Sujet de Recherche : « le Management stratégique face à la performance d’une PME

familiale : Cas de la ville de Bukavu »

PLAN DE TRAVAIL

DECLARATION

CERTIFICATION

ABSTRACT

RESUME

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DE TABLEAUX OU GRAPHIQUES

TABLE DES MATIERES

0. INTRODUCTION GENERALE
0.1. PROBLEMATIQUE DU TRAVAIL

Le management stratégique d'une organisation a pour fonction d'assurer la

compétitivité, la sécurité et la légitimité (Koenig, 1996). Pour remplir ces fonctions, le
management stratégique a développé des outils et des théories, portant sur la conduite de
l'entreprise et devant déboucher sur la performance. Or, les critères d'évaluation et de
jugement du management stratégique évoluent en même temps que se modifient les
comportements concurrentiels des entreprises (Shoham, 2010). Ainsi, les grilles d'analyse
proposées dans les années soixante ne constituent plus aujourd'hui qu'un des éléments, certes
essentiel, de la promotion de la compétitivité de l'entreprise (Simon, 2009).

Les changements que connaît le management stratégique sont la résultante de deux

causes principales. D'une part, de nouvelles organisations économiques apparaissent, telles
que les alliances entre concurrents ou encore la création d'entreprises en réseau. D'autre part,
le champ théorique du management stratégique trouve dans le développement des disciplines
sœurs de nouveaux moyens d'explication des phénomènes observés, et de leurs logiques sous-
jacentes (Sosnick, 2016).

La conjonction de ces deux évolutions débouche sur une situation paradoxale. D'un
côté, les mouvements stratégiques des dernières années (1'externalisation,
l'internationalisation des échanges, le recentrage, et le reengeneering) trouvent des supports
conceptuels qui les légitiment. De l'autre, les fondements traditionnels du management
stratégique subissent l'intrusion des nouvelles approches théoriques sans que n'émerge une
réelle cohérence entre les diverses hypothèses de recherche-ce qui fait dire à certains que le
management stratégique est en crise.

Sur le plan de l'analyse concurrentielle à proprement parler, les travaux de Porter ont
sans doute ouvert la voie à une utilisation rigoureuse de concepts provenant de l'économie
industrielle dans le management stratégique. Les apports essentiels de Porter ont consisté à la
fois à formuler une grille robuste d'explication de la performance des entreprises et à fournir
une démarche d'analyse de la position concurrentielle des firmes. A partir de là, le modèle de
Porter permet de définir les voies de développement stratégique que les entreprises doivent
suivre compte tenu de leur positionnement dans la structure concurrentielle de leur secteur
(Porter, 1990). Toutefois, il est apparu que les éléments de base fournis par Porter (1980,
1985) ne répondent qu'imparfaitement aux enjeux posés par les deux évolutions majeures,
signalées ci-dessus, que connaît le management stratégique.
 En effet, les raisons fournies par l'analyse « porterienne » de l'apparition de nouvelles
visions de la concurrence, ou de l'émergence de comportements stratégiques atypiques,
paraissent insuffisantes. De plus, la grille de Porter est trop statique: les conséquences dans le
temps de ces manœuvres semblent mal évaluées. De même, sur le plan théorique, la
conciliation entre les fondements micro- économiques de l'analyse concurrentielle et les
apports d'autres perspectives théoriques est délicate.

Certaines hypothèses entrent en contradiction les unes avec les autres selon que l'on
axe la réflexion sur un problème stratégique donné en fonction de la théorie considérée:
théorie de l'agence, théorie des coûts de transaction, théorie de la contingence, écologie des
populations, etc. Il semble donc qu'aujourd'hui, le management stratégique ait besoin d'un
corpus théorique le plus unifié possible, sur lequel puissent venir se greffer à la fois des
réponses aux problèmes stratégiques concrets récents et des apports théoriques nouveaux.

Plusieurs études ont affirmé une causalité entre le management stratégique et la

performance des firmes de partout dans le monde (De La Villarmois O. , 2001 ; Teece D. J.,
Pisano G. et Shuen A. ,1997 ; et Tchakoute Tchuigoua H., 2010) ; mais rare sont les études
orientées dans le PME de la ville de Bukavu pour évaluer la force de cette liaison. Dès lors, la
performance des PME semble être une condition nécessaire au développement tant sur le plan
économique et financier que sur le plan social (Tchakoute Tchuigoua H et Nekhili M., 2012).
La performance est appréhendée selon plusieurs approches telles que : le degré d'atteinte
d'objectifs, la capacité d'acquisition de ressources nécessaires (Gauzente, 2000). Les
performances économique, financière et sociale des PME sont définies comme l'atteinte des
objectifs économiques, financiers ou sociaux. Les PME doivent s'orienter vers un
fonctionnement durable et autonome (Novak, 2005) et le défi actuel de la plupart des PME est
celui du management stratégique dans leur pérennité.

Pour ce faire, sans doute, à Bukavu, nous observons une multitude des PME.
Actuellement on dénombre plus de 1.000 PME à Bukavu. Mais ces dernières connaissent des
difficultés d’ordre pratique (baisse de la clientèle, concurrence féroce), d’ordre économique
(accès au financement), d’ordre institutionnel (absence de management, absence de la
gouvernance,…) et d’ordre social (succession du pouvoir par le manager) qui incluent
l’absorption ou la dissolution ou même la non pérennité de ces institutions dans ce secteur
d’activité. Ce constat universel et de nature unanime nous pousse à poser les questions de
recherche suivantes :
- Quel est le niveau de management stratégique tel que perçu par les managers des PME
familiales de la ville de Bukavu ?
- Quelle est l’influence du management stratégique sur la performance des PME
familiales de la ville de Bukavu ?

0.2. HYPOTHESE DE TRAVAIL

Pour répondre à ces deux questions de la problématique, il est important de définir

notre hypothèse de travail pour bien guider cette recherche. L’hypothèse de travail
scientifique est une simple supposition devant servir de base à l’investigation et la quelle ne
constitue qu’une étape provisoire du processus explicatif ayant pour fonction d’orienter la
recherche (Bakenga, 2020). En effet, les réponses constituées dans cette partie de recherche
ou travail ne sont que des réponses provisoires qui pourront subir des modifications, et qui
pourront ensuite être validées ou invalidées par les résultats de l’enquête et des diverses autres
investigations dont la documentation au fur et à mesure que le travail sera traité.

Pour ce faire, notre hypothèse de travail est la suivante : « Les PME familiales de la
ville de Bukavu sont très dynamiques dans le développement économique local et renforcent
l’entreprenariat communautaire. Elles produisent de biens et des services en faveur de la
satisfaction des besoins de la population. Si ces PME appliquaient le management stratégique
dans leur organisation et leur fonctionnement, leur niveau de performance serait élevé ».
Cette hypothèse prend en compte les considérations de l’entreprenariat privé local et
l’importance du management stratégique pour le développement socio-économique de la ville
de Bukavu.

0.3. CHOIX ET INTERETS DU SUJET

Ce présent travail revêt l’intérêt scientifique et personnel.
- Sur le plan scientifique, les particularités contextuelles (management stratégique et
performance) ainsi que celles méthodologiques de cette étude contribue à l’évolution de
la science et couvrent un gap empirique à ne pas sous-estimer, car cette étude cherche à
vérifier le lien entre le management stratégique et performance des PME familiales de la
ville de Bukavu.
 - Sur le plan personnel, cette étude cherche à déterminer le niveau de management
stratégique tel que perçu par les managers des PME familiales de la ville de Bukavu, mais
aussi à déterminer le niveau de performance des PME familiales de la ville de Bukavu tel
que perçu par les managers. Elle vise, enfin, à analyser le lien entre le management
stratégique et la performance des PME familiales de la ville de Bukavu.

0.4. OBJECTIFS DU TRAVAIL

Au regard à la problématique et de l’hypothèse de travail, notre objectif général est

d’analyser l’influence du management stratégique sur la performance des PME familiales de
la ville de Bukavu. Cet objectif a des objectifs spécifiques suivants :
- Déterminer le niveau de management stratégique tel que perçu par les managers des
PME familiales de la ville de Bukavu ;
- Déterminer le niveau de performance des PME familiales de la ville de Bukavu tel que
perçu par les managers ;
- Analyser le lien entre le management stratégique et la performance des PME familiales
de la ville de Bukavu.

0.5. DELIMITATION DU SUJET

Ainsi, nous avons délimité notre travail sur le plan scientifique, spatial et temporel.
- Sur le plan scientifique, cette recherche se limite dans le domaine de gestion
financière, car elle cherche à analyser non seulement la performance des PME
familiales de la ville de Bukavu ; mais aussi elle analyse le management stratégique des
PME familiales de la ville de Bukavu.

- Sur le plan spatial, notre étude est menée dans la ville de Bukavu, dans la province du
Sud- Kivu, en République Démocratique du Congo.

- Sur le plan temporel, cette étude est menée en 2022. La préférence de cette dernière
nous a permis de bien asseoir cette recherche, pour ainsi analyser le niveau de
management stratégique et celui de performance des PME familiales de la ville de
Bukavu.

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Mise à part l’introduction générale et la conclusion générale, cette étude comporte
quatre chapitres. Le chapitre premier se focalise sur la revue de la littérature. Cette revue de la
littérature a deux grandes parties dont la revue de la littérature théorique et la revue de la
littérature empirique. Le chapitre deuxième présente la ville de Bukavu et l’approche
méthodologique. Le chapitre troisième est la présentation, l’analyse de données et
interprétation des résultats. C’est dans ce chapitre que les données récoltées sur terrain seront
présentées et analysées pour la vérification de notre hypothèse de travail. Le quatrième
chapitre est la discussion des résultats. Dans ce chapitre, les résultats du travail seront
confrontés aux résultats empiriques.
 Chapitre premier :
REVUE DE LA LITTERATURE
 Ce chapitre est la revue de la littérature. Il présente d’abord la revue de la littérature
théorique qui concerne les définitions des concepts de base de notre travail dont le
management, le management stratégique, la performance, le PME, les PME familiale et la
ville. Elle présente aussi la théorie sur le management stratégique. Ensuite, la revue de la
littérature empirique présente quelques travaux antérieurs portant sur le management
stratégique et la performance des organisations.

1.1. REVUE DE LA LITTERATURE THEORIQUE

1.1.1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE
1.1.1.1. Management

Ansoff (1979) définit le management, de façon synthétique, comme « une approche

systématique pour gérer le changement stratégique qui consiste positionner l’entreprise par le
truchement de la stratégie et de la planification des capacités, fournir des réponses
stratégiques en temps réel et gérer systématiquement les résistances pendant la mise en
œuvre». Il repose ainsi sur une vision radicalement rénovée de la stratégie.

1.1.1.2. Management Stratégique

Pour Koenig (1996), le management stratégique est « l’art d’employer les méthodes,
les modèles, les théories, en un mot les armes qui peuvent aider les dirigeants lorsqu’ils
effectuent de tels choix dans le cadre d’une politique générale ». L’auteur prend en
considération le processus à mettre en place pour appliquer le management stratégique dont
les méthodes, les modèles et les théories.

Selon Wacheux (1996), le management stratégique peut se définir par une triple
mission : percevoir le temps (passé, futur), agir dans l’espace (interne et externe) et penser à
l’imaginaire (collectif et individuel). Cette définition met en relief les aspects de temps, de
l’espace et des considérations individuelles ou collectives.

Mahé de Boislandelle (1998) précise que « le management stratégique (ou gestion

stratégique) a pour objet la définition des orientations stratégiques et leur mise en œuvre. Les
choix fondamentaux, exprimés en termes de produits-marchés-technologie, sont définis en
prenant en considération l’ensemble des domaines qui seront directement affectés dans
l’entreprise et dans l’environnement. Il s’agit plus précisément des dimensions humaines,
économiques, organisationnelles et éventuellement politiques et sociétales. Le management
stratégique se préoccupe également du potentiel d’adaptabilité de l’entreprise en favorisant le
développement des compétences et des capacités d’innovation ».
Le management stratégique consiste à formuler des stratégies, organiser les compétences de
l’entreprise et organiser la mise en œuvre de ces stratégies et compétences (Ansoff, 1965).
1.1.1.3. La Performance

Jegourel (2008) définit la performance économique ou financière comme la capacité

d'une entreprise à reporter sur ses clients le coût financier réel des services proposés. La
performance économique ou financière se définit comme une rentabilité voire une pérennité
des activités qui permettront aux entreprises de faire face à une demande plus en plus
importante (Nzongang et al., 2012).

Ndiaye (2009) définit la performance financière ou économique comme la capacité

d'une entreprise à assurer sans subvention implicite ou explicite, une autonomie financière
durable. Cette définition insiste sur les résultats afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.

1.1.1.4. PME

La PME est une unité économique dont la propriété revient à une ou plusieurs
personnes physiques ou morales et au mode de gestion concentré. Elle est une unité de
production des biens et des services dans l’intérêt d’assurer son fonctionnement.

1.1.1.5. PME familiale

La PME familiale est une unité économique dont la propriété revient à la famille
dont sa gestion est guidée par une ou plusieurs personnes physiques ou morales et au mode de
gestion concentré à la famille.

1.1.1.6. Ville

Selon le dictionnaire Grand Robert (2020), une ville est une agglomération
relativement importante et dont les habitants ont des activités professionnelles diversifiées.
Sur le plan statistique, une ville compte au moins 2.000 habitants agglomérés. La ville est une
entité territoriale décentralisée dotée de la personnalité juridique. Elle jouisse de la libre
administration et de l’autonomie de gestion de leur ressource humaine, économique,
financière et technique. (loi organique n°08/01 du 07 octobre 2010).

1.1.2. THEORIE SUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

1.1.2.1. Orientation et gestion de marché

Le point de départ du développement de la relation client est d’inscrire les échanges

avec la clientèle dans une approche de long terme (Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et de
rechercher un engagement mutuel entre les parties en jeu. Ainsi, l’engagement découle de la
confiance et reflète l’intention de part et d’autre de poursuivre une relation, indépendamment
des changements qui peuvent intervenir dans l’environnement (Morgan et Hunt, 1994).
L’intérêt de l’entreprise glisse alors d’une approche de court terme (quel profit vais-je tirer
d’une transaction donnée ?) vers une approche plus globale basée sur la valeur actualisée du
client (quel profit vais-je réaliser sur la durée de vie de la relation que j’entretiens avec le
client ?). Les partenaires sont alors prêts à des sacrifices à court terme par anticipation de
bénéfices futurs et la relation est appréhendée au travers d’une histoire. La personnalisation de
la relation constitue un autre pilier du marketing relationnel. La mise en œuvre d’un processus
spécifique de la relation repose sur l’identification et l’anticipation des caractéristiques et des
attentes des clients afin de leur proposer une offre personnalisée et une valeur accrue. Elle
passe par une bonne connaissance mutuelle des parties prenantes.
Le dernier pilier du marketing relationnel concerne la réciprocité des bénéfices de la relation.
Le client intégré dans une relation privilégiée reçoit un produit/service plus approprié
augmentant ainsi sa satisfaction et la valeur perçue de l’offre. Pour le prestataire, il coûte
significativement moins cher de retenir les clients actuels que d’en acquérir de nouveaux ; une
fidélité accrue permet également un bouche-à-oreille positif par les clients satisfaits et
engagés. La valeur globale générée est donc supérieure.
L’ensemble de ces caractéristiques contribue à différencier les approches relationnelles des
transactionnelles, ces deux opposés constituant les extrêmes d’un continuum (Dwyer, Schurr
et Oh, 1987).
Ainsi le marketing relationnel et la gestion des relations client correspondent à un état
d’esprit, insufflé par le dirigeant, visant à mettre en place dans tous les produits/services de
l’entreprise des processus orientés vers la satisfaction des besoins et des désirs des clients.
Cette volonté stratégique doit être accompagnée d’une démarche opérationnelle mettant en
œuvre un ensemble de moyens (humains, organisationnels, techniques et technologiques)
pour créer, conserver et développer leurs clientèles.

De ce fait, la gestion des relations clients (GRC) peut être vue comme un processus
qui traite de tous les aspects relatifs à l’identification des clients, à l’acquisition d’une
connaissance clients, à la création et au renforcement de relations existantes (Peelen, 2009).
Cette démarche renvoie donc à deux niveaux d’appropriation dans l’entreprise :
1. Une stratégie orientée vers la relation client qui conduit à
2. La mise en œuvre et l’utilisation d’outils reposant ou non sur les technologies de
l’information.
 De ce qui précède, nous pouvons donc opérationnaliser les concepts de management
stratégique comme suit :
Tableau 1 : Composantes des pratiques managériales

DIMENSIONS INDICATEURS AUTEURS

Capacité - Efficacité
organisationnelle - Expérience
- Spécialisations
Gestion de la - Contrôle des normes et des - Lawrence et Lorsch (1967)
qualité totale standards
- La participation du personnel
- formation du personnel
- Style de leadership
Gestion de la - Publicité
relation client - Promotion des ventes
- Stratégie d’écrémage
- Stratégie de pénétration
Sources : Adapté de Daniel MUKEBA (2018, p. 20-21)
- Dwyer, Schurr et Oh, 1987
- Jacobides et Winter (2012),
- Amit et Schoemaker, 1993;
Grant, 1991
- Situations (Dean et Bowen 1994,
Powell 1995, Brickley, Smith et
Zimmerman 1997, Igalens 1998).
- Morgan et Hunt, 1994.
- Wruck et Jensen 1994
- Peelen, 2009
- Morgan et Hunt, 1994
- Porter, 1990

1.1.2.2. La performance

La performance fait appel à des indicateurs qu'il conviendra d'utiliser afin de faciliter
l'évaluation d'une entreprise. Cela dépend des moyens mis en place par les PME, les objectifs
fixés et les résultats enregistrés.

A cet effet, le critère de performance dépend fortement de la manière dont les

ressources (qu'elles soient des fonds propres, des fonds empruntés ou de l'actif économique de
manière plus générale) sont utilisées pour parvenir à un résultat (Corhay et Mbangala, 2007).

Dans la littérature, deux travaux sont principalement évoqués, il s'agit de ceux de

Lebas et Weigenstein en 1986 et Morin et al. en 1994. L'intérêt de ces travaux réside dans le
fait que les premiers ont mené une étude au niveau académique alors que les suivants se sont
focalisés sur le niveau pratique (De La Villarmois, 2001). Il existe une complémentarité de
ces deux approches, différentes par leurs fondements et leurs démarches.
Pour Lebas et Weigenstein (1986), la performance désigne un construit et non un concept.
Cela découle du fait que le construit n’est pas facile à expliquer, et que par conséquent une
pluralité d'indicateurs sont développés comme le stipule Scott (1997) alors que le concept est
facilement observable et quantifiable.
 Selon Morin et al. (1994), il y a quatre grandes approches de la performance :
- Une approche économique ;
- Une approche sociale ;
- Une approche systémique ;
- Une approche politique.
La première se focalise sur les objectifs à atteindre, partagés par les dirigeants et fixés par les
propriétaires. La seconde trouve sa source dans l'école des relations humaines et met l'accent
sur la dimension humaine. La troisième met le point sur la capacité de l'organisation, son
efficacité organisationnelle et enfin la dernière se focalise sur une critique des approches
précédentes et s’intéresse à la conception personnelle que l'individu a du concept de
performance.

De La Villarmois (2001), avec une méthode Delphi a permis d'identifier 4

dimensions de la performance qui sont sociale, économique, politique et systémique, comme
développé par Morin et al. (1994). Le tableau ci-après met s’intéresse au concept de
performance et les dimensions pour la mesurer.
Tableau 2 : Les conceptions de la performance et les dimensions de mesure
Définition de la performance Cadre théorique sous- Dimensions à mesurer
jacent
Degré d’atteinte des objectifs - Relation économique - Economiques et financières
- Relation humaine - Humaines
Capacité d'acquisition des - Systémique contingence - Adaptation à
Ressources l’environnement
- Efficience complémentarité
Satisfaction de groupes variés - Politique Autant de dimensions que
d’acteurs concernés
Source : Claire GAUZENTE (2000), « Mesurer la performance des entreprises en l'absence
d'indicateurs objectifs : quelle validité ? Analyse de la pertinence de certains indicateurs »,
Finance Contrôle Stratégie - Volume 3, Numéro 2, juin 2000, p. 145 - 165.

1.2. REVUE DE LITTERATURE EMPIRIQUE

Bon nombre de recherches empiriques tentent de valider le lien entre le management

stratégique et l'efficacité de la firme (performance). Les résultats retrouvés dans la littérature
empirique semblent d'ailleurs démontrer la pertinence des deux conceptions théoriques à
savoir le management stratégique et la performance organisationnelle. À preuve, certaines
études ont pu démontrer les effets positifs engendrés par l'introduction de certaines pratiques
« performantes » de GRH sur l'efficacité financière de la firme.
Les travaux suivants sont retenus dans cette revue de la littérature empirique :

1. Delery et Doty (1996) dans leur étude portant sur « le management stratégique des RH et
performance des entreprises Américaines » a pour but de vérifier le lien de causalité entre
le management stratégique des RH et la performance des entreprises et s’appuyant par des
analyses qualitatives, suivi des interviews directes. Ils concluent que les pratiques de
partage des profits, de protection de l'emploi et d'évaluation du rendement des employés
constituent d'importants déterminants de l'efficacité financière des banques américaines
voir leurs performances.

2. L'étude de Stephen et Verma (1995) réalisée auprès de grandes entreprises syndiquées

canadiennes démontre également une importante relation entre les pratiques visant la
protection de l'emploi, les programmes de qualité de vie au travail et le niveau de
profitabilité de ces dernières.

3. Par ailleurs, Barette et Simeus (1997), dans une étude comprenant 80 entreprises du
secteur de la haute technologie, prouvent l'existence d'une relation entre l'accroissement
de l'efficacité financière de ces firmes et la présence de certaines activités RH dont les
activités de rémunération et d'évaluation du rendement. L'impact des pratiques de RH fut
aussi validé avec succès sur d'autres paramètres organisationnels.

4. La recherche menée par Welbourne et Andrews (1996) démontre également une relation
hautement significative entre le taux de survie d'entreprises nouvellement inscrites en
bourse et l'introduction de pratiques RH, essentiellement celles ayant trait aux politiques
de rémunération incitative.

5. Dans la même voie, Berg (1999) démontre que le niveau de satisfaction des employés
américains du secteur de l'acier est aussi fortement relié à la présence de pratiques RH
telles que les groupes autonomes de travail, la formation et la multiplication des canaux de
communication.

6. D'autres recherches ont, quant à elles, mesuré l'effet des pratiques « performantes » de
GRH en utilisant, cette fois ci, plusieurs critères de performance organisationnelle. Entre
autres, Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) prouvent l'existence d'une relation
significative entre la participation des employés, la rémunération incitative et
l'amélioration de certains indicateurs de performance tels que le climat social et la
productivité organisationnelle.
7. De la même façon, Batt et Applebaum (1995) démontrent que les organisations plus
participatives et plus flexibles peuvent compter sur des employés plus satisfaits et plus
engagés, mais montrent également une qualité de produit supérieure aux entreprises
réputées plus traditionnelles.

8. Enfin, Huselid (1995), tout comme Huselid, Jackson et Schuler (1997), prouvent
l'existence d'une importante relation entre le niveau d'investissement atteint dans certaines
innovations RH et divers critères de performance comme le taux de roulement, le niveau
de productivité et la valeur économique de la firme.
Toutefois, en dépit de résultats encourageants, une série de questionnements,
principalement d'ordre méthodologique, continuent de miner la portée de ces études (Gerhart,
1999). En restant dans le même angle d’idées par rapport à nos prédécesseurs qui ont mené
des recherches sur le management stratégique et performance des entreprises, notre recherche
se fixe un dépassement ; celui de déterminer le niveau de management stratégique tel que
perçu par les managers des PME familiales de la ville de Bukavu ; de déterminer le niveau de
performance des PME familiales de la ville de Bukavu tel que perçu par les managers ; mais
également d’analyser le lien entre le management stratégique et la performance des PME
familiales de la ville de Bukavu.

CONCLUSION PARTIELLE DU CHAPITRE PREMIER

 Ce chapitre portant sur la revue de la littérature avait comme objectif de répertorier
les brèches que contient la littérature théorique et empirique sur le management stratégique et
la performance d’une entreprise.

Il est subdivisé en deux sections, dont la première section portait sur la revue de la
littérature théorique, dans laquelle nous avons défini les concepts clés constituant le sujet de
recherche. En plus elle présente les aspects de la théorie sur le management stratégique et la
performance. La seconde section s’est penchée sur l’analyse des travaux des recherches
précédentes qui ont porté sur le management stratégique et la performance.
 Chapitre deuxième :
PRESENTATION DE LA VILLE DE
BUKAVU ET APPROCHE
METHODOLOGIQUE
1.2. PRESENTATION DE LA VILLE DE BUKAVU

Dans ce sous point, nous présentons la ville de Bukavu sous une brève
historique, ainsi que sous son aspect géographique, administratif, démographique,
économique, socioculturel et sanitaire.

Figure n°1 : Carte administrative de la ville de Bukavu

Source : Confection à partir de la base des données secondaires de

l’enquête d’IFED dans le logiciel Arc-GIS v20
 2.1.1. GOUVERNANCE DE LA VILLE DE BUKAVU

Bukavu était au départ un poste militaire, établi en 1900 dans l’État indépendant du
Congo du roi Léopold de Belgique, sur la péninsule de Muhumba, dans le territoire du
royaume du Bushi du Kivu. La ville a attiré les colons et s’est progressivement étendue,
passant de 3 km² à 58,26 km² à la veille de l’indépendance. Sa superficie ne s’est pas
beaucoup agrandie depuis l’indépendance, mais depuis le début des années 1990, le nombre
d’habitants a augmenté de manière importante. Outre la croissance démographique « naturelle
», l’essor récent de la population de Bukavu est principalement dû à trois facteurs : (1)
l’immigration en provenance des zones rurales causée par les conflits et l’activité de groupes
armés, (2) les opportunités commerciales, et (3) les problèmes d’aménagement du territoire
dans les périphéries de la ville où les gens n’ont pas accès à l’eau, à l’électricité ou aux routes.
Située à la frontière avec le Rwanda, Bukavu occupe une position géostratégique aux yeux de
Kinshasa.

La plupart des conflits armés en RDC au cours des 25 dernières années sont apparus
et se sont intensifiés dans ou autour de la ville. La province du Sud-Kivu a également une
place prépondérante en raison de ses importantes réserves de ressources naturelles (telles que
l’or, la cassitérite ou le coltan), qui sont souvent transportées illégalement vers l’Afrique de
l’Est et, de là, vers l’Europe, le Moyen-Orient ou l’Asie. C’est pour ces raisons que le
gouvernement national siégeant à Kinshasa s’intéresse à la gestion de la province et de
Bukavu, qui reste un lieu stratégique pour les forces armées du pays. L’intervention de
Kinshasa dans les affaires municipales s’exerce par le biais de multiples niveaux de
gouvernance et de couches administratives de l’État, mais aussi par le biais de partis
politiques, de mouvements politiques et de connexions personnelles. Bien que le gouverneur
du Sud-Kivu dispose de pouvoirs autonomes pour superviser les affaires politiques de la
province, celui-ci n’est jamais élue, par les parlements provinciaux, sans le consentement
voire l’instruction du président de la République. Les citoyens se plaignent de la micro-
gestion des affaires urbaines par Kinshasa, qui va jusqu’à la nomination des assistants
pédagogiques à l’université publique. Les fonctionnaires de Bukavu entretiennent des
relations complexes avec le gouvernement national de Kinshasa. En respectant la majorité au
pouvoir, en faisant preuve de fidélité envers le chef de l’État et en suivant le discours et la
politique de son parti, ils sont parvenus à obtenir un certain niveau d’autonomie. En outre, les
candidats politiques de l’est ont tendance à obtenir de bons résultats au niveau de la politique
électorale nationale. Ainsi, les élites politiques locales sont en mesure de s’assurer une
certaine marge de manœuvre sur des questions essentielles telles que le trafic de minerais, le
commerce avec les pays d’Afrique orientale et les relations avec les groupes armés. Les
figures politiques locales se positionnent stratégiquement vis-à-vis de Kinshasa afin de
rassurer leur électorat à Bukavu, ce qui, à terme, a fait de Bukavu un territoire semi-
autonome. Plusieurs observateurs affirment que l’un des enjeux les plus pressants auxquels
sont confrontées les autorités locales est d’identifier les possibilités de transformation urbaine
dans le contexte de cette autonomie partielle.

Parmi les nombreux enjeux auxquels Bukavu doit faire face, deux domaines
prioritaires directement liés à la gouvernance urbaine sont à souligner. En premier lieu se pose
le problème des logements et des infrastructures pauvres et précaires. Comme indiqué plus
haut, la croissance démographique de Bukavu n’a pas donné lieu à l’agrandissement de la
ville. L’une des conséquences de l’augmentation de la densité de population a été
l’empiètement sur la plupart des espaces verts et inoccupés de la ville. Le plan de ville initial
utilisé pendant la période coloniale séparait les « zones résidentielles » des colons européens
des cités réservées aux « Noirs ». La structure coloniale de la ville a complètement changé
dans les décennies qui ont suivi l’indépendance en 1960. La transformation urbaine s’est
accélérée pendant la période où Bukavu (et plus largement l’est de la RDC) était gouvernée
par l’Alliance des forces démocratiques pour la libération du Congo-Zaïre, puis par la
rébellion du Rassemblement congolais pour la démocratie après la chute du régime de
Mobutu (1997).

Cependant, cette période a fini par créer un cercle vicieux de pression

démographique, de spéculation immobilière, de mauvaise gestion du cadastre et d’insécurité
foncière4. Le développement urbain est toujours façonné par ces pressions qui ont donné lieu
à divers autres problèmes liés aux infrastructures urbaines. Par exemple, la construction sur
des terrains inadaptés a entraîné des glissements de terrain et une érosion, ainsi qu’une
pression accrue sur l’espace public. Les relations sociales complexes autour de la sécurité des
biens sont un moteur important de la dynamique des inégalités, de l’accumulation et de la
pauvreté en milieu urbain. Même les cimetières font l’objet de spéculations.
La ruée vers les parcelles du cimetière de Ruzizi ainsi que l’appropriation de parcelles et de
bâtiments appartenant à l’État révèlent un problème plus large de gouvernance urbaine.
 Premièrement, la ville de Bukavu a été construite pour une population de 300 000
habitants, mais celle-ci a quadruplé sans la mise en œuvre d’une stratégie de
planification efficace. Les autorités provinciales n’ont jamais créé les conditions
 matérielles (telles que la sécurité, les routes, les infrastructures, l’eau et l’électricité)
qui permettraient aux gens de construire des maisons et de vivre en dehors de la ville
de Bukavu. Ainsi, les gens préfèrent parfois rester sur des parcelles de terrain en ville
dont la taille varie de cinq à sept mètres carrés (négociées entre 15 000 et 40 000
dollars selon l’emplacement) ou construire sur des sites à haut risque.

 Deuxièmement, cette situation révèle l’influence de la corruption et des pratiques de

clientélisme au niveau de la gouvernance urbaine. En janvier 2021, le maire de la ville
a été suspendu en raison de son implication dans l’accaparement de parcelles
appartenant à l’État et la vente de parcelles dans le cimetière de Ruzizi. La spéculation
foncière fait de Bukavu la ville la plus chère du pays en termes de prix des parcelles et
de coût des loyers. La mobilisation des richesses de la région à des fins de
développement pose un défi de taille. La province du Sud-Kivu est celle où le
pourcentage de personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté est le plus élevé de la
RDC (87 % par rapport à la moyenne nationale de 66 %) et le pourcentage pour la
ville de Bukavu (89,7 %) est encore plus élevé qu’à l’intérieur de la province (84,2 %)
(Marivo, De Herdt et Ulimwengu (2019). De nombreux ménages connaissent
l’insécurité alimentaire, et la malnutrition est courante. Autrefois qualifiée de « grenier
des provinces environnantes » en raison de sa production agricole, la province du Sud-
Kivu n’est plus en mesure d’assurer l’autosuffisance alimentaire de sa population en
raison de l’insécurité, de l’insécurité foncière et de l’insuffisance des infrastructures
routières reliant Bukavu à son arrière-pays (Ansoms et Marivoet (2010).

2.1.2. LOCALISATION GEOGRAPHIQUE

La ville de Bukavu est localisée dans le bassin dite « Eastern Valley » du Graben,
situé dans la Province du Sud-Kivu. Elle s’étend sur une superficie de 44,90 km2, soit 6,9%
de la superficie de la province du Sud-Kivu. La ville de Bukavu est limitée au Sud et à
l’Ouest par le territoire de Kabare, au Nord par le Lac Kivu, à l’Est par la rivière Ruzizi et la
frontière de la RDC avec la République du Rwanda et du Burundi.

 Relief
La ville de Bukavu a un relief montagneux. Située à une altitude moyenne de 1.600
m, c’est l’une des villes les plus élevées du Congo. Le sommet le plus haut sur le mont
Mbongwe est à 2194 m d’altitude alors que le lac Kivu est à 1460 m, soit 734 m de
dénivellation. Elle abrite aussi Katutu-haut sur le sommet de la colline Ruvumba à 1891 m
d’altitude et Kadutu-bas à 1500 m d’altitude, avec une dénivellation évaluée à 391 m, la pente
générale étant de 20%.
 Sols
La roche mère (sous-sol) de la ville de Bukavu étant des roches volcaniques (basaltes
et trachytes), les altérites et alluvions (sol) issues de sa décomposition sont principalement
argileuses. Ainsi, Bukavu est caractérisée par un sol et un substratum basaltique, donc
relativement fertiles. L’on peut retenir la succession suivante de bas en haut :
- basalte / trachyte sain (exploitable en carrière comme moellons) ;
- basalte / trachyte altéré grisâtre ;
- argile brune (couche savonneuse imperméable à la base des glissements de terrain) ;
- argile rouge (souvent le paléosol) ;
- alluvions actuelles (le long des cours d’eau et dans le bas fond : utile pour l’agriculture).
 Climat
La ville connaît un climat pluvieux s'échelonnant sur plus ou moins 8 mois, le mois
de septembre est le début de cette période qui, se termine à la mi-mai. Elle est caractérisée par
un climat tropical tempéré dans la basse altitude (1.500 m du niveau de la mer) avec
l'influence du climat d'altitude (1.500 à 2.000 mètres). L’altitude, la latitude et la présence du
Lac Kivu influencent la température à Bukavu. La température moyenne journalière est de
22°c à 24°c.

 Végétation
La ville de Bukavu connaît une végétation dominée par la savane boisée. La savane
africaine semée d’arbustes et des herbes sauvages est bien le type de la végétation dominante
de la ville de Bukavu.

 Hydrographique et eaux souterraines

Au plan hydrographique, il faut noter que le Kivu (seul lac) déverse ses eaux dans le
Lac Tanganyika par la rivière Ruzizi à l’Est. Ses affluents sont : la Nyakiduduma, Mugaba,
ChulaWesha, Kahuha (Kawa), Ruzizi reçoit en plus les eaux des rivières Mukukwe et
Mulengeza.

2.1.3. HISTORIQUE

1) Habitat et cadre de vie

 Bukavu est une ancienne ville construite à l’époque coloniale en tenant compte de
certaines normes urbanistiques. Trois types d’habitat se juxtaposent : (i) les maisons de haut
standing qu’on trouve dans l’ancienne zone européenne ; (ii) les maisons planifiées,
construites entre 1935 et la fin des années cinquante et ; (iii) les quartiers d’urbanisation
spontanée où l’auto construction est la règle.

Aujourd’hui, la ville présente l’image d’un site où cohabitent des bâtiments et

habitations construites selon les normes urbanistiques, à côté d’autres suivant un modèle
anarchique qui n’obéit à aucune norme (absence de système de drainage, difficultés
d’entretien des caniveaux et des égouts, faible accès à l’eau potable, déficit d’électrification,
etc.).
 2) La Voirie Urbaine de Bukavu
La position géostratégique de Bukavu confère à la ville un statut de carrefour aux
plans national et régional, à la croisée de la route nationale RN5 reliant Bukavu à Kamanyola
et de la RN2 allant de Bukavu à Kasongo (dans le Maniema), qui renforcent la connexion
avec l’hinterland.
Dans la ville de Bukavu, la voirie urbaine est constituée de :
- 75, 82 Km de routes (jadis asphaltées) ;
- 3,67 Km de routes bétonnées ;
- 58,38 Km de routes en terre.

Les voiries secondaires assurent les liaisons entre les quartiers de la ville de Bukavu.
Cependant, tous les quartiers ne sont pas encore desservis en matière de voierie et
l’impraticabilité en saison de pluies est observée dans plusieurs secteurs de la ville. À ce jour,
seules les routes bétonnées susmentionnées ont résisté à l’érosion, tandis que les routes en
terre sont en dégradation.
Le système de transport urbain de Bukavu est dominé par des véhicules particuliers, et les
voitures taxis et engins à deux roues qui assurent le transport en commun dans la ville.

3) Les Infrastructures de drainage des eaux pluviales

La ville de Bukavu est caractérisée par la présence de zones montagneuses avec des
dénivellations importantes. La déforestation, conjuguée à l’urbanisation incontrôlée des flancs
de collines et aux effets du phénomène d’érosion ont contribué dans une large mesure à la
modification des propriétés géotechniques des sols, à l’augmentation de ruissellement et au
charriage des boues dans les zones à faible pente.

Le réseau de drainage de la ville de Bukavu est constitué de quelques collecteurs

primaires qui fonctionnent comme des émissaires, de collecteurs secondaires et des caniveaux
de desserte tertiaire. Le manque d’entretien du réseau de drainage existant favorise la
dégradation des voieries et une stagnation prolongée des eaux dans certaines zones de la ville.
A cet effet, les fréquentes crues de la rivière Kahuwa entrainent des débordements qui sont à
la base de la détérioration accélérée de l’avenue industrielle, principale voie de circulation qui
relie le port au marché central et au stade municipal de la Commune de Kadutu en passant par
la place de l’indépendance.

2.1.4. STATUT JURIDIQUE

 La ville de Bukavu est constituée de 3 communes dont celle de Bagira (23,3 Km 2),
de Kadutu (10,9 km2) et d’Ibanda (11,6 km2). Les trois communes sont composées de vingt
(20) quartiers dans lesquels on dénombre au total 322 avenues. La commune d’Ibanda est
située au Centre-ville. C’est dans cette commune que se situe la Mairie de la Ville et
l’essentiel des institutions provinciales. Elle est limitée au Nord par le lac Kivu et à l’Est par
le Rwanda. La commune d’Ibanda comprend trois quartiers : Panzi, Nyalukemba et Ndendere.

2.1.5. Activités économiques

Selon le rapport du Noyau d’Agriculture Urbaine et Péri-urbaine de la plate-forme

DIOBASS au Kivu datant de 2004, l’agriculture urbaine est pourvoyeuse d’emplois et source
de sécurité alimentaire pour une grande couche de la population de la ville de Bukavu.
Environ 67% des ménages pratiquent l’agriculture sur des champs situés dans la parcelle
d’habitation, tandis que 25% l’exercent dans le quartier non loin de l’habitation et 8% loin de
la maison, dans d’autres quartiers ou dans les villages voisins. Outre l’agriculture, la
population de la ville de Bukavu pratique la pêche, l’élevage et la chasse.
Le Lac Kivu est très peu poissonneux à cause du gaz méthane qu’il contient. L’exploitation
halieutique dans le lac Kivu est caractérisée par la pêche coutumière et la pêche artisanale
(PNSAR, 1998, Bertrade, 2007). Certaines espèces de poissons sont exploitées sous forme
rudimentaire : le « Sambaza » (Stolothrisatanganikae), le « Ndugu » (Happochromis), le «
Kambale » (Clarias), « Bikwara » (Tilapia du Kivu).
L’élevage le plus pratiqué dans la ville de Bukavu est celui du petit bétail, comme caprin,
lapin, cobaye, volaille (StanyVwima, 2014, p.87).
On note également la présence de centres commerciaux ; à Bagira centre (place Lumumba),
centre commercial (place Nkubirwa) ; à Ibanda, l’avenue Patrice Emery Lumumba, la place
Major Vangu et à Panal ;àKadutu, le marché central de Kadutu qui est le poumon de la ville et
le marché de Cimpunda, Limanga. Par ailleurs, Bukavu compte environ plus de 300 dépôts et
250 pharmacies, 25 restaurants et 20 papeteries.

 Mines
Le Sud-Kivu dispose d’énormes potentialités en minerais de diverses natures. La
ville de Bukavu, capitale du Sud-Kivu, est également un centre d’affaires. On y trouve des
comptoirs et des maisons de négociants des minerais, quelques sociétés minières en phase de
recherche, des étalages de substances minérales classées en carrière (Moellons et Graviers) et
des micro-entreprises de grossistes, détaillants et transporteurs autour de la vente du sable.
Les minerais les plus connus sont notamment l’or, la cassitérite, le colombo-tantalite (coltan)
et les wolframites.

 Industrie
La Ville de Bukavu ne possède pas de grandes unités industrielles à part la
BRALIMA, la PHARMAKINA. Certaines anciennes usines de production agricole
appartenant aux colons Belges ont été rachetées par des opérateurs économiques nationaux et
étrangers. Les pillages des années 90 et les guerres de libération du Congo ont occasionné le
pillage, la destruction et la fermeture de plusieurs unités de production industrielle dans la
Ville. On note cependant l’existence d’industries manufacturières, BTP, agroalimentaires,
minières et forestières. Mais le problème de l’insuffisance d’électricité freine l’éclosion des
unités industrielles dans la ville de Bukavu. Par exemple, la réouverture du cimenterie de
Katana est hypothéquée par le manque de fourniture en énergie électrique.

 Tourisme
Le secteur du tourisme à Bukavu est en effervescence surtout dans le domaine de
l’hôtellerie. Le statut de Chef-lieu de la Province du Sud-Kivu et la présence d’agences du
système des Nations Unies et d’ONGs internationales est un élément favorable pour
l’émergence du tourisme. En effet, la Ville possède plusieurs sites touristiques dont les plus
importants et les plus attrayants sont : le lac Kivu avec ses îlots touristiques, le cercle sportif
de Bukavu, le Musé Géologique d’Ibanda, la Botte, la Plage 18 Km de Kabare, le Parc
National de Kahuzi-Biega (Gorille de Montagne), le Centre de Recherche en Sciences
Naturelles de Lwiro (C.R.S.N), l’INERA – Mulungu (Centre de Recherches et Etudes
Agronomiques), la Cathédrale Notre Dame de la Paix, le Collège Notre Dame la Victoire
(Institut Alfajiri), etc.

 Électricité
La production et la distribution de l’énergie électrique consommée dans les villes de
Bukavu, Goma et Uvira est réalisée par la Société Nationale d’Electricité à partir de Bukavu
(Centrales Hydroélectriques de Ruzizi). La puissance installée est de 28 MW. La situation
énergétique dans ces trois villes est caractérisée par un déficit considérable au niveau de la
production.

La Ville de Bukavu présente à elle seule un déficit en courant électrique de l’ordre de

30 MW, soit un besoin relativement égal au double de la capacité de production de la SNEL.
A cela s’ajoute le fait que les réseaux de transport et de distribution de l’énergie électrique
connaissent aussi beaucoup de perturbations liées à la vétusté des équipements
électromécaniques et de transport (pylônes, poteaux, cabines, transformateurs, câbles, etc.).
Cette situation est à la base de nombreuses perturbations et coupures intempestives
d’électricité dans la ville de Bukavu.

 Enjeux et défis environnementaux et sociaux

La forte pluviométrie conjuguée à l’absence de canalisation des eaux pluviales et des
eaux usées, favorise le phénomène d’érosion qui contribue à l’inondation des habitations en
contre bas, la dégradation accélérée des voiries, la lessivassion du sol et à la pollution du lac
Kivu et autres cours d’eau, le développement de gites larvaires propices à la propagation de
maladies hydriques (paludisme, diarrhée, etc.). À cela s’ajoute la pollution atmosphérique
issue des odeurs dégagées par des déchets en décomposition qui témoigne de la défaillance du
système de gestion mis en place. En effet, la gestion des déchets est actuellement parmi les
problèmes cruciaux auxquels la mairie et la population doivent faire face. Le manque de
dépotoirs ou poubelles publiques et des décharges contrôlés par l’autorité publique urbaine
incite la population à déverser les déchets à l’aire libre dans les rues, les cours d’eau, les
collecteurs.

2.1.6. DEMOGRAPHIE

Selon les statistiques de la Mairie, la population de la ville de Bukavu est passée de

133.086 habitants en 1971, à 250.359 habitants en 1980 (soit une augmentation de 1,88 %),
puis à 459.070 habitants en 2004 (soit une augmentation de 3,445 % par rapport à 1971), pour
atteindre 622.477 habitants en 2009 (soit 4,677 % par rapport à 1971). En 2011, la ville de
Bukavu comptait 712.433 habitants auxquelles il faut ajouter à ceci 1654 étrangers reconnus
par la mairie. En 2015, la population totale de la Ville est estimée à 984.178 habitants. Elle est
essentiellement composée de six principaux groupes ethniques à savoir : les Bashi, les Balega,
les Bahavu, les Babembe, les Bafulero, les Banyamulenge, auxquels il faut ajouter les
ressortissants des autres provinces du pays et les étrangers. Le swahili est la langue commune
de la ville, sans oublier les dialectes parlés par chacune des tribus. Toutefois, les prévisions
démographiques, calculées sur la base du taux d’accroissement moyen de la population
observé au cours des quatre (4) dernières années et présentées dans le tableau qui suit,
révèlent que la population de la ville de Bukavu pourrait atteindre 1.514.282 habitants en
2020 et 2.329.911 habitants en 2025.
Tableau 3: Évolution de la population de la ville de Bukavu à l’horizon 2025
Commune 2012 2015 2020 2025
Bagira 203.615 263.687 405.716 624.244
Ibanda 262.003 339.301 522.057 803.250
Kadutu 294.349 381.190 586.509 902.417
Total 759.967 984.178 1.514.282 2.329.911
Source : Rapport final de la première mission d’audits urbain, financier et organisationnel des
villes de Bukavu, Kalemie, Kikwit, Kindu, Matadi et Mbandaka.

 Santé
Le système de santé est structuré autour d’un (1) bureau de district de santé et de
trois (3) bureaux des zones de santé. Les infrastructures sanitaires sont composées de trois (3)
hôpitaux généraux de référence, six (6) centres hospitaliers, vingt-neuf (29) centres de santé,
une (1) usine de production de médicaments, deux (2) laboratoires de production, trois (3)
laboratoires d’analyse et quatre (4) dépôts de médicaments.
La situation épidémiologique du district sanitaire de Bukavu est prédominée par une forte
morbidité et mortalité principalement liées au paludisme et aux infections respiratoires aiguës,
particulièrement chez les enfants de moins de cinq ans. Les endémies locales sont classées
(par ordre d’importance décroissant) comme suit : paludisme, infections respiratoires aiguës,
maladies diarrhéiques, malnutritions protéino-énergétiques, affections ophtalmologiques,
infections sexuellement transmissibles (IST), choléra, et tuberculose. La prévalence du VIH
dans la ville de Bukavu est estimée à 3,1%.

 Education
Selon l’audit urbain réalisé sur les lieux en 2018, la ville de Bukavu compte 130
écoles primaires et 63 établissements secondaires. Le nombre total d’élèves est de 119.331
(dont 83.795 élèves du primaire et 35.536 élèves du secondaire) tel que repartit dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Répartition des effectifs et infrastructures scolaires
Communes Écoles primaires Écoles secondaires
Nombre d’écoles Nombre d’élèves Nombre d’écoles Nombre d’élèves
KADUTU 33 28 761 14 7.701
BAGIRA 29 21.306 11 16.241
IBANDA 68 33.728 38 11.594
TOTAL 130 83.795 63 35.536
Source : Monographie de la Province du Sud-Kivu, in « Audit Urbain, Financier et
Organisationnel des villes de Bukavu, Kalemie, Kindu, Kikwit, Matadi et Mbandaka », p.39
  Fourniture en eau potable
La production et la distribution d’eau sont assurées dans la ville de Bukavu par la
REGIDESO. La production est d’environ 32.976 m3 par jour, capacité insuffisante par rapport
à la demande croissante de la population. À ce jour le déficit dans la de production est de
l’ordre de 10.000 m3 par jour pour une consommation estimée entre 20 à 30 litres par
personne et par jour. D’après le service technique de la REGIDESO, environ 25.000 abonnés
sont enregistrés, et sur ce nombre, seuls 15.607 sont actifs et son servis par la REGIDESO de
Bukavu, d’où un déficit d’environ 9.393 clients, soit 38% d’abonnés non servis. En effet,
toutes les communes de la ville de Bukavu (Ibanda, Kadutu et Bagira) sont confrontées à des
problèmes d'approvisionnement en eau potable. Ce qui est paradoxale par rapport aux
potentialités hydriques de la ville de Bukavu. La faiblesse de la couverture en termes de
desserte en eau potable et la gestion technique et commerciale de la REGIDESO sont souvent
indexés. Toutefois, la population a recours à des sources d’eaux souvent polluées et porteuses
des germes pathogènes, responsables des maladies hydriques.

 Groupes vulnérables
A l’instar de la province du Sud-Kivu, la majorité de la population de la ville de
Bukavu vit dans l’extrême pauvreté. Toutefois, une catégorie de cette population est la plus
frappée par les affres de la pauvreté à cause de son état de vulnérabilité aux risques. Il s’agit
des catégories communément appelées « groupes vulnérables », c’est-à-dire des personnes
qui, sans appuis spécifiques extérieurs, ne peuvent pas sortir de l’état de précarité dans lequel
elles se trouvent. Elles sont généralement orphelins, déplacés de guerre, personnes vivant avec
handicap, personnes de 3ème âge. Les perturbations de la situation sécuritaire seraient à la base
de la destruction du tissus socio- économique pour la majorité de la population.

2.1.7. ORGANISATION CULTURELLE

2.1.7.1. La culture

A BUKAVU, on ne manque pas de voir les membres d’une ethnie se grouper dans
des mutuelles à caractère tribal, une façon pour eux de vivre et de conserver leur authenticité
culturelle en milieu urbain. Le français reste la langue officielle bien que la population parle
généralement le swahili.
2.1.7.2. Les loisirs

Le sport est l’une d’activités ayant beaucoup de disciplines parmi lequel nous
trouvons le football, le basket-ball et le volley-ball. Le plus pratiqué au Sud-Kivu en général
et en particulier dans la ville de Bukavu est le football et a un grand nombre des terrains. A
titre illustratif, nous avons : le stade de Kadutu, Funu, ITFM, ISDR, SNCC, Mukukwe,
Collège Alfajiri, EDAP/ISP, NYAKAVOGO, etc.

Toutefois, nous avons aussi quelques clubs de boxe, de catch et de karaté. S’agissant
des activités récréatives, la majorité de la population de Bukavu se livre à la danse et à la
musique. La jeunesse est surtout intéressée par les loisirs dans la ville de Bukavu.

2.1.7.3. La religion et les croyances

BUKAVU connait une multitude des religions dont les plus importantes sont les
religions catholiques, protestantes, musulmanes, anglicanes, et les témoins de Jéhovah, les
sectes religieuses qui se caractérisent par des tapages nocturnes et diurnes.

2.2. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Il est toujours intéressant de recourir à certains outils comme les méthodes et

techniques qui permettent au chercheur de récolter les données nécessaires, les analyser, les
interpréter et de faire les commentaires appropriés. Elles permettront de présenter la manière
dont la recherche est menée.

2.2.1. METHODE UTILISEE

Une méthode est une marche rationnelle de l’esprit pour arriver à la connaissance ou
à la démonstration d’une vérité. Est un ensemble ordonné de manière logique de principes,
de règles, d’étapes, qui constitue un moyen pour parvenir à un résultat (Mwilo, 2020). Dans
le but d’aboutir aux résultats cohérents et fiables, nous nous sommes appuyés sur la méthode
d’analyse économétrique.

La méthode économétrique est une méthode qui consiste à concilier les démarches
qualitatives et quantitatives (Angers, 1997). Elle vise à quantifier et rendre accessible des
traitements mathématiques et rigoureuses (Aktou, 2013). Elle nous a permis de présenter les
résultats sous forme des tableaux économétriques, pour faciliter l’analyse et l’interprétation
des résultats de l’enquête. En plus de cette méthode, nous avons aussi utilisé la méthode des
analyses en composante principale.

Par cette méthode des analyses en composante principale nous avons fait recours à la
méthode des analyses factorielles exploratoires. En effet, il s’agit ici de l’Analyse en
Composante Principale (ACP). Inspirée de Carricano et Poujol (2009), cette technique permet
de passer d’un grand nombre d’items à un nombre plus restreint en regroupant ensemble les
items qui mesurent une même dimension appelée « composante » ou « facteur ». Ces
chercheurs ont développé deux tests permettant de s’assurer de la cohérence des données. Il
s’agit du test de Sphéricité de Bartlett et de l’indice de « Measure of Sampling Adequacy »
(MSA) ou Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). D’une part, l’indice de KMO a été utilisé pour
vérifier la validité de l’échelle de mesure, c'est-à-dire dans quelle proportion les variables
retenues formaient un ensemble cohérent et mesuraient de façon adéquate les construits
management stratégique et performance. Ainsi, les valeurs de KMO comprises entre 0,3 et 0,7
représentent des solutions factorielles acceptables alors que celles comprises entre 0,80 et
0,89 est dite de grande validité. Elle est de très grande validité au-delà de 0,90. D’autre part,
le test de sphéricité de Bartlett a été utilisé pour vérifier l’hypothèse de l’absence
d’autocorrélation entre les items (indépendance des items).
Ce test doit être significatif à 5% pour rejeter cette hypothèse en vue de la faisabilité de
l’analyse factorielle. Deux critères nous ont permis d’extraire les composantes : le critère de
l’« eigenvalue », ou règle des valeurs propres qui représente la quantité d’information
capturée par une composante. Seules les composantes ayant une valeur propre supérieure à 1
ont été retenues et le critère du pourcentage de variance avec lequel l’extraction est imposée à
au moins 60% de la variance expliquée pour s’assurer que les facteurs expliquent une quantité
significative de la variance (Carricano & Poujol, 2009).
En outre, l’épuration de l’échelle de mesure a été faite en deux temps. D’une part par le seuil
du coefficient structurel qui est fonction de la taille de l’échantillon, qui a été fixé dans cette
étude à 0,41 (Carricano & Poujol, 2009). Ainsi, celui-ci nous a permis d’éliminer de l’échelle
tout item dont le poids factoriel était supérieur ou égal au coefficient structurel sur plusieurs
facteurs et celui ayant une contribution inférieure à 0,50 sur l’une des composantes
principales révélées.

2.2.2. TECHNIQUES UTILISEES

 Une technique de recherche est un ensemble de procédés et de moyens pratiques
propre à une démarche scientifique. C’est la manière de faire pour obtenir un résultat
escompté (Mwilo, 2020).

2.2.2.1. Technique documentaire

Elle est une technique qui consiste à obtenir des renseignements à partir d’une lecture
des documents (Auguste, 2016). Elle nous a permis de consulter certains documents ayant
trait à notre sujet d’étude pour l’enrichissement de ce présent travail. C’est ainsi que nous
avons consulté des ouvrages, des rapports annuels de certaines organisations, des mémoires et
des TFC. Nous avons utilisé cette technique tout au long de la recherche par la consultation de
la documentation.

2.2.2.2. Technique de questionnaire

Un questionnaire est ensemble des questions standardisées que le chercheur pose aux
enquêtés en vue de recueillir les informations sur un sujet particulier. Cette technique nous a
permis à élaborer le questionnaire et le distribuer pour le remplissage. Ce questionnaire a été
destiné aux PMEF de la ville de Bukavu qui constituent notre cible pouvant nous fournir des
informations nécessaires pour notre travail.

2.2.2.3. Technique d’échantillonnage

Selon CHANCHANT, l’échantillon est un ensemble d’éléments, d’individus ou
d’unités choisies dont les résultats pourront aboutir à des conclusions généralisables à la
population (J. P. VERRINE, 1995, p.31). Cette technique nous aidée à tirer un échantillon de
200 entrepreneurs des PME dans la ville de Bukavu pour mener nos enquêtes.
 CONCLUSION PARTIELLE DU CHAPITRE DEUXIEME

Ce chapitre deuxième concerne la présentation de la ville de Bukavu et la

méthodologie de travail. Il présente la ville de Bukavu sous ses divers aspects, notamment une
brève historique et les aspects gouvernemental, géographique, administratif, démographique,
économique, socioculturel et sanitaire. Il aborde l’approche méthodologique cadrant avec
notre thématique. Il étale les méthodes et les techniques auxquelles cette recherche a fait
recours pour vérifier les hypothèses et atteindre les objectifs qu’il s’est fixé.
 CHAPITRE TROISIEME :
PRESENTATION, ANALYSE DES
DONNEES ET INTERPRETATION
DES RESULTATS
3.1. PRESENTATION DE L’ENQUETE

L’intérêt de cette présentation est d’expliquer comment les données ont été collectées
et analysées et comment les résultats seront interprétés. En fait, elle essaie d’expliquer même
comment l’enquête s’est déroulée sur terrain afin de démontrer la véracité des informations
reçues auprès de l’échantillon d’étude.

3.1.1. DESCRIPTION DU CHAMP DE RECOLTE DES DONNEES

Cette étude se focalise aux managers des PME familiales de la ville de Bukavu. Le
choix de ces mangers se justifie par le fait qu’ils ont des informations nécessaires à la
compréhension du concept « management stratégique et performance ». Il s’agit des
responsables des PME familiales. La récolte des données sera faite dans la ville de Bukavu
selon que nous allons repartir notre échantillon d’étude dans les trois communes de la ville.
Le choix de ces entrepreneurs se justifie par le fait qu’ils ont des informations pertinentes à
nous fournir par rapport à notre recherche.

3.1.2. REPARTITION DE LA TAILLE DE L’ECHANTILLON

En effet, suivant le nombre d’items retenus dans notre questionnaire d’enquête qui
s’élève à 40, une taille d’échantillon de 200 entrepreneurs des PME familiales de la ville de
Bukavu a été prise en compte (Carricano & Poujol, 2009).

En effet, la taille d’échantillon doit être comprise entre 5 et 10 fois le nombre d’items
du questionnaire servant aux analyses factorielles (Carricano & Poujol, 2009). Après avoir
déterminé la taille d’échantillon, la question du choix du plan de sondage permettant sa
répartition s’est soulevée. Pour améliorer la précision de nos estimateurs et face à une
population à enquêter homogène, nous avons opté pour un sondage stratifié avec comme
strate la commune. Le choix de la commune comme strate est faite par analogie à l’étude
d’Acemoglu et Verdier (1998). Ainsi, le tableau ci-après nous offre une répartition de
l’échantillon par commune :

Tableau n°1: Répartition de l’échantillon par commune de la ville de Bukavu

INDICATEURS NOMBRE POURCENTAGE

IBANDA 100 50
KADUTU 76 38
BAGIRA 24 12
TOTAL 200 100
Source: notre confection sur base de nos calculs
 Selon cette répartition de l’échantillon stratifié ou proportionnelle, nous avons
enquêté 100 entrepreneurs dans la commune d’IBANDA soit 50%, 76 entrepreneurs dans la
commune de KADUTU soit 38%, et 24 entrepreneurs dans la commune de BAGIRA soit
12%, pour un total de 200 entrepreneurs pris aléatoirement dans notre base de sondage.

3.1.3. DESCRIPTION DES VARIABLES D’ETUDE

Pour bien orienter mener nos analyses sur ce sujet, nous avons déterminé les variables
d’étude qui sont les aspects importants se rapportant à notre sujet de recherche. Ces
variables permettront de bien apprendre ce sujet. Il s’agit des variables suivantes ;

3.1.3.1. Le management stratégique

Le management stratégique a été adapté des travaux d’Ansoff (1979) et celui de

Martinet (1985). Une échelle de 15 items répartie dans 3 dimensions a été développée. Cette
variable permet de savoir quels sont les aspects développés par le manager des entreprises de
type familial promeuvent l’entreprenariat ?

3.1.3.2. La performance

Pour opérationnaliser « la performance », (qui est mesuré à partir de 18 items) a été

adapté des travaux de Dorcas (2019), Villarmois (2001), Kaplan et Norton (1992), Adair et
Berguiga (2010), Germain et Trébucq (2004), Allouche et Laroche (2005), et celui
d’Honlonkou, Acclassato et Quenum (2006). Il s’agit de mesurer les moyens mis en œuvre ou
les stratégies appliquées pour atteindre les résultats.

3.1.3.3. Variables relatives au profil du dirigeant

- Le Sexe du dirigeant (SEXE) : c’est une variable dichotomique qui prend la valeur
« 0 » pour le répondant femme et la valeur « 1 » pour le répondant homme.

- L’Age du dirigeant (AGE) : c’est une variable quantitative qui correspond à l’âge du
dirigeant de l’entreprise au moment de l’enquête

- L’expérience du dirigeant (EXPERIENCE) : c’est une variable quantitative. Elle est

approximée par le nombre d’années que le dirigeant a déjà passé dans les activités
entrepreneuriales.

- Le niveau d’étude du dirigeant (NIVETUD) : c’est une variable qualitative. Elle

prend la valeur 1 pour le répondant n’ayant aucun niveau d’instruction, 2 pour le
répondant du niveau primaire, 3 pour le répondant du niveau secondaire et 4 pour le
répondant ayant un niveau d’étude universitaire.
 - L’état civil du dirigeant (ETATCIV) : c’est une variable qualitative. Elle prend la
valeur 1 pour le répondant célibataire, 2 pour le répondant marié, 3 pour le répondant
divorcé et 4 pour le répondant veuf (ve).

3.1.3.4. Variables relatives aux caractéristiques de l’entreprise

- Age de l’entreprise (AGEENTR) : c’est une variable quantitative qui correspond au

nombre d’années écoulées depuis la création de l’entreprise jusqu’au moment de
l’enquête.

- Nombre d’employés (NOMBEMPL) : c’est une variable quantitative qui correspond

au nombre d’employés dans l’entreprise au moment de l’enquête.

- Secteur d’activité (SECTACTIV) : est une variable qualitative nominale. Elle prend la
valeur 1 si l’entreprise œuvre dans le secteur commercial, 2 si l’entreprise œuvre dans
le secteur industriel et 3 si l’entreprise œuvre dans le secteur de service.

- Niveau des ventes (VENTMENS) : c’est une variable quantitative correspondant à la

moyenne du chiffre d’affaire mensuel de l’entreprise exprimé en USD. Elle prend la
valeur 1 si l’entreprise réalise en moyenne un chiffre d’affaire mensuel inférieur à 400
USD ; 2 si l’entreprise réalise en moyenne un chiffre d’affaire mensuel compris entre
400 et 600 USD, 3 si l’entreprise réalise en moyenne un chiffre d’affaire compris
entre 700 et 900 USD et si l’entreprise réalise en moyenne un chiffre d’affaire
supérieur à 900 USD.

3.1.4. PROCESSUS DE RECOLTE DE DONNEES

Les données ont été collectées à travers un questionnaire d’enquête adressé aux
entrepreneurs des PME Familiale de la ville de Bukavu. Nous avons procédé par la
distribution des questionnaires aux entrepreneurs dans différents endroits à savoir d’une part
au niveau de leurs entreprises et d’autre part au quartier.

Pour ce fait, certains questionnaires ont été répondus sur place par des interviews
directes ; d’autres, devraient être retirés par l’enquêteur au moins deux jours après. Vu le
nombre de questions, cette seconde optique a été acceptée en vue d’accroitre le taux de
réponse.

Au moment de la remise du questionnaire, malgré le contenu de son protocole, nous

nous sommes efforcés de fournir, en plus, une petite explication au répondant soit en français
soit en Swahili. Pour les enquêtés qui nous ont laissé l’occasion de leur poser des questions
contenues dans le questionnaire directement, nous étions entrain de noter nous même les
réponses pour permettre un dépouillement facile. Nos entretiens duraient au maximum 30
minutes pour chaque enquêté.

3.1.5. LOGICIEL UTILISE

Dans l’objectif de récolter les données grâce aux méthodes et techniques exposées
précédemment, nous nous sommes servis d’un questionnaire d’enquête. Les réponses
obtenues ont été numérisées. Elles ont été encodées et traitées à l’aide du l’application SPSS
version 20. Ces données de 3 communes de la ville de Bukavu ont été consolidées à une seule
base des données pour traitement. Cette base des données est composée des données
d’identification ou signalétiques et des données proprement dites se rapportant à la gestion
stratégique des PME.

3.2. PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRATATION

DES RESULTATS

Dans cette section, nous analysons le niveau de management stratégique tel que
perçu par les managers des PME familiales de la ville de Bukavu. Nous déterminons
également le niveau de performance des PME familiales de la ville de Bukavu tel que perçu
par les managers. En fin nous analysons le lien entre le management stratégique et la
performance des PME familiales de la ville de Bukavu.

3.2.1. PRESENTATION DES CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON

Dans cette étude nous avons tenus compte de cinq principales caractéristiques pour
constituer notre échantillon à savoir le genre des enquêtés, l’âge des enquêtés, l’Etat civil, le
niveau d’étude ainsi que le statut du dirigeant.

Tableau 1 : Caractéristiques liés au dirigeant de la PME

Variables Modalités Effectifs Fréquence (%)

Sexe du dirigeant Hommes 165 82.5

Femmes 35 17.5

Total 200 100

Niveau d’instruction du Aucun 24 12

dirigeant Primaire 34 17

Secondaire 56 28
 Universitaire 86 43

Total 200 100

Situation matrimoniale du Célibataire 38 19

dirigeant Marié 104 52

Divorcé 45 22.5

Veuf (ve) 13 6.5

Total 200 100

Age du dirigeant Moins de 30 ans 34 17

Entre 30 ans et 40 ans 23 11.5

Entre 41 ans et 50 ans 100 50

Plus de 50 ans 43 21.5

Total 200 100

Expérience du dirigeant Moins de 10 ans 46 23

Entre 10 et 15 ans 20 10

Entre 16 et 20 ans 23 11.5

Entre 21 et 25 ans 105 52.5

Plus de 25 ans 6 3

Total 200 100

Source : Nos compilations à partir des données du terrain

Les résultats reportés dans le tableau ci-dessus relève que l’échantillon constitué pour
cette étude est majoritairement constitué d’hommes (82.5%). Les femmes représentent 17.5%
de notre échantillon. Ceci confirme les conclusions des travaux empiriques (Anne, 2016; Bel,
2009; Singer, Amoros, & Arreola, 2014), selon lesquelles, les femmes sont moins présentes
dans la carrière entrepreneuriale, malgré un niveau de désirabilité souvent identique à celui
des hommes. Ceci laisse sous-entendre des barrières socioculturelles, essentiellement des
normes sociales qui défavorisent encore l’entrepreneuriat féminin (Anne, 2016; Himrane &
Hassani, 2017). Aussi, d’après le Global Entrepreneurship Monitor, les femmes ont plus peur
d’échouer que les hommes, ce qui explique leur réticence à se lancer dans la carrière
entrepreneuriale (Singer et al., 2014).

Pour ce qui concerne le niveau d’instruction des dirigeants des petites et moyennes
entreprises, nos résultats montrent que la majorité dispose seulement d’un diplôme d’étude
universitaire (43%) et donc sont suffisamment instruit. Pour ce qui est de la situation
matrimoniale des dirigeants, nos résultats indiquent que 52% de notre échantillon sont mariés,
19% sont célibataires, 6.5% sont veufs (ves) et 22.5% sont divorcés.

En ce qui concerne l’âge du dirigeant, nos résultats indiquent que 47,9 % de notre
échantillon se situe dans la catégorie d’âge de moins de 30 ans, 23,6 % se situe dans la
tranche d’âge allant de 41 à 50 ans, 21,9 % se trouve dans la catégorie d’âge de 30 à 40 ans et
6,8 % sont dans la tranche d’âge allant de 50 ans et plus.

Tableau 2 : Caractéristiques liés à l’entreprise

Variable Modalités Effectifs Fréquence

Age de l’entreprise Moins de 3 ans 25 12.5

Entre 3 et 5 ans 34 17

Entre 6 et 9 ans 16 8

Entre 10 et 15 ans 109 54.5

Plus de 15 ans 16 8

Total 200 100

Nombre d’employé Moins de 2 employés 10 5

Entre 2et 4employés 156 78

Plus de 4 employés 34 17

Total 200 100

Secteur d’activité Commerce 100 50

Service 75 37.5

Industrie 25 12.5

Total 200 100

Moyenne des ventes Moins de 400 USD 45 22.5

 mensuelles Entre 400 USD et 600 USD 34 17

Entre 700 USD et 900 USD 56 28

Plus de 900 USD 65 32.5

Total 200 100

Source : Nos compilations à partir des données du terrain

Le résultat présenté dans le tableau ci-dessus indique que la majorité des

PME familiales ont un âge de qui varie entre 10 et 15 ans avec une fréquence de 54.5%. En ce
qui concerne les nombre d’employés, nos résultats indiquent que 78% de notre échantillon est
constitué des PME familiales qui emploient 2 et 4 employés. En ce qui concerne le secteur
d’activité, nos résultats indiquent que la majorité de notre échantillon soit 50% œuvrent dans
le secteur du commerce général.

Pour ce qui est de la moyenne des ventes mensuelles, nos résultats indiquent que
22.5% de notre échantillon ont un CA inférieur à 400 dollars par mois, 17% de notre
échantillon ont un CA allant de 400 à 600 USD /mois, 28% de notre échantillon ont un CA
allant de 700 à 900 USD/mois et 32.5% de notre échantillon ont un CA allant de 900 USD et
plus.

3.2.2. RESULTATS DE L’ANALYSE FACTORIELLE EXPLORATOIRE

3.2.2.1. Matrice de Composante factorielle du management stratégique après rotation

Le tableau ci-dessous présente l’information en rapport avec les dimensions du

management stratégique, leurs variances expliquées, les poids factoriels et les communalités
des items.

Tableau no : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Codes et Items Retenus Dimensions Communalit

La Le climat Conditions é

politique éthique et de travail et (ĥ²)

RH social information
interne

La rémunération et les avantages ,722 ,581

sociaux sont perceptibles dans
notre PME

Les horaires de travail sont bons ,800 ,652

La mobilité, la carrière et ,660 ,438

l’évolution professionnelle sont
appréciables

Les relations avec les ,774 ,599

organisations syndicales

Les relations avec représentants ,728 ,554

du personnel

L’ambiance ,611 ,412

La charge de travail est bonne ,774 ,438

Les outils de travail sont bons ,728 ,549

La qualité de l’information ,652 ,584

Somme des carrés (valeurs 2,143 1,092 1,002

propres)

% de la variance expliquée 35,718 18,199 13,149

Source : Analyse avec SPSS.20

Cette solution structurelle fait remarquer que tous les items retenus ont des poids
factoriels significatifs car supérieurs au seuil du coefficient structurel de 0.4.

L’évaluation des communalités renseignent également que les parts de variance

expliquées par chacun de nos items sont supérieures au seuil acceptable de 0.5.

Mis ensemble, ces deux résultats rassurent que nos différents items ont de degré de
correspondance élevée avec leur facteur respectif, c'est-à-dire qu’ils les définissent bien. En
outre, ces résultats nous amènent à affirmer que cette solution à 9 items et à 3 dimensions
offre une structure factorielle bien définie (Hair et al, 2010) du construit « Management
stratégique ». Sur le plan global, cette solution est acceptable. En effet, ils suggéraient un
construit à 3 dimensions avec une variance totale expliquée acceptable de 67.066 % et des
valeurs propres supérieures à 1. Pour les dimensions retenues, les propriétaires estiment que le
management stratégique est conditionné de la politique RH à un hauteur de 35,718% pour la
 première dimension valorisée et le climat éthique et social à une hauteur de 18,199% pour la
deuxième dimension. En outre, ils estiment que le management stratégique est effectif à partir
des conditions de travail et information interne. Cette dimension a été valorisée à une
hauteur de 13,149%. Tous les items retenus sont d’une qualité acceptable (qualité de
représentation ou communalité ≥ 0,4, coefficient structurel supérieur à 0.5 sur au moins un
facteur et pas supérieur à 0.4 sur au moins deux facteurs à la fois).

3.2.2.2. Matrice de Composante factorielle de la performance après rotation

Le tableau ci-dessous présente l’information en rapport avec les dimensions de la

performance, leurs variances expliquées, les poids factoriels et les communalités des items.

Tableau no : Opinion par rapport à la dimension de la performance

Codes et Items Retenus Dimensions Communali

Performanc Performan Performan Relation té
e financière ce du ce sociale clients- (ĥ²)
marché entreprise
Marketing ,759 ,707
Croissance des ventes ,689 ,579
Rentabilité /profitabilité ,865 ,795
Part de marché ,868 ,779
Notoriété ,805 ,784
Réputation ,716 ,587
La qualité des produits, ,734 ,699
services
Le développement des ,703 ,813
nouveaux produits, services
L’aptitude à attirer les clients ,773 ,818
L’aptitude à retenir les ,758 ,796
clients
L’aptitude à attirer les ,650 ,570
meilleurs employés
Les relations entre les leaders ,802 ,742
et les autres employés
Les relations entre le ,732 ,775
personnel et les clients
Les relations entre employés ,863 ,688
en général
La capacité à nouer les ,681 ,620
relations avec les autorités
La capacité à nouer les ,697 ,620
relations avec les autres PME
La satisfaction des clients ,769 ,824
Somme des carrés 16,607 2,229 1,646 1,325
(valeurs propres)
% de la variance 50,323 24,755 14,987 7,016
expliquée
Source : Analyse avec SPSS.20

Cette solution structurelle fait remarquer que tous les items retenus ont des poids
factoriels significatifs car supérieurs au seuil du coefficient structurel de 0.4.

L’évaluation des communalités renseignent également que les parts de variance

expliquées par chacun de nos items sont supérieures au seuil acceptable de 0.5. Mis ensemble,
ces deux résultats rassurent que nos différents items ont de degré de correspondance élevée
avec leur facteur respectif, c'est-à-dire qu’ils les définissent bien. En outre, ces résultats nous
amènent à affirmer que cette solution à 17 items et à 4 dimensions offre une structure
factorielle bien définie (Hair et al, 2010) du construit « Performance ».

Sur le plan global, cette solution est acceptable. En effet, ils suggéraient un construit
à 4 dimensions avec une variance totale expliquée acceptable de 97.081% et des valeurs
propres supérieures à 1.

Pour les dimensions retenues, les propriétaires estiment que la performance de

l’entreprise est conditionnée de la performance financière à une hauteur de 50,323% pour la
première dimension valorisée ; en effet, ces propos sont recoupés en plusieurs items, dont ils
renseignent que le Marketing, la Croissance des ventes, Rentabilité /profitabilité, la Part de
marché, la Notoriété et la Réputation conditionnent la performance financière des PME
familiales et performance du marché à une hauteur de 24,755% pour la deuxième dimension.

En outre, ils estiment que la performance de l’entreprise est effective à partir de la

performance sociale en d’autres termes ; les managers des PME familiales de la ville de
Bukavu pensent que les relations entre les leaders et les autres employés, les relations entre le
personnel et les clients et les relations entre employés en général conditionnent à une
performance rapide de l’entreprise. Cette dimension a été valorisée à une hauteur de 14,987%.
Et la relation clients-entreprise a été valorisée comme dimension de la performance de
l’entreprise à une hauteur de 7,016%.

Tous les items retenus sont d’une qualité acceptable (qualité de représentation ou
communalité ≥ 0,4, coefficient structurel supérieur à 0.5 sur au moins un facteur et pas
supérieur à 0.4 sur au moins deux facteurs à la fois).
3.2.3. EVALUATION DU NIVEAU DE LA PERCEPTION DU MANAGEMENT
STRATEGIQUE ET DE LA PERFORMANCE DES PME FAMILIALES DE
LA VILLE DE BUKAVU.

Dans cette partie de la présentation des résultats, nous voulons évaluer le niveau de la
perception du management stratégique et de la performance des PME familiales de la ville de
Bukavu. En effet, le tableau ci-après nous offre les explications par rapport :

Tableau 4 : Statistique descriptive de l’échantillon

Variable N Moyenne Ecart type Coeff. de Skewness Kurtosis

Var
Management 200 1,856 0,7425 0,399 0,389 0,564
stratégique
Performance 200 0.3456 1,210 0,432 0,254 0,476
Source : nos analyses à partir du logiciel SPSS.21

Les résultats du tableau ci-dessus indiquent que le score moyen de perception du

niveau de management stratégique dans les PME familiales est de 18.56 % (1,856) et
montrent que rare sont les dirigeants des PME familiales de la ville de Bukavu qui perçoivent
le succès de la performance de leur entreprise qui est influencé par le management
stratégique. Ces résultats nous permettent de nuancer notre première hypothèse et la deuxième
hypothèse et montrent que les dirigeants des PME familiales évoluent dans l’impréparation ou
l’absence de la planification du management qui conduit au non performance des PME et en
conséquence de quoi les PME familiales de la ville de Bukavu entament une voie vers la
disparition.

Le coefficient de Skewness positif pour le construit Management stratégique

(Skewness = 0,389) montre que les observations sont concentrées vers les valeurs élevées et
que les dirigeants des PME familiales accordent une importance significativement élevée au
management stratégique dans leur entreprise.

Cependant le coefficient de Kurtosis étant positif (0,564) montre que l’importance

accordée au management est différente entre les dirigeants ; ces derniers perçoivent de
manière différente la qualité du management stratégique dans leur entreprise pour conduire à
une performance avérée.
3.2.4. EVALUATION DE LA RELATION ENTRE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE, PERFORMANCE ET CERTAINS
CARACTERISTIQUES

Tableau 5 : Comparaison des moyennes

Variables Modalités Effectifs Fréquence (%) Moyenn Management Performance des

e stratégique PME familiales
F/T Significatio F/T Significatio
n n
Sexe du dirigeant Hommes 165 82.5 1,7281
2.82 (0.045)** 2.82 0.033**
Femmes 35 17.5 1,9188
Total 200 100
Niveau d’instruction du Aucun 24 12 2.0930
dirigeant Primaire 34 17 1.7383
1.533 2.19 3.655 2.33
Secondaire 56 28 1.8482
Universitaire 86 43 1,9188
Total 200 100
Situation matrimoniale du Célibataire 38 19 2,2388
dirigeant Marié 104 52 1,7945
12.019 0.001** 12.019 0.041*
Divorcé 45 22.5 1,2059
Veuf (ve) 13 6.5 1,8235
Total 200 100
Age du dirigeant Moins de 30 5.682 0.005** 3.111 0.235
34 17 1,8482
ans
Entre 30 ans et
23 11.5 1,8482
40 ans
Entre 41 ans et 100 50 1.6682
50 ans
 Plus de 50 ans 43 21.5 1,7945
Total 200 100
Expérience du dirigeant Moins de 10
46 23 2.3430
ans
Entre 10 et 15
20 10 1.7383
ans
1.533
Entre 16 et 20 3.655 0.003** 0.002**
23 11.5 1.8482
ans
Entre 21 et 25
105 52.5 1,9168
ans
Plus de 25 ans 6 3 1.8582
Total 200 100
Source : nos analyses à partir du logiciel SPSS.21
 Les résultats montrent que l’Etat civil des dirigeants exerce une influence
significative sur le management et sur la performance. Le test de Ducan révèle que le score
moyen de la perception du management et de la performance est très élevé chez les dirigeants
célibataires ; contre un score de perception très faible chez les dirigeants divorcés. Ces
résultats peuvent être expliqués en parti par le fait que les dirigeants sont en majorité
successeur et conçoivent que le management stratégique est un moyen de prospérité de la
PME familiales vers sa performance. Les résultats montrent aussi que le management
stratégique et la performance sont faiblement influencés par le genre de l’entrepreneur.

3.2.5. RESULTATS DE LA METHODE DES MOINDRES CARRES GENERALISES

Ces sont des résultats de la méthode des moindres carrés ordinaires obtenus sur des
données pondérées ou généralisées. Mais avant de générer ces résultats, il importe également
de vérifier si les données pondérées ne sont pas multicolinéaires dans leurs variables.

A. Test de la Multicolinéarité

Une des hypothèses du modèle classique est l’inexistence de relations linéaires

(exactes ou parfaites) entre les variables explicatives [voir inverse de (XX) -1]. En cas de
Multicolinéarité, les intervalles de confiance sont très larges et donc imprécis, les ratios de
student sont faibles du fait de la variance des estimateurs élevée. Ceci biaise les résultats et
donc les conclusions de l’étude.

Pour tester la Multicolinéarité on peut utiliser le test de Klein ou de Farrar et Glauber

néanmoins dans le cadre de notre travail nous faisons recours au test de Klein. Celui-ci,
consiste à comparer le carré du coefficient de corrélation entre deux variables avec le
coefficient de détermination du modèle dans son ensemble. Si le carré du coefficient de
corrélation est supérieur au R2 du modèle, les deux variables concernées sont colinéaires. Il
faut corriger. Notons qu’initialement, le coefficient de détermination du modèle sur données
pondérées est de 31,15%. Ci-dessous, la matrice des coefficients de corrélation au carré entre
les variables :
Tableau n°6: la matrice des coefficients de corrélation entre le management stratégique et la performance

(X1) (X2) (X3) (X4) (X5) (X6) (X7)

Management La politique RH (X1) 1,00 0,18 0,06 0,00 0,11 0,04 0,06*
stratégique
Le climat éthique et social (X2) 1,00 0,38 0,11 0,03* 0,17 0,08

Les conditions de travail et information 1,00 0,07** 0,00 0,01 0,00

interne (X3)

Performance Performance financière (X4) 1,00 0,02 0,00 0,05**

Performance du marché (X5) 1,00 0,07** 0,02

Performance sociale (X6) 1,00 0,07*

Relation clients-entreprise (X7) 1,00

**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

Nous remarquons de cette matrice de corrélation de deux variables (le management stratégique et la performance) que le management
stratégique influence positivement la performance des PME familiales de la ville de Bukavu. Les coefficients contenus dans cette matrice
traduisent un lien fort de cette relation.

En effet, nous constatons que la politique des ressources humaines a un lien positif et significatif avec la relation clients entreprise
(Coef. 0,06). En outre, nous constatons que le climat éthique et social influence positivement la performance du marché des PME familiales de
la ville de Bukavu (Coef. 0,03). Par contre, nous constatons que les conditions de travail et information interne à un lien avec la performance
financière des PME familiales de la ville de Bukavu (Coef. 0,07).
CONCLUSION PARTIELLE DU CHAPITRE TROISIEME
 Quatrième chapitre :
DISCUSSION DES RESULTATS
 Ce chapitre présente l’analyse du contexte, la synthèse de la revue de la littérature
empirique, la synthèse des principaux résultats, la discussion des résultats, les difficultés
rencontrées et les recommandations. C’est ce chapitre qui permet de vérifier notre hypothèse
de travail.

4.1. ANALYSE DU CONTEXTE

4.2. SYNTHESE DE LA REVUE DE LITTERATURE EMPIRIQUE

L'étude menée par Delery et Doty (1996) conclu que les pratiques de partage des
profits, de protection de l'emploi et d'évaluation du rendement des employés constituent
d'importants déterminants de l'efficacité financière des banques américaines voir leurs
performances. Dans le même sens, l'étude de Stephen et Verma (1995) réalisée auprès de
grandes entreprises syndiquées canadiennes démontre également une importante relation entre
les pratiques visant la protection de l'emploi, les programmes de qualité de vie au travail et le
niveau de profitabilité de ces dernières.

Pour Stephen et Verma (1995) le management stratégique influence positivement la

performance des PME familiales de la ville de Bukavu. La politique des ressources humaines
a un lien positif et significatif avec la relation clients entreprise (Coef. 0,06).

Le climat éthique et social influence positivement la performance du marché des

PME familiales de la ville de Bukavu (Coef. 0,03). Par contre, les conditions de travail et
information interne à un lien avec la performance financière des PME familiales de la ville de
Bukavu (Coef. 0,07).

Barette et Simeus (1997), montrent que l'existence d'une relation entre

l'accroissement de l'efficacité financière de ces firmes et la présence de certaines activités RH
dont les activités de rémunération et d'évaluation du rendement.

À cet effet, la recherche menée par Welbourne et Andrews (1996) démontre qu’une
relation hautement significative entre le taux de survie d'entreprises nouvellement inscrites en
bourse et l'introduction de pratiques RH, essentiellement celles ayant trait aux politiques de
rémunération incitative. Berg (1999) démontre que le niveau de satisfaction des employés
américains du secteur de l'acier est aussi fortement relié à la présence de pratiques RH telles
que les groupes autonomes de travail, la formation et la multiplication des canaux de
communication.
 Les résultats de cette étude montrent que l’Etat civil des dirigeants exerce une
influence significative sur le management et sur la performance. Le test de Ducan testé dans
cette étude, révèle que le score moyen de la perception du management et de la performance
est très élevé chez les dirigeants célibataires ; contre un score de perception très faible chez
les dirigeants divorcés ; ces résultats peuvent être expliqués en parti par le fait que les
dirigeants sont en majorité successeur et conçoivent que le management stratégique est un
moyen de prospérité de la PME familiales vers sa performance. Les résultats montrent aussi
que le management stratégique et la performance sont faiblement influencés par le genre de
l’entrepreneur.

4.3. DISCUSSION DES RESULTATS (VERIFICATION DE L’HYPOTHESE)

Les résultats de cette étude indiquent que le score moyen de perception du niveau de
management stratégique dans les PME familiales est de 18.56 % (1,856) et montrent que rare
sont les dirigeants des PME familiales de la ville de Bukavu qui perçoivent le succès de la
performance de leur entreprise qui est influencé par le management stratégique. Ces résultats
nous permettent de nuancer notre première partie de l’hypothèse et la deuxième partie et
montrent que les dirigeants des PME familiales évoluent dans l’impréparation ou l’absence de
la planification du management qui conduit au non performance des PME et en conséquence
de quoi les PME familiales de la ville de Bukavu entament une voie vers la disparition.

Le coefficient de Skewness positif pour le construit Management stratégique

(Skewness=0,389) montre que les observations sont concentrés vers les valeurs élevées et que
les dirigeants des PME familiales accordent une importance significativement élevée au
management stratégique dans leur entreprise. Cependant le coefficient de Kurtosis étant
positif (0,564) montre que l’importance accordée au management est différente entre les
dirigeants ; ces derniers perçoivent de manière différente la qualité du management
stratégique dans leur entreprise pour conduire à une performance avérée.

Les résultats montrent que l’Etat civil des dirigeants exerce une influence
significative sur le management et sur la performance. Le test de Ducan révèle que le score
moyen de la perception du management et de la performance est très élevé chez les dirigeants
célibataires ; contre un score de perception très faible chez les dirigeants divorcés ; Ces
résultats peuvent être expliqués en parti par le fait que les dirigeants sont en majorité
successeur et conçoivent que le management stratégique est un moyen de prospérité de la
PME familiales vers sa performance. Les résultats montrent aussi que le management
stratégique et la performance sont faiblement influencés par le genre de l’entrepreneur.
 Nous remarquons de cette matrice de corrélation de deux variables (le management
stratégique et la performance) que le management stratégique influence positivement la
performance des PME familiales de la ville de Bukavu. Les coefficients contenus dans cette
matrice traduisent un lien fort de cette relation.

En effet, nous constatons que la politique des ressources humaines a un lien positif et
significatif avec la relation clients entreprise (Coef. 0,06). En outre nous constatons que le
climat éthique et social influence positivement la performance du marché des PME familiales
de la ville de Bukavu (Coef. 0,03). Par contre, nous constatons que les conditions de travail et
information interne à un lien avec la performance financière des PME familiales de la ville de
Bukavu (Coef. 0,07).

Dans le cadre de cette recherche, nous avons supposé que le niveau de management
stratégique tel que perçu par les managers des PME familiales de la ville de Bukavu serait
élevé, ainsi que le niveau de performance des PME familiales de la ville de Bukavu tel que
perçu par les managers serait élevé ; et enfin il existerait une influence positive du
management stratégique sur la performance des PME familiales de la ville de Bukavu.

En fin, nous avons constaté que la politique des ressources humaines a un lien positif
et significatif avec la relation clients entreprise (Coef. 0,06). En outre nous constatons que le
climat éthique et social influence positivement la performance du marché des PME familiales
de la ville de Bukavu (Coef. 0,03). Par contre, nous constatons que les conditions de travail et
information interne à un lien avec la performance financière des PME familiales de la ville de
Bukavu (Coef. 0,07).

4.4. DIFFICULTES RENCONTREES

4.5. RECOMMANDATIONS
CONCLUSION PARTIELLE DU CHAPITRE QUATRIEME
CONCLUSION GENERALE
 Ce travail est intitulé : « portant sur le management stratégique et performance des
PME familiales de la ville de Bukavu est à terme ». Il a pour objectifs de déterminer le niveau
de management stratégique tel que perçu par les managers des PME familiales de la ville de
Bukavu ; de déterminer le niveau de performance des PME familiales de la ville de Bukavu
tel que perçu par les managers ; d’analyser le lien entre le management stratégique et la
performance des PME familiales de la ville de Bukavu.

En effet, la problématique de ce travail est de savoir quelle est l’incidence du

management stratégique sur la performance des PME familiales de la ville de Bukavu. Pour
répondre à cette préoccupation ; nous avons mené une enquête par questionnaire administré
aux managers des PME familiales de la ville de Bukavu. Notre hypothèse de travail est la
suivante : ……………………………………………….

Pour l’analyse, nos variables d’intérêts (management stratégique et performance) ont

été mesurées à l’aide des items adaptés de la littérature, en utilisant l’échelle de mesure de
Likert à 5 points. Les échelles de mesure ont été soumises à l’Analyse Factorielle Exploratoire
(AFE) et les données recueillis seront analysées en utilisant les statistiques descriptives, et
l’analyse de la corrélation grâce au logiciel SPSS V20.

De ce fait, cette étude a abouti aux résultats majeurs suivants :

 Premièrement ; l’échantillon constitué pour cette étude est majoritairement constitué

d’hommes (82.5%). Les femmes représentent 17.5% de notre échantillon. Pour ce qui
concerne le niveau d’instruction des dirigeants des petites et moyennes entreprises, nos
résultats ont montré que la majorité dispose un diplôme d’étude universitaire (43%) et
donc sont suffisamment instruits. Pour ce qui est de la situation matrimoniale des
dirigeants, nos résultats ont indiqué que 52% de notre échantillon sont mariés, 19% sont
célibataires, 6.5% sont veuf(Ve) et 22.5% sont divorcés. En ce qui concerne l’âge du
dirigeant, nos résultats indiquent que 47,9% de notre échantillon se situe dans la catégorie
d’âge de moins de 30 ans, 23,6 % se situe dans la tranche d’âge allant de 41 à 50
ans ,21,9 % se trouve dans la catégorie d’âge de 30 à 40 ans et 6,8% sont dans la tranche
d’âge allant de 50 ans et plus.

 Deuxièmement ; les résultats nous ont indiqué que le score moyen de perception du
niveau de management stratégique dans les PME familiales est de 18.56 % (1,856) et ont
montré que rare sont les dirigeants des PME familiales de la ville de Bukavu qui
perçoivent le succès de la performance de leur entreprise qui est influencé par le
 management stratégique. Ces résultats nous a permis de nuancer notre hypothèse et ont
montré que les dirigeants des PME familiales évoluent dans l’impréparation ou l’absence
de la planification du management qui conduit au non performance des PME familiales et
en conséquence de quoi les PME familiales de la ville de Bukavu entament une voie vers
la disparition. Le coefficient de Skewness positif pour le construit Management
stratégique (Skewness=0,389) a montré que les observations sont concentrés vers les
valeurs élevées et que les dirigeants des PME familiales accordent une importance
significativement élevée au management stratégique dans leur entreprise. Cependant le
coefficient de Kurtosis étant positif (0,564) a montré que l’importance accordée au
management est différente entre les dirigeants ; ces derniers perçoivent de manière
différente la qualité du management stratégique dans leur entreprise pour conduire à une
performance avérée.

 Troisièmement ; les résultats ont montré que l’Etat civil des dirigeants exerce une
influence significative sur le management et sur la performance. Le test de Ducan a
révélé que le score moyen de la perception du management et de la performance est très
élevé chez les dirigeants célibataires ; contre un score de perception très faible chez les
dirigeants divorcés. Ces résultats peuvent être expliqués en parti par le fait que les
dirigeants sont en majorité successeurs et conçoivent que le management stratégique est
un moyen de prospérité de la PME familiales vers sa performance. Les résultats ont
montré aussi que le management stratégique et la performance sont faiblement influencés
par le genre de l’entrepreneur.

 Quatrièmement, nous avons remarqué que le management stratégique influence

positivement la performance des PME familiales de la ville de Bukavu. Les coefficients
contenus dans cette matrice traduisent un lien fort de cette relation. En effet, nous avons
constaté que la politique des ressources humaines a un lien positif et significatif avec la
relation clients entreprise (Coef. 0,06). En outre, nous avons constaté que le climat
éthique et social influence positivement la performance du marché des PME familiales
de la ville de Bukavu (Coef. 0,03). Par contre, nous avons constaté que les conditions de
travail et information interne à un lien avec la performance financière des PME
familiales de la ville de Bukavu (Coef. 0,07).

Après l’analyse des résultats, nous avons trouvé que les résultats de notre travail
s’accordent avec notre hypothèse.
 Sans prétendre avoir abordé tous les aspects liés au management stratégique et
performance des PME familiales, nous estimons y avoir apporté notre contribution et nous
prions les autres chercheurs intéressés par cette problématique de pouvoir compléter notre
étude.
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ANNEXE:
 QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
I. Identification de l'entreprise et du répondant
1. Sexe du dirigeant de l’entreprise :
a) Femme
b) Homme
2. Age du dirigeant de l’entreprise:……………………………….
3. Etat civil :
a) Célibataire
b) Marié
c) Divorcé
d) Veuf (ve)
4. Niveau d’étude :
a) Aucun
b) Primaire
c) Secondaire
d) Universitaire
I. Renseignements sur l’entreprise
1. Secteur d’activité : (1) secteur commercial (2) Secteur industriel
2. Age de l’entreprise : …………………….
3. Nombre d’employés : …………………..
4. Moyenne de ventes mensuelles (en USD) : (1) moins de 200 (2) entre 200 et 500 (3)
entre 500 et 1000 (4) entre 1000 et 10000 (5) 10000 et plus

II. QUESTIONS LIEES AU MANAGEMENT STRATEGIQUE

Nous vous prions d’apprécier chaque proposition sur une échelle de 1 à 5, en cochant le chiffre qui
correspond le mieux à votre appréciation (1= pas du tout d’accord, 2 = pas d’accord, 3 = Quelque peu
d’accord, 4 = d’accord, 5 = tout à fait d’accord).
N° items Management stratégique Echelles de mesure
(1) (2) (3) (4) (5)
LA POLITIQUE RH
1 La rémunération et les avantages sociaux sont perceptibles dans
notre PME
2 Les horaires de travail sont bons
3 La mobilité, la carrière et l’évolution professionnelle sont
appréciables
4 La formation est de qualité
5 La discrimination n’est perceptible dans notre PME
6 Je suis toujours satisfait de la politique des RH dans notre
entreprise
7 Il y a du professionnalisme dans notre entreprise
8 L’engagement et le devenir du salarié dans l’entreprise est à hauteur
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
9 Il existe de la prévention de la santé et sécurité dans notre entreprise
10 Il n’existe pas les harcèlements morals et sexuels dans notre
entreprise
11 La charge de travail est bonne
12 Les outils de travail sont bons
13 L’organisation et l’efficacité opérationnelle ne cause pas des soucis
LE CLIMAT ÉTHIQUE ET SOCIAL
14 Les relations avec les organisations syndicales
15 Les relations avec représentants du personnel
16 L’ambiance
17 les relations de travail
L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION INTERNE
18 Les sources d’information
19 La fréquence et l’existence de l’information
20 La qualité de l’information

III. Questionnaire destiné à mesurer la performance de l'entreprise.

Echelle de mesure pour La performance (1 = Très mauvaise, 2 = mauvaise, 3 =
égale, 4 = Bonne et 5 = Meilleure)
Items Performance organisationnelle perçue (Comment comparez-vous la (1) (2) (3) (4) (5)
performance de votre organisation avec celle des autres qui exercent le
même type de travail que vous durant les 3 dernières années ? A
propos de …)
1 La qualité des produits, services
2 Le développement des nouveaux produits, services
3 L’aptitude à attirer les clients
4 L’aptitude à retenir les clients
5 L’aptitude à attirer les meilleurs employés
6 L’aptitude à retenir les meilleurs employés
7 La satisfaction des clients
8 Les relations entre les leaders et les autres employés
9 Les relations entre le personnel et les clients
10 Les relations entre employés en général ?
11 La capacité à nouer les relations avec les autorités
12 La capacité à nouer les relations avec les autres PME
Performance de Marché (Comment comparez-vous la performance de
votre organisation avec celle des autres qui exercent le même type de
travail que vous durant les 3 dernières années ? A propos de … )
13 Marketing
14 Croissance des ventes
15 Rentabilité /profitabilité
16 Part de marché
17 Notoriété
18 Réputation
19 Image de marque
20 L’attractivité de votre PME