Danone-Wahaha, alliance ou concurrence larvée ?

Wahaha, une success story chinoise

Créé en 1987, le groupe Wahaha est devenu en trente ans le leader du marché chinois des boissons non
alcoolisées, grâce à une stratégie de croissance externe agressive menée tambour battant par son fondateur
Zong Qinghou. En 2008, le chiffre d’affaires de Wahaha représente 15% des ventes totales de boissons en
Chine. Sa gamme de produits comprend des eaux en bouteille, des sodas, des jus de fruit, des soupes, des
boissons à base de thé, mais aussi des yaourts et des produits laitiers. Plus récemment, Wahaha s’est
diversifié dans l’habillement, l’hygiène et la santé. Sous la marque Future Cola, Wahaha a commercialisé un
soda longtemps considéré comme le concurrent le plus sérieux de Pepsi et Coca-Cola sur le marché chinois.

L’alliance Danone-Wahaha
L’alliance de Wahaha avec Danone a joué un rôle clé dans le succès du groupe chinois. Cette alliance a
commencé en 1996, quand Danone a investi 43 millions dans cinq usines Wahaha, créant ainsi cinq joint-
ventures. Dans chaque co-entreprise, la part de Danone était de 51% et celle de Wahaha de 49% mais la
gestion des opérations était confiée au partenaire chinois. Danone a développé ces partenariats pendant
une dizaine d’années, si bien qu’en 2007, la multinationale française détenait des parts dans 39 unités de
production du groupe Wahaha, alors qu’une cinquantaine de filiales de Wahaha restaient hors alliance. Au
total, Danone possédait plus de 40% des actifs du groupe chinois via ses co-entreprises, ce qui l’amenait à
présenter Wahaha comme une de ses trois marques phares, au même titre qu’Evian et Danone. Danone
laissait même entendre que Wahaha était l’une de ses filiales. Mais Wahaha, qui a toujours insisté sur son
indépendance, présentait l’alliance comme un simple investissement conjoint dans un nombre limité
d’usines en joint-venture.

Les stratégies de croissance des deux partenaires

L’alliance avec Danone a permis à Wahaha de s’internationaliser. En 2004, les deux alliés ont créé un joint-
venture en Indonésie (70% Danone et 30% Wahaha) pour produire une gamme composée de produits laitiers
de Danone et de boissons lactées de Wahaha. Ce dernier s’est ensuite implanté commercialement en
Thaïlande ainsi que sur la côte ouest des Etats-Unis où réside une importante communauté chinoise.
De son côté, Danone a noué des alliances avec d’autres partenaires chinois en formant des joint-ventures
et en prenant des participations au capital de plusieurs entreprise locales. Ainsi, Danone possède 20% de
Shanghai Bright Dairy, un des principaux producteurs de produits laitiers, et contrôle Robust, un des
leaders des eaux minérales et des boissons lactées.

Crise et dénouement de l’alliance Danone-Wahaha

En 2007, la tension monte entre Danone et Wahaha. Danone porte plainte contre son partenaire chinois
qu’il accuse de développer, en parallèle à l’alliance, un réseau indépendant de production et de distribution
de boissons identiques à celles commercialisées par la co-entreprise. Wahaha, de son côté, affirme que
Danone ne lui a jamais interdit explicitement de concurrencer l’alliance par des activités parallèles. Danone
propose un arrangement à l’amiable qui consisterait à réintégrer une vingtaine d’usines litigieuses dans
l’alliance. Zong Qinghou refuse et démissionne de son poste de directeur de la co-entreprise. Il décide de
poursuivre Danone devant la justice chinoise pour « activités illégales ». En septembre 2009, les deux
groupes abandonnent les poursuites et signent un accord aux termes duquel Danone vend l’intégralité de
ses parts dans les joint-ventures à Wahaha pour 500 millions de dollars, ce qui met un terme à deux ans de
bataille juridique. Depuis, toutes les relations entre les deux firmes ont été rompues.
A la suite de la rupture de l’alliance, Danone a dû revoir toute sa stratégie de pénétration du marché chinois,
et sa position sur ce marché s’en est trouvée très affaiblie. Wahaha, de son côté, a souffert de l’intensification
de la concurrence sur le marché chinois et a vu sa position s’éroder. En particulier, Wahaha a décidé de se
retirer du marché des sodas, laissant la voie libre à Coca-Cola et Pepsi.

Questions
1. Comment Danone aurait-il pu éviter ce conflit ?
2. Du point de vue de Wahaha, est-il pertinent de développer des activités en propre, parallèlement à
celles de l’alliance ?
3. Les alliances complémentaires de ce genre sont-elles inéluctablement instables ? Si oui, pourquoi les
nouer ?