C(W'H-

BEM MANAGEMENT SCHOOL

PROFESSEUR : MAMADOU MBENGUE

EXAMEN DE MANAGEMENT CROSS- CULTUREL

Etude de Cas Durée : 3 heures

Etudiez le cas suivant, en étayant votre analyse avec
les concepts et théories du Management Cross-Culturel
étudiés au cours de ce module, sans oublier la
Proxemics de Edward Hall.Suivez la méthodologie
d'étude de cas enseignée et pratiquée en classe.

Un défi en matière de leadership auquel sont

confrontés les managers étrangers est comment se
comporter et réagir de manière appropriée vis-à-vis de
leurs collaborateurs, employés, et en face de la
situation dans laquelle ils se trouvent. On connait
l'importance de ce concept " Situation" en leadership
et management. Par exemple, considérons le challenge
auquel fait face un manager Américain, Français, voire
Africain qui a une position de leadership dans une
organisation Chinoise. Pour ce leader-manager,
comprendre le système de valeurs chinoises et leur
style de travail et de leadership est fondamental.

Les traits de personnalité et le style de travail des

Chinois sont présentement dominés par un système de
valeurs traditionnelles face auxquelles les leaders
doivent démontrer une compréhension et une expertise
adéquates.
Un leader en Chine doit bâtir une confiance et des
relations personnelles avec ses suiveurs. Congédier
des travailleurs irresponsables est généralement
découragé parce qu'un tel travailleur remercié «
perdrait face », de manière lourde.
Les Chinois sont habitués à travailler à un rythme
relativement lent qui demande beaucoup de patience et
de contrôle. Les leaders chinois offrent
régulièrement des récompenses pour montrer leur
intérêt, attention, voire leur affection. Ils le
montrent clairement et donnent des encouragements aux
travailleurs, et ne critiquent jamais les employés
ouvertement.

Diriger une organisation chinoise requiert

normalement un style de leadership et de management
di érent de celui utilisé dans une organisation am
'ricaine ou Européenne. En g 'néral, les managers
américains et européens doivent évaluer, réagir et
adapter leur style de leadership sur la base des
normes culturelles, sociales et les traditions et
coutumes du pays dans lequel ils travaillent plutôt
que de leur propre pays. Les travaux de Geert
Hofstede mettent en évidence cette nécessité
d'adaptation des leaders-managers.

A cet égard, comme en marketing international, le

critère de la Référence en soi est à bannir en
management interculturel, si le leader-manager veut
réussir sa mission.

La politique de motivation des travailleurs doit

également être revue, en tenant compte des différences
et spécificités culturelles. Le leader-manager fait
face au défi de la compréhension des besoins des
travailleurs de différentes cultures. En effet, fa
recherche a montré que l'importance accordée aux
besoins de la pyramide de Maslow varie selon les
cultures et que l'ordre des besoins de cette pyramide
n'est pas le même pour différentes cultures. Le
management a donc un challenge particulier à relever
dans la compréhension de la variation de ces besoins
d'un pays à un autre.
En dehors de la politique de motivation, Le manager
étranger doit adapter les activités de "planning,
 organizing , influencing et controlling" lorsqu'il
dirige une organisation ou des travailleurs chinois.

La réciproque est également valable pour le

dirigeant chinois qui gère des travailleurs
étrangers, Français, Américains, Africains, etc. Les
revers essuyés par le manager chinois du projet de
construction de l'arène nationale de lutte,

en sont une parfaite illustration. En effet, le culte

du travail et la rigueur qui caractérise les chinois
ont amené ce manager chinois à interdire les
ablutions et la prière aux ouvriers sénégalais
pendant les heures de travail, ainsi que les retards
et absences.
4

DIMENSIONS CULTURELLES CHIN U.S. FRANC AFRIQU

E A E E
DE
L'OUES
T
Individualisme/ 17 91 71 20
Collectivisme
Power Distance (Distance 58 40 68 77
Hiérarchique)
Masculinité/Féminité 45 62 46

Annexe : Cultural Dimensions, from

Geert Hofstede.
 neures
Aucun document n' est autorisé

S'il vous plait, lisez « Vale, un géant

brésilien dans différentes cultures » et
répondez aux questions 1 et 2.
« Vale, un géant brésilien dans
différentes cultures »
Jusqu'à la fin des années 1990, la
compagnie minière brésilienne Vale
était un géant endormi appartenant à
l'Etat. L'année 2001 fut marquée par
l'arrivée de Roger Agnelli, un ancien
banquier, en tant que CEO
Dans les années 2010 Agnelli, raconte le
développement accompli par Vale sous
sa présidence . « Vale était
fondamentalement une société
spécialisée dans l'extraction de fer, qui
opérait exclusivement au Brésil.
Aujourd'hui nous opérons dans 36 pays
différents, Vale est le premier
producteur mondial de fer, le second
producteur mondial de nickel et a
l'ambition de devenir le leader dans
I'extraction du cuivre et du charbon à
travers ses opérations sud-africaines et
australiennes ».
Néanmoins, le fer resta la locomotive de
leur business. Le boom du marché
chinois constitua un cadeau pour
l'entreprise Vale : entre 2001 et 2009, la
production de fer de Vale passa de 122
millions de tonnes à 300 millions de
tonnes, la Chine elle seule achetant la
moitié du fer extrait par Vale.
Dans l'année de récession de 2009,
l'extraction 4e fer restait un marché
juteux, tandis que les activités non
ferreuses et le charbon étaient
globalement déficitaires. Cependant, le
business du Nickel au Canada et celui
du charbon en Mozambique, offraient
des perspectives beaucoup plus
prometteuses au sein de la stratégie
d'internationalisation de Vale.
L'acquisition en 2007 d'INCO, société
canadienne première producteur
mondial de nickel, pour un montant de
17,6 milliards de dollars, constitua la
plus grande opération de Vale en dehors
de l'Amérique du Sud. Le plus célèbre
des journaux Canadiens, « The Globe
and Mail », décrivit l'arrivée de Vale sur
leur marché comme le plus grand
désastre minier canadien.

1
De nombreux canadiens ressentirent
cette acquisition, par ce qu'ils
considéraient être une compagnie
appartenant à un pays sous développé,
comme une honte nationale.
Le premier manager envoyé par Vale
parlait un anglais approximatif. Parmi
les 29 ingénieurs canadiens que l'on
comptait dans les années 2007, 23
avaient quitté la compagnie 3 ans plus
tard, pour la plupart volontairement.
Les canadiens considéraient le nickel,
qui demande un savoir-faire minier et
des ressources technologiques
sophistiquées, comme plus complexe
techniquement, et plus noble que
l'extraction de fer.
Si l'on en croit le Financial Times, un
manager canadien de INCO aurait
prétendu que « si I 'extraction de fer
était un diplôme Bachelor en
management, l'extraction de nickel
serait un Ph.d ou doctorat en
management. »
A cela un ingénieur brésilien aurait
répondu « je ne comprends pas, si vous
êtes si intelligents, pourquoi vous ne
nous avez pas acheté, plutôt que le
contraire... »
En juillet 2009, les ouvriers canadiens
de INCO se mirent en grève, et
refusèrent de reprendre leur travail
jusqu'au début de l'année 2010.

A l'opposé, l'expérience de Vale au

Mozambique ressemble à une ‘’success
story’’
Comme la plupart de sociétés
brésiliennes, Vale a été attirée par deux
pays africains, l'Angola et le
Mozambique, du fait de l'héritage
culturel et linguistique lié à.la
colonisation portugaise.
Entre 1700 et 1850, environ la moitié
des 3 millions d’esclaves noirs africains
envoyés au Brésil, alors colonie du
Portugal, provenaient du Mozambique.
Dans les années 1820, les fondateurs de
l'indépendance de l'Angola et du
Mozambique décidèrent de rejoindre le
Brésil, lui-même devenu indépendant,
dans une fédération.
Le Mozambique possède une des plus
grandes réserves de charbon du monde,
mais manque cruellement
d'infrastructures modernes. Vale
travaille de concert avec Odebrecht,
une entreprise de construction
brésilienne, non seulement pour
exploiter les réserves de charbon mais
aussi pour construire des centrales
électriques et des chemins de fer, des
infrastructures indispensables pour
amener le charbon sur les principaux
marchés mondiaux.
Le chantier était si vaste que Odebrecht
est devenu le premier employeur de
Mozambique. Vale prévoit d'investir
950 millions d'euros au Mozambique
dans les deux prochaines années.
Agnelli, le CEO, est extrêmement
optimiste à long terme : « Le truc avec
l'extraction minière en Afrique, c' est
que tôt ou tard cela deviendra une
réalité. L'Afrique est avec l'Amérique
du Sud le futur en termes de ressources
minières. »

Source : “Vale's transformation,

Financial Time, 25 February 2010.”
 Questions:
1.Pourquoi la société d'extraction
minière Vale étend-elle son activité au
Canada et en Mozambique ? Identifiez
deux éléments moteurs de cette stratégie
d'internationalisation ? (5 points).

2.Utilisez la théorie culturelle de

Hofstede pour discuter des différences
culturelles entre le Brésil et le Canada et
leur impact dans les domaines du
management, tels que la coordination, le
contrôle, le leadership, etc.

En quoi les modèles de management

Brésilien, Canadien et Mozambicain
expliquent-ils les résultats obtenus par
Vale dans ces différents pays ?
Expliquez vos idées en détail (15
points.)

2
Annexe: Hofstede’s Cultural dimensions
Brési Canad Mozambiqu
l a e
Power 69 39
distance
Individualism 38 80
e
Masculinité 49 52
Tolérance 76 48 14
pour
l'incertitude
Orientation 44 36
Ion terme
Source:
https:l(ggert-hofstede.com/countries.htm
l
3