Université Moulay Ismaïl

Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers

PROJET U.E.C
GENIE INDUSTRIEL ET PRODUCTIQUE

Titre :

Amélioration des performances d’un système de production

Application sur l’usine Style Med

Encadré par : Réalisé par :

EL HAKMI Anas
Mr. L.MOUZOUNI
EL KAOUT Soufiane
r
M . S.SEKKAT LAWSON-BODY Têvi Essé
Mme. L.EZZINE

Mlle. S.LAMRANI DIOURI Soukaina

LAFRARJI Ghizlane
RHALLOUT Driss

HABIBI Asmae
MOKRINI Sarah
QACH Sofia

Année universitaire 2010/2011

 REMERCIEMENTS

Au terme de notre mini projet, nous exprimons notre profonde gratitude à

Monsieur M. BOUIDIDA, Directeur de l’ENSAM Meknès, et à tout le cadre
administratif et professoral pour leurs efforts considérables, spécialement le
département Génie Industriel Et Productique en témoignage de notre
reconnaissance.

Nous adressons, aussi nos sincères considérations à Monsieur L.

MOUZOUNI, qui nous a ouvert les portes de son usine et qui a été tout au
long de ce projet présent pour nous soutenir et pour apporter ses remarques
judicieuses qui ont permis d’atteindre l’objectif.

Nous remercions aussi et surtout Mme LAMRANI Safia, Mme EZZINE

Latifa et M. SEKKAT Souheil, pour leur encadrement, leurs efforts
considérables et pour l’intérêt avec lequel ils ont suivi la progression de notre
travail, pour leurs conseils efficients, leurs judicieuses directives et pour les
moyens qu’ils ont mis à notre disposition pour la réussite de ce travail tout.
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................1

CHAPITRE I : REIMPLANTATION USINE & ÉQUILIBRAGE DES LIGNES DE PRODUCTION ......................3

1 INTRODUCTION ................................................................................................................................4
2 ETUDE D’UNE REIMPLANTATION DE L’USINE ...........................................................................................5
2.1 NIVEAUX DE L’IMPLANTATION ...........................................................................................................5
2.2 MACRO-SPACE-PLAN BASÉE SUR LA SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING: ........................................................6
3 EQUILIBRAGE DES LIGNES DE PRODUCTION................................................................................15
3.1 LIGNES DE FABRICATION ET D’ASSEMBLAGE ........................................................................................ 15
3.2 MODELISATION DU PROBLEME D’EQUILIBRAGE.................................................................................... 17
3.3 METHODES DE RESOLUTION ET D’AMELIORATION DE L’EQUILIBRAGE ........................................................ 19
3.4 EVALUATION DE L’EQUILIBRAGE D’UNE LIGNE...................................................................................... 22
3.5 DEMARCHE D’EQUILIBRAGE ............................................................................................................ 22
3.6 CONCLUSION ........................................................................................................................... 23
4 AMELIORATION DE L’EQUILIBRAGE DES LIGNES DE STYLE MED ...............................................................23
4.1 MISE EN SITUATION ...................................................................................................................... 23
4.2 OUTILS D’AIDE A LA DECISION.......................................................................................................... 24
4.3 ETUDE DE CAS – EQUILIBRAGE DE LA LIGNE « JUPE BLANCO » ................................................................ 25
5 CONCLUSION..................................................................................................................................30
6 BIBLIOGRAPHIE - CHAPITRE I .............................................................................................................31

CHAPITRE II - INDICATEURS DE PERFORMANCE ET TRAÇABILITE DE PRODUITS ............................32

1 RESUME ........................................................................................................................................33
2 INTRODUCTION ..............................................................................................................................34
3 INDICATEURS DE PERFORMANCE ........................................................................................................35
3.1 INDICATEURS DE PERFORMANCE ......................................................................................................35
3.2 LE SYSTEME DE MESURE TRS ........................................................................................................... 37
3.3 LA DEMARCHE ET LES ETAPES DE MISE EN PLACE DU TRS .......................................................................40
3.4 LES MOYENS D’AMELIORATION DU TRS ............................................................................................ 43
3.5 IMPLANTATION DU SYSTEME DE MESURE TRS A STYLE-MED ..................................................................45
4 TRAÇABILITE DES PRODUITS...............................................................................................................48
4.1 TRAÇABILITE ................................................................................................................................ 49
4.2 LES OUTILS POUR UN SYSTEME DE TRAÇABILITE.................................................................................... 50
4.3 DESCRIPTION DE LA TRAÇABILITE ......................................................................................................55
4.4 METHODOLOGIE POUR LA MISE EN PLACE DE LA TRAÇABILITE..................................................................56
4.5 MISE EN PLACE D’UNE FICHE SUIVEUSE .............................................................................................. 57
5 CONCLUSION..................................................................................................................................58
6 BIBLIOGRAPHIE DU CHAPITRE II..........................................................................................................59
CHAPITRE III - ASSURANCE QUALITE ET INTEGRATION DE LA MATRICE QUALITE ..........................60

1 INTRODUCTION ..............................................................................................................................61
2 PRINCIPES D'IMPLEMENTATION DE LA MATRICE QUALITE ........................................................................61
2.1 OBJECTIF ....................................................................................................................................61
2.2 MODALITES D’UTILISATION DE LA MATRICE QA ................................................................................... 61
2.3 COMMENT REALISER ET DOCUMENTER UNE MATRICE QA ? ...................................................................61
2.4 ROLE DES ACTEURS ....................................................................................................................... 62
2.5 COMPOSITION DE LA MATRICE ASSURANCE QUALITE ............................................................................. 63
3 CREATION D’UNE BASE DE DONNEE .....................................................................................................67
3.1 LES MODALITES POUR FAIRE UNE ENQUETE OU UN QUESTIONNAIRE ......................................................... 67
3.2 METHODE DE SONDAGE ................................................................................................................. 68
4 RESULTATS ET DISCUSSIONS ..............................................................................................................70
4.1 INITIATION DE LA MATRICE.............................................................................................................. 70
4.2 ANALYSE DE LA MATRICE INITIALE (ANNEXE C.5) ................................................................................. 71
4.3 EVOLUTION DE LA MATRICE............................................................................................................. 72
4.4 AMELIORATION DE LA MATRICE (ANNEXE C.6) .................................................................................... 72
4.5 ANALYSE DE LA MQA AMELIOREE ............................................................................................. 78
5 CONCLUSION..................................................................................................................................79

CONCLUSION ....................................................................................................................................80
 LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: LES DIFFERENTS NIVEAUX D’IMPLANTATION USINE (TOMPKINS, 2003) 6

FIGURE 2: DIFFERENTES ETAPES DE LA SLP 7
FIGURE 3: SYMBOLES COURANTS 8
FIGURE 4: ANALYSE DU FLUX DE MATIERES 9
FIGURE 5:DIFFERENTES ECHELLES DES AFFINITES 9
FIGURE 6: CARTE DES AFFINITES 10
FIGURE 7: DIAGRAMME DES AFFINITES 11
FIGURE 8: DIAGRAMME RELATIONNEL DES ESPACES 12
FIGURE 9: SOLUTION D’IMPLANTATION POSSIBLE 12
FIGURE 10: EXEMPLE D’IMPLANTATION DETAILLEE 13
FIGURE 11: LES DIFFERENTES ETAPES DE LA METHODE SLP 14
FIGURE 12 : EXEMPLE D’UNE LIGNE DE FABRICATION 16
FIGURE 13:EXEMPLE DE LIGNE D’ASSEMBLAGE 16
FIGURE 14: EXEMPLE DE LIGNE EN SERPENTIN ET DE LIGNE EN U 17
FIGURE 15: ILLUSTRATION DES NOTIONS DE STATION DE TRAVAIL ET D’OPERATIONS ELEMENTAIRES 17
FIGURE 16: TEMPS DE TAKT DANS UNE LIGNE DE PRODUCTION NON EQUILIBREE 18
FIGURE 17: EXEMPLE DE CALCUL DES POIDS DANS LA METHODE H&B 20
FIGURE 18: EXEMPLE DE DIAGRAMME YAMAZUMI 21
FIGURE 19: COMPARAISON ENTRE DEUX SOLUTIONS D’EQUILIBRAGE D’UNE LIGNE DE PRODUCTION 22
FIGURE 20: EXEMPLE DE SUIVI DE PRODUCTION POUR 5 COMMANDES DIFFERENTES 25
FIGURE 21: JUPE BLANCO 26
FIGURE 22 : TAKT TIME – JUPE BLANCO – TC = 1.95 MIN/PIECE 28
FIGURE 23 : LE DIAGRAMME YAMAZUMI « JUPE BLANCO » 29
FIGURE 24 : LA DECOMPOSITION DU TRS 39
FIGURE 25 : LES PERTES INFLUANÇANT SUR LE TRS 39
FIGURE 26 : TEMPS D’ARRETS PROGRAMMES 43
FIGURE 27 : TEMPS D’ARRETS SUBIS 44
FIGURE 28 : DEPERDITIONS 44
FIGURE 29 : DEFAUTS QUALITE 45
FIGURE 30 : PRESENTATION DES TAUX DE PERFORMANCES. 48
FIGURE 31 : LE NIVEAU MES 54
FIGURE 32: ROUE DE DEMING 61
FIGURE 33:PRINCIPE DE QRQC 62
FIGURE 34:POSTE DE VISITE DU TISSU 73
FIGURE 35:LA VISITEUSE METREUSE ESCA 807 75
 LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1 : CALCUL DE L’ESPACE REQUIS 11

TABLEAU 2: DESCRIPTIF DU MATERIEL REQUIS 26
TABLEAU 3: DESCRIPTIF DES COTES 27
TABLEAU 4:POSSIBILITE D’UTILISATION DU TRS 40
TABLEAU 5 : LES PHASES DE MISE EN PLACE TRS (TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE) 42
TABLEAU 6 : DONNEES COLLECTEES VIA LES FICHES DE RELEVES 47
TABLEAU 7 : LES TAUX DE PERFORMANCES DES CHAINES DE COUTURE 3 ET 4. 47
TABLEAU 8:ZONE D’IDENTIFICATION DE LA MATRICE 64
TABLEAU 9:ZONE D’IDENTIFICATION DE LA LIGNE DE PRODUCTION 64
TABLEAU 10:COLONNES DE LA MATRICE 64
TABLEAU 11:DEGRES D’IMPORTANCE DES DEFAUTS 65
TABLEAU 12:COTATION DES MOYENS DE CONTROLE QUALITE 66
TABLEAU 13:CARACTERISTIQUES TECHNIQUES D’UNE VISITEUSE 76
INTRODUCTION GENERALE
Face à un contexte économique caractérisé par la globalisation des échanges, l’apparition d’une
concurrence exacerbée, et par une demande de produits personnalisés, de bonne qualité, livrés dans
des délais minimaux et le tout au moindre coût, les entreprises doivent remettre en cause leur
organisation en vue de répondre à ces exigences.
Dans ce contexte industriel, chaque entreprise rêve de supprimer ses encours et de réduire les délais
de fabrication pour tendre vers le temps gamme, souhaite optimiser la charge de ses ressources tout en
augmentant la fluidité des flux, et désire clarifier ses ateliers pour véhiculer une image attractive.
Par ailleurs, L’industrie du textile et de l’habillement constitue au Maroc une activité à fortes
potentialités. Elle occupe une place stratégique dans l’industrie nationale de transformation aussi bien
sur le plan des emplois et des exportations que sur le plan de l’équilibre socio-économique du pays. Il
représente ainsi donc 42 % de l'emploi.
C’est sur ces lignes que s’aligne la société de confection STYLE MED, société à forte composante
de main d’œuvres encadrée par des chefs d’équipe aguerris. Créée en 2006, STYLE MED s’est
approprié une culture de la performance indéniable poussant chaque intervenant de l’entreprise à
exiger le meilleur de lui-même, le meilleur des autres, à mettre à jour ses connaissances, son savoir-
faire pour se développer de façon continue et pour relever tous les défis.
Le fait que la main d’œuvre soit locale est un gros avantage : ceci se traduit par le sérieux et la
motivation de cette dernière aboutissant à un service de qualité. Nous ne pourrions sans aucun doute
négliger leur grande réactivité face à la diversité des produits. D’autre part il s’agit d’un domaine où la
qualité prime, c’est ce qui explique la confiance inconditionnelle des gros clients européens.
C’est dans ce sens que STYLE MED se lance dans un processus d’expansion, de diversification
permettant d’intégrer tous les métiers de la confection, de qualité répondant aux normes
internationales en vigueur, de valorisation constante des ressources humaines afin d’assurer une
crédibilité à toutes les épreuves pour pouvoir relever tous les challenges. Notre projet n’est que la
volonté manifeste de la direction générale fortement impliquée, à s’inscrire dans ce processus. Les
actions seront ainsi menées suivant trois principaux axes à savoir :
- Réimplantation usine et Equilibrage des lignes de production
- Indicateurs de performance et traçabilité de produits
- Assurance qualité et intégration de la matrice qualité
Il est à signaler que ces trois axes sont intimement liés. Les progrès obtenus à partir de l’étude de la
réimplantation et de l’équilibrage de la ligne de production ne pourront être évalués qu’à partir
d’indicateurs de performances adaptés à Style Med, de plus il serait intéressant d’évaluer l’impact de
ces nouveaux projets sur la qualité des produits d’où l’intégration de la matrice qualité. Une fois les
erreurs détectées, nous pourrions facilement remonter à la source du problème, détecter la panne puis
mener des actions correctives.
Ainsi, le présent rapport est divisé sur trois chapitres révélant la démarche suivie pour élaborer ce
projet.
Le premier chapitre aborde la réimplantation et l’équilibrage des lignes, deux notions importantes
dans la démarche du Lean manufacturing. A titre de rappel, le Lean manufacturing consiste en la
réduction de tous les types de gaspillage observés dans une usine de production. C’est ainsi qu’au
niveau de la réimplantation, nous avons présenté une méthodologie à suivre pour faire une nouvelle

1
implantation, il s’agit de la Systematic Layout Plan (SLP) basée sur une analyse tant quantitative que
qualitative aboutissant à un diagramme des affinités entre différents blocs. C’est à ce niveau qu’on
introduira les différentes contraintes spatiales et externes de l’usine.
En ce qui concerne l’équilibrage, nous expliciterons, en un premier temps, des notions importantes
à savoir : TAKT Time ; Work Content Time ; ligne de fabrication et d’assemblage ; heuristiques
d’équilibrage. Par la suite, nous proposerons des outils d’aide à la décision pour le calcul du TAKT
Time et l’estimation du nombre minimal de postes de travail. Enfin, nous ferons une étude de cas sur
le produit « Jupe Blanco » avec la réalisation du diagramme Yamazumi pour le management visuel.
Cet axe sera mené par les élèves-ingénieurs Anas Elhakmi, Soufiane Elkaout, Têvi Essé Lawson Body
sous l’encadrement de Mme S.Lamrani.
Le deuxième chapitre, quant à lui, présente la mise en place d’indicateurs de performances et un
système de traçabilité. Nous aborderons les différents types d’indicateurs existant notamment : les
indicateurs d’alerte ; d’équilibrage et d’anticipation. Puis, nous détaillerons les différents modes à
savoir : mode de présentation ; de suivi et de segmentation ; Les différents acteurs concernés ; son
utilité et la périodicité de production et de suivi. Ce n’est qu’après tout ce travail préliminaire que nous
pourrions choisir un indicateur cohérent et significatif à savoir le TRS (taux de rendement
synthétique). Le TRS prend en considération la disponibilité, la performance et la qualité de la ligne de
fabrication. Au niveau de STYLE MED, nous déploierons des fiches de relevé que nous analyserons
par la suite sur le plan de la traçabilité. Nous clarifierons ses principes et ses enjeux de base puis nous
ferons ressortir ces différentes applications à savoir : le code à barres ; les puces RFID (Radio
Frequency IDentification) et les étiquettes manuscrites. Cet axe sera conduit par les élèves-ingénieurs
SoukainaDiouri, GhizlaneLafrarji, Driss Rhallout sous l’encadrement de Mr S. Sekkat.
Enfin, le troisième chapitre traitera l’intégration de la matrice qualité au sein de ligne de
production. En un premier temps il faudra donc mettre au point la matrice de qualité initiale à partir de
la collecte d’informations provenant d’un questionnaire puis effectuer un contrôle aléatoire simple
dans chaque poste de la chaine. Une fois ce travail effectué nous proposerons diverses solutions
d’amélioration au niveau des postes défaillants et l’instauration de nouveaux points de contrôle pour
un contrôle plus rigoureux. Après avoir mené ces applications, nous redéfinirons la nouvelle matrice
qualité ce qui nous permettra d’évaluer les solutions. Cet axe sera traité par les élèves-ingénieurs
AsmaeHabibi, Sofia Qach, Sara Mokrini sous l’encadrement de Mme L. Ezzine.

2
CHAPITRE I : Réimplantation Usine &
Équilibrage des lignes de production

Ce chapitre constitue le premier axe du projet, il a pour objectif d’aborder les trois points suivant:
Réimplantation Usine
Equilibrage des lignes de production
Amélioration d’équilibrage des lignes de STYLE MED

Mots clés : Equilibrage des Lignes, Lignes d’assemblage, Yamazumi chart, Efficacité de la
ligne, Takt Time , Approche heuristique .
1 Introduction

Ce chapitre est consacré à l’étude de la réimplantation de l’usine et de l’équilibrage des lignes de

production de StyleMed.
Nous allons dans un premier lieu traiter de la réimplantation de l’usine. Nous présenterons une
méthodologie structurée dédiée à ce type d’étude dite SLP (Systématique Layout Planning). La
première étape de la SLP est La collecte d’informations. Ce qui consiste à recueillir les données sur le
produit, son volume, de l’espace de stockage, …etc., et ceci en tenant compte des contraintes du
terrain. Les outils (diagramme des affinités, diagramme de configuration,…), utilisés dans la SLP,
permettent par des symboles d’illustrer les solutions possibles d’implantation et d’en déduire
l’optimale. Nous allons ainsi présenter en détail cette partie de l’étude et qui fera l’objet d’une
réflexion pour la direction de STYLE Med pour une éventuelle installation d’usine ou même
réimplantation de son usine à Oujeh Arouss.
Nous allons dans un second lieu zoomer vers la ligne de production. L’entreprise dispose de 4
lignes, de plusieurs machines et d’un effectif de salariés qui atteint les 250 personnes. Ceci dit, une
grande importance est donnée à ces lignes de production au sein de l’entreprise. La direction considère
qu’une amélioration au niveau de l’équilibrage des lignes est un impératif dans l’état actuel des
choses. Nous allons définir ce qu’est une ligne de fabrication et une ligne d’assemblage. Nous allons
ensuite introduire les notions du TAKT time, du Work content time et la manière de les calculer. Nous
allons montrer leurs utilités dans le choix du nombre de poste et d’opérations affectées à chaque
opératrice. Viendra par la suite une présentation brève des algorithmes et heuristiques qui permettent
de trouver des solutions d’implantation des lignes. Le diagramme YAMAZUMI fera l’objet d’une
étude particulière puisque nous allons l’exploiter pratiquement dans notre étude, c’est un outil visuel
pour l’aide à l’équilibrage. Puis, nous allons récapituler toute la démarche d’équilibrage des lignes de
production que nous allons appliquer pour le cas de STYLE MED. Nous rappelons que l’usine n’a
pour le moment recours qu’à l’expérience de ses chefs de chaîne. Certes, actuellement, ils parviennent
à avoir de bons résultats, dans les délais et à gagner la confiance des clients, néanmoins, toute
proposition de solution d’amélioration apportera son fruit à l’usine.
Nous allons à la fin proposer à l’entreprise une méthode concrète du processus d’amélioration
d’équilibrage. Deux applications pour l’aide à la décision et le suivi de la production seront proposées,
elles permettent de calculer le TAKT time et le nombre de postes nécessaire et suffisant pour la
production de la commande. Sur un cas d’étude : « Jupe Blanco» dont le client est Blanco, nous allons
élaborer sa gamme de fabrication, nous allons relever le temps de chaque opération et nous allons
enfin élaborer le diagramme YAMAZUMI.
Nous rappelons que STYLE MED a fait appel à ce projet pour remédier à une probable stagnation
de la production. Néanmoins, la direction et le staff technique arrivent tout de même à produire et à
concurrencer leurs confrères du domaine de textile. Cependant, le travail à STYLE MED est
légèrement différent puisqu’elle ne produit que sur commande. C’est le client qui fournit matière
première et le plan de découpe, le nombre de pièces à fabriquer et c’est lui qui définit aussi la date de
livraison du produit fini. Sous ces contraintes et d’autres et puisque la thématique générale de travail
est « l’amélioration des performances industriels », nous avons essayé de traiter le sujet sous une
approche Lean Manufacturing (Womack & al., 1990).

4
2 Etude d’une réimplantation de l’usine

L’implantation d’une usine est un projet de grande envergure nécessitant la mobilisation

d’importantes ressources tant matérielles, humaines que financières. Une fois réunies, le chantier
pourra ainsi être entamé tout en tenant compte bien évidemment des différentes contraintes dues à
l’activité de production qui s’imposent. Il s’agit là des horaires, des charges de production, de la
disponibilité des ressources,…etc. Il faut noter que le projet de réimplantation a pour objectifs :
l’obtention d’une certaine clarté dans la gestion du flux ; l’optimisation des distances à parcourir par
les divers opérateurs ; une gestion efficace de l’espace ; l’amélioration de la capacité d’évolution de
l’usine... En bref, il s’agit de la réduction des principaux gaspillages.

2.1 Niveaux de l’implantation

Pour le bon fonctionnement d’une société, l'implantation usine est un enjeu stratégique. Il existe en
effet cinq niveaux d’implantation (Tompkins, 2003). La Figure 1 résume ces niveaux:
Planification au niveau global
L’objectif dans ce niveau d’étude est le choix du nouveau site d’aménagement, plusieurs
paramètres doivent être pris en considération. À savoir : les différents produits fabriqués ; le processus
de fabrication et les opérations importantes nécessaires au bon fonctionnement de l’usine. C’est une
étape qui nécessite peu en termes de ressources financières mais qui fait appel à une étude
approfondie des conditions géopolitiques, c’est-à-dire une étude de marché et surtout d’une grande
expérience des planificateurs. Ce sont des facteurs clés qui décideront de la réussite du projet.
Planification au niveau supérieur (Supra-Space Plan)
A ce niveau, l’implantation commence à prendre forme, on commence à déterminer le nombre, la
superficie, la réservation de l’espace requis pour les différentes installations et aussi la mise en place
d’infrastructures comme les routes, l’eau, le gaz …il ne faudrait surtout pas perdre de vue qu’il s’agit
d’un projet à long-terme et de grande envergure avec des modifications possibles
Planification au niveau macroscopique (Macro-Space Plan)
Identifiée comme étant la phase la plus importante dans l’implantation d’une usine, le planificateur
est amené à définir et à localiser les opérations dans chaque département de même que le flux de
matière. C’est une étape qui peut avoir d’éventuelles modifications comparativement aux autres
niveaux d’emplacement de l’usine. Une bonne étude macro de l’implantation peut permettre à l’usine
d’avoir une flexibilité, une bonne gestion de l’espace travail, de réduire le coût de maintenance, de
manutention et de stock de l’usine.
Planification au niveau microscopique de l’usine (Micro Space Plan)
Consiste à identifier les équipements et fournitures nécessaires pour chaque département, bloc
prédéfini dans la phase macro. On met l'accent sur l’espace de travail en équipe, au flux d’information
et de communication entre personne.
Planification au niveau inférieur (Sub -Micro S pace Plan)
On s’intéresse au poste de travail et à l’opérateur comme étant les éléments essentiels dans
l’entreprise. On s’attend à concevoir un environnement de travail qui permettra d’atteindre l’efficience
et d’assurer la sécurité des employés. On étudie des situations de travail et des relations entre l'homme
et la machine ou le produit.

5
 Figure 1: Les différents niveaux d’implantation Usine (Tompkins, 2003)

Cependant dans notre projet, nous nous attellerons plutôt à la Micro-Space Plan, du fait qu’il
s’agira non pas de construire une nouvelle usine c’est-à-dire une délocalisation mais plutôt de revoir
l’agencement des blocs pour améliorer les performances de la ligne de production à travers une
nouvelle conception de l’espace.
Pour mener à bien cette étude, nous avons commencé par relever l’implantation actuelle afin de
faire une analyse critique avec la nouvelle solution à proposer. Il est important de souligner ici que
nous n’avons pas pu conduire à terme cette étude. C’est-à-dire dégager la solution optimale compte
tenu des contraintes spatio-temporelles qui nous étaient soumises et aussi compte tenu de la criticité
mineure du problème du point de vue de M. Mouzouni, D.G de STYLE MED. Nous nous sommes
beaucoup plus focalisés sur l’équilibrage de la ligne dans la suite du présent rapport. Cette partie
constitue donc une présentation théorique du concept de la réimplantation Macro.

2.2 Macro-Space-Plan basée sur la Systematic Layout Planning:

En 1973, Richard Muthera a proposé la formalisation systématique de la planification (SLP),
méthode qui formalise le processus de planification comme étant un modèle de procédures que suit
n’importe quel projet d’implantation (Tompkins, 2003). Il a été largement utilisé depuis son
introduction, qui s'est avéré bien fonctionner dans de nombreuses situations. Dans l'ensemble, il y a 10
étapes nécessaires pour réaliser la SLP. La
Figure 2 présente les différentes étapes de la SLP :
1. Recueillir des données d'entrée
2. Identifier les flux de matière/information
3. Identifier les relations entre les activités etles ressources.
4. Créer un diagramme des affinités.
5. Déterminer les besoins en espace
6. Quantifier l'espace disponible
7. Créer un diagramme des relations spatiales (Primitive Space Plan)
8. Intégrer les contraintes du terrain
9. Développer des alternatives d’implantation
10. Évaluation de la conception finale

Figure 2: différentes étapes de la SLP

2.2.1 Collecte d’informations
Les variables d'entrée pour toute application de la SLP sont P, Q, R, S et T. Tels que : P (product)
est la matière ou le service qui sera traité ; Q (Quantity), est le volume de chaque élément à traiter ; R
(Routage) est le chemin parcouru par un élément à traiter ; S(Services) désigne les services nécessaires
pour compléter ce traitement et T(Time) représente le temps total nécessaire pour achever le
traitement. Cela nécessite la collecte et l'analyse de ces données. Cela doit se faire avant toute
planification des affinités, de l’espace ou de réglages. L'étape préliminaire de collecte de données et
d'analyse suit la séquence générale ci-dessous:
1. Identifier les éléments spécifiques des données d'entrée nécessaires.
2. Projeter ces données dans le futur. (Il s'agit d'informations de restructuration
fournies par d'autres agents de métiers dans l'organisation).
3. Obtenir l'approbation générale et l'adhésion du top management en ce qui concerne les
données d'entrée.
4. Identifier et définir les zones activités qui seront utilisées dans l’implantation.
Pour cette dernière phase, il est important de définir les zones d’activité. Une zone d’activité peut
être une zone de travail, un espace de stockage, une particularité de la construction ou des points fixes
de l’usine. Chaque bloc est représenté par un symbole et une désignation.
Les symboles courants représentent une opération, un transport, un point de contrôle, les zones
d’attente et de stockage. Par contre, dans le cadre de l’implantation on identifie deux nouveaux
symboles il s’agit de la zone de manutention et de bloc de production. Cette étape est d’une grande
importance du fait qu’elle reflète l’organisation la plus basique de l’usine. (Figure 3)

Figure 3: Symboles courants

2.2.2 Analyse du flux de matières

Tous les flux de matières à partir de la ligne de production sont regroupés en une cartographie qui
représente l'intensité du flux entre les différents départements.
L'analyse de l’écoulement de la matière consiste en la détermination de la séquence optimale de
production. Une circulation efficace signifie que la matière passe progressivement à travers le
processus sans effectuer des détours excessifs. Dans les applications de fabrication traditionnelles, le
flux est déterminé soit à partir du produit soit du procédé comme le montre la Figure 4.

8
 Figure 4: Analyse du flux de matières

2.2.3 Carte des affinités

L'étape de l’établissement de la carte des affinités effectue une analyse qualitative vers la
décision du rapprochement en fonction des affinités entre les activités et les ressources. La carte
montre donc la relation qui existe entre les différents blocs et les classe en fonction des affinités.
Les affinités représentent les divers facteurs qui exigent une certaine promiscuité entre deux blocs.
À titre d’exemple, la nécessité de communication entre les opérateurs de deux blocs différents peut
donner lieu à une affinité. Les affinités sont classées en utilisant une échelle numérique à 6 niveaux
allant de +4 à -1. La valeur de +4 sur l’échelle indique que les 2 blocs doivent être proches. Ceci peut
être le résultat d’un mouvement fréquent du matériel entre les 2 blocs.la valeur négative indique que
les 2 blocs doivent être éloignées l’un par rapport à l’autre.il y’a aussi une note neutre, c’est le 0.
Une échelle de voyelle, A-E-I-O-U-X, peut également être utilisée pour classer les affinités, il
existe également d’autres échelles (Figure 5):
- Echelle manuelle faisant varier le nombre de traits en fonction de l’importance de l’affinité
- Echelle sur un logiciel de conception (CAD) jouant sur la taille des traits
- Echelle chromatique

Figure 5:Différentes échelles des affinités

9
 Pour toute affinité établie, le justificatif est également explicité, comme on peut le remarquer sur
cet exemple de carte d’affinités. (Figure 6)

Figure 6: carte des affinités

2.2.4 Diagramme des affinités

Cette étape positionne les blocs dans l'espace. Pour les blocs ayant des interactions fortes et / ou
des relations de proximité, ils sont placés à proximité. Le diagramme des affinités constitue
essentiellement une représentation visuelle de la carte des affinités. Chaque bloc sur la carte est traduit
en un symbole à placer sur le diagramme, puis reliés entre eux pour montrer la valeur de la relation. Le
diagramme montre l’arrangement optimal des blocs sans tenir compte des besoins d'espace et présente
la possibilité de regroupement des blocs. Comme le montre le diagramme de la Figure 7

2.2.5 Calcul de l’espace requis

Maintenant que les affinités ont été identifiées, des exigences particulières doivent être
analysées puis appliquées au diagramme des affinités. Les informations à intégrer en termes de d'espace,
d'équipements nécessaires et d’améliorations opérationnelles pour
chaque activité doivent être déterminées comme indiqué dans le

Tableau 1.

2.2.6 Calcul de l’espace disponible

Au cours de cette étape, une superficie en mètres carrés est attribuée à chaque activité. L'espace
attribué à chaque activité est déjà inclus dans le calcul de l’espace requis. La superficie totale
disponible à l'usine est évaluée. L’espace est divisé en un premier temps pour estimer l'espace requis

10
pour chaque bloc. Lorsqu’on effectue une implantation à un tel niveau, il est primordial d'avoir des
délimitations plus précises et adaptées à la réalité.

Figure 7: diagramme des affinités

Tableau 1 : calcul de l’espace requis

2.2.7 Diagramme relationnel des espaces (Primitive Space Plan)

Il s’agit d’introduire les informations concernant la taille des blocs dans le diagramme des affinités
de l'étape4. À ce stade, les besoins en espace sont appliqués à l'espace disponible. Le but

11
du diagramme relationnel des espaces est de combiner les contraintes spatiales établies avec
le diagramme des affinités. (Figure 8)

Figure 8: Diagramme relationnel des espaces

2.2.8 Intégration des contraintes réelles globales

Les contraintes peuvent être imposées par l’architecture de l’usine, les murs, les colonnes, les
différents étages, les exigences externes … Il faudrait ainsi donc tenir compte de tous ces paramètres

2.2.9 Proposition de solutions d’implantation

Cette étape vise l'élaboration de solutions d’implantation en tant que choix possibles.
Ces solutions initiales ont été développées en utilisant les exigences et les contraintes décrites
en amont. Il s'agit d'une disposition de l'installation en utilisant des blocs d'espace sans rentrer dans les
détails. Avec toutes ces informations, des blocs d'espace sont développés et positionnés en fonction de
leurs relations définies dans la carte des affinités. Les avantages et les inconvénients de chaque modèle
sont comparés en fonction de la stratégie développée par l’entreprise. (Figure 9)

Figure 9: Solution d’implantation possible

12
2.2.10 Evaluation de la solution finale
Une fois que la solution finale a été adoptée, on peut passer à la réalisation. A présent, on peut
inclure dans le plan spatial les différents détails relatifs au bloc, voir l’exemple de la Figure 10.

Figure 10: Exemple d’implantation détaillée

2.2.11 Récapitulatif des différentes étapes de mise en œuvre de la SLP :

L’implantation usine doit être le fruit d'une réflexion de l'ensemble des équipes de l’entreprise,
prenant en compte la globalité des besoins et contraintes industrielles, techniques et stratégiques de la
société en question. Une grande partie de la réflexion est facilitée avec la SLP, outil de l'organisation
industrielle actuelle et de l’aménagement d'espace.
Cet outil a été largement utilisé depuis son introduction en 1973. Sa puissance s’est éclaircie par la
suite lors de son application dans de nombreuses situations (usines textile, assemblage automobile,
…etc.). La
Figure 11 récapitule les différentes étapes de la méthode SLP.
L’entreprise étant implanté de manière optimisée, le concepteur est amené à s’intéresser à la
gestion de production à l’intérieur de l’usine. Dans la suite, nous allons aborder des notions relatives à
l’organisation de la production au sein des lignes d’assemblage. Ces notions ont pour but d’introduire
la problématique de l’équilibrage des lignes de production ALBP «Assembly Line BalancingProblem».

13
Figure 11: les différentes étapes de la méthode SLP
3 EQUILIBRAGE DES LIGNES DE PRODUCTION

Les systèmes de production textile comportent des ateliers organisés en lignes, avec généralement
une forte densité de main-d'œuvre et une forte cadence de production.
Après avoir effectué les différentes phases d’implantation usine, il faudrait organiser la production
au sein de ces ateliers. Un des problèmes qui se posent lors de l’organisation est celui de la répartition
équitable du travail entre les différents postes de la ligne. Il s’agit notamment du problème
d'équilibrage des lignes d'assemblage «Assembly Line BalancingProblem».
Le problème de l'équilibrage est très étudié depuis le milieu du vingtième siècle, ceci étant dû à
l'essor de l'industrie de masse. Il consiste à répartir la charge de travail le long d'une ligne
d'assemblage. Le problème dans sa forme générale est le suivant : sur une ligne d'assemblage sont
réparties différentes stations de travail, une station étant utilisée par un opérateur. Des objets à
assembler défilent à
vitesse constante le long de la ligne pour subir, successivement, différentes opérations
d'assemblage réalisées par les opérateurs (ces opérations devant satisfaire des contraintes de
précédence). Le véhicule est accessible par un opérateur durant un temps limité, appelé temps de
cycle. L'objectif du problème est d'affecter les opérations aux stations de travail de manière à satisfaire
les contraintes de précédence et à ce que chaque opérateur ait le temps de réaliser, durant le temps de
cycle, l'ensemble des opérations qui lui sont affectées.
La détermination du temps de cycle et du nombre de postes, permettra à l’ingénieur concepteur une
répartition efficace des charges. Ainsi, plusieurs méthodes d’équilibrage ont été proposées comme
outils de décision pour une amélioration innovante des systèmes de production.
Cette partie abordera la définition des lignes de production et les méthodes d’affectation des
opérations et proposera quelques solutions d’équilibrage des lignes.

3.1 Lignes de fabrication et d’assemblage

Une ligne de fabrication est un ensemble de stations dans un ordre donné pour aboutir à un produit
issu de la transformation de la matière première ou du produit semi-fini introduit en début de la ligne.
Chaque station exécute une opération ou un ensemble d’opérations de transformation. Une ligne
d‘assemblage diffère d’une ligne de fabrication par la nature des opérations exécutées dans les
stations : certaines opérations sont des opérations d’assemblage. A titre d’exemple, nous classerons
dans la catégorie des lignes de fabrication :
- La fabrication de pièces (pour automobile, l’électroménager,…) ;
- La fabrication de certains aliments (chips, plats cuisinés,…) ;
Une ligne de fabrication peut se schématiser comme l’indique la Figure 12.
Les lignes de production peuvent aussi être sous forme de lignes d’assemblage, comme le cas des:
- Lignes d’assemblages de textile ;
- Lignes d’assemblage de câblage ;
- Lignes d’assemblages de fours micro-ondes.
La Figure 13représente une ligne d’assemblage. La seule différence avec une ligne de fabrication
est l’apport de composants à certaines stations. Ces composants sont assemblés au produit qui circule
sur la ligne, d’où le nom de ces systèmes.

15
 Figure 12 : exemple d’une ligne de fabrication

Figure 13:Exemple de ligne d’assemblage

3.1.1 Conception d’une ligne d’assemblage

La conception d’une ligne d’assemblage nécessite que soient prises un certain nombre de décision,
parmi lesquelles :
- Le choix des ressources à associer à chaque station ;
- La définition du volume à produire par unité de temps, c'est-à-dire le ratio de production ;
- La localisation et la capacité des stocks d’encours, appelés également stocks tampons. Les
stocks tampons permettent en effet de réguler la production au prix d’une immobilisation de
matière, donc de capitaux (les stocks tampons ont un coût) ;
- Le cadencement de la production. Ceci revient à définir la période commune à toutes les
stations à la fin de laquelle les produits passent à la station suivante.
Cette dernière décision est capitale pour la productivité du système. Affecter aux stations les
opérations qu’elles doivent exécuter est appelé « équilibrage des lignes d’assemblage ». Ainsi,
l’affectation des opérations doit être de façon à utiliser au mieux la période qui définit le cadencement
de la production.

3.1.2 Types des lignes d’assemblage

Différentes dispositions de lignes de production sont possibles afin de pouvoir identifier les flux
facilement, diminuer les stocks et réduire les délais de production. Effectivement les lignes peuvent se
présenter droites, en U, en serpentin, circulaires, en colonne vertébrale.
La Figure 14 met en évidence l’exemple d’une ligne en U caractérisés par une forte flexibilité des
opérateurs afin de réduire les surcharges, et l’exemple de ligne en serpentin dont le principal avantage
est d’exploiter au mieux l’espace de l’unité d’assemblage.
 Figure 14: Exemple de ligne en serpentin et de ligne en U

3.2 Modélisation du problème d’équilibrage

L’équilibrage se définit comme étant l’arrangement des tâches entre les postes de travail pour
permettre une charge équitable tout en respectant la séquence d’assemblage et le temps de cycle requis
pour atteindre le niveau de production désiré. (Dolgui & Proth, 2006)
Une ligne de production est un ensemble de processus répétitifs, il est donc possible de diviser le
travail total en plusieurs opérations indivisibles appelées des opérations élémentaires.
Par définition, une opération élémentaire est un élément de travail indivisible, la plus petite tâche
pratique en laquelle le travail peut être divisé. D’autre part, une station de travail est une aire située sur
la ligne et qui requiert au moins un opérateur ou une machine comme le montre la Figure 15.

Figure 15: Illustration des notions de station de travail et d’opérations élémentaires

Le problème d’équilibrage de la ligne peut être traité selon deux optiques :

- La première considère que le temps de cycle Tc est fixé par la commande et donc l’équilibrage
consiste à affecter les opérations élémentaires à un nombre minimal de stations de telle façon
que les tâches soient sensiblement égales.
- La deuxième, part de l’hypothèse que le nombre de stations est invariable et que l’objectif de
l’équilibrage est de diminuer le temps de cycle et donc permettre une grande cadence de
productivité. C’est une approche utilisée en cas de postes figés dans l’entreprise.
C’est la première approche qui fera l’objet de ce chapitre.

3.2.1 Calcul du temps de cycle Tc

Etant donné, une commande client (quantité, délais) il est possible de calculer le temps moyen de
production Tp du produit en question (1). Il s’agit de calculer l’inverse de la cadence requise pour
assurer la commande.(Groover, 2007). L’équation (1) donne la formule de calcul de Tp
é
Tp = é
(1)
 Autrement dit, c’est l’intervalle de temps entre la sortie de deux unités consécutives lorsque le
poste de travail fonctionne à plein régime et sans pertes.
Mais lors de la conception, il faut prendre en considération que la ligne doit fonctionner plus vite
que le temps de production moyen Tp pour compenser les pertes de temps dues aux problèmes de
fiabilité et instabilité des opérations. D’où vient la notion du TAKT Time (temps de cycle Tc) définit
par :
Tc = E * Tp (2)
Avec : E est l’efficacité de la ligne estimée à partir de lignes similaires.
Le « temps de TAKT » Tc est le temps cyclique de production d’une ligne d’assemblage. C’est à
cette fréquence que la ligne d’assemblage doit sortir un produit fini pour répondre à la commande.
Mais si la chaîne n’est pas équilibrée, le cycle de production de la chaîne est égal au cycle de
production de l’étape qui constitue le goulot d’étranglement
Dans la Figure 16, la station 1 présente un goulet d’étranglement pour la chaîne, puisque le temps
qu’occupe réellement la tâche 1 dépasse le temps de TAKT défini par la commande et les jours
ouvrables de l’entreprise.

Figure 16: Temps de TAKT dans une ligne de production non équilibrée

3.2.2 Nombre minimal de stations

Le nombre minimal idéal requis de stations pour produire le produit à la cadence imposée par la
production est définit par :

n = min_integer ≥ (3)

Avec : Twc (Work Content Time) le temps de réalisation idéal d’une pièce.
Le nombre minimal requis de stations reste un nombre théorique et difficile à obtenir pratiquement.
Ceci est dû principalement au fait que ce nombre ne prend pas en considération les durées
individuelles des tâches et des contraintes d’antériorité. (Groover, 2001)
Ainsi l’objectif de l’équilibrage se résumera à trouver le nombre minimal réalisable de stations qui
pourra fournir la productivité requise. C’est ainsi qu’un grand nombre d'auteurs ont proposé diverses
méthodes de résolution : méthodes exactes (pour des hypothèses données), méthodes approchées qui
seront détaillé dans la partie suivante.

18
3.3 Méthodes de résolution et d’amélioration de l’équilibrage
Afin de résoudre le problème d'équilibrage défini précédemment, plusieurs méthodes
d'optimisation ont été développées: heuristiques, algorithmes stochastiques, méthodes hybrides. Les
méthodes retenues dans cet article sont celles qui ont fourni les meilleurs résultats. (Dolgui&Proth,
2006)

3.3.1 Heuristiques de résolution

3.3.1.1 Simple Assembly Line Balancing Problem (SALBP)

Il présente les caractéristiques suivantes :
- Tous les paramètres d’entrée sont connus avec certitude.
- Une opération ne peut être partagée entre plusieurs stations.
- Il existe un ordre partiel sur les éléments.
- Toutes les opérations doivent être exécutées.
- Toutes les stations sont en mesure d’exécuter n’importe quelle situation.
- Les temps opératoires sont indépendants des stations sur lesquelles les opérations sont
exécutées et les tâches qui précèdent.
- Toutes les opérations peuvent être exécutées sur n’importe quelle station.
- Les stations sont visitées dans un ordre donné.
- Un seul produit est concerné par la ligne considérée.
- Soit le Temps de Cycle est imposé, ou soit le nombre de stations est maximal.
Algorithme SALB1
//On suppose que le temps de cycle est connu et on calcule le nombre
de stations.
On pose i=1
//En sortie de programme, i contiendra le nombre de stations
nécessaires
Construire Q= 1
//Q= ensemble des opérations qui n’ont pas de prédécesseurs ou dont
les prédécesseurs ont été déjà placés
//Examiner les éléments de Q dans l’ordre décroissant de leur durée,
et sélectionner la première opération de Q qui peut être prise en
charge par la station i
Si une telle opération existe :
1. L’affecter à i
2. Remettre à jour le temps opératoire disponible à i
3. S’il reste des opérations à effectuer, retourner à 2, sinon, fin
de programme
5. Si aucune opération n’a été sélectionnée, faire i=i+1 et
retourner en 3.

Algorithme SALB2
Dans cet algorithme, on suppose que le nombre de stations est maximal et on détermine le Temps
de Cycle.

3.3.1.2 Méthode COMSOAL (Méthode Informatique pour Ordonnancer les Opérations d’une Ligne
d’Assemblage)
Les opérations non encore affectées, et qui, soit n’ont pas de prédécesseur direct, soit ont des
prédécesseurs directs qui sont tous affectés, sont choisies au hasard, avec une probabilité égale à

19
l’inverse du nombre d’opérations concernées par ce choix.L’algorithme est relancé un grand nombre
de fois, et la meilleure solution est conservée.

3.3.1.3 Méthode d’Helgeson& Birnie (H&B)

La méthode consiste à assigner les opérations aux stations selon leurs poids de ‘positionnement’ en
considérant les contraintes de préséance, de zonage et de temps. Le poids de positionnement d’une
tâche i est la somme des temps de i et de toutes les tâches qui succèdent i. L’exemple donné sur la
Figure 17, illustre le calcul des poids pour un simple cas d’équilibrage constitué de 5 postes.

13min 3min
Poids de la tâche 1 =
2 3
25
1 Poids tâche 2 = 16
5min 4 5 Poids tâche 3 = 3

5min 2min

Figure 17: Exemple de calcul des poids dans la méthode H&B

La démarche à adopter est la suivante :

- Construction d’un graphe d’antériorité
- Calcul des indices de position (IP) par opération
- Détermination du temps de cycle théorique et du nombre minimal de stations
- Affectation des opérations aux différentes stations par regroupement en commençant par la
dernière station
- Calcul du temps de cycle et de la perte d’équilibrage.

3.3.2 Les algorithmes stochastiques

3.3.2.1 Algorithme du recuit simulé

Il consiste à minimiser la somme des temps d'inactivité des postes de travail utilisés. En effet, il est
préférable d'avoir un poste quasiment plein et un autre quasiment vide, plutôt que deux postes à moitié
chargés

3.3.2.2 Algorithme du kangourou

Le critère utilisé dans cet algorithme consiste à minimiser la somme des temps d'inactivité des
postes de travail utilisés. En effet, il est préférable d'avoir un poste quasiment plein et un autre
quasiment vide, plutôt que deux postes à moitié chargés.(Dolgui&Proth, 2006)
Le principe de la méthode est le suivant : dès qu’un minimum local est atteint, on réalise un saut,
qui corresponde à trois transformations par voisinage consécutives et on recherche de nouveau le
minimum local en appliquant la méthode de descente stochastique à partir de la solution, obtenue par
le saut.
C’est ainsi que dans la méthode du kangourou, il y a deux systèmes de voisinage. Cette méthode
consiste à effectuer plusieurs descentes successives. A la fin de chaque descente (basée sur le système
de voisinage V1), la meilleure solution trouvée est perturbée par le système de voisinage V2 (variante

20
de V1) et devient solution initiale de la nouvelle descente. Ainsi V1 sert à intensifier la recherche et
V2 sert à diversifier la recherche.

3.3.3 Méthode graphique : diagramme Yamazumi

Le YAMAZUMI est un tableau « empilé » de charge qui décompose le temps de de travail en
stations respectant le temps de TAKT. Il est constitué d’un ensemble de bandes (stickers) dont
chacune est proportionnelle à la durée de l’opération élémentaire qui lui est affectée.
Les bandes utilisées dans le diagramme Yamazumi sont de trois natures :
- Bande rouge : opération à non-valeur ajoutée (NVA : gaspillage supprimable sous conditions).
- Bande verte : opération à valeur ajoutée (VA : opération fabrication ou assemblage).
- Bande orange ou bleue : tâche sans valeur ajoutée mais non supprimable, car nécessaire.
Chaque colonne du diagramme réfère à une station de travail ; elle est donc composée des bandes
qui la définissent. La Figure 18 montre un exemple du diagramme YAMAZUMI.

Tc

Figure 18: Exemple de diagramme YAMAZUMI

Lorsqu’on se retrouve ainsi confronté au problème d’équilibrage de lignes de production, c'est une
question de réorganiser les bandes sur la carte pour voir qui doit faire quoi. Une vérification rapide de
la carte de formation révèle qui doit exécuter les nouvelles tâches.
Grâce au diagramme Yamazumi, il est possible de réaffecter visuellement les tâches, mais aussi,
d’identifier les opérations qui constituent des gaspillages pour la ligne. Après identification des
gaspillages, le concepteur de la ligne est amené à les faire disparaître (ou du moins les minimiser) et
gagner du temps.
Eliminer les gaspillages, identifiés par le diagramme Yamazumi, constitue l’objet du Lean
Manufacturing qui repose sur l’engagement quotidien pour obtenir des résultats durables. Notamment
à travers les différents outils : 5S, Value Stream Mapping, Kanban, Supply Chain Management, TPM,
SMED… etc. (Womack& al., 1990)

21
 Le diagramme Yamazumi, outil puissant de management visuel, est le moyen visuel le mieux
utilisé en combinaison avec une carte de formation transversale qui indique qui peut effectuer les
tâches, telles qu'elles sont spécifiées, dans le temps qui est spécifié.

3.4 Evaluation de l’équilibrage d’une ligne

Afin de comparer entre deux méthodes d’équilibrage, il est très courant de calculer des indices de
performance d’équilibrage afin de s’approcher de la meilleure méthode à adopter (Groover, 2007).
L’indice le plus répandu est l’efficacité d’équilibrage Eb définit par :
Eb = 1 – les pertes d’équilibrage (4)
Soit, après implantation d’une solution d’équilibrage, les notations suivantes :
Ti : Temps de travail alloué à la station i (somme des temps des opérations affectées à la station i)
m : Nombre de stations après équilibrage
Ts = max(Ti)
Twc : Temps total théorique de travail pour réaliser une seule instance du produit.

Les pertes d équilibrage =∑ =1–

. .

Ainsi, on déduit selon l’expression (4) :

Eb = (5)
.
La meilleure solution d’équilibrage est la solution qui maximise l’efficacité de la ligne de
production, il s’agit de la solution n° 2 sur l’exemple de la Figure 19.

Figure 19: Comparaison entre deux solutions d’équilibrage d’une ligne de production

3.5 Démarche d’équilibrage

3.5.1 Introduction des contraintes dues au produit
Afin de modéliser la ligne et de pouvoir suivre les étapes d’équilibrage, les hypothèses
suivantes s’avèrent nécessaires:
- La gamme du produit est constituée des opérations de fabrication/assemblage O1 O2 … Ok.

22
 - La durée de l’opération Oi est Ti, avec Ti supposée constante.
- Les Ti supposées additives (opérations en série).

3.5.2 Phases d’équilibrage

L’équilibrage comprend en résumé les phases suivantes:
- Décomposition du procédé d’assemblage ou de fabrication en opérations élémentaires;
- Définition des contraintes d’antériorité et de succession ;
- Réalisation du diagramme des antériorités;
- Détermination de la cadence et du temps de cycle;
- Regroupement des opérations en postes de travail par des méthodes d’optimisation et de
résolution des problèmes d’équilibrage;
- Evaluation de la performance du regroupement et amélioration continue du processus.

3.6 CONCLUSION
Cette partie a pour but d’expliciter la notion d’équilibrage des lignes, problème d’actualité
rencontré au sein des lignes de fabrication et d’assemblage. Il faut également souligner que la plupart
des solutions proposées ne sont pas optimisées et font donc objet de recherche au sein des laboratoires
dédiés au génie industriel. Les travaux et perspectives concernent la définition et la mise en œuvre
d’autres méthodes afin d’améliorer la qualité des résultats obtenus et de réduire ainsi les gaspillages et
pertes d’équilibrage.
Dans la suite de ce chapitre, et après avoir examiné de près les lignes de production STYLE MED,
l’objectif sera d’améliorer l’équilibrage des lignes qui se fait dans l’entreprise.
Nous précision que la productivité élevée de l’usine se base actuellement sur l’expérience de la
direction et le savoir-faire des Chef d’équipe responsables de lignes. Notre objectif est d’offrir des
outils d’aide à la décision combinant entre l’expérience et la formalisation du travail. Et ceci afin de
capitaliser ce savoir-faire existant dans le cadre d’une stratégie de Knowledge Management de STYLE
MED.

4 Amélioration de l’équilibrage des lignes de STYLE MED

4.1 Mise en situation

L’usine de confection des habits « Style Med », sise à Meknès, occupe sa place dans l’industrie
textile depuis 2006. L’entreprise a su faire de son nom une image de marque, en décrochant des
marchés nationaux et internationaux. Ceci est grâce à la stratégie d’amélioration continue qu’elle fait
intervenir.
Hors les postes de préparation et finition, « Style Med » dispose actuellement de 4 chaines
d’assemblage. Chaque chaine est équipée de plus d’une quarantaine d’opératrices et d’une trentaine de
machines indépendantes afin de produire les habits dans les délais fixés par la commande. Il s’agit
d’un travail distribué sous forme de lignes droites d’assemblage adoptant une stratégie de Juste à
Temps.
Dans le cadre d’une amélioration continue de ces lignes de production, notre objectif était de
proposer des outils d’aide à la décision et d’équilibrage qui permettront de :

23
 - Calculer le temps de cycle.
- Estimer le nombre requis de postes.
- Assimiler et appliquer la méthode graphique YAMAZUMI.

4.2 Outils d’aide à la décision

4.2.1 Temps de Cycle (TAKT Time)
Le temps de TAKT qu’on notera Tc est le temps cyclique de production d’une ligne d’assemblage.
C’est à cette fréquence que la ligne d’assemblage doit sortir un produit fini pour répondre à la
commande (voir § 3.2.1 p 17).
Etant donné une commande client qui exige une quantité Q du produit, et un délai de livraison , il
est possible de calculer le temps de cycle à assurer selon la formule :
Le temps ouvrable correspondant à
Tc = E * Q
Avec E : l’efficacité de la ligne

Le calcul de Tc est une opération purement théorique qui dépend des valeurs souhaitées de la
quantité à produire, du délai de livraison et du mode de travail de l’entreprise. Ceci nous a poussés,
pour faciliter le calcul, à proposer des méthodes numériques pour la détermination du temps de TAKT.
Nous nous sommes alors penchés vers Visual Basic qui est un des langages les plus utilisés pour
l'écriture d'applications commerciales, c'est-à-dire d'applications ne faisant que manipuler des chiffres
et des lettres. Il est particulièrement adapté à cet usage, pas d'accès système, pas de performances
critiques, développement rapide. Nous avons alors opté pour une application d’extension indépendante
que nous avons développée sous Microsoft Visual Basic Express.
Pour calcul de temps de TAKT d’une ligne dont l’efficacité est supposée parfaite (E=1), nous
avons programmé le code Visual Basic suivant :
Private Sub Calcule_Click(ByVal sender As System.Object, ByVal e As
System.EventArgs) Handles Calcule.Click
mode_tr.Text = nbr_hr.Value * nbr_jr.Value * nbr_sem.Value
If commande.Value = 0 Then
tc.Text = "Entrez une commande"
End If
If commande.Value> 0 Then
tc.Text = nbr_hr.Value * nbr_jr.Value * nbr_sem.Value * 60 /
commande.Value
End If
End Sub

4.2.2 Estimation du nombre de stations

Nous avons par la suite inséré, sur l’application VB, le nombre minimal idéal requis de stations
pour produire l’habit à la cadence imposée par la production. Ce nombre est définit par :

n = min_integer ≥ Avec : Twc (Work Content Time) le temps opératoire total d’une pièce.

Le script VB de ce calcul est le suivant :

Private Sub Button1_Click(ByVal sender As System.Object, ByVal e As
System.EventArgs) Handles Button1.Click
Dim a As Double = twc.Value / tc.Text
Dim b As Integer = Int(a)
If a = b Then

24
 nbr_poste.Text = a
Else
nbr_poste.Text = b + 1
End If
End Sub

4.2.3 Production multiple

STYLE MED dispose de 4 chaines travaillant sur différentes commandes. Nous nous sommes alors
servis de Microsoft Excel pour développer une application (Figure 20 ).Le fichier permet de calculer le
temps de cycle pour plusieurs produits à la fois et d’ainsi suivre la production à réaliser.
D’autre part cette application permet d’estimer, par les mêmes formules déjà établies, le nombre de
postes et la productivité requise pour chaque commande. L’exemple suivant illustre un exemple de
l’application dans lequel 5 produits sont à réaliser dans l’entreprise.

Figure 20: Exemple de suivi de production pour 5 commandes différentes

4.3 Etude de cas – Equilibrage de la ligne « Jupe Blanco »

STYLE MED fait de la confection de différents types de produits (chemise, pantalon, veste, jupe,
tablier..) et pour nombreux de ses clients. Elle dispose des machines performantes nécessaires ainsi
que d’opérateurs expérimentés.
La direction est toujours confrontée au choix d’accepter ou à rejeter la commande. Les chefs de
chaînes doivent installer la ligne de production relative au produit demandé et veillent à son
équilibrage dynamique tout au long de la phase de production. Nous choisissons de travailler sur un
produit pilote sur une seule chaîne de production de StyleMed afin de proposer un outil d’amélioration
de l’équilibrage.
Le produit proposé par la direction de STYLE MED est la « jupe Blanco ». Nous allons dans un
premier temps élaborer sa gamme de confection en se basant sur la norme de travail dans les bureaux
de méthodes de textiles. Nous allons ensuite relever les mesures de temps pour chaque opération que
le chef de chaîne a proposée. Et nous allons par la suite les illustrer sur un diagramme YAMAZUMI.

25
 Nous soulignons que Blanco est une entreprise espagnole spécialisée dans la conception, la
production, la distribution et la vente de tous types d'accessoires et de vêtements pour la femme
moderne et l'homme.
Produit féminin moderne, la « Jupe à flyers » est un habit sous-traité à STYLE MED. Le délai et
quantité à fabriquer sont fixés par la commande qui fournit également le tissu et accessoires
nécessaires au montage.

4.3.1 Description du produit

Le produit « Jupe Blanco », illustré sur la Figure 21, présente l’ensemble des caractéristiques
suivantes :
Entreprise : Blanco
Produit : Mini-jupe à flyers froncés avec dentelle
Destination : Habit pour femmes
Tissu : GEORGETTE HOLLY
Hiérarchie : Soie
Série : PL04998
Référence : 30.14.020.01

Figure 21: Jupe Blanco

Le descriptif du matériel ainsi que les différentes cotes nécessaires à fabrication de la jupe sont
donnés dans les Tableau 2et Tableau 3 :

Tableau 2: Descriptif du matériel requis

Type de matériel Description Unités Code

Tissu Georgette Holly 0.84 M PL04998

Doublure Acétate, noire 0.38 M FR00003
Etiquette Hang-Tag Blanco 1.00 unité 2001247
Etiquette Etiquette de composition 0.20 M 2000270
Etiquette Etiquette logo de la marque 1.00 unité 2002064
Etiquette Etiquette taille nouveau format 1.00 unité 2002066
Divers Bande, 5tours 3.5 M 2000271

26
 Tableau 3: Descriptif des cotes

Production 32/3 34/4 36/6* 38/8 40/0 42/2 44/9

A ½ ceinture 32.5 34.5 36.5 38.5 40.5 42.5 44.5

C Acétate, noire 50 52 54 56 58 60 62
D 35 35 35 36 37 38 39

4.3.2 Opérations élémentaires

Après découpe et préparation du tissu, la fabrication du produit au sein de STYLE MED se fait sur
une (ou plusieurs) lignes de production composées en stations de travail. Chaque station s’occupe de la
réalisation d’une ou plusieurs opérations élémentaires. Le travail total réalisé au niveau de chaque
station est dit tâche.
L’entreprise conçoit cette décomposition grâce au chef de chaine qui affecte le personnel en sa
disposition aux différentes stations. Ainsi l’équilibrage adopté vise à produire une quantité journalière
déduite de la commande client.
Pour le produit « Jupe Blanco », l’ensemble des opérations élémentaires pour une de ces chaines
est donné sur l’annexe A1.
Il est important de rappeler que la démarche que nous allons adopter pour améliorer l’équilibrage
se basera sur la solution existante comme solution de départ. La disposition actuelle de la ligne est
fondée sur une capitalisation du savoir-faire du chef de chaine, personnel compétant et décisif, qui se
réfère à ces années d’expérience dans le domaine.

4.3.3 Amélioration de l’équilibrage de la ligne « Jupe Blanco »

4.3.3.1 Takt time

Nous avons utilisé l’application du § 4.2.1 p.24pour calculer le TAKT time et estimer le nombre de
stations. Sachant que la commande des jupes a été acceptée par l’entreprise le Jeudi 12 Mai 2011, la
matière première reçue le 17 Mai 2011 et la date de livraison sera le 27 Mai 2011 on obtient( Figure
22) :
Le temps ouvrable correspondant au délais de la commande: 9heures/jour x 10jours = 90heures
La quantité de commande client est de Q = 2760 pièces

4.3.3.2 Mesure de temps et nombre de stations

Technique de mesure de temps en textile
Le chronométrage c'est l'action de chronométrer les durées des opérations effectuées par un
opérateur sur son poste de travail.La méthode de chrono-analyse est utilisée pour définir un temps de
production en usine. Cette méthode est mise en application par le bureau des méthodes.
Outre le chronométrage simple d'un exécutant lors de ses tâches productives, elle consiste à
appliquer certains coefficients :
- Le jugement d'allure, d'activité ou d'efficacité (JA, JGA, JE). L'allure d'un opérateur est
changeante de nature : l'état de fatigue (physique et/ou mentale), l'âge, les aléas rencontrés…
- Le coefficient de besoins personnels, ils correspondent aux besoins normaux d’un opérateur
lors de l’exécution de tâches diverses. Exemple : Se moucher, s'essuyer le front, se nettoyer les
mains, ...

27
 Figure 22 : TAKT Time – Jupe BLANCO – Tc = 1.95 min/pièce

- Le coefficient de repos, généralement appelé coefficient DP (Coefficient dynamométrie

position), il correspond au repos alloué à un opérateur en fonction de : la position de travail,
les efforts exercés, la charge mentale induite par son activité…
- Les coefficients d'ambiance, ils correspondent à des compensations temporelles dépendant des
conditions relatives à: la température, l'éclairage, le bruit …
Le facteur que nous avons utilisé est le plus usité dans l’industrie textile, il est égale à 1.2
Résultat de la mesure de travail pour la ligne « Jupe Blanco »
Nous nous sommes déplacés à l’usine pour effectuer des relevés de temps, après avoir identifié
toutes les opérations. Ces relevés concernent 30 opérations sur des postes machinistes et 10 opérations
manuelles. Nous avons effectué deux relevés par opération, chaque opérateur effectue une opération
élémentaire, indivisible. [Annexe A1]
Le tableau présente tous les relevés mais aussi la moyenne calculée par la formule suivante :
Temps opération =1.2 * (temps relevés 1 + temps relevés 2)/2
Le tableau donne aussi la production horaire (P/H) et journalière (P/J) de chaque poste.
La valeur du temps opératoire est obtenue en sommant le temps occupé par les postes machinistes
et manuels. Pour le produit en question, il est égal à 24,595 minutes.
Nous nous sommes servis de l’application pour estimer le nombre théorique de postes (en
considérant que chaque poste est occupé par une seule opératrice) : Nmin = 13 postes.
 Rappelons-le, le nombre minimal de postes calculé est un nombre théorique ne prenant pas en
compte les contraintes de fabrication (ordre de prédécesseurs, qualification des opératrices… etc.).
Mais c’est le nombre idéal auquel doivent s’orienter les solutions d’équilibrage à partir de la solution
actuelle d’équilibrage.

4.3.3.3 Analyse de la solution actuelle d’équilibrage

La solution adoptée par le chef de chaine est de m = 40 postes, il occupe ainsi 30 machines, 9
poste-main et une lanceuse. Et pour répondre à la commande dans les délais, l’entreprise était amenée
à dupliquer la ligne de production, autrement dit deux lignes de production (80 personnes, 60
machines et 2 chefs de chaines) travaillent sur le même produit. L’usine ne lui reste que deux lignes de
production à exploiter durant les 2 semaines à venir. Et donc elle ne pourra accepter que 2 commandes
au maximum.
D’autre part, La valeur maximale des temps des opérations est de 66 secondes (postes 3, 5 et 6), ce
qui est équivalent à une production de 54 pièces par heure et de 490 pièces par jour. La valeur
minimale des temps des opérations est de 12.5 secondes (poste 30), ce qui est équivalent à une
production de 285 pièces par heure et de 2571 pièces par jour.
Ceci génère bien évidemment des goulets d’étranglement et une cadence de travail de 54 pièces par
heure. Ce qui répond à la demande du client mais point aux besoins de STYLE MED ; ceux de
travailler avec d’autres clients (qui proposent des quantités plus grandes, des délais plus serrés, et des
prix pertinents).
Le chef de chaîne, certes, puise de son expérience pour implanter la ligne et pour l’équilibrer, mais
la solution optimale reste difficile à atteindre de cette manière. D’où vient l’idée de l’élaboration du
diagramme YAMAZUMI comme outil d’appui des chefs de chaines (voir §3.3.3 p.21).

4.3.3.4 Diagramme YAMAZUMI

Comme nous l’avons déjà mentionné, le diagramme YAMAZUMI est un outil visuel qui s’inscrit
dans le cadre du management visuel. Il sera utile tant pour le chef de chaîne que pour les opératrices.
Nous avons élaboré le diagramme YAMAZUMI grâce aux relevés de temps déjà pris. Nous avons
réalisé le diagramme sur un tableau de carton avec des « stickers » dont chacun réfère à une opération
élémentaire. Le résultat obtenu est similaire à la Figure 23.

60 YAMAZUMI Chart
50

40

30

20

10

0
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Poste 4
Poste 5
Poste 6
Poste 7
Poste 8
Poste 9
Poste 10
Poste 11
Poste 12
Poste 13
Poste 14
Poste 15
Poste 16
Poste 17
Poste 18
Poste 19
Poste 20
Poste 21
Poste 22
Poste 23
Poste 24
Poste 25
Poste 26
Poste 27
Poste 28
Poste 29
Poste 30

Figure 23 : Le diagramme YAMAZUMI « Jupe BLANCO »

5 Conclusion

Notre objectif était d’améliorer la production au sein de STYLE MED. Nous avons entamé le
travail par un diagnostic de l’existant, c'est-à-dire par la détermination des points forts et faibles de
l’usine. Nous avons effectué pour cela 3 visites à l’entreprise et 2 réunions avec le directeur. A l’issue
de ces réunions et visites, nous avions pu avoir une idée sur la problématique globale et sur les besoins
de l’entreprise.
Nous rappelons que STYLE MED est une usine de confection de produits de textiles. Elle a un
potentiel humain et un capital technique très développés (250 salariés, et plusieurs machines
sophistiquées).
Dans un premier lieu, nous avons présenté d’une façon exhaustive une méthodologie
d’implantation d’une usine. L’objectif est d’introduire STYLE MED à ce processus en vue de
l’appliquer que ce soit à l’usine d‘Oujeh Arous comme à celle en projet de construction. On traite de
l’implantation macro(Macro Space Plan chez les anglo-saxon)puisque c’est la phase la plus
importante dans le processus, précédée par la localisation globale de l’entreprise dans le monde entier
(Supra-Macro Space Plan) et suivie d’une phase qui s’intéresse aux lignes de production voire même
au poste de travail et à l’opérateur en personne. L’objectif est de prévoir la richesse de l’entreprise
avant sa création et de lui garantir sa pérennité.
Dans la partie Macro Space Plan, nous avons défini les 3 principaux axes de travail : stratégie,
information et implantation. Nous avons ensuite présenté en détail la partie pratique de l’implantation.
Nous avons en parallèle pu élaborer la cartographie de l’usine.
Dans notre 2ème partie, nous nous sommes intéressés à l’équilibrage des lignes de production. C’est
un élément d’étude de la phase Micro Space Plan dans lequel nous avons présenté la démarche que
nous avons appliquée sur un cas de produit à STYLE MED.
L’équilibrage des lignes consiste à avoir un flux de matière clair, et réduire quelques-uns parmi les
Mudas du LEAN Manufacturing: arrêt, mouvement inutile,… Sur une ligne de production. Afin d’
avoir une idée sur le nombre de poste à prévoir et sur la cadence de travail, nous pouvons calculer le
TAKT time. Nous avons présenté aussi quelques algorithmes et heuristiques qui aident à trouver une
solution d’équilibrage. Nous avons choisi d’utiliser le diagramme YAMAZUMI. C’est un outil
graphique qui se base sur une solution au préalable et qui tend à l’améliorer.
Comme application de la démarche d’équilibrage, nous avons élaboré deux programmes :
- Une application développée sous Visual Basic qui constitue un outil d’aide à la décision. Elle
permet le calcul du TAKT Time, et l’estimation du nombre de stations.
- Une application sous Excel qui permet de faire les mêmes calculs en prenant en considération
la production de plusieurs produits à la fois, son avantage est de permettre un suivi de la
production.
Sur un cas d’étude, celui de la ligne de fabrication des « Jupe BLANCO », nous avons déterminé le
TAKT Time. Nous avons élaboré sa gamme de confection et nous avons mesuré les temps pour
chaque opération élémentaire. Ainsi, nous avons dressé le diagramme YAMAZUMI.
Par ailleurs, l’industrie textile entre dans une phase de mutation avec l’émergence de nouvelles lois
d’augmentation de salaires au Maroc. La stratégie de STYLE MED est fortement touchée par ce
changement brusque, et à noter que son vrai potentiel c’est sa main d’œuvre qui est devenue chère.
Ces différents points, ont augmenté la demande sur les indicateurs de performance. L’objectif est

30
d’avoir des éléments de contrôle et de mesure de la valeur ajoutée de l’ensemble des travailleurs de
l’usine. Dans ce qui suit nous allons nous focaliser sur les indicateurs de performances et traçabilité
des produits à STYLE Med.

6 Bibliographie - chapitre I

OUVRAGES:
Alukal, G., Manos, A., 2006. Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process Improvements, ASQ,
Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.
Dolgui A., Proth J-M., 2006. Les systèmes de production modernes. [2 volumes], édition Lavoisier.
Groover M. P, 2001. Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing.2èmeédition, Prentice-Hall, Inc., New Jersey.
Groover M. P, 2007. Fundamentals of Modern Manufacturing: Materials Processes and systems. 3rd
edition.John Wiley & Sons.Inc.
Tompkins J.A., Wiley Editor, 2003. Facilities Planning. 3e edition.
Womack J. P., Jones, D., T., Roos, D., the Machine that changed the World, ed. Maxwell MacMillan
International, NewYork, 1990.

RAPPORTS & TRAVAUX DE RECHERCHE :

Boujrada S. Juillet 2009. Réimplantation et équilibrage de la ligne d’emballage 859
aéromilitaire.Rapport de Projet Industriel de Fin d’Etudes. ENSAM MEKNES.
CheeAiling, Mai 2009. Facility Layout Improvement Using Systematic Layout Planning (SLP) And
ARENA.Thesis Submitted In Fulfillment Of The Requirements For The Award Degree Of
Masters Of Engineering, UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA.
Enmer Abdallah , Favrel J. 1995. Contribution in assembly line balancing studies. p.150 Thèse de
Doctorat No: 95 ISAL 0065. Institut national des sciences appliquées de Lyon, Villeurbanne,
France.
Ouezzani Chahdi Ahmed, Juillet 2006. Réimplantation d’une unité autonome de production. Rapport
de Projet Industriel de Fin d’Etudes. ENSAM MEKNES.

WEBOGRAPHIE :

Yamazumi Workload Charts http://www.acsco.com/Yamazumi.html (Avril 2011)

Note de cours John Wiley
http://www.ielm.ust.hk/dfaculty/ajay/courses/ieem513/Layout/lecLayout.html (Mars 2011)

31
Chapitre II - Indicateurs de
performance et traçabilité de produits

Dans ce chapitre on va parler de l’indicateur de performance TRS et la

traçabilité de produits, et cela en introduisant les notions suivantes :

 Indicateurs de performance ;
 Mise en place TRS ;
 Traçabilité de produits

«CE QUI N’EST PAS MESURE N’EXISTE PAS

OU VOUS PROGRESSEREZ SUR CE QUE VOUS MESUREREZ»

Mots clés : Indicateurs de performance / TRS / Industrie textile / Productivité/

Performance/ Disponibilité / Traçabilité de produits / management visuel.

32
 1 Résumé

La performance d’un système de production est souvent caractérisée par une évolution au cours du
temps décrite par un indicateur de performance.
Cette évolution peut être évaluée par le TRS (taux de rendement synthétique). Son usage est
préconisé comme un indicateur essentiel pour apprécier au plus juste la performance des outils de
production.
L’utilisation d’indicateurs de performance dans un système de production ne peut être efficace que
si les liens de traçabilité entre les données sont formalisés.
Ainsi la collecte des données pour effectuée le calcul du taux de rendement synthétique et les
différents taux associés a été faite par le biais de fiches de relevé qui ont été implantés au sein de Style
Med, et qui sont déployées dans un environnement terrain Ce déploiement consiste à transférer les
différents causes d’un éventuel arrêt, le temps de l’arrêt, cadence prévue et celle qui est réalisée ainsi
que des données liée à la traçabilité dans un niveau superficiel comme le code de l’article et le
référence de la chaîne, etc.
Ce travail propose aussi une application informatique pour le calcul du taux de rendement
synthétique ainsi que de tracer l’évolution de ce taux pour un produit donné, cette application va être
introduite dans les ateliers de Style Med pour visualiser l’évolution ainsi que de permettre
l’exploitation facile et efficace des données aux différents niveaux dans le cadre du management
visuel.
Grâce à cette application, les valeurs peuvent servir à réaliser une base de donnée permettant de
garder un historique sur la production et l’évolution par rapport à une action d’amélioration faite par
exemple une éventuelle application des concepts Lean manufacturing.
Ce traitement ouvre un large éventail d’analyses qui vont évoluer avec les besoins de l’usine. En
effet, cet outil permettra de contribuer d’une manière prépondérante dans la prise de décision et dans
l’évaluation de capacité chose qui va assurer une anticipation de la capacité de l’usine Style Med et de
décider l’acceptation ou le refus d’une commande client.

33
 2 Introduction

Pour survivre et prospérer dans l’économie actuelle, StyleMed doit assembler des produits de
qualité à un coût aussi réduit que possible, et d'évaluer la performance pour progresser en
permanence. Le coût total de production doit tenir compte du cycle de vie intégral du produit et
notamment de la garantie, des rappels et des réparations.
Ce chapitre est consacré à l’étude de l’implantation d’un indicateur de performance et la
traçabilité des produits dans les lignes de production de StyleMed.
Dans un premier temps, nous allons traiter les indicateurs de performance. L’évolution en
permanence est l’un des préoccupations de l’entreprise, pour atteindre ses objectifs et progresser en
permanence l’entreprise a besoin de quelques stratégies d’améliorations continues pour chacune des
opérations de production ou de gestion.
Au sein de ces stratégies il y a les indicateurs de performances qui permettent de mesurer la
différence entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints ainsi il
aide à être efficace et être ensuite associé à un tableau de bord en prévision de prises de décision.
La nécessité de mesure la performance des moyens de production, leur engagement effectif
s'impose tout naturellement. Indicateurs de performances sont plus que jamais d'actualité. L'un de ces
indicateurs : le TRS (taux de rendement synthétique), est très ciblé sur le suivi du fonctionnement des
machines. Longtemps la définition du TRS a pu conduire à des interprétations différentes entre
prescripteurs et utilisateurs. C'est la raison pour laquelle les industriels ont exprimé le souhait d'une
normalisation de cet indicateur. La définition normative s'est accompagnée d'un travail de réflexion sur
la méthodologie de mise en œuvre, l'impact humain, les moyens techniques de saisie d'information
A ce niveau nous présenterons une étude détaillée des indicateurs de performances et nous allons
s’intéresser au système de mesure TRS (taux de rendement synthétique) de sa mise en place et les
moyens qui vont permettre de l’améliorer. Nous allons ainsi présenter en détail cette partie de l’étude
et qui fera l’objet d’une réflexion pour la direction de STYLE Med pour implanter un indicateur de
performance et nous allons zoomer sur la ligne de couture vu sa criticité.
Dans un second lieu nous allons traiter la traçabilité des produits. Les systèmes de suivi, traçabilité
et contrôle constituent un élément fondamental de la réalisation de ces objectifs stratégiques. Ces
systèmes sont conçus pour garantir une utilisation optimale des matériaux et ressources tout au long du
processus de production. Premièrement, un système de suivi, traçabilité et contrôle offre une visibilité
en temps réel de tous les produits en cours de fabrication et matériaux au niveau de l’atelier.
Deuxièmement, un système de suivi, traçabilité et contrôle élimine le risque d’erreurs humaines
associées à la manutention de matériaux et la configuration d’équipements. Enfin, un système de suivi,
traçabilité et contrôle fournit un historique complet du cycle de vie d’un produit, autorisant ainsi la
résolution précise d’incidents et la réduction du nombre de produits renvoyés en cas de rappel.
A ce niveau nous allons définir la traçabilité, ses intérêts et ses types, et puis nous allons étudier les
deux outils d’un système de traçabilité à savoir l’identification des lots et le système informatique et
enfin on va traiter la mise en place de la traçabilité.

34
3 Indicateurs de performance

Face aux contraintes du marché et des donneurs d’ordre, les entreprises actuelles doivent améliorer
leur productivité et leur réactivité afin de respecter les critères du coût, de délai et de qualité de
fabrication. La bonne performance de la ligne de production contribue en premier lieu à atteindre ces
objectifs. Dans ce contexte, les indicateurs de performances qui rendent compte du fonctionnement des
lignes de production apparaissent comme des essentiels pour en améliorer le pilotage.
Ces indicateurs permettent la mesure d’un objectif par une quantification (soit en terme de
pourcentage, soit en délai, soit en ratios) ou une échelle permettant d’apprécier la qualité du service
(de très bon à très mauvais) .Ils présentent l’activité du service documentaire et sa liaison avec la
politique de l’établissement.

3.1 Indicateurs de performance

3.1.1 Définition d’indicateur de performance
Définition générale : Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant
à l'’appréciation d’'une situation par le décideur.
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus
généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui
permettre d’en évaluer le résultat.

3.1.2 Les différents types d'indicateur de performance

Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage il est habituel de classer les indicateurs
selon 3 catégories en relation avec le type d'information transmise et les attentes du décideur.
- Indicateurs d'alerte : Ce type d'indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du
système sous contrôle nécessitant une action, immédiate ou non. Un franchissement de seuil
critique par exemple entre dans cette catégorie d'indicateur.
- Indicateurs d'équilibration : Ce type d'indicateur étroitement lié aux objectifs est un peu la
boussole du décideur. Il informe sur l'état du système sous contrôle en relation avec les
objectifs suivis. Seront-ils tenus ?
- Indicateurs d'anticipation : Un bon tableau de bord est aussi un instrument de prospective. Un
bon tableau de bord permet de voir un peu plus loin que le bout de son écran et d'envisager
avec une meilleure assise la situation actuelle. Doit-on continuer avec le plan actuel ? Le
réviser ?

35
 3.1.3 Rédaction d’un indicateur de performance
L’indicateur n’est pas une mesure objective mais il est construit par l’auteur, en relation avec les
objectifs qu’il poursuit et avec le d’action qu’il conduit. L’indicateur de performance n’est pas
nécessairement un chiffre. Il peut être un jugement qualitatif, un signe binaire, un graphique …
Un indicateur est outil de gestion élaboré, réunissant une série d’information :
- Sa raison d’être (objectif stratégique auquel il se rattache) ;
- La désignation d’un acteur chargé de le produire ;
- La désignation d’un acteur responsable de son niveau et censé maîtriser les leviers d’action
correspondants ;
- La périodicité de production et de suivi de l’indicateur ;
- Sa définition technique : formule de calcul ou convention de calcul, source nécessaire à sa
production ;
- Les modes de segmentation et de zooming ;
- Les modes de suivi ;
- Le mode de présentation ;

3.1.4 Choix d’un indicateur de performance

Effectuer un inventaire exhaustif des paramètres qui devront être quantifiés : point-clés de la
gestion courante des départements et paramètres financiers de chef d’entreprise. A chacun de ces
paramètres doit correspondre un indicateur chiffré mais il est possible d’envisager plusieurs
indicateurs pour mesurer un phénomène donné.
Les impératifs :
Les indicateurs doivent être utiles, et ils présentent a priori cette qualité puisqu’ils mesurent
l’évolution des paramètres soigneusement choisis pour leur importance. Il est donc nécessaire d’éviter
certain indicateurs calculés à partir de données justes, peuvent cependant amener l’utilisateur à adopter
des conclusions erronées, et une deuxième catégorie d’indicateur est également à rejeter : ceux dont la
simple lecture n’est pas significative.
En effet, le tableau de bord constitue une aide à l’analyse et à la décision, il en résulte deux
impératifs :

3.1.4.1 Des indicateurs cohérents

La cohérence d’un indicateur réside dans sa définition, qui doit être invariante dans l’espace
comme dans le temps. Si cet impératif n‘est pas respecté, les mesures effectuées sont soumises à des
variations artificielles. Par conséquent, ils sont susceptibles d’induire les dirigeants en erreur.
La cohérence dans le temps :
Le responsable du tableau de bord doit veiller à ce qu’aucun phénomène, interne ou externe à
l’entreprise, ne soit susceptible de modifier la définition des indicateurs et de fausser ainsi leurs
mesures
- Les facteurs internes :
L’homogénéité dans le temps ne doit pas être perturbée par des modifications qui pourraient
intervenir après la mise en place du tableau de bord, et concerner les méthodes de mesure d’un
indicateur. En pratique, toute modification concernant le mode de calcul d’un indicateur après la mise
en service du tableau de bord doit faire l’objet d’une information préalable.

36
 - Les facteurs externes :
Il appartient au responsable du tableau de bord de choisir au départ des indicateurs qui sont aussi
indépendants que possible des changements qui pourraient se produire dans l’environnement de
l’entreprise. Il est par exemple nécessaire d’évaluer les ventes hors TVA, afin qu’un éventuel
changement du taux n’introduise de discontinuité dans les séries chronologiques.
La cohésion dans l’espace :
C’est là un autre impératif qui doit être respecté, afin de ne pas induire en erreur les lecteurs du
tableau de bord. En effet, il est difficilement envisageable qu’au sein d’une même entreprise, une usine
A prenne en considération son stock moyen, alors qu’une autre usine B transmette le chiffre
correspondant à son stock final.
Une certaine homogénéité s’avère donc nécessaire, et un des mérites du tableau de bord est
précisément d’inciter les divers responsables de la firme à adopter une terminologie commune.
Néanmoins, la cohérence dans l’espace peut devenir plus ardue pour les établissements à l‘étranger
à cause des disparités fiscales, des méthodes d’évaluation des stocks (LIFO, FIFO, ou coût moyen
pondéré), les règles d’amortissement et le taux de change, et pour les filiales. Alors, pour remédier à ce
problème de cohérence des indicateurs, le responsable du tableau de bord doit examiner cas par cas,
voire même service par service.

3.1.4.2 Des indicateurs significatifs

Il ne suffit pas qu’un indicateur soit cohérent, car, même si le tableau de bord donne des mesures
justes, il importe que ces mesures soient pertinentes.

3.2 Le système de mesure TRS

3.2.1 Les pertes à mesurer en TRS
Il existe plusieurs types de pertes majeures à mesurer et à hiérarchiser lorsqu’on met en œuvre un
système de mesure TRS.

3.2.1.1 Pertes dues à l’équipement

Pour implanter le système de mesure TRS, les pertes se mesurent sur un périmètre bien défini, qui
peut être soit une machine, soit un équipement, soit une ligne de production, soit un secteur de
l’entreprise.
Lors d’un achat d’équipement ou d’une machine, le constructeur en a défini le potentiel et donc sa
cadence théorique (qui est alors maximale). Mais, par expérience, dans les entreprises, des aléas
surviennent toujours .Ils ont pour origine:
- Pertes dues aux pannes qui sont généralement dus à des arrêts pour non-maîtrise du procédé,
des arrêts pour conduite inadaptée de l’installation, des arrêts pour non-formation des
opérateurs et des arrêts pour cause de poste non équilibré ;
- Pertes dues aux changements de série et aux réglages ;
- Pertes dues à la marche à vide et aux micro-arrêts ;
- Pertes dues au ralentissement et à sous-vitesse ce qui contribue à un allongement de temps de
cycle.

37
 - Pertes dues aux défauts et aux retouches des produits ce qui mènent à considérer la non-qualité
globale, à savoir tous les temps passés à fabriquer des pièces non conformes, mais aussi les
temps passés à les rendre conformes.
- Pertes dues aux redémarrages et au rendement matière.
- Pertes dus aux arrêts programmés pour établir des opérations de maintenance préventive,
nettoyage, inspections,…etc.

3.2.1.2 Pertes liées au personnel

En matière de TRS, les pertes sont assimilables à des dépenses inutiles qui affectent la performance
des équipements eux-mêmes, mais également celle de la main d'œuvre.
- Pertes dues au management qui peut être du à l’attente de décision, etc.
- Pertes dues à l’organisation de la ligne de production qui sont générées par des arrêts ayant
pour cause d’un manque de personnel, une absence au poste , un personnel pas assez formé,
un changement de série ou de format injustifié, trop fréquent ou une organisation non
pertinente par rapport aux contraintes des équipements ;
- Pertes dues à la logistique qui sont générées par des arrêts ayant pour cause: un manque de
matière, un manque de composants, un manque de support de stockage ou de manutention ou
une livraison de composants «limites » que l’on veut utiliser à tout prix pour respecter des
délais ;
- pertes dues aux mesures et aux réglages ;
- pertes dues à la rapidité de l’exécution ;

3.2.1.3 Autres catégories de pertes majeures

Par expérience, il existe d’autres pertes en entreprise que les pertes liées à l’équipement et au
personnel, qui sont aussi importantes que les précédentes.
- Energie : livraison, qualité, etc.
- Qualité des produits entrants : non-conformité par rapport au cahier des charges ;
- Outillage : échanges prématurés, etc.
Afin d’augmenter le TRS, atteindre les objectifs fixés et s’approcher de la cadence maximale, il
faut réduire ces différentes pertes. Pour ce faire il faut en connaître leurs origines, apprendre à mieux
connaître les équipements, à les nettoyer pour les inspecter plus adéquatement et à déceler les
anomalies pour apporter les correctifs appropriés.

3.2.2 Le taux de rendement synthétique TRS

Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) permet de prendre en compte toutes les causes de
réduction de la productivité. Il tient compte de l'action de tous les intervenants, c'est donc un très bon
indicateur, il permet de calculer l'engagement de tous les services. Il est également un outil
d'investigation efficace puisqu'il permet de déterminer les actions de progrès à mettre en œuvre.
La décomposition en taux intermédiaires peut être nécessaire pour la simple compréhension, pour
l'analyse ou encore pour déterminer le levier d'amélioration le plus pertinent.
Le TRS est constitué de trois taux intermédiaires (figure 1) : Disponibilité, Performance et Qualité,
il est calculé sur une période donnée (jour, semaine, mois…)
TRS = taux de Disponibilité x taux de Performance x taux de Qualité

38
 Figure 24 : La décomposition du TRS

- Taux de Disponibilité :
Le taux de disponibilité est notamment influencé par les pannes et les changements d’outils.
Taux de Disponibilité = Temps de production réel / Temps de production planifiées
- Taux de Performance:
Le taux de performance est notamment influencé par les micros arrêts et les baisses de cadence.
Taux de Performance = Pièces produites/ Capacité de pièces produites théoriquement
- Taux de Qualité :
Le taux de qualité est notamment influencé par les défauts et les pertes au redémarrage.
Taux de Qualité = (Pièces produites - Production rejetée)/ Pièces produites

Figure 25 : les pertes influançant sur le TRS

 3.2.3 Les domaines d’utilisation du TRS
Le TRS a besoin pour pouvoir être amélioré, de l’adhésion de l’ensemble des services.
Le tableau ci-dessous permet une visualisation globale des possibilités d’utilisation du TRS, sur les
principaux services d’une entreprise.
 Calcul de la productivité
PRODUCTION  Amélioration à apporter
 Contrôle des couts
 planning des ateliers
 Rebuts et retouches
QUALITE  Qualité par ligne
 De production
 Maitrise des procèdes
 Plan de charge
PROGRAMMATIO & LOGISTIQUE  Plannings

 Calcul des budgets

FINANCE ET CONTRÔLE DE GESTION  Prix de revient standard
 Taux machines

Tableau 4:Possibilité d’utilisation du TRS

Ce tableau permet de mieux identifier les domaines d’utilisation du TRS et de voir que l’indicateur
est un outil d’aide à la décision important dans une entreprise de manufacture.
Le TRS est un indicateur global du rendement des équipements, des pratiques de maintenance, de
la maîtrise des procédés et de qualité de fonctionnement des structures d’exploitation.
Il est également un indicateur anti-cloisonnement. En effet, chaque catégorie de perte a des origines
différentes. On remarque donc qu’il vaut mieux améliorer les pratiques et répartir les contributions que
d’affecter la responsabilité à une structure ou à une fonction.
Le TRS est un concept élargi, qui permet d’exprimer les pertes pour en faire des potentiels
d’amélioration et les réduire.

3.3 La démarche et les étapes de mise en place du TRS

La démarche d’implantation de l’indicateur TRS se compose de 3 phases bien distinctes:

3.3.1 Phase I : phase de préparation

Pour mettre TRS dans une usine, il faut tout d’abord un engagement de la direction d’usine,
elle doit en informer officiellement ses partenaires sociaux, ainsi que l’ensemble du personnel qui
permet d’avoir une sensibilisation et motivation du personnel.
Après l’information de la direction générale concernant la mise en place du TRS, La formation
du personnel impliqué dans un projet a pour objectif général l'acquisition ou le renforcement des
connaissances et des pratiques.
Alors il faut former l'ensemble du personnel concerné par la mise en place du TRS, y compris
l'encadrement et faire adhérer les opérateurs de production à en introduisant des opérations de
première maintenance.

40
 3.3.2 Phase II : phase de mise en œuvre

3.3.2.1 Préparation de la mesure

Cette étape sert à définir l’organisation à mettre en place dans le cadre de ce TRS. Elle permet
également de définir les différents groupes et la composition du groupe de pilotage.
Pour implanter le TRS dans une usine, il est préférable de commencer par un projet pilote portant
sur l'équipement goulot. Cet équipement est celui qui limite la capacité globale de l'usine parce que sa
performance maximale est insuffisante. Il est donc important de l'analyser de près. Les améliorations
apportées à cet équipement seront mobilisatrices, car elles augmenteront le rendement de tout le
système de production.

3.3.2.2 Saisie des informations de production

La détermination et la mise en place avec les opérateurs un système de mesures et de relevés dont
on relever les arrêts par type de cause.
Des statistiques d’arrêts et aléas de production sont tirés du suivi de production existant ou mis en
place à cet effet ou encore à partir d’éléments visuels (observations). Les éléments recueillis en atelier
sont traités en informatique.
Nous avons trois types de saisi les informations.
Saisie de données manuel :
La saisie des durées correspond historiquement aux premiers systèmes de suivi de production. Elles
sont alors collectées sur les fiches de relève puis ressaisies sur moyen informatique .c’est un type à
faible coût de mise en œuvre mais il possède un manque de fiabilité des relevés et une forte
mobilisation des opérateurs et responsables.
Saisie semi-automatique :
Ce type de saisi est effectué à l’aide d’un dispositif d’enregistrement à lecteur codes barres, lecteur
de badge, boîte à boutons, écran clavier et d’autres moyens, mais sans l’élimination de l’intervention
des opérateurs, les caractéristiques saisi semi-automatique sont :
- Saisie assistée en temps réel,
- Investissement modéré (matériel et logiciel d’analyse),
- Bonne fiabilité des relevés.
Enregistrement automatique :
Un ensemble des opérations réalisées par des moyens automatiques, relatif à la collecte,
l'enregistrement, l'élaboration, la conservation, la destruction, l'édition de données, d’une façon
générale, leur exploitation.

3.3.2.3 Analyse des données enregistrées

Analyse : Le travail d’analyse est réalisé conjointement par l’intervenant et les services de
l’entreprise. La réflexion est menée en travail de groupe animé par l’intervenant, avec prolongement
en interne. Le groupe doit être pluridisciplinaire : opérateurs, régleurs, agents de maintenance, qualité,
encadrement… Les solutions sont souvent latentes auprès de personnel du terrain.
Nous nous intéressons principalement au TRS qui plafonne souvent à 80%.
Par ailleurs, il est difficile d'ajuster la capacité des moyens à la demande et répondre avec réactivité à
des livraisons plus fréquentes et plus petites.

41
 Cette situation peut être nettement améliorée (par exemple gain de 10% sur le TRS) en procédant à
une analyse des faits dans l'atelier.
Action : Le groupe de travail détermine les principaux axes à améliorer et propose un plan d’action
assorti d’un tableau de bord qui doit être validés par la direction. Les actions sont mises en place par
des responsables du groupe ou hors groupe, avec des moyens définis sur un calendrier validé.

3.3.3 Phase III : phase de pérennisation

Lorsque le groupe TRS atteint ses objectifs, un point important est d’informer les participants par
les résultats, par exemple en affichant les résultats sur les panneaux de communication et en effectuant
périodiquement des réunions de suivi du TRS. Mais il ne faut pas s’arrêter à ce stade. Il faut apprendre
au groupe TRS à se fixer des nouveaux enjeux, afin de continuer à progresser.

Toutes les modifications faites pour améliorer le TRS doivent être prises en compte sur les futurs
équipements .Quand on a bien maîtrisé l'utilisation du TRS avec l'équipement goulot, on peut déployer
l'outil sur l'ensemble du parc d'équipements. Mais attention : lorsqu'on améliore un équipement, il
arrive souvent que le goulot se déplace vers une autre machine. Il faut donc suivre les indicateurs de
performance avec rigueur et vigilance.

Tableau 5 : Les phases de mise en place TRS (taux de rendement synthétique)

42
3.4 Les moyens d’amélioration du TRS
A ce niveau, nous allons traiter les actions d’amélioration possible dans chaque perte qui dégrade
les performances d’un système de production.

3.4.1 Optimisation des temps d’arrêts programmés

Il s’agit ici d’agir sur le temps de non-utilisation des machines comme les changements de série, la
maintenance préventive, les essais, les sous-charges…

TEMPS D’OUVERTURE ATELIER

TEMPS D ’OUVERTURE MACHINE Arrêts

Figure 26 : Temps d’arrêts programmés

- Sécuriser l’équipement contre les sous-charges :

Les actions à entreprendre sont au niveau des services logistique, approvisionnement et
production. Il va s’agir en général d’intégrer au plan de production le pourcentage de risque de se
retrouver en sous-charge. On parlera alors de risque en pourcentage de charge. Enfin, en cas de sous-
charge importante, on peut aussi réduire le temps d’ouverture Il va s’agir ici de réorganisation des
équipes de production. Il va sans dire qu’il vaut mieux avoir des intérimaires, ce qui laisse une
flexibilité assez intéressante en cas de problème important de sous-charge.
- Plan de maintenance préventive :
Les actions à entreprendre vont être faites par les services maintenance et production. Les actions
sont assez faciles à mettre en place et à gérer quotidiennement. L’une des premières actions à effectuer
est de former les opérateurs sur les machines. Cela va leur permettre d’effectuer de la maintenance
simple pour éviter d’arrêter les machines n’importe quand. On va pouvoir également effectuer les
interventions sur les machines hors temps d’ouverture. Cela va avoir une incidence importante sur le
niveau du TRS. Enfin, la minimisation des interventions (préparation, réglages) va avoir comme effet
de faire monter le TRS.
- Essais, Industrialisation :
Il s’agit d’actions entreprises par les services méthode et production. Ici, le but est de réussir à bien
préparer les essais, c'est-à-dire maîtriser la durée réelle des essais, et réussir à les insérer dans le
planning de production.
- Temps de changements de série :
Les services logistiques, méthode et production doivent travailler ensemble sur ce point là. Le but
est de critiquer les séquences de production et mettre en place un chantier SMED pour réduire les
temps de changements de série. Autre point à travailler, l’horizon d’ordonnancement. Il est important
d’avoir une vision long terme pour pouvoir prévoir les manques de charges et rechercher la meilleure
solution pour l’entreprise (insérer les essais lors de ces périodes d’inoccupation par exemple,
augmenter la taille des lots de production, modifier le planning et avancer des séries…). L’ensemble
des fonctions doit critiquer et améliorer l’organisation pour faire avancer le TRS.

43
 3.4.2 Optimisation des temps d’arrêts subis
On va agir ici sur les arrêts subis. Il s’agit des pannes, du manque de personnel, du manque de
matière, du manque outils…

TEMPS D ’OUVERTURE MACHINE

TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT Arrêts subis

Figure 27 : Temps d’arrêts subis

- Pannes et Maintenance corrective :

Les services maintenance et production vont travailler en corrélation pour améliorer cette partie. Il
va falloir agir ici en fonction des résultats des indicateurs, toujours dans un souci d’amélioration
continue. Il va falloir mettre en place un suivi des pannes, avec historique et base de données pour
traiter les problèmes et les annihiler. Un autre point important est la gestion des pièces de rechange.
Pour éviter un manque de pièces et donc un arrêt imprévu, il faut avoir un stock de pièces de rechange.
- Manque personnel :

Les services concernés sont les ressources humaines et la production. L’intérêt d’une entreprise est
d’avoir des collaborateurs polyvalents pour pouvoir pallier à un éventuel manque de personnel. Pour
cela, celui-ci doit être formé aux différents postes de l’atelier. Pour l’opérateur, l’intérêt est d’avoir la
possibilité de diversifier son travail.
- Manque matière, manque outils :

Les services méthode et production vont travailler ensemble sur ce point là. Pour commencer, il
faut pouvoir fiabiliser les approvisionnements, en travaillant avec les fournisseurs pour être sûr d’être
livré dans les temps. Dans un même temps, il faut avoir un suivi des taux de service fournisseurs pour
avoir une idée de la fiabilité des livraisons en temps et en heure. Enfin, il faut mettre en place des
stocks outils pour éviter des arrêts dus à ce type de manque.
Globalement, il est nécessaire de trouver un équilibre entre système préventif et risques induits
par des actions correctives exceptionnelles.

3.4.3 Optimisation des déperditions

Dans cette partie, on va agir principalement sur les micros arrêts et ralentissements.

TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT

TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT Déperdition

s
Figure 28 : Déperditions

44
 La maintenance, la production et la logistique vont travailler en corrélation pour améliorer ce point.
Les ralentissements et les micro-arrêts sont difficilement détectables et sont très pénalisants. De ce
fait, il est préconisé de travailler en relation avec le constructeur de la machine pour pouvoir apporter
les améliorations nécessaires à son bon fonctionnement. Pour avoir une bonne analyse des temps de
cycles réels, il faut se référer au référentiel. On va effectuer un chronométrage des temps réalisés et les
comparer au référentiel de la machine. Cela permettra d’avoir une idée réelle de ce qui se passe au
niveau des temps de production. On fera également attention à éviter les marches à vide des machines
(fin de lot).

3.4.4 Amélioration la qualité

Il s’agit tout type de défauts qualité.

TEMPS DE FONCTIONNEMENT NET

TEMPS UNTIL DE FONCTIONNEMENT Défauts qualité

Figure 29 : Défauts qualité

Les ressources humaines, la qualité et la production vont être les acteurs de cette partie. Les
différentes machines vont être équipées de voyants ou d’alertes sonores qui vont se déclencher
automatiquement en cas de défauts pièces. On va chercher à faire par la machine un contrôle
automatique des pièces qu’elle va fabriquer. On va également figer des procédures de contrôle qui
vont permettre de détecter plus rapidement les problèmes et synthétiser ceux-ci grâce à des méthodes
qualité (diagramme causes effets). On apportera ensuite les améliorations nécessaires pour fiabiliser le
process et augmenter la qualité des produits.
A ce stade, il est important d’impliquer au maximum les opérateurs, ceci pour leur expertise et leur
connaissance de l’équipement sur lequel ils vont avoir à travailler.

3.5 Implantation du système de mesure TRS à Style-Med

3.5.1 Contexte
Le but de cette partie est d'établir une description globale de l’indicateur de performance qui a été
appliqués au cas de Style Med. La chaine dans laquelle le TRS sera appliqué est celle considéré
comme la plus complexe et qui fait intervenir plusieurs acteurs et constitue le point le plus intéressant
dans la production Le système de mesure établi à partir de la spécification d'objectifs souhaités permet
d’augmenter la productivité de la chaine tout en analysant les taux intermédiaires qui le constituent.
Pour établir ces besoins nous allons étudier les points suivants :
- Premièrement, une identification da la chaine de production la plus critique.
- Deuxièmement, identification des données à relever pour arriver à une vision claire en terme
de temps qu’il faut mesurer.
- Troisièmement, présentation et description de l’application qui va permettre de calculer le
TRS.
Il faut surtout que l’application établi permettra d’opérationnaliser l’évaluation des performances
industrielles, et de donner une image claire et nette sur la productivité et son évolution.

45
 3.5.2 Mise en place du TRS

3.5.2.1 Elaboration des fiches de relevé

Pour élaborer une fiche de relevé, il est nécessaire d’identifier les données à relever, Comme nous
avons indiqué, les opérateurs devront noter les évènements de la journée dans la fiche de relevé qui
contient les heures de démarrage, les différents types d’arrêts par type de cause, les changements de
lots, la production et les pièces défectueuses.
Nous considérerons comme type d'arrêts qu'il serait intéressant de figurer pour la chaine de
couture :
- Les pannes,
- Attente de matière,
- Divers (autre type d’arrêt).
(Voir la feuille de relevé élaborée Annexe B.1)
Pour une bonne exploitation et une bonne prise de décision, la collecte devrait se faire journalière
ment.
Nous avons élaboré aussi les feuilles de relevé pour les différents blocs (Annexe B.2 ET B.3).

3.5.2.2 Construction d’un système informatique

Lorsqu'on a élaboré les fiches de relevé des données nécessaires pour le calcul du TRS, on a vu
qu’il est nécessaire de mettre en place un système informatique pour faciliter le calcul du TRS et la
surveillance de la chaine de production. En effet ce système permettra de capitaliser les informations
sur cette dernière et ensuite pouvoir améliorer le taux de rendement de la chaine.
La démarche TRS commence par un scénario de performance idéale de la chaîne, en déterminant le
niveau de performance optimal de tous les éléments alimentant la chaîne de production, puis en le
multipliant par la durée de fonctionnement optimale de la chaîne et l’efficacité maximale des
différentes machines on parvient à calculer un taux de rendement de 100 %.
Le but de l’informatisation du TRS est de facilité le calcul du taux, le comparer avec le taux de
rendement idéale, de visualiser le développement du TRS pour un produit donné pendant toute la
période de sa fabrication et comparer le TRS des différentes chaînes.
Ainsi, l’informatisation du TRS et la visualisation de son évolution encouragera les membres du
groupe de travail à s’impliquer activement pour améliorer la productivité de la chaine et la qualité des
articles fabriquées.
Pour l’informatisation de l’indicateur de mesure TRS, on a opté pour l’Excel. Parmi les principaux
avantages de l’Excel, c’est qu’il utilise du matériel standard, qu’on peut le trouver sur n’importe quel
ordinateur, qu’il est facile à manipuler, qu’il permet de faire les calculs souhaités et d’obtenir les
graphes voulus facilement dans une durée très réduites, parce que l'un des plus importants facteurs
dans les processus de gestion des entreprises est le temps.
Dans l’application effectué, la personne qui va se charger de la manipuler doit faire entrer l’heure
du début et de fin de la production afin de calculer le temps d’ouverture et le temps requis, par la suite
les durées des différentes arrêts pour le calcul du taux de disponibilité et enfin la cadence prévue
d’article, la quantité fabriqué et la quantité rebuté pour le calcul du taux de performance et le taux de
qualité.

46
 3.5.2.3 Exploitation des données
Les premiers résultats des fiches de relevé récupéré de StyleMed nous ont permis de calculer deux
valeurs du TRS correspondantes à la référence « JUPE JMIMA », une au niveau de la chaine 3 et une
au niveau de la chaine 4
Au niveau de la chaine 3 on a relevé les données correspondantes à la période du « 25 Mai » au
« 2 Juin » et au niveau de la chaine 4 on a relevé les données correspondantes à la période du « 26
Mai » au « 3 Juin » et on a obtenu les résultats suivants :

Chaine3 Chaine4

Temps requis 4020 4020

Temps global d’arrêts 280 265

Nombre de pièces prévues 3750 3750

Nombre de pièces fabriquées 2354 2760

Nombre de pièces rebutées 245 365

Tableau 6 : données collectées via les fiches de relevés

Par la suite, on a calculé les trois taux intermédiaires et puis le TRS.

Chaine3 Chaine4

Taux de disponibilité (%) 93 93,4

Taux de performance(%) 67,47 78,58

Taux de qualité(%) 89 ,6 86,77

Taux de rendement synthétique(%) 56,22 63 ,68

Tableau 7 : les taux de performances des chaines de couture 3 et 4.

47
 100
90
80
70
60
50
chaine3
40
chaine 4
30
20
10
0
taux de taux de taux de qualité TRS
disponibilité performance

Figure 30 : Présentation des taux de performances.

Après avoir fait les calculs des taux sur les deux chaines de couture. Nous sommes amené à faire
une analyse sur la productivité des chaines, détecté les problèmes et les causes qui décadence les
performances et de mettre en place des plans d’actions pour améliorer la productivité.
La production devrait se poursuivre neuf heures en tenant compte des périodes de pauses. Les
opérateurs se relaient pendant les pauses pour s'assurer qu'elle n'arrête jamais durant les neuf heures.
Toutefois, il a fallu des arrêts qui ont été dû au manque de matière, pannes ou autres raisons au cours
de la journée.
Sur les 9h de production, les chaines auraient dû produire 3750 unités, si on se fie à la vitesse
spécifiée par le manufacturier. Toutefois, en raison de problèmes techniques mineurs, les opérateurs
n'ont pas pu ajuster les chaines à leurs capacités maximales. De plus, ils ont dû les arrêter à plusieurs
reprises. Par conséquent, ils n’ont pas pu atteindre la quantité prévue.
En raison des défauts techniques, la quantité produite contient une certaine quantité défectueuse.
Nous remarquons que le taux de performance est le plus faible au niveau des deux chaines.
Ce taux de performance englobe les micro-arrêts de la production et aussi tous ce qui est problème
de ralentissement, c'est-à-dire les écarts de cadence entre la production prévue et la production
réalisée.
Pour améliorer le taux de performance, on propose d’éviter les marches à vide des machines, les
sous-vitesse pour pouvoir minimiser le non-respect des cadences nominales.

4 Traçabilité des produits

La traçabilité est au cœur de la qualité du produit. Les informations concernant le produit sur toute
sa chaîne de production et de distribution, jusqu'à sa fin de vie sont cruciales pour des raisons de
sécurité, de santé et d'éthique.
La traçabilité présente, au travers d'études de cas, méthodes, « bonnes pratiques » et exemples
d'application multisectoriels, les divers aspects de la traçabilité. production, contrôle-qualité, transport-

48
logistique, juridique : sa mise en place est indispensable dans les différents domaines fonctionnels de
l’entreprise.
La traçabilité est l'information permettant le suivi (éventuellement rétrospectif) d'un matériau ou
produit sur toute sa chaîne de production et de distribution, jusqu'à sa fin de vie (« de la fourche à la
fourchette » pour un produit alimentaire et sous le contrôle de l'EFSA (Autorité européenne de sécurité
des aliments) en Europe).

4.1 Traçabilité
4.1.1 Définition de la traçabilité.
La traçabilité peut se définir comme la possibilité de suivre un produit aux différents stades de sa
production, de sa transformation et de sa commercialisation notamment dans les filières alimentaires.

« Aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement de ce qui

est examiné » Norme ISO 9000.

4.1.2 Historique de la traçabilité

La traçabilité s’est d'abord développée pour répondre au modèle fordiste de production de masse, et
en particulier des besoins industriels et agro-industriels de standardisation et de normalisation
exacerbés par les besoins de reconstruction de l'après-guerre et la mondialisation.
Elle inspire des systèmes mondialisés de normalisation (ex : systèmes ISO). Elle passe par la
généralisation de la notion de numéro de série (ensuite déclinée en code barre ou dispositifs similaires,
éventuellement invisibles, tels que codes magnétiques, ou puces électronique (transpondeur) incluses
dans le bois, dans un produit ou un animal vivant), car l'arrivée de la fabrication en série de produits,
s’est accompagnée de la possibilité de fraudes à grande échelle ou de produire des erreurs en série. Les
lots de production furent donc assortis de numéro identifiant le lot, voire le produit dans le lot, pour
permette de retrouver l’origine de séries de produits défectueux, et de retrouver ces produits eux-
mêmes, par exemple pour les retirer de la vente.
La traçabilité a profité de progrès majeurs, liés à l'informatique et à sa miniaturisation, avec
notamment trois outils :

Les codes-barres, permettant une identification rapide et automatique par lecteur optique. La puce
électronique qui peut contenir plus d’informations tend à les remplacer pour les usages sophistiqués.
Les radio-étiquettes (ou "puces" RFID) qui permettent un suivi complet de la vie d'un produit. En
effet, elles sont à lecture/écriture et ce à distance (jusqu'à plusieurs mètres) d'une capacité de 64 000
caractères — 32 pages de livre environ — et peuvent se reprogrammer plusieurs millions de fois.
L'alimentation et l'échange des données en lecture ou en écriture se fait sur une porteuse inductive. La
puce électronique n'est pas alimentée.
Pour les produits directement issus du règne vivant viandes, poisson, bois, champignons, etc.
l'identification par l'ADN, via des puces à ADN commence à apparaître, pour le bois notamment.
Les bases de données plus ou moins interconnectées, permettant de suivre un grand nombre de
référence et d'effectuer des recoupements de manière automatisée.

4.1.3 Intérêt de la traçabilité

49
 La traçabilité a pour objectif de permettre de retracer le cheminement d’un produit, d’un stade à
l’autre de la chaîne de production/distribution et de pouvoir contrôler les opérations, traitements,
conditionnements et transformations qu’il a subis, ainsi que les conditions environnantes qui
prévalaient au moment de ces derniers.
L’objectif initial de la traçabilité est de permettre le rappel de produits faisant partie d’un lot
identifié comme non-conforme suite à des réclamations de clients. Elle permet également de remonter
la chaîne de production et d’identifier les causes d’une non-conformité révélées plus en aval.
Finalement, elle donne aux intervenants d’une filière la possibilité de contrôler l’application effective
des consignes d’enregistrement et de contrôle des points critiques associés aux risques identifiés, ceci
pour un lot spécifique de produits. La traçabilité est donc un élément clé du système d’assurance
qualité.
La traçabilité est un système de références documentaires permettant de relier un ensemble
d’enregistrements entre eux. Ces références prennent la forme de codes alphanumériques, de
séquences numériques, de relevés de dates et d’heures, de noms de produits, de nom d’exploitation.
Ces références sont associées à un stade précis de traitement, ainsi qu’à un lot défini de produits. La
définition du lot peut varier d’un stade à l’autre, la plupart du temps selon une logique de
regroupement cumulative, le stade postérieur représentant le regroupement des stades antérieurs. Afin
de maintenir un lien de causalité le plus direct possible, il est souhaitable, pour un produit homogène,
de limiter les éclatements des ensembles de lots en aval de la chaîne de distribution.

4.1.4 Les enjeux de la traçabilité

- La traçabilité permet de retrouver :
 L’historique.
 L’utilisation.
 L’emplacement du produit tracé.
- Résultat de l’association d’un flux physique à un flux d’information.
- Le maillon faible ou le consommateur final.
Les trois principes de base de la traçabilité sont :
 Identification des produits, des lots de production et des unités logistiques
 Enregistrements des données concernant la traçabilité tout au long de la chaîne
logistique.
 Communication au partenaire descendant de l’information nécessaire et suffisante
pour assurer la traçabilité du produit

4.2 Les outils pour un système de traçabilité

4.2.1 Introduction
Un système de traçabilité est un moyen de création, d'enrichissement, de transport et de restitution
d'informations mettant en jeu diverses fonctions ayant le niveau de performance et de sécurité
nécessaire.
Le système de traçabilité est en train de devenir un véritable critère assurantiel avec tous les
avantages et les inconvénients que cela comporte.

50
 Ce système repose sur deux entités de base qui peuvent s’intégrer et s’adapter à n’importe quel
processus de fabrication :
- Un système d’identification physique : les produits peuvent être identifiés individuellement ou
par lot selon les particularités liées au secteur de production. Cette identification permet de
distinguer de façon univoque le lot dans l’atelier et le stock.
- Un système d’information : qu’il soit informatique ou sur papier, qui garde l’historique des
enregistrements sur les lots de produits. Il consiste à fournir la bonne information, au bon
moment, à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et
idéalement de faire évoluer son environnement dans un sens propice. Ce système stocks
l’information et la restitue avec des requêtes de traçabilité.
Dans cette partie, nous présentons les outils utilisés pour les systèmes de traçabilité. Notre objectif
est de proposer une dichotomie claire entre système d’identification et système d’information pour
enregistrer et restituer les informations.

4.2.2 Identification physique des lots

4.2.2.1 Identifiant du lot

Du plus simple au plus compliqué, de nombreux systèmes permettant l’identification physique des
lots :
 Etiquette manuscrite ;
 Marquage des produits ;
 Etiquette code à barre ;
 Impression sur des cartons ou palettes ;
 Puces RFID ;

Le principe de base reste toujours d’identifier le lot de façon unique, en général grâce à un code
aussi appelé numéro de lot.
Pour la plupart des échanges entre entreprises (produits finis), les lots sont identifiés avec une
identification comportant des informations génériques :
 Nom de l’article ;
 Date de production ;
 N° de lot ;
 Nom et adresse du producteur, distributeur, revendeur ou exportateur ;
 Pays d’origine ;
La codification utilisée peut prendre plusieurs formes :
 une suite séquentielle numérique identifiant les lots selon leur apparition (par exemple
la séquence numérique de bons de livraison);
 une série de suites décrivant divers niveaux d’analyse d’un ensemble donné: 100,110,
111 ;
 une série mixte intégrant les éléments descriptifs (D) et séquentiels (S) : DDSSSS ;
 une série alphabétique séquentielle: parcelle A, B, C …etc. ;
 une série alphanumérique conservant une signification ;
 une donnée temporelle : date, mois, décade, semaine, jour, heure, minute, seconde.
Le choix du système de référence doit permettre une codification rapide et exacte. On doit ainsi
éviter le plus possible les formules trop compliquées et les numéros trop longs.

51
 D’autre part, il est habituellement intéressant d’incorporer à la codification un élément de contrôle
ainsi il peut être intéressant d’introduire un sens à la suite numérique, sans pour cela le rendre trop
complexe.
Le choix du support de traçabilité renvoie à la liberté de choix des opérateurs de retenir tel ou tel
système qui sera le plus adapté aux particularités des filières, aux modes de production et de
distribution des produits ainsi qu'au volume d'activité des entreprises.

4.2.2.2 Etiquettes et enregistrement manuel

L’utilisation d’étiquette et d’enregistrement manuels est le moyen le plus simple pour obtenir un
système de traçabilité. Il passe par l’utilisation d’étiquettes d’identification liées aux lots de produits à
tracer et d’enregistrement à chaque transformation, mélange ou séparation de ces lots. L’information
est décrite manuellement par les opérateurs sur les étiquettes et les enregistrements qualité. C’est un
système très souple : on peut par exemple modifier rapidement les informations à enregistrer ou
ajouter de nouveaux produits. De plus, il est peu onéreux puisqu’il ne nécessite que du papier et des
stylos…
Cette solution convient plus aux petites structures pour lesquelles le nombre des fiches
d'enregistrement est réduit. Dans le cas des grandes structures, le support papier présente
l'inconvénient d'être difficile à gérer vu le nombre élevé des fiches et qu'il faut les conserver pendant
une longue durée (au moins, pendant la durée de vie du produit).
Cependant, l’enregistrement papier pose des problèmes de fiabilité (erreurs de lecture/ écriture), de
productivité (temps nécessaire à recopier les informations) et de temps de réponse en cas de rappel
(consultation des enregistrements qualité). De plus, toute comparaison avec un bilan matière devient
très difficile sans gestion informatisée du stock.

4.2.2.3 Les outils d’identification automatique

L'utilisation du système informatique pour la gestion de la traçabilité a l'avantage de remédier aux
inconvénients que présente le support papier. Il permet une gestion facile des enregistrements sans se
soucier de la durée de leur conservation.
Le code barre est un système de marquage constitué par une succession de barres et d’espaces de
différentes longueurs qui correspondent à des données numériques ou alphanumériques. Ce type de
codage est systématiquement associé à un dispositif de lecture optique tel que : le crayon, le pistolet
laser, le scanner ou la douchette.
L’utilisation de code à barres est largement répondue dans l’industrie. En général, les étiquettes
présentent les mêmes informations qu’une étiquette « manuelle » ainsi qu’un code permettant
d’identifier les lots de façon univoque. Les données d’un code barres représentent uniquement un
numéro de référence que l’ordinateur utilise pour rechercher l’information qui lui est associée.

4.2.2.4 Technologie d’identification par radiofréquence (RFID)

La RFID ou « identification par radio fréquence » est une des technologies d’identification
automatique, au même titre que la reconnaissance optique de caractères ou de codes barre.
Cette technologie permet d’identifier un article, d’en suivre le cheminement et d’en connaitre les
caractéristiques à distance grâce à une puce émettant des ondes radio, attachée ou incorporée à
l’article.
L’intérêt de l’usage de la RFID pour la traçabilité semble évident :

52
 - Les ondes magnétiques peuvent traverser des matériaux non métalliques. L’identifiant n’est plus
nécessairement clairement visible.
- La lecture est automatique : au passage devant le transcepteur, toutes les puces présentes
envoient leur information. Le temps de lecture est considérablement réduit : des centaines de
puces peuvent être identifiées en quelques secondes
On distingue 3 types de puces ou d’étiquettes intelligentes :
- L’étiquette en lecture seule : elle contient des données inscrites par le fabricant et qui ne peuvent
ni être modifiées, ni complétées par la suite.
- L’étiquette en écriture une fois, lecture plusieurs fois : elle contient des données enregistrées par
le premier utilisateur et qui pourront être lues mais ne peuvent être ni modifiées, ni complétées.
- L’étiquette en lecture/écriture multiple : à la différence de la précédente, elle peut être écrite
plusieurs fois, effacée, modifiée, complétée et lue plusieurs fois.
Les applications des puces intelligentes restent encore peu répandues en industries. Ceci est lié
essentiellement au coût, puisque ce matériel est inapproprié pour des produits qui sont de faibles
valeurs ajoutées.

4.2.3 Système d’information

Longtemps considéré comme le parent pauvre en matière informatique, l'atelier de production
dispose aujourd'hui de « son » système d'information qui permet de la gérer à différents niveaux.
Même si ce marché est relativement jeune et demande encore à se structurer, des progiciels
existent… et des industriels les utilisent déjà !
Ces systèmes s'ouvrent de plus en plus à tous les secteurs d'activités, et notamment aux entreprises
manufacturières.
Le système d’information permet de garder l’historique de création, consommation et mouvement
des lots ainsi que les informations qui sont rattachées à ces lots. Il peut être papier, informatique ou
mixte.
Dans le cas d’un rappel, un système informatique permet d’identifier les lots concernés en quelques
heures voir quelques minutes alors que le système papier peut mobiliser plusieurs personnes pendant
plusieurs jours.

4.2.3.1 Le niveau MES/atelier

Afin de répondre aux besoins du marché, les entreprises se doivent de rechercher continuellement
des solutions.
Réduire les dépenses, améliorer le rendement ou la qualité des produits sont les thèmes récurrents
que l’entreprise s’efforce d’améliorer pour se démarquer.
Et ces efforts d’amélioration impliquent une bonne coordination entre les différents pôles de
l’entreprise notamment au niveau de leurs échanges d’informations.
Voilà pourquoi deux types de systèmes informatisés se sont développés au niveau des sites de
production :
 Le système informatique d’entreprise comprenant les fonctions de gestion de l’entreprise
(GPAO, ERP, comptabilité, etc.)
 Les systèmes de contrôle/commande assurant le pilotage en temps réel des ateliers de
fabrication.

53
 La communication entre les deux systèmes reste difficile car leurs objectifs, leurs bases de temps,
leurs utilisateurs et leurs technologies diffèrent.
C’est la raison pour laquelle le concept M.E.S (Manufacturing Execution System) s’est développé
et est devenu aujourd’hui un maillon essentiel pour le cycle de production. Il assure le lien entre les
deux systèmes informatisés de l’entreprise en englobant toutes les informations liées à la production.
Le M.E.S est alimenté dès le départ par les ordres de fabrications. Ensuite, il détermine les
séquences d’opérations à réaliser et transmet des instructions de fabrication ou des consignes et des
recettes.
Puis, le M.E.S récupère au fil de l’eau ce qui a été fabriqué, les conditions de fabrication, ce qui est
en cours. Bien entendu, le type de données échangées entre par exemple le système informatique et le
M.E.S peut augmenter dans le temps (mis en place par étapes successives).
C’est ainsi que le M.E.S peut envoyer vers le système informatique les productions, les
consommations, les prédictions de production, les états de stock, etc.
Les principaux objectifs d’un M.E.S consistent à :
 Délivrer des informations pertinentes en temps réel sur l’exécution des ordres de fabrication.
 Contrôler les ordres de fabrication depuis leur lancement jusqu'à l’obtention des produits finis.
 Optimiser les activités de production et améliorer la productivité globale des hommes et des
machines.
 Mettre en place dans l’entreprise un système permettant une approche globale de l’exécution
industrielle.
Parmi les MES récents, la plupart d’entre eux proposent des fonctionnalités de gestion (et pas
seulement d’enregistrement) de la traçabilité en proposant des requêtes sur les lots de production. En
général, un niveau de gestion avec les données de base est quand même nécessaire. Mais
l’investissement dans un module de production peut alors être évité.

Figure 31 : le niveau MES

54
 4.2.3.2 Le niveau ERP
Par essence, les progiciels de gestion intégrés (ou ERP) ont deux principaux atouts pour faire de la
traçabilité : une base de données unique, en particulier pour les achats, les approvisionnements, la
production et les expéditions, et une forte transversalité, des achats jusqu'au consommateur final.
La majorité des modules production ERP actuels sont constitués de cinq entités fondamentales :
article, nomenclature, gamme, relation de nomenclature et opération.
Ces entités sont la base de toute gestion de production. De plus, un ordre de fabrication a
généralement une nomenclature et une gamme rattachées.
La notion de traçabilité au niveau ERP s’articule autour de deux concepts :
 Les nomenclatures présentent les liens de consommation ainsi que les entités théoriques
permettant d’obtenir un article donné.
 La gamme donne les opérations successives théoriquement nécessaires pour obtenir l’article
en question.
La traçabilité consiste à enregistrer l’historique de l’utilisation des lots de production ainsi que les
activités primaire subit par ces TRU, c’est donc au niveau du suivi de fabrication du module de
production de l’ERP que ces éléments doivent être gérés.
Le module ERP ne permet pas uniquement l’enregistrement et la restitution des informations de
traçabilités mais il permet également de gérer la qualité, élaboré de tableaux de bord (processus, flux,
TRS…), l’étiquetage et aussi la gestion de la maintenance.
Malgré que les modules ERP sont incontournables en traçabilité en raison de leur base de données
unique et leur transversalité. Ils ne sont pas vraiment adaptés pour faire de la traçabilité en temps réel,
proactive (effet rétroviseur). Le niveau de détail est parfois incompatible avec les exigences des lignes
de production et d’expédition.

4.3 Description de la traçabilité

4.3.1 Traçabilité totale
La traçabilité totale est l’ensemble des informations permettant l'identification de l'évènement en se
basant sur son historique, sa composition …etc. Elle ne se limite pas à «connaître » les interventions
sur sa parcelle d’origine. Mais elle permet d’aller au-delà et de maitriser totalement les processus et
les produits et de gérer efficacement la production de l’amont à l’aval.

4.3.1.1 Traçabilité amont

La traçabilité amont d’une entreprise désigne les procédures et outils mis en place pour pouvoir
retrouver la chaine d’informations et indiquer l’origine du produit, du service, et de tous les sous
traitants ou fournisseurs qui ont anticipé à sa fabrication avant qu’elle en soit responsable. Elle
garantie aussi une recherche avec une « réactivité » sans faille dans un délai minimum Tout en
conservant les bons de livraison annotés des autocontrôles à réception et reprenant l’identification des
différents produits.

4.3.1.2 Traçabilité interne

La traçabilité interne désigne la traçabilité des interventions dans l’entreprise et est indépendante
des partenaires commerciaux. Elle permet de faire le lien entre les matières premières réceptionnées et
les produits finis.

55
 Elle peut être réalisée par la conservation des étiquettes des matières premières utilisées en faisant
référence aux dates d’utilisation, le suivi des plannings de fabrication et par étiquetage des produits.
La traçabilité interne peut être plus ou moins affinée selon les besoins et possibilités du chef
d’entreprise. Plus la traçabilité sera fine, plus il faudra y consacrer du temps.

4.3.1.3 Traçabilité aval:

La traçabilité aval est l’ensemble des procédures et outils mis en place pour pouvoir identifier les
produits livrés après le transfert vers un tiers, identifier tous les destinataires d’un produit et Retrouver
très rapidement et avec précision la totalité des produits finis fournis aux clients.
Elle peut être réalisée par la création et conservation de bons de livraison annotés reprenant
l’identification des produits et conservation des factures.

4.3.2 Les types de traçabilité

4.3.2.1 Traçabilité verticale :

La traçabilité est verticale lorsque le système de référence permet de relier le passage d’un stade de
production/distribution à un autre. Cette traçabilité verticale est réalisée par un système de
référencement permettant d’associer l’origine et la destination du produit. Sur le plan documentaire, ce
lien est accompli en faisant apparaître la référence commune dans le système documentaire au point
d’origine et au point de destination. Par exemple, une forme liaison directe avec une parcelle donnée
peut être accomplie par le report de la référence de la parcelle de l’exploitation agricole sur la
documentation associée à la réception de la production en station (le bon de réception).

4.3.2.2 Traçabilités horizontale

Le système de traçabilité ne se limite pas à l’établissement d’une piste de vérification linéaire entre
l’amont et l’aval, mais doit surtout permettre de contrôler l’environnement dans lequel le lot a été
produit, récolté, conditionné et distribué. Les références de lots doivent donc permettre d’associer ce
dernier avec les enregistrements « horizontaux » jugés critiques à la qualité intrinsèque et commerciale
du produit. Ainsi, la référence « parcelle » doit permettre de relier, à un lot récolté, les enregistrements
concernant les applications de pesticides réalisés sur cette parcelle même.

4.4 Méthodologie pour la mise en place de la traçabilité

Afin de mettre en place un système de traçabilité efficace, en prenant en compte les principes
énoncés ci-dessus, il est nécessaire de définir les objectifs à atteindre :

 Maîtriser la sécurité (et la qualité) des produits,

 Connaître l'historique ou l'origine des produits,
 Faciliter le retrait ou le rappel des produits (connaître le client et sa localisation dans la
chaîne),
 Identifier les responsabilités dans les chaînes de production,
 Faciliter la vérification d'informations spécifiques sur le produit,
 Communiquer des informations aux parties prenantes (clients, services officiels de contrôle,
consommateurs, etc.)

Pour mettre en place un système de traçabilité, il convient de maitriser le parcours général de la

fabrication du produit, nous retrouvons en général :

56
 - Réception matières premières :
La conservation des bons de Livraison et les factures : nom, coordonnées des fournisseurs et nature
des produits livrés (permettent souvent de retrouver les N° de lot), et l’enregistrement spécifique
(formulaire ou simple agenda) peut être effectué à ce niveau en reprenant : date de livraison
fournisseur, nature des produits livrés, N° de lots rattachés.

- Stockage matières premières :

Mettre en place des règles de stockage permettant notamment le respect du FIFO: FirstIn
FirstOut (premier entré premier sorti) afin d’avoir un roulement logique des matières premières selon
leur durée de vie.

- Production :
Afin de tracer les produits finis qui vont être envoyés chez les clients, il faut marquer sur le
conditionnement un numéro de lot permettant de faire le lien avec les matières premières tracées et le
jour de fabrication.
Ce lot (nature, taille, identification) est au libre choix du fabricant.

- Stockage produits finis :

Tout comme le stockage des matières premières, des règles de stockage doivent être mises en
place afin d’envoyer chez le client les produits finis (respect FIFO).

- Expédition chez les clients :

Il est nécessaire d’identifier (nom, coordonnées) au minimum les clients de l’entreprise afin de les
contacter en cas de retrait.

4.5 Mise en place d’une fiche suiveuse

Aujourd'hui la traçabilité est une nécessité. En effet, le fabricant est responsable de la conformité
des produits mis à la disposition des consommateurs. Il doit être non seulement capable de remonter à
l'origine d'un produit mais aussi, et surtout, de déterminer les causes de dysfonctionnement du
système, et assurer une source d’information riche sur le développeront durable de la productivité et la
compétitivité de l'entreprise.
La société Style MED ne possède aucun système de traçabilité, ce que nous amenons de proposer
une fiche suiveuse comme un premier pas vers la traçabilité totale.
Une fiche suiveuse est établie par lot de travail. Elle permet une identification et un suivi du lot
depuis la réception des matières premières et tout au long de la production jusqu’à obtention du
produit fini, les fiches suiveuses sont ensuite utiliser par des systèmes de gestion d'archives,
Les fiches suiveuses sont générées à partir de la gamme de fabrication du produit. Le délai
théorique prévu est géré à ce niveau sous forme de date et heure d'échéance de chaque opération. Au
fur et à mesure de l'évolution de la fabrication et de la saisie des temps.
La fiche suiveuse en Annexe B.4

57
 5 Conclusion

Au niveau de l’ axe Indicateur de performance et traçabilité du projet, dans une première partie
nous avons abordé le choix, l’étude et la mise en place d’un outil d’évaluation du système de
production au sein l’entreprise Style Med qui est le taux de rendements synthétiques (TRS) qui est un
indicateur essentiel pour apprécier au plus juste la performance de l'outil de production.
Dans une deuxième partie, on avait proposé un outil de traçabilité des produits qui va permettre
de déterminer, en cours de fabrication, quelles spécifications influencent les indicateurs de
performance. L’un des objectifs lié à la traçabilité est notamment de garantir l’efficacité des leviers
d’action associés à ces indicateurs.
L’évaluation du système de production a été réalisée à l’aide d’un indicateur de performance TRS
qui nous a permis de relevé les différentes perspectives de la performance via le calcul des différents
taux, notamment le taux de disponibilité (exprime notamment l’influence des pannes et des
changements d'outils sur la production), taux de performance(influencé par les micro-arrêts et les
baisses de cadences), taux de qualité (exprime l’ influence des défauts et des pertes aux redémarrages).
Le calcul de ces différents taux va être fait via une application informatique qui permettra par la
suite de tracer l’évolution de ce taux pour un produit donné, cette application va être introduite dans
les ateliers de Style Med pour visualiser l’évolution ainsi que de permettre l’exploitation facile dans le
cadre du management visuel.
D’une part, grâce à cette application, les valeurs peuvent servir à réaliser une base de donnée
permettant de garder un historique de la production et l’évolution par rapport à une action
d’amélioration faite par exemple une éventuelle application des concepts Lean manufacturing, en
prenant en compte des aspects liés au produit, aux processus et à l’organisation.
Le résultat de cette évaluation indique aux décideurs si des corrections doivent être apportées et
sur quels leviers d’action nous devons agir. Les corrections portent essentiellement sur le cadre des
outils de fabrication et des méthodes d’amélioration continue.
En modifiant le processus fabrication, les décideurs agissent sur les caractéristiques liées à la
planification et à la gestion des ressources.
Cet axe de projet « Amélioration du système de production à Style Med » a apporté des solutions
à des sujets académiques appliquées dans un environnement industriel dans le but d’envisager des
perturbations complexes et de contribuer à une amélioration effective au niveau production et au
niveau de la performance globale du système de production de Style Med.

58
 6 Bibliographie du chapitre II

OUVRAGES:
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, 2003.Gestion de Production, 4ème édition
François Blondel, 2006. Gestion Industrielle, Aide Mémoire ,2ème édition

RAPPORTS & TRAVAUX DE RECHERCHE :

Abibatou DIANÉ, Juin2001. Implantation d’un système de mesure et de suivi par tableau de bord
(PROJET DE FIN D'ÉTUDES Ecole Supérieure Polytechnique centre de THIÈS).
Violette Justine, 2005. Etude de la traçabilité dans la filière Miel (Mémoire Ingénieur agronome).
Clément Dupuy, septembre2004,Analyse et conception d’outils pour la traçabilité de produits
agroalimentaires afin d’optimiser la dispersion des lots de fabrications ((PROJET DE FIN D'ÉTUDES
l’institut National des Sciences Appliquées de Lyon).
Christian VIRMAUX, septembre 2009, management et gestion en entreprise 1 : Outils d’aide à la
décision.
Jacelyn BOUCHARD, Novembre 2009, L’automatisation dans l’industrie manufacturière.

WEBOGRAPHIE :
Site de l’Institut Européen de la Traçabilité Agroalimentaire.http://www.ie-trace.com (Avril
2011)
Site de pole agroalimentaire de Loire http://www.poleagroalimentaireloire.com/pdf/pole-
agroalimentaire/entretiens-agroalimentaire-1ere-edition-presentation.pdf (Avril 2011)

59
Chapitre III - Assurance qualité et
intégration de la matrice qualité

Ce chapitre constitue le troisième axe du projet, il a pour objectif d’aborder les deux points suivant:
Principes d'implantation de la matrice Qualité.
Implantation de la matrice qualité à Style Med.

60
1 Introduction

Les outils de qualité sont indispensables pour assurer une production conforme. De ce fait, nous
avons pensé à introduire un nouvel outil facile à utiliser mais efficace dans la vérification de la
fiabilité des moyens de contrôle. Cet outil est la MQA Matrice Quality Assurance ou en
français la Matrice Assurance Qualité (MAQ).
La matrice assurance qualité est un outil visuel qui permet de mesurer la qualité du point de vue
fonctionnel et technique. En effet elle permet de quantifier périodiquement le niveau d’assurance
qualité des processus productifs en vérifiant la fiabilité des moyens de contrôle existants et qui
détectent les défauts pouvant affecter les clients internes et externes au niveau du réseau commercial.

2 Principes d'implémentation de la matrice Qualité

2.1 Objectif
La matrice qualité à pour objectif de :
1. Mesurer le niveau actuel de protection de la chaine.
2. Le avec celui exigé par les clients.
3. Déterminer les points faibles du processus qui sont responsables sur la majorité des défauts.
4. Les corriger pour pouvoir fabriquer le produit sans défauts et garantir la qualité souhaitée par les
clients.

2.2 Modalités d’utilisation de la matrice QA

L’utilisation de la matrice QA est indispensable lors de l’implantation d’un nouveau
produit /process l’accord de fabrication ou pour supprimer les micros défaillances et réduire les
défauts d’un processus de fabrication existant. Elle doit être mise à jour après tout changement dans le
process de fabrication, de contrôle, ou après toute découverte d’un nouveau défaut.

2.3 Comment réaliser et documenter une matrice QA ?

La matrice QA s’établit autour de la roue de Deming P.D.C.A. : Plan, Do, Check, Act tant que le
niveau attendu n'est pas atteint.

Figure 32: Roue de Deming

61
 Plan : établir les objectifs de l’étude et définir les lignes à travailler.
Do : réaliser l’analyse.

Check : vérifier la fiabilité des moyens de contrôle déjà existants.

Act : améliorer la qualité du processus en mettant en place les contre mesures nécessaires dans les
opérations qui ne garantissent pas le niveau de qualité.

2.4 Rôle des acteurs

La matrice assurance qualité QA est un outil de synthèse qui nécessite la coexistence entre une
panoplie de branches (ingénierie, maintenance, qualité en production) afin d’initialiser et améliorer la
matrice.
L’intégration de la matrice qualité est une tache partagée entre plusieurs acteurs à savoir :

2.4.1 Le chef d’atelier

Il initialise la matrice puis la pilote dans la réunion QRQC (Quick Response Quality Control) .Il
accompagne les chefs d’UET afin d’aider a la prise en compte progressive de celle-ci dans le
management quotidien.
Il est à noter que le QRQC est une méthode développée au japon puis reprise en France et en
Europe, spécialement dans le milieu automobile, et actuellement plus largement.

Figure 33:principe de QRQC

Le QRQC permet de traiter efficacement les problèmes sur le lieu de leur apparition sans perdre
de temps en réunion. Cette approche permet de dynamiser l’organisation de l’usine ou du service afin
de produire des résultats rapides sur la qualité des produits et la qualité de fonctionnement des
services, effectivement appliquer le QRQC entraîne la participation de tous et donne un cadre
méthodologique aux membres de la hiérarchie.

Le QRQC facilite et organise l’accomplissement de la mission de coaching de chaque manager,

et donne des priorités et positionne clairement le rôle des services supports (qualité, méthodes,
maintenance, BE etc.) par rapport à la production, C’est aussi le juste nécessaire en termes de
documentation d’un problème

A partir d’une approche très pratique partant des réalités du terrain, la mise en place du QRQC
permettra :

 La diminution drastique des problèmes de qualité

 Le développement de l’autonomie et de la responsabilisation des équipes de production

62
  La définition de standards qui sont de réelles aides pour former et entraîner les équipes à leur
poste de travail
 La mise en place de règles de réactivité
 Le développement d’actions préventives

2.4.2 Le chef d’unité élémentaire de travail

Le chef UET participe à l’initialisation de la matrice QA par l’identification des contrôles existants
dans son UET et hors de son UET. Puis il informe le chef d’atelier des modifications de sa ligne qui
peuvent influencer la matrice QA, aussi il pilote l’amélioration des contrôles concernant les défauts
créés dans son UET et gère la surveillance des contrôles existants.

2.4.3 Le représentant du service qualité

Le qualiticien aide le chef d’atelier dans l’initialisation de la matrice, notamment il précise la
gravité des défauts et aide a l’identification des contrôles situés hors de l’UET concernée.

2.4.4 L’ingénierie :
Elle participe à la détermination des modes de défaillance a partir des arbres de défaillance, des
AMDEC ou des PVC existants. Elle peut aussi aider à déterminer l’impact d’un défaut sur la fonction
client finale. Finalement elle participe à l’amélioration de la MQA en aidant à mettre en place de
nouveaux systèmes de contrôles ou de nouveaux modes de défaillance.

2.4.5 La maintenance :
Son rôle est de mettre en place rapidement les systèmes de contrôles de type Poka Yoke, et de
préciser les activités de maintenance nécessaire au bon fonctionnement des systèmes de contrôles.

2.5 Composition de la matrice assurance qualité

Les différentes composantes de la matrice qualité sont les suivantes :

2.5.1 Cartouche de gestion

Elle est constituée de deux zones :

2.5.2.1 Zone d’identification de la matrice

Initialisation

Date :

Signature

Resp Q pdt

Chef de ligne

63
 Tableau 8:Zone d’identification de la matrice

Elle indique la date d’initialisation de la matrice qui une fois réalisé est validée par le chef de
l’UET, le superviseur de l’UET et le responsable qualité du produit.

2.5.2.2 Identification de la ligne de production traitée

Référence produit

UET

Tableau 9:Zone d’identification de la ligne de production

Elle indique la référence du produit, l’UET et les ateliers concernés.

2.5.2 Colonnes de la matrice

processus de contrôle Valeur Défa Nive

UET H.UET de uts au
HU
garantie enregist garantie
Paramètres influents
Désignation process

rés

commentaire
Importance

Antécédent

Hors usine
N du poste

Hors UET

Hors UET

Hors UET
Poste 1
Poste 2
Risque

Poste i
modes

Usine

Usine
Total
CCL
CPA

UET

UET
CC
CF

Tableau 10:Colonnes de la matrice

2.5.2.1 Numéro du poste et désignation process

Elle permet d’identifier les différentes opérations qui constituent chaque poste.

2.5.2.2 Modes de défaillance

Dans cette colonne on note les défaillances qui peuvent se produire au niveau des process de
chaque poste et qui causent l’insatisfaction du client.

64
 2.5.2.3 Paramètres influents
Cette colonne permet d’identifier les causes process qui peuvent générer les modes de défaillance

2.5.2.4 Evaluation du degré d’importance des défauts

Chacun des défauts traités dans la matrice assurance qualité s’évalue à partir du tableau présenté ci
dessous selon un critère de gravité qui est fixé par le client selon la criticité de chaque défaut.

Degré Impact client Valeur

Défaut critique 5
A
Défaut majeur 3
B
Défaut mineur 1
C

Tableau 11:Degrés d’importance des défauts

Dans la colonne « importance » de la matrice qualité, on notera pour chaque mode de défaillance la
valeur qui correspond à son degré de criticité.
Cependant, si l’impact client final n’est pas facilement identifiable, le tableau présenté ci-dessus
peut être modifié sur la base de la hiérarchisation habituelle des défauts du métier concerné.

2.5.2.5 Recherche des antécédents

Cette colonne permet de préciser si les modes de défaillances sont issus de défauts avérés avec
antécédents ou non. Dans le cas ou il y a déjà eu des cas avérés dans la période considérée, mettre un
rond noir dans cette case.

2.5.2.6 Recherche des risques de défaillance

Cette colonne permet au CUET de positionner des défauts potentiels lorsque :

 Des changements sont arrivés dans son UET et qu’il souhaite verrouiller des problèmes
possibles.
 De nouveaux modes de défaillance ont été identifiés (par l’ingénierie par exemple).
 A l’initialisation à partir des informations du projet (risques issus d’AMDEC).

Dans l’un des cas mentionnés, mettre un rond noir dans cette case.

2.5.2.7 Valorisation des contrôles réalisés dans les différents postes :

Pour chaque ligne, ces colonnes se documentent en 4 temps :
1 .Identifier sur le terrain les contrôles existants.
2. Identifier la famille d’assurance qualité pour chaque contrôle.
3. Inscrire le symbole correspondant dans la case correspondante au poste.
4. Ecrire, a coté du symbole, le type de contrôle existant.

65
 Précisions sur ces étapes :

1. Il s’agit d’identifier avec exhaustivité pour chaque défaut, le type de contrôle utilisé
(autocontrôle, check man, contrôle automatique, système Poka Yoke, etc.), et ceci dans les
zones de responsabilité du CUET (UET et hors UET).
2. Il s’agit d’identifier la garantie qualité de chaque contrôle, sur la base du tableau de cotation
suivant :

Cotation Type de contrôle

3 points :  Contrôle 100%automatique.

2points :  Contrôle 100% manuel.

1point :  Contrôle humain avec

échantillonnage

Tableau 12:Cotation des moyens de contrôle qualité

3. Il s’agit de représenter chaque contrôle par son symbole dans les colonnes (représentant les
postes) ou un contrôle a été identifié. S’il y a plusieurs contrôles au même poste pour un
même mode de défaillance (ou un même paramètre influent), plusieurs symboles seront mis
dans la colonne.
4. Il s’agit de préciser le contrôle ainsi que toute information nécessaire a la compréhension de
la situation.

2.5.2.8 Calcul des valeurs de garantie de chaque défaut

Dans la première colonne de la valeur de garantie identifiée « UET » noter la somme des valeurs de
garantie des moyens de contrôles listés dans les colonnes « UET ».
Dans la seconde colonne, identifiée « hors UET », noter la somme de toutes les valeurs des
différents contrôles des postes listés dans les colonnes « hors UET ».
Dans la troisième colonne, nommée « total », noter la somme des colonnes « UET » et « hors
UET ». Cette colonne représente ainsi la valeur de protection pour l’usine sur un mode de défaillance
donné (ou paramètre influent).

2.5.2.9 Vérification des défauts réellement passés au client

Il s’agit de noter la quantité de défauts enregistrés dans la colonne correspondant à la zone de
détection du défaut.

66
 Colonne « UET », si le défaut a été détecté dans le mois précédent dans UET à travers des
indicateurs tel que le NR, NQ, les rebuts et les retouches.
Colonne «hors UET », si le défaut a été détecté dans le mois précédent en aval de l’UET à travers
des indicateurs tel que le GRET, les rebuts et les retouches.
Colonne «CLIENT», si le défaut a été détecté dans les trois mois précédents en dehors de l’usine.

2.5.2.10 Evaluation du niveau global de garantie qualité :

Cette colonne est très importante car elle permet d’évaluer le verrouillage du mode de défaillance
concerné. L’évaluation s’effectue suivant le mode suivant :
 OK pour un niveau jugé bon, cela indique que les mesures correctives pour empêcher la
création du défaut fonctionnent.
 NG pour un niveau jugé mauvais dans le cas ou les contrôles mis en place laissent passer les
défauts.

2.5.2.11 Documentation de la colonne «commentaires» :

Cette colonne permet d’indiquer les éléments qui peuvent améliorer l’assurance qualité.
On peut aussi noter les éléments d’attention particulière concernant le défaut.

2.5.2.12 Calcul du niveau global de garantie qualité «NG» :

Le pourcentage global sera calculé selon la formule suivante :

%Niveau = (nombre de modes de défaillance ok /nombre total de modes de défaillance)*100

3 Création d’une base de donnée

3.1 Les modalités pour faire une enquête ou un questionnaire

6.1.1 3.1.2 Etude documentaire

Il s'agit de collecter les informations disponibles dans l'entreprise. Les sources d'informations
peuvent être internes ou externes:
Sources internes:
• entretiens avec les responsables des chaines de production et avec les opératrices.

• les PV des réunions.

Sources externes:
• les projets de fin d'étude réalisés a l'ENSAM (amélioration de la qualité et du contrôle d'un
produit pour le secteur automobile cas : coiffes-BDK95-FAURECIA, optimisation des
performances industrielles du système de production SOMACA,......).

67
 • les sites web.

6.1.2 3.1. 3 Etude quantitative

vue la contrainte du temps, on a procédé par une étude quantitative pour un échantillon plus ou
moins représentatif par rapport a l'effectif des ouvriers, afin de mesurer et quantifier les informations
collectées, effectivement l'objectif de l'étude est de collecter tous les modes de défaillance qui peuvent
coexister dans une unité élémentaire de travail et hors unité élémentaire de travail, aussi de mesurer la
fiabilité des contrôles déjà adoptés afin de bien pousser les actions mélioratives.
Parmi les méthodes efficaces d'interrogations on a opté pour un questionnaire formalisé avec des
questions fermés (durée de 5 a 10 min), en se basant sur une enquête face a face qui nous a permis un
contact direct avec l'interviewé et une souplesse du questionnaire.

6.1.3 3.1.4 Formulation des questions

• Mots simples, précis, aisément compréhensibles par les opératrices et les chefs de chaines.

• absence de termes techniques ou spécialisés.

• on a posé une seule question a la fois.

• on a commencé par des questions faciles.

• on a partit du plus général au particulier (méthode de l'entonnoir).

• élaboration des questions filtres (Exemple: vous êtes : opératrice, chef de chaine, si vous
êtes opératrice vous occupez quel poste?).

• questions courtes.

• absence des questions provocantes (est ce que vous êtes le responsable de tel défaut?).

3.2 Méthode de sondage

Un échantillonnage aléatoire simple est une méthode d'échantillonnage permettant de choisir n
unités parmi les N de la population de façon aléatoire,
Dans un échantillonnage aléatoire simple (EAS), chaque membre d'une population a une chance
égale d'être inclus à l'intérieur de l'échantillon. Chaque combinaison de membres de la population a
aussi une chance égale de composer l'échantillon. Ces deux propriétés sont ce qui définit un
échantillonnage aléatoire simple.
Il y a deux méthodes pour sélectionner des individus pour constituer un échantillon S.

La première méthode :
Elle consiste à replacer chaque valeur observée dans la population U avant le tirage suivant et cela
n fois de suite.
Il s’agit d’un prélèvement avec remise. Ce type de sondage est dit : sondage à probabilités égales
avec remise (PEAR).
La deuxième méthode
Elle consiste à ne pas remettre l’individu dans la population U à chaque tirage.

68
 Il s’agit d’un prélèvement sans remise. Ce type de sondage est dit sondage à probabilités égales
sans remise (PESR).

3.2.1 Sondage aléatoire simple à probabilités égales avec remise

 Dans ce cas, il y a Nn échantillons S possibles.
 Un même individu peut-être sélectionné plusieurs fois.
 À chaque tirage, la population U est toujours la même.
 Chaque valeur observée est prise indépendamment des autres.

L’échantillon S est alors considéré comme une suite de variables aléatoires indépendantes et
équidistribuées {X1;…..; Xn}, où Xi est la valeur observée pour le i-ème individu sélectionné, telles
que :
;

Où μ est la moyenne de la population U et σ2 la variance de la population U.

Un estimateur classique de la moyenne d’une population U se définit par :

Un calcul direct montre que :

Rappelons que la variance corrigée S2 c de l’échantillon S se définit par :

Et que S2 c est un estimateur sans biais de la variance σ2de la population U.

De cette dernière propriété, nous en déduisons que S2c /n est un estimateur sans biais de la variance
de μ.
Des calculs montrent que :

3.2.3 Sondage aléatoire simple à probabilités égales avec remise

69
 Un sondage aléatoire simple est sans remise si l’observation prélevée à l’i-ème tirage n’est pas
replacée dans la population avant les prélèvements suivants. Ce type de sondage est appelé un sondage
à probabilités égales sans remise (PESR).
Un individu est choisi au plus une fois, chaque tirage fait décroître la population U d’une unité. Les
observations ne sont plus des variables aléatoires indépendantes les unes des autres.
Un estimateur classique de la moyenne μ d’une population U se définit par :

Des calculs montrent que :

Et :

Rappelons que la variance corrigée S2 c de l’échantillon S se définit par :

Et que S2 c est un estimateur sans biais de la variance corrigée σ2 de la population U.

De cette dernière propriété, nous en déduisons que : est un estimateur sans

biais de la variance de μ.

4 Résultats et discussions

4.1 Initiation de la matrice

La MQA initiale permet de visualiser instantanément le niveau de protection existent, ce n’est
qu’une phase préliminaire pour commencer l’analyse et décider quelle action est appropriée pour
renforcer le contrôle.
Afin d'initier la matrice QA dans Style Med, on applique les connaissances théoriques déjà
expliquées, effectivement, la démarche que nous avons adoptée pour démarrer la matrice QA est la
suivante:
Définir la ligne à travailler.

70
 élaborer tous les constituants de la MQA en les adaptant à notre produit « robe de femme » et
notre process, pour se faire on a d’abord observé les étapes de fonctionnement de la chaine
pour pouvoir décortiquer chaque poste par l’ensemble des opérations qui le constituent et par
la suite on a recensé l’ensemble des défauts qui risquent de se produire suite à chaque
opération grâce à l’enquête par questionnaire qu’on a effectué lors notre visite ensuite nous
avons dégagé tous les causes possibles et l’importance de chaque défaut.
Terminer la documentation de la MQA.
Calculer l’indicateur initial de la MQA.

Les étapes précitées représentent les deux premières phases de la roue Deming, les phases
qui suivent : Comprendre et Agir du cycle PDCA.
Nous détaillerons dans la partie suivante chaque étape de la démarche:
Choisir une chaine pilote:
L’usine comporte quatre chaines de production, lors de notre visite on a remarqué que seulement
deux chaines qui travaillent sur le même produit et les autres sont en repos, ainsi il est nécessaire de
réaliser une matrice QA pour chaque gamme opératoire de ce produit " Robe Femme " et ceci pour
une seule chaine.
Former les postes sur la matrice QA:
Avant de déployer la matrice QA il est nécessaire de positionner les différents postes qui forment
la chaine de production sur la matrice.
Adapter le format au nombre de postes (Annexe C.4)
La chaine est composée de 36 postes qui sont regroupés selon 3 phases (phase de préparation,
phase de montage et phase de finition), en plus du poste de la coupe et le poste de la réception de la
matière première, dans la partie hors UET on trouve le contrôle CPA et CF et ceci toujours dans
l'ordre du flux.
Lister les modes de défaillance pour chaque poste: (Annexe C.2)
Nous avons retenus tous les modes de défaillance qui sont collectées à partir un questionnaire
(Annexe C.1) qu'on a distribué aux opératrices et aux chefs de chaines, après nous avons regroupé ces
défauts par poste en précisant leurs degré de criticité, ainsi nous avons eu le défauthèque.
Le tableau montre le degré de criticité de chaque mode de défaillance cité dans le défauthèque
(Annexe C.3)

4.2 Analyse de la matrice initiale (Annexe C.5)

 Indicateur initiale de la MQA
A partir de la matrice qualité :
 Le nombre des modes de défaillances OK de la colonne UET : 25
 Le nombre des modes de défaillances OK de la colonne Usine: 32
 Le nombre des modes de défaillance total : 38

Donc : % = = 0,66

71
 % = = 0,84

On remarque que la plupart des modes de défaillance du premier poste : Réception de la

matière première (tissu) sont critiques et les contrôles qui existent actuellement au niveau de l’UET et
hors UET ne permettent pas de les contrôler ainsi il y’a risque de passage de ces défauts aux clients,
d’où la nécessité de renforcer les moyens de contrôles existants au niveau de l’UET et hors UET.

Les défauts enregistrés au niveau de la coupe sont critiques, mais ils sont contrôlés au
niveau de l’usine malgré que les contrôles disponibles actuellement au niveau de l’UET et hors UET
ne sont pas efficaces.

La plupart des défauts du poste préparation, montage et finition sont majeurs, mais on remarque
que les contrôles de l’UET sont efficaces et ceux de l’hors UET ne le sont pas ainsi il faut les
améliorer.

4.3 Evolution de la matrice

La MQA doit être mise à jour après chaque modification dans le processus de fabrication, ou
après l’apparition d’un nouveau défaut.

4.4 Amélioration de la matrice (Annexe C.6)

On a opté d’améliorer la MQA sous l’effet de plusieurs actions afin de s’assurer que les
défauts ne quittent pas l’usine :

 L’intégration d’une visiteuse métreuse dans la phase de réception de matière

première.
 Pour les quatre autres postes : coupe, préparation, montage et finition, on propose
d’intégrer un contrôle à 100% au niveau du poste aval.
 L’implantation de l’autocontrôle

6.1.3.1 4.4.1 La mise en place d’une visiteuse

La mise en place des moyens spécifiques de contrôle de qualité à la réception de la matière
première permet de résoudre une partie importante des problèmes de non-qualité chez Style Med.
Afin d’éliminer les défauts qui sont de criticité majeure pour le client, nous proposons
l’implantation d’une visiteuse métreuse.
La visite permet de :

 connaître le nombre de défauts et le niveau de qualité de la pièce de tissu;

 prendre une décision quant au sort des pièces défectueuses :

1. renvoi de la pièce au fournisseur;

72
 2. utilisation de la pièce pour une production, où les défauts ont moins
d’incidence.

Dans tous les cas, on signalera les résultats au fournisseur.

 Repérer et signaler les défauts de façon plus précise, pour faciliter dans une certaine
mesure le travail au matelassage.

Figure 34:Poste de visite du tissu

73
Le matériel de visite se compose de :
1. Un plan de visite
Il est généralement incliné, faisant un angle faible avec la verticale. La plupart des tissus qui ne
sont pas examinés par transparence, sont avantageusement examinés par réflexion en position
inclinée assez proche de la verticale, pour se rapprocher de la façon dont un vêtement est observé.
Le contrôle par transparence se fait pour les tissus très légers (la maille).

2. Un système d’enroulement et déroulement de l’étoffe

La manière dont le tissu est enroulé après visite a des grandes conséquences sur le matelassage. Un
tissu enroulé sous des tensions irrégulières ou se déplaçant sur son tube, occasionnera de difficultés au
matelassage.

3. Un système d’éclairage
Le système d’éclairage placé au-dessus de la table de visite doit être du type lumière de jour.

4. Divers dispositifs de contrôle des caractéristiques des étoffes

Contrôle de la longueur
 par un compteur.
 Par ruban papier.
 Par impression sur la lisière.

Contrôle de la largeur
 Par une règle ou des repères fixés sur la table.
 Par des systèmes électroniques : « analyseur de laize » qui enregistre toutes les variations de laize
de la totalité de la pièce.
Contrôle des coloris
 Par des types que l’on superpose périodiquement sur la pièce en cours de visite.

Contrôle de l’écart angulaire

 Par une règle placée près du plan de visite que l’on pose perpendiculairement à la lisière.
Contrôle des défauts
 Marquage par des sonnettes fils ou plastique posées à l’aide d’un pistolet à étiquette ou par un
ruban adhésif.
 Enregistrement de ces défauts et pondération du celui-ci en fonction de sa taille, ou sa gravité par
rapport à l’impact qu’il aura sur l’utilisation ultérieure du tissu.
 Enregistrement et pointage du défaut sur la carte prévue à cet effet, feuilles ou bandes de papier
représentant la pièce de tissu.
Accessoires divers
 Brosse pour enlever la bourre ou autre corps étrangers.
 ablette pour placer la fiche de visite, feuille de contrôle.

74
  Support pour les références de couleur et l’échantillon type de tissu, etc., placés à proximité de la
table de visite et protégés de la poussière.

La visiteuse métreuse ESCA 807 possède toutes les caractéristiques que doit avoir un poste de
visite de la matière première (tissus).

Figure 35:La visiteuse métreuse ESCA 807

 Conçue avec berceau arrière et ré-enroulement tangentiel sur l’avant, l’ESCA 807 assure
une extrême simplicité de mise en œuvre.
 Le contrôle des défauts s’effectue grâce à une table de visite, lumineuse ou non, inclinée à
45°.
 L’enroulement s’effectue tangentiellement au moyen de deux rouleaux motorisés garnis de
mousse néoprène, sur lesquels repose le tissu.
 Le berceau arrière reçoit la pièce à contrôler.
 Ces deux dispositifs sont équipés de flancs ajustables qui assurent le positionnement des
lisières.
 Un compteur-métreur mécanique assure le contrôle de longueur des pièces.
 La vitesse de défilement est réglable de 0 à 40 m/min. par variateur de fréquence,
commandé grâce à un potentiomètre situé sur le pupitre de commande.
 Le châssis métallique est monté sur 4 roulettes Ø 75mm dont deux blocables.
 L’entretien de cette machine est pratiquement inexistant.

Options : - La table lumineuse

75
 - La coupe en bout

Caractéristiques techniques :

Tableau 13:Caractéristiques techniques d’une visiteuse

6.1.3.2 4.4.2 Intégration de l’autocontrôle

Dans certains cas, le client final sera protégé mais on remarque que certains contrôles sont
défaillants, d’ou la nécessité d’intégrer les autocontrôles.
L’autocontrôle est le contrôle, généralement par l’exécutant lui-même, du travail qu’il a accompli.

4.4.2.1 Les étapes de la mise en place de l'autocontrôle:

Choisir un secteur de mise en place

Il existe 2 approches possibles pour le choix du secteur de mise en place de l'autocontrôle :

 choisir une zone qui pose un problème et où la mise en place de l'autocontrôle pourrait amener
un réel gain à l’entreprise. L’avantage de cette solution est de montrer une amélioration
importante entre la situation de départ et la situation après la mise en place.
 choisir une zone où la mise en place de l'autocontrôle est à priori aisée et où les résultats
apparaîtront rapidement. Cette solution aura, elle, l’avantage de montrer la facilité de la
démarche.

Cette démarche devra être conduite par un groupe de travail comprenant :

 les opérateurs
 les agents de méthode
 les agents de maintenance
 des représentants de la qualité
 …..

Analyser l'existant dans le secteur

Cette étape est importante car elle va être la base du travail à accomplir.

Choisir les opérations

76
 Dans cette étape il faut choisir les opérations qui pourront être prises en charge par l’autocontrôle.
Le contrôle qualité n'amenant aucune valeur ajoutée à la production, il faut limiter le nombre de
caractéristiques suivies par l’autocontrôle et donc choisir les plus critiques.
Les caractéristiques les plus importantes sont souvent celles liées aux coûts de production du
produit telles que les côtes fonctionnelles ou celles qui garantissent la conformité du produit.

Elaborer les modes opératoires et instructions, définir les moyens

Il faut rédiger les modes opératoires pour expliquer comment utiliser les moyens.
Il faut aussi rédiger les instructions propres au produit fabriqué. Pour cela il faut introduire des
opérations d’autocontrôle dans les gammes de fabrication et détailler les opérations de contrôle. Ces
instructions doivent permettre aux opérateurs de comprendre comment ils doivent procéder, et
comment ils doivent intégrer l'autocontrôle en tant qu’opération à part entière. Pour être efficaces, les
instructions doivent être schématiques et adaptées à l'opérateur. Elles doivent aussi être conformes aux
dispositions prises pour maîtriser les documents de l’entreprise.

Elaborer les enregistrements

Les résultats issus du contrôle doivent faire l'objet d'enregistrement :

 pour s’assurer que le système d'autocontrôle mis en place ne dérive pas. C'est le principe de
l'assurance qualité où la confiance est basée sur les preuves que constituent les
enregistrements.
 pour pouvoir tenir des statistiques sur les résultats obtenus qui permettront de définir une
politique d'amélioration.

Il est très conseillé de retourner des synthèses, des bilans aux opérateurs qui sont à l'origine de la saisie
de l'information. Grâce à cela ils resteront motivés par la vision des résultats des contrôles qu’ils ont
effectués et ressentiront mieux l’importance de leur travail.

Former
L'autocontrôle entraîne une modification importante de la façon de travailler. Il faut donc expliquer
comment va se passer la démarche à l'ensemble du personnel. Ils devront savoir exactement quels
changements vont avoir lieu. S’ils ne sont pas informés au préalable ils risquent d’être surpris et d’être
réticents à la mise en place de la démarche.

Dans un second temps les opérateurs doivent être formés à l’utilisation des moyens de contrôle. Il
est indispensable qu’ils disposent des connaissances nécessaires pour utiliser les outils mis à leur
disposition. Mettre à l'essai et valider.

Etendre le dispositif
Le dispositif ainsi mis en place ayant fait la démonstration de son efficacité dans le secteur d’essai,
il sera aisé de procéder à son extension aux autres secteurs de l'atelier en appliquant les mêmes
méthodes que celles qui ont été développées précédemment.

77
 4.4.2.2 Les objectifs de l’autocontrôle
Détecter les défaillances le plus tôt possible

Le contrôle de chaque opération de production par celui qui vient de la réaliser permet de détecter
les éventuelles défaillances du processus très tôt. Dès l’apparition de la défaillance, la cause sera
immédiatement recherchée et une solution rapide sera trouvée pour remédier au problème. Seuls
quelques rebuts seront fabriqués avant que la défaillance soit détectée.

Une détection rapide des défauts permet de garantir que les produits transmis au poste aval sont
conformes aux spécifications. Cela aura un impact financier évident puisqu'aucune valeur ajouté
inutile ne sera apporté à un produit défectueux.

Impliquer l’opérateur dans son travail

Le fait de donner à l’opérateur le rôle de contrôler ses propres pièces le responsabilise. En effet, s’il
fournit au poste aval des pièces non conformes, il se sentira concerné par la défaillance et fera tout
pour éviter que cela se renouvèle. De plus l’opérateur voit immédiatement le résultat de sa production.
S’il constate qu’il produit des pièces bonnes il en résultera, à juste titre, une satisfaction personnelle
qui le motivera davantage dans son travail. Cela lui permettra aussi de montrer la qualité de son travail
et d'en apporter des preuves.

Réduire le contrôle final des produits

Dans le cas ou un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final peut se résumer à
un simple contrôle documentaire. Cela doit cependant s’accompagner d’audits réguliers des
procédures d’autocontrôle, sans quoi, les procédés de contrôle pourraient dériver et engendrer la
fabrication de produits non conformes.

4.5 ANALYSE DE LA MQA AMELIOREE

4.5.1 Indicateur de la MQA améliorée

A partir de la matrice qualité :

 Le nombre des modes de défaillances OK de la colonne UET : 25
 Le nombre des modes de défaillances OK de la colonne Usine: 38
 Le nombre des modes de défaillance total : 38

Donc : % = = 0,66

% = =1

On remarque que le niveau garanti qualité s’est amélioré au niveau de l’usine, et ceci grâce à
l’efficacité des nouveaux moyens de contrôle mis en place au niveau des différents postes de travail.

78
5 Conclusion

L’objectif de l’implantation de la matrice assurance qualité est d’évaluer la situation de protection

de la chaine et d’identifier les points faibles de la protection client afin de les corriger.
Les causes de défaillance qui n’atteignent pas ou n’atteignent plus le niveau fixé de garantie de
qualité doivent être systématiquement traitées par des actions d'amélioration hiérarchisées de la
façon suivante :

L’amélioration des contrôles existants mais inefficaces.

Conception et implantation de nouveaux moyens de contrôle de qualité plus adaptés au produit.

Concernant l’application de la MQA a Style Med, on a effectué dans un premier temps une
analyse de l’existant d’un cas d’étude, celui de la chaine de fabrication d’une robe de femme
’’cash cash’’, effectivement on a distribué un questionnaire formalisé aux opératrices et aux chefs
de chaines afin de collecter le maximum des informations qui peuvent contribuer a la réalisation
de la MQA, en effet on a enregistrer tous les modes de défaillances, leurs degré de criticité et les
contrôles déjà appliqués pour remédier a ces défauts.
Pour notre 2éme partie, nous nous sommes intéressées à l’implantation de la MQA améliorée,
effectivement on a proposé les solutions suivantes :

La mise en place d’une machine visiteuse métreuse dans la phase de réception de la matière
première.
l’intégration d’un contrôle a 100%au niveau des autres postes (coupe, préparation, montage et
finition).
L’implantation de l’autocontrôle.

79
CONCLUSION
Au sein de l’axe Réimplantation et équilibrage des lignes, nous avons abouti aux résultats suivants :
-une méthodologie détaillée et concise de la Systematic Layout Planning (SLP) qui pourra être
appliquée dans n’importe quelle démarche de réimplantation au niveau Macro au sein de l’usine.
-la mise au point d’un outil d’aide à la décision à la direction de STYLE MED afin que ce dernier
puisse valider les commandes client .C’est un programme qui calcule le nombre de postes minimal à
pourvoir afin de produire dans le délai fixé par le client
-la réalisation de l’équilibrage de la ligne «Jupe».
-la mise au point d’un outil de suivi de la production prenant en compte la charge de 5 chaînes de
production. C’est un fichier de calcul élaboré sur Excel.
-la présentation d’une méthode de gestion visuelle, le YAMAZUMI Chart en l’occurrence qui
apportera une contribution précieuse dans la gestion des chaînes de production de Style Med
Cependant, des actions futures d’améliorations sont envisageables. Elles s’étendent aux points
suivants :
-l’application de la SLP c’est-à-dire une réimplantation usine à Style Med afin d’optimiser ses
performances par l’élimination des gaspillages de tout ordre.
-Evaluer le retour d’expérience sur les différents outils mis en place. Les indicateurs de
performance mis en place seraient indispensables à cette action.
-l’intégration du YAMAZUMI chart dans l’activité de l’usine à travers une formation rigoureuse
des chefs d’équipe afin de profiter au maximum de cet outil qui a fait ces preuves dans de nombreuses
entreprises.
Les enjeux économiques actuels conduisent les entreprises industrielles à être de plus en plus
rentables : les dépenses doivent être réduites au maximum alors que le gain doit évoluer de manière
continue. Le TRS est un indicateur clé de l’amélioration des performances des machines d’une
entreprise. Son exploitation constitue un moyen majeur d’amélioration de la performance industrielle.
Le TRS est également un indicateur d’alerte des dérives des résultats de production qui nécessite des
actions d’améliorations.
Dés que les résultats de calcul sont établis, l’exploitation de ces résultats va se faire par le biais
d’un management visuel via des figures illustrant l’évolution de l’efficacité du système de production.
Le résultat de cette évaluation indique aux décideurs si des corrections doivent être apportées et sur
quels leviers d’action nous devons agir. Ces corrections portent essentiellement sur le cadre des outils
de fabrication et des méthodes d’amélioration continue.
La traçabilité des produits détermine, en cours de fabrication, quelles spécifications influencent les
indicateurs de performance et pour garantir l’efficacité des leviers d’action associés à ces indicateurs.
A ce niveau du projet d’amélioration du système de production à Style Med, nous avons pu
apporter des solutions à des sujets académiques appliquées dans l’industrie dans le but d’envisager des
perturbations complexes et de contribuer à une amélioration effective au niveau production et aux
niveaux de la performance globale du système de production de Style Med.

80
 La matrice qualité est un outil qui nous a permis d’assurer la garantie qualité des chaines de
production de Style Med, en effet après avoir évalué le niveau garantie qualité initial via la MQA, on
a proposé les améliorations suivantes :
- La mise en place d’une machine visiteuse métreuse dans la phase de réception de la matière
première.
- L’intégration d’un contrôle a 100%au niveau des autres postes (coupe, préparation, montage et
finition).
- L’implantation de l’autocontrôle.
- Ces améliorations ont permis d’augmenter le niveau de qualité de l’usine d’une manière
importante et par la suite assurer une étanchéité maximale de Style Med par rapport aux
défauts qui perturbaient sa production.
- Grace à ce travail, on a généré les gains suivant :
- Un inventaire des défauts et de leur criticité qui va constituer une base de données importante
pour la gestion de la qualité à Style Med.
- L’acquisition d’un nouvel outil de qualité qui va surement aider Style Med à réaliser des
améliorations de qualité future.
En perspective, il est temps de déployer la MQA dans les autres chaines de production de Style
Med et pour tout nouveau produit et motiver le personnel pour le bon suivi de la démarche.

81