Spar La Mure 2003 The Power of Activism Assessing FR

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Printemps 2003 | Vol.45, n°3 | SÉRIE DE RÉIMPRESSION
Californie
Examen de la gestion
Le pouvoir de l’activisme :
Évaluation de l'impact de
ONG sur le commerce mondial
Debora L.Spar
Lane T. La Mure
© 2003 par Les Régents

de l'Université de Californie
Le pouvoir de l’activisme :
ÉVALUATION DE L' IMPACT DE
ONG SUR LE COMMERCE MONDIAL
Debora L.Spar
Lane T. La Mure
L'Université du Wisconsin à Madison a créé la Free Burma Coalition

(FBC), une organisation non gouvernementale (ONG) comprenant une diversité
E n 1995, un groupe
mélange d'étudiants
d'écoles diplômés
secondaires, birmans d'environnement,
d'universités, et américains du de droits de l'homme, de religion,
du travail et des organisations de base. En réaction au bilan atroce du gouvernement militaire birman en
matière de droits humains et à son mépris pour la démocratie, la Coalition
cherché à réduire le flux de devises étrangères fournies par les investisseurs multinationaux
et renforcer les perspectives du pays en matière de leadership démocratique. Dans la poursuite de ces
objectifs, le FBC a ciblé les entreprises qui s'approvisionnaient ou produisaient des biens en
Birmanie avec des manifestations pacifiques, des boycotts des consommateurs, l'activisme des actionnaires et
poursuites fédérales et étatiques. Dans un cas, des militants ont distribué des dépliants devant le magasin de
Kenneth Cole à New York, faisant pression sur l'entreprise pour qu'elle supprime ses activités.
installations de production en Birmanie. Dans une autre affaire, le FBC a publié une condamnation
de Sara Lee Corporation sur son site Web, incitant l'entreprise à mettre un terme à ses pratiques de fabrication
dans le pays.
En 2002, au moins trente entreprises, dont Adidas, Costco, WalMart et

Levi Strauss avait cédé à la pression du FBC et avait fermé ses opérations en Birmanie. Cependant, une
poignée d'entreprises, comme Unocal, Suzuki et le français
Total – a juré de rester. Malgré des protestations publiques embarrassantes et une
Suite à un barrage de poursuites judiciaires et de formes d'activisme associées, ces entreprises ont choisi de
maintenir, voire d'augmenter, leurs activités en Birmanie.
Un écart aussi important soulève une énigme intéressante : qu’estce qui explique la variation dans
la manière dont les entreprises réagissent à la pression des activistes ? Pourquoi certaines entreprises
prendre des mesures extrêmement proactives, en impliquant des groupes d'activistes et en anticipant
leurs protestations, tandis que d’autres se montrent provocateurs ? Pourquoi certaines entreprises capitulentelles devant les ONG ?
des demandes alors que d’autres refusent ? Dans l’analyse qui suit, nous explorons les différentes manières dont
les entreprises répondent à l’activisme. Plus précisément, nous demandons pourquoi les entreprises
78 REVUE DE GESTION DE LA CALIFORNIE VOL. 45, NON. 3 PRINTEMPS 2003

Le pouvoir de l’activisme : évaluer l’impact des ONG sur le commerce mondial
choisissez l’une des trois stratégies (préemption, capitulation ou résistance) et

ce qui détermine leur réponse. Notre évaluation est plus exploratoire que définitive, conçue pour avancer des
hypothèses dans ce domaine plutôt que pour les tester. Toujours,
en nous appuyant sur des études existantes et des cas empiriques, nous suggérons que l'interaction
entre les entreprises et les ONG peut être systématiquement compris et même prédit.
Les entreprises réagissent différemment aux ONG parce qu’elles ont des opportunités et des contraintes
différentes, des types de coûts différents et des modes de pondération différents.
Bien qu'une grande partie de cette analyse puisse s'expliquer dans le cadre de la maximisation des profits et
du calcul des coûtsavantages, les réponses de certaines entreprises exigent un nouveau type de
de calcul, qui intègre les préoccupations non financières et les préférences personnelles des principaux
décideurs.
Le business des ONG

Bien qu’elles soient souvent décrites comme un phénomène résolument moderne (voire post
moderne), les ONG sont en réalité plutôt anciennes. Si nous définissons les ONG comme des groupes à
but non lucratif qui combinent mobilisation de ressources, fourniture d'informations et
militantisme pour plaider en faveur de changements dans certains domaines, les ONG sont alors une
figure de l'économie mondiale depuis plus de quatre cents ans, à commencer par le
Ordre Rosicrucien, une organisation éducative égyptienne fondée au
XVIe siècle.1 Dans leurs incarnations les plus actuelles, les ONG couvrent toute la gamme
de groupes de base à petite échelle tels que Earth First ! à de grandes institutions gérées par des
professionnels comme Amnesty International et World Wildlife
Fonds. Ce qui distingue cette collection souvent hétéroclite est en grande partie une liste de ce que ses
membres ne sont pas : ni le gouvernement, ni le monde des affaires, ni à but lucratif ni à aucune fonction
politique. Au lieu de cela, les ONG et les militants ont tendance à s’organiser principalement autour d’idées ;
autour d’un engagement collectif envers une croyance ou un principe partagé.2
indépendamment de tout gouvernement, les ONG ciblent à la fois les entités publiques et privées,
en utilisant tous les outils dont ils peuvent disposer pour atteindre l’objectif souhaité.
À leurs débuts, les ONG avaient tendance à se constituer autour de problèmes distincts et
bien définis, autour de questions sociétales qui étaient soit ignorées, soit
parrainé par des autorités plus formelles. Dans les années 1770, par exemple, les opposants à
l’esclavage commencèrent peu à peu à se rassembler en groupes,
et d'exprimer leur opposition à un projet plus vaste Debora Spar est professeure d'administration des
public. En 1775, des militants quakers affaires de la famille Spangler à Harvard Business.
École et chaire de commerce, gouvernement
a fondé la Pennsylvania Society for Promoting the
et l'unité Économie internationale.
Abolition of Slavery, dédiée <dspar@hbs.edu>
à la libération des esclaves noirs et à la croisade Lane T. La Mure est titulaire d'un MBA de Harvard
contre l’esclavage de manière plus générale. Ils étaient Business School et termine actuellement un
suivi une décennie plus tard par la British Society for doctorat en gouvernement à l'Université Harvard.
Effecting the Abolition of the Slave.

Trade, qui cherchait à mettre fin à la traite transatlantique des esclaves.3
enracinés et motivés par la croyance en une loi supérieure non écrite, ces groupes ont rapidement
sont devenus des acteurs politiques sur la scène nationale et internationale, échangeant des informations,
pétitionnant pour une législation antiesclavagiste et vulgarisant la réalité.
REVUE DE GESTION DE LA CALIFORNIE VOL. 45, NON. 3 PRINTEMPS 2003 79

En bref, et poussés sans aucun doute par les progrès rapides des technologies de transport et de
communication, des groupes se sont ralliés à d'autres causes partageant des principes similaires :
les pieds bandés en Chine, l'excision féminine au Kenya, les conditions de travail des enfants et les
droits des femmes et des groupes d'immigrés.5 Comme leurs prédécesseurs dans le mouvement
anti
esclavagiste, ces nouvelles organisations ont porté leurs protestations dans le public et dans la
rue, utilisant leur conviction pour combattre les pratiques et les lois existantes.
Au fur et à mesure que ces groupes prenaient de l'importance et remportaient des

victoires (législation sur l'âge minimum, par exemple, et droit de vote des femmes), ils furent
rejoints par les descendants subtils de leur propre succès. Il s’agissait de groupes également dotés
de principes, également politiquement actifs, mais ciblant désormais les entreprises plutôt que les
États. Lorsqu’elles souhaitaient du changement, ces organisations s’adressaient aux commerçants
ou au marché, utilisant leur pouvoir d’achat pour compléter la pression politique.
Ce changement d’orientation est essentiel pour comprendre l’état actuel de l’interaction

entrepriseONG. Dès les débuts de l’activité des ONG, les manifestants visaient la source évidente
du pouvoir : s’ils voulaient mettre fin à l’esclavage ou au travail des enfants, par exemple, ils
faisaient pression sur les gouvernements qui présidaient, ou du moins autorisaient, de telles pratiques.
Cette dynamique d’activisme est éminemment raisonnable et se poursuit aujourd’hui. Cependant, à
cela s’ajoutent également, de plus en plus et de manière importante, des pressions exercées sur
les acteurs non étatiques et en particulier sur les sociétés multinationales. On peut dire que ce
changement n’est même pas si récent : après tout, les manifestants de l’Amérique coloniale ont
boycotté les importations britanniques après que le Parlement a adopté le Stamp Act en 1765 et les
premiers abolitionnistes ont organisé le boycott des biens produits par les esclaves.6 Cependant,
comme les entreprises l’ont fait, Ayant pris de l’importance dans l’économie mondiale, ils sont devenus
de plus en plus la cible directe de l’activisme – des boycotts, des protestations des
consommateurs et de la rébellion des actionnaires.
Considérez trois récentes campagnes très médiatisées. Dans le cas de la Birmanie,

les dissidents nationaux ont choisi de concentrer leur colère, non pas directement contre la junte au
pouvoir, mais plutôt contre les sociétés multinationales qui permettent sans doute à cette junte de
rester au pouvoir. En Indonésie, les militants syndicaux ont cherché à améliorer les conditions
de travail locales en faisant pression sur les entreprises de vêtements de marque qui font des
affaires dans le pays. Lorsque Global
Si l'influence économique peut être Witness a voulu mettre un terme au fléau de la
violence en Sierra Leone, ils ont fait campagne,
traduit en attrait politique, puis le non pas contre les chefs de guerre du pays en soi,
mais plutôt contre les soidisant « diamants
la meilleure façon de changer les lois d'un pays
sales » qui finançaient leur règne. Dans tous ces
ou la pratique pourrait bien se faire à travers le cas, les militants occidentaux ont ciblé les
entreprises occidentales en tant qu’agents du
les entreprises qui y investissent.
changement. Au lieu de prendre leurs protestations
directement aux États ou gouvernements fautifs et au lieu de faire pression sur leurs propres
gouvernements pour qu'ils s'engagent dans le processus diplomatique éculé, ils sont

ils ont repris leurs protestations dans la rue et au marché, essayant de persuader
aux entreprises de faire le travail autrefois réservé aux gouvernements.7
Ces stratégies sont tout à fait logiques. Dans des pays comme la Birmanie, l'Indonésie,
et en Sierra Leone, des sociétés telles que The Gap ou DeBeers peuvent exercer une influence économique
disproportionnée, une influence encore plus grande en
ces dernières années par le déclin relatif de l’aide étrangère et des prêts publics. Si
L'influence économique peut se traduire par une influence politique, alors la meilleure façon de
changer les lois ou les pratiques d'un pays peut très bien se faire par l'intermédiaire des sociétés qui
y investir. Une logique similaire s'applique même dans des pays comme les ÉtatsUnis,
où, par exemple, les défenseurs des droits des animaux et les écologistes ont longtemps
réalisé le pouvoir de cibler directement les entreprises, plutôt que (ou du moins en plus
à) essayant d’influencer la réglementation qui les entoure.
En y regardant de plus près, la chaîne de causalité est la suivante : une ONG identifie un problème qu'elle
et ses partisans souhaitent résolument résoudre. Dans un

dans leurs efforts pour obtenir un impact maximal à partir de leurs ressources limitées, ils sélectionnent une cible
avec le plus grand potentiel d’impact sur le problème en question et la plus grande susceptibilité aux pressions
extérieures. Dans de nombreux cas, les entreprises de gaz naturel en Birmanie, les entreprises de vêtements
fabricants en Indonésie, courtiers en diamants en Sierra Leone – cette cible est une entreprise
plutôt qu’un État, un acteur du marché doté d’une prétendue influence politique. Cibler dans
D’un autre côté, l’ONG s’efforce ensuite de communiquer le lien entre sa problématique et le
entreprise (ou entreprises) choisie(s). En rendant la question publique et en la reliant à une organisation bien
reconnue, généralement bien nantie, l'ONG attache effectivement une importance
un objectif tangible pour une cause plus large. Il ne se contente pas d'informer les gens sur la violence dans
En Sierra Leone, par exemple, on leur dit que leur bague de fiançailles pourrait contribuer à la guerre et à la violence
en cours. Il ne se contente pas de mettre en garde contre les méfaits de
travail des enfants, mais suggère également qu'une nouvelle paire de jeans pourrait faire partie du problème.
Grâce à un large éventail de tactiques et de médias (campagnes de rédaction de lettres, piquets de grève, résolutions
d'actionnaires, boycotts, etc.), les ONG offrent un puissant
message causal : qu'il y a un problème et que la ou les entreprises en question
peuvent résoudre ce problème en modifiant leur comportement d’entreprise.
Ce qu'il est essentiel de réaliser, cependant, c'est que le mécanisme causal repose sur
la menace d’un préjudice financier. Essentiellement, les ONG utilisent la pression des consommateurs et du public
pour nuire à l’entreprise. L'entreprise ciblée, à son tour, tente de limiter les dégâts en
aligner son comportement sur le mandat de l'ONG : le géant de l'énergie se retire
de Birmanie; le fabricant de vêtements s'approvisionne en jeans en dehors de l'Indonésie ; le marchand de
diamants refuse d'acheter des pierres de Sierra Leone. Implicite dans ce processus
sont trois tournants clés. Premièrement, l’ONG doit pouvoir menacer l’entreprise
avec un préjudice important. Deuxièmement, l'entreprise doit répondre à cette menace en modifiant
sa pratique commerciale. Enfin, le changement doit servir à faire avancer les objectifs de l'ONG.
Dans ce processus, l'entreprise agit effectivement comme un canal, le moyen par lequel l'extérieur
Les acteurs tentent d’atteindre des objectifs non marchands.
En fin de compte, la question la plus importante concernant cette dynamique ONGentreprises est de
savoir si elle fonctionne : les entreprises sontelles de bons véhicules pour la poursuite d’objectifs fondés sur des principes ?
Lorsque les entreprises américaines se retirent de Birmanie, affaiblissentelles la junte au pouvoir ou
renforcer sa détermination ? Si les marchands de diamants cessent d’acheter des pierres précieuses dans la Sierra

Leone, la violence dans ce pays diminuetelle ou s’aggravetelle ? Il est vrai que les ONG
ne sont pas encore pleinement aux prises avec ces questions ni avec les outils dont ils disposent
utiliser pour évaluer leur propre efficacité8 .
ce qui nous préoccupe le plus, ce sont les première et deuxième pièces de ce puzzle. Les ONG peuventelles vraiment
nuire aux entreprises par leurs tactiques de piquetage, de rédaction de lettres, etc. ? Et pourquoi
Les entreprises réagissentelles si différemment aux menaces que représentent les ONG ?
En ce qui concerne les dommages, la littérature existante est intrigante bien que loin d'être
concluant. La plupart des préoccupations concernent l'impact financier d'un boycott bien défini
campagnes et indique un léger effet mesurable. Pruitt et Friedman, pour
Par exemple, ils constatent que les annonces de boycott exercent un impact négatif sur la richesse des
actionnaires, réduisant la valeur marchande moyenne des entreprises de 120 millions de dollars.9 Pruitt et al.
parvenir à une conclusion similaire dans une étude événementielle portant sur 16 boycotts parrainés par les syndicats.10
Cependant, dans une étude plus large qui considère à la fois les boycotts et les menaces de boycott,
Koku et coll. arrivent à la conclusion opposée, constatant que les boycotts et les menaces ont en réalité augmenté la
valeur des entreprises cibles de 0,66 % en moyenne11 .
attribuer cette conclusion contreintuitive à la possibilité que les boycotts puissent
motiver les entreprises à s’engager dans des mesures actives de contrôle des dégâts ou antiboycott.
Par exemple, lorsque les propriétaires d'armes à feu ont organisé un boycott des produits Estée Lauder pour protester
contre l'engagement de l'entreprise en faveur du contrôle des armes de poing, les défenseurs du contrôle des armes à feu
En réponse, cela a encouragé les consommateurs partageant les mêmes idées à acheter des cosmétiques Estée Lauder.
Plus généralement, certains chercheurs ont pu associer la protestation au déclin

en valeur de l'entreprise, au moins telle que mesurée par le cours de l'action. Dans une enquête empirique
Lors des négociations de l'OMC à Seattle en 1999, Epstein et Schnietz ont constaté que même si
En conséquence, un portefeuille d' entreprises Fortune 500 a subi une baisse de 1,9 % de la valeur de ses actions.
des négociations commerciales échouées, des entreprises perçues comme abusives en matière de travail ou
l’environnement (secteurs minier, forestier, pétrolier, jouets et vêtements) a subi une perte de 2,7 %. Ils concluent
que « les investisseurs ont pénalisé les entreprises en matière de maind’œuvre et de
des industries « abusives » pour l'environnement parce qu'elles faisaient partie des industries directement attaquées
par les manifestants de Seattle, et pas simplement parce qu'elles étaient
multinationales. »12 Konar et Cohen proposent une conclusion connexe, suggérant que
même les entreprises qui respectent la loi peuvent souffrir d’un comportement irresponsable sur le plan
environnemental. Dans une étude sur la performance environnementale parmi
entreprises du S&P 500, les auteurs trouvent une forte corrélation entre de « bonnes » performances environnementales
et des valeurs d’actifs incorporels relativement plus élevées.13
Toutefois, le cas le plus étudié concerne l’impact de

l’activisme envers les entreprises opérant dans l’Afrique du Sud de l’apartheid.14 Entre 1971 et
En 1994, un groupe diversifié de militants internationaux a cherché à faire pression sur le
régime sudafricain en ciblant les entreprises occidentales faisant des affaires dans ce pays.
Dans le cadre d'une campagne médiatique très médiatisée et fondée sur des principes rigoureux, les ONG et leurs partisans
a appelé les multinationales soit à se retirer d'Afrique du Sud, soit à adhérer à l'Afrique du Sud.
normes de comportement (les principes de Sullivan) qui dépassaient de loin celles intégrées
dans le droit sudafricain. De nombreuses entreprises sont parties, certaines sont restées et beaucoup se sont conformées aux
principes alors que d’autres les ignoraient. Toute cette pression atelle porté préjudice à ceux qui
y atil résisté ? Le dossier n’est pas clair. Dans une étude sur les annonces de désinvestissement et
sanctions législatives, par exemple Teoh et al. trouvent peu d’effet sur la valeur de l’entreprise, con

précisant que « l’annonce de pressions législatives ou actionnariales n’avait aucune

effet perceptible sur les valorisations des banques et des entreprises du Sud
opérations africaines ou sur les marchés financiers sudafricains » [souligné dans
15
original]. Meznar et coll. parvenir à la conclusion opposée, suggérant que les entreprises
l'annonce du retrait des opérations du pays a subi une moyenne
Baisse de 5,5 % du cours des actions.16 Patten, qui étudie la réaction du marché à l'adoption par les
entreprises des principes de Sullivan, constate simplement que les entreprises non signataires
ont connu des volumes de transactions nettement plus élevés que les sociétés signataires sur le marché.
date de l’annonce.17 Au minimum donc, les preuves suggèrent que même le militantisme le plus médiatisé
peut avoir
mais un effet minime sur ce que les entreprises Si les entreprises ne peuvent pas discerner une valeur mesurable
ce qui est censé avoir le plus de valeur : leur part

prix.18
coût de l'activisme, pourquoi réagissentils
Cependant, malgré le caractère limité à ça du tout ? Pourquoi y atil une si large

l’impact mesurable de l’activisme, un nombre croissant
variation dans ce qui devrait être un assez
de travaux suggèrent que les entreprises
en fait, prendre l'activisme au sérieux et que modèle de réponse cohérent ?
beaucoup d'entre eux réagissent aux pressions
auxquels ils sont confrontés. Hamilton, par exemple, évalue le traitement des déchets dangereux
entreprises et constate que leurs dirigeants choisissent explicitement des sites d'expansion dans des
communautés à faible participation électorale, calculant que les citoyens de ces zones seraient
moins susceptibles de s'engager dans des campagnes environnementales.19 De même, Maxwell et al. trouver
que les entreprises des États dotés de groupes environnementaux dynamiques sont plus susceptibles d'adopter
contrôles volontaires des émissions.20
Nous nous retrouvons donc face à l’énigme exposée cidessus : si les entreprises ne peuvent pas
discernent un coût mesurable de l’activisme, pourquoi y réagissentils ? Pourquoi y atil une telle variation
dans ce qui devrait être un modèle assez cohérent de
réponse?
Un calcul de réponse
Théoriquement, les entreprises et leurs dirigeants devraient répondre à la pression des ONG
de manière prévisible et assez cohérente. Si les entreprises se comportent comme des agents rationnels
cherchant à maximiser leurs profits, leur première et principale préoccupation sera de créer et de maintenir de la
valeur pour leurs actionnaires, une valeur qui se manifeste le plus clairement dans l'esprit de l'entreprise.
prix de l'action. Face à un barrage de critiques ou de demandes extérieures, ces
les entreprises devraient donc procéder à leur habituel calcul coûtsavantages, en pesant
les avantages du respect de ses coûts estimés. Combien, par exemple,
Estce que cela coûterait à une usine chimique d'installer les épurateurs ou les filtres réclamés par les
manifestants à l'entrée ? L'installation de ces outils plairaitelle aux entreprises
actionnaires ou les mettre en colère ? Les investisseurs récompenseraientils l’entreprise pour sa clairvoyance ou
la puniraientils pour ses dépenses inutiles ? De tels calculs sont difficiles mais pas
impossible à produire. De plus, si les entreprises s’y engagent, nous devrions voir
preuve de ce raisonnement dans leur réponse collective au militantisme. Les entreprises devraient
accéder plus rapidement et plus complètement à des demandes peu coûteuses à satisfaire. Ils

devraient prêter davantage attention aux manifestations coûteuses et ignorer celles qui n’ont pas d’impact significatif. Dans
un monde où les boycotts et les résolutions d'actionnaires se multiplient,
les entreprises devraient simplement considérer l’activisme comme un coût supplémentaire pour faire des affaires, un coût qui
exige une réponse rationnelle et bien calculée. Trois variables sont particulièrement
important à cet égard : les coûts de transaction, l'impact de la marque et la compétitivité
position.
Premièrement, les dirigeants évaluent les coûts de transaction associés à la capitulation.

aux demandes des ONG. Dans quelle mesure cela coûtetil à l’entreprise d’abandonner ses investissements existants ?
créer de nouvelles installations ou changer de méthode de production ? Pour les entreprises avec un
coûts de transaction, le respect des pressions des ONG peut s’avérer prohibitif ou
irréalisable, surtout si l’ONG exige une délocalisation géographique ou une
changement dans les méthodes de production. Les gestionnaires considèrent également les coûts associés à
sécuriser de nouveaux intrants. Dans de nombreux cas, les ONG exigent que les entreprises s'approvisionnent en intrants
provenant soit d'une région différente, soit d'un ensemble différent de fournisseurs. Dans les cas où une entreprise
ne peut pas modifier ses approvisionnements sans nuire de manière significative à sa position concurrentielle (pétrole
et le gaz, par exemple, ou d'autres ressources naturelles), nous attendons des gestionnaires qu'ils
optez pour la résistance. En général, nous nous attendons à ce que la probabilité de résistance augmente
parallèlement à une intensité capitalistique et à des coûts de transaction élevés : plus un capital est important
l'entreprise utilise dans un projet particulier, et plus il est difficile de changer,
il est plus probable que l’entreprise choisisse la voie de la résistance. De toute évidence, cette probabilité
variera fortement selon les secteurs d’activité.
Deuxièmement, les managers considèrent la marque de l'entreprise et la mesure dans laquelle

les protestations publiques sont susceptibles de modifier les préférences des consommateurs. Comme indiqué, les ONG recherchent souvent
imposer des coûts à une entreprise en mettant en avant les aspects négatifs de son fonctionnement :
l’impact environnemental de son processus de production, par exemple, ou les mauvaises conditions de travail dans ses
usines. Pour accentuer leur propos, les ONG ciblent fréquemment les
une image par ailleurs positive qu’une entreprise a peutêtre passé des décennies à entretenir. Le
Ironiquement, cette image est plus forte et plus nette, plus la cible est attrayante. En conséquence, plus la marque est
importante pour une entreprise, plus elle est susceptible
les dirigeants sont soumis à des pressions activistes et plus ils sont susceptibles de capituler.21
Cette tendance sera particulièrement prononcée dans des secteurs tels que ceux de la chaussure ou de l'habillement,
où la marque constitue souvent l'élément central distinguant les produits d'une entreprise d'une autre.
Enfin, les dirigeants doivent évaluer la position concurrentielle de l'entreprise, en pesant

à la fois les effets négatifs de l’activisme des ONG et la possibilité de capturer
avantage stratégique. Aussi étrange que cela puisse paraître, la capitulation dans certains cas peut entraîner
récompense compétitive. Lorsque l'Earth Island Institute, un petit organisme environnemental
groupe, ciblant les entreprises de thon parce qu'elles nuisaient aux dauphins lors du processus de récolte, Starkist a mis
en œuvre de nouvelles procédures et a qualifié son thon de « sans dauphins », se différenciant ainsi des autres
producteurs.22 Reebok a agi rapidement en 1996 pour répondre
les critiques selon lesquelles les ballons de football étaient cousus par des enfants, et BP (British
Pétrole) cherchait à apaiser les inquiétudes des écologistes concernant le réchauffement climatique
en réduisant volontairement ses émissions de gaz à effet de serre.23 À la fois anecdotiques et
des preuves statistiques limitées nous amènent à émettre l'hypothèse que les entreprises situées dans des secteurs
caractérisés par une forte concurrence et une forte reconnaissance de la marque sont plus

plus susceptibles de capituler que les entreprises des secteurs moins compétitifs et sans marque.24 De plus, les
entreprises se livrent à ces calculs et à ces comportements même lorsqu’elles ne peuvent pas évaluer les résultats
précis de leur réponse.25
Ce qui nous amène à la dernière hypothèse. Si les dirigeants s’appuyaient exclusivement sur des analyses
coûtsavantages, la résistance serait presque certainement leur réponse dominante, car les coûts de l’activisme et les
bénéfices de la capitulation sont extrêmement difficiles à
isoler et à évaluer. Si les gestionnaires s’appuyaient exclusivement
Cependant, comme nous l'avons indiqué, les entreprises sur des analyses coûtsavantages, alors la résistance
capitulent devant les demandes des ONG et parfois même
serait presque certainement leur
les devancer. Les managers réagissent aux critiques
externes lorsqu’un strict rapport coûtsbénéfices réponse dominante. Cependant, les entreprises
l’analyse d’adéquation pourrait suggérer de faire
capitulons devant les demandes des ONG et
autrement, et ils réagissent, sembletil, avec une
fréquence accrue.26 Pour expliquer ce comportement, parfois même les devancer.
nous devons aller audelà des modèles strictement
économiques pour considérer les motivations et les croyances personnelles qui peuvent également motiver les
décisions managériales.27
Nous commençons par la proposition évidente mais souvent négligée selon laquelle les managers
ont une vie audelà de l'entreprise. Ils élèvent des familles, résident dans des communautés et participent à des
événements sociaux. Ils ont des antécédents sociaux et éducatifs différents ainsi que des structures de croyance et des
systèmes moraux divers. Dans une large mesure, bien entendu, les coutumes (et les modèles académiques)
imposent aux managers de laisser ces systèmes de croyance à la porte du bureau. Pourtant, ce n’est pas toujours le
cas. Particulièrement aux niveaux les plus élevés, les préférences managériales peuvent faire une différence
significative. Dans certains cas, les dirigeants peuvent effectivement sympathiser avec la cause d'une ONG,
même s'ils ne sont pas nécessairement d'accord avec les tactiques du groupe. Ils voudront peutêtre sauver les
dauphins, préserver les arbres ou empêcher les enfants de huit ans de travailler dans leurs usines à l’étranger. De tels
désirs sont parfaitement rationnels, mais pas dans le sens présumé des modèles d’acteurs rationnels. Ils peuvent être
difficiles à calculer et impossibles à isoler dans une vaste étude empirique, mais ils sont néanmoins importants.
Lorsque les entreprises sont dirigées par des PDG particulièrement charismatiques ou dominées (à la fois sur le
plan managérial et financier) par un individu ou une famille en particulier, l’influence des préférences personnelles
devient particulièrement forte. En termes simples, des PDG forts ou des entreprises à actionnariat restreint peuvent
choisir de répondre aux demandes des ONG même si, du strict point de vue coûtbénéfice, ils n'y sont pas obligés.
Les cas suivants explorent la façon dont trois entreprises différentes, issues de trois secteurs très
différents, ont réagi à des explosions d’activisme. Notre sélection de cas n’est pas censée être scientifique. Ces
entreprises peuvent être des valeurs aberrantes et leurs réponses pourraient être individuelles. Cependant, compte
tenu du manque relatif de travaux empiriques dans ce domaine et de la difficulté inhérente à attribuer une cause ou
un effet à ce type de réponse, les études de cas semblent être la meilleure fenêtre sur la dynamique complexe en
jeu ici ; une manière, au moins, de sonder comment les entreprises perçoivent les attaques des ONG et pourquoi elles
réagissent si différemment.28

Unocal en Birmanie29
Au début de 1993, Unocal Corporation, une société pétrolière et gazière américaine de 7,8
milliards de dollars, a rejoint un consortium d'investissement pour développer le champ de gaz naturel de Yadana,
un gisement de plus de 5 000 milliards de pieds cubes de réserves dans la mer d'Andaman, à 43 milles
au large des côtes birmanes. Le projet de 1,2 milliard de dollars prévoyait la construction d'un 416
pipeline d'un kilomètre pour transporter le gaz naturel du champ gazier offshore à travers le
l'enclave sud de la Birmanie et en Thaïlande. Une fois à terre, le gaz du
le pipeline irait à la fois vers la Thaïlande et la Birmanie, fournissant à ces deux pays
pays qui ont tant besoin d’énergie.
Sur le plan économique, le projet a été une grande aubaine pour Unocal, une entreprise pétrolière et
gazière de taille moyenne qui avait du mal dans les années 1990 à rivaliser avec ses concurrents mieux nantis.
Avec Yadana, Unocal pouvait récolter plus de 110 millions de dollars par an
chiffre d'affaires ainsi qu'un point d'appui stratégique sur le marché asiatique en plein essor. Politiquement,
cependant, Yadana était marqué par ses liens étroits avec le SLORC (State Law and
Order Restoration Council), une junte brutale qui dirigeait la Birmanie depuis 1988.30
Dans sa violente ascension au pouvoir, le SLORC a tué plusieurs milliers de citoyens
et a imposé son propre type de contrôle autoritaire, fermant les universités, interdisant les rassemblements
publics et imposant des couvrefeux stricts. Les dirigeants militaires suspendus
droits fondamentaux – y compris une procédure régulière et la liberté d’expression, de presse, d’association
et de religion – et s’est engagé dans une répression sans précédent, en s’appuyant sur des tactiques
tels que la saisie arbitraire des biens, le travail forcé, les exécutions extrajudiciaires,
enlèvements et tortures. Depuis 1990, ils avaient également séquestré Aung San Suu Kyi,
la lauréate du prix Nobel et leader charismatique du principal parti d'opposition du pays, à l'assignation à
résidence, lui interdisant de rencontrer des partisans ou même
rendre visite à son mari mourant. Un tel comportement a fait de la Birmanie un paria sur le plan international.
scène internationale et a suscité la colère d'un activiste important et bien connecté
mouvement.
Malgré cet environnement, Unocal a adopté avec enthousiasme le

Projet Yadana en 1994, en s'associant au SLORC, la société nationale thaïlandaise de l'énergie
et le géant français de l'énergie Total. Unocal commis environ
340 millions de dollars pour construire le gazoduc et a rejoint Total dans la mise en œuvre d'un programme de
développement socioéconomique de 6 millions de dollars sur trois ans destiné à fournir
des soins de santé, des établissements d'enseignement et des projets agricoles pour les 35 000 habitants de la région.
habitants locaux. Le consortium a commencé la construction en 1996, employant deux
milliers de travailleurs locaux à des salaires supérieurs aux salaires en vigueur sur le marché pour construire le
la route terrestre de 39 milles du pipeline à travers la Birmanie. Tout au long de l'implication d'Unocal
dans le cadre du projet, le conseil d'administration de l'entreprise a procédé à des examens périodiques,
concluant que « du point de vue moral, éthique, économique et du développement humain, le projet Yadana
représente une opportunité significative d’apporter des avantages durables et à long terme à la population du
Myanmar. »31 Le consortium
a achevé le projet au milieu de 1998 et la production commerciale a commencé au début de 2000.
Cependant, aucun montant de dépenses de développement ne pourrait détourner l'attention des militants
l'attention du pipeline Yadana, et les protestations contraires n'ont guère limité

L'implication d'Unocal auprès du SLORC. Durant la phase initiale de construction,

les rebelles antiSLORC ont tué cinq membres birmans d'une équipe d'enquête de Yadana, et
les attaques ultérieures contre le camp de base de Total auraient blessé six autres projets
ouvriers. En réponse, et prétendument pour empêcher de nouvelles attaques, le SLORC
déployé 4 000 soldats le long du tracé du pipeline. Ces troupes, selon
militants et autres observateurs, ont ensuite été impliqués dans des violations atroces
des droits de l'homme, obligeant les villageois à servir de travailleurs non rémunérés et soumettant les
population locale aux assassinats arbitraires, aux passages à tabac, aux viols et aux vols.32
Alors que la nouvelle de ces atrocités circulait en Occident, une tempête de controverses a éclaté. Il s’est
rapidement regroupé autour de la Free Burma Coalition (FBC), basée au Wisconsin, et est rapidement devenu l’un
des plus grands mouvements étudiants au monde.
Inspiré du mouvement antiapartheid en Afrique du Sud, le FBC a servi de
une organisation faîtière pour les groupes cherchant à endiguer le flux de devises étrangères
au SLORC et mettre fin au règne de la junte. Grâce aux réseaux de base et au
Internet, la Coalition s'est répandue comme une traînée de poudre, avec des chapitres actifs sur plus de
100 campus universitaires aux ÉtatsUnis et dans plus de 25 pays.33
Alors que le FBC faisait pression sur toutes les entreprises étrangères qui s'approvisionnaient ou produisaient des biens
en Birmanie, il a concentré une grande partie de ses protestations contre Unocal, la plus grande société américaine
investisseur. Après avoir commencé par des manifestations pacifiques et des boycotts médiatisés des
consommateurs, le FBC est ensuite passé à une action plus directe, exhortant ses membres à envoyer des victimes mutilées.
cartes de crédit au PDG de l'entreprise et s'enchaînent aux camions et aux réservoirs de stockage du terminal
maritime d'Unocal en Californie. Les militants ont également présenté
résolutions d'actionnaires demandant divers changements, y compris un rapport sur la
opérations de l'entreprise en Birmanie (1994), une proposition visant à considérer les organisations militantes
lors de la prise de décisions d'investissement (1995), et un rapport sur les coûts liés à la prise de décisions d'investissement
affaires en Birmanie (19971999). Bien qu'aucune des résolutions n'ait été adoptée, une résolution de l'assemblée
générale des actionnaires d'Unocal en 2002 appelant à l'adoption du code de conduite de l'Organisation internationale
du travail sur les droits de l'homme sur le lieu de travail
a obtenu un record de 31 % des voix. Enfin, la Coalition a également fait pression pour que le gouvernement fédéral
sanctions ainsi que les lois nationales et locales sur les achats sélectifs. Au début de 1997, le
Le gouvernement américain a imposé des sanctions économiques à la Birmanie ; et 13 villes
(y compris New York et San Francisco) ainsi que l'État du MassachuSetts avaient adopté des lois interdisant aux
agences gouvernementales d'acheter des biens ou des biens.
services de toute entreprise ayant des opérations dans le pays.34
En plus de la pression constante et généralisée du FBC, Unocal a également

a rencontré un certain nombre de défis juridiques liés au projet Yadana. Deux
des poursuites distinctes devant les tribunaux américains alléguaient que le recours par l'entreprise aux forces de
sécurité du SLORC avait conduit à la destruction et à la relocalisation systématiques de villages, le
recours généralisé au travail forcé et à une série d'atrocités contre les droits de l'homme, notamment
meurtre et viol. Les poursuites visaient un montant non divulgué en dommagesintérêts
et une injonction contre la participation d'Unocal au projet de pipeline. Alors qu'un
Le juge fédéral chargé de l'affaire a rejeté les plaintes contre le SLORC et la Birmanie.
société pétrolière et gazière publique, il a autorisé la poursuite du procès contre Unocal.
Unocal a monté une vigoureuse défense juridique, qualifiant les allégations

« absolument faux »35 et les poursuites « irresponsables et frivoles ».36 L’entreprise a utilisé la photographie
satellite pour affirmer qu’aucun village n’avait été détruit ou détruit.

a déménagé et a affirmé que tous les travailleurs du pipeline étaient payés audessus des salaires du
marché, comme le prévoient les accords signés. En septembre 2000, un tribunal de district américain a rendu
un jugement sommaire à Unocal dans les deux affaires et a condamné les plaignants à payer les frais de
justice de l'entreprise. La Cour a statué que même si les responsables d'Unocal étaient au courant des
violations présumées des droits de l'homme, ils n'avaient pas activement incité le gouvernement à les
commettre, et n'avaient pas non plus contrôlé la décision de l'armée d'employer des travailleurs
esclaves.37 En réponse, les plaignants ont fait appel de la décision du tribunal de district. sion, et en
septembre 2002, la Cour d'appel du neuvième circuit des ÉtatsUnis a annulé le rejet du tribunal inférieur,
trouvant des preuves suffisantes pour étayer l'affirmation selon laquelle « Unocal a apporté une aide pratique
à l'armée du Myanmar en soumettant les plaignants au travail forcé. »38 En même temps, À cette époque,
des militants ont déposé des plaintes devant la Cour supérieure de Los Angeles, où Unocal sera jugé en 2003.
La société Unocal mène ainsi depuis près de dix ans une campagne activiste concertée. Même
si les tactiques des deux camps ont changé au fil du temps, leur conflit reste au point mort : Unocal a refusé
de se retirer de Birmanie et les militants ont refusé de reculer. Dans un premier temps, la seule concession
d'Unocal a été d'accepter de rencontrer des représentants des groupes militants. Les relations étaient
cependant loin d’être cordiales et la société s’est engagée explicitement et sans équivoque à poursuivre
Yadana. Par exemple, lors d'une réunion avec des militants en 1995, le président de l'entreprise, John Imle,
a été direct : « Soyons raisonnables à ce sujet », atil déclaré.
« Ce que je dis, c'est que si vous menacez le pipeline, il y aura plus de militaires. Si le travail forcé va de
pair avec l’armée, oui, il y aura davantage de travail forcé. Chaque menace pesant sur le pipeline entraînera
une réaction.39 Unocal a également publiquement pris l’offensive, suggérant que des militants avaient
été engagés dans une campagne de désinformation contre l’entreprise : « Au cours des cinq dernières
années, des groupes d’activistes qui s’opposent au gouvernement militaire de Le Myanmar n’a pas voulu
limiter le débat aux mérites de l’engagement ou de l’isolement.
Au lieu de cela, ces groupes ont eu recours à la diffusion d’allégations fausses et blessantes sur Unocal
et le projet de gaz naturel Yadana. »40
Alors que les protestations se poursuivaient, Unocal a associé ses dénonciations publiques à une
vigoureuse campagne de relations publiques. En 1997, Unocal a sponsorisé des visites sur place pour
des journalistes européens, asiatiques et américains, deux organisations non gouvernementales, plusieurs
membres du Congrès américain et des responsables du Département d'État. Imle a soutenu que les
protestations de l'entreprise auprès du SLORC avaient en réalité réduit les violations des droits de l'homme
dans le pays, le gouvernement acceptant de réduire le recours au travail forcé sur certains projets
d'infrastructure.41 Unocal a également engagé deux consultants en 1998 pour visiter le projet Yadana et
enquêter sur la situation des droits de l'homme. À l'issue d'une étude de cinq jours, les consultants ont
réaffirmé l'impact social, économique et de santé publique positif d'Unocal sur la population de la
région et ont trouvé « des preuves claires que ni l'opérateur du projet ni Unocal ne sont impliqués dans des
violations des droits de l'homme. . »42
Certes, la société a finalement fait quelques petites concessions face aux plaintes des militants.
En avril 2000, Unocal a embauché son premier directeur de la responsabilité d'entreprise, le chargeant de
mettre en œuvre le nouvel engagement de l'entreprise « d'améliorer la vie des personnes partout où
nous travaillons. »43 Un an plus tard, l'entreprise a engagé

le Center for Corporate Citizenship du Boston College pour mener une autoévaluation de la responsabilité
d'entreprise du cabinet et établir un comité interne d'entreprise
Responsabilité de l'équipe de pilotage. Enfin, Unocal a affirmé vouloir un dialogue limité
avec les ONG. En 2002, la société a publié « Human Rights and Unocal : A Discussion
Paper », dans lequel il cherchait « un dialogue avec les sociétés internationales, les groupes humanitaires et de
défense des droits de l’homme et d’autres organisations non gouvernementales ».
(ONG) afin de clarifier les défis auxquels sont confrontées les entreprises multinationales et
d’autres font des affaires dans des sociétés aux cultures et politiques très différentes
systèmes. »44
En 2002, Unocal est resté le plus grand investisseur américain en Birmanie et

n’avait aucun projet public de retrait de ses opérations du pays. En même temps,
Les ONG et les groupes militants ont continué de faire pression sur l'entreprise par le biais de poursuites judiciaires,
boycotts, manifestations, résolutions d’actionnaires et tactiques connexes. Pendant ce temps, en Birmanie, la junte
au pouvoir maintenait fermement son pouvoir par la répression et la répression.
Abus des droits de l'homme. Au milieu de 2002, avec la diminution des réserves de change,
une inflation annuelle supérieure à 50% et un retrait rapide des investisseurs étrangers
taux, l’économie était au bord de l’effondrement. Cependant, malgré des années de
Sous la pression et l'opposition, Unocal n'a pas capitulé devant les revendications des militants.
Nike45
Fondée en 1972, Nike est l'une des marques les plus populaires et les plus performantes au monde.
marques connues. Ses baskets ornent les pieds de Michael Jordan et Tiger Woods,
et ses publicités portent le soutien de ces superstars. Connu pour son
attrait urbain et attitude positive, Nike est également célèbre pour son système radical de
production de masse, un système qui évite la fabrication en interne au profit d'un
réseau mondial de fournisseurs sous contrat. Conçu par le PDG Phil Knight, le réseau de production de Nike permet
à l'entreprise de rechercher en permanence les chaussures les moins chères.
et de siphonner les économies qui en résultent dans des campagnes de vente et de marketing. Le
Les résultats de ce système sont spectaculaires, donnant à Nike à la fois un avantage en termes de coût par rapport à ses concurrents.
des rivaux et une image de marque bien rodée et prestigieuse.
Entre 1972 et 1998, cette stratégie a fonctionné de manière phénoménale. Nike

est devenu le plus grand vendeur de chaussures et de vêtements de sport au monde, avec
des revenus pour l'exercice 1998 d'environ 9,5 milliards de dollars et un bénéfice net de près de
400 millions de dollars.46 L’entreprise était la coqueluche de Wall Street et du monde des médias,
où sa campagne « Just Do It » a recueilli des critiques élogieuses. Cependant, au début des années 1990, une
vulnérabilité dans la stratégie de Nike à bas prix et de grande envergure devenait évidente. Nike, sembletil, était
une cible presque idéale pour les attaques des activistes – une situation parfaite.
symbole du travail à bas salaire et un symbole si important que l'attaque était facile.
Une fois que les militants ont pris pour cible l’entreprise, ils n’ont montré aucun signe de lâcher prise.
Les problèmes ont commencé à apparaître en 1991, lorsque le militant syndical Jeff Ballinger a produit un
rapport pour l'Association du travail libre asiatiqueaméricaine (AAFLI) sur les conditions de travail et les niveaux de
salaires dans les usines indonésiennes. Impliqué dans la politique du travail
depuis le lycée, Ballinger pensait que les entreprises étrangères exploitaient souvent des bassins de maind'œuvre à
bas salaires et politiquement réprimés. Des travaux ultérieurs avec l'AAFLI ont étayé cette conviction, suggérant
que les entreprises étrangères violaient régulièrement les règles indonésiennes.

lois du travail, payés en dessous des salaires de subsistance, maltraités les travailleurs, assignés des
heures supplémentaires excessives, ignoré les conditions de santé et de sécurité et entravé les efforts
des travailleurs pour se syndiquer ou se faire représenter. Lorsqu'une vague de troubles ouvriers
accompagna l'entrée de Nike en Indonésie en 1991, Ballinger saisit l'occasion d'attirer l'attention des
médias sur l'entreprise sans méfiance.
Suivant une stratégie « un pays, une entreprise », Ballinger soupçonnait

qu'il pouvait capitaliser sur la marque Nike pour susciter l'indignation du public contre les conditions
de travail dans les usines à l'étranger. En 1992, il a publié un article dans le magazine Harper's , comparant
le contrat d'approbation Nike de Michael Jordan à la fiche de paie d'un ouvrier d'usine indonésien et
notant qu'il faudrait 44 492 ans à l'ouvrier pour gagner le salaire de Jordan. La comparaison fut
bouleversante et attira rapidement l’attention que Ballinger avait anticipée. Peu de temps après l'
article de Harper , le journal local de Nike, le Portland Oregonian, a publié de longs articles
critiquant les opérations de l'entreprise en Indonésie. Puis des manifestants sont apparus aux Jeux
olympiques de Barcelone en 1992, dénonçant l'exploitation des ouvriers d'usine par Nike.
Dans un premier temps, Nike a répondu avec résistance, arguant qu'elle ne pouvait pas avoir lieu.
responsable des conditions dans les usines qui ne lui appartiennent pas. Comme l'a dit une porteparole
de Nike : « Nous nous concentrons sur le sport, pas sur la fabrication 101. »47 De même, interrogé sur
les violations du droit du travail dans les usines soustraitantes de Nike, le directeur général de
l'entreprise à Jakarta a déclaré : « Je ne sais pas si j'ai besoin savoir. »48 En 1992, Nike a adopté un
code de conduite qui abordait des questions de travail telles que les normes de sécurité, la réglementation
environnementale et l’assurance des travailleurs.49 Il convient toutefois de noter que l’entreprise est
restée catégorique sur le sujet des salaires, arguant que les bas salaires étaient un élément crucial sur
la voie de la croissance d’un pays.50
L’opposition a continué à monter. En 1993, Ballinger a fondé Press for Change, une ONG
dédiée à la sensibilisation aux conditions de travail et aux salaires dans les usines Nike à l'étranger.
Une vague d'attention médiatique a rapidement suivi, avec de sévères critiques des pratiques de
l'entreprise apparaissant sur les principales chaînes de télévision américaines et dans des publications
nationales telles que The New Republic, The New York Times, Rolling Stone et The Los Angeles Times.
En avril 1996, une campagne similaire contre l'industrie du vêtement a révélé qu'une ligne de
vêtements sponsorisée par Kathie Lee Gifford, une animatrice de talkshow populaire, avait été fabriquée
par des enfants au Honduras.
Presque immédiatement après, Gifford est apparue à l'écran en sanglotant, promettant de mettre fin au
travail des enfants dans les usines fabriquant sa ligne. Une publicité encore plus négative a suivi en
juillet, lorsque le magazine Life a publié la photo d'un garçon pakistanais de 12 ans cousant des ballons
de football Nike.51 Les militants ont continué à faire pression sur Nike tout au long de l'année
1997, en lançant des rassemblements et en scandant « Just Don't Do It » à plusieurs reprises.
Ouvertures de magasins de détail Niketown à travers le pays. Les étudiants des campus universitaires
sont devenus tout aussi animés, protestant contre les accords de soutien de Nike avec leurs écoles.
Ensuite, les médias sportifs se sont joints à la mêlée, utilisant des conférences de presse et des
événements connexes pour aborder les questions de travail avec les sponsors de Nike tels que Michael
Jordan et le héros du football Jerry Rice. Même Doonesbury, la bande dessinée populaire, s’est
impliquée, parodiant Nike et ses pratiques de travail pendant une semaine entière.52
Nike, du moins aux yeux de ses détracteurs, n’a pas réagi. Début 1997, l'entreprise a
embauché Andrew Young, leader des droits civiques et ancien maire d'Atlanta, pour

évaluer ses opérations à l’étranger. Ayant l’autorité « d’aller n’importe où, de voir n’importe quoi et de parler
avec n’importe qui », Young a remis à Nike un rapport généralement favorable, que l’entreprise n’a pas
tardé à publier.53 Les militants ont répondu en attaquant une fois de plus, affirmant que Young avait
négligé la question des salaires, Je me suis appuyé sur les traducteurs Nike et je n'ai passé que dix
jours avec les ouvriers de quelques usines.
Ce n'est qu'en mai 1998 — face à la faiblesse de la demande des consommateurs, que les détaillants
une offre excédentaire et un activisme constant des ONG – que Nike a changé de cap. Dans un discours
devant le National Press Club, Phil Knight a admis que « le produit Nike est devenu synonyme de salaires
d'esclaves, d'heures supplémentaires forcées et d'abus arbitraires. Je crois sincèrement que le consommateur
américain ne veut pas acheter des produits fabriqués dans des conditions abusives. »54 Knight a ensuite
annoncé un certain nombre de réformes, notamment en augmentant l'âge minimum des travailleurs des
baskets et du vêtement à 18 et 16 ans respectivement, en adoptant la réglementation américaine sur la
qualité de l'air. dans toutes ses usines, en développant les programmes de surveillance et d'éducation et en
proposant des microcrédits aux travailleurs.
Le discours de Knight a marqué un tournant dans la stratégie de gestion des ONG de Nike, signalant un
passage de la résistance à l'engagement et à la capitulation.
Peu de temps après le discours de Knight, Nike s'est impliquée beaucoup plus dans des tentatives
formelles et informelles visant à améliorer les conditions de travail à l'étranger. En 1996, l'entreprise avait
rejoint l' Apparel Industry Partnership (AIP), une coalition de groupes d'entreprises, d'activistes, de travailleurs
et de religieux travaillant avec l'administration Clinton pour remédier aux conditions dans les usines à
l'étranger. Lorsque l'AIP a commencé à se diviser sur des questions de contrôle et d'application en 1998, Nike
a joué un rôle actif dans la création de la Fair Labor Association (FLA), une entité conçue pour auditer,
surveiller et faire respecter les conditions de travail dans les usines membres du monde entier. En 2002, plus
de 21 ONG, 170 collèges, 982 entreprises titulaires d'une licence universitaire et plusieurs entreprises avaient
signé le code de conduite de la FLA, s'engageant uniquement à embaucher des travailleurs âgés de 15
ans, payés à l'âge minimum légal et travaillant moins. plus de 60 heures par semaine.55
Les efforts de réforme se sont poursuivis tout au long de 1999, Nike lançant des programmes
d'éducation et de formation pour les directeurs d'usine de ses soustraitants et affectant 1 000 employés de
production au maintien des normes du travail. En avril 1999, l'entreprise a fait don de 7,7 millions de
dollars pour créer l'Alliance mondiale pour les travailleurs et les communautés, une organisation à but non
lucratif dédiée aux questions liées au travail ; et en 2001, elle a publié son premier rapport sur la responsabilité
d'entreprise, complété par une conclusion favorable aux travailleurs de Phil Knight : « La performance
de Nike et de toutes les autres entreprises mondiales au 21e siècle », préditil, « sera mesurée autant par
notre impact sur la qualité de vie, car il se traduit par la croissance des revenus et des marges
bénéficiaires. »56
Novartis
En mars 1996, deux des plus anciennes sociétés pharmaceutiques suisses, CibaGeigy et Sandoz,
ont fusionné pour former Novartis, qui est immédiatement devenue l'une des plus grandes entreprises
mondiales des sciences de la vie. Avec des produits tels que les lentilles de contact CIBA Vision et les aliments
pour bébés Gerber déjà dans son écurie, la nouvelle société s'engageait explicitement dans l'industrie
émergente de la biotechnologie et prévoyait de

innover dans trois domaines connexes : la santé, l’agroalimentaire et la nutrition. Dirigé

par son nouveau PDG, le Dr Daniel Vasella, Novartis représentait une société d'environ 100 milliards de dollars
entreprise en 2001, avec 74 000 employés et des opérations dans 140 pays.
Les premières années de Novartis ont coïncidé avec une période de croissance extraordinaire
le secteur pharmaceutique. Entre 1980 et 2001, l'industrie a pris de la valeur
de 700 pour cent, tandis que les dépenses en recherche et développement sont passées de 2 milliards de dollars
à un montant estimé à 30,5 milliards de dollars.57 Même si une grande partie de cette recherche provenait des
domaines traditionnels de la médecine et de la chimie, une part croissante – et critique – était

également motivé par les développements dans le domaine émergent de la génomique, dans lequel les scientifiques
pourraient cartographier, séquencer et analyser les éléments de base de la vie. Comme d’autres acteurs du secteur,
Vasella savait que la génomique recelait un potentiel révolutionnaire.
pour l'industrie pharmaceutique. Car si les scientifiques pouvaient identifier le
marqueurs génétiques de la maladie, les entreprises des sciences de la vie pourraient alors commencer à s'attaquer
maladie, et peutêtre même la guérir ou la prévenir au niveau génétique.
Au moment où Vasella a pris la tête de Novartis, les traitements génétiquement fondés

Les changements en étaient encore à leurs balbutiements. Les scientifiques avaient largement cartographié l'humanité
génome et isolé plusieurs marqueurs génétiques clés, mais ils n'avaient trouvé que des remèdes
pour une poignée de maladies. Pourtant, les militants avaient déjà pris pour cible le groupe naissant
l’industrie, accusant des entreprises telles que Monsanto et ADM de se préparer à déclencher un
une horde d’organismes et de produits alimentaires génétiquement modifiés à travers un monde sans méfiance. Aux
ÉtatsUnis, et plus encore en Europe, des ONG à large assise
sont descendus dans la rue, dénonçant le potentiel économique, environnemental et sanitaire
risques qui pourraient résulter de l’introduction sans entrave de produits génétiquement modifiés
des produits.
Dans le même temps, même les aspects traditionnels de l’industrie pharmaceutique étaient attaqués.
Pendant des décennies, des géants multinationaux tels que Pfizer et Merck ont été accusés de prix trop élevés et
de brevets trop stricts. Ils avaient lutté contre des poursuites judiciaires concernant les effets secondaires
imprévus de certains médicaments et avaient été témoins d'un flux constant de critiques à l'égard de ces
médicaments.
les maladies qu’ils ont ciblées ou non dans leurs recherches. Même si les batailles
étaient parfois sanglants, les firmes étaient aussi extrêmement adroites à les combattre.
et réussi à maintenir des niveaux de bénéfices constamment supérieurs à ceux de Fortune.
500 en moyenne. Cependant, dans les années 1990, la propagation du SIDA dans les pays en développement
avait poussé un hurlement de protestation. Avec près de 39 millions de personnes touchées en Afrique, en Asie,
et en Amérique latine, et plus de 3 millions de personnes meurent chaque année de la maladie, selon des militants
ont accusé les sociétés pharmaceutiques d'une cupidité qui confinait au meurtre. Dirigé par des groupes tels
que ACT UP, la Health GAP Coalition et la Treatment Access Campaign d'Afrique du Sud, un groupe croissant et
bruyant d'ONG a accusé les politiques traditionnelles de brevets et de prix de priver des millions de personnes
pauvres de l'accès à l'information.
des traitements vitaux dont ils avaient désespérément besoin. Le catéchisme de la plainte
était simple. Premièrement, la majorité des recherches menées par les sociétés pharmaceutiques
profite toujours au monde développé, avec seulement 10 % des dépenses de R&D consacrées à
maladies qui représentaient 90 % des afflictions mondiales.58 Deuxièmement, les problèmes intellectuels
les droits de propriété – le noyau juridique du secteur pharmaceutique – empêchaient essentiellement les pays
en développement d’accéder aux médicaments des pays développés.

ou produire ces médicaments euxmêmes. Troisièmement, le prix de ces médicaments, et en particulier

des médicaments contre le SIDA, était tout simplement trop élevé pour les pays pauvres et touchés. Dans
En 2002, par exemple, le « cocktail » standard contre le SIDA coûtait entre 10 000 et 15 000 dollars.
par an. En revanche, le revenu annuel moyen par habitant en Afrique variait entre
De 450 $ à 8 900 $.
Il était difficile d’ignorer de telles critiques. Comme le décrit un document d’information d’Oxfam
il : « La juxtaposition d’images de terribles souffrances humaines causées par la maladie
aux traitements de haute technologie offerts aux riches représente un risque croissant pour la réputation
des entreprises dans un monde de communication instantanée. »59 En conséquence, par
à la fin des années 1990, le secteur pharmaceutique a cédé sur plusieurs fronts,
baisser les prix des médicaments contre le SIDA dans les pays pauvres et même autoriser, dans une poignée
de cas, pour la production générique de médicaments brevetés. Merck, un producteur majeur
de certains des composés les plus puissants contre le SIDA, était sans doute un leader en matière de
ce front, suivi par des sociétés comme Abbott Laboratories, BristolMeyers Squibb,
et GlaxoSmithKline.
La position de Novartis dans cet entourage était curieuse. Car malgré le com
la stature de l'entreprise dans les domaines pharmaceutiques traditionnels et biotechnologiques,
elle n’était directement impliquée ni dans les controverses sur le génie génétique ni sur le sida. Elle ne
disposait d'aucun traitement contre le SIDA dans son stock de produits et commençait seulement à
s'orienter vers le domaine des OGM. Pourtant, l'entreprise a agi vigoureusement pour répondre aux
des plaintes de militants, même si ces plaintes ne visaient pas spécifiquement Novartis. Comment ils ont
fait cela et pourquoi ils l'ont fait révèlent des informations intéressantes
un aperçu de ce que l’on pourrait appeler la capitulation préventive.
Premièrement, en août 1999, Novartis a établi un code de conduite qui s'engageait

l’entreprise « d’agir de la même manière qu’un citoyen mûr, responsable et consciencieux agirait dans la
communauté »60. Par ailleurs, et en plus grande rupture avec
pratique du secteur, le cabinet s’engage à entretenir un dialogue transparent et continu avec
ONG, groupes d’activistes et parties prenantes associées. Dans le cadre de ce processus, l'entreprise a
collaboré en avril 2001 avec l'UNED Forum, une ONG britannique, pour
créer un cadre de dialogue avec les différentes parties prenantes. En expliquant cela
l’entreprise a soutenu que : « Un cadre social et politique stable est
essentiel pour la durabilité à long terme des activités de Novartis.
intérêt personnel éclairé, Novartis travaille en collaboration avec des acteurs publics et
organisations privées pour améliorer la santé des personnes vivant dans les pays en développement
monde. »61
À peu près au même moment, Novartis a également pris des mesures pour mettre en œuvre
un programme de responsabilité sociale d'entreprise. Tout d'abord, en 2000, l'entreprise s'est engagée
dans le Pacte mondial, une initiative parrainée par le secrétaire général des Nations Unies, Kofi
Annan. Selon John Ruggie, ancien secrétaire adjoint de l'ONU
Général, Novartis était l'un des premiers parmi les 50 entreprises impliquées, à adopter le
principe qui soustend le Pacte et travaille activement à la réalisation de son objectif d'intégrer les
préoccupations en matière de droits de l'homme, d'environnement et de travail dans les décisions des entreprises.
making.62 L’entreprise a également créé une fondation interne pour soutenir les orphelins du SIDA
en Tanzanie et des projets de développement communautaire au Sri Lanka.
et a promis 30 millions de dollars à la lutte contre la lèpre de l'Organisation mondiale de la santé.

projet.63 En 2001, il a également accepté de fournir du Coartem, un médicament antipaludique, à prix coûtant
aux patients des pays en développement.
Pourquoi Novartis atil pris cette décision ? Une partie de la réponse semble résider, comme on pouvait
s’y attendre, dans un calcul de coût assez simple. Contrairement à nombre de ses concurrents, l’entreprise n’a pas
été la cible d’attaques militantes, mais elle a constaté le coût que ces attaques imposaient à d’autres entreprises et a
décidé de déménager avant que ces coûts n’apparaissent. De la même manière, Novartis semble avoir estimé que
les avantages de la conformité étaient réels et susceptibles d’avoir un impact positif sur l’entreprise. Ce raisonnement
apparaît clairement dans son explication publique de la décision du Coartem. Selon le site Internet de l'entreprise, il
s'agit « d'une décision mûrement réfléchie de la part de Novartis, qui a mis en balance ses responsabilités
économiques envers ses actionnaires et ses responsabilités sociétales. Des avantages intangibles, tels que la
réputation, la crédibilité et, en fin de compte, la durabilité, compensent toute perte potentielle de revenus. »64 Des
sentiments similaires ont été repris par Urs Baerlocher, responsable des affaires juridiques et générales, qui a
suggéré que : « La réputation est l'un des les atouts les plus précieux d’une entreprise. Cela n’est pas seulement
étroitement lié à la performance économique, mais encore plus au comportement des employés . attaque, pour
profiter des avantages potentiels de la réputation et de la préemption avant que les coûts de la protestation ne
soient imposés.
Novartis paieratil le prix d’avoir cédé à des pressions extérieures auxquelles elle n’a jamais vraiment
été confrontée ? Les actionnaires se lasserontils des concessions faites aux parties prenantes invisibles ? Peutêtre.
Cependant, la société bâloise a la chance d'avoir des propriétaires relativement patients : 78 % de ses actionnaires
sont des ressortissants suisses et bon nombre de ses actions américaines sont détenues par des propriétaires
institutionnels de longue date.66 En décembre 2002, les actions de Novartis avaient surperformé l'indice S&P
500. de près de 33 %.
Conclusions : Sonder le pouvoir de persuader

Dans une perspective plus large, l’interaction entre les entreprises et les groupes activistes apparaît
comme un phénomène assez récent. Les groupes activistes sont euxmêmes une création de l’économie mondiale
moderne, et leur sélection d’entreprises comme cibles d’influence est encore plus récente. La dynamique entreprises
ONG prendratelle de l’importance avec le temps ? Deviendratil un levier de changement important sur la scène
internationale ? Il est trop tôt pour le dire. Ce qui est clair, cependant, c’est que les ONG concentrent de plus
en plus leur pouvoir de persuasion sur les entreprises et que cellesci, à leur tour, deviennent de plus en plus
réactives.
Cette réactivité n’est toutefois pas uniforme dans les secteurs ou dans les secteurs.
entreprises individuelles. Comme l’indiquent nos études de cas, certaines entreprises réagissent plus
vigoureusement que d’autres aux attaques des militants ; certains travaillent avec les militants, d’autres contre eux.
Une partie de cette variation peut s’expliquer par une légère modification des modèles standards de
maximisation des profits : lorsque les coûts de mise en conformité sont faibles et les bénéfices élevés, les
entreprises sont plus susceptibles de céder. Ce calcul prend en compte plusieurs dimensions, notamment les
coûts de transaction, l’image de marque et le positionnement concurrentiel.

Des coûts de transaction plus élevés, par exemple, poussent les entreprises sur la voie de la
résistance. Dans des cas comme Unocal, où la capitulation face aux demandes des ONG imposera presque
certainement à l’entreprise des coûts de changement importants, la résistance constitue une réponse
économiquement rationnelle.
C'est peutêtre la raison pour laquelle les Lorsque les coûts de mise en conformité sont
entreprises du secteur des ressources naturelles ont tendance à
faibles et les avantages élevés, les entreprises
être la cible de groupes militants et résister à leurs
demandes.67 Cela peut également expliquer pourquoi sont plus susceptibles de céder.
Novartis a été moins agressif dans sa réponse
aux critiques sur son activité OGM, où les coûts de changement sont élevés et les revendications militantes pas
encore si vives. En revanche, dans des secteurs comme celui de la chaussure, où les coûts de changement sont
faibles, la capitulation est moins coûteuse et plus fréquente.
Nike, par exemple, a dû faire face à des coûts de transaction relativement faibles dans sa décision finale de
capituler face aux pressions des ONG. Disposant d’un vaste réseau de fournisseurs sous contrat, l’entreprise
(et ses concurrents) pourrait facilement exiger que les fabricants respectent des normes de production plus
élevées ou, si nécessaire, déplacer rapidement la production d’un endroit à un autre. À mesure que la pression
des ONG s’intensifiait, la capitulation devint ainsi une stratégie dominante pour l’entreprise.
L’identité de marque semble affecter la prise de décision de l’entreprise de la même manière : en

termes simples, plus une entreprise accorde de valeur à sa marque, plus ses dirigeants seront sensibles aux
pressions activistes. Cette tendance est particulièrement prononcée dans des secteurs tels que ceux de la
chaussure ou de l'habillement, où la marque constitue souvent l'élément central distinguant les produits d'une
entreprise d'une autre. Dans le cas de Nike, une pression externe soutenue a donc fini par menacer l'atout le
plus important de l'entreprise : son nom. Alors que les militants continuaient de cibler l’entreprise et d’associer ses
produits à des images impopulaires (travail des enfants, pauvreté, exploitation), les coûts de la résistance
ont commencé à dépasser les bénéfices. Une fois de plus, la capitulation est devenue une réponse rationnelle
visant à maximiser les profits. De même, tout au long de sa campagne de préemption, Novartis a reconnu le
lien potentiel entre responsabilité sociale et image de marque. Une réputation d’entreprise citoyenne
honnête différencierait l’entreprise des autres acteurs de l’industrie pharmaceutique et réduirait le risque de
critiques des ONG. Des motivations similaires entourent la décision de BP Amoco
à assumer la responsabilité environnementale en 1997, une démarche décrite par un cadre supérieur comme « un
moyen froid et difficile d'obtenir un avantage concurrentiel en prenant une position distinctive. »68 Pour
Unocal, en revanche, le risque de nuire à la marque a pratiquement disparu. en 1997, après que l'entreprise ait
cédé sa gamme de stationsservice américaines pour se concentrer sur l'exploration et la production. Ce
faisant, Unocal a éliminé une cible centrale des critiques et a renforcé sa stratégie de résistance.
Enfin, les modèles standards de maximisation du profit peuvent également être appliqués à la
relation subtile qui lie la capitulation à la concurrence. Aussi étrange que cela puisse paraître, les entreprises
peuvent parfois se différencier en concédant les premières, c'estàdire en étant les premières de leur secteur à
accéder aux demandes des ONG. En particulier dans les secteurs dominés par une concurrence intense et
une forte notoriété de marque, dans des secteurs où toutes les entreprises sont soumises au même type
d’attaques militantes, n’importe quelle entreprise peut se démarquer du peloton en avançant en premier. De
telles considérations peuvent expliquer

pourquoi Reebok, concurrent de longue date de Nike dans l'industrie de la chaussure, a

choisi de s'aligner sur les préoccupations humanitaires, et pourquoi Shell, après des années à éviter les
attaques des militants, s'est récemment redéfinie comme se consacrant à répondre aux
« les besoins énergétiques de la société de manière à
sont économiquement, socialement et écologiquement
Si les entreprises soupçonnent les activistes
viables. »69 Il n’est pas clair que de tels
pourrait éventuellement réussir à imposer un mouvement précoce fonctionnera toujours : Starkist,
par exemple, n'a jamais récupéré ses finances
leurs exigences envers une industrie
récompense de sa stratégie sans dauphins,
(comme cela s'est produit, par exemple, dans le depuis Van Camp et Bumble Bee, le
les principaux concurrents de l'entreprise, rapidement
domaine environnemental) alors pur
annoncé des politiques identiques. Pourtant dans un
la stratégie peut dicter d’agir en premier. un monde des affaires de plus en plus encombré
contraintes extérieures, la concession peut encore
avoir un sens économique. En effet, si les entreprises soupçonnent que les activistes pourraient éventuellement
réussissent à imposer leurs revendications à une industrie (comme cela s'est produit, par exemple,
dans le domaine environnemental), alors la stratégie pure peut dicter d’agir en premier.
De peur que l’on ne conclue que toutes les concessions sont marquées par un calcul coûtbénéfice.
Cependant, il est utile de considérer le cas de Novartis et des sociétés
comme Levi Strauss, Timberland et Patagonia qui ont poursuivi des démarches similaires
stratégies de préemption. Dans ces caslà, la réponse aux revendications des activistes ne peut être
expliqué par une simple référence aux bénéfices. Il n'est pas clair, par exemple, que Novartis
a vendu plus de médicaments que ses concurrents moins socialement engagés, que Patagonia
les imperméables sont les vêtements d'extérieur préférés des sympathisants activistes, ou que les consommateurs
apprécier l'attaque agressive de Levi contre le travail des enfants. Même si ces résultats
En outre, rien n’indique que les résultats euxmêmes aient motivé le comportement. En d’autres termes, les
entreprises n’ont pas « fait le bien » simplement dans l’espoir
de « bien faire ». Au contraire, les managers au sommet semblent avoir été fortement attachés aux objectifs
exprimés par leurs critiques potentiels, objectifs qu’ils étaient prêts à internaliser dans la structure de l’entreprise.
La haute direction de Patagonia,
par exemple, se consacre à la préservation de l'environnement par le biais de contributions financières et
d'activités de ses employés depuis la création de l'entreprise. Les dirigeants auraientils pu poursuivre ces objectifs
si cela avait coûté très cher à l'entreprise ?
ferme? Certainement pas. Peutêtre ontils aussi été touchés par le désir de
éviter l'embarras personnel ou gagner la reconnaissance auprès de certains groupes sociaux ?
Peutêtre. Ce qu’il est important de noter, cependant, c’est qu’aucune de ces motivations ne correspond à
directement avec les modèles standards de maximisation des profits. Il s’agit plutôt de motivations plus
personnelles, de moteurs qui ne peuvent être localisés que chez les individus qui gèrent et dirigent les
entreprises.
Les implications de ces motivations personnelles pour la recherche sont profondes. Car si la
stratégie de l’entreprise est déterminée, ne seraitce qu’en partie, par les préférences individuelles, alors les
modèles standards de maximisation rationnelle du profit devront peutêtre être modifiés d’une manière plutôt
direction lourde. Ajoutez à cela les révisions de l’analyse coûtsavantages décrites cidessus et le
programme de recherche devient encore plus complexe. Pour l'essentiel,
l’émergence de groupes militants et de pressions militantes a contraint les entreprises à prendre des mesures

décisions de manière nouvelle, en tenant compte de variables qui pouvaient autrefois être ignorées :
les coûts et les avantages de la capitulation par rapport à la conformité, la dynamique concurrentielle de la
concession et les convictions et préférences personnelles de la haute direction. Peu de ces facteurs existent
dans les études traditionnelles du comportement des entreprises et nombre d’entre eux nécessitent de
nouveaux modes d’analyse.
Cela pourrait bien constituer un nouveau domaine de recherche sérieux. S'il y a des personnes identifiables
modèles dans le domaine de l’interaction entrepriseONG, ces modèles pourraient alors être testés et
élaborés par une analyse systématique. Par exemple, il devrait être possible de quantifier plus précisément
les coûts que l’activisme des ONG impose à des entreprises ou à des secteurs particuliers. Qu’arrivetil
au cours du cours des actions des entreprises ciblées au fil du temps ?
Les prix baissentils lorsque les militants attaquent et
augmententils lorsque les entreprises cèdent ? Existet L’émergence de groupes militants et de
il des variations significatives selon les secteurs, certains
pressions militantes a contraint les entreprises
(comme les biens de consommation de marque)
réagissant plus vigoureusement des deux côtés de la à prendre des décisions dans de nouveaux domaines.
dynamique ? Certes, la variation naturelle des cours des
façons, en tenant compte des variables qui
actions rendra difficile l’identification de l’effet spécifique
des attaques activistes, mais des études telles que Epstein une fois pourrait être ignoré.
et Schnietz70 et Koku et al.71 suggèrent que de telles
relations peuvent effectivement être capturées empiriquement. De même, les études à grand N devraient
nous aider à identifier les variations dans la réponse des entreprises, démontrant les conditions dans
lesquelles les entreprises sont les plus susceptibles de céder à la pression externe. Ces conditions
pourraient alors être liées aux coûts de concession, qui ne sont euxmêmes pas si difficiles à quantifier.
Bien entendu, il sera bien plus difficile d’identifier, et encore moins de quantifier, les motivations
personnelles qui déterminent parfois le comportement d’une entreprise. Ce sont des variables qui défient
toute quantification et ne se prêtent pas facilement à une enquête à grande échelle.
Il existe néanmoins des moyens systématiques d’explorer l’élément personnel. Les études de cas
constituent un outil évident, tout comme les comptes publics qui associent à plusieurs reprises l’activité
d’une entreprise à un PDG de haut niveau. Au fur et à mesure que ces liens sont établis, ils peuvent être
analysés dans le temps et dans les secteurs industriels, montrant si le comportement d’une entreprise
particulière est plus probablement imputable à des motivations concurrentielles ou personnelles.
Des études plus approfondies pourraient alors commencer à examiner les effets du choix personnel, en
particulier lorsqu'il conduit à des concessions préventives. Les entreprises « paientelles le prix » au sens
empirique du fait de suivre les principes de leur dirigeant ? Ou y atil également des récompenses financières
tangibles ?
Il n'est pas facile de répondre à aucune de ces questions, et le programme de recherche qui
qui les accompagne est certes grand. Cependant, à mesure que les ONG occupent une place plus
importante sur la scène mondiale, que les pressions extérieures s’accentuent et que les entreprises sont
confrontées à un mélange changeant de parties prenantes, les chercheurs doivent également commencer
à analyser – de manière empirique, systématique et théorique – cet ensemble changeant de relations.

Remarques
1. Selon Skjelsbaek, l'Ordre a assumé les caractéristiques d'une ONG moderne autour
1694 après JC Kjell Skjelsbaek, « La croissance des organisations non gouvernementales internationales au
vingtième siècle », Organisation internationale, 25/3 (1971) : 420442.
2. Margaret E. Keck et Kathryn Sikkink, Activists Beyond Borders: Advocacy Networks in International Politics (Ithaca,
NY : Cornell University Press, 1998).
3. Ann Florini et PJ Simmons, « De quoi le monde atil besoin maintenant ? La troisième force : la montée de
Société civile transnationale (Washington, DC : Carnegie Endowment for International Peace, 2000).
4. À l’instar des groupes de défense des droits humains modernes, les abolitionnistes se sont souvent engagés
dans une « politique d’information », fournissant au public des récits factuels de la brutalité qui soustend la
traite négrière. En 1839, les militants abolitionnistes Theodore Weld, Angelina et Sarah Grimke publièrent Ameri
can Slavery As It Is: Testimony of a Thousand Witnesses, une compilation de témoignages individuels
dramatiques. Le livre « est devenu le manuel de la cause antiesclavagiste, se vendant à plus de 100 000
exemplaires la première année et continuant à se vendre année après année ». Keck et Sikkink, op. cit., p.
45.
5. L'opposition à cette pratique a été à l'origine d'une activité considérable d'ONG, manifeste dans des groupes tels
que la London Missionary Society, l'Antifootbinding Society et la Mrs. Little's Natural Foot Society. Pour en
savoir plus sur les pieds bandés et les protestations contre ce phénomène, voir Keck et Sikkink, op. cit., p. 3978.
6. Voir Monroe Friedman, Consumer Boycotts: Effecting Change Through the Marketplace and the Media (New
York, NY : Routledge, 1999) ; Keck et Sikkink, op. cit., p. 45.
7. Pour en savoir plus sur la montée en puissance des ONG et le changement de leur comportement opérationnel, voir Susan Ariel
Aaronson, Faire descendre le commerce dans la rue : l'histoire perdue des efforts publics pour façonner la
mondialisation (Ann Arbor, MI : University of Michigan Press, 2001).
8. Pour en savoir plus sur l’efficacité plus large des ONG et les problèmes inhérents à la mesure de leur efficacité,
voir Debora Spar et James Dail, « Of Measurement and Mission: Accounting for Performance in Non
Governmental Organizations », Chicago Journal of International Law, 3/1 (printemps 2002) : 171181 ; Alan F.
Fowler, « Assessing NGO Performance : Difficulties, Dilemmas, and a Way Ahead », dans Michael Edwards et
David Hulme, éd., Beyond the Magic Bullet : NGO Accountability and Performance in the PostCold War World
(West Hartford, Connecticut : Kumarian Press, 1996).
9. Stephen Pruitt et Monroe Friedman, « Déterminer l'efficacité des boycotts des consommateurs : une analyse du
cours des actions de leur impact sur les objectifs des entreprises », Journal of Consumer Policy, 9 (1986) :
375387. Pour une revue approfondie de la littérature sur le boycott, voir Friedman, op. cit.
10. Pruitt et Friedman, op. cit.

11. Paul Koku, Aigbe Akhigbe et Thomas Springer, « The Impact of Financial Boycotts and Threats of Boycott »,
Journal of Business Research, 40 (1997) : 1520.
12. Marc Epstein et Karen Schnietz, « Mesurer le coût des protestations environnementales et syndicales face à la
mondialisation : une étude événementielle sur l'échec des négociations de l'OMC à Seattle en 1999 », The
International Trade Journal, 16/2 (2002) : 19.
13. Shameek Konar et Mark Cohen, « Le marché valorisetil la performance environnementale ?
La revue de l'économie et des statistiques, 83/2 (2001) : 281289.
14. Pour un examen approfondi du cas de l'Afrique du Sud, voir Prakash Sethi et Oliver Williams,
Impératifs économiques et valeurs éthiques dans le commerce mondial : l'expérience sudafricaine et les codes
internationaux aujourd'hui (Notre Dame, IN : University of Notre Dame Press, 2001).
15. Siew Hong Teoh, Ivo Welch et C. Paul Wazzan, « The Effects of Socially Activist Invest
politiques de développement sur les marchés financiers : preuves du boycott sudafricain », Journal of Business,
72/1 (1999) : 3589.
16. Martin Meznar, Douglas Nigh et Chuck Kwok, « Effet des annonces de retrait d'Afrique du Sud sur la richesse des
actionnaires », The Academy of Management Journal, 37/6 (1994) : 16331648.
17. Dennis Patten, « La réaction du marché aux divulgations de responsabilité sociale : le cas des signatures des
principes de Sullivan », Accounting, Organizations and Society, 15/6 (1990) : 575587.
18. Les conclusions contradictoires des recherches sur l’Afrique du Sud et des travaux empiriques sur les boycotts
reflètent une tendance plus large dans la littérature sur la performance sociale des entreprises (CSP) et la
performance financière des entreprises (CFP). Malgré plus de 25 ans de recherche, les chercheurs restent en
désaccord sur la nature de la relation entre les deux. Dans une considération

Parmi les recherches existantes, Griffin et Mahon examinent un certain nombre d'articles et suggèrent que les
incohérences méthodologiques ont conduit à de nombreuses conclusions divergentes. Voir Jennifer Griffin et John
Mahon, « The Corporate Social Performance and Corporate Financial Performance Debate: TwentyFive Years of
Incomparable Research », Business & Society, 36/1 (1997) : 531. Dans une revue de Griffin et Mahon, Roman et al.
proposent une évaluation plus optimiste, concluant que « la grande majorité des études soutiennent l’idée selon
laquelle, à tout le moins, une bonne performance sociale n’entraîne pas une mauvaise performance financière. En
effet, la plupart des études examinées indiquent une corrélation positive entre CSP et CFP. Voir Ronald Roman, Sefa
Hayibor et Bradley Agle, « La relation entre la performance sociale et financière : repeindre un portrait ». Entreprises
et société, 38/1 (1999) : 109125. Toutefois, les chercheurs continuent de ne pas être d’accord sur la définition et la
relation entre ces deux concepts.
19. Voir James T. Hamilton, « Politics and Social Costs: Estimating the Impact of Collective Action on Hazardous Waste
Facilities », Rand Journal of Economics, 24/1 (printemps 1993) : 101125 ; James T. Hamilton, « Pollution as
News: Media and Stock Market Reactions to the Toxics Release Inventory Data », Journal of Environmental
Economics and Management, 28/1 (janvier 1995) : 98113.
20. J. Maxwell, T. Lyon et S. Hackett, « SelfRegulation and Social Welfare : The Political Economy of Corporate
Environmentalism », Journal of Law and Economics, 43/2 (octobre 2000) : 583617 . Pour une étude sur la manière
dont les entreprises et les États ont adopté des normes environnementales plus élevées en raison de l’activisme des
consommateurs, voir David Vogel, Trading Up : Consumer and Environmental Regulatory in a Global Economy
(Cambridge, MA : Harvard University Press, 1995).
21. Pour en savoir plus sur les marques et la vulnérabilité qu'elles créent, voir Naomi Klein, No Logo (New York, NY : Picador,
1999).
22. Van Camp et Bumble Bee, les principaux concurrents de l'entreprise, ont pris des engagements similaires quelques heures seulement
après l'annonce publique par Starkist de son changement de politique. Voir Richard HK Vietor et Forest Reinhardt,
« Starkist (A) », Harvard Business School Case 9794128, 1995 ; Richard H.K.
Vietor et Forest Reinhardt, « Starkist (B) », cas de la Harvard Business School 9794139, 1995.
23. Voir Forest Reinhardt et Emily Richman, « Global Climate Change and BP Amoco », Harvard Business School Case
9700106, 2000.
24. David Baron, « Integrated Strategy: Market and Nonmarket Components », California Management Review, 37/2 (hiver
1995) : 4765 ; David Baron, « Politique privée, responsabilité sociale des entreprises et stratégie intégrée »,
Journal of Economics & Management Strategy, 10 (printemps 2001a) : 745 ; David Baron, « Private Politics »,
Mimeo, Université de Stanford, 2001b ; Timothy Feddersen et Thomas Gilligan, « Saints and Markets : Activists and
the Supply of Credence Goods », Journal of Economics & Management Strategy, 10 (printemps 2001) : 149171.
25. Voir Forest L. Reinhardt, Down to Earth : Applying Business Principles to Environmental Management (Boston, MA :
Harvard Business School Press, 2000).
26. Voir Baron (1995), op. cit.
27. Pour une discussion fascinante sur les raisons pour lesquelles le modèle de maximisation du profit peut luimême être incorrect ou
inapproprié, voir Henry Mintzberg, Robert Simons et Kunal Basu, « Beyond Selfishness »,
Sloan Management Review, 44/1 (automne 2002) : 6774.
28. Comme le notent King, Keohane et Verba : « L’un des avantages souvent négligés de la méthode des études de cas
approfondies est que l’élaboration de bonnes hypothèses causales complète une bonne description plutôt que de la
concurrencer. Encadrer une étude de cas autour d’une question explicative peut conduire à une description plus
ciblée et plus pertinente, même si l’étude finit par échouer dans sa tentative de fournir ne seraitce qu’une seule
inférence causale valide. Gary King, Robert Keohane et Sidney Verba, Designing Social Inquiry (Princeton, NJ :
Princeton University Press, 1994), p. 45.
29. Cette section s'inspire, révise considérablement et met à jour des parties de Debora Spar et Lane La Mure, « The
Burma Pipeline », Harvard Business School Case 9798078, 2000a.
30. La junte a changé son nom en Conseil d’État pour la paix et le développement (SPDC) en 1997.
31. David Garcia, « Le projet Yadana apporte des emplois et des services aux villages », soixanteseize (premier trimestre,
1996), p. 6.
32. Earth Rights International, « Total Denial Continues », 2000, disponible sur <www.eri.org>.
33. Voir <www.freeburmacoalition.org> ; Kirstin Grimsley, « Campagne de presse des militants en Birmanie :
De plus en plus d'entreprises conviennent que les conditions de travail sont oppressives », Washington Post, 5 janvier
2002, p. E01.
34. En 2000, une Cour suprême des ÉtatsUnis a statué à l’unanimité sur la loi du Massachusetts et les États connexes.
législation inconstitutionnelle, invoquant une ingérence dans le pouvoir du président de rendre les ÉtatsUnis

police étrangère. Voir Erika Moritsugu, « The Winding Course of the Massachusetts Burma Law: Subfederal Sanctions
in a Historical Context », The George Washington International Law Review, 34/2 (2002) : 43582.
35. « Human Rights and Unocal : A Discussion Paper », Unocal, 2002, consulté sur <www.unocal.com>.
36. « Déclaration d'Unocal en réponse au communiqué de presse du cabinet d'avocats Cristobol Bonifaz »,
Unocal, 3 septembre 1996, disponible sur <www.unocal.com>.
37. Voir William Branigin, « Claim against Unocal Rejected », Washington Post, 8 septembre 2000,
p. E10.
38. Wall Street Journal, 19 septembre 2002. 39.
<www.irn.org/burma/unocal.html>, consulté en janvier 1998. Dans un entretien avec les auteurs en décembre 1997, Imle a
admis avoir fait cette déclaration mais a suggéré que il avait été sorti de son contexte lors d'une discussion
officieuse avec des militants.
40. « Les droits de l'homme et Unocal : un document de discussion », Unocal, 2002.
41. Imle, entretien avec l'auteur, 1997.
42. Unocal, 2002.
43. Responsabilité d'entreprise chez Unocal : rapport d'étape, 20002001, Unocal Corporation, 2001,
disponible sur <www.unocal.com>.
44. Unocal, 2002.
45. Cette section s'inspire, révise considérablement et met à jour des parties de Debora Spar, « Hitting the Wall : Nike and
International Labor Practices », Harvard Business School Case 9700047, 2000b.
46. Nike, Rapport annuel 2002.

47. Baron (2001a), op. cit.
48. Spar (2000b), op. cit., p. 5.
49. Pour en savoir plus sur les codes de conduite des entreprises, voir Ans Kolk, Rob van Tulder et Carlijn Welters,
« International Codes of Conduct and Corporate Social Responsibility : Can Transnational Corporations Regulate
Themselves ? Sociétés transnationales, 8/1 (1999) : 143180 ; Ans Kolk et Rob van Tulder, « Travail des enfants
et conduite multinationale : comparaison des codes internationaux des entreprises et des parties prenantes »,
Journal of Business Ethics, 36 (2002) : 291301 ; Ans Kolk et Rob van Tulder, « L'efficacité de l'autorégulation : codes
de conduite des entreprises et travail des enfants », European Management Journal, 20/3 (2002) : 260271 ; Rob van
Tulder et Ans Kolk, « Multinationalité et éthique d'entreprise : codes d'éthique dans l'industrie des articles de sport »,
Journal of International Business, 32/2 (2001) : 267283.
50. Baron (2001b), op. cit., p. 7. Comme l’a noté Knight : « Lorsque nous avons débuté au Japon, la maind’œuvre
ils gagnaient 4 dollars par jour, ce qui correspond essentiellement à ce qui est payé en Indonésie et qui est si
fortement critiqué aujourd'hui. Personne aujourd’hui ne dit : « Les pauvres Japonais ». Nous avons vu cela se reproduire
à nouveau à Taiwan et en Corée, et maintenant cela se propage en Asie du SudEst. »
51. Des rapports ultérieurs ont révélé que la photo avait été truquée.
52. Un critique a comparé le fait de figurer dans la bande dessinée comme « de participer au monologue de Jay Leno ».
Cela signifie que vos défauts perçus ont atteint une masse critique et que tout le monde se sent libre de s’en prendre
à vous. Cité dans Spar (2000b), op. cit., p. 7.
53. Andrew Young, Rapport : Le code de conduite Nike (Atlanta, Géorgie : Goodworks International, LLC,
1997).
54. Cité dans John H. Cushman, Jr., « Nike to Step Forward on Plant Conditions », San Diego UnionTribune, 13 mai
1998, p. A1.
55. Baron (2001b), op. cit.
56. Nike, Corporate Responsibility Report 2001, consulté sur <www.nikebiz.com>. Malgré les nouvelles politiques de Nike, un
certain nombre d'ONG restent insatisfaites sur la question des salaires, des conditions de travail dans les usines et
de la syndicalisation des travailleurs. Dans un examen des changements intervenus dans les conditions de travail
depuis le discours de Knight, Connor conclut que : « Les promesses faites par Phillip Knight dans son discours de mai
1988 étaient une tentative de la société de déplacer l'attention des médias vers les questions qu'elle était prête à
aborder tout en évitant les problèmes clés. des salaires de subsistance, des heures supplémentaires forcées et la
suppression du droit des travailleurs à la liberté d'association. Les projets annoncés par Knight n’ont guère profité aux
travailleurs de Nike. Certains n’ont aidé qu’une infime minorité, ou bien n’ont aucun rapport avec les usines Nike.
Voir Tim Connor, J'attends toujours que Nike le fasse : les pratiques de travail de Nike au cours des trois années
écoulées depuis le discours du PDG Phil Knight au National Press Club (San Francisco, Californie : Global Exchange,
2001), p. 5. Voir également Timothy Connor, « Comme couper du bambou : Nike et le droit des travailleurs
indonésiens à la liberté d'association », document d'information de Community Aid Abroad n° 1, p.
27, Oxfam, Australie, 2000 ; Timothy Connor, Nous ne sommes pas des machines (San Francisco, Californie :

Échange mondial, 2000); Labor Behind the Label, Wearing Thin: The State of Pay in the Fashion Industry, Royaume
Uni, 2001.
57. Rapport annuel PhRMA, 2001, p. 8, 13 ; Oxfam International, VSO et Save the Children, « Audelà de la philanthropie :
l'industrie pharmaceutique, la responsabilité sociale des entreprises et le monde en développement », 2002, p. 7,
disponible sur <www.oxfam.org>.
58. Oxfam et coll. (2002), op. cit., p. 8.
59. Oxfam International, « Osez diriger : santé publique et richesse des entreprises », Politique d’Oxfam
Article, avril 2000, p. 3. Oxfam a reconnu l'opportunité de provoquer une réaction des entreprises : « Oxfam estime
que les sociétés pharmaceutiques courent un risque majeur de réputation si elles ne font pas davantage pour
promouvoir l'accès aux médicaments qui sauvent des vies dans les pays en développement. Ceci est particulièrement
important à une époque où l'on examine de près sans précédent les résultats de l'industrie dans ce domaine. Le
retrait du soutien public pourrait conduire l'industrie à souffrir des mêmes problèmes de recrutement et de rétention
du personnel que ceux rencontrés par les entreprises accusées de complicité de violations des droits de l'homme ou
de dommages environnementaux. Peutêtre plus important encore, cela entraîne la menace réelle d’une réglementation
gouvernementale plus stricte. (p. 4.)
60. Novartis, La citoyenneté d'entreprise chez Novartis, 2001, p. 36, disponible sur <www.novartis.com>.
61. Novartis, Rapport annuel 2001, disponible sur <www.novartis.com>.
62. Conversation personnelle avec l'auteur, décembre 2002.
63. Novartis, La citoyenneté d'entreprise chez Novartis, p. 19 ; Novartis, Rapport annuel 2001, p. 35.
64. Novartis, La citoyenneté d'entreprise chez Novartis, p. 33.
65. Novartis, La citoyenneté d'entreprise chez Novartis, p. 6.
66. Données provenant de <novartis.com>, <www.adr.com> et <yahoo.com>. Confirmé avec Novartis
Relations investisseurs, janvier 2003.
67. Citons par exemple les campagnes des ONG contre ExxonMobil et RoyalDutch Shell.
68. Cité dans Forest Reinhardt, « Global Climate Change and BP Amoco », cas de la Harvard Business School 9700106,
2000, p. 8.
69. Texte intégral disponible sur <www.shell.com>.
70. Epstein et Schnietz, op. cit.
71. Koku et coll., op. cit.

California Management Review

Université de Californie ▪ F501 Haas School of Business #1900 ▪ Berkeley, CA
947201900 (510) 6427159 ▪ fax : (510) 6421318 ▪ email : cmr@haas.berkeley.edu ▪ web site : www.haas.berkeley.edu/cmr/

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Le pouvoir de l’activisme : évaluer l’impact des ONG sur le commerce mondial

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REVUE DE GESTION DE LA CALIFORNIE VOL. 45, NON. 3 PRINTEMPS 2003 79

Le pouvoir de l’activisme : évaluer l’impact des ONG sur le commerce mondial

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80 REVUE DE GESTION DE LA CALIFORNIE VOL. 45, NON. 3 PRINTEMPS 2003

Le pouvoir de l’activisme : évaluer l’impact des ONG sur le commerce mondial

et ses partisans souhaitent résolument résoudre. Dans un

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Plus généralement, certains chercheurs ont pu associer la protestation au déclin

Toutefois, le cas le plus étudié concerne l’impact de

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précisant que « l’annonce de pressions législatives ou actionnariales n’avait aucune

ce qui est censé avoir le plus de valeur : leur part

Cependant, malgré le caractère limité à ça du tout ? Pourquoi y a­t­il une si large

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Premièrement, les dirigeants évaluent les coûts de transaction associés à la capitulation.

Deuxièmement, les managers considèrent la marque de l'entreprise et la mesure dans laquelle

Enfin, les dirigeants doivent évaluer la position concurrentielle de l'entreprise, en pesant

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Malgré cet environnement, Unocal a adopté avec enthousiasme le

l'attention du pipeline Yadana, et les protestations contraires n'ont guère limité

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En plus de la pression constante et généralisée du FBC, Unocal a également

Unocal a monté une vigoureuse défense juridique, qualifiant les allégations

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En 2002, Unocal est resté le plus grand investisseur américain en Birmanie et

des rivaux et une image de marque bien rodée et prestigieuse.

Entre 1972 et 1998, cette stratégie a fonctionné de manière phénoménale. Nike

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Suivant une stratégie « un pays, une entreprise », Ballinger soupçonnait

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innover dans trois domaines connexes : la santé, l’agroalimentaire et la nutrition. Dirigé

domaines traditionnels de la médecine et de la chimie, une part croissante – et critique – était

Au moment où Vasella a pris la tête de Novartis, les traitements génétiquement fondés­

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ou produire ces médicaments eux­mêmes. Troisièmement, le prix de ces médicaments, et en particulier

Premièrement, en août 1999, Novartis a établi un code de conduite qui s'engageait

En 2002, au moins trente entreprises, dont Adidas, Costco, WalMart et

Cependant, malgré le caractère limité à ça du tout ? Pourquoi y atil une si large

Au moment où Vasella a pris la tête de Novartis, les traitements génétiquement fondés

ou produire ces médicaments euxmêmes. Troisièmement, le prix de ces médicaments, et en particulier