UE.

3 : Ingénierie du développement durable

Module 3. Modélisation de la ville durable

interculturelle à travers la mise en place
des Agendas 21 locaux
“Master en Sciences de
l’environnement – Mention :
«Gestion intégrée des
ressources en eau et
Activité de formation cofinancée par la Commission européenne assainissement des villes
africaines »
(ref. FED/2011/276.626)

1
 Pour citer ce module :

• Elamé Esoh, 2013, Modélisation de la ville durable interculturelle à

travers la mise en place des Agendas 21 locaux ‐ Construire la ville durable
à partir des Agenda 21 locaux. Elaborer un Diagnostic de durabilité,
Master Universitario di Primo livello en Sciences de l’environnement –
Mention : Gestion intégrée des ressources en eau et assainissement des
villes africains, Département d’Ingénierie Civile, Architecturale et
Environnementale, Università di Padova, avec le cofinancement de la
Commission européenne dans le cadre du programme Water‐Facility (ref.
FED/2011/276‐626), publié le 24 septembre 2013, pp 41, URL :
http://www.masterwatermanagement.eu/virtualspace/course/view.php?i
d=4&edit=1&sesskey=YEyq2lEknM, dernière consultation : …(insérer la
date appropriée)……………………

2
Construire la ville durable à
partir des Agenda 21 locaux
Elaborer un Diagnostic de durabilité

Pr Esoh Elamé
elame@unive.it
CISRE ‐ Université Cà Foscari de Venise

esoh.elame@dicea.unipd.it
Université degli Studi di Padova

3
 Etape 3:Diagnostic territorial
• Le rôle essentiel du diagnostic est de mettre
en évidence les points forts et faibles du
territoire en relation au développement
durable (atouts, faiblesses, opportunités et
menaces) pour mieux déterminer les axes de
progrès à investir afin, à l'étape suivante, de
concevoir le projet d'Agenda 21.

4
 Pourquoi le diagnostic
est‐il strategique?
Le diagnostic est stratégique parce qu’il permet
de caractériser pour le territoire objet d’étude:
• ce qui relève d’une logique de soutien de
l’existant (valorisation des bonnes pratiques ou
pratiques citoyennes dans les 4 piliers du DD)
• Et ce qui permet la transformation du
territoire.
 Les principales étapes
du diagnostic territorial
• Mobilisation des moyens nécessaires à la réalisation du
diagnostic
• Mise en place de l’équipe chargée de faire le diagnostic
• Programmation et planification du diagnostic
• L’identification des acteurs et la préparation des grilles
des différentes enquêtes quantitatives et qualitatives ;
• L’analyse des sources disponibles, géographiques,
statistiques, etc à travers une collecte des données de
base auprès des services communaux et autres services
publics du territoire
 Les principales étapes du diagnostic territorial

• Enquête quantitative pour compléter les données

collectées sur le terrain
• Enquête qualitative à travers des séances de diagnostic
participatif
• Enquête qualitative pour collecter les sensations, les
désirs et attentes des populations sur l’avenir de leur
territoire
• Elaboration du rapport provisoire de synthèse diagnostic
• La restitution du rapport provisoire de synthèse
diagnostic
• L’élaboration du rapport définitif de synthèse diagnostic
 Les méthodes d’animation
du diagnostic participatif

La méthode SWOT (forces, faiblesses,

opportunités, menaces).
La Méthode Active de Recherche Participative
(MARP);
• La méthode ZOPP (cadre logique)
 SWOT METHOD
The SWOT method or SWOT matrix, developed in the ‘60s by
four professors from Harvard Business School, is a valid
support for a structural process of team reflection, specifically
adapted for a preliminary analysis useful for the
implementation of an action plan.

La méthode SWOT ou matrice SWOT, développée dans les années 60

par quatre professeurs de la Harvard Business School, est un support
pour une démarche structurée de réflexion en groupe, particulièrement
adaptée pour une analyse préliminaire servant pour la mise en place
d’un plan d’actions.
 METHODE SWOT

SWOT est l’Acronyme formé à partir des mots :

• Strenghts : Forces.
• Weaknesses : Faiblesses.
• Opportunities : Opportunités.
• Threats : Menaces
Actually, the term SWOT is an acronym that
comes from the english: S-trengths, W-
eaknesses, O-pportunities, T-hreats.
Concrètement, le terme SWOT est l’acronyme de
dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-
eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités),
T-hreats (menaces). Son équivalent en français est
donné par: analyse MOFF « M-enaces O-
pportunités F-orces F-aiblesses » ou analyse
AFOM « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-
enaces » ou encore analyse FFOM « F-orces F-
aiblesses O-pportunités M-enaces ». L'analyse
SWOT est un outil d'analyse stratégique.
Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une
organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc, avec
celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d'aider à la définition d'une
stratégie de développement
The method has a double use:
On one hand to conduct the analysis,
diagnosis, or an evalutation
On the other hand, summarize and present
results.

Nowadays it is widely used, and it has been

adapted and used in different contexts, from
business companies, to organizations, or
consultancy agencies.
 METHODE SWOT
• Les forces :
Ce sont les aspects positifs internes que contrôle la
collectivité locale et sur lesquels on peut bâtir dans
le futur.

• Les faiblesses :
Ce sont les aspects négatifs internes également
contrôlés par la collectivité, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent.
Concerning the study of strenghts, it helps to
identify the positive internal aspects that control
the organization, territory or the project of
interest on which there can be future designs.

Quels sont les avantages comparatifs de la commune

au plan économique, social, culturel, interculturel,
environnemental et qui peuvent servir de moteur
pour son développement ? [(capacité de production
agricole ou d’élevage, attractivité marchande,
accessibilité aux zones de production et de
consommation, intérêt touristique…)];
•
Concerning the study of weaknesses, as being in
opposition of strenghts, these are internal
negative aspects, that are anyway controlled by
the organization and for which there is large
possibilities of improvement.

Les faiblesses: quels sont les principaux freins au

développement de la commune sur le plan social,
économique, culturel, interculturel et
environnemental? (faiblesse des finances municipales,
absence d’infrastructures adéquates, éloignement des
centres de production et de consommation…);
•
 METHODE SWOT

Les opportunités :
Ce sont les possibilités extérieures positives, dont la
collectivité locale peut éventuellement tirer parti,
dans le contexte des forces et des faiblesses
actuelles.
Les menaces :
Ce sont les problèmes, obstacles ou limitations
extérieures, qui peuvent empêcher ou limiter le
développement de ladite collectivité locale.
The study of opportunities is about the external
positive possibilities, from which taking advantages,
within the present context of strenghts and
weaknesses. The opportunities develop outside, or on
the borderline, of the operational territory of the
organization.
(i.e.: business development via internet, development
of green economy, increasing of the consume of
fair trade products, increasing of foreign students
with the new masters or with the online training,
ecc.)
The opportunities are, therefore, the elements of
the context that contribute, easy, help the
achievement of the institutional mission/vision of
the territory.
Example:
The cooperation for development in a territory is an opportunity
and not a threat.
The development of the Green economy in a territory is an
opportunity and not a threat.
The development of the companies of high technology is an
opportunity and not a threat.
The separation of waste is an opportunity not a threat for a
territory
The study of threats concerns problems, obstacles or
external limitation that can prevent or limit the
development of the organization, the territory, the
project. They often develop outside, or on the
borderline, of the operational territory of the
organization.
(i.e.: disaffection by consumers about the local production, high
increase of the energy price, strong decrease of investments
on development, increase of crimes and violence against
women, racism, anti-Semitism, honour crimes and trafficking,
etc.).
Threats are elements of the context that
prevent the achievement of institutional mission
and vision of a territory. This is a problem that
comes about because of an advers tendency or a
disturbance of the environment that, without a
reply by the organization, would lead to a
worsening of the organization’s position itself.
 METHODE SWOT

L'analyse SWOT :

• Combine l'étude des forces et des faiblesses de

la structure à étudier - Avec
• Les opportunités et les menaces de
l’environnement dans lequel ladite structure
évolue.
 METHODE SWOT
Ce qui revient donc à :
• Peser lesdites forces et les faiblesses ( Analyse de
l’interne de la structure )
• Estimer lesdites opportunités et les menaces ( Analyse de
l'externe de la structure )

En maximisant :
- Les potentiels des forces et des opportunités
Et en minimisant :
- Les effets des faiblesses et des menaces.
 METHODE SWOT
Dans la méthode SWOT, on entend par :
Interne : - Les caractéristiques intrinsèques à la commune et
le Domaine d’Activité Stratégique qui lui est propre.

Externe : - Les caractéristiques de l'environnement dans

lequel évolue la commune.
 Matrice de la METHODE SWOT

INTERNE EXTERNE

POSITIF Forces Opportunités

NEGATIF Faiblesses Menaces

 Tableau SWOT élaboré à partir des documents stratégiques de la Commission Européenne 2002, pour l’évaluation de la
Tanzanie

Europe Aid (2005

Forces Faiblesses
Pouvoir politique stable quia permis à la Tanzanie Transition récente vers une culture de démocratie
de ne pas être affectée par les nombreux conflits multipartite décentralisée, après 30 ans d’un
des pays voisins. système socialiste de parti unique très centralisé.

La Tanzanie continue à jouer un rôle de Irrégularités lors des élections de Zanzibar en 2000.
prescripteur dans la prévention des conflits et la Phénomène très répandu de la corruption.
coopération régionale.

Ratification des conventions internationales les Faiblesse légale, financière et humaine des ONG .
plus importantes concernant les droits de l’homme.

Présence d’un grand nombre de syndicats, de

coopératives, d’organisations de femmes et de
jeunes, d’associations d’entraide ethniques et
d’organisations religieuses

Opportunités Menaces
Etat partenaire de la Communauté Est Refuge d’une des plus larges populations de
Africaine dans de nombreux domaines. réfugiés d’Afrique (plus de 500 000), ce qui
pèse sur la population locale.
 METHODE SWOT Méthodologie à utiliser dans le cas
d’une commune …
L’analyse est conduite sous forme d’Ateliers rassemblant :
‰ Des représentants des structures de la commune,
‰ Des membres de l’exécutif communal,
‰ Des représentants des commissions permanentes du conseil,
‰ Des experts ( personnes ressources),
‰ Les conseillers municipaux
‰ Les parties prenantes
‰ Des représentants de la tutelle,
‰ Deux animateurs chevronnés.
 Du point de vue méthodologique

• la connaissance mutuelle ;
• l’instauration d’une négociation ;
• le respect mutuel entre acteurs ;
• l’égalité sur tous les plans ;
• la transparence dans les relations ;
• la confiance et la reconnaissance de la valeur de
l’autre ;
• le partage des rôles et des responsabilités ;
• la complémentarité des rôles ;
• le recours à la concertation ;
• la participation de tous les acteurs à tout le
processus du partenariat ;
• la réceptivité de l’environnement politique,
économique et socioculturel ;
• l’engagement à long terme dans la relation ;
• le partage des objectifs, des stratégies, des
domaines d’actions et des
• modalités de suivi évaluation;
• l’acceptation d’un accord formel entre les
partenaires (protocole d’accord,
• contrat, cahier de charges, convention etc.).
 Elaboration des objectifs spécifiques
Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du:

• S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié.

• M : Mesurable: quantifiable et cernable .

• A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis .

• R : Réalisable: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante ).

• T : Temps : supportant des délais d’exécution raisonnables.

 Elaboration du programme d’action
• Déclinaison des projets à réaliser par objectif spécifique avec
l’étude de sa :

‐ Population bénéficiaire ( Population cible)

‐ Faisabilité institutionnelle;
‐ Faisabilité technique;
‐ Faisabilité financière / Plan de financement

• Etablissement d’un plan d’action par projet, avec :

‐ Chronogramme des activités;

‐ Structure de pilotage / Exécution;
‐ Structure de supervision et contrôle;
‐ Structure d’évaluation et Audit.
La MARP [La Méthode Active de
Recherche Participative (MARP]
la MARP a fait son apparition dans les années
1960 au moment où les chercheurs s'étaient déjà
rendus compte de l'échec du transfert
technologique en direction des pays pauvres.

Les pays asiatiques connurent cette méthode dans

les années 70 à 80 et ce n’est qu’au début des
années 80 que les pays africains virent
l’apparition de cette nouvelle méthode.
Depuis les années 80, elle y est devenue (surtout
en Afrique de l'Ouest), l'une des plus productives
et des mieux connues des nouvelles approches de
la recherche en développement.

Les travaux de Robert Chambers (1983 et

spécialement en 1992) ainsi que ceux de
Mamadou Bara Gueye restent des œuvres
incontournables pour l’étude de la MARP ainsi
que son évolution au cours de son histoire.
Objectifs pratiques
• identification des problèmes, des besoins, des
ressources et des potentialités ;
• planification d'activités futures ;
• suivi et évaluation d'activités en cours.
Objectifs stratégiques - AQUADEV (2002)
• inversion des rôles : les populations deviennent
les acteurs et les techniciens facilitateurs;

• Les populations analysent, conçoivent et

exécutent leurs activités de développement;

• les techniciens favorisent l'interaction avec les

populations cibles par leurs comportements
La typologie de la MARP
Il y a quatre typologies de la MARP qui correspondent aux
temps forts du cycle de projet :

• La MARP exploratoire : Utilisée lors de la phase de

diagnostic puis de formulation d’hypothèse préliminaires ;
• La MARP thématique : Utilisée lors de l’analyse d’une
question thématique (liée à la mise en place de recherche-
action) qui aboutit à la formulation d’hypothèses spécifiques ;
• La MARP de planification participative: utilisée pour susciter
la participation de la population à la planification des actions
qu’elle a identifiées (conception participative des actions) ;
• La MARP d’évaluation participative : Elle est utilisée pour
évaluer les résultats d'un programme, d'une action ou le bien
fondé d'un projet avant son démarrage
 Les différents concepts clés qui
caractérisent la MARP sont les suivants:
• Participation:
Les populations sont considérées comme des
acteurs et non des spectateurs dans le processus
de recherche ;
• La multidisciplinarité:
l’enquête est conduite par une équipe
pluridisciplinaire dans une perspective
complémentaire. Il est souhaitable que cette
équipe ait une diversité de branches sociales et
techniques ;
• La valorisation du savoir traditionnel :
la méthode MARP respecte et tient compte
des connaissances des populations locales.
Elle combine le savoir local avec l'expertise
scientifique moderne ;

• Le processus d’apprentissage : L’analyse est

faite durant la recherche et non après ;
• Le processus itératif:
La méthodologie de la MARP encourage le chercheur à
revoir son approche et ses hypothèses au fur et à mesure
qu’il évolue dans l’étude des problèmes ;

•La visualisation :
La MARP s’appuie sur des référents visibles, connus par
les populations, pour faciliter la communication ;
• La flexibilité :
Les informations recueillies au fur et à mesure doivent
servir à l’actualisation des objectifs et des procédures. Les
experts du développement doivent être flexibles et se
préparer à s'adapter à toute situation nouvelle ;

• L’ignorance optimale :
La MARP se focalise sur l'essentiel. Il ne faut pas de
gaspiller du temps et des efforts à se pencher sur des
détails et des précisions superflus ;
TROISIEME PARTIE DU DIAGNOSTIC TERRITORIAL

Grands enjeux et
problématisation
• Cette partie est la synthèse du travail réalisé dans les
deux premières parties. Il est question ici de mettre en
évidence de manière synoptique:
• les aspects les plus significatifs de la première et
deuxième partie du diagnostic
• De formuler des propositions sur les 4 piliers du DD en
partant des aspects les plus significiatifs du diagnostic.
Ces propositions seront par la suite prises en compte
dans les phases 4 et 5 du processus Agenda 21 local.

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