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Universit Moulay Ismal

Ecole Nationale Suprieure dArts et Mtiers

PROJET U.E.X GENIE INDUSTRIEL ET PRODUCTIQUE

Titre : Amlioration des performances dun systme de production Application sur LEONI Bouskoura

Encadr par :

Ralis par :
M . S.SEKKAT Mme. L.EZZINE Mlle. S.LAMRANI
r

AMGRISSI Yasser DIOURI Soukaina EL ALAOUI HANDIRA Fadoua HABIBI Asmae EL HASSARI Ouadie MOKRINI Sarah MOUFID Khadija OUAZZANI IBRAHIMI Kaoutar QACH Sofia RHALLOUT Driss

Anne universitaire 2011/2012

REMERCIEMENTS

Au

terme de notre mini projet, nous exprimons notre profonde

gratitude Monsieur M. BOUIDIDA, Directeur de lENSAM Mekns, et tout le cadre administratif et professoral pour leurs efforts considrables, spcialement le dpartement Gnie Industriel Et Productique en tmoignage de notre reconnaissance.

Nous

remercions aussi et surtout Mme LAMRANI Safia, Mme

EZZINE Latifa et M. SEKKAT Souhail, pour leur encadrement, leurs efforts considrables et pour lintrt avec lequel ils ont suivi la progression de notre travail, pour leurs conseils efficients, leurs judicieuses directives et pour les moyens quils ont mis notre disposition pour la russite de ce travail tout.

TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1 CHAPITRE I : CONTEXTE INDUSTRIEL ............................................................................................. 2 1 INTRODUCTION .......................................................................................................................... 3 2 PRESENTATION DE LEONI ............................................................................................................. 3 2.1 PRESENTATION DU GROUPE LEONI........................................................................................................ 3 2.2 HISTORIQUE ....................................................................................................................................... 3 2.3 DESCRIPTION DES CABLAGES ................................................................................................................. 4 2.4 PROCESSUS DE FABRICATION ................................................................................................................. 5 3 SYNTHESE DES PIFE ..................................................................................................................... 7 3.1 MAITRISE QUALITE .............................................................................................................................. 7 3.2 LEAN MANUFACTURING ....................................................................................................................... 9 3.3 GESTION DE PROJET :......................................................................................................................... 12 4 OUTILS ET METHODES DAMELIORATION DES PERFORMANCES DE PRODUCTION ........................................ 13 4.1 DIAGRAMME PARETO ........................................................................................................................ 13 4.2 LE DIAGRAMME ISHIKAWA .................................................................................................................. 14 4.3 LES CARTES DE CONTROLE USUELLES : ................................................................................................... 15 4.4 LES CARTES DE CONTROLE MULTIDIMENSIONNELLES ................................................................................ 15 4.5 LES CARTES DE CONTROL PETITES SERIES :.............................................................................................. 16 4.6 MATRICE PRODUIT-PROCESS :............................................................................................................. 16 4.7 DIAGRAMME DATE TO DATE (DDD) .................................................................................................... 17 4.8 LA MTHODE PDCA .......................................................................................................................... 18 4.9 LE BRAINSTORMING ........................................................................................................................... 20 4.10 LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME ........................................................................................ 21 4.11 LE KAIZEN ...................................................................................................................................... 22 4.12 L'AMDEC ..................................................................................................................................... 22 4.13 LE MANAGEMENT VISUEL ................................................................................................................. 23 4.14 CHECK LIST..................................................................................................................................... 23 4.15 ANALYSE MULTICRITERE ................................................................................................................... 24 4.16 ANALYSE DE DEROULEMENT .............................................................................................................. 24 4.17 LA METHODE DES 5S ....................................................................................................................... 24 4.18 ANALYSE FONCTIONNELLE (FAST) ..................................................................................................... 25 4.19 DIAGRAMMES DE SEQUENCE ET DE CAS DUTILISATION DE LUML ........................................................... 26 4.20 LA METHODE PERT : ....................................................................................................................... 27 4.21 DIAGRAMME GANTT : .................................................................................................................... 28 4.22 MATRICE DANTECEDENCES OU DES ANTERIORITES : ............................................................................. 30 4.23 DIMENSIONNEMENT DUN SYSTEME DE PRODUCTION............................................................................ 34

4.24 LA METHODE DES CHAINONS : ........................................................................................................... 37 5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 38 CHAPITRE II - MAITRISE DE LA QUALITE .................................................................................... 39 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 40 2 COUT DE LA NON QUALITE ........................................................................................................... 40 2.1 CONTEXTE GENERAL DU COUT DOBTENTION DE LA QUALITE : .................................................................. 40 2.2 COUT DOBTENTION DE LA QUALITE...................................................................................................... 41 2.3 REALISATION DUNE APPLICATION DE CALCUL DU COQ :.......................................................................... 44 3 LOUTIL MRP .......................................................................................................................... 44 3.1 POSER LE PROBLEME.......................................................................................................................... 44 3.2 TROUVER LES CAUSES RACINES ............................................................................................................ 45 3.3 CHOISIR DES SOLUTIONS OPTIMUMS..................................................................................................... 50 3.4 METTRE EN UVRE LES SOLUTIONS RETENUES ....................................................................................... 52 4 LA MAITRISE STATISTIQUE DES PROCEDES ....................................................................................... 53 4.1 ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................................................... 53 4.2 LIMPLANTATION DE LA MSP .............................................................................................................. 62 DEMARCHE DMAIC ............................................................................................................... 62 4.2.1 DEFINIR. ......................................................................................................................... 62 4.2.2 MESURER ....................................................................................................................... 64 4.2.3 ANALYSER, COMPRENDRE LE PROCESSUS ....................................................................... 70 4.2.4 AMELIORER. ................................................................................................................... 70 4.2.5 CONTROLER. ASSURER LA CONTINUITE .......................................................................... 71 5 CONCLUSION ........................................................................................................................... 71 CHAPITRE III:LEAN MANUFACTURING ......................................................................................... 73 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................ 74 2 PRESENTATION DU SYSTEME DE PRODUCTION LEONISPL ................................................................ 75 2.1 INTRODUCTION................................................................................................................................. 75 2.2 SYSTEME DE PRODUCTION TOYOTA ...................................................................................................... 75 2.3 LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................................... 75 2.4 SYSTEME DE PRODUCTION LEONI........................................................................................................ 79 2.5 RELATION ENTRE LES 7MUDAS ET LES OUTILS LEAN ................................................................................. 79 3 INDICATEURS DE PERFORMANCE ................................................................................................... 83 3.1 INTRODUCTION................................................................................................................................. 83 3.2 QUELQUES DEFINITIONS ..................................................................................................................... 83 3.3 INDICATEURS DE RESULTAT ET INDICATEURS DE PROCESSUS ...................................................................... 84 3.4 CONSTRUCTION DUN SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................ 84 3.5 CARACTERISTIQUES ESSENTIELLES DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ...................................................... 85 3.6 MISE EN UVRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................................................................. 86 4 INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI ...................................................... 88 5 LOGIGRAMMES DAMELIORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 90

5.1 LOGIGRAMME DAMELIORATION DE TRS .............................................................................................. 90 5.2 LOGIGRAMME DAMELIORATION DU NMD ........................................................................................... 91 5.3 LOGIGRAMME DAMELIORATION DU KPI .............................................................................................. 92 5.4 LOGIGRAMME DAMELIORATION DE LICA............................................................................................. 93 5.5 LOGIGRAMME DAMELIORATION DU CPK.............................................................................................. 94 5.6 ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME............................................................................................. 95 5.7 LOGIGRAMME DAMELIORATION DE LIQE ............................................................................................ 96 5.8 LOGIGRAMME DAMELIORATION DU CNQ............................................................................................. 97 6 CONCLUSION ........................................................................................................................... 97 CONCLUSION.............................................................................................................................. 98 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 99 ANNEXES ..................................................................................................................................101

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: HISTORIQUE DE LEONI FIGURE 2: PROCESSUS DE FABRICATION FIGURE 3: DIAGRAMME PARETO FIGURE 4: LE SQUELETTE DU DIAGRAMME ISHIKAWA FIGURE 5: CARTE DE CONTROLE MULTIDIMENTIONNELLES FIGURE 6:LA MATRICE PRODUIT-PROCESS FIGURE 7: DIGRAMME TEMPS-TEMPS FIGURE 8: ROUE DE DEMING FIGURE 9: PRINCIPE DU DIAGRAMME FAST FIGURE 10: EXEMPLE DUN DIAGRAMME DE CAS DUTILISATION FIGURE 11:EXEMPLE DUN DIAGRAMME DE SEQUENCE FIGURE 12: EXEMPLE DAPPLICATION DE LA METHODE PERT FIGURE 13: RESULTAT DORDONNANCEMENT DES TACHES FIGURE 14: L'APPROCHE DU DIMENSIONNEMENT INITIAL DES STOCKS FIGURE 15:LOI DES PREVISIONS DE LA DEMANDE FIGURE 16:PROCESSUS DE DIMENSIONNEMENT DU STOCK FIGURE 17:ORGANISATION EN SECTIONS HOMOGENES FIGURE 18:OPTIMUM DES COUTS CONTROLABLES ET COUTS RESULTATS FIGURE 19:APPLICATION DU DIAGRAMME ISHIKAWA FIGURE 20:GRAPHE PARETO FIGURE 21:LES 5 M DU PROCESSUS FIGURE 22:COURBE EN CLOCHE FIGURE 23:PROCESSUS SOUS ET HORS CONTROLE FIGURE 24: LA MISE EN SOUS CONTROLE D'UN PROCESSUS FIGURE 25:GRAPHE DE DECISION DE LA CAPABILITE DE LA MACHINE FIGURE 26:LES REGLES DE PILOTAGE DES CARTES DE CONTROLE FIGURE 27:TABLEAU DE DECISION FIGURE 28: PROCESSUS GENERAL DE FABRICATION DE VALEO BOUZNIKA FIGURE 29: SIMULATION DES DONNEES POUR LA CARTE T2 FIGURE 30: CARTE DE CONTROLE DU T2 FIGURE 31 : MAISON LEAN MANUFACTURING FIGURE 32 : LES SEPTES TYPES DE GASPILLAGES IDENTIFIES DANS LE LEAN MANUFACTURING FIGURE 33:LES ETAPES DE MISE EN UVRE LES INDICATEURS DE PERFORMANCE FIGURE 34 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DU TRS FIGURE 35 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DU NMD FIGURE 36 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DU KPI FIGURE 37 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DE LICA FIGURE 38 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DU CPK FIGURE 39 : ALGORITHME DU CALCUL DU TAKT TIME FIGURE 40 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DE LIQE FIGURE 41 : LOGIGRAMME DAMELIORATION DU CNQ

4 5 13 14 16 17 17 18 26 27 27 28 30 36 36 37 38 42 46 50 54 54 56 57 58 60 61 63 69 69 76 77 87 90 91 92 93 94 95 96 97

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1:LES VALEURS ASSOCIEES AUX CLASSES TABLEAU 2: ETAPES DE LA METHODE PDCA TABLEAU 3 SIGNIFICATION DES 5S TABLEAU 4: EXEMPLE DORDONNANCEMENT DES TACHES TABLEAU 5: COUTS DE NON QUALITE DU AUX REBUTS DU SEGMENT 2 TABLEAU 6 : CARACTERISTIQUES CRITIQUES DE SURMOULAGE, COUPE-SERTISSAGE TABLEAU 7: CARACTERISTIQUES DE MESURE DES PARAMETRES CRITIQUES TABLEAU 8 : VALEURS DE DEUX MESURES DE POIDS REPETEES. FIGURE 9: CARTES X ET R POUR LE POUVOIR DISCRIMINATOIRE DE L'APTITUDE DU SYSTEME DE MESURE TABLEAU 10 : LES OPERATIONS PERMETTANT LA SUPPRESSION DES GASPILLAGES TABLEAU 11:INVENTAIRE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE UTILISES A LEONI

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INTRODUCTION GENERALE
Face un contexte conomique caractris par la globalisation des changes, lapparition dune concurrence exacerbe et la hausse des demandes de produits personnaliss, rpondant au meilleur rapport qualit prix, les entreprises doivent dornavant remettre en cause leur organisation en vue de rpondre, entre autres, ces exigences. Sur le plan industriel, chaque entreprise sefforce de supprimer ses encours et de rduire les dlais de fabrication afin datteindre le temps gamme ; elle souhaite optimiser la charge de ses ressources tout en augmentant la fluidit des flux et dsire, en dessus tout, clarifier ses ateliers pour vhiculer une image attractive. Par ailleurs, le secteur automobile est un secteur en grande extension. Il constitue au Maroc une activit fortes potentialits et connait, de ce fait, une concurrence accrue. Le cot du produit tant une variable importante, il savre ncessaire de matriser des composantes fixes et variables afin damliorer le taux de ventes. Dans ce cadre, notre projet dans les units dexpertises sintitule : Amlioration des performances dun systme de production, Application LEONI BOUSKOURA. Le projet vise la rduction du cot de production par lamlioration des performances de lentreprise LEONI BOUSKOURA. Ainsi, les actions seront menes suivant deux axes principaux savoir : Le Lean manufacturing ; La maitrise qualit. Le prsent rapport se propose, travers trois chapitres, de rvler la dmarche suivie pour laborer ce projet. Chapitre 1 : Ce premier chapitre est une introduction portant sur le contexte gnral du projet, savoir : LEONI BOUSKOURA, ses services et ses activits ; Synthse des projets industriels de fin dtudes selon les axes ; Description de loutillage mthodologique implant dans chaque projet. Chapitre 2 : Le deuxime chapitre, quant lui, prsente les sous-axes suivants : Calcul du cot de la non qualit ; Implantation des outils de la MRP (mthode de rsolution des problmes) ; Implantation de la MSP (Maitrise Statistique des Procds). Chapitre 3 : Le troisime et dernier chapitre traite des sous-axes suivants : Llimination des 7 muda par limplantation des outils de lamlioration continue ; La mise en place des indicateurs de performances oprationnels.

CHAPITRE I : Contexte industriel

Ce chapitre a pour objectif daborder les points suivant:

Prsentation de LEONI BOUSKOURA Synthse des PIFE selon les axes Prsentation des mthodes appliques dans les PIFE

Mots cls : LEONI, Zone autonome de production, Pareto, Diagramme UML, Qualit, Lean manufacturing, gestion de projet

1 Introduction
Ce premier chapitre prsente un aperu global sur notre projet des units dexpertises qui sintitule Amlioration des performances dun systme de production, Application LEONI BOUSKOURA. De prime abord, nous prsenterons de manire gnrale la socit LEONI BOUSKOUA, ses services et ses activits. Par la suite, nous laborerons des synthses pour les trois axes traiter dans notre projet, savoir le Lean manufacturing, la maitrise qualit et la gestion de projet et ce, en se basant sur les projets industriels de fin dtudes effectus au sein de LEONI-BOUSKOURA. Les outils mthodologiques utiliss dans chaque projet seront galement traits dans ce chapitre.

2 Prsentation de LEONI
2.1 Prsentation du groupe LEONI
Le Groupe LEONI est bas Nuremberg (Allemagne) cre en 1917 et se consacre la production de fils et de cbles pour les industries lectriques, lectroniques et les tlcommunications. Il a dvelopp des comptences particulires dans le domaine du cblage mdical. Les systmes de cblage reprsentent 50 % de son activit et sont essentiellement destins lindustrie automobile. Le groupe emploie 51 000 personnes dans 70sites et 8 centres RD dans 30pays dans le monde et ralise un Chiffre daffaires consolid de 1.6 MILLIARDS deuros. Cela montre clairement que le secteur wiring systems requiert un grand nombre de main duvre pour peu prs le mme chiffre daffaires que le secteur solutions fils et cbles ! En suite, cela oblige LEONI AG ; pour rester lincontournable leader, de dlocaliser sa production dans les pays du tiers monde dont le cot de la main duvre est trs faible [SMIC 200] par rapport celui du vieux continent [SMIC >1000] notamment le pays .Elle se consacre au cblage automobile pour des clients exigeants et prestigieux.

2.2 Historique

Figure 1: Historique de LEONI

2.3 Description des cblages


Le cblage est un ensemble de fils qui relie lensemble des composants qui portent les fonctions lectriques et lectroniques du vhicule, il assure : La distribution lectrique. Le transfert des informations et la commande entre les diffrents quipements lectriques et lectroniques dans tout le vhicule. Un faisceau lectrique est compos de diffrents types dlments (cbles, connecteurs, pissures). Ces lments sont ici pour rpondre un grand nombre de fonctions individuelles : Les conducteurs : ce sont les fils qui relient les diffrents botiers, ils sont choisis suivant le matriau conducteur (gnralement le cuivre), la section conductrice, la classe de temprature et la couleur de lisolant. Les connectiques : ils assurent la liaison entre les fils et lappareil et linterconnexion entre les diffrents cblages, ils peuvent tre protgs contre les ventuels risques (bruit, court circuit, corrosion). Les liaisons quipotentielles : Les liaisons quipotentielles servent la distribution du courant dune commande aux appareils, on trouve diffrentes solutions dont la plus frquente est les pissures. Les pissures : Il sagit dune connexion pour la ralisation dune liaison quipotentielle entre plusieurs fils dun cblage lectrique. Les pri-connectiques : elles permettent le maintien et la mise en forme du faisceau ainsi que sa fixation sur vhicule, on distingue les types de pri-connectiques suivants : Elments de bridage (agrafes, goulottes) : assure principalement la fixation du faisceau sur le vhicule

Gaines, rubans, mousse, feutrine : assure des protections mcaniques, thermiques, acoustiques et esthtique Elments spcifiques (boites, surmoulage) : ils ont pour rle la protection mcanique et la mise en forme du cblage

2.4 Processus de fabrication

Figure 2: Processus de fabrication

2.4.1

La coupe

Cest lopration qui consiste couper les fils suivant les gammes de coupe sur des machines de coupe. Ces dernires ralisent la fois la coupe, le dnudage, linsertion des connexions ainsi que le marquage sur les fils.
2.4.2 Le sertissage

Il consiste raliser la liaison entre lextrmit du fil lectrique et la connexion. Cette liaison assure une fonction lectrique dfinie par une chute de tension et une autre mcanique dfinie par une tenue larrachement.il peut tre manuel ou sur une machine spciale.
2.4.3 La prparation

Il sagit de terminer des fils quips : ajout des oprations ne pouvant pas tre ralises au poste de coupe. Lpissurage : Cest lopration de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire un nud. Son principe est de placer les extrmits souder dans un sige denclume qui assure lnergie de soudage (temprature et pression), et ensuite mettre lisolation par un joint ayant une appellation Manchon. Le pr montage : Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, ltape de pr montage a pour but de prparer des sous lments sur des tables de pr montage par linsertion du maximum des fils dans les botiers,
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2.4.4

Lassemblage

Cette tape consiste assembler les diffrents lments du cblage en respectant la gomtrie demande et les liaisons lectrique. Il existe diffrents processus dassemblage : Table fixe : Consiste raliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe. Carrousel : Ce sont des planches en bois avec un layOut CAO, sur lesquelles, les oprateurs ralisent l'ensemble des oprations d'assemblage (encliquetage, habillage et contrle dimensionnel). Les tches sont rparties par oprateur en fonction du nombre de tables (de 6 20 postes). Les tables tournent en continu et vitesse constante (rglable) grce une structure mcanique motorise en forme de "O", d'o l'appellation "Carrousel".
2.4.5 Les finitions

Le surmoulage : Assure une fonction de protection mcanique et/ou dtanchit et de mise en forme du cblage. Il sert particulirement pour ltanchit entre le compartiment moteur et lhabitacle.
2.4.6 Les contrles

Contrle lectrique : Cest le contrle de la continuit lectrique, linversion, lisolement, le court-circuit, le positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par des planches. Contrle visuel : Cest le contrle dimensionnel sur des gabarits spciaux pour garantir les ctes fonctionnelles du cblage ainsi que le contrle daspect denrubannage et le contrle mcanique.
2.4.7 Les conditionnements

Il existe deux types de conditionnements : Sous- conditionnement : Il facilite le montage des cblages dans le vhicule par exemple (par exemple : sac en plastique sur des branches qui vont dans un mme compartiment de vhicule). Conditionnement : Permet de positionner le cblage dans un contenant normalis (carton, bac plastique) afin de le protger et faciliter la manutention.

3 Synthse des PIFE


Apres avoir labor une synthse des diffrents projets industriels de fin dtude effectu a LEONI on a pu ressortir les thmatiques suivantes :

3.1 Maitrise qualit


Le mot Qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, pharmaceutique ou mme dans le secteur des services et en particulier dans le monde industriel, notamment dans le secteur de cblage dont lunit de production LEONI Bouskoura en fait partie. L'amlioration de la qualit (rduction des non-qualits et amlioration des processus de travail, minimisation des rebuts) dans une entreprise demande une rflexion associant la direction et l'ensemble du personnel afin de dfinir des objectives qualits atteignables et accepts de tous. Au niveau de Leoni, lamlioration de la qualit est un des orientations et objectifs phares exprims par la direction. En effet, plusieurs projets de fin dtude ont t dvelopps ce niveau. Le premier PIFE abord avec lENSAM et qui traite laxe de la maitrise de la qualit tait en 2006/2007 labor par TAMOUH Hajar et MELLAL Houcein. Ce PIFE intitul Mise en place de la maitrise statistique des procds : Valeo Bouznika expose une mthode formelle danalyse et de modlisation dun procd industriel. Ainsi les objectifs de ce travail tait de Maitriser les caractristiques clients les plus critiques et ensuite implmenter la MSP dans les procds de fabrications valeo, pour cela ils ont eus recours une analyse critique de ltat du lieu, une identification et maitrise des caractristiques techniques et fonctionnels essentiels CTFE, une implantation des cartes de contrles et un traitements des procds atypiques tels que la fabrication en petite srie ou les donnes corrls. Pour se faire ils ont utiliss diffrents outils tels que lAMDEC et la mthode des 5M pour laborer un plan de surveillance de chaque CTFE et trouver les paramtres processus permettant de la surveiller. Finalement ils ont choisis les procds les plus critiques ou ils ont implment des nouvelles cartes de contrles en dpend des caractristiques de chaque procd celles-ci seront dploy dans chaque poste en laborant un mode opratoire dutilisation. Dans le mme sens et en 2008/2009, SAHBANI Ghizlane aborde le projet intitul Amlioration de la qualit des contre parties inertes de la chaine de montage . Ce dernier vise amliorer la qualit des contre parties inertes de lusine afin de rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant rpondre aux besoins de lentreprise, traquer les moindres dfauts, aider les fournisseurs samliorer, amliorer la dure de vie des CPI., liminer les erreurs existantes dans les CPI et enfin amliorer la productivit. Une fois les amliorations seront faites, elles seront prsentes sous forme de standard qui sera livr aux fournisseurs responsables de la fabrication de ces derniers afin de le respecter lors de la fabrication.

La dmarche mise en uvre est la Mthode de rsolution de problme (MRP).Elle vise principalement analyser et diagnostiquer lexistant afin de dgager les dfauts importants du non qualit, cette mthode consiste dfinir le problme laide de loutil QQOQC, Analyser les causes en employant la mthode 5M qui permet de dgager les causes qui sont lorigine du problme, Faire une analyse AMDEC afin de calculer la criticit de chaque dfaillance, et galement classer les dfaillances selon la mthode PARETO dans le but dtudier les dfauts qui prsentent plus dimportance. Pour liminer les dfauts de classe A et B dgags par le PARETO et qui prsentent plus dimportance, Ghizlane SAHBANI a fait appel lanalyse fonctionnelle qui consiste rechercher, ordonner, caractriser, hirarchiser et valoriser les fonctions du produit attendu par lutilisateur, et finalement elle a modlis les amliorations proposs sur des cartes KAIZEN. Cependant ce projet reste incomplet puisque le cout de fabrication de la nouvelle conception na pas t estim en outre, le choix du matriau tait alatoire (pas de calcul de lindice de performance). En guise de perspective, et dans le cadre du projet damlioration continue des quipements de production, ce projet peut tre complt dans un premier temps par une analyse du cout de revient de la nouvelle conception de la contre partie inerte et par des tudes de fiabilit des autres quipements dassemblage. En rponse ces perspectives et particulirement ltude de fiabilit arrive le projet de fin dtude de RACHIDI Abderrahim en 2010/2011. Il sagit en effet de Rduction des rebuts de la zone autonome de production de coupe du segment III de LEONI Bouskoura , ce projet a eu lieu vu que le systme de suivi par le service gestion de la matire LEONI est incapable de dceler les raisons de non-conformit et des dfauts gnrs par la production ce qui engendre des rebuts qui reprsentent 33% du chiffre daffaire de LEONI. Ce projet a permet de faire le suivi et lanalyse des rebuts pour dterminer les sources principales et les causes directes et indirectes influenant sur le taux de rebut et de proposer des actions afin de trouver les bonnes solutions qui vont garantir la russite du projet et llimination dfinitive du rebut court moyen et long terme. Pour atteindre cet objectif, il a fait une tude de lexistant et diagnostic de la situation actuelle ensuite llaboration du systme danalyse et de rduction de rebuts et dun plan de renforcement de la maintenance prventive et enfin la mise en place du nouveau systme danalyse et de rduction des rebuts et dun plan de renforcement de la maintenance prventive. Ce projet avait comme gain une chute hebdomadaire du taux de rebuts de 30kg dans la ZAP coupe lquivalent dun gain de 4000Dh par semaine et une rduction des interventions de plus de 60%. Cependant, malgr ces gains il yavait labsence dun indicateur de performance et les rsultats du brainstorming. Suite ce projet de fin dtude on constate que Leoni souffre des grandes pertes dues aux rebuts, et spcialement ceux des cbles, vu leur prix lev. Alors dans le mme sens et dans la mme anne ATFI Fadwa et KARAMI Khadija ont abord projet industriel de fin dtudes Rduction des cots de non-qualit dus aux rebuts de lactivit PSA et mise en place dun systme de suivi et gestion des rebuts. Ce projet vise la diminution du cot de la non-qualit, notamment celui d aux rebuts des cbles de lactivit PSA.

Dans cette optique, elles ont adopt une dmarche PDCA, qui est un outil rigoureux damlioration continue de la qualit. Aprs avoir analys le processus de collecte, suivi et gestion des rebuts, elles ont recens les failles de ce systme. Ensuite, elles ont implant une nouvelle procdure accompagne dun systme informatise denregistrement des donnes relatives aux rebuts et dexploitation des rsultats. Ce qui a permis de dceler les machines critiques ainsi que les dfauts nvralgiques au niveau de ces machines. Afin de remdier les causes racines des rebuts, et diminuer par la suite les cots de non-qualit, elles ont bas sur des outils performants, comme les diagrammes d9M et lanalyse multicritres. Puis, elles ont propos des solutions sur le plan technique et managrial qui ont t diriges vers la mise en place. Ces solutions ont t valid par les responsables de lentreprise et ont prouv dun bnfice remarquable tant sur le plan qualitatif et quantitatif. Pour clture la phase Act de la dmarche PDCA, elles ont vis comme perspectives, une amlioration de la solution informatique en introduisant dautres facteurs, et la rsolution des autres problmes causant les rebuts. Ces diffrents PIFE et la ralisation de ltat des lieux de l'organisation ont permet dexpliciter ltat actuel et davoir une ide claire sur le niveau de la qualit dans lorganisation.

3.2 Lean Manufacturing


La dmarche Lean manufacturing consiste identifier et liminer toutes les pertes defficacit qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la rception de la matire jusqu' lexpdition du produit). Chaque acteur a son niveau va tre invit traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pnalisent ses performances. Lcole de gestion dentreprises dite Lean (littralement : mince , on peut traduire par entreprise agile ou entreprise flexible ) lie la performance (productivit, qualit) a la souplesse dune entreprise, qui doit tre capable de reconfigurer en permanence lensemble de ses processus (ractivit industrielle). Les tenants du Lean recherche la performance par lamlioration continue et lamlioration continue par llimination des gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catgories : productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, taches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions dfectueuses). Lcole de gestion Lean trouve ses sources au japon ; sa forme la plus labore est aujourdhui le Toyota Production System [1]. Adaptable a tous secteurs conomiques, le Lean est actuellement principalement implant dans lindustrie (et avant tout dans lautomobile). La pense Lean repose sur deux concepts principaux : lautonomation et le juste temps, effectivement parmi les systmes fidles la stratgie de dveloppement Juste A Temps (JAT) et qui vise llimination de toute forme de gaspillage dans un cadre du Lean management, on cite le SPL ( systme de Production Leoni) que lentreprise Leoni-Bouskoura adopte, et le projet : amlioration de lapprovisionnement des lignes dassemblage est loquent a ce propos, en effet lobjectif est de diminuer les encours par mise en place dun train cycl, qui va servir approvisionner
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loprateur frquence fixe et rduire les alls de lapprovisionneur et les encours 4H (7,75 min/composant) dans chaque ZAP de lUAP2. Pour ce faire, une dmarche qualit a t suivie et qui a eu comme rsultat lidentification dun encours de 56H, limin suite la mise en place du train cycl trajectoire fixe, aprs ramnagement du stock intermdiaire pour une meilleure utilisation des produits dynamiques et un ramnagement des lignes dassemblage par la mthode 5S effectivement Les gains ont t remarquables (gain de 6,25 min/composant) et le projet a t men bien, grce la bonne application des diffrentes tapes de la mthode de rsolution. Ainsi, le projet a pour perspectives de supprimer le stock intermdiaire et lis directement les lignes dassemblage au magasin par des trains cycls automatiss. Toujours dans le cadre de lapplication dun Lean manufacturing visant liminer les sources de gaspillage qui touchent la productivit des lignes de production, le projet industriel de fin dtude intitul Mise en place dune mthode dordonnancement des cbles batteries la section coupe prparation au segment 2 et ralis par Mlle JEBBAD Sanaa avait pour but lamlioration de la mthode dordonnancement de la production. Mlle JEBBAD Sanaa a tout dabord voqu la problmatique de rupture de stock entre les lignes de coupe prparation et les lignes dassemblage pour certaines rfrences de cbles batterie, cette problmatique est due un ordonnancement alatoire des ordres de fabrication, ensuite elle a prsent le cahier de charges du projet, aprs laide du diagramme FAST, elle a tabli un inventaire de solutions quelle a tudi par la suite pour ne garder que la solution qui correspond le mieux au cahier des charges , cest la mise en place dune gestion informatique du stock, une automatisation du mode dordonnancement des cbles batteries et une mise en place dun tableau de bord de suivi de production, avant la ralisation de toutes ces actions , elle a propos lamlioration de la zone de stockage par la ralisation dun chantier 5S, sans oublier destimer la fin le gain financier apport par la solution choisie. En perspectives de ce projet, on peut proposer la mise en place du systme dordonnancement automatique dans les autres projets de la socit, lautomatisation du lancement de la production dun seul coup partir de la boite logistique et lintgration dun module GMAO spcifique la section coupe prparation. La seule critique quon peut citer cest quon sest content uniquement de chiffrer le gain montaire apport par la solution et on ne sest pas intress au calcul dautres indicateurs relatifs la production comme lefficience et la productivit, effectivement Leoni a prvu une augmentation de sa productivit de 300% Nanmoins, le site Bouznika1 ne permet pas une telle augmentation car cette charge est incohrente avec la capacit du site. Pour faire face ce problme les gestionnaires ont dcid de construire un nouveau site bouznika2 en rponse ce besoin, cest dans cette vision que sinscrit le projet industriel de fin dtude intitul Planification de la mise en route dun nouveau btiment Valeo Bouznika2 . En effet, La mise en route du nouveau site bouznika2 a ncessit une tude qui a repos premirement sur une analyse pralable du processus de production existant, ce travail a t concrtis par la description des diffrentes ZAPs en mettant en place un schma mettant la lumire sur lensemble des relations et des flux entre ces ZAPs. Ainsi on a chiffr lensemble des travaux valeur ajoute qui ne constituent que 20% de lnergie dveloppe. Pour

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rsoudre ce problme et aussi rpondre au cahier des charges, on a essay de dimensionner le systme de production en calculant les ressources humaines (nombre doprateurs) et matrielles (nombre de machines) ncessaires pour rpondre au besoin net produits finis. Deuximement, on a essay de rsoudre le problme dimplantation en adoptant la mthode de chanons dans le but danalyser les flux de production et minimiser la somme des trajets ou des distances parcourues par la matire, dans le mme contexte sinscrit Le projet industriel de fin dtude intitul : rimplantation dune unit autonome de production avec intgration de nouveaux projets , ralis par Ahmed Ouezzani Chahdi qui se distingue par rapport au premier projet par la rimplantation dtaille des Zones autonomes de production par contre dans le premier projet la rimplantation est effectue au niveau gnral, effectivement lobjectif du projet ralis par Ahmed Ouezzani est doptimiser les flux de production dans le but doptimiser lespace occup par certaines zones de productions , et par la suite intgrer de nouveaux projets notamment ceux rcuprs du site VALEOLACANCHE au sein de lunit autonome de production 3 (UAP3) a LEONI (BOUSKOURA), cette optimisation de lespace est effectue en implantant la mthode des chanons puisquil sagit dune organisation en sections homognes (Job Shop),effectivement cette rimplantation des zones de production a gnr des bnfices normes pour lentreprise par exemple pour la ZAP XE/J84 le gain t a lordre de 2.500.000 DHs/an . Cependant ces deux projets restent incomplets, en effet pour le premier, la critique quon a soulev concerne le manque doutils utiliss pour rsoudre les problmes qui taient prsents au niveau du Site Bouznika1, soient en terme de diminution de niveau de stock qui est trs important dans ce site, soit en terme dlimination des gaspillages dans le damliorer les processus au niveau du nouveau site, et pour le deuxime projet on a constat que ltude de risque ntait pas effectue, cette tude concerne la scurisation du client vis--vis de son stock pendant la priode de transfert ainsi que la rduction du taux de pannes et la conservation de la productivit aprs le transfert cette dernire problmatique peut tre rsolue par lajout dune ligne de scurisation, une deuxime critique concerne la non analyse du processus de transfert du VALEO LACANCHE a LEONI BOUSKOURA. En guise de perspective, on propose une tude et une amlioration des processus de production des projets rcuprs de VALEO-Lacanche, une amlioration des flux physiques par lapplication doutils: DBR, Taktime, Kanban, et une application des outils du Lean manufacturing (Kaizen, 5S, SMED). Daprs les projets effectus au sein de Leoni- Bouskoura on constate que la dmarche Lean manufacturing constitue le pivot du systme de production de Leoni, effectivement lentreprise joue sur diffrents leviers afin de limiter les gaspillages et les pertes au niveau de son systme de production, cependant Leoni doit trouver de nouveaux gisements damlioration des performances puisque son systme souffre encore des pertes et des gaspillages, et cest dans ce cadre sinscrit notre mini projet intitul : amlioration des performances du systme de production : application a Leoni-Bouskoura .

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3.3 Gestion de projet :


Un projet est une squence dactivits uniques, complexes et connectes, ayant pour but datteindre un objectif. Il doit tre ralis lintrieur dun cadre temporel, dun budget et en respectant des spcifications donnes. En effet, cest un ensemble dactions pour lesquelles des ressources humaines, matrielles et financires sont organises de manire nouvelle pour entreprendre un ensemble unique dactivits bien spcifies lintrieur de contraintes, de cot, de dlai et de qualit en vue de raliser un changement bnfique dfini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Alors tout projet, afin daboutir aux rsultats escompts, doit tre bien gr. En effet le management ou la gestion de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinies, la gestion de projet regroupe lensemble des mthodes de planification des tches. En effet, limportance de la gestion du projet chez Valeo connective System rside dans le fait que cest une organisation matricielle par projets, Plusieurs projets y sont pilots. Dans cette optique, plusieurs projets de fin dtude ont t ralis en se basant sur lapplication des mthodes de management de projets dans le but damliorer la qualit des produits et de sorienter vers lefficience. Parmi ces projets, on cite celui de la: Mise en place dune mthodologie de management des projets de Modification Srie VALEO ralis par M.Youssef MELLOUKI en 2007 et encadr par M.Kamal KAYA. En effet les projets de la modification srie consiste effectuer des modifications au niveau de la dfinition dun produit dj en production et la ligne correspondante pour plusieurs raisons. Le manque doutils de gestion de ces projets, une dsorganisation quasitotale, des membres de lquipe en surcharge et lestimation grossire des cots de Recherche et dveloppement de ces projets, sont des raisons qui font que ces projets ne respectent que rarement les contraintes de cout, qualit et dlai. Dans ce cadre, On a adopt une dmarche de gestion de projet permettant de palier aux diffrentes problmatiques cites, ainsi, on a utilis les outils de gestion de projets, savoir : les techniques de suivi des projets qui comprennent : les runions davancement permettant de localiser les problmes davancement pour dclencher les actions de pilotage ncessaires, le diagramme dates-dates qui permet de faire la mise jour du planning du projet et le systme de gestion de la valeur acquise. En vue danalyser et de comprendre les sources des problmatiques, on tait amen utiliser la Tortue de Crosby, le logigramme des projets de modification srie, et de donner la structure dtaille du projet en recensant toutes les taches et les liens entre elles en utilisant la matrice dantcdence. Toutes ces mthodes sont ddies la rsolution de la problmatique de la dsorganisation totale et de labsence dun plan de charge. Pour la problmatique concernant la sous-estimation ou la surestimation des couts de lquipe des projets P0, on a propos comme outil le Cost driver permettant de donner une dure vraisemblable de chaque tache selon sa complexit et permet par la suite de donner une estimation exacte du cout de lquipe Recherche et dveloppement des projets P0.

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La critique quon a pu soulever pour ce projet de fin dtude est quon sest content de dtailler les taches en tablissant les liens existant sans essayer daffecter des ressources humaines chaque tache pour quelle soit bien dfinie avec ses responsables et sa dure (Diagramme PERT au lieu du rseau de taches), comme cela, nous allons rsoudre effectivement les problmatiques lies la dsorganisation des taches et au dsquilibrage de la charge.

4 Outils et methodes damelioration des performances de production


4.1 Diagramme Pareto
Loutil PARETO a pour but de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs en regard dun critre chiffrable. Gnralement Le diagramme Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de rgle des 20/80 ou mthode ABC. [2] Pour construire le diagramme, les tapes suivantes devront tre menes : 1. Recueillir les donnes et les placer dans un tableau 2. Trier les valeurs par ordre dcroissant et calculer les pourcentages cumuls A

C B

Figure 3: Diagramme PARETO

3. Etablir le graphique et tracer la droite allant du 100% 0% 4. Calcul du Ratio de discrimination Rd : Rd = longueur CB /longueur AB

5. Etablir les conclusions en se basant sur le tableau prsentant les valeurs des diffrentes classes associes la valeur de Rd :

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Tableau 1:Les valeurs associes aux classes

4.2 Le diagramme Ishikawa


Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arte de poisson, sont des diagrammes o les diffrentes causes d'une erreur sont reprsentes d'une manire hirarchique. Au niveau suprieur on distingue sept "domaines standards" de causes (la matire, ou les matriaux, le matriel employ, le milieu, ou le contexte, les mthodes, la main duvre, les moyens financiers et le management). Chacun de ces niveaux est dvelopp jusqu'au niveau des causes lmentaire. L'avantage de cette mthode est que les causes principales des erreurs sont numres assez rapidement. Elle comporte cependant un grand dsavantage, en effet, le diagramme ne permet de pas de reprsenter de relations logiques comme c'est le cas avec l'arbre des erreurs. La construction du diagramme d'Ishikawa est base sur un travail de groupe. Il est labor en plusieurs tapes : 1. Dcrivez clairement le problme. 2. Par un Brainstorming, dterminez les principales catgories de causes 3. Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catgories. 4. Pour chaque catgorie inscrivez les causes suggres par les membres du groupe en posant chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ? 5. Classez, si c'est possible, les causes suggres en des sous-catgories. 6. Dterminez les causes premires qu'il est possible d'liminer. 7. Agissez sur la ou les causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions correctives. [3]

Figure 4: Le squelette du diagramme Ishikawa

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4.3 Les cartes de contrle usuelles :


Les cartes de contrle permettent de surveiller la fabrication en sassurant que les caractres contrls restent stables ou conformes aux spcifications, compte tenu dune certaine variabilit invitable. Les cartes de contrle vrifient et examinent le processus de fabrication. Lobjectif de ces cartes est de se dbarrasser des causes assignables et de rduire les causes alatoires. Ces causes sont lies la combinaison de 5 facteurs composant un procd de fabrication (Machines, Mthodes, Matires, Main duvre, Milieu). Types des cartes de contrle de shewhart : Cartes par attributs : La carte de contrle par attributs se prsente en un seul graphique permettant de suivre la non qualit de la production. Cartes par mesure : Une carte de contrle par variable comprend deux graphiques: Un pour suivre la tendance centrale et lautre pour suivre la dispersion du procd

4.4 Les cartes de contrle multidimensionnelles


Ces cartes de contrle sadressent aux procds multi varis dont plusieurs caractristiques sont interdpendantes. Supposons que lon suive deux caractristiques X1 et X2. Le problme sera sous forme vectorielle en considrant la variable X distribue selon une loi normale bidimensionnelle.

Dun point de vue statistique, la construction dune carte de contrle pour deux variables se rapporte un test bi vari avec les hypothses H0 : m=m0 et H1 : m m0 Pour un chantillon conduit une rgion critique en forme dellipse. La rgion de validit du test est alors reprsente par la surface de lellipse tandis que la zone de rejet est lextrieur.

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Figure 5: carte de controle multidimentionnelles

4.5 Les cartes de control petites sries :


Il ya deux approches fondamentalement diffrentes pour le traitement des petites sries. La premire dentre elles, consiste rechercher un effet de srie dans des productions rptitives de courte dure. Une autre philosophie est danticiper au maximum les prises de dcision, mme pour des sries trs courtes. Il sagit donc dexploiter au maximum les donnes rcoltes pour piloter le procd Lobjectif dune carte de type effet de srie est de pouvoir suivre lvolution dun procd qui ralise un travail rptitif en petites sries. Loriginalit de cette carte rside donc dans lapplication dun changement de variable, de manire pouvoir reporter sur la mme carte les points issus doprations affectant des produits diffrents (cibles et dispersions diffrentes). Le principe de la carte petite srie consiste donc dcomposer un chantillon afin de placer un point sur la carte chaque nouvelle mesure. Pour tenir compte de lenrichissement de linformation chaque nouvelle mesure, les limites de contrle se resserrent.

4.6 Matrice produit-Process :


La matrice produit-Process permet de comparer les caractristiques dun produit aux activits dun processus pour valuer dans quelle mesure ces activits contribuent latteinte des caractristiques souhaites. Le but de la technique alors: Veiller ce que les processus et leurs activits contribuent aux caractristiques souhaites du produit ou du service et y ajoutent donc le maximum de valeur, De prioriser au besoin les processus ou les activits en fonction de leur valeur ajoute.

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Figure 6:La matrice produit-process

4.7 Diagramme Date to Date (DDD)


Le diagramme temps-temps, ou courbe 45, est indispensable lorsqu'il y a eu plusieurs versions du planning pour suivre les volutions des dates des jalons. Il sagit un outil de reporting, qui permet de prsenter en un seul visuel toute l'volution de la prvision de dates et ce depuis le lancement du projet. Il rpond immdiatement aux questions principales que tout le monde se pose en runion d'avancement : " Les dates annonces jusqu' maintenant sont-elles confirmes ? " " Qu'est-ce qui a chang depuis la dernire runion d'avancement de projet ? "

Figure 7: digramme temps-temps

Les lments du diagramme

Chaque courbe reprsente les volutions de la date d'un jalon au cours du temps.

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La droite en rouge clair d'quation X=Y reprsente l'intersection entre la planification et le prsent. C'est la droite 45. Elle marque la sparation entre le prvu ( gauche de la droite 45) et le ralis ( droite). Les droites en pointills rappellent la planification de rfrence (baseline) des jalons.
Interprtation du diagramme

Dans notre exemple: Le Jalon 1 correspond au cas idal sans replanification ni retard, donne une simple droite. Le Jalon 2 correspond au cas o il y a eu un retard de 15 jours (29 septembre au lieu du 14 septembre). La courbe glisse sur la droite 45 jusqu' la clture du jalon. Le Jalon 3 montre le cas o il y a eu une replanification (suite au retard sur le jalon 2) Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives 2 mois d'intervalle.

4.8 La mthode PDCA


La mthode PDCA est une dmarche cyclique damlioration qui consiste, la fin de chaque cycle, remettre en question toutes les actions prcdemment menes afin de les amliorer. PDCA tire son origine des premires lettres des mots qui la composent : Plan-DoCheck-Act. Cette mthode a t rendue populaire suite sa prsentation par le clbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite baptise : La roue de Deming

Figure 8: Roue de Deming

Etapes de la mthode PDCA

Mots cls : 1 Plan / Prparer 18

tapes : tape 1 : Cette tape est constitue de cinq

phases : poser le vrai problme, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums. Identifier le problme Construire un groupe de travail Formaliser le problme (outils QQOQCCP, o le "Qui" peut enrichir le groupe de travail) Mesurer la situation actuelle grce la dfinition d'indicateurs reprsentatifs du problme Dfinir l'objectif tape 2 : Trouver les causes racines Cette tape est constitue de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming), Visualiser dIshikawa), les causes (Diagramme

Hirarchiser les causes (vote pondr), Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). tape 3 : Choisir des solutions optimums Cette tape est constitue de deux phases : Rechercher les solutions (brainstorming), Slectionner multicritres). 2 Do / Drouler tablir le plan daction, mettre en place toutes les actions indiques dans le plan daction. les solutions (analyse

tape 4 : Mettre en uvre la solution retenue Cette tape est constitue de trois phases : Dfinir la zone d'exprimentation, rdiger un plan d'action, raliser toutes les actions dfinies

tape 5 : Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation Vrifier que les actions mises en place sont initiale. efficaces et atteignent lobjectif dfini. 3 Check / Contrler 4 Act / Assurer tape 6 Cette tape est constitue de trois phases : :

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Vrifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.

Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systmes anti-erreur, Gnraliser les solutions si possible Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions.

Tableau 2: etapes de la mthode PDCA

4.9 Le brainstorming
Synonymes : Remue-mninges, Tempte dides, Crativit But : Rsoudre un problme en recherchant les causes et les solutions.

Principe C'est un travail de groupe compos d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis de prfrence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'ides devra tre exprim et not sur un tableau (paper-board) visible de tous. La dure des sances pourra soit tre de 3 4 heures chacune, ceci permettant de faire disparatre toutes les inhibitions, soit 1 2 heures pour garder une vivacit d'esprit plus grande. Le droulement du Brainstorming peut-tre dcrit en trois phases (chaque phase pouvant se drouler sur plusieurs sances) : Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns aprs les autres toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doit se drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit tre rprime : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a d'ides, plus on a de chances de trouver celle qui marchera. Phase de regroupement et de combinaison des ides : Le groupe cherchera exploiter, amliorer les ides mises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines ides se verront compltement dnigres, et d'autres au contraire encenses. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide, et il faudra savoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut en tirer. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectes et des solutions proposes : discerner celles du domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie.

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La rsolution du problme trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dgages devront alors tre confrontes aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

4.10 La mthode de rsolution de problme


Cest une dmarche structure qui permet un groupe de travail de rsoudre collectivement un problme. Elle procde par tapes.

Etape n1 : Poser le problme. Cette tape est constitue de cinq phases : Identifier le problme, Constituer un groupe de travail, Formaliser le problme (PQQOQCC), Mesurer la situation actuelle grce la dfinition dindicateurs reprsentatifs du problme, Dfinir lobjectif.

Etape n2 : Trouver les causes racines. Cette tape est constitue de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming), Visualiser les causes (Diagramme dIshikawa), Hirarchiser les causes (vote pondr), Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).

Etape n3 : Choisir des solutions optimums. Cette tape est constitue de deux phases : Rechercher les solutions (brainstorming), Slectionner les solutions (analyse multicritres).

Etape n4 : Mettre en uvre la solution retenue. Cette tape est constitue de trois phases : Dfinir la zone dexprimentation, Rdiger un plan daction, Raliser toutes les actions dfinies.

Etape n5 : Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation initiale.

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4.11 Le Kaizen
Le mot kaizen (?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est amlioration continue . En fait, par extension, on veut signifier analyser pour rendre meilleur . [4] Dmarche Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien, constamment. Le Kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur son lieu de travail et proposer des amliorations. En consquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalit devant tre dploye tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en uvre de ce principe passe notamment par : Une rorientation de la culture de l'entreprise. La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualit), un systme de suggestion efficace et le travail en groupe. la standardisation des processus. Un programme de motivation (systme de rcompense, satisfaction du personnel...). Une implication active du management pour le dploiement de la politique. Objectifs du Kaizen Simplification des flux. Amlioration de la qualit. Amlioration des dlais. Amlioration de la productivit. Amlioration de la gestion des fournisseurs Dveloppement de nouveaux produits

4.12 L'AMDEC
L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit. Technique d'analyse prventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de dfauts et de dfaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une mthode rigoureuse de travail en groupe, trs efficace grce la mise en commun de l'exprience et des connaissances de chaque participant, condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expriment. [4] On peut faire : Une AMDEC Produit, pour vrifier Produit, pour vrifier la conformit d'un produit dvelopp par rapport aux exigences du client, Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de fabrication, Une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit d'un quipement.
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Le principe consiste recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de dfaillance et d'valuer la criticit. Cette dernire rsulte d'une triple cotation quantifie : note "G" : Gravit ou svrit de l'effet du dfaut ou de la dfaillance, - note "O" : Occurrence ou frquence d'apparition de la cause, - note "D" : Dtection : probabilit de non dtection de la cause. L'indice de criticit est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D .Plus la criticit est importante, plus le mode de dfaillance considr est proccupant. Lorsque la criticit dpasse la limite prdfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amlioration possible pour la ramener un niveau acceptable.

4.13 Le management visuel


Le concept de management visuel repose sur lutilisation dindications visuelles pour garantir le bon droulement des activits. Ainsi, regarder le processus, une pice, une pile de stock, des informations ou un oprateur en train dexcuter une tche permettent didentifier immdiatement le standard utilis et lexistence possible dun cart. Les praticiens de la dmarche Lean prconisent lemploi dinformations immdiatement visibles et connues de tous. Ces derniers laissent peu de place aux systmes informatiss et aux analyses chiffres

Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle sont nombreux. Par exemple, utilise de manire pertinente, la mthode 5 S peut faire partie du processus de contrle visuel De la mme faon, la mthode Kanban qui permet didentifier les quantits produire pour grer au mieux les stocks et la production repose sur lutilisation dtiquettes ou bacs. Un autre outil participant au management visuel est le systme andon, signal visuel ou sonore ayant pour but davertir le superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne de production. Par ailleurs, les panneaux daffichage sur lesquels sont visualiss un ensemble dindicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions damlioration ou rapport A3) sont autant dexemples de moyens de communication visuelle. Il est important de garder lesprit que le contrle visuel ne se limite pas lidentification des carts par rapport aux objectifs mais fait partie intgrante du processus de travail. [5]

4.14 Check list


La check-list est un outil simple mais efficace qui liste de manire exhaustive des oprations ou des contrles effectuer. La check liste peut imposer un ordre chronologique ou prsenter un classement par priorit. Mieux quun simple pense-bte, vritable procdure miniature, la check-list prend tout son sens si la personne charge dun contrle y porte une marque attestant de sa validation. Lintrt dune check-list rside dans le fait quelle peut combiner le mode opratoire et lenregistrement des oprations sur un mme document. Mme pour les personnels astreints un travail routinier, la check-list assure quils ne drivent pas de la mthode, ni noublient un lment de leur tche. Lenregistrement par une marque ou signature, apporte la preuve de la bonne excution de la tche, engage le personnel et le force la rigueur. En cas de problmes, le contrle des check-lists permet de vrifier si les tches prvues ont bien t effectues. Si les check-lists montrent que oui , mais que manifestement cela na

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pas t fait, linterrogatoire du personnel aidera ventuellement dterminer sil sagit de ngligences. [6]

4.15 Analyse multicritre


Cest une science technique voue lclaircissement de la comprhension dun problme et sa rsolution, Elle devient multicritre lorsque le problme comporte plusieurs objectifs, souvent contradictoires. ([6] et [7]) Cette analyse permet prendre une dcision ou valuer plusieurs options dans des situations o aucune possibilit nest parfaite, et permettre de concilier les aspects conomiques, de design, technologiques, environnementaux et sociaux. La dmarche suivre pour rechercher la solution la plus adquate possible suit les tapes suivantes: Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables, Dresser la liste des critres prendre en considration, Etablir en groupe un barme de pondration, Construire la matrice multicritre sous forme dun tableau, Dsigner la solution qui obtient les meilleures valuations.

4.16 Analyse de droulement


Lanalyse de droulement est une technique qui sappuie sur une reprsentation graphique dun processus et met en vidence ses stades successifs afin de les critiquer et de les amliorer. On utilise cette analyse afin de simplifier les flux, de rorganiser limplantation de latelier par la diminution le nombre de manutention et llimination les temps perdus, les dplacements inutiles et les stockages inter-opratoires Elle comporte 5 tapes : Dlimiter la structure tudie, Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle, Critiquer la solution actuelle, Proposer une nouvelle solution, Faire le bilan de la solution propose. La mthode ncessite l'utilisation de symboles pour l'analyse de la situation existante et l'laboration de la nouvelle solution. Ces symboles dsignent les diffrentes tapes du processus au cours desquelles s'oprent les changements d'tat. [8]

4.17 La mthode des 5S


La mthode des 5S est l'une des mthodes japonaises utilise pour l'amlioration continue. Il sagit d'un prliminaire incontournable pour tout projet damlioration.

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La mthode des 5S met l'accent sur la propret et la bonne organisation des postes de travail. Elle peut tre applique dans l'usine que dans les bureaux. Principe de la mthode Le nom de 5S vient de la premire lettre de cinq mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Mot japonais Traduction Signification

Seiri Seiton

Dbarras Rangement

Seiso Seiketsu Shitsuke

Nettoyage Ordre Rigueur

Faire la distinction entre le ncessaire et l'inutile duquel il faut se dbarrasser. Placer chaque chose un endroit prcis afin de pouvoir la trouver immdiatement en tenant compte de la frquence d'utilisation de chaque lment. liminer les dchets, les salets, les corps trangers afin que tout soit propre. Veiller, sans cesse, l'limination des choses inutiles, au rangement et au nettoyage. Acqurir ou avoir la capacit de faire les choses comme elles doivent tre faites.
Tableau 3 signification des 5S

La pratique des 5S traduit la volont de dbarrasser le poste de travail des choses inutiles qui l'encombrent, de veiller ce qu'il reste bien rang, de le nettoyer, de le garder en ordre et d'y instaurer la rigueur indispensable pour faire du bon travail. [9]

4.18 Analyse fonctionnelle (FAST)


Lanalyse fonctionnelle est une approche scientifique qui raisonne en termes de fonctions devant tre assures par un produit : elle consiste recenser, caractriser, et hirarchiser les fonctions d'un systme. Le FAST (Function Analysis System Technic) est un des outils danalyse fonctionnelle qui facilite la conception lors de la phase de recherche de solutions. [10] Lorsque les fonctions sont identifies, cet outil les ordonne et les dcompose logiquement pour aboutir aux solutions techniques de ralisation. En partant dune fonction principale, il prsente les fonctions dans un enchanement logique en rpondant aux trois questions : Pourquoi cette fonction doit-elle tre assure ? (Suivant laxe horizontal orient vers la gauche). Comment cette fonction doit-elle tre assure ? (Suivant laxe horizontal orient vers la droite). Quand cette fonction doit-elle tre ralise ? (suivantun axe vertical orient vers le bas.)

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Figure 9: Principe du diagramme FAST

4.19 Diagrammes de squence et de cas dutilisation de lUML UML est un langage formel, il est fond sur un mtamodle, qui dfinit : Les lments de modlisation(les concepts manipuls par le langage). La smantique de ces lments (leur dfinition et le sens de leur utilisation). Un mta-modle est une description trs formelle de tous les concepts dun langage. Il limite les ambiguts et encourage la construction doutils. UML cadre lanalyse objet, en offrant : Diffrentes vues (perspectives) complmentaire dun systme, qui guident lutilisation des concepts objets. Plusieurs niveaux dabstraction, qui permettent de mieux contrler la complexit dans lexpression des solutions objets. UML est un support de communication : Sa notation graphique permet dexprimer visuellement une solution objet. Laspect formel de sa notation limite les ambigits et les incomprhensions. Son aspect visuel facilite la comparaison et lvaluation de solutions. Parmi les diagrammes utiliss en UML, on trouve : Les diagrammes de cas dutilisation qui reprsentent les cas d'utilisation, les acteurs et les relations entre les cas d'utilisation et les acteurs. Ils dcrivent, sous la forme d'actions et de ractions, le comportement d'un systme du point de vue d'un utilisateur. Ils permettent de dfinir les limites du systme et les relations entre un systme et l'environnement.

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Figure 10: Exemple dun diagramme de cas dutilisation

Les diagrammes de squences qui permettent de reprsenter des collaborations entre objets selon un point de vue temporel, on y met l'accent sur la chronologie des envois de messages. [11]

Figure 11:Exemple dun diagramme de squence

4.20 La mthode PERT :


La mthode PERT (Programm Evaluation and Review Technic) a vu le jour vers la fin des annes cinquante, et a permis de mener bien une mission reliant plusieurs milliers de collaborateurs. La mthode est simple, elle permet au travers d'un graphique de relier des tches afin de pouvoir dterminer plusieurs points importants, comme le chemin critique, les marges, et

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les contraintes d'enchainement. Une fois la liste des tches ralise, il est possible de les porter sur le graphique afin d'en dtermin le chemin critique. Le PERT prsente dune faon visuelle lenchanement logique des tches en vue : den faciliter la coordination et le contrle, damliorer les prvisions de dure et de cot. Le trac du rseau PERT permet de connatre le chemin critique (cest--dire le chemin le plus long entre la premire et la dernire tape) et par consquent : La dure totale du projet, Les tches pour lesquelles tout retard entrane lallongement du projet.

Figure 12: Exemple dapplication de la mthode PERT

4.21 Diagramme GANTT :


Le diagramme de GANTT est un planning reprsentant graphiquement le rseau PERT. Il permet le suivi des diffrentes oprations mises en uvre et leur rajustement compte tenu dventuels alas. Le diagramme Gantt renseigne sur : La dure dune tche, le moment o elle dbute et celui o elle sachve au plus tt et au plus tard. Les tapes dlaboration du diagramme Gantt : Etape1 : Lister les taches, estimer les dures, et identifier lordre des tches.

Tableau 4: Exemple dordonnancement des tches

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Etape2 :
Dessiner chaque tche en faisant apparatre tt et au fur et mesure, la ou les contraintes antrieures, et/ou les marges de manuvre.

Figure12 : avancement du projet

Etape3 : Lire le graphique en sens graphique pour trouver le chemin critique.

Figure13: Chemin critique de lexemple du projet

Etape4 : Calculer leffectif total par unit de temps. Etape5 : Faire apparaitre la marge possible sur chaque tche Suivre ltat davancement du projet, et corriger ventuellement Visualiser et agir sur plusieurs paramtres annexes.

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Figure 14: Ajustement des taches

Figure 13: Rsultat dordonnancement des taches

4.22 Matrice dantcdences ou des antriorits :


La matrice des antriorits est un outil utilis avant dtablir le diagramme Pert, celle-ci n'est pas obligatoire mais bien utile car elle permet de rpartir les tches en niveaux. Elaboration dune matrice des antriorits : Pour tablir cette matrice, on commence par crer un tableau deux entres identiques :la liste des tches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de niveaux.

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L'entre horizontale correspond aux tches antrieures. Le remplissage de la matrice se fait de la faon suivante: A l'aide de la liste des tches et de leurs antriorits complter ligne par ligne en plaant des"1" dans les colonnes o les tches sont antrieures. Supposons que la tche E soit antrieure la tche B nous allons donc placer un "1" l'intersection de la ligne B et de la colonne E Supposons que la tche F soit directement postrieure D et E nous allons donc placer un "1" l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1" l'intersection de la ligne F et de la colonne E. Idem pour les autres lignes. Avec une liste des tches et de leurs antriorits par exemple :

Cela donne :

Remarque : La tche A n'ayant pas de tches antrieures elle ne comporte pas de "1" sur sa ligne. Nous allons raliser un ensemble de deux tapes que nous allons rpter n fois, n tant le nombre de niveaux.

1re tape de l'ensemble :

Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 n)

2me tape de l'ensemble :

Dterminer quelles sont les tches de niveau i : tout simplement ce sont les tches pour lesquelles la somme trouve prcdemment est nulle. liminer les "1" de chaque colonne de niveau i.

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Nous avons ralis la premire tape ci-dessus en reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 1(i tant =1) Pour la deuxime, la tche de niveau 1 est donc la tche A car la somme des "1" de la ligne A est nulle. Nous allons donc liminer tous les 1 de la colonne A

Ce qui donne le tableau ci-dessous :

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Nous avons recommenc la premire tape ci-dessous en prenant i = 2 et en reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 2.

Pour la deuxime tape les tches de niveau 2 sont donc les tches D,E et J car la somme des "1" de leur ligne est nulle. Nous allons donc liminer tous les "1" des colonnes D, E et J.

Ce qui donne.

En rptant ces deux tapes: Pour le niveau 3 on trouve B,C et F Pour le niveau 4 on trouve G Pour le niveau 5 on trouve H
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Pour le niveau 6 on trouve I Ce qui nous donne une table des niveaux:

4.23 Dimensionnement dun systme de production


Pour dimensionner un atelier, essentiellement trois types de besoins en ressources sont dtermines : les besoins en nombre de machines, les effectifs ouvrier et le besoin en espace de stockage. Le calcul des besoins en machine et en main duvre est relativement simple ; il suffit de dterminer le nombre dunits de ressources ncessaires pour donner la capacit dsire.
4.23.1 Calcul du nombre des machines :

Le nombre des machines se calcule en comparant le volume des bons produits dsires (charge) la capacit de la machine, tout en faisant une rectification par le taux dutilisation, le taux de dfectuosit, le taux de rendement et par dautres facteurs comme le temps de changement de srie et le taux de pannes. Le temps de production rentre dans la constitution des cots de revient, do lintrt de calculer les temps des oprations selon une norme prdfinie. Il est possible de classer les diffrents temps dexcution dune opration selon diffrents critres : Selon leurs nature : temps manuel tm, temps technique tt, temps technico manuel ttm Selon la disposition dans la phase : temps masqu tz, temps rsiduel tr. Selon leur frquence : temps de prparation tp, temps de contrle tc, temps unitaire de production tu. Tc=tp+ntu Avec n est la taille du lot de production Tu=tt+K1K2K3(tm+ttm)+tr+te. Avec k1,k2 et k3 sont : le coefficient de fatigue, le coefficient de spcialit et el coefficient dalas.

4.23.2 Dtermination de leffectif :

La dtermination du nombre doprateurs aussi appel la quantification de leffectif, seffectue ainsi : si chaque machine est utilise par une personne il y a un nombre gal de machines et doprateurs. Cependant, le calcul de leffectif est gnralement plus complexe car il y a des situations o il y a plus de machines que doprateurs. Aussi, il faut ajouter la main duvre indirecte affecte la rception, la manutention et au changement des alas.

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Le travail dun oprateur en temps masqu sur deux ou plusieurs machines nest possible que si les priodes de chaque cycle sont peu prs gales, le taux dutilisation main duvre est infrieur 50% et chaque cycle doit comporter un temps rsiduel suprieur la somme des tt et des tm. Dans ce cas les machines sont implantes en U pour que loprateur passe aisment de lune lautre. Nous dfinissons le temps de passage tp, cest le temps ncessaire loprateur pour aller dune machine lautre. Le taux dutilisation de la main duvre est la somme des temps manuels, des temps de passage et des temps technico-manuel divis du cycle de production : Tmo=( +ttm+tp)/p Le taux dutilisation machine est la somme des temps techniques et des temps technicomanuel divis par la priode du cycle de production : Tmo=( +ttm)/p
4.23.3 Le dimensionnement des stocks :

La plupart des entreprises sont confrontes la problmatique du dimensionnement de leurs stocks pour faire face aux incertitudes inhrentes leur activit. Cette incertitude est plus ou moins importante selon les secteurs industriels. En revanche, les quelques cas dincertitude peuvent conduire eux seuls surestimer fortement le niveau ncessaire des stocks pour se prmunir dune rupture. Principes de mise en uvre de la gestion dynamique des stocks : Afin de concrtiser les potentialits lies une gestion dynamique des stocks, il est important de mettre en relation chaque moment la gestion du stock avec les objectifs de rentabilit annuels et pluriannuels. Il ny a pas dun ct une vision financire des stocks dans le cadre du budget, et de lautre, une vision oprationnelle. Lune et lautre doivent converger pour le succs de lentreprise. Il sagit ainsi de traduire dans la politique de stocks les objectifs fixs en dbut danne et de prendre les dcisions ncessaires tout au long de lanne pour faire face des carts dfavorables ou favorables par rapport aux objectifs tablis. La Gestion Dynamique des Stocks repose ainsi sur : Le dimensionnement initial des stocks en cohrence avec les objectifs de lentreprise Le processus dactualisation dynamique des stocks en fonction des carts. Le dimensionnement initial des stocks : La stratgie de dimensionnement initial des stocks est la dcision qui traduit les objectifs de rentabilit en cohrence avec le niveau de service face au potentiel commercial au sens large et lapprciation des risques. Ce dimensionnement doit la fois : Permettre une rduction rapide des stocks en cas de dception quant la russite dun produit ou autre non ralisation dun potentiel attendu, Atteindre un niveau suffisant pour rpondre de manire ractive une demande inattendue.

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Cette stratgie de dimensionnement est troitement lie la stratgie dachat, aux sources et aux dlais dapprovisionnement. Lapproche du dimensionnement initial des stocks peut se schmatiser comme suit :

Figure 14: l'approche du dimensionnement initial des stocks

A court terme, pour des marchs stables et p o u r d e s h o r i z o n s courts de prvisions, si on applique les principes de la mthode P.E.R.T., on estime alors que la prvision suit une distribution de probabilit de type Normale Gauss de moyenne P et dcart type : P = (a+4m+b)/6 = (b-a)/6 Avec : a : estimation maximum b : estimation minimum m : estimation la plus probable

Figure 15:loi des prvisions de la demande

Processus dactualisation dynamique des stocks Une fois le dimensionnement initial ralis, il reste savoir comment on adapte lentreprise une situation initialement non totalement prvue. Cest lobjet de lactualisation dynamique des stocks. La logique de lactualisation dynamique des stocks diffre de celle des ERP. Alors que les ERP rforment leurs prvisions en fonction des ventes relles, le systme dactualisation dynamique des stocks analyse les dcisions dapprovisionnement prises un moment qui prcde la rencontre de la demande et un moment o une dcision peut encore tre prise.

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Ainsi, les prvisions en Gestion Dynamique sont fondes sur le retour dexprience des dcisions prises par le pass, c'est--dire sur une amlioration permanente de la qualit de la dcision. Chaque donne supplmentaire de rponse la demande (comme par exemple, un acte de vente, ou une rponse une demande de pice de rechange) alimente une base de retour dexprience. Elle va permettre de dterminer au fur et mesure, grce des tests statistiques de significativit reconnus, si les prvisions sont tenables, et si elles ne le sont pas, sil est ncessaire dagir comme par exemple actualiser le niveau des stocks et faire voluer le volume des achats, acclrer le processus de ventes grce des baisses de prix et remplacer par un autre produit.

Figure 16:processus de dimensionnement du stock

4.24 La mthode des chainons :


4.24.1 Dfinition :

La mthode des chainons consiste a proposer sur un canevas triangulaire une implantation permettant doptimiser lindice de trafic. A partir de la liste des postes implanter, de linventaire des produits et leurs gammes, des indices de trafic relatif a chaque produit, il faut proposer une implantation thorique qui servira tablir une implantation relle [1]. Un chainon : couple de poste de travail. Une liaison : cest un chainon utilis, il permet dacheminer un produit. Indice de trafic : cest limportance du trafic (qui est fonction de la quantit) ncessaire pour acheminer un produit un autre. Indice de manutention : Im= It.d, avec d : est la distance parcourue. Les diffrentes tapes de la mthode chainon sont : 1re Etape : on constitue une matrice a double entre, ou en repre les postes en abscisse et en ordonn. 2me Etape : On remplie la matrice avec la gamme des produits. Pour chaque chemin utilis, la case est remplie par lindice de trafic correspondant.

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3me Etape : On reprsente les postes sur la diagonale principale avec le marbre de liaison et lIT par poste. On classe, ensuite les postes suivant le nombre de liaison et lindice de trafic. 4me Etape : on ralise une implantation thorique sur un canevas triangulaire. On place sur un 1er nud le poste qui a un grand nombre de liaisons, et on place tout autour les postes avec lesquels il est en liaison. 5me Etape : implantation relle propose (aire dvolution des postes, plan des locaux).

4.24.2 Justification du choix de la mthode de chainon :

On applique la mthode des chainons pour les organisations en sections homognes (Job Shop) effectivement lagencement des ressources de production est fait sur la base des oprations quelles ralisent. En effet, on regroupe les machines ayant la mme technique ou les mmes fonctions, on regroupe galement les machines sur des critres de qualit (prcision) ou de capacit [12]. Les machines sont groupes dans des ateliers ou Job shop. Ce qui les prdispose traiter une grande varit de produits exigeant des squences d'oprations distinctes.

Figure 17:organisation en sections homognes

5 Conclusion
Ce chapitre est une prsentation du contexte gnral du projet. En effet, nous avons expos le cadre globale de la socit, ses services et ses activits. Nous avons galement fait la synthse des projets industriels de fin dtude selon laxe trait, tout en les critiquant de manire constructive. Par la suite, il a t question de dcrire loutillage mthodologique en menant une tude bibliographique des mthodes utilises dans chaque projet. Dans le chapitre suivant, nous entamons le premier axe de notre tude, savoir la maitrise qualit.

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Chapitre II - Maitrise de la qualit

Ce chapitre a pour objectif daborder les points suivant:

Prsentation des cots dobtention de la qualit Mthodes de rsolution de problmes Maitrise statistique des procds

Mots cls : Cots dobtention de qualit, MRP,MSP, cartes de contrle

1 Introduction
Le mtier du cblage automobile qui consiste transmettre les informations aux calculateurs et alimenter en nergie les quipements de lautomobile, devient de plus en plus complexe. En outre, les attentes des consommateurs en matire de cot et de performance se renforcent : le cble, lment de connexion par excellence, nchappe pas cet tat de fait. En effet, le faisceau doit rpondre aux exigences des normes de qualit de l'industrie automobile rpute pour instituer et pratiquer des standards draconiens. Ceci a des rpercussions sur l'organisation mme de l'usine qui possde un systme qualit permettant de contrler le produit de ses diffrents stades de fabrication Ce deuxime chapitre est consacr ltude de la maitrise qualit. Nous allons dans un premier temps refaire lamlioration de la qualit des parties inertes en utilisant la MRP (mthode de rsolution des problmes) parce que la dmarche tait mal utilise. Dans un second lieu nous allons traiter les cots de la non-qualit de point de vu thorique, nous allons refaire les calculs dj labor dans ce sens pour les corriger et ensuite nous allons faire une application Access. Enfin, nous allons aborder limplantation de la MSP (Maitrise Statistique des Procds), nous allons tout dabord prsenter une mthodologie structure pour limplmentation de la MSP et ensuite lappliquer au niveau des procds car le choix des lments traiter dans le projet tait alatoire. Nous rappelons que LEONI Bouskoura fait appel des projets de fin dtude pour amliorer la qualit et rduire le cot de la non-qualit et ce projet vient pour continuer le travail labor ce niveau.

2 Cout de la non qualit


2.1 Contexte gnral du Cot dobtention de la qualit :

Dans le droulement du processus global de lentreprise, chaque phase dlaboration du produit, il existe potentiellement une source de dysfonctionnement gnrant de la non-qualit : cest limprvu dans le fonctionnement normal de lentreprise qui lui cote directement ou indirectement (cest--dire avec un certain diffr). Il existe un outil qui permet de matriser et de diminuer ces cots de non-qualit, cest le cot dobtention de la qualit (COQ). Lutilisateur du COQ apprendra lusage amliorer ses performances et en faire un outil de management extrmement utile, tant sur le plan de la rentabilit que sur le plan de la stratgie dentreprise. Au global, la non-qualit cote actuellement (toutes entreprises confondues et tous secteurs dactivits confondus) 10 15 % du chiffre daffaires. Sachant quune entreprise qui gnre 3 5 % de son chiffre daffaires de bnfice net est considre comme conomiquement saine, cela signifie que 4 5 fois le rsultat net est gaspill . Si lentreprise met en uvre une politique

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vis--vis de la qualit qui intgre cette notion de cot, elle deviendra terme (2 3 ans) plus performante. Les entreprises qui gnrent 0,5 1 % de leur chiffre daffaires en non-qualit sont certainement plus comptitives : cots de production moins levs, autofinancement (en partie au moins) des investissements, donc diminution des dettes. Par ailleurs, si ces entreprises ont opt pour lutilisation dun outil de management de la qualit intgrant la notion conomique, elles sont mme dutiliser la fois les lments de gestion traditionnels et les lments relatifs aux cots de la qualit. Un tel modle existe : cest le cot dobtention de la qualit.

2.2
2.2.1

Cot dobtention de la qualit


Concept et finalit :

Dune part, lentreprise investit ou dpense de largent (cots dits contrlables ou volontaires ). Dautre part, elle constate un niveau de non-qualit (cots dits rsultants). Le concept du COQ repose sur une balance conomique o il faut investir, donc semer pour rcolter par la suite. Cela se traduit par une liste de postes relatifs aux dpenses, influant sur une liste de postes relatifs aux gains (baisse de la non-qualit). La finalit de cet outil est de diminuer au maximum la non qualit tout en prenant garde de ne pas trop dpenser ou investir. En effet, une surdpense se traduirait par un investissement qui ne serait jamais rentabilis.
2.2.2 lments du COQ :

Il existe deux types de normes : Les normes dites gnrales ou de base et caractre organisationnel ; les normes dites techniques dfinissant les bases et le concept du COQ. Les lments du COQ abords ici ont pour base les normes techniques NFX 50-126 et NFX 50-180-1. Le COQ est compos de deux grandes parties : les cots contrlables (CC) : Ce sont les dpenses volontaires gnres pour maintenir un certain niveau de qualit. On distingue : les cots de prvention (CP) : (voir en dtail dans le tableau1 de lannexe(1)) gnrs afin de limiter et de diminuer les dysfonctionnements. les cots de dtection (CD) : (voir en dtail dans le tableau 2 de lannexe(1) gnrs afin de dceler la non-qualit par la mise en uvre de processus de contrle sur les produits. les cots rsultants (CR) ou cots de non-qualit (CNQ) : Ce sont les frais complmentaires et involontaires que doit supporter lentreprise du fait des dysfonctionnements. On distingue : les dfaillances internes (DI) : (voir en dtail dans le tableau 3 de lannexe(2) Dysfonctionnements internes lentreprise ou en amont du processus global de lentreprise se traduisant par une perte conomique, donc un cot, et ne touchant pas directement les clients qui sont destins les produits,

les dfaillances externes (DE) : (voir en dtail dans le tableau4 de lannexe(2) dysfonctionnements externes lentreprise se traduisant par un cot et touchant directement les clients qui sont destins les produits (les dysfonctionnements relatifs aux achats et approvisionnements ne sont pas inclus).
2.2.3 Le COQ : Outil de gestion et doptimisation :

En effet avec ses composantes, le COQ peut devenir un outil de gestion dans le but damliorer la qualit dans lentreprise. Un principe simple consiste investir de largent dans les cots contrlables (CC) afin de faire baisser les cots rsultants (CR). La baisse mesure sur une priode donne peut tre assimile au gain gnr par linvestissement. Autrement dit, on peut considrer que les CC sont les actions et les CR les effets. Si lon regarde de plus prs lensemble des postes constituant ces cots, chaque poste des CC (actions) naura pas forcment un mme effet sur chaque poste des CR (effets). De plus, lorsquil y a effet, son intensit sera diffrente pour chacun deux. Par ailleurs, certains postes actions , en particulier les cots de prvention, auront tendance avoir des effets dans des dlais plus longs (2 3 ans par exemple). En rsum, chaque action a un effet plus ou moins important et dans un dlai plus ou moins long sur un poste rsultant donn. Un deuxime lment trs important prendre en compte est la courbe de compromis (figure), courbe reprsentant loptimisation du COQ. Si les CC sont trs faibles, il est certain que les CR seront trs levs, et inversement. Le COQ tant la somme des CC et des CR, il existe une situation optimale o le COQ est minimis. Il ne faut donc pas a priori mettre en uvre des moyens dmesurs pour obtenir des rsultats dont le retour sur investissement ne sera jamais effectif. Il faut, dans un premier temps, utiliser le COQ comme outil de gestion, puis dans un deuxime temps, lorsque cet outil est matris, lutiliser comme outil doptimisation.

Figure 18:Optimum des cots Contrlables et couts rsultats

Application du COQ aux projets de fin dtude raliss LEONI :

Dans le cadre de la diminution du cot de non qualit, un projet industriel de fin dtudes a t ralis au sein de Leoni BOUSKOURA. En effet la problmatique de qualit prsente un dfit norme pour LEONI qui, en vue de rduire le taux de non qualit, adopte une approche PDCA et loutil QRQC(quick response quality control) qui est un plan qualit dapplication rapide qui vise rsoudre le problme sur
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place et au maximum dans les 24h qui suivent lanomalie, malgr ses effort, la socit souffre encore du taux de rebuts des cbles lectriques qui est assez important. Dans cette conjoncture, le projet de fin dtude intitul : Rduction des cots de non qualit dus aux rebuts de lactivit PSA et mise en place dun systme de suivi et gestion des rebuts Loni BOUSKOURA a trait la problmatique de prsence de rebuts qui gnrent un cout de non qualit important, de ce fait elles taient amenes adopter la dmarche PDCA lui permettant par la suite danalyser lexistant, de diagnostiquer les problmes et de proposer par la suite les actions amlioratives. Daprs la lecture du projet industriel de fin dtudes de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI, il sest avr que pour lanalyse de lexistant, elles ont donn un cot de non qualit de lactivit PSA sur 14mois avant leur arrive la socit, par contre elles devaient le donner par mois ou par semaine pour savoir est ce quil est en chute ou est ce quil augmente et ceci en consultant lhistorique, et pour pouvoir aussi trancher sur la validit de la dmarche suivie (PDCA et QRQC) et est ce quelle est bien applique ou il faut prconiser des amliorations dans son application. Pour chiffrer aussi les gains, elles ont nglig le chiffrage du cot dobtention de la qualit, parce que pour valuer le gain, on doit non seulement chiffrer les gains, cela veut dire de combien on a rduit les rebuts et par la suite de combien on a diminu le cot de non qualit, mais il faut chiffrer le cout de prvention et de dtection aussi parce quil sagit dun cout supplmentaire pour dduire est ce quil ya un rendement et est ce quon va continuer appliquer cette stratgie pour la diminution des couts de non qualit, ou bien, elle nest pas rentable, donc on va chercher une autre stratgie, parce que le but final cest damliorer la qualit des produits finis avec un cout minimal. Je tiens signaler que mme si on sest rendu compte de ce manque au niveau du chiffrage du gain suite la solution propose, on ne peut pas corriger vu le manque de donnes concernant les couts dcaisss pour le contrle et la prvention, on ne peut pas valuer alors le rendement de la solution adopte. La seule correction que nous pouvons faire cest au niveau du cot de rebuts du segment 2 pour les oprations de coupe, prparation et montage, vu quon a les donnes concernant la masse des rebuts et le prix au kilogramme du cble durant 5 mois (2010/2011). Rebuts en kg Cout des Rebuts en kg Cout des rebuts coupe/prparation rebuts C/Pr montage montage
Octobre Novembre Dcembre Janvier Fvrier 1213,81 1010,4 1037,79 1278,38 1284,39 6770,6322 5636,0112 5788,7926 7130,8036 7164,3274 183,98 287,31 286,56 155,84 117,72 1026,2404 1602,6152 1598,4317 869,27552 656,64216

Tableau 5: couts de non qualit du aux rebuts du segment 2

Remarque : Mme avec ce tableau nous navons pu calculer que le cot de non qualit concernant le taux de rebuts dun seul segment et pour trois oprations uniquement, sachant que le cout de non qualit regroupe plusieurs postes, et on doit le faire pour les trois segments de lactivit PSA avec toutes ses oprations. Donc il reste encore du travail pour pouvoir livrer une base de donnes permettant le chiffrage de tous les lments du COQ.

2.3 Ralisation dune application de calcul du COQ :


Dans le but damliorer le pilotage et la supervision des couts de la qualit chez LEONI BOUSKOURA, nous avons ralis une application sous Access laide du langage Visual Basic qui permettra LEONI de suivre lvolution des cots de non qualit ainsi que des cots investis pour lobtention dune meilleure qualit, et pouvoir par la suite valuer son le rendement final de la dmarche qualit adopte.(pour avoir une ide sur lapplication veuillez consulter le CD accompagnant le rapport final) .

3 Loutil MRP
Tous les sports et tous les jeux sont assortis de rgles et de tactiques spcifiques, quil faut imprativement maitriser pour vaincre. Il en va de mme pour la rsolution de problme. Aucune amlioration nest possible si lon ne suit pas la procdure correcte ou si les actions sont menes de faon dsordonnes. Pour concevoir des solutions plus efficaces, il faut connaitre la marche suivre. Dans ce cadre nous vous proposons la mthode de rsolution de problme qui est frquemment utilise comme outil de gestion de la qualit dans l'industrie, elle permet d'radiquer compltement et durablement un problme. La mthode de rsolution de problme sera applique sur la chaine de montage et plus prcisment sur les contre parties inertes.

3.1 Poser le problme


- Identifier le problme Il sagit damliorer la qualit des contre parties inertes de lusine afin de : Rechercher de nouveaux fournisseurs pouvant rpondre aux besoins de lentreprise. Traquer les moindres dfauts. Aider les fournisseurs samliorer. Amliorer la dure de vie des CPI. Eliminer les erreurs existantes dans les CPI. Amliorer la productivit.

- Formaliser le problme (PQQOQCC)

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La phase de formulation du problme est une phase importante car on ne peut rsoudre un problme que sil est bien dfini. La tendance naturelle tant, une fois le problme pos, de vouloir apporter aussitt des solutions. Une mthode couramment utilise pour dfinir le problme est le QQOQC ce qui signifie QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? Le fait de rpondre ces questions permet de cerner le problme et de le formaliser pour lensemble du groupe. QUOI ? Amliorer la qualit des contre parties inertes. QUI ? Equipe projet. OU ? Usine LEONI Ain Sbeaa. QUAND ? Dcembre 2011. COMMENT ? mthode de rsolution de problme.

3.2 Trouver les causes racines


Rechercher les causes (brainstorming), - Formation insuffisante des oprateurs - Manque dclairage au poste dassemblage - Mauvaise manipulation des boitiers - Prsence du bruit dans le poste dassemblage - Absence de la maintenance prventive - Manque de la figurine - Travailler avec des CPI non conformes - Non respect des standards au prs des fournisseurs - Manque de guidage dans les CPI - CPI non conformes : matriau et conception - CPI a empreinte plus grande que le boitier - Manque de dtrompage dans la CPI - Gchette non adapte - Gchette en contact avec les fils - Gchette sur une surface oprationnelle du boitier - Absence de la gchette dans la CPI - Manque de POKA YOKE dans la CPI - Mauvaise conception de lempreinte de la CPI Visualiser les causes (Diagramme dIshikawa), L'utilisation du diagramme d'Ishikawa prsente les avantages suivants: Il permet de classer les causes lies au problme pos. Il permet de faire participer chaque membre de l'quipe l'analyse. Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe. Il permet de fournir des lments pour l'tude de ou des solutions.

Figure 19:Application du diagramme ISHIKAWA

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Hirarchiser les causes (vote pondr) Principe du vote pondr (ou Mthode de Blake et Mouton) :

C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisant si le problme tudi n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 5 pour celle qui lui parat la plus importante, le poids 4 pour la suivante). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui prsente le total le plus haut ou bas selon le choix. Application : Les dfauts (les causes du problme) ah Formation insuffisante des oprateurs 3 Sar Kha dija 1 Fado ua _ Kao utar _ Tot al 4

Manque dclairage au poste dassemblage

Mauvaise manipulation des boitiers

Prsence du dassemblage

bruit

dans

le

poste

Absence de la maintenance prventive

Manque de la figurine

Travailler avec des CPI non conformes

Non respect des standards au prs des fournisseurs

Manque de guidage dans les CPI

Support de la CPI nest pas bien adapt

47

CPI trop serr

CPI a empreinte plus grande que le boitier

Manque de dtrompage dans la CPI

17

Gchette non adapte

Gchette en contact avec les fils

Gchette sur une surface oprationnelle du boitier

11

Gchette sur une surface oprationnelle du boitier

Manque de POKA YOKE dans la CPI

Mauvaise conception de lempreinte de la CPI

- Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). Dfauts Manque de dtrompage dans la CPI gra vit 17 cu mul 17 Cumul en % 20 zone A

Gchette sur une surface oprationnelle du boitier

11

28

33.3

9 Manque de POKA YOKE dans la CPI

37

44

48

Absence de la gchette dans la CPI

45

60

Support de la CPI nest pas adapt

53

53

CPI a empreinte plus grande que le boitier

60

71

Mauvaise conception de lempreinte de la CPI

66

78

Gachette en contact avec les fils Formation insuffisante des oprateurs Absence de la maintenance prventive Travailler avec des CPI non conformes

5 4 3 2

71 75 78 80

84 89 92 95

Gchette non adapte

81

96

Manque dclairage au poste dassemblage

82

98

CPI trop serr

83

99

Manque de la figurine

84

100

49

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Srie1 Srie2

Figure 20:Graphe PARETO

Pour liminer les dfauts de classe A et B dgags par le PARETO et qui reprsentantes plus dimportance, on va dabord rechercher tous les solutions possibles laide dun Brainstorming, ensuite on va les ordonner et les hirarchiser grce lanalyse multicritres.

3.3 Choisir des solutions optimums

- Rechercher les solutions (brainstorming), Pour la recherche des solutions, nous allons utiliser le mme outil que pour rechercher les causes : "le remue-mninges" ou brainstorming. Ces solutions sont bien sr censes liminer les causes du problme. Veiller ce que la CPI soit la moins volumineuse possible. Sadapter au support Prvoir un matriau qui a une bonne tenue la temprature Prvoir un matriau qui a une bonne tenue lhumidit Prvoir des arrondis pour les angles extrieurs de la CPI Prvoir une ouverture suprieure pour pouvoir voir les alvoles du boitier Prvoir une bute de maintien pour empcher le connecteur de tomber Prvoir des butes axiales Prvoir un lment de maintien lintrieur de la CPI Prvoir un matriau anti- corrosif

50

Prvoir un matriau avec bonne tat de surface Prvoir un dmontage facile de la CPI Eviter lagression des fils et des surfaces fonctionnelles des boitiers Etablir un plan de maintenance prventive Assurer un bonne formation des oprateurs Prvoir un jeu entre lempreinte et le boitier - Slectionner les solutions (analyse multicritre)

Critres Solutions Efficacit (4) 4 3 Cout (3) 2 1 Facilit de ralisation(1) 4 2 Tot al 26 17

Veiller ce que la CPI soit la moins volumineuse possible Sadapter au support

Prvoir un matriau qui a une bonne tenue la temprature

12

Prvoir un matriau qui a une bonne tenue lhumidit

16

Prvoir des arrondis pour les angles extrieurs de la CPI

25

Prvoir une ouverture suprieure pour pouvoir voir les alvoles du boitier

30

Prvoir une bute de maintien empcher le connecteur de tomber

pour

25

Prvoir des butes axiales

16

Prvoir un lment de maintien lintrieur

13

51

de la CPI

Prvoir un matriau anti- corrosif

26

Prvoir un matriau avec bonne tat de surface

14

Prvoir un dmontage facile de la CPI

15

Eviter lagression des fils et des surfaces fonctionnelles des boitiers

19

Etablir un plan de maintenance prventive

19

Assurer une bonne formation des oprateurs

27

Prvoir un jeu entre lempreinte et le boitier

24

3.4 Mettre en uvre les solutions retenues


En se basant sur les critres : Efficacit Cout Facilit de ralisation 24, Les solutions retenues mettre en

Et en prenant comme seuil dacceptation uvre sont : o o o o o o o

Veiller ce que la CPI soit la moins volumineuse possible Prvoir des arrondis pour les angles extrieurs de la CPI Prvoir une ouverture suprieure pour pouvoir voir les alvoles du boitier Prvoir une bute de maintien pour empcher le connecteur de tomber Prvoir un matriau anti- corrosif Assurer une bonne formation des oprateurs Prvoir un jeu entre lempreinte et le boitier

52

4 La Maitrise Statistique des Procds


4.1 Etude bibliographique
La politique qualit dune entreprise impose que celle matrise sa fabrication. Pour cela, elle doit tre capable dvaluer la qualit de son processus de production et ceci parfois en temps rel. Cette dmarche consiste faire un suivi de la qualit. Un des outils est le contrle statistique.
4.1.1 Dfinition de la MSP :

La maitrise statistique des procds MSP ( ou Statistic Process Control SPC) est une mthode simple de matrise de la production base sur lanalyse statistique. Elle peut tre utilise diffrentes tapes du procd (production, livraison) pour analyser ses variations avec comme objectifs : rduire et matriser les variations Maitriser les variation aux diffrentes tapes du procd, cest garantir une qualit constante du produit final . On peut tenter de maitriser le procd avec une approche empirique, cest dailleurs ce que font de trs nombreuses socits, mais la mthode MSP reste la plus efficace. Elle met la disposition de lentreprise des moyens potentiels pour suivre le procd et pour intervenir temps afin de limiter la variabilit et den corriger les causes. L'ide : Le processus est la cause des dfauts du produit. C'est le processus qu'il faut maitriser puisqu'il est instable et a naturellement tendance se drgler. La dmarche : L'objectif est de contrler les paramtres influant du processus. Les diffrentes tapes vont de la sensibilisation du personnel la mise en place des cartes de contrle. L'outil : C'est la carte de contrle, outil simple et efficace , qui est la base de la MSP. Le concept : Il faut rechercher sans cesse l'amlioration des performances. Ce qu'est la MSP : Un lment de l'Assurance Qualit et un outil d'amlioration continue Il faut imprativement matriser le Processus afin de diminuer les cots de nonqualit qui sont gnrs par le processus lui-mme. La responsabilit de la matrise des processus incombe d'abord et avant tout au Management. Les procds sont conduits par des oprateurs. Le seul outil propos par la MSP est la carte de contrle, qui est simple d'utilisation et la porte de tout le personnel d'une entreprise. Ce que n'est pas la MSP Les diffrentes thories des Statistiques. Ce n'est pas la Qualit Totale et ne garantit pas le ZERO DEFAUT
4.1.2 La MSP et la matrise de la production

53

Tous les processus, quels quils soient, sont incapables de produire toujours exactement le mme produit. Cela tous les oprateurs le savent bien et cest dailleurs un des problmes principaux auxquels les rgleurs sont confronts tous les jours. [] Quelle que soit la machine tudie, la caractristique observe, on note toujours une dispersion dans la rpartition de la caractristique. Ces variations proviennent de l'ensemble du processus de production. L'analyse des processus de fabrication permet de dissocier 5 lments lmentaires qui contribuent crer cette dispersion. On dsigne gnralement par les 5 M ces 5 causes fondamentales responsables de dispersion, et donc de non-qualit :

Figure 21:Les 5 M du Processus

La mthode MSP a pour objectif la matrise des processus en partant de lanalyse de ces 5 M. Elle apporte une plus grande rigueur et des outils mthodologiques qui vont aider les oprateurs et la matrise dans leur tche damlioration de la qualit.
4.1.3 Analyse de la forme de la dispersion 4.4.2.1 Courbe en cloche

L'analyse des productions sur une machine montre que, en l'absence de drglage, la rpartition des produits suit une courbe en cloche selon une loi : la loi normale.

Figure 22:Courbe en cloche

De nombreux facteurs (les 5M) agissent sur la caractristique. Ces facteurs sont en grande partie indpendants et l'ordre de grandeur de ces effets est faible dans un processus matris. Dsormais, lorsque nous parlerons de la production d'une machine, nous la modliserons par une courbe en cloche, dont les deux caractristiques importantes seront la position et l'chelle.

54

Brivement, pour la plupart des caractristiques obtenues en production, on devrait obtenir une courbe en cloche. Il y a quelques exceptions comme les dfauts de forme ou les dfauts de position o il est normal de ne pas obtenir une courbe en cloche. Il est donc important lorsquon regarde une distribution de bien vrifier que la courbe la forme dune cloche. Si ce nest pas le cas cest probablement le signe qu'un ou plusieurs drglages importants se sont produits pendant la production.
4.4.2.1 Causes communes Causes spciales

On sait que dans une production, deux pices ne sont jamais parfaitement identiques. Les dimensions prcises dune pice usine sur une machine outil dpendent de nombreux facteurs. Il sensuit une dispersion sur la cote que lon peut sparer en deux catgories : Les dispersions dues aux causes communes, Les dispersions dues aux causes spciales. Causes communes : Ce sont les nombreuses sources de variation attribuables au hasard qui sont toujours prsentes des degrs divers dans diffrents processus. Les statistiques tant ltude des phnomnes perturbs par le hasard, on sait modliser le comportement des causes alatoires, et par consquent, prvoir la performance dun processus qui nest soumis qu des causes communes de dispersion. De toutes manires, ces causes tant toujours prsentes et de plus, en grand nombre, il faudra vivre avec . L'ensemble de ces causes communes forme la variabilit intrinsque du processus. Si toutes les nombreuses causes qui agissent sont d'un ordre de grandeur quivalent, alors la caractristique doit suivre une rpartition en forme de cloche. Le but de la MSP sera de ne laisser subsister que les dispersions dues aux causes communes. On parlera alors de processus sous contrle Les causes spciales : Ce sont les causes de dispersion identifiables, souvent irrgulires et instables, et par consquent difficiles prvoir. Lapparition dune cause spciale ncessite une intervention sur le processus. Contrairement aux causes communes, les causes spciales sont en gnral peu nombreuses. Les cartes de contrle ont pour objectifs de prvenir l'apparition des causes spciales et de dissocier celles qui ne ncessiteront qu'un rglage de celles qui risquent de modifier la capabilit habituellement rencontre.

4.4.2.2 Processus sous sous contrle et hors contrle

Un processus sous contrle est un processus dans lequel seules subsistent les causes communes. La rpartition de la production suit alors une courbe en cloche et elle est centre sur la cible. Un processus hors contrle est soumis la prsence de causes spciales. Le rsultat de la production ne suit donc pas ncessairement une courbe en cloche et la production peut tre dcentre par rapport la cible. La matrise de la variabilit consiste donc mettre tous les processus sous contrle , c'est l'objectif de la MSP.

55

Figure 23:Processus sous et hors contrle

4.1.4

Pilotage de la production par carte de contrle

Il existe deux types de cartes de contrle Contrle par Attributs : Les individus sont qualifis de "bons" ou "dfectueux". La dcision concernant le rglage est prise d'aprs le nombre de dfectueux trouvs dans les individus contrls. Contrle par Mesures : Se fait lorsque le caractre contrl, dsign par x dans l'expression ci-dessous est une grandeur mesurable ( Ex: diamtre d'un arbre mesur au palmer ) . La dcision de rglage se fait suivant la moyenne x et la dispersion W ou s calcules sur les individus contrls. La mise sous contrle d'un processus consiste suivre la dmarche (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrler, Standardiser) de Six Sigma. Les tapes Analyser et Amliorer pouvant parfois tre court-circuites lorsque les capbilits du processus sont bonnes.

56

Figure 24: La mise en sous contrle d'un processus

4.4.2.1 Dfinir

Le choix des caractristiques piloter en MSP : Le nombre de caractristiques suivies en production est en rgle gnral trs important et il n'est pas concevable ni mme souhaitable de suivre toutes les caractristiques par cartes de contrle. La premire tape dans la matrise de la variabilit consiste donc choisir les caractristiques candidates au suivi par carte. En rgle gnrale, on retient trois critres de slection de ces caractristiques candidates : L'importance de la caractristique pour la satisfaction du client final ou d'un client sur un processus aval, l'historique de non-qualit sur cette caractristique et la corrlation existante entre plusieurs caractristiques. La matrice d'impact : La matrice d'impact est un outil permettant de choisir les caractristiques les plus importantes suivre sous MSP. L'objectif de cet outil et de rechercher les caractristiques qui ont un impact fort sur la satisfaction des clients. Dans un premier temps on donne une note d'importance chaque caractristique client, puis on pondre l'impact de chaque caractristique lmentaire sur les caractristiques clients. Dans un second temps en fonction de l'historique ou de la connaissance des experts, on value la capabilit prvisionnelle de chaque caractristique. Enfin, les caractristiques candidates au suivi MSP sont parmi celles les plus importantes pour les clients et celles qui ont une capabilit attendue faible.

57

4.4.2.2 Mesurer

La capabilit des moyens de mesure : Ce point est un point essentiel dans la russite de la mise sous contrle d'un processus. Il est inutile de placer une carte de contrle si la dispersion de l'instrument de mesure occupe dj la presque totalit de la tolrance.

Figure 25:Graphe de dcision de la capabilit de la machine

Observation du processus : Les cartes de contrle ont pour objectif de surveiller que les variations observes sur le processus ne sont pas suprieures aux variations normales gnres par les causes communes. Il faut donc connatre, avant de mettre en place une carte de contrle, quelles sont ces variations. Une mthode trs simple pour raliser cette phase d'observation consiste remplir une carte de contrle sur laquelle aucune limite n'aura t porte. Les prlvements seffectuent par petits sous groupes de taille constante et identique celle qui sera retenue pour la carte de contrle. Pour faire ce travail pralable, on observe attentivement le processus, et on note toutes les oprations susceptibles de crer de la variabilit. Un fois la phase d'analyse termine, on cherche des mthodes de travail nouvelles qui liminent le plus possible les variabilits. Le but de ce travail tant d'liminer toutes les variabilits qui peuvent tre supprimes par la simple observation du processus. Une fois cette tape ralise, on peut mettre en place la carte d'observation.
4.4.2.3 Analyser

Calcul des capabilits : Connaissant la variabilit naturelle du processus, on choisit et on calcule les cartes de contrle adaptes la caractristique suivie. En utilisant les donnes de la carte d'observation, il sera galement possible de calculer des indicateurs de capabilit sur le processus. A ce stade deux cas peuvent se produire : Le processus est dclar capable et il est donc possible de piloter directement en utilisant la carte choisie en passant l'tape Contrler Le processus n'est pas dclar capable. Il est quand mme tout fait possible et mme souhaitable de piloter le processus partir des limites naturelles, mais il

58

faut alors mettre en place en parallle la carte de contrle un chantier visant rduire cette variabilit avec les tapes Analyser et Innover . Calcul des cartes de contrle : Aprs avoir ralis la phase d'observation du processus, nous devons fixer les limites dans lesquelles il est naturel, du fait des causes communes, que le processus varie. Il faut tablir 2 cartes de contrle : carte des moyennes pour surveiller le rglage de la consigne et carte des tendues pour surveiller la capabilit du processus. Pour chaque carte de contrle, nous devons calculer les valeurs moyennes ainsi que les limites de contrle infrieures et suprieures.
4.4.2.4 Contrler

Pilotage du processus par cartes de contrle : Lors de cette phase, le processus est pilot en observant les cartes de contrle. Pour une efficacit maximale des cartes de contrle, il est indispensable que les dcisions d'actions sur le processus soient dictes par les cartes. Le pilotage par cartes de contrle doit se substituer et non s'additionner aux mthodes empiriques de pilotage. Cette phase consiste observer les cartes, les interprter afin de dtecter l'apparition de causes spciales et de ragir avant de gnrer des produits hors spcification. Les interprtations des cartes de contrle sont relativement simples, il suffit de connatre les quelques situations de base. L'interprtation de la carte des tendues est diffrente de la carte des moyennes. L'une surveille le rglage du processus, l'autre surveille la dispersion du processus.

59

Figure 26:Les rgles de pilotage des cartes de contrle

Dcision sur la production : En fonction de l'chantillonnage qui a t ralis, il faut dcider si la production peut tre accepte ou si elle doit donner lieu un tri. Pour prendre cette dcision, il faut tenir compte de la capabilit court terme du processus exprim par le Cp (=IT/6)

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Figure 27:Tableau de dcision

4.4.2.5 Analyser et Innover

En parallle avec le suivi et le pilotage par carte de contrle, ces deux tapes sont indispensables la mise sous contrle d'une caractristique lorsque la capabilit s'avre insuffisante l'issue de la phase Mesurer . Ces tapes ncessitent l'utilisation d'outils statistiques relativement sophistiqus tels que les tudes de rgression, les plans d'expriences
4.4.2.6 Standardiser

Les cartes tant en place, il faudra interprter celles-ci afin de dtecter l'apparition des causes spciales. Nous serons alors dans la phase d'utilisation des cartes de contrle. L'utilisation des cartes de contrle motive les oprateurs et l'encadrement amliorer le processus et ainsi, diminuer la variabilit naturelle de celui-ci. Lorsque cette variabilit aura diminu, il faudra alors recalculer les cartes... et continuer amliorer. Nous entrons alors dans la phase d'amlioration continue qui est en fait l'objectif de la MSP.

61

Maurice PILLET,2005. Appliquer la matrise statistique des processus (MSP/SPC), Laboratoire LISTIC.

4.2 Limplantation de la MSP


Cette partie va tre sous forme dexploitation des rsultats obtenus dans le projet de fin dtude effectu Valeo en 2007, et qui tait sous le thme de Mise en place de la MSP au sein de VALEO . ??? Nous allons expliciter la dmarche adquate de la mise en place de la MSP VALEO tout en ajoutant des amliorations sur le travail dj effectu. Notre but sera alors dutiliser les donnes quon a dans ce projet afin de mettre le point sur les problmatiques et fautes commises lors de lapplication de la MSP VALEO, et procder par la suite la correction de celles-ci.
Dmarche DMAIC

Dans le Projet de Fin dEtude quon va utiliser comme rfrence, les ex-lves ingnieurs ont fait le choix des procds critiques ainsi que des paramtrs contrler en se basant sur le retour dexprience et sur la logique du processus de production VALEO. Pour cela nous allons opter pour une dmarche DMAIC qui va nous permettre de formaliser le choix dans une procdure de logique standard. Les 5 tapes fondamentales de la mthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'tape correspondante.
4.2.1

Dfinir.

Identification et dfinition du problme traiter, 1re tape de la dmarche DMAIC

a. Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problmes ncessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus tudier. Non seulement, cette dmarche pralable permet de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problmes inhrents.

62

Figure 28: processus gnral de fabrication de VALEO BOUZNIKA

b. Choisir le problme traiter en priorit

Selon sa nature, le problme slectionn peut aussi tre l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus. Le choix du procd mettre sous contrle, peut traduire des critres techniques, conomiques ou de scurit. Il convient de choisir un processus o les cartes de contrle apporteront le plus damlioration la qualit du produit. Nous allons choisir le processus de surmoulage car ce dernier est un procd non matris en absence dtudes prliminaires de remplissage de moule et du comportement thermomcanique, en plus ce procd est situ en fin de ligne de production, donc il pnalise toute la production la moindre drive. Ensuite, on va passer ltude du procd de coupe et de prparation, plus particulirement le procd de sertissage, du fait que ce dernier un fort impacte sur la scurit de lutilisateur final. Il est donc primordial de le mettre sous contrle.
c. Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramtres critiques au sens de la qualit pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter.
63

Caractristiques critiques

Effets Dtrioration du cble

Causes

Gravit client

Gravit AMDEC

Densit du polymre Surmoulage

Problme de scurit de la personne se trouvant dans le vhicule

Polymre hors marge de densit exige

10

Comportement du polymre en traction

Non-conformit aux exigences client

Choix du polymre, Temprature de transformation Rglage du dbit du polymre inject

10

dbit du polymre inject

Prsence de dfauts indtectable dans les cbles remouls Non-conformit sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage Non-conformit de sertissage

10

Longueur du fil Longueur de dnudage Longueur de sertissage me Largeur de sertissage me Hauteur de sertissage isolant Largeur de sertissage isolant Compactage de sertissage de lme Tenue larrachement

Rglage

Rglage

Rglage

Coupe - sertissage

Rglage

Rglage

Rglage

Rglage

Rglage

Tableau 6 : Caractristiques critiques de surmoulage, coupe-sertissage 4.2.2 Mesurer Quelle est la capabilit du processus considr ?

a. Identifier les paramtres critiques de la qualit

La premire opration consiste identifier les paramtres critiques qui dfinissent la perception de la qualit pour le client en sortie du processus :
64

A partir du tableau labor ci-dessus on a choisit, selon la criticit client et AMDEC, les paramtres critiques suivants : Densit du polymre Comportement du polymre en traction dbit du polymre inject Longueur de sertissage me

b. Adopter une mthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualit au sens du client. Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les units de mesure, quelle est la mtrique ? Ces deux derniers paramtres sont troitement lis aux objectifs de la mesure, aux rsultats attendus.
Paramtres critiques Densit du polymre Comportem ent du polymre en traction dbit du polymre inject Longueur de sertissage me Indicateurs de mesure densit Units de mesure Kg/m3 spcifications Densit du procd Pu projet A7

La limite a la rupture

MPa

Traction du procd Pu projet A7

debit

Kg/sec

Dbit(poids par seconde) du procd Pu projet A7

Longueur dme

mm

Machine ARA25

Tableau 7: Caractristiques de mesure des paramtres critiques

c. Garantir le systme de mesure

On doit toujours s'assurer de la solidit du systme de mesure et la validit de la mtrique. La mesure n'est pas une technique inne. Aussi, il est bon de diffuser largement et soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace. 4 critres : Prcision : Quelle est la prcision de la mesure ? Rptabilit : Retrouve-t-on les mmes rsultats si on rpte la mesure dans les mmes conditions (mme personne, mme quipement) ? Reproductibilit : Les rsultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres quipements qui procdent ? Stabilit : La prcision, la Rptabilit et la reproductibilit sont-ils stables dans le temps ?

Surmoulage :

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La variabilit du processus de fabrication est apprcie au travers des mesures. La mesure est en soi un processus qui a sa propre variabilit. Ainsi une partie de la variabilit mesure est due au processus de fabrication et une partie au systme de mesure. Formellement on peut crire :

La rptabilt est un critre permettant de quantifier les variations propres lies lappareil de mesure. Elle est obtenue par la rptition des mesures dune caractristique en gardant les mmes conditions : mme oprateur, mme instrument, mme calibration de linstrument, mme mthode de mesure,

Cas de la balance (utilis pour la caractristique densit et linjection): Sous les conditions de rptabilt cites auparavant, nous avons pu relever les rsultats suivants :

Tableau 8 : Valeurs de deux mesures de poids rptes.

66

Pour voir si linstrument de mesure distingue les diffrentes units, on calcule la moyenne des rsultats pour chaque srie de rptitions. Afin dapprcier la variabilit du systme de mesure nous nous servirons des cartes X et R, en calculant les tendus des valeurs correspondant chaque unit.

Figure 9: Cartes X et R pour le pouvoir discriminatoire de l'aptitude du systme de mesure

La carte X trace le pouvoir discriminatoire de linstrument de mesure, tandis que la carte R permet de dcrire lamplitude de lerreur de mesure. Nous pouvons conclure depuis La carte R que le processus est stable, ce qui indique que loprateur na pas de difficult utiliser linstrument de mesure. Un estimateur sans biais de lcart-type est donn par : Avec d2 est lu dans les tables de ltendue relative selon le nombre de rptitions. Pour une srie de deux mesures, on a d2= 1.128. Ainsi on trouve Do : Nous pouvons ainsi dfinir la prcision aux spcifications : En remplaant dans lquation On trouve : PS= 0.19 :

67

Nous pouvons qualifier laptitude de notre systme de mesure par moyenne , car elle est juge bonne dans les procdures Valeo que lorsquelle ne dpasse pas 10%.
d. Mise en place des cartes de contrle

Dans le projet de fin dtude ???, ils ont labor, dans un premier temps, les cartes de contrle de Shewhart (X et R ) pour chacun des paramtres critiques qui ont montr que le procd est sous contrle , sauf que la qualit des produits de ce procds dpends des trois paramtres la fois, donc dans certains cas des anomalies peuvent passer inaperues. Pour remdier a ce problme, il est ncessaire de procder par des cartes multidimensionnelles qui prennent en compte la dpendance entre les diffrents paramtres critiques. Une carte T2 est la plus adquate pour ce procd, chose qui a t faite dans le PIFE en question ???, mais dune manire incomplte, et voil la dmarche quil fallait adopter : Carte T2 :

Cette mthode consiste construire une carte de contrle sur la grandeur D2, distance de Mahalanobis" (lve au carr) entre le point y = (y1, y2, ... , yp) dfini par les valeurs prises par les p grandeurs observes "l'instant" t et la valeur centrale de ces p grandeurs lorsque le processus est en fonctionnement normal. Cette nouvelle mesure D2 doit tre calcule partir des p mesures observes par un calcul matriciel simple, qui ncessite cependant l'aide d'un ordinateur (un tableur comme Excel suffit) : - si la matrice de covariance des p grandeurs observes est connue quand le processus est sous contrle, et que le processus est alors centr sur la valeur centrale yc, avec yc le point form des p valeurs cibles (yc1, yc2, ... , ycp) . D2 = (y - yc)t -1 (y - yc) dans ce cas, il n'y a pas pour D2 de limite de contrle infrieure mais une limite suprieure LCS(D2) dfinie par la valeur d'un 2 p degrs de libert associe au seuil . - si la matrice de covariance est estime par la matrice des covariances exprimentale S, on considre comme point central le point moyen des observations m= (m1, m2, ... , mp), D2 = (y - m)t S-1 (y - m) dans ce cas, la limite suprieure de contrle LCS(D2) est dfinie par la valeur d'un T2 de Hotelling associe au seuil . Cette mthode propose donc une carte globale, multivarie, de contrle de la moyenne. les proprits d'optimalit de cette mthode peuvent tre prouves par la thorie dans le cadre dune distribution gaussienne multidimensionnelle. Dans l'espace des variables initiales, le domaine d'acceptation est alors de type ellipsodal puisqu'il est dfini par D2(y) LCS()

68

L'ellipse trace sur la figure ci-dessous dlimite le domaine associ au seuil = 5%.

Figure 29: Simulation des donnes pour la carte T2

Il existe galement des cartes globales de contrle de la dispersion multivarie qui surveillent l'volution de la "variance empirique gnralise" (dterminant de la matrice de covariance empirique) ; leur efficacit semble moins manifeste que celle du T2. Carte Pu( T2)

La carte Pu(T2) constitue un amnagement utile de la carte T2 ayant droite une graduation en seuil de probabilit qui permet linterprtation des valeurs observes. En effet les valeurs du T2 (chelle de gauche) ne prsentent aucun intrt interprtatif. Ces valeurs vont changer selon le nombre de variables observes et le nombre de points d'observation. Seule la notion de seuil - probabilit de fausse alerte - qui fixe la limite de contrle est facilement interprtable.

Figure 30: carte de contrle du T2

La mme dmarche devrait tre faite pour le procd coupe-sertissage.

69

4.2.3 Analyser, comprendre le processus Quand, O, Comment et Pourquoi les dfauts se produisent-ils ?

a. Exploitation des cartes de contrle

Pour facilit linterprtation des carte de contrle par les operateurs, on a labor un tableau qui servira comme guide danalyse des cartes de contrle usuelles (cf. annexe 3.1 et 3.2).
b. Identifier et dterminer les principales causes de la variabilit

Lors de cette tape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilit et de comprendre pourquoi les dfauts se produisent. Pour se faire il fallait, dans un premier temps, analyser les donnes mesures dans ltape prcdente et poser des hypothses sur les causes majeures des dfauts. L'objectif de cette tape sera d'tablir la chane de causalit, c'est--dire : Quels sont les facteurs qui affectent les paramtres critiques de la qualit ? y=f(x), identifier les facteurs influents. La meilleure mthode sera donc de vrifier les hypothses construites partir des suppositions mises lors d'une session collective de recherche de problmes (brainstorming, Ishikawa), chose quon na pas pu faire cause du manque de donnes, par la suite on devrait vrifier ces hypothses dans une dmarche itrative.
4.2.4 Amliorer. Tester les solutions

c. Identifier et slectionner les solutions les plus adquates

Quelles sont les solutions d'amlioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixs ? Cette tape a pour finalit d'identifier et d'valuer les solutions les plus optimales pour accder aux objectifs dfinis. Cette mthode ncessite lutilisation des outils suivants : Test de corrlation AMDEC Plan daction Mode de raction

Pour le projet de fin dtude tudi ??? Ils ont labor un plan daction et un mode de raction en cas de drive.
d. Dfinir les tolrances acceptables

En premier lieu, l'quipe de travail profitera du fruit des tapes prcdentes pour bien prciser les carts acceptables des lments cls. Les variations sont juges comme acceptables dans la mesure o les impacts de ces dernires ne pnalisent pas les paramtres critiques de la qualit au del de la limite fixe.

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4.2.5 Contrler. Assurer la continuit Comment piloter les variables cls pour soutenir et conserver l'avantage ?

a. Maintenir le processus "sous contrle"

Cette tape a pour finalit de contrler que les amliorations sont prennes et garantir que le processus maitris satisfait aux exigences client. Pour se faire on doit procder au calcul de la capabilit du processus, et llaboration dun plan de surveillance, ainsi on doit mettre en place une procdure damlioration continue et de contrle tels que : Audit Poka-Yok Plan de contrle outillage

L'quipe doit alors continuer de documenter et de piloter le processus, afin de garantir la capabilit du processus dans la dure. La connaissance acquise sur les processus et le droulement spcifique de la mthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit d'en faire profiter tous les intresss. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires daudit processus.

5 Conclusion
Dans le cadre de lamlioration des performances du systme de production de LEONI Bouskoura, nous tions amens travailler sur les outils de lamlioration et de la maitrise de la qualit du processus de fabrication, vu que cette dernire constitue un pilier pour la performance de toute entreprise visant la comptitivit et la rponse parfaite aux besoins de ses clients. En effet, nous avons commenc par les mthodes de rsolution de problmes (MRP) en faisant une tude bibliographique pour connatre la dmarche de leur utilisation, ainsi nous avons slectionn les projets de fin dtudes Leoni qui lont utiliss et nous avons corrig la dmarche dusage de ces outils. Nous avons aussi dfini les lments intervenant dans le calcul du cot dobtention de la qualit comme tant un outil de pilotage de lefficacit de la dmarche qualit dans les entreprises, en dtaillant toutes ses composantes soit en terme de cot de contrle ou du cout de la non qualit. Dans ce contexte, nous avons pu prconiser quelques consignes pour lamlioration du systme de gestion des cots de la qualit au sein de Leoni et ceci travers le pife de Khadija KARAMI et Fadwa ATFI qui ont traits les couts de non qualit manifests dans les rebuts, nous avons ainsi soulev des carences au niveau du calcul du cot de non qualit. Et la fin, en se basant sur les donnes concernant le cout et la masse des rebuts, nous avons corrig le calcul du cot de non qualit d seulement aux rebuts. En vue de faciliter le calcul de cot dobtention de la qualit et lexploitation aussi des rsultats concernant les couts, nous avons ralis une application de calcul sous Access

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laide du langage VB permettant de saisir les donnes, de faire le calcul et denregistrer dans une base de donnes les couts calcul concernant chaque lment du COQ. Et finalement, nous avons labor une dmarche prcise pour la mise en place de la MSP dans deux procds critiques LEONI en se basant sur les donns du PIFE de Houssein MELLAL et Hajar TAMOUH, cette dmarche consiste dfinir les procds critiques, les paramtrs critiques, les analyser puis faire les mesures via les cartes de contrles spcifiques, puis amliorer et contrler. Donc nos amliorations consistaient organiser le travail dj effectu dans le PIFE et ajouter par la suite des amliorations dans la partie mesure.

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CHAPITRE III:Lean manufacturing

Ce chapitre a pour objectif daborder les points suivant: Les 7 Mudas et les outils Lean-Manufacturing Inventaire des indicateurs de performance. Relation indicateurs/outils Lean-Manufacturing

Mots cls :Lean , 7 Mudas , Indicateurs de performance , SPL

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1 Introduction
De nos jours la qute industrielle est devenue une condition primordiale de survie pour les entreprises. Les systmes de production voluent dans un contexte conomique chaque jour plus difficile : Concurrence accrue et la modlisation des marchs. Exigences croissantes des consommateurs en termes de prix, qualit, dlai, personnalisation. Exigences croissantes des actionnaires en termes de rsultats, couts dexploitation. Pour survivre, les entreprises de production doivent rationaliser leurs mthodes et moyens de production, amliorer leurs flux, traquer les gaspillages. Ces derniers reprsentent couramment 80% du temps de dfilement (ou "lead time", le temps qui scoule entre la rception de la matire et lexpdition du produit) et peuvent mme en atteindre 99%. Ces gaspillages sont directement convertibles en stocks donc en trsorerie immobilise, retards clients, pertes de marchs. Ils constituent par consquent un formidable gisement damlioration des performances globales du systme. La dmarche consistant traquer et radiquer systmatiquement ces sources de gaspillage est communment connue sous le nom de Lean Manufacturing (littralement "production maigre" mais que lon traduit plus lgamment par "production au plus juste") [1]. Cest dans cette optique que sinscrit notre projet, qui a pour but dtudier le Lean Manufacturing appliqu au cas de LEONI-BOUSKOURA et qui a pour cahier des charges :

1 2

recensement des outils du Lean Manufacturing. Relation 7muda/outils Lean Manufacturing.

Inventaire des indicateurs de performance. Relation outils/indicateurs

synthse de l'amlioration apporte aux indicateurs de performance grace aux outils du Lean Manufacturing.

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2 Prsentation du systme de production LEONISPL


2.1 Introduction
Le systme de production LEONI sinspire du Lean Manufacturing, qui est lui aussi le rsultat du systme Japonais SPT (Systme de Production Toyota).

2.2 Systme de production Toyota


Le Toyota Production System (TPS) permet aux membres de l'quipe d'optimiser la qualit par l'amlioration continue des processus et l'limination des gaspillages de ressources naturelles, de ressources humaines et de ressources de l'entreprise. Le TPS influence tous les aspects de lorganisation et regroupe un ensemble commun de valeurs, de connaissances et de procdures. Il confie aux collaborateurs des responsabilits bien dfinies chaque tape de production et encourage chacun des membres de l'quipe tendre vers une amlioration continue. Aujourd'hui, TPS est la rfrence reconnue par tous les constructeurs automobiles et les industries associes. Il sert mme d'exemple pour de nombreuses socits dans d'autres secteurs. Ces mthodes permettent aux entreprises de raliser d'importants gains de productivit tout en rpondant aux attentes des clients en matire de qualit et de dlais de livraison [2].

2.3 Lean Manufacturing


Les objectifs de la mthode Lean Manufacturing

En termes de qualit Laccroissement du niveau de qualit du processus de travail se traduit par la diminution du nombre derreurs, de retouches et de rejets. Do une moindre utilisation des ressources de lentreprise, et donc une rduction du cot total des oprations. En termes de cot A lentre dune usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matires premires. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivit saccrot lorsque des ressources identiques lentre gnrent davantage de produits finis la sortie, ou lorsqu volume de produits finis identique, les facteurs dentre diminuent.
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En termes de dlais Rduire le temps dexcution : Le temps dexcution se dfinit par lintervalle de temps entre la rception des matires premires et la rception par lentreprise du paiement des produits vendus. La rduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqus dans le mme temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande ractivit et flexibilit la satisfaction du besoin des clients [3].
2.3.1 Le monument Lean

Trois difficults sont inhrentes tout systme de production : Le gaspillage (Muda); Linstabilit ; La variabilit (Mura) ;

Ces difficults rduisent lefficacit du systme en affectant la qualit, le cout et les dlais. En final, le retour sur investissement est rduit [3]. Le monument Lean est le symbole utilis par ses fondateurs pour expliquer la cohrence et lharmonie du systme Lean. La stabilit est la fondation du monument Lean. Appliqu lorganisation, on parle de stabilit des quipes, de standardisation des mthodes, de stratgie suivie dans le temps Le socle du monument Lean, sur lequel tout le reste est bti, est constitu de 2 lments : la dynamique Kaizen - ou progrs continu - et llimination des Mudas : tous deux mettent le systme en mouvement.

Figure 31 : Maison Lean Manufacturing

(1) Gaspillage (2) Amlioration continue (3) Squenage (4) Autonomation : stop et notifications des anomalies
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Les 2 piliers du monument Lean (JIT et JIDOKA) reposent sur :


Heijunka : lissage - squenage de la production. Travail standard: une variabilit rduite du rythme et des processus de travail : Un systme destin absorber le plus possible les -coups de la demande.

Les outils utiliss dans les murs du monument Lean pour soutenir son toit (lobjectif de la mthode) sont :

Pour le pilier JIT : flux tir, Takt time et flux continu. Pour le pilier Jidoka : sparation homme - machine (un oprateur gre plusieurs machines) et autonomation : machines autonomes dtectant leurs propres erreurs.

Le toit, ou objectif de la mthode Lean Manufacturing, est rsum par CQD, baisse de cots de production, amlioration du niveau de qualit, adaptation des dlais des processus aux besoins du client.
2.3.2 Les 7 Mudas

Sinspirant des principes du TPS, une dmarche Lean Manufacturing consiste identifier et liminer toutes les pertes defficacit qui jalonnent la chaine de la valeur (depuis la rception de la matire jusqu lexpdition du produit) et cela en responsabilisant chaque acteur traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pnalisent ses performances. Traditionnellement, on identifie sept familles de gaspillages :

Stocks inutiles ; Pices dfectueuses ; Temps dattente ; Mouvements inutiles ; Transports ; Surproduction ; Processus de production.

Figure 32 : les septes types de gaspillages identifis dans le Lean Manufacturing

Afin dviter ces gaspillages, le Lean Manufacturing vise lamlioration continue de la gestion du dplacement des pices, des matires et des informations en discriminant les taches a faibles valeurs ajoutes, qui nuisent la fois la productivit et lenvironnement.

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Il existe une multitude doutils permettant de supprimer les gaspillages dont on cite :

Oprations individuelles Kaizen

Flux physiques
Why : de 5 ou 7 niveaux, elle permet de remonter au phnomne jusqu ses origines, en posant la question pourquoi ?

VSM (Value Stream Mapping) : 5S : mthode damlioration des comportements et des rgles de vie de reprsentation graphique et documente de la chaine de la valeur permettant den faire base dans latelier. le diagnostic et de la repenser lobsession dliminer les gaspillages. avec

DBR : consiste orchestrer les flux de TPM : systme global de maintenance productive qui implique production autour des goulets afin de la participation de toutes les divisions maximiser le dbit global du systme. de projets, dexploitation, de Maintenance. Takt time : cest le temps accord la SMED : mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique fabrication de chaque unit, en respectant les le temps de changement de srie, avec exigences des clients en matire de dlai et de quantit. un objectif quantifi.

PokaYoke : un systme anti-erreur.

dtrompeur,

un

Kanban : ltiquette entre postes avals et postes amonts, permet le passage des flux pousses aux flux tirs par la demande.

Tableau 10 : les oprations permettant la suppression des gaspillages

Sans lutilisation dun systme trs souple et modulaire permettant llimination des Mudas et la mise en place dattitudes Kaizen dans lusine, il est impossible denvisager les tapes ultrieures du Lean Manufacturing que sont la standardisation du travail, le squenage puis le JAT et le JIDOKA.

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2.4 Systme de production LEONI


Leoni applique la mthode dite des 5 axes, fondation de la culture dentreprise du groupe. Elle vise atteindre la satisfaction du client par latteinte du zro dfaut quel que soit le type de produit et le lieu de production. Les 5 axes sont : limplication du personnel, le systme de production, lintgration des fournisseurs, linnovation constante et la qualit totale. Le SPL est un ensemble de principes et mthodes dont le but est de rduire les cots de la chaine de valeur en liminant continuellement les Mudas dans lesquels les ressources sont inutilement utilises. Il se focalise sur la dfinition dune future organisation globale cible en vue damliorer la satisfaction client et de rduire le temps dcoulement du produit et de linformation. Il repose sur une base fonde dun ensemble des outils tels que S.I.O.P, M.R.P, chasse aux Muda, 5S, zoning, respect du produit, suivi QCDM, propositions damlioration et sappuie sur trois piliers principaux :
Auto Quality JAT : ce pilier vise une application du flux tir par le dploiement dun ensemble doutils

comme adoption des squenceurs, flux tir physique, Kanban, S.M.ED, management visuel des stocks (STAP). Kaizen :cest le systme damlioration continue sans investissements ni gros moyens, en impliquant tous les oprateurs des directeurs aux oprateurs et en utilisant surtout le bon sens commun. Il investit galement au niveau des mthodes et outils de lanalyse des flux, standards Triangle Vert, Hoshin, TPM, comit SPL, cartes Kaizen, Check List

2.5 Relation entre les 7mudas et les outils Lean


Les outils Lean Manufacturing permettent la rduction permanente des Mudas dans le cadre de la dynamique Kaizen. Cette dynamique est la garantie de laugmentation continue de la productivit et lamlioration du retour sur investissement. Le Muda de traitement : Avec la mthode Lean, lutilisation de petites boites en approvisionnement frontal permet la rduction de la longueur de la ligne, source dconomie de frais gnraux, de rduction des cots et des temps dcoulement [3].

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Le Muda de rebuts : Le Mu des rebuts : Le Muda des rebuts : Les rebuts gnrent des cots et des pertes de temps pour lentreprise. Ils ncessitent la mise en place dun systme de retouches particulirement improductif. Se dbarrasser des rejets est encore plus coteux. Llimination des rebuts revient crer un environnement et une ergonomie adapte : pices et outillages leur place, porte immdiate des oprations. Ceci rduit les risques de chocs, de chutes et de malfaons.

Le Muda de dplacement : Dplacements et mouvements inutiles au poste de travail ne crent aucune valeur ajoute. Au contraire, ils accroissent la pnibilit du travail et consomment de lespace. Le Lean permet la configuration de postes de travail autorisant la prise de pices au plus prs de la main de loprateur. Le Lean contribue rduire la non-valeur ajoute gnre par les dplacements inutiles. La productivit oprateur sen trouve augmente, les contraintes de travail diminues : lactivit de loprateur est concentre sur des tches productives grce aux outils Lean Manufacturing.

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Le Muda des stocks : Stocks, les produits finis, semi-finis et matires premires ne crent aucune valeur ajoute. Au contraire, les stocks excessifs augmentent les cots du fait des investissements ncessaires leur manutention. Le Muda de stock est li au Muda de surproduction. Les petits conditionnements et laugmentation de la frquence des livraisons permettent la rduction des stocks. Ceci seffectue par la mise en place de rayonnages dynamiques de type supermarch au plus prs de la ligne : le manutentionnaire peut saisir directement les produits dans les flow racks pour approvisionner la ligne de production.

Le Muda dattente : Ce Muda est gnr lorsque loprateur na plus sa disposition les pices ncessaires lexcution de sa tche : les mains sont inoccupes. La mise en place dun bord de ligne avec petits emballages supprime le risque de rupture dapprovisionnement.

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Le Muda de dplacement : Le dplacement dun endroit lautre des produits ne gnre aucune cration de valeur. Au contraire, les transports consomment espace et capitaux. La mthode Lean Manufacturing propose que les circuits logistiques soient les plus courts possibles dans lusine, entre le quai et le supermarch, puis entre le supermarch et le bord de ligne. Ceci sopre par la mise en place de la nouvelle logistique reposant sur des trains flexibles permettant de distribuer plusieurs fois par quipe et en un seul passage lensemble des composants ncessaires la production.

Le Muda de surproduction: La mise en place dun systme Kanban permet de lutter contre les gaspillages lis la surproduction.

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3 Indicateurs de performance
3.1 Introduction
Aujourdhui, la plupart des entreprises se doivent de faire voluer les instruments de mesure de la plupart des entreprises envisagent amliorer la performance conomique et qualitative de leurs processus, pour ceci lentreprise se doit de faire voluer les instruments de mesure de son systme productif. Le systme de mesure doit dsormais tre un outil du pilotage de la production au service de la performance de lentreprise. Nous nous proposons de prsenter ici lune des solutions possibles cet gard : les indicateurs de performance.

3.2 Quelques dfinitions


Il parat indispensable de poser au pralable certaines dfinitions pour comprendre comment peut fonctionner un systme dindicateurs lis la performance dans lentreprise. Une dfinition est aujourdhui admise par tous quant la notion dindicateur de performance : Un indicateur de performance est une donne quantifie qui mesure lefficacit de tout ou partie dun processus ou dun systme, par rapport une norme, un plan ou un objectif qui aura t dtermin et accept, dans le cadre dune stratgie densemble. [4] Essayons dexpliciter quelque peu cette dfinition qui propose un champ daction trs restrictif. Un indicateur de performance est une donne quantifie. Cela signifie quon fait rfrence la ncessaire quantification dun phnomne. Or, tout phnomne dans lentreprise est-il quantifiable ? Quand on sintresse des dlais, des pices produites, des phnomnes physiques, la quantification ne pose en gnral que peu ou pas de problme. Un indicateur mesure lefficacit, donc laptitude dun processus gnrer une performance. Un indicateur parat ainsi indissociable dune dmarche damlioration continue. Mesurer pour mesurer ne sert rien. Le fait de mesurer doit servir prendre des dcisions daction pour lamlioration. Un indicateur mesure lefficacit requise par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept pour la satisfaction des clients du processus. Il est donc ncessaire de mobiliser, motiver le personnel de lentreprise pour quil accepte de sengager, sinon le projet est vou lchec. Un indicateur sexprime dans le cadre dune stratgie densemble. Il est ncessaire de vrifier la cohrence de lensemble des indicateurs, utiliss tous les niveaux, dans lentreprise.

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3.3 Indicateurs de rsultat et indicateurs de processus


Les indicateurs de performance tels que nous venons de les dfinir tentent de recouvrir deux aspects du systme de production : un aspect li aux rsultats et un autre aux processus. cet effet, deux catgories dindicateurs peuvent tre dfinies : Les indicateurs de rsultat indiquent le rsultat auquel on peut parvenir. Exemple : la quantit produite dun lment fabriqu par lentreprise. Les indicateurs de processus permettent dexprimer la manire dobtenir un rsultat. (Exemple : pour un indicateur de rsultat comme la quantit produite, on aura des indicateurs de processus comme le nombre dincidents, le nombre de pices rebutes, le niveau de qualit des composants utiliss...). Lentreprise doit se doter la fois dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procder pour construire un systme dindicateurs de performance ?

3.4 Construction dun systme dindicateurs de performance


La performance est le rsultat dun pilotage. La construction dun systme dindicateurs de performance doit donc coller la stratgie de pilotage de lentreprise. Un systme cohrent dindicateurs doit prendre pour base de construction le pilotage stratgique. La direction gnrale doit clairement dfinir une stratgie. En effet, le systme dindicateurs aura pour but de mesurer ladquation ou la non-adquation des actions mises en uvre pour respecter cette stratgie. Les indicateurs de performance stratgiques Finance (trsorerie, cash-flow, EBIT, marges, ) Clients (respect dlais, communication, satisfaction,) Apprentissage organisationnel (benchmark,) Dveloppement durable (impacts sociaux, environnement, sant, formation, image, ) Cette stratgie de pilotage de lentreprise doit tre clate de faon cohrente au niveau du pilotage tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services oprationnels. On doit dfinir les objectifs principaux lis cette stratgie. Les indicateurs de performance tactiques De niveau processus , ils illustrent la comptitivit de lentreprise. Ils sont rattachs aux activits mises en uvre. Processus internes (qualit, cots, dlais,) Mesure la performance technique des processus (productivit, dlais, cots)
Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sous objectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et doutils. Cest le pilotage oprationnel.

Les indicateurs de performance oprationnels

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De niveau hommes , ils illustrent la performance des dpartements ou ateliers. Ils sont au cur des processus et fonctions Les indicateurs de processus sont lis des variables daction, il en rsulte une classification. Indicateurs rattachs aux ressources techniques (capacit machines, maintenance, qualit outillage) Indicateurs relatifs la gestion des ressources humaines (main duvre directe) Indicateurs rattachs aux produits et aux procds (matires, qualit produits) Indicateurs rattachs la gestion des flux (dlais, stockage, planification, information)[3] Ces diffrents indicateurs sont dfinis dans lannexe 4 La prsence des indicateurs se justifie alors comme outil de suivi, de mesure des amliorations progressives. Pour cela, il est indispensable de dfinir pour chaque indicateur un libell, un mode de calcul, une unit de mesure, une priodicit de suivi lie la capacit damlioration, ainsi quune base de rfrence (pour savoir do on part) et un objectif (pour savoir o on va).

3.5 Caractristiques essentielles des indicateurs de performance


Les caractristiques gnrales que lon recherche pour un indicateur sont les mmes que pour tout instrument de mesure. De faon gnrale, nous cherchons respecter plusieurs critres, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit.
3.5.1 La pertinence

Lindicateur doit correspondre une proccupation, un objectif ou une attente. En outre, il doit rpondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte dtude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et tre utilis dans ce contexte. On doit tendre donner lindicateur la valeur ajoute maximale par sa mise en perspective par rapport des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives, etc.).
3.5.2 La qualit et la prcision de sa mesure

Lindicateur doit possder certaines caractristiques intrinsques : la prcision dans son design, la clart et la prcision de sa formulation, et sa qualit thorique (une formulation et une logique darticulation correspondant aux dfinitions reconnues du domaine). Lindicateur doit tre bien formul, dfini prcisment et ses paramtres bien tablis (ventilations, priodicit, comparaisons, forme de prsentation) et le tout doit tre bien document. En outre, il doit tre assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de lobjet de mesure et assez homogne dans le temps et dans lespace pour permettre la comparaison. Les balises de comparaison, quant elles, doivent tre assez stables pour

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permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, lamlioration du taux de russite ne veut pas dire grand-chose si on a rduit la difficult des examens).
3.5.3 La faisabilit

On doit dabord avoir la possibilit informationnelle de produire lindicateur par lutilisation de mcanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des donnes fiables, en temps opportun et de faon rentable (la valeur ajoute par lindicateur la gestion par rapport au cot de sa production). On doit aussi avoir la possibilit technique de disposer dun systme informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accs acceptable en termes de dlai de production et de temps de rponse. On doit finalement avoir la possibilit organisationnelle, cest--dire sassurer que quelquun assume la responsabilit dalimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
3.5.4 La convivialit dinterprtation et dutilisation

La convivialit reprsente la possibilit oprationnelle, visuelle et cognitive dutiliser correctement et confortablement lindicateur. Donc lindicateur doit avoir les caractristiques suivantes :

Laccessibilit : lindicateur doit tre accessible, facile obtenir et utiliser .Si le


systme est informatis, il doit tre simple utiliser, la mesure des capacits des utilisateurs. Lintelligibilit : lindicateur doit tre simple, clair, comprhensible, compris de la mme faon par tous et son interprtation doit tre commune et partage. Lvocation : lindicateur doit tre bien illustr et prsent, visuellement vocateur et facilement interprtable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de reprsentation (tableau, graphique ou pictogramme).[5]

3.6 Mise en uvre des indicateurs de performance


Comme toute dmarche de mise en uvre de projet, celle relative aux indicateurs de performance impose une dcision de la direction car tout projet important doit tre soutenu, voire relanc en cas de problme, par la direction. La mise en uvre des indicateurs de performance est dfinie dans la figure ci-dessous.

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Figure 33:Les tapes de mise en uvre les indicateurs de performance

La dmarche de mise en uvre les indicateurs de performance suit le cycle de PDCA pour aider apprendre, ainsi que pour conduire l'amlioration d'un produit ou d'un processus. La mise en uvre du systme dindicateurs doit se faire de manire mthodique en plusieurs tapes :
3.6.1 Lidentification

Dans ce niveau, avant de rechercher de nouveaux indicateurs, il convient de faire un tat des lieux des mesures existantes, danalyser leur pertinence et de comprendre les raisons de non-exploitation. Ce nest quune fois ces indicateurs trouvs que lon peut commencer en identifier de nouveaux.
3.6.2 Conception

La conception des nouveaux indicateurs se dcompose en plusieurs phases.

La dfinition du champ de mesure, la composition de lindicateur. La dtermination de lobjectif et des seuils avec son client, ses collaborateurs. Lvaluation de la rentabilit de lindicateur, Il faut toujours sassurer que les gains potentiels occasionns par le suivi dun indicateur couvriront les cots associs son suivi. La dfinition du fonctionnement de lindicateur, dont on dfinit les diffrentes acteurs (Le propritaires de lindicateur, les destinateurs), la priodicit de mesure et danalyse, et le moyen de communication des rsultats.

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3.6.3

Mettre en uvre et exploiter les indicateurs

La mise en uvre des indicateurs passe en premier lieu par la formation des acteurs impliqus. Dans le deuxime lieu, on ralise limplantation des indicateurs au sein de lentreprise. La finalit des indicateurs est de statuer sur les performances du systme. Ds quun objectif nest pas atteint, les raisons doivent tre analyses et des actions damlioration engages.
3.6.4 Revoir et amliorer les indicateurs

Cest lissue de lexploitation sur une priode significative que peut tre value la performance du systme dindicateurs. Trois aspects doivent alors tre valus quils sont la pertinence des indicateurs, La satisfaction des utilisateurs et la ncessit de faire voluer le systme dindicateurs.

4 Inventaire des indicateurs de performance utiliss LEONI


Les PFEs raliss LEONI nous ont permis de constituer un inventaire des diffrents indicateurs de performance utiliss LEONI et quon a prsent dans le tableau suivant, ainsi pour chaque indicateur, on a dfini la fonction et le mode de calcul sil existe.

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Code Taux de chute

Libell Pourcentage des chutes

Fonction Indicateur de qualit

Mode de calcul Non mentionn

CPK

Indice capabilit

de

Indicateur de qualit

KPI

Indicateur de performance cl Cout de non-qualit Taux rendement synthtique Takt time la

Mesure la masse des rebuts par jours Indicateur de qualit

Masse de rebuts /jour

CNQ

Cot des anomalies internes + Cot des anomalies externes taux de Disponibilit x Performance x taux de Qualit taux de

TRS

de

Indicateur productivit

de

Takt time IQE

Indicateur dquilibrage Indicateur quantit dencours de

Temps de production demandes Non mentionn

/de pices

Quantit dencours

ICA

Indicateur dapprovisionnem ent Le nombre moyen de dfaillance

Indicateur dapprovisionnement

Nombre de commande / Nombre de fournisseurs

NMD

Le nombre moyen de dfaillance

Nombre de dfaillances remarqu sur chaque ligne de production/ le nombre de dfaillance total

Tableau 11:Inventaire des indicateurs de performance utiliss LEONI

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5 Logigrammes damlioration des indicateurs de performance


Lobjectif de cette partie est de dterminer la relation entre les indicateurs de performances dj tablis et les outils Lean Manufacturing, en reprsentant ces relations sous forme d'algorithmes. Se basant sur les diffrents PIFEs consults et la recherche effectue, on a aboutit aux schmas suivants :

5.1 Logigramme damlioration de TRS


Le Taux de Rendement Synthtique TRS est un Indicateur Cl de la performance. Cest la combinaison de 3 taux principaux: Disponibilit, Performance et Qualit sur une priode donne (jour, semaine, mois) TRS = taux de Disponibilit x taux de Performance x taux de Qualit Pour amliorer le TRS, il est indispensable de faire augmenter les trois taux qui le composent, en appliquant les outils du Lean Manufacturing et amlioration continue. Le processus damlioration du TRS est dcrit dans le logigramme suivant :

TRS
T RS < 85 <8

% 5
%
Augmenter le taux de disponibilit Augmenter le taux de performance Augmenter le taux de qualit

SMED, TPM

5S, juste temps

Auto qualit

Figure 34 : logigramme damlioration du TRS

90

5.2 Logigramme damlioration du NMD

NMD

Si cart

Le seuil accept par le SPL

Diagnostic de lexistant

Vrification du NMD pour chaque ligne de production

Taux de dfaillance important

Minimiser les erreurs depuis la source

Utiliser des Poka Yokes

Amlioration des conditions de travail

Favoriser lergonomie

Figure 35 : logigramme damlioration du NMD

Si le nombre moyen de dfaillance dpasse le seuil prvu par Leoni, alors on est amen entreprendre les actions suivantes : Eliminer le maximum des dfauts depuis leurs source et cela en plaant des systmes anti-erreur Poka Yokes ; Amlioration de lergonomie afin de diminuer la fatigue chez les opratrices.

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5.3 Logigramme damlioration du KPI

KPI

Si cart

Le seuil accept par le SPL

Diagnostic de lexistant

Masse importante des rebuts par jour

Amlioration de la qualit

Kaizen, TPM, Poka Yoke

Figure 36 : logigramme damlioration du KPI

Quand la masse des rebuts par jour est importante par rapport la masse acceptable par Leoni, il faudra faire un diagnostic de chaque ligne de production afin de ressortir les causes qui mnent ce problme et prendre les dcisions ncessaires afin de diminuer cet indicateur, effectivement on propose de mener des actions mlioratives qui consistent par exemple mettre en place des systmes anti-erreur PokaYokes.

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5.4 Logigramme damlioration de lICA

ICA

Qualit dapprovisionnement

Nombre commandes

de

Rception dun lot

Si cart
Echantillonnage et analyse

Le seuil accept par le SPL

Comparaison des resultats au seuil

Rupture dapprovisionnement

Acceptation

Qualit dgrade

Prvoir un stock de scurit

Envoi la fabricatuion

Poka Yoke

Figure 37 : logigramme damlioration de lICA

Si on considre que lindicateur de contrle dapprovisionnement est le nombre de commandes satisfait par le fournisseur, alors on prvoit un stock de scurit afin dviter la rupture dapprovisionnement (le ICA est inferieur a lICA prvu par le systme de production). Si on considre que lindicateur de contrle dapprovisionnement est la qualit de la matire livre par le fournisseur, alors si cette qualit ne satisfait pas les exigences du client Leoni alors on met en place un systme anti-erreur Poka Yoke pour viter lenvoi dune matire non conforme la fabrication.

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5.5 Logigramme damlioration du CPK

CPK

Comparaison aux tolrances

Calcul de CPK machine

CPK m<1.3

CPK m>1.3

Calcul de CPK processus

Machine incapable

Machine capable

CPK p>1.3

CPK p<1.3

Cadence faible

Processus capable

Processus incapable

Equilibrage des postes, TPM, Auto qualit

Kaizen, TPM, Auto qualit

Figure 38 : logigramme damlioration du CPK

La capabilit machine reprsente la mesure de la performance de la machine seule indpendamment des autres facteurs. La capabilit du processus reflte le fonctionnement de lensemble des facteurs de production.

Avant dagir sur le processus et le mettre sous contrle, il faut en effet sassurer que la machine en tant que telle est apte fabriquer des produits conformes aux spcifications.

94

5.6 Algorithme du calcul du TAKT TIME


Leoni utilise cette notion en Carrousel, les faisceaux sont assembles sur une ligne en srie, et sont passs la station suivante, aprs un certain temps - le temps Takt. Par consquent, le temps ncessaire pour achever les travaux sur chaque station doit tre infrieur au temps Takt pour que le produit soit achev dans le dlai imparti. La valeur du Takt time est gale au temps total de production divis par la demande client. Elle s'exprime en nombre de pices produire par unit de temps (minutes, secondes).

Temps ralisation de la commande

Quantit demande

TAKT Time

Nombre de postes= Temps de


cycle /TAKT Time

Regroupement des oprations en postes de travail

Si temps opratoire <takt time


Oui
Mise en place de la Figure 39 : algorithme du calcul du Takt time solution

No n

95

5.7 Logigramme damlioration de lIQE

IQE
Si >Seu il Si >Seu il
Standardisation des modes de travail Outil : fiches de postes Kaizen

Ramnagement du point aval : Exemple : dassemblage Outils : 5S lignes

Ramnagement du point amont : Exemple : intermdiaire stock

Outils : diffrenciation entre produits par couleurs et tiquettes

Mise en place dun systme dapprovisionnement trajectoire fixe et frquence fixe Outil : train cycl Standardisation des modes de travail Amlioration Kaizen continue

Figure 40 : logigramme damlioration de lIQE

Ce logigramme prsente les diffrentes actions damlioration de lindicateur quantit dencours.

96

5.8 Logigramme damlioration du CNQ

CN Q
Si cart CNQ min

Diagnostic de lexistant

Contrle qualit, TPM, ergonomie, Kaizen, formation personnels

Figure 41 : logigramme damlioration du CNQ

6 Conclusion
Dans ce chapitre, on sest intress llimination des 7mudas qui nuisent au systme de production LEONI et ltude des indicateurs de performance .En effet, on a associ chaque type de gaspillage une solution du domaine Lean Manufacturing et amlioration continue, qui peut lliminer, ensuite laide des PFE tudis, on a tabli un inventaire dindicateurs de performance en expliquant leurs fonction et mode de calcul, aprs on a propos quelques logigrammes ncessaires pour amliorer certains indicateurs de performance en utilisant les outils du Lean Manufacturing comme la mthode des 5S, TPM. Comme perspectives de ce chapitre, on propose dlaborer une tude de degr de corrlation entre les diffrents indicateurs de performance, on prvoit aussi doptimiser le nombre de ceux-ci pour ne garder que les plus reprsentatifs qui vont donner une meilleure mesure de la performance.

97

CONCLUSION
Lamlioration des performances dune entreprise est une finalit qui englobe lamlioration du systme qualit du cot et du dlai, dans un but final de rpondre aux besoins des clients et tre comptitif sur le march. Dans ce cadre, nous avons travaill durant ce projet mtier sur les outils damlioration des performances du systme industriel de LEONI BOUSKOURA. En effet, nous avons trait les outils de la qualit et du Lean Manufacturing en partant des projets industriels de fin dtudes qui ont t raliss au sein de LEONI BOUSKOURA . Ainsi dans le premier chapitre, nous avons prsent la socit, synthtis les projets de fin dtudes et nous en avons dgag tous les outils et les mthodes utiliss. Dans le second chapitre nous avons refait la dmarche de lamlioration de la qualit des parties inertes en se basant sur les donnes du PIFE de MELLAL Houssein et TAMOUH Hajar, et cela par limplantation de la MRP (mthode de rsolution des problmes), dans un second lieu nous avons trait les cots de non qualit dun point de vu thorique, nous avons corrig les calculs dj labors et ralis par la suite une application Access afin de faciliter le calcul des cots de non qualit ,et finalement nous avons abord limplantation de la MSP( Maitrise Statistique des Procds), dans cette partie nous avons adopt une dmarche structure pour limplmentation de cet outil, et ensuite nous avons appliqu la dmarche au niveau des procds, puisque le choix des lments traiter dans le projet tait alatoire. Et finalement, dans le troisime chapitre, nous avons trait le Lean appliqu sur LEONI, effectivement nous avons recens quelques outils du Lean Manufacturing, et nous avons tabli des relations entre ces outils damlioration et les sept Mudas , puis nous avons constitu linventaire des diffrents indicateurs de performance utiliss au sein de LEONI partir des PIFEs consults. Ce recensement nous a permis dtablir des liens entre les indicateurs et les outils, en reprsentant ces derniers sous forme de logigrammes permettant lamlioration de ces indicateurs.

98

Bibliographie
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[2] Le Diagramme d'ISHIKAWA (cause/effet).


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[4] Les outils et mthodes de la gestion de la qualit.


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[5] Barbara Lyonnet. Amlioration de la performance industrielle (vers un systme de production Lean adapt aux entreprises du ple de comptitivit Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc)

[6] EDMOND Le Coz, 10juillet 2001. Mthodes et outils de la qualit - Outils classiques (Techniques de l'ingnieur RAG1770. D)

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[12] Alain Courtois. Gestion de la production

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[13] Techniques de lingnieur Article AG 1 900 2 par Claude FERREBOEUF Expert et conseil en qualit et Matre de confrence associ luniversit Paul-Sabatier de Toulouse. [14] ATFI Fadwa & KARAMI Khadija(2011), Rduction des couts de non qualit dus aux rebuts de lactivit PSA et mise en place dun systme de suivi et gestion des rebuts LEONI bouskoura. [15] Katsuya ,hosotani , Le guide qualit de rsolution de problme, le secret de lefficacit japonaise [16] SAHBANI ,Ghizlane(2009) ,Amlioration de la qualit des contre parties inertes de la chaine de montage

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[19] TAMOUH Hajar & MELLAL Houcein, Mise en place de la maitrise statistique des procds au sein de VALEO BOUZNIKA [20] Dmarche DMAIC http://www.leanflowconsulting.fr/DraftMSP10A_F.pdf http://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm [21] Lean Manufacturing
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me me

dition

Types dindicateurs: http://indicateursdegestion.ca/types-indicateurs/ (consult 31/12/2011)

100

ANNEXES
Annexe 1 : Tableaux de calcul des cots Contrlables (Cots de prvention
et de dtections)

Tableau 1 Cots de prvention (CP) Code CP1 Intitul Frais relatifs la fonction qualit CP1 = A + B + C + D + E A : frais de fonctionnement administratifs (fournitures...) B : documentations (normes, ouvrages, revues...) C : frais de dplacement imputables au fonctionnement. Ne sont pas prendre en compte les frais occasionns par les valuations des fournisseurs ou tout poste relevant des cots de prvention CP2 CP8 D : dotation aux amortissements des quipements de la fonction qualit E : frais de sminaires, colloque (hors formation, voir CP4), rception... CP2 Salaires et Montant des salaires et charges sociales relatifs au personnel affect au charges sociales service ou la fonction qualit. relatifs la fonction qualit CP3 valuation des fournisseurs CP3 = (A*B) + C + D Frais occasionns par lvaluation des fournisseurs tant dans lentreprise que lors daudits effectus en leurs locaux. A : temps pass lvaluation (interne et externe lentreprise) B : cot horaire de chaque service concern (qualit, achats...) C : montant des frais de dplacements D : montant des frais daudits ou interventions sous-traites CP4 Formation CP4=C* +D + E + F Description

A : dure de chaque formation interne B : cot horaire des employs (forms et formateurs)

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C : nombre de formations D : frais de dplacements E : montant des formations sous-traites (intervention + frais de dplacement des formateurs) F : manque gagner ventuel (si possibilit de calcul) n : nombre de participants CP5 Audits internes CP5 = (A*B) + (C*D) Cot des audits internes tant pour les audits que pour les auditeurs lorsquils nappartiennent pas la fonction qualit, car les postes CP1 et CP2 lintgrent dans ce cas. A : temps pass par les auditeurs aux audits internes (planifis et suivi), incluant la prparation, lexcution, le rapport et la restitution B : cot horaire des auditeurs C : cot horaire des audits D : temps pass effectuer les audits internes E : manque gagner ventuel (si possibilit de calcul) CP6 Groupes travail de CP6 = (A* B) + C + D Cot des groupes de travail uvrant dans le cadre dactions prventives exclusivement. Ce poste concerne des actions menes sur les produits, processus, systme qualit au cours de diffrentes phases dlaboration des produits ou dans les diffrents services de lentreprise. Lors de lutilisation de certains outils qualit, tels que : lAMDEC (amlioration des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit) produit ou processus, les plans dexprience, le SPC (matrise statistique des processus), lanalyse de la valeur, la mthode de rsolution de problmes... ; les moyens mis en uvre et le temps pass sont intgrer. A : temps pass en groupe de travail B : cot horaire de chaque service concern C : montant des frais occasionns par les groupes de travail : dplacements, quipements, documentations... D : cots des interventions sous-traites dans ce cadre

CP7

Maintenance prventive

CP7 = (A*B) + C + D A : temps pass la mise en uvre de la maintenance prventive B : cot horaire des services de maintenance C : montant des quipements de remplacement (achets ou raliss sur place) D : montant de la maintenance prventive sous-traite

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CP8

Modification des produits et quipements prventif titre

CP8 = (A*B) + C + D + (E*F) + G + H + I Cots gnrs dans le cadre de lamlioration des produits et/ou des quipements utiliss pour leur ralisation. A (resp. E) : temps pass la mise en uvre des modifications en conception (resp. en industrialisation) B (resp. F) : cot horaire du service concern en conception (resp. en industrialisation) C (resp. G) : cot ddition des nouveaux documents en conception (resp. en industrialisation) D (resp. H) : cots des ventuelles qualifications ou validations des nouvelles solutions retenues en conception (resp. en industrialisation) I : cot des nouveaux quipements ou des modifications (achats, ralisation, contrle...)

Tableau 2 Cots de dtection (CD)


Code CD1 Intitul Cot dautocontrle en production et installation CD1 = A + (B *C) + D A : montant de la dotation aux amortissements relative aux quipements affects lautocontrle. B : temps pass lautocontrle en temps non masqu. Le temps pass en autocontrle en temps masqu nest pas prendre en compte car le processus se droule normalement et produit le volume prvu C : cot horaire de chaque service ou atelier concern D : frais de fonctionnement (administratifs, talonnage, entretien...) CD2 Cot dautocontrle en conception et industrialisation CD2 = A + (B* C) + D Cots rsultant des contrles effectus par le personnel sur son propre travail (plans, gammes, documents, divers...). A, C, D : idem CD1 B : temps pass lautocontrle CD3 = A + D + (B *C) Description

CD3

Frais relatifs aux actes de contrle, et industrialisation

Frais relatifs aux contrles (et non autocontrle), vrification, revue de conception, validation de la conception des processus de production et en conception qualification des procds spciaux. Ce poste peut tre scind en deux parties : conception et industrialisation. A : montant de la dotation annuelle aux amortissements des quipements utiliss B : temps pass aux actes de contrle

103

C : cot horaire de chaque service concern D : montant des frais complmentaires engags : achats, sous-traitance, dplacements, talonnages... CD4 Salaires et Lautocontrle nest pas prendre en compte du fait quil est dj charges sociales comptabilis en CD1. Il faut intgrer par contre, sil y en a, les actions de relatifs contrle effectues par le personnel ne dpendant pas du service contrle, au prorata du temps pass, ainsi que les frais relatifs aux contrles la rception aux contrles (approvisionnements). et essais en production et installation

CD5

Frais imputables la fonction contrle production installation en et

CD5 = A + B + C + D + E Tous les frais autres que ceux dsigns en CD4. Les frais relatifs aux contrles la rception (approvisionnements) sont inclure. A : montant des fournitures administratives B : documentations (normes, spcifications, ouvrages...) C : frais de dplacement D : frais de sminaires ou autres E : dotation lamortissement des quipements autres que les quipements de contrle (administratifs)

CD6

Dotation Le montant de ce poste est gnralement disponible au service lamortissement comptabilit. des quipements de contrle affects en production et installation

CD7

Frais dtalonnage dentretien

CD7 = A + B + C et

Ces frais nincluent pas ceux engags dans le cadre de lautocontrle, ils sont pris en compte au poste CD1. Les frais dtalonnages effectus en des interne (temps pass multipli par cot horaire du service concern) sont quipements de inclus dans les postes CD4 et CD5. Si on comptabilise dans ce poste les frais contrle affects des talonnages effectus en interne, il faut les dduire des postes CD4 et CD5. en production et installation A : montant des frais relatifs aux talonnages effectus en sous-traitance et/ou lextrieur de lentreprise B : frais de transport C : frais de dplacements ventuels

104

Annexe 2 : Tableaux de calcul des cots de non qualit (CNQ)


Tableau 3 Dfaillances Internes (DI)
Code DI1 Intitul Rebuts encours sur DI= Description *Pi

Ce poste reprsente tous les produits rebuts en cours de production, ds la premire phase de transformation de matire premire jusqu la phase permettant de considrer que le produit est fini. Les phases de conditionnement, emballage, expdition et transport sont considrer comme concernant le produit fini. Pour effectuer le calcul de ce que cotent les produits rebuts, il est impratif de connatre ce quils cotent chaque phase ; les lments de comptabilit analytique sont donc indispensables. Ph : cot de chaque phase incluant la matire premire et la mainduvre m : numro de la phase laquelle les produits identiques ont t rebuts P : nombre de produits identiques rebuts n : nombre de fois o il y a eu des produits rebuts

DI2

Modifications, tri et retouches raliss

DI2 = (A* B) + C

Ce poste concerne les modifications ncessaires la mise en conformit sur les produits du produit, que cela soit du fait du client ou du fait de lentreprise, sauf si finis ces modifications sont payes par le client. Elles peuvent tre demandes par la conception du fait dune erreur de conception. Le tri consiste identifier les produits non conformes soit pour les rebuter, soit pour les retoucher. Les retouches consistent remettre en conformit le produit du fait du non-respect dune exigence ou critre dacceptation. A : temps pass pour effectuer les tris, retouches ou modifications par les diffrentes personnes des diffrents services B : cot horaire des services ou ateliers concerns C : frais complmentaires : achats, sous-traitance, dplacements... DI3 Rebuts produit fini sur DI3 = Cot des produits finis dclars non conformes avant expdition chez le client, pour lesquels il na pas t possible deffectuer une retouche ou un dclassement. C : cot dun produit fini (calcul laide des lments relevant de la comptabilit analytique) N : nombre de produits identiques rebuts n : nombre de fois o il y a eu des produits finis rebuts DI4 Approvisionnem ents et sousDI4 = (A1 + A2 + A3)*B + C

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traitances non conformes

Frais gnrs par des lments entrants non conformes. A1 : temps pass avertir les fournisseurs A2 : temps pass organiser le retour des produits non conformes A3 : temps pass recontrler la marchandise B : cot horaire de chaque service ou section concern (achats, contrle, rception, qualit...) C : autres frais non rpercuts aux fournisseurs tels que dplacements, transports, tris...

DI5

Modifications, tri Ce poste est de mme nature que DI2. La distinction est faite afin de et retouches raliss mieux connatre la faon dont se ventilent ces frais, en cours ou en fin de processus. sur les produits en cours de production

DI6

Modifications en conception et industrialisation

DI6 = I1 + I2 Ce poste ne concerne que les modifications imputables des nonconformits ou dfaillances des produits et donc mises en uvre titre curatif et correctif. Les modifications titre prventif sont comptabilises au poste CP6 (groupe de travail) (tableau 1). I1 : cot des modifications apportes sur les documents dfinissant les produits (plans, notes de calcul, nomenclatures...) I2 : cot des modifications apportes sur les documents lis au processus (gammes de fabrication, plans...) I1 = (A + B) * C + D et I2 identique I1 A : temps pass effectuer les modifications B : temps pass contrler ou autocontrler, vrifier, valider... les modifications C : cot horaire des services concerns D : autres cots gnrs par les modifications (achats complmentaires, dplacements, envois nouveaux...)

DI7

Modification des outillages et quipements

DI7 = (A*B) + C Ce poste concerne uniquement les modifications mises en uvre suite des non-conformits ou dfaillances rencontres sur les produits. Elles sont normalement la suite logique du poste DI6. A : temps pass la mise en uvre des modifications, y compris le temps de contrle B : cot horaire de chaque service ou atelier concern C : autres cots complmentaires tels que : achats de matire premire, composants, dplacements...

DI8

Accidents travail

du

DI8 = A + B + C + D

106

A : indemnisation des salaris victimes des accidents du travail B : salaires et charges sociales du personnel remplaant (si le personnel est spcifiquement recrut, temporairement et donc pour pallier labsence des accidents) C : heures supplmentaires gnres (ventuellement) D : surcot des cotisations sociales (part paye du fait quil y a eu des accidents du travail) DI9 Absentisme DI9 = A + B + C Ce poste est en fait assez dlicat chiffrer car il y a labsentisme prvisible (vnements familiaux) et labsentisme non prvisible (maladies). Seul labsentisme non prvisible est prendre en compte, il peut tre considr comme de la non-qualit. Par ailleurs, il est bien connu que plus les conditions de travail sont intressantes, plus le personnel a tendance simpliquer et donc faire diminuer de faon sensible labsentisme. A : indemnits journalires verses B : salaires et charges sociales verses aux ventuels remplaants C : manque gagner ventuel, en cas de remplacement partiel, en particulier pour les postes relevant des oprationnels DI10 Achats utiliss non DI10 = *Bi*Ci

Ce poste peut tre assimil aux stocks excessifs et doit donc prendre en compte les stocks de produits achets inutiles (dpense qui naurait pas d avoir lieu). Attention ne pas comptabiliser des produits dont la stratgie consiste les avoir en stock du fait des dlais trs longs. Cela tant, il est indispensable que lentreprise dfinisse la dure maximale au-del de laquelle on considre que le produit devrait tre consomm. A : valeur dachat de larticle non utilis B : coefficient de cot de possession des stocks (prise en compte des moyens mis en uvre pour mesurer les stocks dans lentreprise) C : nombre darticles identiques non utiliss n : nombre de rfrences ou articles diffrents concerns

DI11

Retards livraison produits

de Ce poste reprsente lincidence financire dun report de facturation d des au retard. Il nest pas trs facile chiffrer car il est souvent difficile dvaluer ces incidences financires. Cest lincidence financire due une trsorerie ngative correspondant la part dagios pays du fait des retards. Prenons lexemple dune entreprise ayant un chiffre daffaires de 50 MF, une trsorerie de 900 kF. Les retards de livraisons reprsentent 5 jours dactivits en moyenne sur lanne soit environ 685 kF. Les agios 15 % correspondant au retard sont denviron 103 kF. En effet, si lentreprise navait pas de retard, elle naurait que 215 kF de trsorerie et donc ne dbourserait pas les 32 kF dagios.

et dinstallation

107

En cas de trsorerie positive, le calcul est plus dlicat car il sagit dvaluer ce que lentreprise aurait pu faire avec largent (ex. : 685 kF) imputable aux retards et quelle na pas pu faire ou quelle a d compenser. Par exemple : intrts dun placement, emprunt court terme pour financer un projet ou autre... DI12 Retard de Ce poste est trs sensiblement le mme que le DI11. On peut admettre paiement clients quen dehors du retard de paiement contractuel (non-respect des dlais de paiement), le dlai de paiement des clients puisse tre de la non-qualit. En effet, le dlai de paiement est une charge se traduisant souvent par des frais financiers dus aux problmes de trsorerie. Arrts processus sur DI13 = A*B Ce poste est gnralement valu par les services oprationnels gnrant un arrt de la production ou de linstallation. Tout processus arrt cote tout de mme lentreprise, ne serait-ce que pour les frais fixes car les moyens mis en uvre sont prsents. A : temps o le processus est arrt, devant inclure les arrts du fait des pannes, manque de matire premire, rglage non prvu... B : cot horaire de latelier ou service concern Le manque gagner d aux arrts de processus en particulier en production et installation devrait en fait tre pris en compte dans les retards de livraisons (DI11), sil y en a. DI14 Rparations affectables aux pannes DI14 = (A* B) + C Ce poste ninclut pas le manque gagner d aux arrts, mais uniquement les frais engags pour rparer les quipements. A : temps pass rparer B : cot horaire des services concerns C : montant des achats (composants, sous-traitance, dplacements...) DI15 Investissements ou quipements non rentabiliss DI16 Cots entrans par la pollution DI16 = A + B Cots que lentreprise naurait pas d supporter et qui sont donc accidentels. Les cots relatifs une dmarche en accord avec la norme ISO 14001 (mise en uvre dun systme de management environnemental) par exemple ne doivent pas tre inclus dans ce poste mais dans les CP car cette dmarche a plutt un caractre prventif. A : montant des redevances supplmentaires imputables aux accidents de pollution verses aux diffrents organismes B : indemnisation des victimes, frais de justice, amendes... Ce poste reprsente la perte de gain due au fait quun quipement nest pas utilis comme cela avait t prvu sur une anne.

DI13

108

Tableau 4 Dfaillances externes (DE)


Code DE1 Intitul Rclamations clients DE1 = A*B A : temps pass par les diffrents services de lentreprise et moyens mis en uvre pour la prise en compte des rclamations des clients. Les actions en dcoulant ne sont pas prendre en compte, elles sont comptabilises dans le cadre des interventions au titre du SAV B : cot horaire de chaque service concern DE2 Pnalits retard de Ce poste reprsente ce que lentreprise a d dduire de ses montants facturs aux clients du fait quelle na pas respect les dlais prvus. Ce montant est connu par les services de comptabilit. Ce poste reprsente les contrats que lentreprise na pas obtenus du fait que les clients ont t mcontents delle sur des produits antrieurs. Cest un poste dlicat chiffrer car il comprend les contrats pour lesquels lentreprise na pas t consulte car les clients ont perdu confiance, elle les ignore donc. Le service commercial peut estimer le montant des contrats pour lesquels lentreprise aurait pu tre retenue et la part de chiffre daffaires pour laquelle elle na pas t consulte. Il existe un ratio qui consiste comparer le chiffre daffaires ralis et le chiffre daffaires potentiel offert aux clients dans les offres, cest un indicateur de performance. DE4 Interventions au titre du SAV hors Garantie DE4 = (A*B) + C + D Ce poste est normalement pay par le client ; bon nombre de fois, lentreprise ne facture pas la totalit des frais engags. Par exemple, elle ne facturera pas la main-duvre, mais seulement la marchandise ou la pice. A : temps pass par les diffrents services de lentreprise remettre le produit en conformit B : cot horaire de chaque service concern C : frais supplmentaires gnrs tels que sous-traitance, achats divers, dplacements... D : cot des produits ou articles remplacs, par exemple, ralisation de nouveaux composants en usine qui seront par la suite monts sur le produit dfectueux (en A) DE5 Interventions au titre du SAV sous Garantie DE6 Conditions ventes matrises DE5 = (A*B) + C + D La distinction est faite entre le SAV sous garantie et le SAV hors garantie afin davoir des indications supplmentaires. Description

DE3

Perte de clientle

de Ce poste reprsente tous les produits ou services dont le chiffre mal daffaires gnr na pas t celui initialement prvu. Cela concerne les remises faites aux clients, les ventes en prix net, les produits dclasss vendus un prix infrieur...

109

Annexe 3 : Guide dinterprtation des cartes de contrle (moyennes)


Allure du graphique des moyennes Procd sous contrle Interprtation
Le procd est sous contrle statistique. Le graphique est normal. Rgles: - 2/3 des points sont situs dans le tiers central, - 1/3 des points sont situs dans les 2/3 extrieurs.

Le procd nest pas sous contrle statistique.

Procd non sous contrle (un point au-del des limites de contrle)

La prsence dun ou plusieurs points audel de lune ou lautre des limites de contrle constitue une preuve de la prsence de causes assignables en ce ou ces points. Cest le signal dclenchant une analyse immdiate. On peut linterprter ainsi : - la LC ou le point est faux ; - le procd a gliss (incident isol) ; - le systme de mesure a chang

Procd non sous contrle (longues sries en augmentation)


r

La prsence de tendances inhabituelles peut constitue une preuve de changement de capabilit. Lorsque lon observe : - 7 points conscutifs dun mme ct de la moyenne, - 7 intervalles conscutifs en augmentation ou diminution rgulire, cest le signe quune drive ou une tendance acomme nc dans le procd.

Procd non sous contrle (longues sries au-dessus et audessous de la moyenne)

On marquera le point dclenchant la dcision. Il est parfois utile de souligner la srie depuis son dbut jusquau point de dcision. On interprte ainsi : - la moyenne du procd a chang et peut tre encore en cours de changement ; - le systme de mesure a chang.

Procd non sous contrle

Rpartition inhabituelle de points : (cas de la figure) moins des 2/3 des points sont

110

(points trop rapprochs des limites de contrle)

dans le tiers central, on vrifiera : - quil ny a pas derreurs de calcul dans les LC ou dans le trac ; - labsence de plusieurs mthodes dchantillonnage ; plus de 2/3 des points sont dans le tiers central, on vrifiera : - quil ny a pas derreurs de calcul ou de trac ; - labsence de plusieurs mthodes dchantillonnage - que les donnes ont t corriges ou modifies.

Annexe 4 : Guide dinterprtation des cartes de contrle (tendues)


Allure du graphique des tendues Procd sous contrle Interprtation
Le procd est sous contrle statistique. Le graphique est normal.

Procd non sous contrle (un point au-del des limites de contrle)

Procd non sous contrle statistique. La prsence dun ou plusieurs points audel de lune ou lautre des limites de contrle constit ue une preuve vidente dabsence de contrle en ce ou c es points. Dautre part une cause assignable est responsable de la valeur extrme observe et ceci doit dclencher le si gnal danalyse immdiate de lopration pour rechercher c ette cause. Cela conduit une action corrective. On interprte de la faon suivante : un point au-dessus de LSC indique : - une erreur de calcul ou de trac ; - une variabilit pice par pice, ce peut tre une augmentation de R de la population ou une aggravation ; un point en dessous de LIC indique :

111

- une erreur de calcul ou de trac ; - une diminution de R de la population (amlioration) ; - un changement du systme de mesure.

Procd non sous contrle (longues sries montantes)

La prsence de tendances inhabituelles peut constituer une preuve de contrle ou de changement dan s la dispersion du procd. Cela peut constituer le premier avertissement de conditions dfavorables quil faudra corriger rapidement. Lorsque lon observe : - des points conscutifs dun mme ct de la moyenne, - des intervalles conscutifs en augmentation ou diminution rgulire, cest le signe quun glissement ou une tendance commence. On marquera le point dclenchant la dcision. Il est parfois utile de souligner la srie depuis sont dbut jusquau point de dcision. On interprte ainsi : une srie suprieure R ou croissante : - mauvais fonctionnement du matriel ; - lot de matire moins uniforme ; - changement du systme de mesure ; une srie en dessous de R ou dcroissante : - dispersion plus faible (condition favorable) ; - changement du systme de mesure.

Procd non sous contrle (longues sries au-dessus et audessous de ltendue moyenne)

112

Annexe 5 : les principaux KPIs ou indicateurs de la fonction Production

Activit Marge Cot

Sujet Contribution la marge Production

Mode de calcul Marge par catgorie de produit Cot de production vs an dernier vs budget Cot de production Cot des ventes Cots fixes de production Cots variables de production Cot de production moyen de la priode

cart du Production

Cot

de

Cot de production rel Cot de production standard Cot associe l'augmentation de la production d'1 unit Cots associes l'arrt de machines

Cot Incrmental Cot machines d'arrtdes

cart de cout matires premires

Cot standard des matires des premires utilises pour la production relle Cot rel des matires premires premires

Cot standard du nombre d'heures cart de la Main travailles Cot rel des heures d'uvre Directe MOD travailles Valeur Finis des Produits Valeur des produits finis Cot total de production nombre total

Cot de personnel par Cots total RH unit produite d'units produites

Cot de matire Cot total de matire premire premire par produit nombre total d'units produites Cot de production par Cot total de production nombre unit total d'units produites Programmatio n Ralisation programme du Production prvue ralise production

Production quotidienne Moyenne des units produites par moyenne jour

113

Gestion matires

des

Nombre de dfauts produits dus la Dfauts causes par les qualit des matires premires nombre matires de dfauts total Cot de dfauts produits dus la qualit des matires premires Cot total des dfauts Produits abimes dus aux erreurs du Produits abimes dus personnel nombre total de produits aux erreurs du personnel abimes Cout des produits abimes dus aux erreurs du personnel cout total des produits abimes Valeur des pertes de Valeur des pertes de production production Valeur produite Perte de matire Perte de matire premire (surplus, consommation totale dmarque ou ferraille...) premire premire de matire

Quantit standard de matire cart du volume des premire thoriquement ncessaire la matires utilises production Quantit rellement utilise cart du prix matires utilises des Cout standard des matires premires utilises en production Cout rel des matires premires Nombre de jours durant lesquels les units sont dans le processus de production sans tre considres produits finis Nombre d'units dans le processus de production sans tre considres produits finis

En cours de production

Nombre de jours

Nombre d'units

Valeur de l'encours de Valeur des units dans le processus production de production Temps cycle de Temps de cycle de Dlai entre le premier Ordre de production Temps de Production planifi et la mise Cycle Moyen TCM disposition du Produit Fini command Temps de cycle standard temps de cycle rel Perte de vitesse Temps de cycle rel temps de cycle idal (temps de cycle minimum)

Production en respect Nombre de fois ou le dlai de du temps takt(takt time) production est infrieur au dlai

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maximum autorise pour satisfaire la demande du client Capacit Capacit de production Capacit de production production inutilise relle Cot de la capacit de production Cout lie la capacit Cot de la capacit de production de production inutilise utilise Utilisation de la Production capacit de production production Capacit de production quipement relle capacit de

Volume total pouvant tre produit

Taux de Rendement Taux de disponibilit x Taux de Synthtique TRS performance x Taux de qualit OEE Taux de disponibilit Temps de production rel / Temps de TRS production thorique Taux de Performance Temps de cycle x Production relle/ TRS Temps de production rel Taux de Qualit TRS Qualit quipements Performance des (Production relle rejete)/ Production relle Production

Produits finis conformes production totale Nombre de pices produites durant le temps de production taux maximum de production Cadence de production relle cadence de production objectif

Utilisation de la Capacit machines et quipements capacit des machines et utilise en production Capacit quipements machines et quipements totale Disponibilit des Temps de production rel et % du machines et quipements temps total MTBF Temps Moyen entre Pannes= total (temps de fonctionnement temps de panne) nombre de pannes Frquence des pannes Temps curative d'arrt pour pour maintenance maintenance

Temps d'arrt

Temps d'arrt prventive

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Qualit

Renvoi au processus Perte de temps du au renvoi en de production production x productivit x prix Nombre de pices rejetes dans le processus de production et qui seront renvoyes en production pour remise en conformit Celai ncessaire au renvoi en production nombre de pices renvoyes en production Conformit Densit des dfauts Dfauts par units Cots qualit des contrles Produits finis conformes aux standards de qualit Production totale Nombre de dfauts Taille du produit Nombre de dfauts nombre d'units produites Cot des contrles qualit Cots de production

Cot de non-conformits internes et Cots d'Obtention de externes + cots des contrles + cots la Qualit COQ de prvention Nombre de produits Nombre de produits non conformes non conformes par Nombre de contrles qualit contrle qualit Rejets de production Nombre de pices ncessitant un retour au processus de production

Nombre de pices ncessitant un Rejets durant les pr retour au processus de production sries durant les pr sries Temps Takt Nombre de commandes client par jour (units / jour) Nombre de minutes travailles par jour (minutes / jour)

Defect Per Million Nombre de dfauts Nombre Opportunities DPMO d'opportunits par dfaut x 1 Million Service Production l'heure Nombre d'Ordres de Productions finis l'heure nombre total d'Ordres de Production

Nombre d'Ordres de Productions finis Ordres de production en retard nombre total d'Ordres de achevs en retard Production Nombre d'Ordres de Productions finis Ordres de production en avance nombre total d'Ordres de achevs en avance Production
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Retard de production Nombre de retards de production dus du des ruptures de des ruptures de matire premire / matire premire Nombre total de retards de production Remarque de produits Remarque de finis Production totale RH produits finis

Arrt de production du Arrt de production du au manque de au manque de formation formation du personnel / Total des arrts du personnel de production Nombre standard d'heures cart d'efficacit de la ncessaires la ralisation de la Main d'uvre Directe production nombre rel d'heures MOD requises Productivit de l'usine Valeur totale produite Nombre d'employs

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