des biens,
migrations, progrès sanitaires, accès aux services, nouvelles technologies,
exigences de transparence, etc.
- Les politiques de coopération au développement : importance de l’aide
publique au développement, partenariat public-privé, risque
d’instrumentalisation des opérateurs, mobilisation des capacités humaines
pour le développement, etc.
- L’équilibre des relations entre société civile et Etats : organisation de la société
civile, mutations sociales, gouvernance, décentralisation, intégration régionale
et coopération interrégionale, etc.
Sur la base d’une réflexion probabiliste, trois scénarios ont été retenus.
3.3. Séminaire sur la communication du CIDR
Le CIDR a également souhaité inclure dans son plan d’orientation stratégique une
véritable politique de communication, concertée, cohérente et partagée. Elle doit
donner lieu à la formulation d’un plan de communication opérationnel capable
d’accompagner l’institution dans la mise en œuvre de ses priorités politiques, axes
stratégiques et démarches opérationnelles.
Un séminaire de trois jours a été organisé en septembre 2008, avec un consultant

extérieur, dans un double but : une formation de base des cadres du CIDR à la
communication institutionnelle, un travail en commun préalable à l’élaboration du
plan quinquennal de communication. Ce travail préalable a porté sur l’expression
du besoin de communiquer (pourquoi communiquer et pourquoi maintenant ?),
l’identité et l’image du CIDR, l’identification des cibles de la communication,
l’élaboration de messages ainsi que l’analyse des vecteurs et des médias à utiliser.
28
III. Perspectives 2009
1. Dynamique de territoire et développement communal
1.1. Organisation et développement du département
Au cours de l’année 2009, le département développera son projet managérial au

tour des quatre points suivants :
- Adapter le suivi et l’appui technique aux projets : organiser les échanges entre
les programmes par pays, recruter et réussir l’intégration d’un responsable de
programmes, réussir l’intégration de 4 nouveaux conseillers techniques et d’un
chargé de mission
- Réussir la consolidation, la capitalisation et la diffusion des acquis des projets :

assurer le renforcement des deux programmes (ASGOL au Bénin et
« Programme de développement des pôles urbains » dans la Région Diana à
Madagascar) en seconde année, capitaliser et diffuser les bonnes pratiques en
interne et en externe, mettre en place les premières initiatives d’une politique
de communication
- Poursuivre le développement du département : lancer le nouveau programme

Alibori (Bénin) avec notamment le nouveau volet développement économique
local, lancer le programme « Dynamique de territoires et gouvernance locale »
dans les préfectures du Haho et du Moyen-Mono au Togo, mener plusieurs
études d’opportunité, mener au moins, une action de conseil et de formation
- Faire progresser la réflexion du département : finaliser le plan d’orientation

stratégique 2009-2013 du département, initier un programme de recherche-
développement sur 5 ans, participer à des réseaux.
1.2. Travaux de recherche-développement
Le département sélectionnera pour la durée du plan d’orientation stratégique

2009-2013, deux ou trois thématiques faisant l’objet de publications annuelles. La
sélection se fera sur la base de notes de cadrage en cours de rédaction sur :
- L’appui au développement économique local

- L’application du concept de développement durable des territoires
- L’articulation des démarches de planification territoriale aux différentes
échelles (mise en avant du concept d’aménagement du territoire)
- La fonction d’animation territoriale et le métier d’animateur territorial
- L’intercommunalité
1.3. Activités de formation
Les activités de formation programmées par le département porteront sur :
- Formations du responsable de programmes et des conseillers techniques en

matière d’outils et méthodes d’animation de réseaux
- Mise en place des entretiens individuels d’appréciation
- Mise en place d’un fonctionnement en réseau du pôle de compétences
- Développement d’une approche de communication au niveau de ce pôle de
compétences : groupe mail, newsletter mensuelle, rencontre virtuelle, vidéo
conférence, etc.
29
1.4. Management des connaissances
Les activités de management des connaissances prévues en 2009 seront les

suivantes :
- Partager certaines pratiques d’ingénierie territoriale et produire collectivement

une publication à diffusion externe. Un manuel du praticien « Plan de
développement communal » est en cours d’élaboration par les trois principaux
programmes du Bénin avec la contribution des programmes Madagascar.
- Organiser un séminaire bilan annuel (au 4ième trimestre 2009) par programme
donnant lieu à la production de notes d’analyse de pratiques
2. Entreprises de services et organisations de producteurs
2.1. Organisation du département
a. Projet managérial
Dans le cadre de son projet managérial, le directeur du département se fixe trois

objectifs organisationnels à atteindre au cours de l’année 2009 : compléter
l’équipe technique sur le terrain, renforcer le sentiment d’appartenance à une
organisation, l’adhésion à une démarche et une éthique, orienter les efforts vers
une dynamique collective d'action concertée.
b. Politique d’échange et de communication
Le département s’attachera également à s’ouvrir dès 2009 à des réflexions et

collaborations collectives avec d’autres ONG intervenant dans le domaine de
l’appui à l’agriculture familiale.
Le département s’attachera également à définir une stratégie en matière de

communication, en lien avec le plan global 2009-2013 du CIDR. Au niveau du
département, un des aspects importants qui sera mis en avant concernera une
mesure plus précise des impacts des interventions.
a. Financement des ESOP
Le thème de financement des entreprises promues et appuyées sera abordé à trois

niveaux : fonds d’investissement (collaboration avec des institutions financières
locales), capital des entreprises (composition et répartition) et autres ressources
financières (fonds de roulement).
b. Outil fonctionnel de méthodologie de suivi d’impacts auprès des producteurs.
Le département se fixe aussi pour objectifs de définir et mettre en œuvre un outil

de suivi des impacts des entreprises auprès des producteurs. Ce travail se
déroulera en quatre étapes : analyse des outils existants sur ce thème et
rédaction d’une note de problématique, synthèse des propositions, mise en place
d’outils simplifiés dans une perspective d’auto-évaluation et de tests et
organisation d’un travail transversal avec les autres départements du CIDR.
30
Avec l’appui du service « management des connaissances » et en s’appuyant sur

les compétences des conseillers techniques et les profils des nouveaux conseillers
techniques recrutés, le département établira au deuxième semestre 2009 un
planning de formation interne.
Le département envisage également d’encadrer deux stages cette année : Un

stage au Burkina, dans le cadre d’un projet de diversification de l’activité de
l’ESOP de Léo vers la production de farines alimentaires à base de soja ; un stage
plus bibliographique et tourné vers un recensement et une analyse comparée des
démarches filières présentées et développées par plusieurs intervenants
européens. Il serait réalisé en France.
a. Atelier régional sur le thème de la caractérisation de la démarche ESOP
Ce travail a pour objectif d’arriver à un accord avec les partenaires du

département sur une grille commune de « certification » des systèmes d’accès aux
marchés que le département appuie. Cette démarche s’appuiera sur la notion de
responsabilité sociale et environnementale des entreprises.
b. Echanges d’expériences sur le thème « Contractualisation entre entreprises déjà

constituées et organisations de producteurs et/ou ESOP »
Ce travail sera mené en quatre étapes :
- Rédaction de documents sous la forme d’études de cas, présentant les

expériences de contractualisation, les enseignements tirés et des propositions
d’actions
- Synthèse globale et identification de thèmes plus précis de travail (exemples :
certification en bio, types de contrats, aspects juridiques et légaux, ouverture
du capital, etc.)
- Echanges et création d’outils : lancement de communautés de pratiques sur
UNGANA selon les thèmes retenus
- Utilisation des outils créés dans la perspective d’élargir l’offre
d’accompagnement du département (expériences formalisées, analysées, etc.)
et publication sur ces expériences.
2.5. Management des projets
Tout en continuant à appuyer, à leur demande, le renforcement de ses partenaires

et celui de leurs plates-formes techniques, le département s’attachera plus
particulièrement avec eux à définir différentes méthodologies et actions afin
d’élargir ses domaines d’intervention et ses capacités d’intermédiation entre
producteurs et marchés.
Grâce à cette meilleure connaissance des filières identifiées comme porteuses et

de leurs acteurs, en s’appuyant plus sur l’existant que sur la création de « toutes
pièces » de nouvelles entreprises, le département et ses partenaires devront être
à même de définir dès la fin 2009 ce que seront les programmes menés
conjointement pour les quatre années à venir.
31
3. Systèmes financiers décentralisés
En termes d’organisation, le département entend poursuivre son modèle

économique testé en 2008. Il s’agit pour le département de diversifier ses
ressources par la réalisation d’études pour le compte de bailleurs afin de générer
des revenus suffisants pour financer des investissements dans de nouveaux
domaines d’expertise et dans l’identification de nouveaux projets à mettre en
œuvre dans le cadre du plan d’orientation stratégique 2009-2013.
Dans le cadre du plan d’orientation stratégique 2009-2013, le département veut

se positionner sur de nouvelles compétences qui correspondent aux défis du
secteur de la microfinance rurale. Au cours de l’année 2009, le département
s’attachera à intervenir à deux niveaux:
- Accompagner les fusions, absorptions ou alliances commerciales d’IMFR

- Financer les filières agricoles et rurales: crédits d’équipement, location vente
d’équipements, crédit avec nantissement de stock, etc.
Les projets du Mali, du Togo, du Cameroun et de l’Afrique de l’Est seront les lieux
de test pilotes pour ces nouveaux produits et pour la mise au point de ces
méthodologies innovantes.
a. Formation interne
Le département assurera la formation des conseillers techniques au

développement de nouveaux produits. Cette formation sera accompagnée par un
consultant.
b. Formation externe
Au cours de l’année 2009, le département interviendra dans plusieurs formations

externes : Cours « Boulder » à Turin, CNEARC et cours dans des écoles de
commerce en Espagne.
Le programme expérimental de l’Afrique de l’Est a donné des résultats

intéressants pour la microfinance rurale. Des capitalisations sont prévues en
financement de filières (« Value Chain Finance ») en Tanzanie et sur l’efficience de
l’articulation RSCF avec des IMF en Ethiopie. Ces capitalisations seront portées par
la responsable de programmes et les deux conseillers techniques coordonnateurs
régionaux.
Les projets et programmes du CIDR en 2009 rentrent déjà dans les grandes
tendances esquissées dans la seconde moitié du plan d’orientation stratégique
2004-2008 et confirmées dans le plan d’orientation stratégique 2009-2013, à
savoir, la consolidation de la pérennité des IMF rurales par :
32
- L’appui au développement de nouveaux produits (entrepreneurs ruraux, filières

porteuses, transferts, leasing, crédit habitat) et diversification de clientèle et
d’implantation (migrants, urbains, TPE insérées dans des chaînes de valeur) ;
- L’appui au professionnalisme et à la bonne gouvernance au travers un
accompagnement des processus de fusions, regroupements et alliances
commerciales et stratégiques et transformation en société par action.
Ces deux axes devront s’appliquer concomitamment à tous les projets et

programmes, de façon à en accélérer les effets, dans un environnement de plus en
plus concurrentiel. La technologie devra être appliquée, partout où elle permet de
réduire les coûts, accroître l’efficience et sécuriser les opérations. Des accords
contractuels devront être établis avec des sociétés spécialisées (compagnie de
téléphonie, fournisseur de carte prépayée, etc.) pour leur sous-traiter ce volet des
actions de façon la plus efficace.
4. Systèmes de santé et prévoyance sociale
Pour l’année 2009, le département se fixe comme projet managérial :
a. Améliorer la planification des activités et le suivi du programme annuel
Un outil de programmation sera élaboré récapitulant l’ensemble des activités à

réaliser. Il sera périodiquement actualisé lors de la préparation des réunions
mensuelles du département. Le directeur du département attachera une plus
grande importance à la préparation des réunions mensuelles et un suivi plus
rigoureux des décisions prises
b. Améliorer la production des rapports d’activités et de missions
Des formats de rapports d’activités et de rapports de mission seront élaborés afin

de réduire leur temps de production tout en veillant au respect des dates de
remise et en prenant en compte les exigences des partenaires en termes de
contenu.
c. Elargir la stratégie financière
Le département programmera une stratégie active de recherche de partenariat

financier en direction d’entreprises privées ou des fondations d’entreprises
(assurances ou mutuelles) pour l’établissement de partenariats durables.
Quatre activités sont programmées pour l’année 2009 :
- Formulation avec CGR du concept de Centre Technique de Promotion et de

Gestion de la micro-assurance santé participative
- Diversification des produits de micro-assurance santé ou autres risques
(décès, funérailles)
- Viabilité des systèmes de micro-assurance santé et stratégies de
cofinancement : mécanismes de financement du SIDA (réassurance),
cofinancement par des fonds institutionnels, financement par des
ressortissants de l’étranger
- Etude d’opportunité d’un système de réassurance pour des réseaux de
mutuelles de santé.
33
Le département a prévu les formations suivantes :
- Mise en forme de programmes de formation à l’intention des responsables de

programmes et des conseillers techniques
- Formation du responsable de programmes du département dans le domaine de
l’assurance et de la réassurance
- Réalisation régulière des entretiens individuels d’appréciation avec les
conseillers techniques.
Le programme de management des connaissances du département pour l’année

2009 s’articule autour de 3 axes.
a. La production d’un savoir faire collectif diffusable
Organisation de deux communautés de pratiques sur les thèmes suivants :

professionnalisation des systèmes d’information et l’utilisation du logiciel CIDR et
collecte des cotisations, recrutement et fidélisation des membres.
D’autre part, le département appuiera la réalisation de deux capitalisations par les

cadres béninois du RAS et de l’AIMS sur le thème de la contractualisation avec les
prestataires en vue d’une présentation à la réunion de la « Concertation » en
septembre 2009.
b. Production de documents
Le département se fixe pour objectif dans l’année d’actualisation le guide

technique sur la gestion des risques et d’enrichir UNGANA d’une quinzaine de
documents.
c. Séminaire de formation
Le département organisera un séminaire de formation sur la micro-assurance

santé participative en septembre prochain. Durant l’année, le département
concevra un nouveau séminaire sur le rôle des services de santé de l’économie
sociale en Afrique à réaliser en 2010.
Pour l’année 2009, le département se fixe pour objectifs :
- De définir et mettre en œuvre des stratégies de pérennisation réalistes des

réseaux dont les programmes d’appui arriveront à leur terme d’ici la fin de
l’année. Ces stratégies ont pour points communs d’identifier le niveau
d’autonomie maximum pouvant être atteint par les réseaux, de rechercher à
les articuler avec les systèmes nationaux de protection sociale et de
développer des partenariats durables avec des organisations mutualistes du
Nord
- De renforcer son positionnement d’appui institutionnel. Cette nécessité
d’articulation avec des systèmes nationaux rendra nécessaire le renforcement
du dialogue politique au Bénin et en Tanzanie, ou son amorce au Kenya ou aux
Comores.
34
Sigles et abréviations
ADECOB Association pour le Développement des Communes du Borgou

(Bénin)
AFD Agence Française de Développement
AIDR Alliance Internationale de Développement et de Recherche
AIMS Association Inter-Mutuelles de Santé (Bénin)
ANMC Association Nationale de la Mutualité Chrétienne (Belgique)
APME.2A Agence pour la Promotion des PME pour l’Agriculture et l’Artisanat
(Burkina)
AVSF Agronomes et Vétérinaires Sans Frontières
BIT Bureau International du Travail
BNDA Banque Nationale de Développement Agricole (Mali)
BPO Budget Programme par Objectifs
BUCO Bureau de la Coopération Suisse
C2A Commission Alimentation et Agriculture
CAC Cellule d’Appui aux Communes (Madagascar)
CCE Comités Communaux Eau (Bénin)
CGR Cabinet de Gestion du Risque (Sénégal)
CHF Community Health Fund
COBAC Commission Bancaire d’Afrique Centrale
CTG Centre Technique de Gestion
CVECA Caisse Villageoise d’Epargne et de Crédit Autogérée
DMF Department of Micro Finance
EMF Etablissement de Micro Finance
ESOP Entreprises de Services et Organisations de Producteurs
ETD Entreprises Territoire et Développement (Togo)
FADeC Fonds d’Appui pour le Développement des Communes (Bénin)
FFARM Facilitating Farmers Access to Remunerative Market (Ethiopie)
FIAC Fonds Intercommunal d’Appui et de Conseil (Bénin)
FIDA Fonds International pour le Développement Agricole
FNMF Fédération Nationale de la Mutualité Française
FNPEEJ Fonds National pour la Promotion de l’Entreprise et de l’Emploi
des Jeunes (Bénin)
FODESA Fonds de Développement en zone Sahélienne (Mali)
FUCEC Faîtière des Unions Coopératives d’Epargne et de Crédit (Togo)
GIC Groupement Intercommunal des Collines (Bénin)
GRET Groupe de Recherche et d’Echanges Technologiques
HARDI Harmonisation des Actions pour la Réalisation d’un
Développement Intégré (Madagascar)
ICD Initiatives – Conseils – Développement (Mali)
ICS Institution de Crédit Solidaire
IMF Institution de Microfinance
IMFR Institution de Microfinance Rurale
OCSSCO Oromya Credit and Saving Share Company
PAMIGA Participative Microfinance Group for Africa
PASPRU Projet d’Appui au Secteur Privé Rural (Burkina)
PCB Plan Comptable Bancaire
PDC Plan de Développement Communal
PDF Plan de Développement des Fokontany (Madagascar)
PDLU Programme de Développement Local Urbain
PLC Private Limited Company (Ethiopie)
35
PNUD Programme des nations Unies pour le Développement

PROFINDER Projet pour le Financement du Développement Rural
RAS Réseau Alliance Santé (Bénin)
RSCF Rural Savings and Credit Facilities
RESOP Réseau des ESOP (Togo)
SEP Suivi Evaluation Programmation
SERACOM Service d’Appui à la Commercialisation (Burkina)
SHU Save for Health Uganda
SMHIS Self Managed Health Insurance Scheme
T&D Territoire et Développement
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMSGF Union des Mutuelles de Santé de Guinée Forestière
UNGANA Site de Management des Connaissances
WPS Wakenya Pamoja SACCO
Taux de change moyens de l’année 2008
Ariary (Madagascar) MGA / Euros 2 515

Ethiopian Birr ETB / Euros 14
Franc Comorien KMF / Euro 492
Franc CFA FCFA / Euro 655,96
Franc Guinéen GNF / Euro 6 703
Shilling Kenyan KES / Euro 100
Shilling Ougandais UGS / Euro 2 535
Shilling Tanzanien TZS / Euro 1 751
Le présent rapport d’activités est le rapport de synthèse des activités du

CIDR pour l’année 2008. Il est complété par quatre rapports d’activités
des départements et par une présentation détaillée des comptes de
résultats de l’exercice 2008.
L’ensemble de ces rapports est consultable sur le site www.cidr.org

Rapport D Activites CIDR 2008

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Rapport d’activités 2008

Centre International de Développement et de Recherche

Association loi 1901

tél. : (33) 3.44.42.71.40 – Autrèches

Président : Nicolas BEROFF

Secteurs d’activités et domaines de compétence

Dynamique de Territoire et Développement Communal

Entreprises de Services et Organisations de Producteurs

Systèmes Financiers Décentralisés

Systèmes de Santé et Prévoyance Sociale

Bénin - Burkina Faso - Cameroun - Comores - Ethiopie - Guinée - Kenya

Les principaux partenaires du CIDR en 2008 sont :

Evangelische Entwicklungdiesnt (Allemagne), Ministère de la décentralisation, de la

En 2008, sont membres de l’AIDR les organisations suivantes : :

 Action pour la Formation et l’Autopromotion Rurale (AFAR) - Mali

Orientation politique et axes stratégiques

1. Renforcer les sociétés civiles du Sud en appuyant la construction et le

Le CIDR entend participer au renforcement des sociétés civiles du Sud en appuyant la

2. Construire avec les compétences du Sud des partenariats professionnels, des

Avec le désengagement des Etats, la libéralisation de nombreux secteurs d’activité et la

Le CIDR entend mener sa politique d’appui à la construction et au renforcement

3. Relever le triple défi de l’efficience, de la performance sociale et de la

La gouvernance d’une institution est un ensemble de facteurs qui caractérise

4. Participer avec les institutions partenaires à l’élaboration des politiques

Les approches sectorielles sont un moyen de rationaliser l’aide au développement grâce à

 Dynamique de territoire et développement communal

Programmes en cours fin 2008

 Développement local et appui aux communes de l’Alibori

 Accès aux marchés urbains pour les petits producteurs ruraux –

 Crédit Rural Décentralisé – Régions du Centre et du Nord

 Réseau de mutuelles de santé – Anjouan, Grande Comores et

 Développement de la microfinance participative – Régions

 Réseau de mutuelles de santé – Guinée Forestière

 Développement de la microfinance participative – Région de

 Appui au développement des pôles urbains – PDPU

 Lutte contre la pauvreté rurale par l’accès à des marchés stables

 Système participatif de prépaiement des soins – Districts de

 Système de microfinance participative rurale – Région d’Iringa

 Réseau de Caisses d’Epargne et de Crédit Autogérées (CECA) –

 Entreprises d’accès aux marchés urbains pour l’agriculture

I. Evolution des programmes

1. Dynamique de territoire et développement communal

1.1. Contexte dans le secteur et les pays d’intervention

Les nouveaux élus ont bénéficié en juillet de la mise en place effective du

En 2008, un comité national a été chargé

Le Gouvernement malgache a poursuivi la mise en place d’un fonds de

1.2. Synthèse des activités

L’année 2008 a été pour le département une année de renouvellement et de

Le renouvellement des hommes s’est accompagné d’une évolution des dispositifs

Le nombre croissant de programmes sur

a. Autonomie institutionnelle de la démarche développée dans le département des

b. Autonomie institutionnelle du dispositif dans la région de Sava à Madagascar.

L’année 2008 a été la seconde année de mise en œuvre du nouveau programme à

processus d’animation et de soutien aux instances de concertation dans les

c. Valorisation des savoir-faire de la « démarche de territoire » en milieu urbain et

Programme d’appui au budget-programme par objectifs de l’hydraulique rurale

Au cours de l’année 2008, l’intervention du département sur cette composante du

Une gouvernance « Communes - Services de l’Etat - Société civile »

Projet de développement local et d’appui aux communes du Département de

Programme d’Appui Suisse au renforcement de la Gouvernance Locale dans le

Les activités de ce programme ont démarré au premier trimestre 2008. L’équipe

Programme de Coopération décentralisée Diana-Picardie – Madagascar)

Le Programme de Développement des Pôles Urbains PDPU a démarré en avril 2008