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Gouvernement en ligne : cadre d'évolution de l'administration électronique

Research · June 2015

DOI: 10.13140/RG.2.1.3231.7605

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5 4,113

1 author:

Gilles St-Amant
Université du Québec à Montréal
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Gouvernement en ligne
cadre d'évolution de
l'administration électronique
par Gilles St-Amant *

Cahier de recherche de L’ESG : 01-2004

Une version finale est aussi maintenant disponible.

Le nouveau titre est « E Gouvernement : cadre
d’évolution de l’administration électronique et c’est
publié dans Systèmes d’information et management
Volume 10 numéro 1, 2005 pp 15-38

* Gilles E. St-Amant, Ph.D., Professeur à l’Université du Québec à Montréal,

École des sciences de la gestion, Département de management et technologie,
315, rue Sainte-Catherine Est. Local R-2620, Montréal (Québec) H2X 3X2,
Canada.
Tél. : 987-3000 poste, 7056 #; courriel : st-amant.gilles@uqam.ca

N.B. Les documents de travail sont des prépublications à diffusion restreinte pour
fin d’information et de discussion. Il n’ont pas fait l’objet de travaux d’édition ou
d’arbitrage et ne devraient pas être cités ou reproduits sans l’autorisation écrite
du/des auteur-e-s. Les commentaires et suggestions sont bienvenus, et devraient
être adressés à/aux auteur-e-s.

Pour consulter les documents de travail du VDR-ESG, visitez notre site Web :
http://www.esg.uqam.ca/document/
Dépôt légal Bibliothèque nationale du Canada, 2004
Dépôt légal Bibliothèque nationale du Québec, 2004

© Gilles E. St-Amant, VDR-ESG

 TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ.......................................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 2

1 GOUVERNEMENT EN LIGNE ................................................................................................................... 3

1.1 E-administration .............................................................................................................................. 8

1.2 Risques et défis de développement du e-gouvernement.......................................................... 13

2 CADRE D'ÉVOLUTION DE L'ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE ................................................................ 15

3 PHASES DE TRANSFORMATION MINEURE ............................................................................................. 21

3.1 Phase d’information (présence en ligne) .................................................................................... 21

3.2 Phase d’interaction ....................................................................................................................... 22

3.3 Phase de transaction .................................................................................................................... 24

4 PHASE D’INTÉGRATION ...................................................................................................................... 27

4.1 Renversement de la chaîne de valeur ......................................................................................... 28

4.2 Phase d’intégration ....................................................................................................................... 30

4.2.1 Service intégré intra organisationnel.......................................................................................... 30

4.2.2 Intégration des services interorganisationnels et inter-paliers gouvernementaux ............... 32

ANNEXE 1 : QUELQUES DÉFINITIONS DE GOUVERNEMENT EN LIGNE ................................................................. 37

ANNEXE 2 : MODÈLES D'ÉVOLUTION DE L'ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE ..................................................... 40

ANNEXE 3 : PROGICIEL DE GESTION INTÉGRÉ ................................................................................................. 41

RÉFÉRENCES ................................................................................................................................................ 42
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Interrelations du gouvernement en ligne ................................................................................ 4

Figure 2 : Domaines du gouvernement en ligne...................................................................................... 7

Figure 3 : Chaîne de l'e-administration..................................................................................................... 9

Figure 4 : Back-office et Front-office ...................................................................................................... 11

Figure 5 : Dynamique de transformation de l’administration électronique ........................................ 18

Figure 6 : Hyper-hiérarchies .................................................................................................................... 19

Figure 7 : Chaîne de valeur bureaucratique ........................................................................................... 28

Figure 8 : Chaîne de valeur numérique................................................................................................... 29

Figure 9 : Relations de partenariat.......................................................................................................... 33

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Avantages pour les citoyens ............................................................................................... 12

Tableau 2 : Avantages pour le gouvernement ....................................................................................... 12

Tableau 3 : Cadre d'évolution de l'administration électronique .......................................................... 16

Tableau 4 : Applications de la phase d'information .............................................................................. 21

Tableau 5 : Exemples de phase d'interaction ........................................................................................ 23

Tableau 6 : Exemples de phase de transaction ..................................................................................... 25

Tableau 7 : Changements de paradigmes dans la livraison de service public .................................. 29

 Gouvernement en ligne : cadre d'évolution
de l'administration électronique

RÉSUMÉ

Les objectifs de ce document sont d’abord de définir le concept de e-gouvernement,

(gouvernement en ligne), ensuite de présenter les avantages de l’administration électronique
pour les citoyens, les élus, le personnel de la fonction publique et finalement on discute d’un
modèle d’évolution de l’administration électronique.

Mots clés : gouvernement en ligne, e-gouvernement, administration électronique,

renversement de la chaîne de valeur, bénéfices, modèle d’évolution de
l’administration électronique, technologie de l’information.
.

ABSTRACT

The objectives of this document are first to define the e-gouvernment concept, next to present
the advantages of electronic Civil Service for the citizens, the elected officials and the personnel
of the public function and finally to discuss an evolution model of electronic Civil Service.

Key-words : E-government, On-line government, Electronic Public Service, Value Chain

Inversion, Information Technology, Benefit, Evolution Model of Electronic
Public Service.

1
INTRODUCTION

Les objectifs de ce document sont d’abord de définir le concept du gouvernement en ligne

(e-gouvernement), ensuite d’approfondir un domaine du gouvernement en ligne à savoir
l’administration électronique pour les citoyens, les élus, le personnel de la fonction publique, et
finalement on discute d’un modèle d’évolution de l’administration électronique.

Voici les principales sections de ce document.

La section 1 propose d'abord une définition du gouvernement en ligne et souligne ses

avantages. Ensuite, on présente trois domaines du gouvernement en ligne selon les
perspectives de la vie administrative, de la vie démocratique et de la vie en société à savoir la
e-administration, la e-démocratie et le e-société. Finalement, on approfondit la e-administration.

La section 2 présente un cadre d'évolution de l'administration électronique. On discute des

limites de modèle d'évolution de l'administration électronique. Ce cadre d'évolution décrit quatre
grandes phases. Les trois premières sont dites des phases de transformation organisationnelle
mineure et la quatrième est dite de transformation organisationnelle radicale.

La section 3 décrit les phases de transformation organisationnelle mineure de l'administration

électronique à savoir : (A)- la phase d'information, (B)- la phase d'interaction et (C)- la phase de
transaction.

La section 4 décrit la phase de transformation organisationnelle radicale de l'administration

électronique. On y discute du renversement de la chaîne de valeur. On y présente également
deux types de transformation organisationnelle radicale : l'intégration des services
intra-organisationnels et l'intégration des services interorganisationnels.

Finalement, on termine par une brève conclusion sur l’importance économique de

l’administration électronique.

2
1 GOUVERNEMENT EN LIGNE1

Définition :

Le e-gouvernement est un concept qui est apparu dans l'administration publique vers la fin des
années 1980. Différentes définitions du gouvernement en ligne sont énumérées à l’annexe 1.
Certaines insistent soit sur la gestion efficace du gouvernement (ITA, 1999), soit sur
l’amélioration de la qualité des services aux citoyens (Hirst & Norton, 1998) ou soit sur une
nouvelle gouvernance (Alberta, 2000).

Voici deux définitions :

« Le e-gouvernement est l’adoption par les collectivités publiques des

nouvelles technologies de l’information et de la communication dans son
rapport avec le Souverain, et dans sa relation avec les administrés,
collaborateurs et partenaires du service public » (Arthur Andersen; 2000).
“ E-government […] is not just about service delivery over the Internet […].
The far more daunting challenge in the years ahead is a revolution in
governance itself, a revolution in the fullest meaning of the word – a dramatic
shift in the ways that political and social power is organized and used. ”
(Alberta, 2000)2.

La première insiste sur l’adoption et l’utilisation des technologies de l’information et des

communications (TIC) par le gouvernement pour transformer ses relations avec différentes
parties prenantes telles que les citoyens, les entreprises et les partenaires sociaux. La
deuxième met plutôt l’accent sur la transformation des modes de gouvernance que peuvent
permettre les TIC (Grölund, 2002).

Même si la définition du gouvernement en ligne évolue constamment, deux idées émergent de

toutes ces définitions :

• l’adoption et l’utilisation des technologies de l’information et de la communication;

et
• la transformation des relations d’un gouvernement avec l’ensemble des parties
prenantes internes et externes (voir figure 1) : citoyens (particuliers et entreprises), les
autres gouvernements, les fournisseurs, les fonctionnaires, les communautés et les
régions, les associations et autres acteurs.

1
Gouvernement en ligne et E-gouvernement sont synonymes.
2
Voir Annexe 1 pour une traduction française

3
 Figure 1 : Interrelations du gouvernement en ligne

Autres Communautés/
gouvernements régions

Fournisseurs: Citoyens
Gouvernement (administrés) :
• entreprises
en ligne • particuliers
• travailleurs
autonomes • entreprises

Groupes:
• groupes de pression
• organismes sans but lucratif
(OSBL), etc.

Qu’est-ce qui a changé depuis le début de l’informatisation?

Depuis plus de quarante ans, les gouvernements utilisent des technologies de l’information et
de la communication. Alors, qu’y a-t-il de nouveau pour que l’on s’intéresse autant au
e-gouvernement?

Une partie de la réponse se trouve dans l’évolution des potentiels des technologies de
l’information et de la communication. Pour en résumer l’histoire, les premières applications des
TIC permettaient principalement d’améliorer les capacités de traitement de données grâce aux
capacités de stockage et de calcul. Aujourd’hui, les technologies réseaux telles que Internet3
ajoutent des capacités de communication qui favorisent la connectivité, l’interactivité et la
collaboration entre différentes personnes, unités administrative et organisations.

Quelques idées issues de la théorie de la richesse des média, qui provient de la théorie de la
communication, aideront à expliquer l’importance de ce changement.

3
Internet est un réseau de réseaux.

4
La théorie de la richesse des média

La théorie de la richesse des média classe les différents média de communication selon leur
capacité à transmettre un message riche en information4 en fonction de la portée5 du message.
La portée du message est définie par le nombre de personnes que l’on peut contacter. La
richesse d’un message est définie selon trois attributs : la quantité d’information qui peut être
échangée durant un laps de temps donné, le degré de personnalisation de l’information et le
degré d’interaction entre les personnes qui échangent de l’information.

Le choix du média est important lorsqu’on veut communiquer clairement un message au

meilleur coût à l’ensemble de l’auditoire visé. Par exemple, une réunion face-à-face6 permet à
un petit groupe de travail de communiquer personnellement et de manière interactive des
messages ayant une grande quantité d’information. Par contraste, un dépliant informationnel
permet de communiquer une plus faible quantité d’information, sans interaction immédiate, avec
un degré de personnalisation plus faible, à un grand auditoire. Le coût par personne d’une
réunion face-à-face est habituellement plus élevé que celui d’un dépliant informationnel.

En combinant un ensemble de technologies de l’information et de la communication, il est

possible de diffuser de grandes quantités d’information7 de manière interactive et personnalisée
à une très grand auditoire via un guichet électronique de prestations de service. Ces
technologies peuvent inclure, par exemple, des réseaux de communication dont Internet8, des
sites WWW, des bases de données, des courriels, des forums, des visioconférences, des
moteurs de recherche.

4
Traduction de « range ».
5
En anglais: « reach ».
6
Le face-à-face est le média qui permet de communiquer des messages qui ont la plus grande richesse informationnelle (quantité,
interactivité et personnalisation) mais la plus faible étendue (quelques personnes). Plus grand « range » mais plus faible
« reach ».
7
L’intégration de plusieurs technologies ou l’utilisation de TIC riches en information (visioconférence, vidéoconférence) peut être
presqu’équivalente au face-à-face.
8
Internet est un réseau de réseaux construit à l’aide de la même norme TCP/IP.

5
De manière générale, le potentiel des TIC dans les organisations favorise (Laudon et Laudon,
2000 : p. 391) :

• l’amélioration de la connectivité et la portée globale,

• la diminution du coût des communications;9
• la diminution du coût des transactions;10
• l’amélioration de l’interactivité, de la souplesse et de la personnalisation;
• l’accélération de la diffusion de la connaissance.

Dans la prochaine sous-section, on discute plus spécifiquement de chacun des trois domaines
du gouvernement en ligne.

Trois domaines du gouvernement en ligne

En s’inspirant de Heeks (2001), de la Déclaration de Régina (Oliver L.; Sanders L.; 2003) et des
différentes définitions de e-gouvernement que l’on retrouve à l’annexe 1, on propose trois
grands domaines du gouvernement en ligne (illustrés à la figure 2) :

• e-administration qui vise l’amélioration de l’ensemble des processus administratifs

internes et externes du gouvernement. On y retrouve le e-service11 qui vise
spécifiquement l’amélioration des processus de prestation de services avec le citoyen
(particuliers et entreprises) en tant qu’administré;
• e-démocratie qui vise le développement et l’amélioration des relations avec le citoyen en
tant qu’acteur politique et détenteur de la légitimité ainsi que les relations inter-
gouvernementales;
• e-société qui vise le développement et l’amélioration des relations sociales avec
l’ensemble des parties prenantes de la société civile : groupes de pression, associations
sans but lucratif, etc.

9
« Le publipostage ou la télécopie d’un document à 1 200 clients coûtent de 1 200 $ à 1 600 $, tandis que ce même type de
diffusion par Internet coûte environ 9 $. » (Laudon & Laudon, 2000 : p. 390).
10
« L’opération bancaire moyenne coûte 1,50 $, comparativement à 15 ou 25 cents pour la version électronique »
(Laudon & Laudon, 2000 : p.391).
11
La définition de e-administration rejoint celle de e-business (affaires électroniques) dans le secteur privé. Celle de e-service
rejoint celle de e-commerce (commerce électronique).

6
Les trois domaines de cette définition du gouvernement en ligne ne sont pas mutuellement
exclusifs. Toutefois, cette définition permet de distinguer les projets qui touchent principalement
les processus administratifs, de ceux qui touchent principalement le processus politique et de
ceux qui touchent principalement le développement social.

Figure 2 : Domaines du gouvernement en ligne

Amélioration des
processus:
e-administration

Développement Participation
social: politique:

e-société e-démocratie

Les avantages du gouvernement en ligne résident dans la transformation de l’ensemble des

relations avec l’ensemble des parties prenantes. Ils reposent sur l’utilisation du potentiel des
TIC afin d’améliorer, notamment :

• l’accessibilité de l'information : la mise en ligne de l'information permet de faciliter son

accès, chacun étant libre de chercher l'information qui lui est nécessaire. Certains
services méconnus ou difficilement accessibles sont rendus plus visibles et sont
disponibles de façon transparente en un seul lieu que les acteurs peuvent choisir de
consulter selon leurs besoins.

7
 • La portée de l’information : le guichet électronique est à la disposition de l'administré où
qu'il se trouve. Il atténue donc les disparités. Il n'occasionne pas d'attente et la majorité
de ses fonctionnalités sont accessibles de jour comme de nuit.

• La personnalisation de l’information : les besoins de chaque administré sont uniques et

les TIC offrent la possibilité à l'administration comme au citoyen de personnaliser l'accès
aux prestations et services du gouvernement.

• L’efficacité : Du point de vue de l'administration, les TIC permettent d’améliorer les

processus intra et interorganisationnels, d'améliorer la coordination et la circulation de
l'information entre les services et départements et de réduire les coûts administratifs
(papier, impression, frais postaux...). Du point de vue de l'administré, la qualité,
l'accessibilité, les délais et les coûts des services s'en trouvent améliorés.

• La communauté : les TIC facilitent l'émergence de communautés d'intérêts virtuelles

(groupes de personnes partageant des préoccupations communes). Cela peut
contribuer à l'esprit civique qui constitue un aspect essentiel de la démocratie.

• Participation et animation : l'interactivité permet de rendre moins rigides et de faciliter les

démarches administratives et démocratiques, améliorant d'autant la perception et la
pratique de l'administration ainsi que les processus d'ordre civique dans la société.

La prochaine sous-section traite plus particulièrement du domaine de l’administration

électronique (e-administration).

1.1 E-administration

Les organisations12 sont mandatées, d'une part, pour gérer et assumer l'application des lois et
règlements et, d'autre part, pour rendre des services publics conformément aux directives
gouvernementales. Pour réaliser cette mission, les organisations doivent constamment viser
l’amélioration de l’ensemble des processus internes et externes ainsi que des mécanismes et
systèmes de gestion.

12
On utilise dans ce texte le terme organisations pour désigner les ministères et organismes.

8
L’administration électronique (e-administration)13 vise la fusion des processus, des applications
de la technologie de l'information et des structures organisationnelles nécessaires pour créer un
modèle d'affaire très performant.

Dans la littérature sur la e-administration, on retrouve deux types de définitions : l’une par sous-
domaines et l’autre selon la principale partie prenante.

Définition selon type de systèmes d’information

La figure 3, intitulée : La chaîne de la e-administration, schématise quelques systèmes de

l’administration électronique. La principale raison pour présenter ainsi la e-administration est de
situer le e-service (prestation électronique de service ou PES) par rapport aux autres systèmes
de l’administration électronique.

Figure 3 : Chaîne de l'e-administration

E-administration
FOURNISSEURS

CITOYENS

E-logistique E-gestion E-service

(ERP)

Gestion des savoirs (KM)

13
Inspirée de Kalakota et Robinson (1999).

9
La e-administration est l’intégration progressive, selon les attentes des citoyens, des processus
de la chaîne de valeur des clients et de ceux de la chaîne de valeur des fournisseurs. Les
principaux systèmes utilisés dans l’administration électronique sont :

• Le e-service qui est l’ensemble des processus de prestation électronique de services avec
les citoyens (particuliers et entreprises) en tant qu’administrés.

• La e-logistique qui est l’ensemble des processus électroniques de la chaîne logistique14

(e-Supply chain management) avec les fournisseurs.

• La e-gestion qui est l’ensemble des systèmes qui intègrent les processus horizontaux, de
gestion de l’entreprise (gestion des ressources humaines, gestion des ressources
financières, etc.) On les désigne sous le vocable de PGI (progiciels de gestion intégrée)15.
Ils incluent notamment les systèmes de ERP16

Le e-service est une composante du front-office tandis que e-logistique est une composante du
back-office. Le front-office est l’ensemble des activités qui sont visibles par les clients externes
tandis que le back-office est l’ensemble des activités de support qui permettent de livrer les
activités de services du front-office.

La figure 4 schématise des processus de la prestation de service. Le client peut choisir d’entrer
en contact avec l’organisation soit en se présentant à un comptoir de service, soit par Internet
ou tout autre canal de communication (courrier postal, télécopieur, téléphone, courriel). Les
activités visibles par le client, que l’on retrouve à droite du schéma, sont dites des activités de
front-office. Pour supporter l’ensemble des processus de prestation de services du front-office, il
y a des processus électroniques du back-office.

14
La chaîne logistique peut être définie comme la gestion des biens/services qui transitent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation
incluant : approvisionnements, achats, gestion des stocks, planification, entreposage et transport.
15
Pour une définition plus détaillée, voir l’annexe 3.
16
En anglais : Entreprise Ressources Planning.

10
 Figure 4 : Back-office et Front-office

A
Téléphone

Comptoir Clients entrants

de service

Postes et
télécopie

Courriel

Guichet Clients entrants

électronique
B

Back-office Front-office
Processus invisible Processus visible
Client interne Client externe

Définition selon la principale partie prenante

Une autre manière de présenter la e-administration est d’utiliser la principale partie prenante
d’un projet d’administration électronique, qui peut être :

• Intra-organisationnel : les projets qui visent à améliorer l’efficacité et l’efficience de ses

processus internes et la performance d’une organisation.

• Organisations – citoyens (O à C) : les projets qui visent à améliorer et à distribuer les

processus de prestations de services publics aux citoyens (particuliers et entreprises).

• Organisations – entreprises (O à E) : les projets qui visent à améliorer les relations et les
interactions avec les entreprises et travailleurs autonomes qui fournissent des
services/produits.

• Interorganisationnels (O à O) : les projets qui visent à réaliser les liens et les intégrations
inter-organisations afin de permettre des services intégrés entre différentes juridictions
via un guichet d’entrée unique (« one stop servicing »). On inclut dans cette catégorie
les relations entre les différents paliers de gouvernement.

11
Avantages de la e-administration

Les principaux avantages de la e-administration pour les citoyens sont décrits au tableau 1
tandis que ses principaux avantages pour le gouvernement et les employés sont décrits au
tableau 2 (NECCC, 2000; Arthur Andersen 2000).

Tableau 1 : Avantages pour les citoyens

• Peu ou pas de déplacement : toute démarche peut se faire à

• Qualité et
•
distance
Pas d’attente dans une file («self-service»)
accessibilité des • Pas de contrainte horaire car on peut accéder aux services
services 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7
• Un guichet d’entrée unique pour les demandes («one stop
servicing»): pas de déplacement d’un département ou d’un
service à l’autre
• Disponibilité de l’information
• Prise en charge globale de la demande qui nécessite l’intervention
de plusieurs services

• Délais de
• Gains de temps obtenu grâce à l’accélération des procédures
traitement • Service personnalisé
des demandes

• Coût des • Potentiel de réduction des coûts pour les clients de l’administration
grâce à l’amélioration des procédures administratives
prestations

Tableau 2 : Avantages pour le gouvernement

• Productivité •
•
Rationalisation des coûts
Accélération des procédures et simplification des tâches
• Meilleur contrôle des activités des divers départements

• Attractivité
• Amélioration de l’image extérieure suite au rapprochement
avec l’administré et les entreprises

• Qualité de
• Décharge des tâches administratives contraignantes puisque
automatisées au profit d’un travail réel de conseil et de
travail support aux administrés
• Plus grande satisfaction personnelle des employés due à la
plus grande satisfaction de l’administré-client

12
1.2 Risques et défis de développement du e-gouvernement

Vus d’une perspective externe, les trois principaux risques de développement du

e-gouvernement sont (Leigh & Atkinson; 2001) : l’accessibilité, la sécurité et la protection des
renseignements personnels.

L’accessibilité

La « fracture digitale » est une expression récente qui exprime l’accès inégal de la population
aux média électroniques dont l’Internet. Puisque le développement du e-gouvernement implique
l’utilisation croissante de l’Internet, l’accessibilité de tous les citoyens doit être une
préoccupation gouvernementale.

Le gouvernement du Québec a déjà mis en place des programmes pour favoriser l’accès à
l’Internet, Ceux-ci incluent le programme « Brancher les familles sur Internet », offrant des
subventions aux familles moins favorisées pour l’acquisition de poste de travail et l’accès à,
Internet et le programme d’accès à Internet dans les bibliothèques publiques. Ces programmes
ont pour objectif de favoriser un accès équitable, peu importe la situation économique et
géographique des citoyens.

La sécurité

La sécurité technique des sites WEB constitue pour l’ensemble des navigateurs un facteur très
important de confiance. Cette sécurité favorise l’utilisation des services électroniques,
spécialement les transactions et les paiements en ligne.

Les organisations doivent mettre en place des mécanismes de contrôle efficaces pour s’assurer
de la sécurité des systèmes d’information et des infrastructures des TIC. Depuis quelques
années, ces mécanismes de contrôle se sont amplement développés. Voici des exemples de
mécanismes de contrôle :

• Contrôle des infrastructures matérielles pour réduire les risques d’accidents, de sinistres
naturels, de sabotage, de vandalisme, d’utilisation non autorisée, de destruction et de
vols de données et de ressources matérielles;

• Contrôle des systèmes d’information pour assurer la précision, la sécurité et l’exactitude

des entrées, du traitement, des sorties et du stockage;

13
La protection des renseignements personnels

La protection des renseignements personnels constitue un élément majeur pour le

développement du gouvernement en ligne.

Afin d’assurer la protection de la vie privée, le gouvernement du Québec a déjà voté la Loi
concernant le cadre juridique des technologies de l’information (L.Q. 2001, c. 32) qui prévoit,
entre autres, les conditions d’utilisation des moyens susceptibles d’assurer le caractère
confidentiel de documents.

L’accès et la confiance sont deux enjeux spécifiques aux affaires et au gouvernement

électronique. Toutefois, l’évolution vers le gouvernement électronique présente aussi de
nombreux défis internes aux organisations en cause. Par exemple, son développement partage
avec tout changement radical le besoin d’un leadership clair et d’une modification profonde de
la culture organisationnelle. Comme tout changement reposant sur les technologies, son rythme
est rapide et il nécessite donc une grande adaptabilité, de nouvelles compétences et de la
formation.

Ses principaux enjeux internes découlent cependant de l’intégration des services qu’il requiert.
En effet un guichet unique, qu’il soit physique ou électronique, nécessite une harmonisation des
infrastructures, des règles, des procédures et des façons de faire. La gestion des ressources
humaines doit être adaptée, notamment afin d’encourager la collaboration plutôt que la
performance individuelle. L’intégration se heurte aussi aux modèles budgétaires existants, qui
limitent les initiatives interorganisationnelles et aux questions politiques, notamment de
juridiction.17

Conclusion

Le concept de gouvernement en ligne est en constante évolution. De manière générale, toutes

les applications e-quelquechose (e-administration, e-démocratie, e-sociétal, e-learning,
e-publishing, etc.) favorisent la transformation de chaînes de valeur intra et
interorganisationnelles en utilisant le levier des technologies de l'information et de la

17
Voir http://www.autoroute.gouv.qc.ca/loi_en_ligne/index.html .

14
communication. Ces transformations modifient profondément les relations avec les parties
prenantes comme les citoyens, les fournisseurs, les autres gouvernements ainsi que les
opérations internes.

La prochaine section présente l’évolution de l’administration électronique en précisant les types

de transformations organisationnelles induites par les TIC.

2 CADRE D'ÉVOLUTION DE L'ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE

Aperçu général

Une revue18 de la littérature scientifique et professionnelle constitue notre principale source

pour définir un cadre conceptuel de l'évolution de l'administration électronique.

Le cadre conceptuel de l'évolution de l'administration électronique est décomposé en quatre

grandes phases d’évolution (voir tableau 3) qui sont :

1. Phase d'information;
2. Phase d'interaction;
3. Phase de transaction;
4. Phase d’intégration;
a. services intégrés intra-organisationnels;
b. services intégrés inter-organisationnels (inter juridictions, inter paliers
gouvernementaux et autres partenaires).

Les enquêtes traitant de l'évolution de l'administration électronique montrent que les

gouvernements des pays industrialisés ont atteint soit la phase d'interaction ou soit la phase de
transaction19, qui sont des transformations organisationnelles mineures. La phase d’intégration
est la prochaine phase prévisible de l'administration électronique pour la plupart des
gouvernements. Cette phase d’intégration exige des transformations radicales.

18
Pour plus de détails, voir l'annexe 2 : Modèles d'évolution de l'administration électronique
19
E-Governement benefit study, Commonwealth of Australia, March 2003, ISBN 1740820231.

15
 Tableau 3 : Cadre d'évolution de l'administration électronique

Transformations mineures Transformations radicales

Caractéristiques Phases d’intégration
Phase d’information Phase d’interaction Phase de transaction Intra Inter
Organisationnelle Organisationnelle
Définition T Services T Services T Services T Services intégrés T Services
d’information et d’information et de d’information, et de intra- intégrés entre
diffusion diffusion diffusion organisationnels différentes
d’information d’information d’information (front-office et back- juridictions via
Communication officielle officielle, office d’une un portail
unidirectionnelle T Communication T interaction organisation) unique inter
interactive personnalisée et Intégration interne organisationnel
personnalisée T traitement de Intégration
Communication transaction en ligne externe
bidirectionnelle Traitement de
transaction
Fonctionnalités T Consultation de T Échanges T Procédures T Portail de services T Portail de
pages html électroniques de administratives en « one stop » services « one
T Envoi de courriel communications ligne (formulaires, T Traitement en ligne stop »
personnalisées avec vote) de demandes T Traitement en
le citoyen T Traitement à personnalisées ligne de
T Gestion des distance de demandes
contenus transactions personnalisées
Quelques T Technologies Web T Messagerie T Échanges T Dossiers T Dossiers
de base électronique électroniques de électroniques électroniques
technologies données sécurisées, personnalisés personnalisés
T Internet T Moteur de
T Courriel recherche T Authentification en T Technologies inter- T Interfaces plus
T Forum public ligne opérationnelles évoluées et
T Liste d’envoi
T Signature technologies
T Téléchargement de
électronique inter
formulaires
opérationnelles

Systèmes T Publication de T Publication de T Coopération avec les T Intégration complète T Intégration des
documents documents et gestion systèmes des systèmes différents
d’information des communications d’information déjà d’information du portails
et de par courriel avec les implantés back-office avec le
communication citoyens front-office

Prestation de T Fournisseur et T Début d’une T Échange interactif T Accès à un dossier T Accès à un

diffuseur approche orientée d’information personnalisé qui dossier
service d’information client intègre les personnalisé
T Guichet « virtuel »
officielle T Guichet « virtuel » d’interaction qui traitements des T Information
T Un nouveau canal d’interaction permet le traitement différentes unités dynamique
de communication personnalisée électronique de administratives entre les
unidirectionnel certaines procédures différentes
administratives juridictions
Exemples T Événements T Demande de service T Paiements en ligne, T Service « One-stop » T Service « One-
spéciaux, T Réception des transfert de fond, stop »
formulaires, plaintes demande de service (plusieurs
documents et plaintes des organisations)
citoyens

Pour la majorité des auteurs (voir annexe 2), l’évolution de l’administration électronique débute
avec la phase d’information. Celle-ci ajoute à la prestation actuelle de service un nouveau canal
d’information et de communication (voir figure 4, intitulée : Back-office et front-office).

16
Les trois premières phases sont des phases de transformations organisationnelles mineures
des processus actuels de service à l’aide des TIC. Ces transformations ne permettent pas une
intégration complète de la prestation électronique de service. On utilise progressivement les
technologies interactives multimédia (courriel, forum, messagerie électronique), de gestion de
documents électroniques (PDF, moteur de recherche) pour les relier aux systèmes
d’information actuels afin de réaliser électroniquement certaines transactions standardisées.
Parallèlement, des mécanismes de support se mettent en place pour assurer la sécurité et la
confidentialité des renseignements personnels (authentification, cryptage).

La phase quatre est une phase de transformations radicales des processus de prestation
électronique de service et des structures organisationnelles afin de permettre d'offrir des
services électroniques complets, étendus et fortement intégrés intra et interorganisationnels via
un portail de service « one stop » qui intègre fortement le front-office et le back-office d’une
organisation ainsi que les portails d’autres organisations, d’autres paliers de gouvernements
et/ou de certains partenaires privés.

Dynamiques globales des transformations de l’administration électronique

La figure 5 schématise la dynamiques des transformations de l'administration électronique

selon quatre axes : (1) - les processus électroniques de prestation de service, (2) - les impacts
organisationnels en terme de culture, de personnel et de structure organisationnelle,
(3) - l'évolution des systèmes d'information et de communication, et, (4) - l’évolution de
l’infrastructure des technologies de l'information.

La prestation électronique de service évolue d’un portail d’information vers un portail fortement
intégré inter-juridictions, inter-paliers gouvernementaux et autres partenaires. Cette évolution
demande une forte intégration des processus intra et interorganisationnels selon une culture
« orientée client » supportée par de nouvelles structures organisationnelles en réseaux, des
systèmes d’information fortement intégrés et une infrastructure des TIC de plus en plus
complexe.

17
Cette culture « orientée client » est fondée, notamment, sur les attentes clients suivantes : un
service personnalisé, bon marché, de haute qualité, complet, avec un délai de livraison court,
voir instantané. Les trois premières phases de transformation mineure ne permettent pas de
mettre en œuvre le critère de « personnalisation ». Pour mettre en œuvre ces attentes qui
semblent contradictoires, on parle de « personnalisation de masse »20 ou le « sur-mesure de
masse ».

Figure 5 : Dynamique de transformation de l’administration électronique

Prestations électroniques de service

(Flux d’information et communication)

Réseaux
Simples Intégrées
Intégré

Organisation (structure, culture et personne)

Phase
d’intégration
inter
Systèmes d’information

organisationnelle
Phases de
transformations Phase
d’intégration
radicales intra-
organisationnelle

Phase de
transaction

Phase Phases de
Par application

d’interaction transformations
mineures
Phase
d’information
Silos

Simple Complexe
Technologies

Les structures organisationnelles et les mécanismes de gestion qui sont actuellement à

dominante hiérarchiques (en silo) se modifient pour tenir compte des activités en réseaux. On
nomme souvent ces nouvelles structures organisationnelles des hyper-hiérarchies, illustrées à
la figure 6.

20
En anglais: Mass Customization

18
 Figure 6 : Hyper-hiérarchies

Les systèmes d’information et de communication et l’infrastructure des TIC doivent être

fortement intégrés pour supporter l’intégration des prestations de services et les nouvelles
structures organisationnelles. Par exemple, la gestion des données élémentaires permettant
d’identifier un citoyen telles le nom, l’adresse, le téléphone demande de mettre en place des
systèmes d’information interorganisationnels fortement intégrés ainsi que des infrastructures
des TIC pour supporter l’intégration de la prestation électronique de service.

Pourquoi un cadre d’évolution de l’administration électronique?

Le but du cadre d’évolution est, d’une part, de décrire l’évolution la plus fréquente des projets
d’administration électronique et, d’autre part, de préciser et de suggérer les capacités
organisationnelles requises à chacune des phases pour diminuer les risques d’échecs lors de la
mise en œuvre des objectifs stratégiques de l’administration électronique.

Par exemple, avant de se lancer dans un projet d’administration électronique, une organisation
devrait s’assurer de développer une capacité organisationnelle de gestion de la prestation
de service aux citoyens afin de décrire, de mettre en ordre de priorité et de suivre les attentes
et besoins de ses clients. Cette capacité organisationnelle combinée à d’autres capacités

19
devrait lui permettre de réaliser avec un minimum de risques des projets de e-administration
selon les objectifs stratégiques poursuivis. Pour une description complète des capacités
organisationnelles, le lecteur doit se référer au document intitulé : Capacités organisationnelles
de l’administration électronique : un premier cadre de référence.

Les limites du cadre d’évolution

On doit noter que ces phases permettent une description de l'évolution de l'administration
électronique en commençant par des prestations de services électroniques simples pour
évoluer vers des prestations de services électroniques intégrées. Les pratiques d'administration
électronique ne suivent pas toujours cette progression linéaire.

Une organisation peut initier un projet d'intégration des services du front-office avec le back-
office (phase 4) sans avoir pour autant mis en place un projet de services transactionnels
(phase 3). Toutefois, les risques d'échec du projet sont plus élevés et il est peut-être préférable
d'implanter un projet de phase 3 avant de se lancer dans un projet de phase 4.

Il est également possible qu'une organisation mette en œuvre simultanément différents

éléments de la prestation de service électronique qui intègrent des éléments décrits dans deux
phases d'évolution.

Ce cadre conceptuel permet de décrire et d'expliquer succinctement la nature de l'évolution la

plus plausible de l'administration électronique. Cette simplification, qu’on retrouve également
dans d'autres cadres d'évolution, constitue une faiblesse. Toutefois, la principale force du cadre
d’évolution est de permettre une réflexion sur les enjeux, les défis, les capacités
organisationnelles et les risques des projets reliés à chacune des phases de l'administration
électronique.

La prochaine section décrit plus en détail les trois premières phases du cadre d’évolution de
l’administration électronique.

20
3 PHASES DE TRANSFORMATION MINEURE

3.1 Phase d’information (présence en ligne)

Pour la plupart des organisations, la phase d’information est la première étape de

développement de l'administration électronique. Le but de cette phase est de disposer d’une
présence en ligne sur Internet afin d’exploiter ce nouveau canal de communication. Le site Web
s’ajoute à l'ensemble des autres canaux d'information et de diffusion d'informations officielles
notamment les dépliants, les centres d’appel téléphonique, les centres de service et les fax.

Cette présence peut être décrite comme un catalogue d’information qui comporte dès la page
d’accueil des informations d’ordre général sur l’organisation. On y retrouve habituellement des
réponses aux questions les plus courantes des citoyens telles que la localisation des centres de
service, les horaires de service, les différentes procédures administratives à suivre, des
formulaires téléchargeables ainsi que la diffusion en masse d'informations officielles par courriel
(liste d'envoi). Il n’y aucune communication personnalisée et bi-directionnelle avec chaque
citoyen.

Le tableau 4 présente quelques exemples de site d’information dans différents domaines de

l'administration publique.

Tableau 4 : Applications de la phase d'information

Finance • Information fiscale disponible pour les contribuables

• Information relative aux budgets publics et à leur utilisation
Santé • Campagne de prévention
Formation • Communication des programmes scolaires et normes pédagogiques
Sécurité • Information qui permet une localisation rapide des postes de police
Social • Listes, adresses et contacts des organismes d’économie sociale
Logement • Information sur les programmes de logements subventionnés
Économie et emploi • Offres d’emploi en ligne
• Promotion économique : présentation des atouts
• Mécanismes de création d’entreprise
Environ. et territoire • Cartes géographiques numériques
• Projets en cours sur l’environnement, législation
Transport et circulation • Information en temps réel de l’état des routes et de la circulation
Culture et loisirs • Patrimoine culturel

21
Les bénéfices d'un site Web d'information et de diffusion pour le citoyen branché sont
d'augmenter sa commodité en facilitant l’accès aux informations officielles 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7. Dans certains cas, le site permet de réduire le nombre de ses déplacements dans
un centre de service.

Les bénéfices attendus pour l’organisation sont de décongestionner les autres canaux de
diffusion et de communication (p.ex. : services téléphoniques, services au comptoir) en
réduisant la charge de travail du front office qui est souvent sollicité pour des informations
courantes. Toutefois, certaines organisations auraient constaté que les demandes d'information
ont augmentées. Il semble qu'en facilitant l'accès à l'information, elles ont élargi la portée
(« reach ») c’est-à-dire le nombre de citoyens qui peuvent plus facilement s'informer sur l'offre
de services. Un autre bénéfice non négligeable est que la mise à jour de l'information peut être
réalisée rapidement. On réduit aussi les coûts d’impression et d’envoi de document.

Puisque l’organisation est un fournisseur d'information officielle, le principal défi organisationnel

consiste à mettre en place des normes de conception graphique, des mécanismes de mise à
jour de l’information et des documents ainsi que des processus de gestion pour développer et
soutenir ce nouveau canal de communication. Parmi les processus de gestion, on retrouve les
processus de maintenance technique ainsi que de les processus de gestion du contenu.

3.2 Phase d’interaction

À la phase d'interaction, l’organisation propose un lien de communication plus personnel avec

les citoyens en implantant une prestation électronique de service qui utilise la messagerie
électronique, un moteur de recherche, des forums publics, des listes d’envoi et le
téléchargement de formulaires. C’est le début d’une communication électronique
bidirectionnelle avec le citoyen et d’une gestion systématique du contenu et des documents.
On peut dire que cette phase jette les bases de la mise en place d'un guichet de services
« virtuels » d'information plus personnalisée.

Le site permet la recherche d’informations et de documents. Grâce à un moteur de recherche,

le contenu du site peut s’enrichir de nombreux documents que le citoyen peut retrouver plus
facilement. Il permet également d'accueillir électroniquement les demandes d'information de
chaque citoyen, puis de les faire traiter par du personnel dédié à cette tâche et finalement de

22
répondre électroniquement aux citoyens. Le guichet « virtuel » d'information personnalisée vise
à offrir les mêmes services de contact avec les citoyens que les guichets « physiques »
d'information d'une organisation.

De plus, il est possible de télécharger des formulaires et de les retourner par voie postale car
les procédures de télétraitement de transactions financières ou autres ne sont pas encore
implantées.

Le tableau 5 présente quelques exemples de la phase d'interaction dans différents domaines de

l'administration publique.

Tableau 5 : Exemples de phase d'interaction

Finance • Conseil en ligne pour les impôts

• Simulation fiscale
Santé • Conseil de base en ligne
• Évaluation des soins et prestations de santé (outil de gestion)
Formation • Soutien et appui scolaire
• Test automatisé pour l’orientation scolaire
Sécurité • Communautés de surveillance locale
• Soutien aux enquêtes : Appel aux personnes disparues
Social • Favoriser l’établissement de communautés à problèmes sociaux
Logement • Calcul pour l’admissibilité à un logement
Économie et emploi • Interaction entre les entreprises et les personnes en formation
Environ. et territoire • Participation du citoyen à des forums sur des sujets environnementaux
Transport et circulation • Possibilité du citoyen de s’exprimer sur les installations routières

Les bénéfices pour les citoyens, en plus des bénéfices de la phase d'information, sont : de
réduire ses déplacements, d'éviter les files d'attente ainsi que les délais d'envoi et de réception
de courrier. Mais elle ne réduit pas les délais du traitement complet de la demande de service
puisque les procédures de traitement à distance des transactions ne sont pas implantées.

Les bénéfices pour l’organisation sont de réduire la charge de travail des guichets physiques
en permettant aux citoyens de pouvoir s'informer et de répondre à toutes leurs questions
par voie électronique. L’augmentation des communications personnalisées, du contenu et des

23
documents disponibles favorise la transparence de l’état, ce qui peut conduire à une
augmentation de la confiance et de la participation des citoyens dans les affaires publiques.

La structure de l’organisation doit permettre d’assurer l’interaction continue du site, même si

ceci nécessite quelquefois de développer un centre d’appels ou une « hotline » pour assurer
une réponse rapide et fiable aux citoyens.

Les personnels ne sont pas uniquement des spécialistes en technologies de l’information mais
également des conseillers en service pour répondre aux besoins d'information personnalisée
des citoyens. L’organisation commence à développer une culture organisationnelle et des
pratiques centrées sur le client.

3.3 Phase de transaction

La phase de transaction est un prolongement de la phase d'interaction. Elle y ajoute des télé-
procédures qui permettent de soumettre des documents électroniques et le paiement en ligne
afin de réaliser une transaction complète.

On assiste au début du « self-service » qui automatise fortement les aspects information,

interactions et traitements de certaines transactions. On intègre au potentiel de communication
celui du traitement de l’information. On peut ainsi gérer électroniquement le cycle complet d’une
transaction depuis la collecte des données en passant par les traitements jusqu’à son
archivage.

Les transactions sont réalisées en reliant les bases de données actuelles et en modifiant
certains systèmes d’information pour réaliser le cycle complet. On assiste à une simplification et
à une automatisation des procédures administratives entre le gouvernement et ses partenaires.

Évidemment, cette phase exige de mettre en place des mécanismes de contrôle efficace
d’échanges électroniques de données sécurisés, d’authentification et de confidentialité des
renseignements personnels.

24
 Tableau 6 : Exemples de phase de transaction

Finance • Déclaration d’impôts en ligne

• Facturation et encaissement

S anté • Réseaux de soins

Formation • Demande de bourse et allocations d’études : traitement e t

coordination entre les offices concernés

S écurité • Paiement d’amendes et contraventions

• Dépôt de plainte : formulaire en ligne

Population • Changement d’adresse

Social • Demandes de subventions d’associations à but non-lucratif

Logement • Inscription pour logements subventionnés

Économie et emploi • Subvention à l’emploi
• Obtention de permis de travail
Environ. et territoire • Préavis, autorisations, permis de modification du territoire
Transport et circulation • Changement relatif au permis de conduire, immatricula tion,
permis de circulation

Le tableau 6 présente quelques exemples d'application de la phase de transaction dans

différents domaines de l'administration publique.

Les bénéfices pour le citoyen sont d'interagir complètement en ligne à tout moment avec une
organisation en réduisant la paperasse, les déplacements et les délais d'attente en file dans les
agences gouvernementales.

Le service proposé par les sites de transaction électronique permet aux citoyens d’avoir accès à
des services complets et sécurisés en ligne. Le temps de cycle des transactions électroniques
est fortement réduit. De plus, certaines organisation peuvent permettre à chaque citoyen de
personnaliser le site ou portail afin d’avoir un accès encore plus rapide aux services
correspondant à leurs besoins spécifiques.

Les bénéfices pour l’organisation sont d’accélérer et de simplifier des procédures et d'offrir une
meilleure qualité de service.

25
La mise en place de la phase de transaction demande aux organisations de relever de
nombreux défis qui touchent la notion de portail intégré. Est-ce que certaines transactions
devraient être imparties? Par exemple, le paiement des droits de permis de conduire devrait-il
être fait via une institution financière, directement aux succursales du ministère des transport ou
les deux? La qualité du service en ligne peut-elle être comparable à la qualité du service en
succursale? Comment s'assurer de l'intégration des systèmes d'information actuels et des
infrastructures des technologies de l’information (« legacy system ») avec le site en ligne? Est-
ce que l'intégration du back-office et du front-office demande une refonte complète des
systèmes d'information et à quel coût? Comment s’assurer de gérer de manière intégrée
l’ensemble des canaux de communication du front-office?

Les défis organisationnels et technologiques sont importants. En effet, l’organisation met en

place d’importantes infrastructures de support aux services en ligne telles que des systèmes de
sécurité qui assurent notamment la confidentialité et l'authentification des échanges de données
ainsi que des systèmes de paiement en ligne. De plus, l'intégration du front office et du back
office est un défi majeur. On doit lier les demandes de services des usagers avec les systèmes
d'information existants pour permettre de réaliser une transaction complète. Pour cela, les
personnels du gouvernement doivent être équipés de logiciels et d'outils de gestion pour gérer
les dossiers clients, les bases de données, les courriels personnalisés et les rapports
statistiques.

Cette phase de transaction montre les limites du développement de l'administration

électronique selon une perspective d'automatisation des procédures administratives existantes.
Pour profiter pleinement des potentiels des technologies de l'information et de la
communication, des transformations organisationnelles majeures fondées sur l'orientation-client
ainsi que sur la simplification et l'intégration des processus de service intra et inter
organisationnels et des processus de support sont nécessaires.

La prochaine section discute de la phase d’intégration.

26
4 PHASE D’INTÉGRATION

Cette section introduit d’abord la phase d’intégration en la comparant aux autres phases de
l’administration électronique. Ensuite, on insiste sur l’une des caractéristiques fondamentales de
cette phase qui est le renversement de la chaîne de valeur. Finalement, on discute de deux
types d'intégration de prestation électronique de service qui correspondent à différents types de
projets d'intégration de la chaîne de l’administration électronique.

Introduction

Au cours des trois premières phases de l’administration électronique, l’automatisation est la

force motrice du changement. Elle est appliquée aux processus existants sans les remettre
vraiment en cause. La phase d’intégration repose sur un changement de paradigme : elle vise
une reconception fondamentale des processus à partir d’une gestion efficace de la relation avec
le citoyen. Cette approche transforme profondément les chaînes de valeur et impose des
changements importants dans les processus de prestation de service ainsi que dans les
structures organisationnelles et bureaucratiques21.

Quelques commentaires s'imposent. Il y une rupture fondamentale dans les savoirs, les
pratiques, les approches et les méthodes de management et technologies de l'information entre
les phases reliées à des transformations mineures et la phase d’intégration reliées à des
transformations radicales. Les projets de la phase d’intégration sont très liés à l'implantation
d'une organisation structurée en réseaux et à l'utilisation stratégiques des technologies de
l'information. La nature de la transformation n'est pas reliée aux technologies de l'information
car la phase de transaction et celle de transformation utilisent les mêmes technologies de
l'information. Il s’agit plutôt d’un changement de perspective qu’on qualifiera de renversement
des chaînes de valeur.

21
Pour plus de détails, voir la section 2 où l’on traite de la dynamique d’évolution de l’administration électronique.

27
4.1 Renversement de la chaîne de valeur

Le renversement de la chaîne de valeur au citoyen sera un défi majeur durant les prochaines
années pour les gestionnaires et les fonctionnaires de l'administration publique (St-Amant,
2000; Rabeau, 2002).

La pression pour renverser la chaîne de valeur viendra principalement des clients qui voudront
obtenir des services publics comparables à ceux mis en place actuellement dans d'autres
secteurs d'activités, telles que les banques et les assurances qui ont avancé dans la mise en
place des affaires électroniques. Ces entreprises privées veulent offrir des services intégrés,
personnalisés de masse qui seront de qualité, rapides et flexibles, tout en permettant de faire
des transactions facilement et rapidement du début jusqu'à la fin de la relation commerciale.

Actuellement (voir figure 7), la plupart des organisations ont mis sur pied une offre de services
pour réaliser leur mission. Cette offre, la plupart du temps normalisée, est livrée ou « poussée »
aux clients par différents canaux de communication et de diffusion. La force motrice du service
aux clients peut être qualifiée de « inside-out » à savoir que l’organisation a automatisé les
processus existants de prestation de service en utilisant les technologies sans remettre en
question ce que Rabeau (2002) nomme le modèle bureaucratique.

Dans le modèle bureaucratique, les investissements dans les technologies sont faits pour
améliorer les infrastructures réseaux déjà existantes et les TI sont intégrées à des processus
préexistants.

Figure 7 : Chaîne de valeur bureaucratique

Réseau Contribuables
Bureaucratie Besoin Service offerts
propriétaire / Citoyens/
d’un ministère / de Livraison
Addition Corporations/
organisme communication Contact client
technologique Organismes

La figure 8 présente la cible visée par le modèle numérique (virtuel). Il s’agit de mettre sur pied
une organisation extrêmement flexible qui s'adapte dynamiquement aux besoins personnalisés
de chaque client. Elle veut maintenir un niveau de qualité de service élevé sans pour autant
augmenter les coûts et le temps de cycle du service. La force motrice de ce type de service aux
clients est « outside in » à savoir que l'organisation électronique vise à s'adapter rapidement à

28
l'ensemble des besoins exprimés par un client grâce à des processus et des infrastructures
ouvertes, flexibles et connectées grâce à des réseaux de communication. La réalisation du
service peut exiger, à l'occasion, l'intervention d'une ou plusieurs organisations partenaires.

Figure 8 : Chaîne de valeur numérique

Nouvelles Compétitivité
Réseau Réorganisation Efficacité /
technologies/ Qualité
public Architecture Qualité /
Contribuables Nouveau de vie /
Sécurité / et ressources Effet
mode
Partenaire humaines d’entraînement Dynamisme
de gestion

Ce renversement de la chaîne de valeur exige des transformations organisationnelles majeures.

Elle nécessite, entre autres, une culture de l'innovation et de nouveaux modes de gestion dans
l'administration publique.

Tableau 7 : Changements de paradigmes dans la livraison de service public

Paradigme bureaucratique Paradigme numérique

Orientation Production coût/efficacité Satisfaction et contrôle de l’usager, flexibilité

Processus organisationnel Rationalité fonctionnelle Hiérarchie horizontale, organisation réseau,

départementalisation, contrôle partage de l’information
vertical hiérarchique

Principe de gestion Gestion par règlement et mandat Gestion flexible, équipe interdépartementale
travaille avec une coordination centrale

Style de direction Commande et contrôle Facilite et coordonne, innove

Communication interne Haut-bas, hiérarchique Réseau multidirectionnel avec

coordination centrale, communication directe

Communication externe Centralisée, formelle, canaux limités Formel et informel, directe et rétroaction
rapide, réseaux mutiples

Mode de livraison de service Mode documentaire et Échange électronique, aucune interaction

interaction interpersonnel interpersonnelle

Principe de livraison de service Standardisation, impartialité, équité Sur commande de l’utilisateur,

personnalisation

Le tableau 7 décrit les passage du paradigme bureaucratique au paradigme numérique

(Tat-Hei HO, 2002). Cette comparaison permet d'apprécier l'ampleur de la transformation
organisationnelle que devront implanter les organisations pour renverser la chaîne de valeur au

29
client. Évidemment, cette description a l’avantage de décrire deux situations idéales mais ne
décrit pas la dynamique des changements nécessaires pour mettre en œuvre le nouveau
paradigme.

Dans le paradigme bureaucratique traditionnel, l’accent est mis sur l'efficacité interne, la
rationalité et les entités fonctionnelles, la hiérarchisation du pouvoir et la gestion basée sur les
règles. Quant au paradigme numérique, il est centré sur la valeur ajoutée, la satisfaction des
besoins du client, la flexibilité dans la livraison des services, la gestion en réseaux avec des
partenaires internes et externes. Ce nouveau paradigme met l’emphase sur l'innovation et la
gouvernance de sorte que l’organisation puisse continuer à se réinventer.

4.2 Phase d’intégration

Pour discuter de la phase d’intégration, on présente deux types de projets d’intégration de

prestation électronique de service. Le premier touche l’intégration des services électroniques
intra-organisationnels tandis que le deuxième touche l’intégration des services électroniques
interorganisationnels.

Ces deux types de transformations ne sont pas mutuellement exclusives. Il est possible qu’une
organisation implante un projet qui touche à la fois l’intégration interne de ses processus et
l’intégration de processus interorganisationels avec ses partenaires.

4.2.1 Service intégré intra organisationnel

Le service intégré intra organisationnel intègre le front office, qui est ici l’interface d’interaction
du site Web, et le back office de l’organisation pour créer « un centre de services one-stop ». Il
vise à offrir des services en temps réel à plusieurs types de citoyens (particuliers, professionnel
et employés) et à les encourager fortement à interagir électroniquement avec un guichet unique
de l’organisation.

Dans un tel contexte, le citoyen n’a qu’un point de contact avec l’organisation, quelque soit la
nature de sa demande. Ce guichet unique dispose de toute l’information nécessaire sur le client
et ses démarches envers l’organisation, de même que ressources polyvalentes pour lui
répondre. Cette intégration se fait souvent par type de clientèle. Une organisation liée à l’emploi

30
pourrait avoir un guichet unique pour les employeurs et un autre pour les chercheurs d’emploi.
Elle pourrait aussi mettre en place un guichet spécifique pour les jeunes décrocheurs et un
autre pour les travailleurs de plus de 50 ans.

Pour le citoyen, les avantages sont : la prise en charge globale de la demande de service
même si celle-ci demande l'intervention de plusieurs services d'une organisation et l’accès
sécurisé en tout temps à son dossier personnel. En plus d’un gain de temps, d’une facilité
d’interaction et d’une disponibilité du service durant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, on
personnalise la valeur en assemblant et présentant les ressources informationnelles de manière
à répondre aux besoins de chaque citoyen individuel. Tout ceci favorise des échanges plus
riches et approfondis entre le citoyen et l’organisation. On profite des potentiels des TIC pour
mettre en place le « sur-mesure de masse »22. Pour assurer la confiance du citoyen, la sécurité
et la confidentialité des renseignements personnels devront faire l’objet d’une attention
continue.

Pour l’organisation, les bénéfices sont nombreux : réduction des risques d’erreur, réduction du
délai de traitement des demandes de services, réduction des coûts et charges par prestation de
service et augmentation de la satisfaction client. Le guichet virtuel de services intégrés d'une
organisation libère des tâches administratives routinières puisque les services sont
automatisés; les employés peuvent donc se consacrer davantage à leur rôle de conseil et de
support aux administrés. De plus, il permet d’élargir la portée de l’organisation pour donner un
meilleur accès à tous les citoyens à un service individualisé et de présenter une cohérence
accrue.

Les projets reliés au « centre de services one-stop » exigent des transformations

organisationnelles importantes pour intégrer le front office et le back office selon une approche
fondée sur la relation avec chaque citoyen. Les structures bureaucratiques doivent se
transformer en hyper-hiérarchie et mettre en place des mécanismes de gouvernance pour gérer
les chaînes de valeur de l’administration électronique. La culture organisationnelle doit
favoriser une prestation électronique de service qui correspond aux besoins spécifiques de
chaque citoyen en terme de contenu, de convivialité, et de personnalisation.

22
En anglais : « mass customization »

31
Les dirigeants doivent avoir une vision intégrée des pratiques d’information pour assurer le
leadership des transformations du modèle bureaucratique vers le modèle numérique. Cette
phase exige d’eux un engagement soutenu pour mettre en œuvre une culture axée sur la
relation personnalisée avec le citoyen, l’innovation et la recherche de la qualité. Dans des
situations de transformation radicale, l’engagement soutenu et le leadership de la direction et
des cadres intermédiaires sont des conditions incontournables de succès.

De plus, les dirigeants d'affaires doivent comprendre profondément le rôle stratégique des
systèmes d’information et être capables d'élaborer des stratégies d'affaires qui les intègrent
complètement. L'intégration des stratégies d'affaires et des stratégies des TIC est essentielle.

Au niveau des personnels, le « centre de service unique » d'une organisation exige des
employés compétents qui peuvent utiliser efficacement les TIC dans leur travail et qui ont
développés des compétences de travail en équipe. Une partie substantielle de ses
investissements en ressources humaines doit être allouée à la formation et à l’apprentissage de
nouvelles pratiques en management de la relation citoyen, en management des processus, en
management des ressources humaines ainsi qu’en systèmes d’information et technologies de
l’information.

L’un des défis majeurs de l’organisation numérique touche les infrastructures technologiques et
les systèmes d’information. Les infrastructures et les systèmes d’information doivent être
fiables, robustes, flexibles et intégrés pour permettre et supporter une prestation électronique
de service de qualité. De plus, ils doivent être basés sur des composantes faciles à modifier
pour faciliter les changements aux processus électroniques de service.

4.2.2 Intégration des services interorganisationnels et inter-paliers gouvernementaux

L’intégration des services interorganisationnels vise une intégration totale de prestation

électronique de service de diverses organisations sur un même portail. Le citoyen peut alors
bénéficier d’un point d’entrée unique pour faire une demande de service qui exige la
collaboration de plusieurs organisations. Ce type de portail de service est appel le « one stop
shopping » interorganisationnel.

32
L’intégration des services d’organisations distinctes développe l’idée d’un gouvernement
complètement intégré de manière analogue à l’entreprise étendue dans le secteur privé. Le
développement de services fortement intégrés passe par le développement de partenariats
stratégiques entre les organisations participantes.

Un modèle de gouvernance interorganisationnel doit être mis en place pour développer et gérer
des partenariats entre différentes parties prenantes. Ce modèle de gouvernance doit
correspondre au type de relations entre chacune des parties prenantes. La figure 9,
intitulée :« relations de partenariat », décrit l’intensité croissante de la relation selon qu’il s’agit
d’acheter d’un fournisseur externe, de faire faire ou de faire ensemble (Poulin et al., 1994) :

Figure 9 : Relations de partenariat

lité
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ou
ou

ou

cc

ƒA
ƒF
ƒF

Acheter Faire Faire

faire ensemble

Intensité croissante de la relation

Évidemment, l’intensité de chacune des relations entre les parties prenantes a des
conséquences sur l’organisation de la prestation électronique de service en réseau. Elle
influera, notamment, sur le financement du projet de portail, l’intégration des processus
interorganisationnels, l’intégration des infrastructures organisationnelles et les systèmes
d’information.

33
La création de valeur pour le citoyen est considérable. Le citoyen pourra bénéficier d’un service
intégral et l’output se fera directement en ligne même pour des procédures complexes
impliquant de nombreuses entités (plusieurs organisations, partenaires privés). Le citoyen
pourra bénéficier de nouvelles fonctionnalités pour de longues procédures qui exigent du temps
et des déplacements fréquents dans de nombreuses organisations.

CONCLUSION

Selon Rabeau (2002,1), un gouvernement inefficace, lourd et bureaucratique constitue un

fardeau fiscal pour l’économie en réduisant sa compétitivité.

• Le niveau d’investissement peut être altéré si les délais et la complexité de la livraison

des services publics retardent les décisions d’affaires;

• La lourdeur bureaucratique n’encourage pas les agents économiques, surtout les PME
« à être efficace et à changer leurs façons de faire »;

• « Un gouvernement qui tarde à passer au numérique amoindrit la capacité

concurrentielle d’une économie ».

Ainsi, la mise en oeuvre de l'administration électronique est un enjeu important et repose, entre
autres, sur les principaux fondements de l'administration électronique. Ce sont :

1. - Les citoyens (particuliers et entreprises) sont considérés comme des « clients » qui ont
des attentes à partir desquelles sont conçus les processus de prestation de service;

2. - les technologies de l'information permettent d'améliorer les mécanismes de

communication et de coordination entre les différentes unités administratives et
organisations afin de fournir des services plus intégrés;

3. - la structure bureaucratique doit évoluer graduellement vers des structures orientées

réseaux inter-fonctions, inter-juridictions et privé-public.

34
Un peu de prospective

Nous sommes en 20XX, et Michèle, architecte, arrive à sa chambre d’hôtel. Un mois

auparavant, Jacques l’a demandée en mariage. Pour concrétiser cela, ils ont entrepris les
démarches d’usage auprès de leur administration. Il est 21h00, heure du Québec. Elle se
branche sur Internet pour vérifier où en est leur dossier.

Elle sourit à la lecture de deux messages de félicitations qu’elle a déjà reçus.

Elle se rend au portail citoyen.qc.ca. Et voilà ce qu’elle attendait : l’administration l’informe que
tous les documents nécessaires au mariage ont été transmis par l’état civil et que la date
demandée est confirmée. On lui demande donc de procéder au paiement, ce qu’elle fait
immédiatement. Elle se dépêche de transmettre une copie de la confirmation officielle à sa
mère et envoie un mot doux à son fiancé.

Elle consulte ensuite les autres documents inclus, par exemple de l’information sur les régimes
matrimoniaux, mais aussi des renseignements personnalisés. Ainsi, comme elle bénéficiera
maintenant de la couverture du régime privé d’assurances de Jacques, on l’avise de l’impact
que cela aura sur sa contribution au régime d’assurance médicament pour l’année.

Maintenant rassurée, elle examine les autres nouvelles qui lui sont adressées.

• Le permis de construction qu’elle avait demandé pour son client Gilles. Il a été validée
tant par la municipalité que par la Commission de la protection du territoire agricole. La
municipalité a joint les règlements de zonage s’appliquant dans ce secteur et la CSST
de l’information sur la sécurité en matière de construction. Gilles et l’entrepreneur ont
aussi été avisés.

• Un avis de sa bibliothèque de quartier. Elle a un livre à remettre demain. Voilà! Il est

renouvelé…

• Un article de la « Feuille officielle » sur les programmes de subventions pour la

construction de maisons écologiques. Il s’agit d’un programme conjoint : une seule
demande de subvention mais des fonds qui proviennent de différents ministères et
fondations. Intéressant…

35
 • Sa déclaration de revenus préliminaire, élaborée par le gouvernement à partir des
renseignements que lui ont transmis électroniquement les employeurs et institutions
financières. On lui demande de la vérifier et de la signer. Elle jette un coup d’œil à la
page 4… oui, elle aura droit à un remboursement! Ce sera utile pour le voyage de
noces.

• Une invitation a se joindre à la réunion de son conseil municipal. Elle allait oublier ! C’est
ce soir qu’il se prononce sur le maintien ou la suppression de locaux pour jeunes juste
en face de chez elle. Elle clique sur la rubrique…Il n’est pas trop tard, le conseil est
toujours en discussion. Tout en écoutant la retransmission vidéo, elle se joint au forum
de discussion des citoyens. Elle y reconnaît plusieurs personnes de son voisinage. Elle
s’informe des développements et parcourt les opinions affichées durant les derniers
jours. Pour ou contre le maintien ? En quittant le forum, elle a pris sa décision et c’est en
ligne qu’elle répond au sondage de l’administration municipale. Quelques minutes plus
tard, après avoir pris connaissance des résultats de ces consultations, un conseiller
propose une solution de compromis, qui est acceptée, au soulagement général.

Par le biais du Web, Michèle s’implique dans les processus d’élaboration de lois et de décisions
la concernant directement. De plus, elle réalise toutes ses démarches administratives ou qu’elle
soit avec facilité et rapidité. L’administration est proche d’elle, transparente et disponible.

36
 Annexe 1 : Quelques définitions de gouvernement en ligne
Définition
Arthur Andersen, 2000 :
« Le gouvernement en ligne est l’adoption par
les collectivités publiques des nouvelles
technologies de l’information et de la
communication dans son rapport avec le
Souverain, et dans sa relation avec les
administrés, collaborateurs et partenaires du
service publique ».
Nations-Unies et la Société américaine d'administration publique, 2001 :
« Broadly defined, e-government includes the
use of all information and communication
technologies, from fax machines to wireless
palm pilots, to facilitate the daily administration
of government. However, like e-commerce, the
popular interpretation of e-government is one
that defines it exclusively as an Internet driven
activity… to which it may be added “that
improves citizen access to government
information, services and expertise to ensure
citizen participation in, and satisfaction with the
government process… it is a permanent
commitment by government to improving the
relationship between the private citizen and the
public sector through enhanced, cost-effective
and efficient delivery of services, information
and knowledge. It is the practical realization of
the best that government has to offer »
NZ eGov, 2000 :
“E-government is a way for governments to use
the new technologies to provide people with
more convenient access to government
information and services, to improve the quality
of the services and to provide greater
opportunities to participate in our democratic
institutions and processes.”
Adaptation française
Dans son sens large, le gouvernement en ligne
inclut l’utilisation de toutes technologies de
l’information et de la communication, des
télécopieurs aux ordinateurs de poche Palm sans
fil, pour faciliter l’administration quotidienne du
gouvernement. Toutefois, comme le commerce
électronique, la vision populaire du
gouvernement en ligne n’y inclut que les
activités liées à l’Internet Il faudrait ajouter qu’il
s’agit d’améliorer l’accès du citoyen à
l’information gouvernementale, à ses services et
à son expertise de façon à favoriser la
participation du citoyen au processus de
gouvernement et sa satisfaction envers celui-ci.
C’est un engagement permanent du
gouvernement envers l’amélioration de la
relation entre le citoyen privé et le secteur public
au moyen de services, de renseignements et de
connaissances améliorés, rentables et efficaces.
C’est la réalisation, en pratique, de ce que le
gouvernement a de mieux à offrir.
Le gouvernement en ligne est une façon pour
les gouvernements d’utiliser les nouvelles
technologies pour donner à la population un
accès plus pratique à l’information et aux
services gouvernementaux, pour améliorer la
qualité des services et pour fournir davantage
d’opportunités de participation dans nos
institutions et processus démocratiques.
37
Définition
Hirst & Norton, 1998 :
“[…] harness ICT to:
ƒ improve the efficiency and effectiveness of the
“executive functions” of government including
the delivery of public services;
ƒ enable governments to be more transparent to
citizens and businesses giving access to more
of the information generated by government;
ƒ facilitate fundamental changes in the
relationships between the citizen and the state,
and between nation states, with implications for
the democratic process and structures of
government.”
Ferguson, 1999 :
“Electronic governance involves new styles of
leadership, new ways of debating and deciding
policy and investment, new ways of accessing
education, new ways of listening to the citizens
and new ways of organizing and delivering
information and services.”
ITA, 1999 :
“Electronic Government […] describes the use
of new information and communication
technologies (ICT) to support the workings of
governments and public administrations.
Usually there are three main effects expected:
ƒ Better and more efficient services to businesses
and to citizens;
ƒ Greater efficiency and openness of government
administration and
ƒ Cost savings for the taxpayer”.
38
Adaptation française
…harnacher les TIC afin de :
ƒ augmenter l’efficacité et l’efficience des
fonctions exécutives du gouvernement incluant
la prestation de services publics;
ƒ permettre aux gouvernements d’être plus
transparents envers les citoyens et les
entreprises en donnant accès à plus
d’information gouvernementale;
ƒ faciliter des changements fondamentaux dans la
relation entre le citoyen et l’état et entre les
états, ce qui a des effets sur le processus
démocratique et les structures du
gouvernement.
La gouvernance électronique nécessite de
nouveaux styles de leadership, de nouvelles
façons de débattre et de décider des politiques et
des investissements, d’accéder à l’éducation,
d’écouter les citoyens ainsi que d’organiser et de
fournir l’information et les services.
Le gouvernement électronique […] décrit
l’utilisation de nouvelles technologies de
l’information et de la communication (TIC) pour
soutenir le fonctionnement des gouvernements et
des administrations publiques. Généralement,
trois effets principaux sont anticipés :
ƒ Des services améliorés et plus efficaces aux
entreprises et aux citoyens;
ƒ Une plus grande efficacité et plus de
transparence de l’administration
gouvernementale et
ƒ Des économies pour le payeur de taxes.
Définition
Alberta, 2000 :
“E-government […] is not just about service
delivery over the Internet […]. The far more
daunting challenge in the years ahead is a
revolution in governance itself, a revolution in
the fullest meaning of the word – a dramatic
shift in the ways that political and social power
is organized and used.”
EzGov, 2000 :
“What e-Governments Is Not Terms such as
‘data resale’ and ‘digital democracy’ are also
frequently mentioned within the same breath as
‘e-government.’ Neither of these terms,
however, observes the principle of leveraging
the Internet to simplify government. […] Digital
democracy is, in fact, ‘e-politics’ rather than
e-government; that is, leveraging the Internet to
simplify the election process (rather than
government).”
39
Adaptation française
Le gouvernement en ligne […] n’est pas
seulement la prestation de service par Internet
[…] Le défi beaucoup plus important des années
à venir sera la révolution de la gouvernance
même, une révolution dans le sens réel du terme,
une réorientation dramatique des façons dont le
pouvoir politique et social est organisé et utilisé.
Ce que le gouvernement en ligne n’est pas.
Des termes comme la revente de données ou la
démocratie électronique sont aussi fréquemment
mentionnés avec le terme de gouvernement en
ligne. Ces deux termes n’observent cependant
pas le principe d’utiliser Internet comme levier
pour simplifier le gouvernement.. […]
La démocratie électronique est , en fait, la
e-politique plutôt que le gouvernement en ligne
c’est-à-dire : utiliser l’Internet comme levier
pour simplifier le processus électoral (plutôt que
le gouvernement).
ANNEXE 2 : MODÈLES D'ÉVOLUTION DE L'ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE

Le tableau suivant résume quelques modèles d’évolution des projets développés dans la
littérature professionnelle et académique :

Etapes d’évolution Auteurs

1 4 Catalogage Lane & Lee (2003)

Transaction
Intégration verticale
Intégration horizontale

2 4 Information Chen (2002)

Communication
Transaction
Transformation

3 6 Publication, diffusion d’information Deloitte Research (2000),

transaction bidirectionnelle Steven Bonisteel (2002)
Portail multiservices
Portail personnalisé
Services groupés
Pleine intégration et transformation d’entreprise

3 5 Présence Web d’émergence UN-ASPA (2002),

Présence Web améliorée Sayanarayana, Pradesh
Présence Web interactive (2002)
Présence Web de transaction
Présence Web homogène totalement intégré

4 4 Donner l’information Price waterhouse (2003)

Intégrer la chaîne d’approvisionnement
Transformer les activités
Donner le pouvoir aux citoyens

5 4 Publication de l’information Projet de e-gouvernement

Interaction de Nouvelle Zélande (2002)
Echange
Intégration des fonctions

6 3 Publication d’information Banque Mondiale (2002)

Prestation de service
Paiement en ligne

7 4 Présence Seiffert (2002) : Gardner

Interaction (2000)
Transaction
Transformation

8 5 Site de base Modèle du NAO (National

Publication électronique Audit Office 2002)
Site interactif
Site de transaction
Le gouvernement électronique holistique

40
 ANNEXE 3 : PROGICIEL DE GESTION INTÉGRÉ

Pour présenter un progiciel de gestion intégré (PGI, en anglais ERP, Enterprise Ressources
Planning), on utilise un exemple très répandu : le progiciel R/3 de la société SAP.

Un PGI est une application informatique paramétrable, modulaire et intégrée, qui vise à intégrer
et à optimiser des processus de gestion de l’entreprise (gestion des ressources humaines,
gestion des ressources financières, etc.) en proposant un référentiel unique et en s’appuyant
sur des règles de gestion standard.

• Un PGI est un progiciel intégré. Développé par un fournisseur de progiciels afin de

pourvoir s’adapter aux besoins de plusieurs entreprises. De plus, le fournisseur fournit
notamment des services d’implantation, de formation et de maintenance. Les
fournisseurs les plus connus sont SAP, Oracle, Baan, Peoplesoft, SFA et J.C.Edwards;

• Un PGI est paramétrable. le PGI est conçu pour satisfaire les besoins d’entreprises
diverses. Il existe généralement des versions différentes par secteur industriel d’activité
(automobile, banque, etc.) et par langue d’utilisation. L’adaptation du progiciel aux
besoins d’une entreprise se fait par paramétrage (choix de règles de gestion, choix
d’options de traitement, choix de format de données, etc.);

• Un PGI est modulaire. Le découpage en modules permet de réaliser une solution

spécifique par assemblage et de permettre une mise en œuvre progressive à différents
domaines de gestion (voir figure). Par exemple, on peut commencer par la gestion des
commande et ensuite la gestion des ressources humaines;

• Un PGI s’appuie sur un référentiel unique. L’infrastructure de la ressource information

est déjà normalisée et intégrée;

• Un PGI vise à optimiser les processus de gestion. Le fournisseur propose des modèles
de processus issus des « meilleures pratiques » pour plusieurs secteurs industriels.

La solution PGI présente plusieurs avantages dont :

• Mise en œuvre progressive puisqu’on implante le progiciel module par module;

• Intégration des différentes applications d’une entreprise. L’infrastructure de la ressource

information est déjà normalisée et intégrée.
• Adaptabilité des solutions : les outils de développement fournis avec le PGI permettent
d’adapter les programmes aux processus de l‘organisation.

41
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