Les TI Au Service de La PME en Croissance: Le Cas de Semafo

Volume 9
Numéro 1
Mars 2011
Les TI au service de la PME en croissance : le cas de Semafo

1
Cas produit par les professeurs Carmen BERNIER2, Line DUBÉ3 et Vital ROY4
Lorsque nous étions en exploration, c’était facile. C’est avec le passage de

l’exploration à l’exploitation de mines d’or que les besoins en information
ont vraiment changé, affirme Benoit Desormeaux, vice-président exécutif et
chef des opérations de Semafo. Entre autres, parce que l’Afrique, c’est loin
de Montréal. À cause de la distance, des fournisseurs internationaux, de la
gestion des devises, des besoins en communication de nos expatriés, on n’a
pas eu le choix à un moment donné de réfléchir à notre utilisation des TI et
de voir comment on pouvait mieux les exploiter. On a fait un bon bout de
chemin, mais on a encore beaucoup de projets sur la table et de choses à
faire.
En 1993, Benoit La Salle, comptable agréé et professionnel bien établi à la tête de son propre
cabinet comptable, accepte de se joindre au conseil d’administration de Plan international, une
organisation non gouvernementale (ONG), qui aide les femmes et les enfants dans une soixan-
taine de pays en développement. Homme de terrain, il accepte sans hésitation l’invitation de Plan
à agir comme porte-parole lors d’une mission en Afrique de l’Ouest. « [Cette visite] m’a permis
de rencontrer les présidents des pays, les premiers ministres et les fonctionnaires », se rappelle
Benoit La Salle5. De retour à Montréal, le comptable La Salle reste en contact avec les dirigeants
des pays d’Afrique de l’Ouest qui l’invitent finalement à se joindre à eux pour les aider à mettre
en valeur leurs ressources naturelles et le secteur minier, notamment parce que les Québécois
parlent français et « sont des gens de mines6 ».
1
Les auteurs tiennent à remercier la direction (personnes citées dans le cas) et les employés de Semafo qui ont aimablement
accepté de leur consacrer du temps. Ce cas reflète la situation de l’entreprise au moment de l’écriture du cas, soit à l’été 2008.
Les auteurs tiennent aussi à remercier HEC Montréal pour son appui dans le cadre de l’Atelier stratégique de cas 2008, ayant
comme objectif d’encourager la rédaction de cas pédagogiques majeurs. Finalement, les auteurs tiennent à noter la contribution
de tous les participants à cet atelier et des évaluateurs anonymes de la Revue qui, par leurs judicieux conseils, ont permis de
faire de ce cas un meilleur outil pédagogique.
2
Carmen Bernier est professeure agrégée à la Faculté des sciences de l’administration à l’Université Laval, à Québec, Canada.
3
Line Dubé est professeure titulaire au Service de l’enseignement des technologies de l’information à HEC Montréal.
4
Vital Roy est professeur agrégé au Service de l’enseignement des technologies de l’information à HEC Montréal.
5
Source : « D’autres mines d’or pour Semafo », article de Réjean Bourdeau, paru dans Cyberpresse, le 9 juin 2008,
http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/article/20080609/LAINFORMER/806090589/5891/LAINFORMER01 (consulté le 28 sep-
tembre 2008).
6
Ibid.
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Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
La Revue internationale de cas en gestion est une revue électronique (www.hec.ca/revuedecas), ISSN 1911-2599.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite. Déposé sous le n° 9 65 2011 001 au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine,
Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
1995 Démarrage 1999
Le démarrage (1995-1999)
En 1995, Benoit La Salle retourne en Afrique, cette fois accompagné d’un géologue. Il obtient
des dirigeants locaux un portefeuille de 18 permis d’exploration. Il fonde Semafo dont la mission
est d’explorer, de mettre en valeur et, idéalement, d’exploiter des mines d’or en Afrique de
l’Ouest (l’annexe 1 montre les faits marquants de l’histoire de Semafo). En 1996, le premier défi
de Benoit La Salle est d’assurer le financement de l’entreprise.
[La] difficulté principale que l’on rencontre dans le secteur minier est le financement. Les gens ont
énormément de difficultés à se financer. Nous avons beaucoup de sociétés canadiennes qui œuvrent
dans le secteur minier. Nous utilisons les financements disponibles par l’intermédiaire de la Bourse
de Toronto. […] Ensuite, une autre difficulté est de trouver les bons permis [d’exploration]. Sur
18 permis au départ, nous [en] avons éliminé 17 et il n’en reste qu’un. Enfin, la dernière difficulté est
de trouver de la main-d’œuvre qualifiée. On est dans un environnement où la main-d’œuvre qualifiée
est rare1.
La bonne santé du secteur aurifère à ce moment permet à Semafo de procéder à une collecte de
fonds propres sur le marché boursier de Toronto (TSX: SMF) et de faire progresser les travaux
d’exploration qui donnent des résultats encourageants avec, en 1998 et 1999, la découverte
d’importants gisements d’or au Burkina Faso et en Guinée (voir la carte géographique à
l’annexe 2). Toutefois, en 1999, avec le prix de l’or à la baisse, les petites compagnies d’explo-
ration comme Semafo se retrouvent dans une conjoncture de crise. Benoit La Salle se concentre
donc sur l’exploration des sites les plus prometteurs tout en faisant une gestion très serrée des
coûts. Il est entouré d’une équipe d’experts miniers, de géologues et d’ingénieurs, qui partagent
leur temps entre Montréal et l’Afrique de l’Ouest. Pour la gestion des coûts, il est épaulé par une
équipe d’une dizaine de personnes – experts-comptables, personnel de soutien administratif,
technicien en informatique – à Montréal. Le suivi des coûts se fait de manière relativement
simple à partir d’un budget d’exploration détaillé qui est établi à l’avance pour chaque site.
Au plan informatique, Semafo utilise le logiciel comptable ACCPAC, très simple d’utilisation et
qui s’installe facilement sur un micro-ordinateur au site d’exploration. À la fin de chaque mois,
chaque site transfère ses données par courriel à Montréal via un fichier de format texte. Cette
information est saisie à nouveau par l’équipe comptable de Montréal dans ACCPAC. Les équipes
d’exploration, quant à elles, se servent d’un logiciel de géomatique spécialisé, Data Mines, qui
est installé tant à Montréal que sur les sites en Afrique. À Montréal, un technicien s’occupe de la
maintenance du réseau et s’assure que les ordinateurs et les liaisons réseau entre Montréal et
chaque site en Afrique fonctionnent. La communication est établie par satellite et la patience est
de mise. En effet, les sites étant éloignés des grandes capitales, tout transport, que ce soit de
biens, de personnes, de voix ou de données, représente un défi coûteux. Heureusement, à cette
période, Semafo peut planifier faire le passage à l’an 2000 sans déboursés additionnels, puisque
ses logiciels et ses ordinateurs sont tous certifiés conformes.
1
Source : Entrevue accordée à Daouda Emile Ouedraogo par Benoit La Salle, parue dans Faso presse, le 26 mai 2007,
http://www.fasopresse.net/article.php3?id_article=10442 (consulté le 19 octobre 2008).
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1995 Démarrage 1999 Développement 2005
Le développement (1999-2005)
Pour accélérer son développement et faire la transition d’activités d’exploration au développe-
ment et à l’exploitation de mines, Semafo conclut, en novembre 1999, le « partenariat idéal »,
selon les dires de son président, avec le groupe marocain ONA, l’un des plus importants
conglomérats d’Afrique1. À travers sa filiale minière Managem, cette entreprise acquiert 51 %
des actions de Semafo. Ce partenariat semble hautement bénéfique pour les deux partenaires.
Managem, qui possède et exploite avec succès depuis 80 ans six mines importantes au Maroc,
apporte à Semafo les compétences techniques reconnues de 1 500 employés, dont des ingénieurs
géologues, des métallurgistes et des mineurs, et de nouveaux capitaux de l’ordre de 44 millions
de dollars US qui sont nécessaires pour le développement et la mise en exploitation de nouvelles
mines d’or en Afrique de l’Ouest. Semafo, quant à elle, détient un portefeuille de permis
d’exploration et des droits d’exploitation de sites à fort potentiel, de même qu’un solide tissu de
relations de confiance avec les autorités locales africaines.
L’équipe de gestion de Semafo sait que les pratiques, les processus et les systèmes informatiques
des deux futurs partenaires sont très différents. ONA/Managem regroupe plusieurs filiales dans
divers pays, d’où une grande complexité de gestion et de consolidation de l’information ainsi que
de présentation des états financiers selon les exigences des pays où elle exerce ses activités.
ONA/Managem observe des pratiques de gestion dont les bases sont européennes, voire
françaises, plutôt que nord-américaines. Les systèmes d’information de gestion de Managem
reflètent donc ces réalités. Dans les discussions préalables à la conclusion du partenariat, les
aspects portant sur la gouvernance d’entreprise sont abordés et il est convenu que chacune des
firmes continuera à utiliser son propre système d’information. ONA/Managem vient d’adopter la
solution Oracle comme système intégré de gestion. Semafo utilise toujours le système ACCPAC.
En ce début d’année 2000, dans un marché de l’or à la hausse, trois projets prometteurs
accaparent en priorité les ressources financières et humaines des nouveaux partenaires. En
Guinée, à la suite des résultats très positifs des activités d’exploration, Semafo décide de se
lancer dans la construction de sa première mine d’or avec un objectif de mise en production en
2002. Managem, maître d’œuvre de ce projet, assume la responsabilité des travaux de construc-
tion et garantit le financement de 20 millions de dollars US nécessaires à leur réalisation.
Pour Semafo, le passage des activités d’exploration à des activités de développement et

d’exploitation d’une mine d’or va de pair avec la mise en œuvre d’un nouveau système
d’information de gestion. Depuis quelques mois, Benoit Desormeaux, qui était alors le directeur
des services financiers de Semafo, travaille avec une petite équipe formée des trois ressources de
la comptabilité et d’un ingénieur consultant en exploitation minière, pour établir une liste des
besoins en information de gestion pour sa PME minière. Par exemple, le système doit pouvoir
traiter diverses devises monétaires, être bilingue (français et anglais) et offrir de bonnes capacités
de suivi et d’analyse des coûts par site minier. Pour Benoit Desormeaux, le système ACCPAC
utilisé depuis les débuts de l’entreprise a atteint ses limites et ne peut plus soutenir l’évolution de
Semafo :
1
Source : Communiqué de presse émis par Semafo le 5 mai 2001, http://semafoguinee.com/f_press_releases_details.php?id=36
(consulté le 3 août 2008; lien périmé au moment de la publication).
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En exploration, c’est simple. Ça te prend une charte de comptes et tu accumules les données dans ces
comptes. Par exemple, on a le grand livre et l’auxiliaire fournisseurs et on fait toute notre comptabi-
lité en dollars canadiens. Quand on passe à l’exploitation, on a besoin d’un système d’information de
gestion qui fasse beaucoup plus parce que nos opérations deviennent plus complexes. On va, par
exemple, suivre un budget de construction ou d’exploitation, avec des achats, avec des contrats
annuels pour lesquels on va recevoir des livraisons en cours d’année. On va avoir de grosses pièces
pour lesquelles il y a des frais de transport et de douane complexes et importants. On tombe dans des
coûts en multidevises parce que le fournisseur peut être en France, par exemple, les frais de douane
seront dans la devise locale d’un pays africain et le transport sera peut-être en dollars américains. Le
système devra être multidevises parce que nous aurons des factures de fournisseurs internationaux en
différentes devises et il serait trop laborieux de les convertir manuellement.
De plus, ajoute Benoit Desormeaux, quand Semafo passera à l’exploitation de mines d’or, la
mesure la plus importante sera le coût de production. Il explique :
Quand on passe à l’exploitation, la mesure qui devient la plus importante est le coût pour chaque
once produite, pour chaque tonne d’or traitée. Beaucoup de facteurs entrent dans le calcul de ces
coûts. On ne veut pas chaque fois faire plein de calculs... et on ne veut pas d’un système dans lequel
on ne fait que rentrer des chiffres. On veut un système qui produit des rapports de gestion et qui nous
dit immédiatement que ça coûte 350 $ l’once produite ou 30 $ la tonne traitée. On doit en plus être
capables d’expliquer pourquoi. On doit pouvoir analyser les rubriques et voir s’il y a une augmenta-
tion... ici, c’est au niveau du mining... ici, au niveau de la maintenance… On doit pouvoir rentrer dans
le détail.
Un projet de nouveau système d’information
Ayant identifié les principaux besoins auxquels un nouveau système d’information doit répondre,
Semafo rencontre quelques fournisseurs de progiciels pouvant répondre à ses attentes et propo-
sant une solution adaptée au contexte d’une PME internationale. Le Groupe Conseil LVMB1
propose à Semafo une solution gagnante. D’une part, il présente à Semafo un système intégré de
gestion développé par Microsoft pour les PME, soit Dynamics Great Plains2. « La possibilité
d’utiliser le français avec Microsoft Dynamics et de fournir l’information financière dans
diverses devises de façon rapide et facile a constitué un argument de vente majeur pour Semafo »,
soutient Éric Richer, chef d’équipe, Groupe Conseil LVMB3. D’autre part, Semafo est également
séduite par la qualité et l’adéquation de l’approche et de l’expertise proposées par LVMB. En
effet, LVMB est une firme offrant à Semafo une solide connaissance du progiciel lui-même, étant
un partenaire certifié Or par Microsoft4, mais aussi de l’environnement PME, en particulier dans
l’industrie minière où plusieurs petites entreprises conduisent des activités internationales. La
direction de Semafo retient donc les services de la firme LVMB pour l’accompagner dans le
déploiement de son nouveau système Dynamics.
1
Le groupe LVMB fait maintenant partie du groupe Fortsum Solutions d’affaires, un cabinet-conseil de moyenne envergure
œuvrant dans la province de Québec et se spécialisant dans l’accompagnement technologique des PME.
2
Pour une description de la solution, voir http://www.microsoft.com/canada/fr/dynamics/default.mspx (consulté le 20 juin 2008).
3
Source : Étude de cas Semafo publiée le 11 octobre 2006 par Microsoft,
http://www.microsoft.com/canada/fr/casestudies/semafo.mspx (consulté le 20 juin 2008).
4
Ibid.
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Le projet démarre en février 2000 et le système doit être opérationnel pour le 31 décembre 2000.
LVMB assigne à Semafo un chef de projet à temps plein et quelques ressources additionnelles,
selon les besoins. De son côté, Semafo retient pour ce projet, les services à temps plein de
l’ingénieur expert minier qui avait participé à la définition des besoins pour le choix du progiciel.
De plus, pendant une période de six mois précédant le transfert à Dynamics, les trois ressources
de la comptabilité travaillent sur ce projet de manière intensive, tout en faisant leur travail
régulier. L’effort que doit consentir Semafo dans ce projet est important. Le déploiement du
nouveau système comporte la définition des besoins spécifiques de l’entreprise et le paramétrage
des modules grand livre, achats et stocks, comptes fournisseurs, de même que de différents outils
complémentaires dont le traitement de l’aspect multidevises ainsi que des outils d’analyse des
données tels Web FRx1 qui permet l’extraction de données dans une grande variété de formats.
Semafo décide de ne pas traiter la paie elle-même. Elle utilise les services d’une firme spécialisée
pour la paie de ses employés du siège social de Montréal et celle des expatriés – des ressources
spécialisées (par exemple, des ingénieurs miniers, géologues, comptables), généralement des
Canadiens, qui travaillent directement sur les sites miniers. La paie des employés africains qui
travaillent sur les sites miniers est versée localement et en argent comptant, puisqu’ils n’ont pas
tous de compte bancaire. Cette opération est réalisée sous le contrôle du surintendant des finances
de chaque site.
Le déploiement du nouveau système est l’occasion pour Semafo de passer du dollar canadien au
dollar américain comme devise maître puisque, comme l’explique Benoit Desormeaux, « quand
on passe à la construction et à l’exploitation, quand on devient producteur d’or et qu’on vend
cette production sur le marché international, 100 % de tes revenus seront en dollars américains et
c’est pourquoi on a converti notre devise de présentation (devise fonctionnelle) en dollars améri-
cains ». Cette décision a un impact significatif sur les efforts de conversion des données du
système ACCPAC au nouveau système Dynamics puisque, selon M. Desormeaux, « on avait une
double difficulté. Il fallait prendre toute notre comptabilité qui était en dollars canadiens et la
convertir en dollars américains. C’était donc une double conversion : de canadien à américain et
d’ACCPAC à Dynamics. »
Dans le cadre de ce projet, l’infrastructure technologique de Semafo est revue. On installe le

nouveau progiciel sur un serveur central, au siège social de la société, à Montréal. On y crée, au
fil des ans, une base de données pour chacune des entités légales. Ainsi, Semafo Guinée, Semafo
Niger et Semafo Burkina Faso constituent trois compagnies distinctes, chacune comportant ses
spécificités en matière de réglementation locale, de taxation, d’impôts, de devises et de reddition
de l’information. Une quatrième entité, Semafo inc., le siège social, doit également respecter la
réglementation canadienne et les exigences de la Bourse de Toronto dans sa gestion financière et
sa présentation des rapports financiers. On crée donc quatre bases de données distinctes qui
résident sur le serveur Dynamics à Montréal, tout en considérant que les employés des sites
miniers en Afrique doivent être capables de saisir et de consulter leurs données à distance via un
réseau satellite.
1
Pour une description de la solution, voir : http://download.microsoft.com/download/A/2/6/A26D3195-9063-4099-B972-
5E66FB166081/Microsoft_FRx_Fiche_Produit.pdf (consulté le 20 juin 2008).
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L’appropriation du nouveau SI
Le directeur financier est très impliqué dans le projet de mise en œuvre du nouveau système
d’information, de même que les employés de Semafo, et tous déploient les efforts nécessaires à sa
réussite. Ce projet, dont le coût global est de l’ordre de un demi-million de dollars, est perçu
comme une réussite par Benoit Desormeaux. « La clé, c’est l’arrimage des équipes. Le chef de
projet consultant a vraiment travaillé pour faire de ce projet un succès. L’équipe du consultant
faisait vraiment partie de notre équipe et ils avaient le même objectif que nous. C’était beaucoup
d’efforts, mais ça a bien été. Le fait de ne pas encore être en exploitation a aussi facilité les
choses. » Au cours de l’année suivant l’implantation, et, au besoin, avec l’appui du consultant, un
effort important et soutenu est déployé par les employés de Semafo pour s’approprier le nouvel
outil. « C’est beau. Tu as un nouvel outil. Tu es capable de conserver de l’information. Mais pour
aller chercher l’information que tu veux, de la façon que tu veux, il y a encore beaucoup de
travail à faire par les utilisateurs », ajoute Benoit Desormeaux.
En avril 2002, la mine de Kiniero en Guinée entre en exploitation et Semafo entreprend, avec son
partenaire Managem, la construction de sa deuxième mine à Samira Hill au Niger. Parallèlement,
les activités d’exploration progressent et donnent de bons résultats. En Guinée, des gisements
d’or supplémentaires sont découverts sur le site de Gobelé. Au Niger, la superficie du permis
d’exploitation du projet Samira Hill est agrandie. Enfin, au Burkina Faso, une nouvelle cible
d’intérêt sur le site de Mana est découverte.
À Montréal, les équipes de la comptabilité, des finances et des achats se familiarisent avec leur
nouveau système d’information. Au lieu d’utiliser le téléphone ou le télécopieur, le personnel de
la mine de Guinée commence à se servir du nouveau système Dynamics pour entrer directement
ses besoins en matériel et ainsi les communiquer au groupe de Montréal qui commence progres-
sivement à faire les achats de manière centralisée. Du cyanure de la Corée aux pièces d’équipe-
ment minier en Europe, en passant par la chaux du Ghana et les boulets (pour casser la pierre)
d’Espagne, Semafo, comme toutes les compagnies minières, doit s’approvisionner sur le marché
mondial en raison de la spécificité des biens recherchés et du nombre limité de fournisseurs. Un
problème majeur est toutefois vite rencontré. Comme le lien Afrique-Montréal n’est pas très
performant, le système est désespérément lent. Le travail des gens sur les sites s’en trouve donc
très ralenti.
La lenteur du système informatique, frustrante, mais sans conséquences graves puisque le

nombre de transactions n’est pas très élevé, ne reflète toutefois pas le rythme de l’entreprise.
Comme prévu, la mine du Niger entre en exploitation en octobre 2004. Les activités d’explo-
ration continuent de donner de bons résultats, alors que la production d’or s’avère très satisfai-
sante, atteignant 62 570 onces à la fin de 2004 (voir le portrait financier sommaire de Semafo à
l’annexe 3).
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1995 Démarrage 1999 Développement 2005 Autonomie 2008
L’autonomie (2005-2008)
L’année 2005 s’annonce excellente avec deux millions d’onces d’or en réserves minérales dans
des gisements miniers à exploiter et des résultats d’exploitation en augmentation de 150 % par
rapport à 2004, avec 157 910 onces d’or produites1. Pourtant, le partenaire ONA/Managem qui a
besoin de liquidités pour d’autres projets décide de réduire sa participation dans Semafo à moins
de 10 %. Semafo doit rapidement faire l’apprentissage de sa pleine autonomie pour le dévelop-
pement et l’exploitation de mines d’or dans une industrie toujours volatile et hautement risquée.
En effet, la production de l’année 2006 est nettement inférieure aux objectifs que Semafo s’était
fixés. En Guinée, de fortes pluies combinées au transfert de la gestion des travaux d’extraction
d’un sous-traitant (BCM) aux équipes de Semafo ont ralenti la production. Au Niger, la mine
connaît une année difficile en raison d’un problème mécanique majeur qui perturbe la production
pendant sept mois et d’une grève illégale qui s’est, fort heureusement, réglée rapidement, grâce à
une gestion efficace de l’équipe de direction locale et à une intervention des autorités gouverne-
mentales du pays.
Étant devenu le maître d’œuvre de la construction et de l’exploitation de ses mines, Semafo

procède au recrutement d’équipes techniques pour les sites africains afin de s’assurer les
compétences spécialisées requises par son plan d’exploitation et de croissance, et ce, dans une
industrie qui connaît une rareté de personnel qualifié partout dans le monde. De plus,
l’amélioration de l’efficacité des mines en production en Guinée et au Niger est nécessaire afin
d’en augmenter le rendement. La durée de vie estimée de ces mines est de sept et huit ans
respectivement. Dans ce contexte d’exploitation, le contrôle des coûts, considérant la tendance
inflationniste, est crucial. Semafo doit également procéder, pour son projet au Burkina Faso, à la
commande des principales pièces d’équipement de l’usine à construire. Pour la mine en Guinée,
elle doit acquérir une flotte importante d’équipements miniers. L’achat de ces deux flottes
d’équipement a nécessité un emprunt bancaire de 20 millions de dollars américains.
Le fait d’être maître d’œuvre de grands travaux miniers sur le continent africain force Semafo à
se questionner sur ses modes de fonctionnement. Au plan administratif, trois évènements majeurs
viennent marquer la destinée de Semafo au cours de la période 2006-2008, soit l’arrivée d’une
nouvelle comptable pour assumer le rôle de contrôleuse générale2, d’un nouveau directeur de
l’approvisionnement et d’un nouveau chef des services informatiques.
L’arrivée de la contrôleuse générale
L’arrivée de la contrôleuse générale, au début 2006, marque le début d’une période de deux ans
où les processus de gestion comptable subiront des transformations majeures, adoptant à la base
une structure décentralisée où 95 % des activités seront dorénavant réalisées sur les sites miniers.
En 2008, chaque site a son surintendant des finances, un expatrié envoyé de Montréal, qui gère
1
Source : Rapport annuel 2005 de Semafo, http://www.semafo.com/download/Semafo_Rapport_Annuel_2005_fr.pdf (consulté le
3 août 2008; lien périmé au moment de la publication).
2
Le terme « contrôleuse générale » est utilisé pour traduire la responsabilité globale de la contrôleuse dans l’environnement
multidivisions de Semafo. Afin d’alléger le texte, le terme contrôleuse sera ensuite utilisé. Dans l’entreprise, le terme
« corporate controller » et son pendant « contrôleure corporative » sont utilisés.
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avec une équipe de ressources locales, les achats, les stocks, les fournisseurs locaux et le grand
livre. L’équipe du siège social de Montréal, composée d’une dizaine de personnes, se consacre
davantage à l’analyse comptable et financière, ainsi qu’aux opérations de report et de consolida-
tion de l’information.
À mon arrivée au début de 2006, se rappelle la contrôleuse, je dirais que 50 % de la comptabilité se
faisait sur les sites. L’autre 50 % se faisait à Montréal avec trois ressources : une personne qui
s’occupait de la comptabilité de la Guinée, une autre de la comptabilité du Niger et une troisième de
la comptabilité générale de Semafo. Sur chaque site, il y avait cinq personnes qui s’occupaient de
préparer la comptabilité de base, par exemple, saisir les factures et les sorties de stock. Les chefs
comptables et les surintendants des finances étaient à Montréal. Étant une compagnie publique, on
avait 45 jours pour fermer un trimestre. On fermait le trimestre en 45 jours.
Présentement, Semafo prépare des états financiers tous les mois. Le cycle est de 20 à 25 jours.
« C’est long, on devrait être à 15 jours », affirme la contrôleuse qui a mis en place un processus
de fermeture de mois très détaillé avec des étapes clairement définies. Les différences dans la
formation et les façons de faire entre le Canada et l’Afrique sont bien présentes :
Certaines choses qui, pour nous, comptables nord-américains, sont un automatisme, pour eux, ne le
sont pas. Par exemple, le personnel local peut parfois concilier un compte avant que toutes les
transactions ne soient saisies. On a donc en théorie un système d’information, mais nous devons nous
assurer qu’il contient toutes les données avant que l’on puisse s’y fier.
L’information à jour et exacte est cruciale pour Semafo qui doit gérer de manière très rigoureuse
ses coûts de production. Quand on est à distance, le système joue un rôle capital dans l’obtention
de cette information. Comme l’explique la contrôleuse :
À la fin de chaque mois et d’un trimestre, il faut analyser les chiffres pour comprendre pourquoi le
coût de production, par exemple, est plus élevé que prévu. On a alors besoin du système
d’information pour extraire les données et faire des analyses. Ce processus, qui peut prendre jusqu’à
25 jours, se déroule en trois étapes. La première, c’est la révision locale des données de production du
mois avec les chargés de département. Ensuite, les données sont réanalysées par l’équipe de Montréal
qui finalise toutes les analyses et, enfin, prépare le bilan et les états financiers.
Encore en 2008, le plus grand défi de la gestion comptable chez Semafo est celui de l’intégration
des données. Le progiciel Dynamics est utilisé comme un système intégré pour chaque site
minier, mais pas pour l’ensemble de l’entité Semafo. Bien que ce choix ait été fait à un moment
où Semafo n’avait pas encore d’expérience dans l’exploitation d’une mine, de nombreuses
raisons pourraient encore justifier ce choix aujourd’hui, selon la contrôleuse :
Il m’est difficile d’expliquer ce choix puisque je n’étais pas ici à l’époque. Mais je peux facilement
imaginer que c’est parce qu’il y a tellement de différences entre les trois sites d’opérations. Par
exemple, en Guinée, maintenant, on fait notre propre excavation. Au Niger, non. Au Burkina, c’est
une nouvelle mine qu’on a construite nous-mêmes. Les taxes sont aussi très différentes d’un pays à
l’autre. Localement, ils ont aussi leurs propres exigences. Je ne sais pas si le gouvernement de la
Guinée serait à l’aise d’avoir, dans une même base de données, toute l’information du Niger et du
Burkina Faso. Les contrôles pour l’accès à l’information seraient vraiment très importants.
Ce manque d’intégration des systèmes rend la consolidation difficile. La contrôleuse décrit ainsi
la réalité que vit Semafo. « Avec Dynamics, on a plusieurs bases de données, une par mine. On a
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voulu consolider, mais c’est difficile... Par exemple, actuellement, pour gérer le cash flow de
l’entité Semafo, il y a Semafo inc., Semafo Niger, Semafo Guinée et Semafo Burkina Faso. On
doit prendre toutes les données individuelles, les transférer dans un fichier Excel pour pouvoir
enfin consolider nos chiffres. C’est long. » La consolidation se fait donc manuellement.
Toutefois, beaucoup de travail a été fait en collaboration avec les vérificateurs externes pour
établir un processus permettant à Semafo de s’assurer que les données extraites des bases de
données du système Dynamics sont bien celles que l’on retrouve dans les fichiers Excel et au
final dans les états financiers.
Semafo, en tant que société ouverte, doit préparer des états financiers complets au Canada et pour
les trois pays d’Afrique où elle exerce ses activités, ces pays étant actionnaires dans des propor-
tions de 10 à 20 %. Semafo est donc obligée de présenter des états financiers vérifiés, selon les
normes comptables et les exigences spécifiques de chaque pays. Ainsi, en Guinée, qui est un pays
minier, il est permis de présenter les états financiers en dollars américains. Le système Dynamics
effectue en temps réel la conversion de toutes les transactions saisies, un achat par exemple, de la
devise originale du fournisseur au dollar américain. Il est donc facile de préparer les états finan-
ciers en dollars américains. D’autres pays exigent des états financiers dans leur propre devise, ce
qui représente une très lourde tâche. Le Niger, par exemple, ne se contente pas de la conversion
des soldes de grand livre au moment de la production des états financiers, mais exige que toute la
comptabilité soit tenue dans sa devise locale. Des applications complémentaires ont alors dû être
développées sur mesure pour se conformer aux exigences spécifiques de chacun.
L’arrivée du directeur de l’approvisionnement
En 2006, parce que les achats représentent le plus important poste de dépenses de l’entreprise,
l’efficacité du processus de gestion des approvisionnements est cruciale. Dès son arrivée, le
nouveau directeur de l’approvisionnement formalise un département constitué de sept personnes
affectées aux achats et à la logistique (un superviseur, quatre acheteurs et deux agents logis-
tiques). L’aspect comptable des approvisionnements est traité à Montréal par trois personnes aux
comptes fournisseurs (un superviseur et deux commis) qui gèrent les achats et paient les fournis-
seurs internationaux. « On essaie de centraliser pour avoir vraiment des économies d’échelle et
faire affaire avec des fournisseurs qui nous aident », de dire un membre de l’équipe des achats.
De plus, sur une mine, puisque chaque temps mort coûte cher et que le transport des marchan-
dises sur les sites miniers est difficile et coûteux, le défi est d’éviter le plus possible les manques
de matériel ou de pièces.
En exploitation minière, ce sont les gens sur les sites miniers qui déterminent ce dont ils ont
besoin.
Quand on parle de besoins, explique l’acheteuse principale, c’est très large. On inclut les équipements
comme un broyeur de minerai, du matériel électrique, des transformateurs, des camions jusqu’aux
antimoustiques. C’est aussi beaucoup de pièces pour réparer l’équipement et tous les produits
chimiques pour faire le traitement du minerai. Il y a peu d’achats qui sont faits dans les pays où sont
situées les mines, pour des raisons de qualité et de disponibilité de ces produits souvent très spécia-
lisés. Les achats se font majoritairement à l’international par les gens de Montréal. En termes de
dollars, c’est environ 80 % des grosses pièces qui sont achetées de Montréal alors que les petits
achats et transactions telles l’essence et les petites pièces se font localement.
© HEC Montréal 9
En 2007 et 2008, un projet visant à mieux soutenir le processus d’approvisionnement est réalisé
avec succès. Le module de gestion des demandes d’achat de Dynamics est implanté. Afin de
faciliter la convivialité et le processus d’approbation, un portail est aussi développé au moyen du
logiciel SharePoint de Microsoft. Ce nouvel outil électronique permet à chaque site minier
d’indiquer ce qu’il lui faut en remplissant sa demande d’achat directement dans le système par
l’intermédiaire de ce portail. Ce dernier se charge de gérer la hiérarchie des approbations selon le
montant de la demande, pour ensuite acheminer celle-ci au groupe des achats de Montréal qui
procède à la recherche du fournisseur le plus approprié. En raison de l’éloignement géographique
entre les fournisseurs internationaux et les difficultés de transport propres à l’Afrique, les
acheteurs tentent le plus possible de regrouper les pièces ou les produits demandés en
« familles », afin de diminuer les coûts de transport et de faire en sorte que des pièces
complémentaires arrivent au même moment sur les sites. De plus, des responsables de la planifi-
cation ont été embauchés sur chaque site minier, afin d’améliorer la planification des besoins en
matériel et la gestion des approvisionnements.
Dans l’ensemble, un cycle de 90 jours est maintenant suffisant pour franchir toutes les étapes de
l’approvisionnement, incluant la soumission, le transport et la livraison sur les sites. Enfin, en
raison des conditions routières, des conditions climatiques, de l’organisation somme toute
primaire des moyens de transport et des risques de vol et de barrage routier, aucun échange de
pièces ou de matériel ne se fait entre les sites. Même en cas d’urgence, l’expérience montre qu’il
est plus rapide et moins coûteux de commander directement du fournisseur, peu importe où il se
trouve dans le monde, que de faire un échange entre sites.
Qui dit achat dit paiement. Or, cet appariement représente un défi de taille pour une PME
exploitant des mines en Afrique. Tous les paiements aux fournisseurs internationaux sont faits
par virement bancaire par l’équipe de Montréal. Généralement, les paiements sont faits avant que
la marchandise ne soit livrée à sa destination finale, ce délai étant plus marqué dans le cas de sites
miniers loin des grandes capitales africaines. En effet, quand le fournisseur livre la marchandise,
il la livre au transitaire qui prend en charge le transport jusqu’au site minier. Parce que les frais
pour décharger et vérifier la marchandise livrée avec le bon de livraison seraient trop élevés,
aucun contrôle de contenu n’est effectué à cette étape. La marchandise est ensuite mise en route,
pour arriver par bateau ou par camion à la mine… quelques semaines, voire quelques mois plus
tard. À la mine, le magasinier reçoit la marchandise, valide le contenu de la boîte à l’aide du bon
de livraison et, normalement, dans les 48 heures qui suivent, enregistre une transaction de
réception dans le système. Pour Montréal, le véritable défi est de savoir ce que la mine a réelle-
ment reçu.
S’il y a des écarts, on n’a pas beaucoup de recours, observe l’acheteuse principale à Montréal. En
pratique, c’est loin l’Afrique et les gens des mines ont hâte d’avoir leur matériel. Les camions
arrivent, ils vont chercher leurs pièces et ils n’enregistrent pas toujours la transaction de réception. Il
y a eu beaucoup d’efforts pour que les informations dans nos systèmes soient correctes. Une
commande ouverte dans le système doit éventuellement être fermée. Les acheteurs font de la relance
par courriel auprès des magasiniers afin de confirmer ce qui a été reçu et ce qui manque. On va
éventuellement ajouter cette portion à notre portail. Ça va être plus visuel pour eux.
© HEC Montréal 10
Pour les achats réalisés localement en Afrique, les paiements aux fournisseurs sont faits par
chèque et selon une approche très rudimentaire, ce qui engendre de nombreuses erreurs.
Typiquement, en prenant les piles de factures physiques, les préposés sortent le carnet de chèques
et remplissent les chèques à la main. Certaines factures sont entrées dans le système; d’autres pas.
La présence d’un surintendant des finances sur chaque site (expatrié canadien), qui assure la
formation des ressources locales aux méthodes de Semafo, améliore beaucoup la situation.
Le surintendant des finances va régulièrement voir les comptables sur place pour leur demander si
telle ou telle facture a été saisie dans le système. Les préposés-comptables là-bas ont plutôt l’habitude
de faire l’appariement une fois par mois. Nous, pour être en mesure d’avoir l’information en continu,
on doit s’assurer que les transactions sont entrées au fur et à mesure. C’est tout simplement une façon
différente de faire les choses, observe avec nuance la contrôleuse.
La solution simple serait d’informatiser le paiement des factures locales. Toutefois, explique la
contrôleuse, un aspect important de la culture doit être pris en compte ici. « Même en 2008, les
Africains sont encore très réfractaires à l’automatisation des chèques, incluant les banques. Il faut
que le chèque porte une estampe et une signature. On fait là-bas moins confiance à un chèque
informatisé. »
L’arrivée du chef des services informatiques
En avril 2007, Semafo recrute à Montréal la personne-ressource capable de diriger ses activités
informatiques. Il s’agit d’un informaticien chevronné, qui possède une compétence élargie de
consultant et de direction des TI et qui connaît très bien le progiciel Dynamics. À son arrivée, on
lui confie rapidement le mandat de trouver des solutions aux difficultés d’accès au système afin
de soutenir l’équipe de gestion, tant à Montréal qu’en Afrique. En effet, les travaux de construc-
tion et la mise en exploitation de la troisième mine, celle de Mana au Burkina Faso, débutés en
2007, accentuent les difficultés d’accès au système d’information entre l’Afrique et Montréal.
Le plus gros problème était le temps de réponse avec nos sites en Afrique, se rappelle-t-il. Le premier
projet que j’ai démarré est le projet de synchronisation. J’ai cherché une solution parce que les
comptables et les surintendants des finances étaient insatisfaits du système. Il y avait un urgent besoin
de trouver une solution. J’ai cherché et retenu trois solutions. La plus intéressante coûtait 90 000 $.
Moi, je me suis dit tout de suite que c’était trop cher... Le directeur des services financiers à Montréal
me dit : « Si ça marche, c’est pas cher. S’il faut que je remplace mes comptables expatriés, ça va me
coûter beaucoup plus. » Le projet de synchronisation a donc démarré et a été réalisé conjointement
avec IBM.
Au début de 2008, le projet de synchronisation du système d’information entre l’Afrique et

Montréal permet de mettre en œuvre une solution efficace consistant essentiellement en l’installa-
tion d’un serveur et du logiciel Dynamics dans chacun des trois sites miniers. Toutes les transac-
tions sont donc dorénavant saisies et traitées en mode local et les données sont synchronisées
avec le serveur du siège social par satellite en mode bidirectionnel toutes les 15 minutes. Pour le
nouveau chef des services informatiques, « le défi, c’est d’économiser la bande passante. Des
transactions, il n’y en a pas énormément. Alors, cette solution répond bien aux besoins de
l’organisation tout en étant abordable. C’est loin d’être de la fibre optique, mais c’est quand
même pas mal. Je dirais que ça fonctionne bien 95 % du temps parce que, s’il y a une tempête de
sable ou un gros orage, c’est certain que nous perdrons le lien avec le satellite. »
© HEC Montréal 11
Chez Semafo, la communication est devenue un élément essentiel, comme l’ont révélé les
résultats d’un sondage fait auprès des expatriés. Ces employés partent vivre sur les sites miniers
africains, loin du Canada et des capitales africaines, pendant des périodes de 36 jours (incluant
trois jours consacrés au déplacement et un jour de congé par deux semaines). Ils reviennent
ensuite au Canada pour un congé de 27 jours. La possibilité de communiquer sans réserve avec
parents et amis est ressortie comme l’élément qu’ils appréciaient le plus. Pour le chef des services
informatiques, « la vocation des TI chez Semafo, c’est la communication. Un exemple vaut mille
mots : Au mois de mars, au Burkina Faso, le serveur de courriels a brisé. Le serveur Dynamics,
lui, fonctionnait parfaitement. L’équipe sur place a pris la pièce du serveur Dynamics pour faire
fonctionner le serveur de courriels Exchange parce que, pour eux, c’était plus important. »
Semafo a entendu le message. Elle procède maintenant à la mise en place d’un intranet au moyen
de l’outil SharePoint de Microsoft, pour diffuser de l’information aux expatriés.
Avec l’intranet, je dirais que c’est plus de la proactivité, affirme le chef des opérations. Le but
premier de l’intranet, c’est vraiment la diffusion de l’information à nos gens qui sont en Afrique.
Comme on a plusieurs mines, ça devient intéressant pour les gens qui sont sur une mine de savoir ce
qui se passe sur l’autre mine et qu’ils commencent à avoir une vision de l’entreprise dans sa globalité
et non pas seulement de leur exploitation. Une autre chose importante, c’est que dans notre domaine,
il y a une très grande compétition au niveau des ressources humaines. Dans le domaine minier, les
ressources qualifiées sont rares. Donc, on est toujours en mode recrutement et qui de mieux pour
recruter des gens que nos expatriés. On voulait ainsi avoir un moyen de diffuser l’ensemble des
postes ouverts. En accédant à l’intranet, les expatriés vont maintenant avoir accès à beaucoup
d’informations pertinentes pour eux : combien la mine en Guinée a produit le mois passé... on est
rendus à combien par rapport à l’objectif global de la compagnie... voici les postes qui sont ouverts...
On a aussi un programme de santé et, comme c’est primordial de par la nature de nos activités et des
lieux où on conduit nos activités, les gens ont accès à beaucoup d’informations sur le sujet via
l’intranet.
Pour assurer la réalisation de ces nouveaux projets et la maintenance des systèmes et des
technologies en place, le chef des services informatiques dispose d’une petite équipe de quatre
personnes à Montréal. Le chef de service est très actif dans tous les projets et les dossiers de
résolution de problèmes TI pour l’ensemble de Semafo. Un analyste, spécialiste de Dynamics, a
joint l’équipe au début de 2008. Il est prioritairement responsable de la bonne marche de ce
logiciel; il trouve des solutions aux problèmes qui surviennent dans le cours des activités de
l’entreprise et répond aux demandes des utilisateurs, tant ceux de Montréal que ceux qui sont en
Afrique. Deux techniciens assurent le bon fonctionnement des équipements et des réseaux, ainsi
que l’aide technique auprès des utilisateurs. Enfin, une stagiaire d’un programme de maîtrise en
informatique travaille sur des projets de développement. En Afrique, chaque site dispose de un
ou de deux techniciens compétents en informatique qui s’occupent du bon fonctionnement des
équipements, de l’aide aux usagers dans leur utilisation de Dynamics, du nouveau portail et de la
suite Office, du bon fonctionnement de la liaison de télécommunication avec Montréal et de la
prise régulière de copies de sécurité.
Le groupe informatique de Semafo demeure alerte afin de résoudre rapidement tout problème qui
empêche la bonne réalisation des activités de l’entreprise et il recourt aux services de firmes
externes pour des besoins spécifiques. Il n’y a pas de processus formel de planification des
© HEC Montréal 12
projets TI; ceux-ci sont classés par ordre de priorité par la direction et les directeurs fonctionnels,
selon l’urgence des besoins à combler et des problèmes à résoudre. À Montréal, Semafo consacre
un budget annuel de quelques centaines de milliers de dollars à l’informatique, dont 75 % sont
consacrés aux nouveaux projets et aux nouveaux matériels informatiques. De plus, chaque site
minier dispose d’un budget d’exploitation informatique, dont une large proportion (environ
60 %) est consacrée aux frais de communication Internet et de téléphonie. En 2008, la gestion de
la sécurité occupe une place plus importante et un projet de mise en œuvre de la solution
FortiGate1 est en cours afin de mieux gérer le trafic sur le réseau, les priorités et les droits
d’accès et d’assurer une meilleure protection de l’intégrité des données.
De nouveaux projets de nature technologique sont aussi en cours. Ainsi, le groupe informatique
de Montréal travaille avec les deux transitaires majeurs, à un projet de développement d’un
bulletin électronique de type page Web. Ce projet vise à permettre aux gens de Montréal et
d’Afrique de se brancher et de visionner l’avancement du transport des biens commandés et
attendus à la mine. Le portail pour l’entrée des demandes d’achat, quant à lui, devra permettre,
en 2009, de suivre une demande de matériel, depuis le moment où la demande est saisie dans le
système jusqu’au moment de la réception à la mine. Cette meilleure gestion du processus
d’approvisionnement passe aussi par une amélioration des bases de données de fournisseurs. Un
autre aspect très important pour Semafo et ses expatriés est la gestion des déplacements. Un
projet d’implantation d’un système centralisé qui permettra de mieux gérer, non pas uniquement
les dépenses, mais l’horaire des vols d’avion et la disponibilité des chambres sur les sites miniers
est présentement en élaboration.
Enfin, pour les expatriés, les logiciels les plus importants de la compagnie sont Skype et MSN,
afin de pouvoir continuer, malgré la distance, à communiquer avec leur famille et leurs amis.
« Actuellement, un projet des plus importants pour eux est de rendre disponible Skype en mode
téléphone portable », de préciser le chef des services informatiques. Les communications sont
vitales pour les employés de Semafo et représentent un coût important pour les sites en Afrique.
À titre d’exemple, en 2008, le budget global consacré aux communications Internet et à la
téléphonie locale, cellulaire et par satellite est de l’ordre de 600 000 $US, dont seulement 10 %
servent à couvrir les besoins du siège social.
Entre 2006 et 2008, les trois nouveaux venus, la contrôleuse générale, le directeur de l’approvi-
sionnement et le chef des services informatiques, ont permis à Semafo d’augmenter la maturité
de ses processus administratifs. Dans son rapport du second trimestre de 20082, le président de
Semafo, Benoit La Salle, résume ainsi cet accomplissement :
[…] Cette transformation n’a jamais été plus dynamique qu’au cours des 24 derniers mois, depuis la
vente par un actionnaire d’un bloc de contrôle de 51 % des actions. Au cours de cette période, la
haute direction a procédé à des vérifications complètes de chaque projet, ce qui a donné lieu au
recrutement de nouveaux membres du personnel, et à la restructuration ainsi qu’à la consolidation de
nos équipes de gestion et d’exploitation. De plus, nous avons établi des systèmes de gestion et des
processus exhaustifs pour chaque mine.
1
Pour une description de la solution, voir http://www.fortinet.com/promo/fortigate_3000_series.html (consulté le 10 août 2008).
2
Source : Rapport deuxième trimestre 2008 de Semafo, http://www.semafo.com/download/Q2_2008_FRANCAIS.pdf (consulté
le 3 août 2008; au moment de la publication, le document était disponible à http://www.semafo.com/pdfdb/finreport/12fr.pdf).
© HEC Montréal 13
1995 Démarrage 1999 Développement 2005 Autonomie 2008 Avenir
L’avenir (2008-)
En juin 2008, Semafo compte près de 40 employés à son siège social à Montréal et explore,
développe et exploite des mines d’or dans trois pays d’Afrique de l’Ouest où travaillent près de
1 800 personnes. Dans son message aux actionnaires présenté dans le rapport du second trimestre
de 20081, le chef de la direction annonce que Semafo vient de franchir une nouvelle étape avec la
mise en exploitation de sa troisième mine et la livraison de résultats records en ce qui a trait à la
production aurifère, aux ventes d’or, au bénéfice d’exploitation et au bénéfice net (ce dernier
étant pour la première fois positif). Pour Semafo, l’avenir consiste à continuer à découvrir,
développer, exploiter. Pour Benoit La Salle, Semafo n’aura jamais fini de développer, et pas
uniquement des mines d’or, mais aussi les gens et les pays.
Développer les gens
« La rapidité des systèmes, c’est bien, mais la capacité de les utiliser localement, c’est mieux »,
pourrait-on conclure après avoir discuté avec plusieurs gestionnaires et bâtisseurs de Semafo,
tous habités par l’esprit humanitaire de leur président, tel que l’exprime spontanément un
membre de l’équipe :
Une des réalités à prendre en compte, c’est que ces gens en Afrique de l’Ouest n’ont pas grand-chose
pour survivre, pas beaucoup de possibilités du point de vue du travail et aucun accès facile à
l’éducation comme nous l’avons ici. L’histoire a aussi laissé des marques et façonné ce qu’ils sont.
Encore aujourd’hui, les traces de la colonisation par les Français sont toujours bien présentes; on
conserve un grand respect, et même une certaine crainte, face à la hiérarchie.
C’est donc avec une grande sensibilité à ce contexte que toutes les activités de formation
entourant les processus de gestion à mettre en œuvre et l’utilisation des systèmes d’information
sont abordées. Benoit Desormeaux se rappelle des efforts particuliers qui ont dû être déployés à
la suite de la séparation de Semafo de son partenaire Managem. Elle a dû recruter des ressources
administratives locales et mettre en place des processus et systèmes de gestion pour soutenir la
construction de la mine au Burkina Faso et, par la suite, son exploitation :
On a dû recruter beaucoup de gens. On a demandé à Ernst & Young qui avait des bureaux en Afrique
de l’Ouest de nous aider. On a passé des annonces; on a fait des tests. Pour recruter quelques
personnes, par exemple, une aux comptes fournisseurs, un chef comptable et quelques commis, on a
passé environ 50 entrevues. Il était en effet difficile de trouver une personne qui aurait le goût et les
capacités de s’adapter à nos systèmes et façons de faire nord-américaines. La plupart de ces
personnes ont été formées au Maroc et leur connaissance de la gestion des comptes fournisseurs ou
des achats ne repose pas sur la même logique opérationnelle et comptable que celle que l’on utilise
ici.
Par exemple, ils sont habitués d’avoir l’auxiliaire dans le grand livre. Les comptes fournisseurs, c’est
le compte 4000. Le compte 4001, c’est ton fournisseur 1, 4002, ton fournisseur 2, etc. Ils ne sont pas
habitués d’avoir des systèmes qui se croisent et donc, d’avoir un auxiliaire qui vient se verser dans un
compte de grand livre. Un autre exemple : leur système de classement. Ils sont habitués de travailler
avec un grand livre et chaque écriture a sa pièce. On classe donc les documents par ordre de pièce. Si
1
Ibid.
© HEC Montréal 14
tu veux avoir la facture du fournisseur, il n’existe pas une fiche avec toutes les factures du fournis-
seur. Nous, on ne peut pas fonctionner comme ça; cette logique n’est pas du tout en accord avec nos
processus et notre système informatique. On devait donc leur dire d’oublier toutes leurs façons de
fonctionner et d’apprendre les nôtres. C’était pour eux des changements majeurs. Ça représente
d’ailleurs toujours un défi pour certains.
La formation devient alors essentielle. Benoit Desormeaux se rappelle les défis qu’ils ont
rencontrés à ce moment :
Nous avons envoyé des gens sur place pour former l’équipe locale. On était alors au début d’une
construction. Un camp d’exploration et un site d’exploitation, ce sont deux choses complètement
différentes. En exploration, on se regroupe dans une roulotte, quelque part au milieu de nulle part,
avec un petit air climatisé et le courant électrique qui coupe de temps en temps. On avait juste un ou
deux comptables qui suivaient le tout. À partir du moment où on passe en mode exploitation, il faut
former des gens qui vont devoir s’occuper des comptes fournisseurs, des achats, des stocks... selon
une méthode avec laquelle ils ne sont pas familiers. Le choix qu’on a fait, c’est de fonctionner selon
les normes comptables canadiennes pour les besoins de la maison mère cotée à la Bourse de Toronto.
En plus de produire nos rapports financiers, notre système doit servir d’outil de gestion. On sait que si
on veut être en mesure de contrôler les coûts, il faut avoir des coûts qui sont visibles et transparents et
il nous faut donc une forme de comptabilité de gestion à l’intérieur de la comptabilité générale
financière.
Étant donné la possibilité de tisser des relations étroites avec leurs « élèves », tous les gestion-
naires de Semafo, que ce soit aux achats, à la comptabilité ou à l’informatique, qui ont participé à
la formation des personnes sur les sites sont unanimes : malgré les défis rencontrés, ils apprécient
tous ces expériences de formation, voire de développement unique, auprès des employés locaux.
Développer les pays
Après avoir vécu les hauts et les bas jalonnant le chemin de Semafo entre 1995 et 2008, le prési-
dent et fondateur Benoit La Salle n’est plus seul pour continuer la mission humanitaire qui l’a
amené en Afrique de l’Ouest il y a 15 ans. Il affirme : « On veut faire une différence pour les
peuples africains. On veut s’assurer que nos employés, et que les habitants des villages avoisi-
nants, participent à la création de la richesse collective1. » Semafo s’investit de manière soutenue
et engagée dans les pays où elle réalise des activités minières, par des programmes d’alphabéti-
sation des populations et d’amélioration des conditions sanitaires, ainsi que par la construction de
maisons, de lieux de culte et d’installations médicales, ces dernières ayant offert des soins à près
de 20 000 patients en 20072. En mai 2008, décerné par la Chambre de commerce et d’industrie de
Ville St-Laurent, le Prix Alpha est d’ailleurs remis à Semafo pour ses actions de protection de
1
Source : « D’autres mines d’or pour Semafo », article de Réjean Bourdeau, La Presse Affaires, 9 juin 2008,
http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/article/20080609/LAINFORMER/806090589/5891/LAINFORMER01 (consulté le 28 sep-
tembre 2008).
2
Pour une description plus détaillée, voir la présentation faite par Semafo :
http://www.semafo.com/download/Implication_sociale.pdf (consulté le 3 août 2008; lien périmé au moment de la publication).
© HEC Montréal 15
l’environnement, un hommage à tous les employés pour leurs contributions collectives et

individuelles à l’ensemble des réalisations de l’entreprise en matière de responsabilité sociale1.
Benoit La Salle continue donc de découvrir, de développer, d’exploiter. Il travaille maintenant à

la création de la Fondation Semafo qui permettra d’étendre ses actions humanitaires à l’ensemble
des pays africains.
2011-03-21
1
Pour une description plus détaillée, voir le communiqué de presse émis par Semafo le 29 avril 2008 à
http://www.semafo.com/f_press_releases_details.php?id=192 (consulté le 3 août 2008; au moment de la publication, le
document était disponible à http://www.semafo.com/pdfdb/finreport/12fr.pdf).
© HEC Montréal 16
Annexe 1
Histoire de Semafo – Faits marquants
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Benoit Découverte d’importants Managem Managem Construction et mise en

La Salle gisements d’or en Guinée et acquiert Construction et mise en exploita- réduit sa exploitation d’un important
fonde au Burkina Faso 51 % des tion de la mine Kiniero en Guinée participation gisement sur le site de Mana
Semafo actions dans au Burkina Faso
de Semafo à
Semafo moins de
10 %
Semafo Découverte
adopte d’un
MS important
Dyna- gisement
mics sur le site
de Mana
au Burkina
Faso
Construction et mise en exploita-

tion de la mine Samira Hill au
Niger
© HEC Montréal 17
Annexe 2
Carte géographique de l’Afrique de l’Ouest
Source : Rapport annuel de Semafo 2006, http://www.semafo.com/download/Annual_Report_2006_fr.pdf

(consulté le 3 août 2008; lien périmé au moment de la publication).
© HEC Montréal 18
Annexe 3
Portrait financier sommaire de Semafo
Résultats des activités d’exploitation minière entre 2004 et 2008

2008 2007 2006 2005 2004
(3 trimestres – au
30 septembre 20081)
Or produit (onces) 138 600 106 400 94 800 157 910 62 750
Or vendu (onces) 137 000 105 300 95 000 157 045 59 740
Prix de vente moyen réalisé ($/once) 887 703 481 374 347
Coût comptant total ($/once vendue) 495 497 402 245 278
Revenus – Ventes d'or ($) 121 513 74 070 44 449 58 760 20 766
Bénéfice net (perte nette) ($) 35 549 (23 110) (16 112) (13 312) (4 940)
Note 1 : En milliers de $US à l’exception des quantités d’or et des montants par once (Source : Rapports annuels de Semafo).
Note 2 : L’or produit une année n’est pas toujours vendu en totalité la même année. Conséquemment, les ventes d’une année
peuvent être supérieures à la production de l’année, en raison de ces « stocks ».
1
Selon les résultats publiés en date de rédaction du cas (été 2008).
© HEC Montréal 19
Annexe 4
Organigramme de Semafo
Source : Document interne fourni par Benoit Desormeaux – juillet 2008.
© HEC Montréal 20

Les TI Au Service de La PME en Croissance: Le Cas de Semafo

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Les TI au service de la PME en croissance : le cas de Semafo

Lorsque nous étions en exploration, c’était facile. C’est avec le passage de

1995 Démarrage 1999

Pour Semafo, le passage des activités d’exploration à des activités de développement et

Un projet de nouveau système d’information

Dans le cadre de ce projet, l’infrastructure technologique de Semafo est revue. On installe le

La lenteur du système informatique, frustrante, mais sans conséquences graves puisque le

Étant devenu le maître d’œuvre de la construction et de l’exploitation de ses mines, Semafo

L’arrivée de la contrôleuse générale

L’arrivée du directeur de l’approvisionnement

L’arrivée du chef des services informatiques

Au début de 2008, le projet de synchronisation du système d’information entre l’Afrique et

Développer les gens

Développer les pays

l’environnement, un hommage à tous les employés pour leurs contributions collectives et

Benoit La Salle continue donc de découvrir, de développer, d’exploiter. Il travaille maintenant à

Benoit Découverte d’importants Managem Managem Construction et mise en

Construction et mise en exploita-

Source : Rapport annuel de Semafo 2006, http://www.semafo.com/download/Annual_Report_2006_fr.pdf

Résultats des activités d’exploitation minière entre 2004 et 2008

Source : Document interne fourni par Benoit Desormeaux – juillet 2008.

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