UNIVERSITE CADI AYYAD

FACULTE DES SCIENCES SEMLALIA-MARRAKECH

Département de chimie

Licence professionnelle
Ressources Minières Marocaines et Valorisation

MEMOIRE DE STAGE DE FIN D’ETUDE

Vérification de la méthodologie d'analyse du cuivre par

SAA : Approche Lean Six Sigma

Supervisé par Pr. A. ZEGZOUTI : Responsable de la Filière LP/R2MV

Réalisé par : EL OUFIFR AYOUB
Encadrant Universitaire : M. DOUHLI RACHID
Examinateur : M. ABOUELFIDA ABDESSELAM
Encadrant Professionnel : M. TAIBI HAMIDE

MANAGEM 2022 - 2023

Centre de recherche REMINEX
Laboratoire de spectroscopie d’absorption atomique

I
 Remerciement

Je tiens d'abord à exprimer ma gratitude envers Dieu, qui m'a soutenu et accordé la santé, la
patience, la force, la détermination et le courage tout au long de ces années d'études ardues.

Je souhaite exprimer ma sincère reconnaissance et adresser mes chaleureux remerciements à

toutes les personnes qui ont contribué à mon parcours, mais je souhaite tout particulièrement
témoigner ma profonde gratitude et ma reconnaissance à :

A Mr BOUSSETTA Abdelmalek, Directeur d'Analyses et Caractérisations de la société REMINEX,

pour m'avoir accordé l'opportunité d'effectuer mon stage au sein de votre entreprise.

A Mme BAHA FATIMA pour son assistance précieuse tout au long de mes démarches visant à
trouver ce stage.

Mr IDOHLI RACHIDE, mon encadrant lors de ce stage, ainsi que le corps professoral de la faculté
des sciences SEMLALIA de Marrakech, pour leur encadrement exemplaire, leur soutien infaillible,
leur précieuse aide et leurs conseils avisés.

Mr TAIBI HAMID, mon encadrent industrielle, qui m'a gracieusement accompagné tout au long
de mon stage en me faisant confiance et en partageant avec générosité son savoir-faire et son
expertise.

Je tiens à exprimer ma gratitude envers les membres du personnel de REMINEX, en particulier à

toute l'équipe de préparation chimique et d'absorption atomique. Leur expertise et leur
générosité m'ont permis d'apprendre énormément tout au long de ce stage.

Je tiens également à remercier chaleureusement tous ceux qui, par leur gentillesse, ont contribué
à rendre ce stage à la fois enrichissant et agréable.

II
 Table des matières

Introduction ............................................................................................................................................. 1
chapitre 1. Présentation de lieu d’accueil ........................................................................................... 2
I. MANAGEM ........................................................................................................................................ 3
I.1. Historique.................................................................................................................................. 3
I.2. Opérations & projets................................................................................................................. 3
I.2.1. Projet en développement ................................................................................................. 3
I.2.2. Opérations en cours .......................................................................................................... 3
II. REMINEX filiale de MANAGEM ......................................................................................................... 4
II.1. Histoire ...................................................................................................................................... 4
II.2. Différents laboratoires constituant le centre de recherche ..................................................... 4
chapitre 2. Étude bibliographie ........................................................................................................... 5
I. SPECTROMÉTRIE D’ABSORPTION ATOMIQUE .................................................................................. 6
I.1. Introduction .............................................................................................................................. 6
I.2. Loi de Beer Lambert .................................................................................................................. 6
I.2.1. Enonce............................................................................................................................... 6
I.2.2. La limite de validité de la loi de Beer Lambert .................................................................. 7
I.3. Spectroscopie d'absorption atomique à flamme ...................................................................... 7
I.3.1. Principe et appareillage .................................................................................................... 7
I.3.2. Avantage et inconvénient ................................................................................................. 8
II. LA MÉTHODE LEAN SIX SIGMA........................................................................................................ 10
II.1. Les origines du Lean six sigma ................................................................................................ 10
II.1.1. Historique et origine de Lean management ................................................................... 10
II.1.2. La méthode Six sigmas : origine et concept statistiques ................................................ 11
II.1.3. L’approche Lean Six Sigma : ses origines et son évolution ............................................. 11
II.2. Lean six sigma ......................................................................................................................... 12
II.2.1. Définition......................................................................................................................... 12
II.2.2. L’approche Lean six sigma .............................................................................................. 12
II.2.3. Les traits distinctifs du Lean Six Sigma ............................................................................ 12
II.3. Les avantages du Lean Six Sigma ............................................................................................ 13
II.3.1. Les bénéficiaires de la Lean six sigma ............................................................................. 13
II.3.2. Les bénéfices de la méthode Lean six sigma .................................................................. 13
III. Démarche DMIAC........................................................................................................................ 14
III.1. Définition................................................................................................................................. 14
III.2. Les phases DMAIC DE l’approche Lean six sigma.................................................................... 14
III.2.1. Définir.............................................................................................................................. 14
III.2.2. Mesurer ........................................................................................................................... 15
III.2.3. Analyser........................................................................................................................... 15
III.2.4. Innover ............................................................................................................................ 16
III.2.5. Contrôler ......................................................................................................................... 16
chapitre 3. Méthode et matérielles ................................................................................................... 17
I. Principe et matérielles .................................................................................................................... 18
I.1. Principe ................................................................................................................................... 18

III
 I.2. Matérielles .............................................................................................................................. 18
II. Réactifs ............................................................................................................................................ 18
III. Mode opératoire ......................................................................................................................... 18
III.1. Préparation de la solution mère ............................................................................................. 18
III.2. Préparation de la solution fille ................................................................................................ 19
III.3. Préparation des solutions d’étalonnage ................................................................................. 19
chapitre 4. Amélioration de la méthodologie d'analyse du cuivre par SAA en exploitant les principes
de l'approche Lean Six Sigma ...................................................................................................................... 20
I. INTRODUCTION ............................................................................................................................... 21
II. Démarche DMIAC............................................................................................................................ 21
II.1. DEFINIR.................................................................................................................................... 21
II.1.1. Chart de projet ................................................................................................................ 21
II.1.2. Objectifs SMART.............................................................................................................. 22
II.2. MESURER................................................................................................................................. 23
II.2.1. Value Stream Mapping (VSM) ......................................................................................... 23
II.2.2. Vote pondéré .................................................................................................................. 24
II.3. ANALYSER ................................................................................................................................ 25
II.3.1. Diagramme d’Ichikawa.................................................................................................... 25
II.3.2. Méthode 5 pourquoi ....................................................................................................... 26
II.3.3. Pareto .............................................................................................................................. 26
II.4. INNOVER ................................................................................................................................. 28
II.4.1. Brainstorming.................................................................................................................. 28
II.5. CONTROLER............................................................................................................................. 30
II.5.1. Comparaison de la situation actuelle avec la situation souhaitée.................................. 31
III. Vérification et validation de la nouvelle gamme détalonnage ................................................... 32
III.1. Problématique ........................................................................................................................ 32
III.1.1. Linéarité ......................................................................................................................... 32
III.1.2. La justesse ....................................................................................................................... 33
III.2. Effet de la longueur d’onde .................................................................................................... 35
III.2.1. Longueur d'onde 𝝀 = 𝟐𝟒𝟗, 𝟐 𝒏𝒎................................................................................... 35
III.2.2. Longueur d'onde 𝝀 = 𝟑𝟐𝟕, 𝟒 𝒏𝒎................................................................................... 36
Conclusion générale .................................................................................................................... 37
Référence .................................................................................................................................... 38

IV
 Liste de figure

FIGURE 1 : SCHEMA D’UN SPECTROPHOTOMETRE D’ABSORPTION ATOMIQUE DE FLAMME ......................................8

FIGURE 2 : LA CONVERGENCE NATURELLE DU LEAN ET DU SIX SIGMA ......................................................................10
FIGURE 3 : FIGURE REPRESENTANT LE VSM DE LA SITUATION REELLE SUR UN TRAITEMENT D’UNE DEMANDE DE 30
ECHANTILLONS....................................................................................................................................................23
FIGURE 4 : APPLICATION DIAGRAMME D’ISHIKAWA ..................................................................................................25
FIGURE 5 : DOMAIN DE VALIDATION ET DE NON VALIDATION DU LOI DE BEER LAMBERT ........................................32
FIGURE 6 : DROITE D’ETALONNAGE POUR Λ=249,2 NM .............................................................................................35
FIGURE 7 : DROITE D’ETALONNAGE POUR Λ=327,4 NM .............................................................................................36

Liste de tableau

TABLEAU 1 : DONNEES DU VOTE PONDERE ................................................................................................................24

TABLEAU 2 : TABLEAU DES CALCULES POUR LA REALISATION DU DIAGRAMME DE PARETO .....................................26
TABLEAU 3 : DONNEES DE LA LINEARITE .....................................................................................................................32
TABLEAU 4 : DONNEES DE LA LINEARITE .....................................................................................................................32
TABLEAU 5 : CALCUL DE L’ECART NORMALISE ...........................................................................................................33
TABLEAU 6 : RESULTAT DES ESSAIS DU TEMOIN QC-HJR-2018 ...................................................................................33
TABLEAU 7 : CALCUL DE L’ECART NORMALISE ............................................................................................................34
TABLEAU 8 : RESULTAT DES ESSAIS DU TEMOIN SU-1B ..............................................................................................34
TABLEAU 9 : DONNEES DE LA LINEARITE A LA LONGUEURS D'ONDE Λ=249,2 NM .....................................................35
TABLEAU 10 : DONNEES DE LA LINEARITE A LA LONGUEURS D'ONDE Λ=327,4 NM ...................................................36

Liste d’abréviation

CTT : Compagnie de Tifnout Tighanimine

SAA : spectroscopie absorption atomique
SAAF : spectrométrie absorption atomique a flamme
LSS : Lean six sigma

V
 Introduction

Dans les industries, le taux de production est une clé essentielle car il détermine la durée de
fonctionnement de l'industrie et sa croissance rapide.
C'est pourquoi les propriétaires d'entreprise recherchent toujours de meilleures façons de
produire leurs biens, de réduire les déchets et ainsi rendre l'entreprise plus productive. Deux
méthodes typiques qui peuvent rendre une entreprise plus productive sont la méthode du six
sigmas et la méthode de fabrication allégée (lean manufacturing).
Ces méthodes visent donc à aider les processus de l'entreprise à se concentrer principalement
sur la technique qui améliore la productivité d'une entreprise en éliminant les processus qui
prennent généralement du temps mais qui produisent très peu de productivité.
La combinaison de ces méthodes produit les outils les meilleurs et les plus efficaces qu'une
entreprise puisse posséder pour augmenter sa productivité globale.
La méthode du six sigmas comprend des techniques et des outils qui aident à utiliser les
statistiques pour améliorer les processus.

1
chapitre 1. Présentation de lieu d’accueil

2
 I. MANAGEM
Le groupe MANAGEM est un acteur marocain dans le secteur des mines et de l’hydrométallurgie.
Il opère depuis plus de 85 ans dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation des métaux
de base, des métaux précieux, du cobalt et d’autres minerais, au Maroc et dans d'autres pays
d'Afrique.[1]

I.1. Historique

En 1928, Jean Epinat, industriel français en visite au Maroc, découvre sur la place Jemaa El-Fna à
Marrakech des arséniates de cobalt, vendues dans les échoppes traditionnelles pour usage
domestique. Dans le temps, les habitants de la région de Bou-Azzer utilisaient les minéraux
d’arséniate de Cobalt comme insecticides et raticides. A sa demande, les habitants ont conduit
Jean Epinat à la boutonnière de Bou-Azzer. Il découvre des filons qui affleurent à la surface et qui
sont chargés d’une panoplie de minéraux, sous forme d’oxydes, arséniates, carbonates et sous
forme d’arséniures. Le potentiel économique du cobalt de Bou-Azzer et la création de la CTT
(Compagnie de Tifnout Tighanimine) marquent le début des activités. En 1934, la holding ONA
voit le jour et opère dans plusieurs secteurs, notamment le secteur minier. En 1996, Managem
est créé pour gérer l’ensemble des activités minières de l’ONA (devenu Al Mada en 2018).[1]

I.2. Opérations & projets

Le groupe MANAGEM est actuellement engagé dans plusieurs projets passionnants.

I.2.1. Projet en développement

Projet BOUSKOUR : un projet de Cuivre situé dans l’Anti-Atlas oriental, au Maroc. Les
réserves de ce projet sont estimées à plus de 9 millions de tonnes tout venant à une teneur
moyenne en Cuivre de 1.61%. [1]
Projet TIZERT : Situé dans la province de Taroudant au Maroc, TIZERT, est un gisement
cuprifère à fort potentiel avec des ressources estimées à 611 000 tonnes métal contenu. [1]

I.2.2. Opérations en cours

• Mine de Draa Sfar : mines polymétalliques produisant des concentrés de Zinc, Plomb et
Cuivre.
• Mine d’Imiter : une filiale de Managem, qui opère le gisement argentifère d’Imiter.
• Mine de Akka : La mine opérait originellement de l’Or.

3
 • Mine de Bou-Azzer : gérée par CTT, Son activité consiste en la recherche, l’exploitation
et le traitement du Cobalt.
• Mine d’Oumejrane : une mine de cuivre opérationnelle depuis 2014.
• Mine d’El Hammam : les premiers producteurs de Fluorine, de haute qualité à l’échelle
internationale, avec une concentration à 98%.
• Mine de Bleida.

II. REMINEX filiale de MANAGEM

II.1. Histoire

REMINEX a été créé en 1982 dans le but de doter l’industrie minière marocaine d’une
entreprise de services et de management de projets. Aujourd’hui, Reminex regroupe les
activités de recherche et développement, d’ingénierie, de construction et de management
de projets. Reminex accompagne Managem et d’autres clients externes pour tout type de
projets industriels, avec une expertise prouvée en mining design, & ingénierie, traitement des
minéraux, métallurgie, études environnementales, audit technique, R&D. [1]

II.2. Différents laboratoires constituant le centre de recherche

Le centre de recherche est composé de divers laboratoires. Chaque laboratoire se consacre à

des domaines spécifiques d'études et de recherche, apportant ainsi une expertise unique et
complémentaire à l'ensemble du centre. [1]

Recherche et développement Analyse

• Laboratoire hydrométallurgie • Préparation mécanique

• Laboratoire bio-hydrométallurgie
• Laboratoire électrochimie
• Laboratoire minéralurgie
• Laboratoire AAS
• Laboratoire ICP-AES
• Laboratoire XRF
• Laboratoire de caractérisation
minéralogique (DRX et MEB)
• Laboratoire des eaux et
chromatographie
• Laboratoire des métaux précieux

4
chapitre 2. Étude bibliographie

5
 I. SPECTROMÉTRIE D’ABSORPTION ATOMIQUE
I.1. Introduction
La spectrométrie d`absorption atomique (AAS) est une technique décrite pour la première fois
par en 1955 par Walsh. Elle étudie les absorptions de lumière par l'atome libre. C’est une des
principales techniques mettant en jeu la spectroscopie ou spectrométrie atomique dans le
domaine UV-visible utilisée en analyse chimique. Elle permet de doser plus de soixante-dix
éléments chimiques (métaux et non-métaux) du tableau de Mendeleïev. Les applications sont
nombreuses étant donné qu'on atteint couramment des concentrations inférieures au mg/L
(ppm). [2]

I.2. Loi de Beer Lambert

I.2.1. Enonce
Lorsqu’un rayonnement électromagnétique de longueur d’onde 𝝀 et d’intensité incidente 𝑰𝟎
traverse une longueur 𝒍 d’un milieu transparent (solide, liquide ou gazeux) constitué de
𝒏 espèces absorbantes (à la longueur d’onde 𝝀) de concentrations respectives 𝑪𝒊 et de
coefficients d’absorption molaire 𝜺𝒊 , l’intensité 𝑰𝒕 du rayonnement transmis suit la loi de Beer-
Lambert selon laquelle :
𝒏
𝑰𝒕 (𝝀, 𝒍) = 𝑰𝟎 (𝝀). 𝟏𝟎− ∑𝒊=𝟎 𝜺𝒊 𝑪𝒊 𝒍

Cette dernière équation devient si l’on introduit l’absorbance A :

𝑨 = ∑ 𝜺 𝒊 𝑪𝒊 𝒍
𝒊=𝟎

𝑰 (𝝀)
Avec 𝑨 = 𝐥𝐨𝐠 (𝑰 𝟎(𝝀,𝒍))
𝒕

La loi de Beer-Lambert est souvent utilisée pour des rayonnements UV et visible, mais s’avère
aussi valable pour des rayonnements IR et X voire Gamma et micro-onde.

Il apparaît donc que l’absorbance d’un échantillon dépend du coefficient d’absorption molaire 𝜀
(en 𝒎𝒐𝒍−𝟏 . 𝒄𝒎−𝟏 . 𝑳), du trajet optique l (en 𝒄𝒎 ) et de la concentration en espèce absorbante

6
(en 𝒎𝒐𝒍. 𝑳−𝟏 ). Les unités détaillées précédemment sont celles généralement utilisées « par
commodité », mais d’autres unités sont possibles. Dans les unités SI (système international), le
coefficient d’absorption molaire devrait avoir comme unité les 𝒎𝒐𝒍−𝟏 . 𝒎−𝟐 [2]

I.2.2. La limite de validité de la loi de Beer Lambert

La loi de Beer-Lambert établie précédemment n’est valable que dans un cadre bien strict. En
effet, cette relation n’est valide que si :

• Le faisceau lumineux est monochromatique ;

• Le milieu traversé est homogène ;
• Le milieu traversé est isotrope (invariance des propriétés physiques d’un milieu en
fonction de la direction) ;
• Le milieu traversé est transparent (i.e. pas de phénomènes de diffusion).

Par ailleurs, cette loi met en avant une dépendance linéaire de l’absorbance avec le coefficient
d’absorption molaire 𝜀. Cette relation dépend donc des paramètres influençant 𝜀 et n’est donc
valable que :

• Pour une molécule donnée en solution dans un milieu donné (pH, solvant, force ionique,
espèces environnantes…) ;
• À une longueur d’onde donnée (bien choisie). [2]

I.3. Spectroscopie d'absorption atomique à flamme

I.3.1. Principe et appareillage
La spectroscopie d’absorption atomique à flamme (SAAF) est une technique analytique
largement utilisée pour la détermination quantitative d’éléments métalliques dans les
échantillons. Cette méthode repose sur l’absorption sélective de la lumière par les atomes des
éléments à analyser, lorsqu’ils sont vaporisés et atomisés dans une flamme. Elle offre de
nombreux avantages tels qu’une bonne sensibilité, une large gamme dynamique, une sélectivité
élevée et une grande reproductibilité des mesures, et est utilisée dans de nombreux domaines.
L’appareillage requis pour la spectrophotométrie d’absorption atomique à flamme (SAAF)
comprend plusieurs éléments essentiels.

7
 • La flamme est utilisée pour l’atomisation et la vaporisation de l’échantillon,

• L’atomiseur permet de convertir l’échantillon liquide en une fine brume d’atomisation,

• Le monochromateur sépare la lumière émise par la lampe à cathode creuse en

différentes longueurs d’onde,

• La lampe à cathode creuse émet une lumière à des longueurs d’onde spécifiques
correspondant à l’élément d’intérêt,

• Le détecteur mesure l’absorption de la lumière par les atomes dans l’échantillon et

convertit ce signal lumineux en un signal électrique,

• Le système d’acquisition de données permet de collecter et d’enregistrer les signaux

électriques provenant du détecteur,

La cuvette d’échantillon est conçue pour résister aux conditions de la flamme et permettre un
passage optimal de la lumière. [2]

Figure 1 : Schéma d’un spectrophotomètre d’absorption atomique a flamme

I.3.2. Avantage et inconvénient

La spectrophotométrie d'absorption atomique à flamme (SAAF) présente plusieurs avantages et

inconvénients dans son utilisation comme technique analytique. Ces aspects doivent être pris en
compte lors de la sélection de la méthode appropriée pour une analyse spécifique :

8
Avantages de la SAAF :

Sensibilité élevée: La SAAF offre une sensibilité élevée, permettant la détection précise
d'éléments présents à des concentrations faibles dans les échantillons.

Sélectivité: La SAAF permet de mesurer spécifiquement un élément cible, en utilisant des

longueurs d'onde d'absorption caractéristiques de cet élément, ce qui garantit une bonne
sélectivité analytique.

Gamme dynamique étendue: La SAAF permet de mesurer des concentrations d'éléments sur une
large gamme, allant des traces jusqu'aux concentrations élevées, couvrant ainsi différents
besoins analytiques.

Reproductibilité: La SAAF offre une bonne reproductibilité des mesures, ce qui permet d'obtenir
des résultats fiables et précis.

Coût abordable: Comparée à certaines autres techniques analytiques, la SAAF est généralement
plus abordable en termes de coûts d'équipement et de consommables.

Inconvénients de la SAAF :

Limitation des éléments analysables : La SAAF est limitée à l'analyse des éléments qui ont des
raies d'absorption appropriées et disponibles dans les lampes à cathode creuse, restreignant ainsi
la gamme des éléments analysables.

Préparation d'échantillon : La SAAF peut nécessiter une préparation d'échantillon complexe,

notamment une digestion ou une dissolution appropriée de l'échantillon, en fonction de sa
matrice, pour obtenir des résultats précis.

Interférences spectrales : Des interférences spectrales peuvent se produire si d'autres espèces

présentes dans l'échantillon absorbent également à la même longueur d'onde que l'élément
cible, ce qui peut affecter la précision de la mesure.

Variation de la sensibilité avec la matrice : La présence de certains composés dans la matrice de

l'échantillon peut influencer la sensibilité de la mesure, nécessitant souvent une étape
d'ajustement ou de correction de la matrice. [2]

9
 II. LA MÉTHODE LEAN SIX SIGMA
II.1.Les origines du Lean six sigma

II.1.1. Historique et origine de Lean management

Figure 2 : la convergence naturelle du Lean et du Six Sigma

Dans les années vingt, Keiichiro Toyoda alors président de Toyoda Automatic Loom Works, une
entreprise spécialisée dans la fabrication de métiers à tisser, s’intéresse de près à la naissance de
l’industrie automobile. Inspiré par ses nombreux voyages en Europe et aux États-Unis, il décide
de se lancer dans la production automobile en 1937, la Toyota Motor Corporation. Secondé par
l’ingénieur Taïchi Ohno, Toyoda étudie les méthodes industrielles basées sur l’organisation
scientifique du travail initiée par F.W. Taylor et mises au point par les Américains pendant la
guerre. Toyoda et Ohno concentrent leurs efforts à éliminer toute activité n’ajoutant pas de
valeur aux yeux du client. Ils adaptent les techniques de fabrication d’Henry Ford et les idées de
contrôle statistique de la qualité d’Edwards Deming à la culture japonaise et développent ainsi le
Toyota Production System (TPS). Ce fut le début des principes d’élimination des gaspillages, de
production en flux tiré et d’amélioration continue. Contrairement à l’industrie automobile
américaine, Toyota encourage ses employés à faire partie du processus de production et met en
place des cercles de qualité, soit des groupes de travailleurs qui se réunissent pour discuter de
l’amélioration du lieu de travail. Pendant que Ford produit en grande quantité, Toyota instaure

10
la fabrication en plus petits lots et réduit ainsi, par l’entremise d’un ensemble de processus, les
temps de configuration et de changement dans le cycle de production. [3]

II.1.2. La méthode Six sigmas : origine et concept statistiques

Six Sigma, ou 6 Sigma, est une marque déposée par Motorola, puis popularisée par General
Electric dans les années 1990. Aujourd’hui elle effectue un retour en force en raison de la
complexité du management moderne et de l'internalisation des processus qui imposent une
vision plus globale des problèmes. Le Six Sigma a d’abord été testé sur des procédés industriels
avant d’être élargi à tous types de processus, notamment administratifs. C'est une méthodologie
utilisée par de plus en plus d'entreprises pour améliorer la qualité et l'efficacité de leurs
processus.

La méthode Six Sigma se base sur une démarche structurée à la fois fondée sur la voix du client
(enquêtes…) et des données mesurables et fiables.

• C’est une méthode d’amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la

maîtrise statistique des procédés.
• C’est aussi un mode de management qui repose sur une organisation très encadrée
dédiée à la conduite de projet. [4]

De point de vue statistique ,6 sigma est une représentation statistique sur ce que beaucoup
d’expert considère un processus parfait. Techniquement, dans un six sigma processus, il y a
seulement 3,4 défauts par million d’opportunités. En pourcentages, cela signifie que 99,99966
pour cent des produits d'un processus Six Sigma sont sans défaut. [5]

II.1.3. L’approche Lean Six Sigma : ses origines et son évolution

Lean Six Sigma est une combinaison de la méthodologie Lean et de la stratégie Six Sigma. La
méthodologie Lean a été établie par le constructeur automobile japonais Toyota dans les années
1940. Son objectif était de supprimer les activités sans valeur ajoutée du processus de
production.
Six Sigma, d'autre part, a été créé dans les années 1980 par un ingénieur de la société de
télécommunications américaine Motorola qui s'est inspiré du modèle japonais Kaizen . Il a été

11
déposé par l'entreprise en 1993. Sa méthode vise à identifier et à réduire les défauts dans le
processus de production. Il s'efforce également de rationaliser la variabilité du processus de
production.
Lean Six Sigma est apparu dans les années 1990 lorsque de grands fabricants américains ont tenté
de concurrencer les produits japonais de meilleure qualité.
La stratégie de combinaison a été introduite par Michael George et Robert Lawrence Jr. dans
leur livre de 2002 Lean Six Sigma : Combining Six Sigma with Lean Speed. [6]

II.2. Lean six sigma

II.2.1. Définition

C’est une combinaison de Six Sigma (méthode qui vise à diminuer la variabilité observée dans
une des données de sortie d’un processus) et de l’approche Lean (méthode qui vise à éliminer
les « gaspillages » : temps d’attente ; reprises/ rebuts ; sur-qualité ; surproduction ; déplacements
; transport ; inventaires, et donc à diminuer le temps de cycle d’un processus).[7]

II.2.2. L’approche Lean six sigma

Le Lean Six Sigma (LSS) est considéré comme une méthodologie d'amélioration des affaires
intégrant deux philosophies de gestion distinctes : le Lean et le Six Sigma, se complétant
mutuellement afin d'améliorer les processus et les résultats des entreprises. Cette intégration a
été réalisée en combinant leurs méthodes et principes, en utilisant le cycle DMAIC (définir,
mesurer, analyser, améliorer, contrôler) comme cadre d'amélioration continue conjointe et en
mettant conjointement des efforts pour réduire les défauts de production et la variabilité des
processus, ainsi que pour simplifier et standardiser les processus et réduire les déchets.[7]

II.2.3. Les traits distinctifs du Lean Six Sigma

Une analyse de l’abondante littérature produite sur Lean Six Sigma et des discussions menées
auprès des experts permet d’en extraire trois caractéristiques majeures qui semblent la
distinguer des autres approches :

Une organisation dédiée : L’organisation, composée de Master Black Belts, Black Belts et Green
Belts, est caractéristique de la gestion des projets Lean Six Sigma. Ce mode de management avec

12
des acteurs souvent internes à l’entreprise est considéré comme une des particularités de cette
démarche. [8]

Une méthodologie par étapes : Les projets Lean Six Sigma s’articulent autour de deux types de
stratégies structurées :

• Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) pour les projets d’amélioration.
• Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets d’innovation et de conception. [8]

Une culture de la mesure : Comme son nom « sigma » fait référence à la notion d’écart type,
Lean Six Sigma est une méthode d’amélioration de la qualité reposant à l’origine sur la mise en
place de mesures, puis d’une maîtrise statistique des processus évalués au travers de ces
mesures. L’analyse approfondie des données permet souvent de mettre en évidence des
dysfonctionnements et axes d’amélioration qui ne seraient pas nécessairement apparus hors de
ce cadre. [8]

II.3. Les avantages du Lean Six Sigma

II.3.1. Les bénéficiaires de la Lean six sigma

Les bénéficiaires du Lean Six Sigma sont les suivants :

Tout le monde en bénéficie : peu importe l'industrie, la taille, le secteur ou le pays d'origine,
toutes les organisations et toutes les personnes peuvent bénéficier du Lean Six Sigma. Bien que
les fabricants aient été les pionniers des méthodes d'amélioration continue, l'application dans le
monde des transactions a évolué il y a des décennies.
Les clients en bénéficient : non seulement les résolveurs de problèmes en bénéficient, mais les
clients de chaque industrie et fonction en bénéficient également. Les clients gagnent car la
résolution des problèmes de processus entraîne moins de défauts, des délais plus courts et de
meilleures expériences. [9]

II.3.2. Les bénéfices de la méthode Lean six sigma

En simplifiant les procédures, la technique lean six sigma améliore la production, ce qui augmente
les revenus de l'entreprise. Les procédures Lean Six Sigma sont plus efficaces, ce qui permet une
production plus rapide du produit avec moins de ressources utilisées. Lean Six Sigma permet de

13
corriger les procédures qui coûtent des ressources précieuses des entreprises et permet de
développer des procédures efficaces pour produire davantage de biens ou de services avec des
clients plus satisfaits que jamais. Lean Six Sigma offre aux personnels un sentiment
d'appartenance et de responsabilité. Cela améliore leur efficacité dans la réalisation de résultats
pour tout projet auquel ils participent pour l'amélioration. [10]

III. Démarche DMIAC

III.1. Définition

L'une des choses qui distingue Six Sigma d'autres méthodologies d'amélioration de la qualité et
de gestion est une approche structurée pour chaque projet. Les projets visant à améliorer un
processus existant suivent une feuille de route pour le succès connue sous le nom de processus
DMAIC ; DMAIC est divisé en cinq phases : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. Les
principales activités d'un projet DMAIC comprennent l'identification des entrées ou causes
critiques (les X) qui créent le problème (le Y), la vérification de ces causes, la recherche d'idées et
la sélection de solutions, la mise en œuvre des solutions et la création d'un plan de contrôle pour
garantir que l'état amélioré est maintenu. La méthodologie DMAIC est conçue pour être assez
inclusive - la grande majorité des équipes qui cherchent à améliorer un projet pourront adapter
leurs activités aux étapes du DMAIC, car ces étapes sont conçues pour permettre une certaine
flexibilité. Parfois, cependant, les équipes réalisent que la réparation ou l'amélioration d'un
processus n'est pas la bonne façon d'obtenir une amélioration durable pour l'organisation. Au
lieu de cela, il peut être nécessaire de remplacer ou de repenser complètement un processus
pour atteindre les objectifs de satisfaction client ou d'amélioration organisationnelle. [11]

III.2. Les phases DMAIC DE l’approche Lean six sigma

III.2.1. Définir

Au cours d'un projet DMAIC, la phase de définition consiste à identifier le problème, à définir les
exigences du projet et à fixer des objectifs de réussite. Les exigences et l'établissement d'objectifs
peuvent être liés à une variété de facteurs, en partie en fonction de la direction de l'équipe de

14
direction et du budget prévu, et les gestionnaires Six Sigma peuvent utiliser divers outils à ce
stade pour créer une flexibilité permettant différents types de projets. [12]
III.2.2. Mesurer
La phase de mesure DMAIC est lorsque les équipes utilisent des données pour valider leurs
hypothèses sur le processus et le problème. La validation des hypothèses se confond également
avec la phase d'analyse. La majeure partie de la phase de mesure est consacrée à la collecte réelle
des données et à leur mise en forme de manière à pouvoir les analyser. Mesurer peut-être l'une
des tâches les plus difficiles dans un projet Six Sigma si les données ne sont pas déjà collectées.
Les équipes peuvent devoir développer des outils pour collecter des données, créer des requêtes
pour les données numériques, trier d'énormes quantités de données pour trouver des
informations pertinentes, ou collecter des données manuellement dans un processus manuel.
Après avoir validé les hypothèses de l'étape de définition avec des données réelles, l'équipe peut
réexaminer les énoncés de problème, les objectifs et les autres définitions liées au processus. Si
l'équipe quitte l'étape de définition avec un "brouillon" de ces éléments, elle devrait quitter la
phase de mesure avec une version finale. Les équipes travaillent également pendant les phases
de mesure pour mesurer les entrées clés et les étapes du processus en préparation de l'étape de
définition. [13]

III.2.3. Analyser

Pendant la phase d'analyse d'un projet DMAIC, les équipes développent des hypothèses sur les
relations causales entre les entrées et les sorties, ainsi qu'entre les variables X et Y. Elles réduisent
la causalité aux éléments essentiels (en utilisant des méthodes telles que le principe de Pareto)
et utilisent l'analyse statistique et les données pour valider les hypothèses et les suppositions
qu'elles ont formulées jusqu'à présent. La phase d'analyse tend à se poursuivre dans la phase
d'amélioration d'un projet DMAIC ; les tests d'hypothèses pour valider les suppositions et les
solutions possibles peuvent commencer pendant l'analyse et se poursuivre dans la phase
d'amélioration. [14]

15
 III.2.4. Innover

Les équipes Six Sigma commencent à développer les idées qui ont été initiées lors de la phase
d'analyse pendant la phase d'amélioration d'un projet. Elles utilisent des statistiques et des
observations du monde réel pour tester les hypothèses et les solutions. Les tests d'hypothèses
commencent en réalité pendant la phase d'analyse, mais se poursuivent pendant la phase
d'amélioration lorsque les équipes sélectionnent des solutions et commencent à les mettre en
œuvre. Les équipes travaillent également à normaliser les solutions en préparation pour
l'intégration des processus améliorés dans la production quotidienne et auprès des employés
non membres de l'équipe. Elles commencent également à mesurer les résultats et posent les
bases des contrôles qui seront mis en place lors de la dernière phase. [15]

III.2.5. Contrôler

La phase de contrôle ou de vérification est l'étape où les éléments en suspens sont finalisés et où
le projet est transféré à un environnement de travail quotidien. Des contrôles et des normes sont
établis afin de maintenir les améliorations, mais la responsabilité de ces améliorations est
transférée au propriétaire du processus. Pendant la transition, l'équipe Six Sigma peut collaborer
avec le propriétaire du processus et son département pour résoudre d'éventuels problèmes liés
à l'amélioration. [16]

16
chapitre 3. Méthode et matérielles

17
 I. Principe et matérielles
I.1. Principe
Les échantillons de la géologie sont soumis à une mise en solutions par un mélange d'acide
chlorhydrique et d'acide nitrique et analyses par spectrométrie d'absorption atomique flamme.

I.2. Matérielles
• Spectromètre d'absorption atomique équipé d'un système de correction de fond continu
• Balance analytique
• Fioles jaugées de classe A, 100 ml, 200 ml 1000 ml
• Pipettes jaugées de classe A, ml, 2 m. 5ml, 10 m, 20 ml
• Béchers de 150 ou 250 mi
• Plaque chauffante
• Eprouvette graduée 50 ml
• Verre de montre de 60mm

II. Réactifs
• Acide chlorhydrique concentré, 32%
• Acide nitrique concentré, 63%
• Acide nitrique dilué à 5%
• Ajouter 50 ml d'acide nitrique concentré a 700 ml d'eau et diluer à 1000 ml
• Eau déminéralisée
• Solutions étalons mères : solutions étalons correspondant à 1000 ou 10000 mg/L.
• Les solutions étalons mères peuvent être des solutions étalons commerciales ou préparées à
partir d'un métal pur ou à partir d'un sel métallique.

III. Mode opératoire

III.1. Préparation de la solution mère
Pour commencer, une pesée précise de 0,5 g de l'échantillon à analyser est effectuée et placée
dans un bécher identifié avec la référence laboratoire de l'échantillon. Ensuite, 10 ml d'acide
chlorhydrique (HCl) et 5 ml d'acide nitrique concentré (HNO₃) sont ajoutés, et le mélange est
chauffé doucement jusqu'à évaporation complète. Une fois refroidi, on ajoute 30 ml d'acide

18
chlorhydrique concentré à la solution et on la fait bouillir pendant 15 minutes. Après
refroidissement, environ 50 ml d'eau déminéralisée sont ajoutés. La solution est ensuite
transférée dans une fiole de 200 ml portant la référence laboratoire de l'échantillon à l'aide d'un
entonnoir. Les parois du bécher et de l'entonnoir sont rincées avec de l'eau déminéralisée. La
fiole est complétée jusqu'au trait de jauge avec de l'eau déminéralisée. Pour assurer une bonne
homogénéisation, la solution obtenue est agitée vigoureusement pendant une minute. Ensuite,
on laisse la solution décanter.

III.2. Préparation de la solution fille

En vue de la préparation de la solution diluée, environ 60 ml d'eau déminéralisée et 10 ml
d'acide nitrique concentré sont introduits dans une fiole de 100 ml qui porte la même référence
que la solution mère. À l'aide d'une pipette, on prélève ensuite 1 ml (ou 2 ml si nécessaire) de la
solution mère et on le transfert dans une autre fiole de 100 ml. La fiole est ensuite complétée
jusqu'au trait de jauge avec de l'eau déminéralisée. Pour assurer une homogénéisation
optimale, la solution obtenue est agitée pendant une minute. Il est à noter que, pour chaque
solution à pipeter, il est nécessaire de rincer la pipette une fois avec de l'eau déminéralisée,
puis deux fois avec la solution à pipeter.

III.3. Préparation des solutions d’étalonnage

Préparer quatre solutions d'étalonnage par dilution des solutions étalon mères avec la solution
d'acide nitrique dilué. Les volumes à prélever et la gamme de concentration pour le cuivre et les
conditions de spectromètre sont indiqué dans le tableau suivant :

ELEMENT Concentration de Volume final de la Volume a pipeté à partir de

l'étalon (mg/l) solution étalon la solution étalon de 1000
mg/l
Cuivre 2,5 200 0,5
5 200 1
10 200 2
25 200 5
Flamme Air / acétylène
Longueur d’onde (nm) 324,8
Largeur de fente (nm) 0,5

19
chapitre 4. Amélioration de la méthodologie
d'analyse du cuivre par SAA en exploitant les
principes de l'approche Lean Six Sigma

20
 I. INTRODUCTION
Pour améliorer la qualité, l'efficacité et la fiabilité des processus de préparation chimique des
échantillons dans le laboratoire d'absorption atomique, la méthode DMAIC, est utilisée.
La méthodologie est divisée en cinq phases (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler).
Elle s'appuie sur l'analyse des données pour optimiser et stabiliser les processus organisationnels
et le service. Cette approche va nous permet d'identifier les causes des problèmes et de
développer des solutions efficaces basées sur des observations et des faits plutôt que sur des
simples hypothèses.

II. Démarche DMIAC

II.1. DEFINIR
Cette partie se concentre sur la phase initiale du Lean Six Sigma appelée "Définir". Pendant cette
étape, l'objectif principal est de définir le projet de manière précise en clarifiant la problématique
et en établissant des objectifs spécifiques. On utilise des outils tels que le QQOQCCP et une charte
de projet pour faciliter l'identification des anomalies ou des dysfonctionnements potentiels. La
précision de l'exécution est cruciale pour le succès des projets Lean Six Sigma.

II.1.1. Chart de projet

Un projet DMAIC commence par la rédaction d'une charte de projet qui inclut la problématique,
les parties prenantes, les objectifs, le périmètre, le planning, l'équipe et les gains attendus. L'outil
QQOQCP est utilisé pour obtenir des réponses détaillées et permet de définir précisément le
problème en posant des questions clés.

Outil QQOQCP

Question clé Réponses

Qui Qui est impliqué ?
Qui rencontre ce problème ?
Qui a un intérêt pour les résultats ?
Quoi De quoi s’agit-il ?
De quoi parle-t-on précisément ?
Ou Où se manifeste le problème ?
Dans quel endroit spécifique ?
Centre de recherche REMINEX.
Laboratoires d’absorption atomique.
Processus de préparation chimique.
La durée de la préparation chimique est
excessive.
Laboratoire de la préparation chimique.

21
 Quand Quand le problème a-t-il découvert ? Phase de la préparation chimique.
Quand le problème apparait il ? Lors du pesage, de la mise en solution, de
l'emplissage des fioles et de l'apport des réactifs.
Comment Quelle est la procédure à suivre ? La méthodologie Lean Six Sigma.
Quels sont les méthodes et les moyens L’approche DMAIC.
utilisés ? L’utilisation d'essais, de tests statistiques, de tests
d'hypothèses, de la méthode des 5S, chartes et
d'autres outils pertinents.
Pourquoi Dans quel but ? Optimiser l'ensemble du processus.
Quel est l’objectif vise ? Améliorer le rendement de l'entreprise.
Quelle finalité ? Augmenter le nombre d'analyses.
Satisfaire les attentes des clients.

II.1.2. Objectifs SMART

L’outil SMART propose un cadre pertinent pour identifier des objectifs appropriés. Il exige une
clarté absolue sur les étapes et les résultats du plan d'action. SMART aide à élaborer la stratégie
d'entreprise en assurant la cohérence du projet et la précision des objectifs. Cette méthode
permet d'établir des repères et d'évaluer la performance en se concentrant sur des objectifs
spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis.

Dans notre étude, nos objectifs seront les suivants :

• Réduire le gaspillage de temps inutile.

• Diminuer le temps nécessaire pour la préparation chimique et l'analyse par absorption
atomique.
• Éliminer les processus sans valeur ajoutée.

Dans l'organisation du travail, nous suivrons les étapes suivantes :

• Acquérir une connaissance approfondie du plan de travail, de l'équipement et des

différentes procédures opérationnelles.
• Effectuer la préparation chimique des échantillons et réaliser l'analyse par absorption
atomique à la flamme.
• Collecter les données nécessaires.
• Appliquer des méthodes statistiques pour le traitement des données, interpréter les
résultats et formuler des conclusions.

22
Conclusion :

Dans la phase DEFINIR, nous avons reformulé la problématique et établi des objectifs à atteindre.
Notre principal focus a été sur l'identification et l'élimination des diverses sources de gaspillage.

II.2. MESURER
La deuxième phase du DMAIC consiste à collecter des données pour quantifier le processus,
comprendre son fonctionnement et identifier la source du problème. On utilise des outils tels
que SIPOC et Value Stream Mapping pour visualiser et analyser le flux de valeur du processus.
L'objectif est d'obtenir des données fiables pour poursuivre l'étude DMAIC.

II.2.1. Value Stream Mapping (VSM)

L’outil Value Stream Mapping (VSM) quantifie le processus en mesurant le temps de chaque
étape et le temps entre les étapes.

Figure 3 : Figure représentant le VSM de la situation réelle sur un traitement d’une demande de 30 échantillons

23
D'après le diagramme illustrant la VSM de la réalité en question, il est possible de constater que
le processus de traitement de 30 échantillons nécessite approximativement 3 heures et 30
minutes. Le laps de temps entre chaque étape prend pratiquement une heure, soit 45 minutes.

II.2.2. Vote pondéré

Le vote pondéré est une autre approche pour quantifier les processus et les données consiste à
répondre à la question suivante : Quels sont les problèmes de laboratoire et les raisons du
gaspillage de temps ?
Chaque votant est invité à attribuer une note de 1 à 10 en fonction de l'importance de la cause
selon son point de vue.
Les résultats sont ensuite représentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : données du vote pondéré

Operateur Operateur Operateur Operateur Operateur Operateur

1 2 3 4 5 6
Déplacement des réactifs
8 6 9 10 6 8
au laboratoire
Déplacement des acides
8 6 6 10 8 6
de CTT
Arrêt des équipements
6 10 8 2 5 7
(PC, AA, plaque)
Traitement des analyse 6 8 5 5 5 1
Disponibilité des
équipements de 3 1 8 2 7 5
laboratoire
Dilution 3 2 2 5 5 5
Saisie lims 3 3 3 5 2 2
Pesage 3 3 2 4 4 2
Identification des
5 3 5 2 2 1
verreries
Rinçage et nettoyage des
6 1 4 1 5 1
verreries
Nettoyage de la paillasse 3 1 3 1 1 2
Manque de fourniture
2 1 2 1 1 1
jetable

Une fois les données collectées, ils seront analysés lors de la phase d'analyse à l'aide d'outils
judicieusement sélectionnés.

24
 II.3. ANALYSER
La troisième phase du DMAIC consiste à analyser les données collectées lors de l'étape de
mesure. Cela permet de repérer les sources du problème et de quantifier l'écart entre la situation
actuelle et celle souhaitée. Des outils graphiques et d'analyse sont utilisés pour mettre en
évidence les écarts. L'objectif est de comprendre les causes profondes des dysfonctionnements
et de détecter les opportunités d'amélioration du processus.

II.3.1. Diagramme d’Ichikawa

Le Diagramme d'Ishikawa permet d'analyser les causes racines qui impactent la situation
problématique. Dans la qualité et la production, les 5M sont utilisés pour examiner le problème
sous cinq perspectives distinctes : Main d'œuvre, Matières, Matériels, Méthodes Et Milieu.

Figure 4 : Application diagramme d’Ishikawa

En se référant à ce diagramme, il est évident que la méthode et le matériel utilisés sont les
principales sources des problèmes rencontrés tout au long des différentes étapes de la
préparation chimique des échantillons. Par conséquent, pour atteindre les objectifs SMART fixés
précédemment, nous devrons concentrer nos efforts sur l'amélioration du processus, en tenant
compte à la fois de la méthode et du matériel utilisés.

25
 II.3.2. Méthode 5 pourquoi
Les "5 pourquoi ?" sont une méthode d'analyse qui consiste à poser la question "Pourquoi ?" de
manière répétée pour trouver la cause profonde d'un problème. Chaque réponse est suivie d'une
contre-mesure pour résoudre ou prévenir le problème.

La cause fondamentale a été déterminée après seulement deux itérations de la question

"Pourquoi ?"

II.3.3. Pareto
L'analyse de Pareto est une méthode de gestion qui identifie les causes principales d'un problème
en se concentrant sur les facteurs les plus significatifs. Selon le principe de Pareto, environ 80%
des effets sont causés par seulement 20% des causes, ce qui permet de prioriser les actions
d'amélioration.
Calcul

Le tableau ci-dessous présente tous les calculs effectués pour établir le diagramme de Pareto,
en se basant sur les résultats du vote pondéré obtenus lors de la phase de mesure.
Tableau 2 : tableau des calcules pour la réalisation du diagramme de Pareto

Total Cumule %
Déplacement des réactifs au laboratoire 47 16%
Déplacement des acides de CTT 44 31%
Arrêt des équipements (PC, AA, plaque) 38 43%

26
 Traitement des analyse 30 53%
Disponibilité des équipements de laboratoire 26 62%
Dilution 22 69%
Saisie lims 18 76%
Pesage 18 82%
Identification des verreries 18 88%
Rinçage et nettoyage des verreries 18 94%
Nettoyage de la paillasse 11 97%
Manque de fourniture jetable 8 100%

Diagramme de Pareto

Ce graphique met en évidence les causes les plus importantes qui sont responsables du plus
grand nombre d'effets. En se basant sur ce graphique, nous pouvons conclure que les
principaux facteurs contribuant aux problèmes rencontrés sont :
• Déplacement des réactifs au laboratoire
• Déplacement des acides de CTT
• Arrêt des équipements (PC, AA, plaque)
• Traitement des analyses

27
 • Disponibilité des équipements de laboratoire
• Dilution
Pour atteindre les objectifs SMART fixés précédemment, il sera donc essentiel de travailler sur
l'amélioration de ces aspects identifiés comme étant les causes principales des problèmes.
Conclusion
Durant la phase d'analyse, nous avons utilisé divers outils pour analyser les données collectées
et mesurées lors de la phase de mesure. Nous avons identifié les différentes causes racines et
nous allons maintenant passer à la quatrième phase du processus DMAIC, qui est l'innovation.
Dans cette phase, nous suggérerons des solutions appropriées et de valider les résultats obtenus.

II.4. INNOVER

La quatrième étape de l'approche DMAIC, connue sous le nom d'innovation ou d'amélioration,

consiste essentiellement à découvrir des résolutions capables de résoudre les problèmes
identifiés grâce aux trois premières phases de la méthode DMAIC. Cette phase ne se limite pas à
la formulation de solutions, mais implique également leur mise à l'épreuve.

II.4.1. Brainstorming

Le brainstorming s'avère extrêmement bénéfique à cette étape, car il favorise l'émergence d'un
large éventail de solutions diversifiées, augmentant ainsi les possibilités de découvrir la réponse
la plus pertinente et appropriée.

Les propositions de solutions pour chaque problème

Déplacement des réactifs au laboratoire :

• L'emploi de pompes et de tuyauteries en PVC résistant à l'action corrosive des acides.

• Déplacer le déminéraliseur à proximité du laboratoire.
• L'utilisation de zipettes avancées hautement résistantes à la corrosion des acides ou de
zipettes réglables sous forme de pistolet, connectées à une pompe pour l'aspiration de
l'acide.

Déplacement des acides de CTT :

28
 • Approvisionner le magasin de stockage en quantité suffisante d'acide pour une durée
d'un mois, afin d'éliminer le gaspillage de temps lié au transport vers le CTT pour
récupérer les acides.
• Pour gagner de l'espace et permettre le stockage d'une plus grande quantité d'acide,
déplacer le déminéraliseur ainsi que le réservoir d'eau déminéralisée à proximité du
laboratoire.
• Faire appel à un chariot élévateur pour manipuler une grande quantité de bidons
d'acide en moins de temps.

Arrêt des équipements (PC, AA, plaque) :

• Planifier la maintenance à des intervalles réguliers et opportuns afin de prévenir les

pannes de la plaque chauffante.
• Utiliser des ventilateurs pour réduire l'humidité, qui est le principal problème causant
les pannes des ordinateurs.
• Mettre en place un système de rotation des tâches sur l'appareil d'absorption atomique
afin de soulager la machine tout en maintenant un niveau de production optimal de
manière continue.

Traitement des analyses :

• Opter pour l'utilisation de balances connectées à un ordinateur, en particulier la

plateforme LIMS (Laboratory Information Management System), afin de réduire le
temps de saisie des masses des échantillons pesés et d'améliorer la qualité des résultats
obtenus. La plateforme LIMS utilise ces mesures de masse pour effectuer des calculs
précis et fiables.
• Organiser des formations pour les opérateurs afin de les familiariser avec l'utilisation du
LIMS (Laboratory Information Management System) et ainsi améliorer leur compétence
dans son utilisation.

Disponibilité des équipements de laboratoire :

29
 • Établir des priorités précises pour l'utilisation des équipements en fonction de
l'importance et de l'urgence des demandes, afin d'optimiser l'efficacité et la productivité
du laboratoire.
• Promouvoir la collaboration avec les autres laboratoires utilisant les équipements de
laboratoire en partageant les calendriers et les besoins prévus, afin de faciliter la
coordination et prévenir les conflits de réservation.
• Identifier les équipements les plus demandés et effectuer des investissements ciblés
dans ces équipements afin de répondre efficacement aux besoins du laboratoire et
d'améliorer sa capacité à traiter les demandes prioritaires.
• Implémenter un système de suivi des casses de verrerie pour recueillir des données sur
l'utilisation des équipements de laboratoire.

Dilution :

• Élargir la gamme d'étalons disponibles pour l'analyse des solutions concentrées, afin de
pouvoir effectuer les mesures sans recourir à la dilution. Cela permettra de gagner du
temps et de réduire les erreurs introduites par le processus de dilution.
• Utiliser des pipettes électroniques ou des micropipettes pour effectuer les mesures
volumétriques. Ces outils permettent une manipulation précise des volumes, réduisent
les erreurs et le temps de mesure et améliorent la précision des analyses réalisées.

La solution la plus appropriée consiste à organiser des formations de sensibilisation pour les
opérateurs, afin de leur faire prendre conscience de l'importance de minimiser le gaspillage de
temps et d'accroître la fiabilité des analyses, tout en respectant les normes de sécurité. Ces
formations aideront les opérateurs à acquérir les compétences nécessaires pour optimiser leur
travail, améliorer l'efficacité des processus et maintenir des normes de sécurité élevées.

II.5. CONTROLER

La cinquième étape du processus DMAIC est la phase de contrôle et de surveillance. Après la

phase d'amélioration, l'équipe met en œuvre la nouvelle solution suite à une enquête
approfondie sur les problèmes de qualité spécifiques. Cette étape est délicate car elle nécessite

30
la comparaison de la situation actuelle avec la situation souhaitée, tout en observant et
maintenant le succès du projet DMAIC.

II.5.1. Comparaison de la situation actuelle avec la situation souhaitée

Les tableaux ci-dessous présentent une synthèse de la situation réelle et de la situation
souhaitée, ou plus précisément de la situation après la mise en œuvre des solutions suggérées.

Statut de la situation présente

Délai Nombre de fois par Total par jour Total par mois
jour
Déplacement des acides au laboratoire 15 min 6 90 min 45 heures
Apport de l'eau déminéralisé 15 min 9 135 min 67.5 heures
La dilution 55 min 3 165 min 82,5 heures
Délai Nombre de fois par mois Total par mois
Apport des acides de CTT 90 min 2 180 min
Délai de la préparation d’une demande de 30 échantillons
210 min

Estimation du statut de la situation en tenant compte des solutions suggérées

Délai Nombre de fois par Total par jour Total par mois
jour
Déplacement des acides au laboratoire 2 min 6 12 min 6 heures
Apport de l'eau déminéralisé 4 min 9 36 min 18 heures
La dilution 0 min 3 0 min 0 heure
Délai Nombre de fois par mois Total par mois
Apport des acides de CTT 90 min 1 90 min
Délai de la préparation d’une demande de 30 échantillons
121 min

Conclusion

Il est remarquable de constater que nous avons réussi à réduire le temps consommé par les
déplacements des acides au laboratoire de 39 heures par mois. De plus, le temps
d'approvisionnement en eau déminéralisée a été réduit à 18 heures au lieu des 67,5 heures
précédentes par mois. Nous avons également pu diminuer le nombre d'apports en acides depuis
CTT à une seule fois par mois au lieu de deux. En ce qui concerne le processus de préparation

31
d'une demande de 30 échantillons, nous avons réussi à réduire le temps à 121 minutes au lieu
des 210 minutes précédentes, ce qui équivaut à l'élimination de près de 42,38% des processus
sans valeur ajoutée. Malheureusement, malgré nos efforts, nous n'avons pas réussi à augmenter
la gamme d'étalonnage. Par conséquent, le temps consommé par la dilution n'a pas diminué,
représentant toujours près de 26% de l'ensemble du processus. Dans la partie suivante, nous
détaillerons les calculs et les facteurs impliqués pour augmenter la gamme d'étalonnage.

III. Vérification et validation de la nouvelle gamme détalonnage

La validation d'une méthode d'analyse consiste à démontrer sa fiabilité, précision et
reproductibilité. Cela implique d'évaluer ses caractéristiques clés, de comparer les résultats avec
des valeurs de référence ou d'autres méthodes, et de tester sa sélectivité, limite de détection,
linéarité et robustesse. Une documentation complète et une évaluation continue sont
nécessaires pour garantir des résultats valides.

III.1. Problématique
Généralement, pour effectuer le dosage du cuivre, le laboratoire d'absorption atomique du
centre de recherche Reminex utilise quatre étalons de concentration : 10 ppm, 20 ppm, 40 ppm
et 100 ppm. Notre objectif est d'élargir cette gamme jusqu'à 160 ppm. Pour cela, nous avons
décidé d'ajouter trois nouveaux étalons de 120 ppm, 150 ppm et 160 ppm.

III.1.1. Linéarité
Domain de validation Loi linéaire non valide
Tableau 4 : données de la linéarité de la loi
2,5
Cu Abs 2 y = 0,0123x + 0,1666
(mg/L) 1,5
R² = 0,9713
Abs

0 0,0009
1
10 0,2296
0,5
20 0,4325
0
40 0,8105 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
100 1,5988 Cu(ppm)
120 1,7429
Tableau 3 : données de la linéarité
150 1,9347
Figure 5 : Domain de validation et de non validation du loi de Beer Lambert
160 1,9873 Cu (mg/L) Abs
0 0,0009
10 0,2296
20 0,4325 32
40 0,8105
100 1,5988
120 1,7429
En se basant sur le graphique, on peut constater l'absence de la linéarité. En outre, le coefficient
de corrélation est inférieur à 0,995, ce qui explique cette absence de validité. Ce qui est le plus
remarquable, c'est qu'il y a deux domaines linéaires distincts. À partir de 75 ppm, on peut
observer la fin du premier domaine linéaire et le début du deuxième domaine linéaire.

III.1.2. La justesse

La justesse est le critère le plus captivant lors de validation d'une méthode d'analyse réside dans
la garantie de son exactitude. Pour ce faire, nous avons procédé à 10 tentatives sur un échantillon
témoin afin de confirmer sa validité.
Dans notre situation, nous avons utilisé deux échantillons témoins car nous avions deux
domaines linéaires à vérifier, le premier présentant une concentration de 1,185 ± 0,014 ppm,
tandis que le deuxième présente une concentration de 0,72 ± 0,0357 ppm.
La justesse a été vérifiée par l’approche du calcul de l’écart normalisé
L’écart normalise est calculer selon la relation suivante :
𝒙̅𝒊 − 𝒙𝒓𝒆𝒇
𝑬𝑵 =
√𝑼𝟐𝒊 − 𝑼𝟐𝒓𝒆𝒇

Témoin de concentration 0,72 ± 0,0357 ppm (QC-HJR-2018)

Tableau 6 : résultat des essais du témoin QC-HJR-2018 Tableau 5 : calcul de l’écart normalise

Essais Cu(mg/l) Valeur Moyenne laboratoire (1) 0,719

Essai 1 0,751 moyenne Moyenne référence (2) 0,720
Essai 2 0,709 Incertitude Laboratoire (3) 0,019
Essai 3 0,696 type Référence (4) 0,036
Essai 4 0,700 Abs (1)-(2) = (5) 0,001
Essai 5 0,721 Erreur relative (5) *100/ (1) 0,192
Essai 6 0,744 5*100/2 0,192
Essai 7 0,701 En=5/racine (3*3+4*4) 0,034
Essai 8 0,709 En critique 2,000
Essai 9 0,721
Essai 10 0,737
Moyenne 0,719
Écart 0,019
type

33
La valeur calculée de En est inférieure à la valeur critique En critique = 2.
Selon le test de justesse basé sur la méthode de l'écart normalisé, l'erreur de justesse est
considérée comme non significative.

Témoin de concentration 1,185 ± 0,014 ppm (SU-1b)

Tableau 8 : résultat des essais du témoin SU-1b Tableau 7 : calcul de l’écart normalise
Essais Cu(mg/l) Valeur Moyenne laboratoire (1) 0,128
Essai 1 0,126 moyenne Moyenne référence (2) 1,185
Essai 2 0,127 Incertitude Laboratoire (3) 0,126
Essai 3 0,128 type Référence (4) 0,014
Essai 4 0,128 Abs (1)-(2) = (5) 1,057
Essai 5 0,127 Erreur relative (5) *100/ (1) 825,709
Essai 6 0,128 5*100/2 89,197
Essai 7 0,130 En=5/racine (3*3+4*4) 8,338
Essai 8 0,128 En critique 2,000
Essai 9 0,130
Essai 10 0,127
Moyenne 0,130
Écart 0,126
type

La valeur de En calculée excède la valeur critique En critique = 2.

En se basant sur le test de justesse utilisant la méthode de l'écart normalisé, l'erreur de justesse
est jugée significative.
Conclusion
La linéarité est respectée dans les deux domaines tandis que la justesse ne l'est que dans le
premier domaine. Par conséquent, on peut en conclure que la fiabilité de la gamme d'étalonnage
choisie est remise en question, car elle fournit des résultats injustes à partir de la concentration
de 75 ppm. Cela souligne la nécessité d'explorer d'autres paramètres pour améliorer la précision.

34
 III.2. Effet de la longueur d’onde

Dans cette section, nous allons expérimenter différentes longueurs d'onde et observer leur
impact sur les résultats obtenus.

III.2.1. Longueur d'onde 𝝀 = 𝟐𝟒𝟗, 𝟐 𝒏𝒎

Tableau 9 : données de la linéarité a la Longueurs d'onde λ=249,2 nm

0,08
Cu Abs
(mg/L) 0,07
0,06 y = 0,0004x - 0,0011
0 0,0002 R² = 0,9993
0,05
10 0,003
0,04
Abss

20 0,0074 0,03
40 0,0155 0,02
100 0,0432 0,01
120 0,0513 0
150 0,0643 -0,01 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
CU (ppm)
160 0,07

Figure 6 : droite d’étalonnage pour λ=249,2 nm

Interprétation et conclusion

Il est effectivement remarqué que la linéarité est bien valide avec un coefficient de corrélation
très proche de 1. Cela indique une relation linéaire forte entre les concentrations mesurées et
l’absorbance. Cependant, la sensibilité est très proche de zéro, ce qui soulève un problème. Selon
la norme ISO/CEI 17025, la sensibilité est définie comme la pente de la droite d'étalonnage.
Une sensibilité proche de zéro signifie que de faibles variations dans les concentrations
entraînent des changements minimes dans les résultats mesurés. Cela peut être problématique,
car cela limite la capacité de détecter et de quantifier précisément de petites variations de
concentration.

35
 III.2.2. Longueur d'onde 𝝀 = 𝟑𝟐𝟕, 𝟒 𝒏𝒎

Tableau 10 : données de la linéarité a la Longueurs d'onde λ=327,4 nm

Cu (mg/L) Abs 2
0 0,0002
1,5 y = 0,0107x + 0,0763
10 0,155 R² = 0,9902

Abs
20 0,3005 1
40 0,5619
0,5
100 1,2543
120 1,4263 0
150 1,6341 0 50 100 150 200
Cu(ppm)
160 1,714

Figure 7 : droite d’étalonnage pour λ=327,4 nm

Interprétation et conclusion
La mauvaise linéarité observée, avec un coefficient de corrélation éloigné de 1, présente un
problème selon la norme ISO/CEI 17025. Cela indique une déviation importante par rapport à
une relation linéaire entre les concentrations mesurées et les résultats obtenus, ce qui peut
entraîner des erreurs et une incertitude accrue dans les mesures. Cependant, la sensibilité est
assez bonne, ce qui permet de détecter et de quantifier précisément de petites variations de
concentration.

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Conclusion générale

En conclusion, mon stage a été une expérience enrichissante et fructueuse, axée sur l'application
de l'approche Lean Six Sigma et du DMAIC pour éliminer le gaspillage de temps au sein de
l'entreprise. Grâce à l'utilisation d'outils tels que QQCCP, VSM, le diagramme de Pareto, le
diagramme d'Ishikawa, les 5 pourquoi et le brainstorming, nous avons pu identifier les sources
de gaspillage de temps et proposer des solutions pour y remédier.

L'analyse approfondie de nos processus a permis de mettre en évidence les domaines où les
inefficacités et les retards se produisaient, ce qui a joué un rôle essentiel dans notre démarche
d'amélioration continue. En implémentant les solutions proposées, nous avons réussi à réduire
le temps de traitement de manière significative, en le diminuant de 42%. Cela a non seulement
amélioré notre efficacité opérationnelle, mais a également permis d'optimiser l'utilisation des
ressources et de fournir un service plus rapide et plus fiable à nos clients.

Cependant, au cours de notre projet de validation d'une nouvelle gamme de détalonner, nous
avons rencontré des résultats décevants. Malgré les efforts déployés pour mettre en place des
processus améliorés, il est clair que des ajustements supplémentaires sont nécessaires pour
atteindre les normes de qualité souhaitées. Cette expérience nous a enseigné l'importance de la
rigueur et de la vérification constante des résultats, ainsi que la nécessité de revoir et d'ajuster
nos méthodes lorsque des problèmes surviennent.

En conclusion, l'application de l'approche Lean Six Sigma et du DMAIC a permis de réaliser des
améliorations significatives dans l'élimination du gaspillage de temps. Les outils et les
méthodologies utilisés ont facilité l'identification des sources de gaspillage et la proposition de
solutions appropriées. Cependant, il est essentiel de maintenir une vigilance constante et de
poursuivre les efforts d'amélioration continue pour garantir des résultats durables. Ce stage m'a
permis d'acquérir une expérience précieuse dans le domaine de l'efficacité opérationnelle et de
la gestion des processus, et je suis confiant dans le fait que les connaissances et les compétences
que j'ai acquises seront précieuses pour ma future carrière professionnelle.

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Références

[1] https://www.managemgroup.com/
[2] J. Piard, Chimie générale expérimentale, De Bœck Supérieur, 2018.
[3] https://campuslean.com/quelle-est-l-origine-du-lean-management/
[4] http://www.qualiteonline.com/dossier-42-le-6-sigma.html#chap2
[5] [11] [12] [13] [14] [15] [16] The Council for Six Sigma Certification, 24 juillet 2018, six
Sigma : A Complete Step-by-Step Guide : A Complete Training & Reference Guide for White
Belts, Yellow Belts, Green Belts, and Black Belts Broché. P :10-241

[6] https://www.investopedia.com/terms/l/lean-six-sigma.asp
[7] Tenera, Alexandra et Pinto Luis Carneiro, 2014, A Lean Six Sigma (LSS) Project Management
Improvement Model, Procedia - Social and Behavioral Sciences

[8] Volck Nicolas,2009, Déployer et exploiter Lean Six Sigma, pages : 6-17.
[9] https://goleansixsigma.com/the-benefits-of-using-lean-six-sigma/
[10] Ikumapayi, O. M, Akinlabi, E. T, Mwema, F. M, Ogbonna, O. S ,2019, Six sigma versus lean
manufacturing – An overview, Materials Today : Proceedings

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