Pédagogique

kit pédagogique
Sur les aspects communication et de
gestion de temps, stress et efficacité dans
la prise en charge des femmes et filles
victimes de violences
Publié par : l'Association Ennakhil Association Ennakhil
avec l'appui du FNUAP Lot, Charaf Opération Al Manar 3 .Marrakech-Maroc
et du programme Tamkine Tél/Fax : +212 (0) 5 24 30 67 09
Élaboration : Mustapha BOUJRAD E-mail : association.ennakhil@gmail.com

© AE/UNFPA/Tamkine - juin 2010 Site Web : www.associationennakhil.org
2
S O M M A I R E
P R E S E N TAT I O N D U K I T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
L I G N E S D I R E C T R I C E S D E L A F O R M AT I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
M o d u l e 1 : C O M M U N I C AT I O N P O S I T I V E . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9
Module 2 : GESTION DES CONFLITS.......................41
Module 3 : GESTION DU STRESS............................62
Module 4 : GESTION DU TEMPS.............................91
MANUEL DE REFERENCE SUR LE CONTENU
DES MODULES...............................................108
3
P R É S E N T A T I O N D U K I T
Ce kit pédagogique complémentaire sur les aspects communication

et de gestion de temps, stress et efficacité dans la prise en
charge de qualité a été développé par l’association Ennakhil
avec l’appui du Fond des Nations Unis pour la Population
(UNFPA) et le programme TAMKINE. Il s’inscrit dans le cadre
du projet MOR7 G101 : « promotion de l’égalité genre et lutte
contre la violence à l’égard des femmes ».
I- Pourquoi ce kit pédagogique ?
C e k i t p é d a g o g i q u e a é t é é l a b o r é p o u r a p p u y e r, e n c o u r a g e r e t
renforcer les capacités des professionnels des centres d’écoute
psychologique et d’appui juridique (CEPAJs) des femmes et
filles victimes de violence (FFVVS).
II- Objectifs global
L’ o b j e c t i f g l o b a l d u k i t e s t d ’ a m e n e r l e s p r o f e s s i o n n e l s d e s
CEPAJs à acquérir de manière active des informations et des
connaissances sur la communication, gestion de conflits,
gestion de temps et gestion de stress et efficacité dans la prise
en charge des femmes et filles victimes de violence fondée sur
le genre.
III- Objectifs spécifiques
A partir de l’objectif général nous déterminons deux objectifs

spécifiques à atteindre :
1-Améliorer les connaissances, les perceptions et les

comportements des professionnels des CEPAJs/ONGs en matière
de prise en charge normalisée des femmes et filles victimes de
violences,
2- Donner les compétences nécessaires aux professionnels des

centres d’écoute pour mieux prendre en charge les FFVVs.
IV- contenu du kit
Le kit pédagogique contient:
1- Un guide de formateurs/formatrices comprend:
- Les lignes directrices de la formation,
- Cinq modules de formation :
4
Module 1 : COMMUNICATION POSITIVE
Module 2 : GESTION DES CONFLITS
Module 3 : GESTION DU STRESS
Module 4 : GESTION DU TEMPS
Module 5 : PRISE EN CHARGE DES FEMMES VICTIMES DE

VIOLENCE
- Les outils de formation:

• U n e d e s c r i p t i o n s o m m a i r e d e s d i f f é r e n t e s s e s s i o n s p a r
objectif
• Les méthodes pédagogiques par session
• Les ressources pour le développement du contenu par
session
2- un manuel de référence sur le contenu des modules.
V- l’approche Pédagogique
Dans l’approche pédagogique, ce kit comprend les composantes

suivantes:
1. Le guide pédagogique des formateurs/formatrices pour la

conduite des séances de formation, les fiches et supports
p é d a g o g i q u e s p r o p o s é e s s o n t c o n ç u e s l e s p o u r a i d e r.
2. Le document de référence qui comporte le contenu des

modules traités.
VI. À qui s’adresse le kit ?
Le kit pédagogique s’adresse essentiellement aux professionnels

des CEPAJs/ONGs recevant des femmes et filles victimes de
violence fondée sur le genre (VFG).
Par extension, tous les autres acteurs qui travaillent avec les
f e m m e s l e s j e u n e s f i l l e s v i c t i m e s d e V F G p e u v e n t e n s e r v i r.
5
Programme Global de
la Formation
6
Lignes directrices
de la formation
P O I N T S D E L A F O R M AT I O N
* Poser des questions pour mieux comprendre l’autre version du conflit
* Écouter sans juger
* Éviter d’interrompre, de contredire ou de reprocher
* Fournir un retour d’information (reformuler) périodiquement pour vérifier que vous comprenez
* Demander un retour d’information pour vérifier que vous vous faites comprendre
* Demander un engagement pour chercher ensemble une solution
* Fixer des objectifs, créer un plan d’action, et assumer le suivi de votre solution
Assumer la responsabilité de résoudre les conflits
L'ÉCOUTE ACTIVE : CE QU’IL FAUT FAIRE ?
* Arrêter ce que vous êtes en train de faire et regarder la personne en face
* Réfléchir sur tous les aspects du conflit
* Écouter et poser des questions pour vérifier la compréhension
L'ÉCOUTE ACTIVE : CE QU’IL NE FAUT PAS FAIRE
* Préjuger les causes et la nature du conflit
* Anticiper ce que feront et ce que diront les parties concernées
* Présumer que vous connaissez tous les faits
* Interrompre ou compléter les phrases
* Imposer la résolution du conflit sans engager les parties concernées dans la solution
7
M odule 1 : COMMUNICATION POSITIVE
Méthode choisie(courte
Contenu / Finalité /objectif Durée(minute)
Th è m e p r i n ci p a l d’apprentissage description) Matériaux Ho ra ire
nécessaires
JOURNEE 1
Introduction à la formation Présentation Paperboard 15 09H00-09H15
√ Permettre une meilleure connaissance

de nous-mêmes et prendre compte de
notre style de communication Brainstorming:
√ Faire un diagnostic sur l’action en Définition de la Paperboard 30 09H15-09H45
nous évaluant par nos interlocuteurs communication
et adaptant nos méthodes de
1- Définition de la communication pour être mieux en
communication accord dans nos actions
√ Identifier notre manque en techniques 09H45-10H30
- Des feuilles
de communication au besoin d’être Jeu de rôle:
blanches
entendu, écouté et compris, et maintenir Déroulement d’une 10H30-10H45(P)
- Fiche 60
notre attention à écouter et comprendre communication en
d’observation
l’autre groupe 10H45-11H00
8
√ Prendre connaissance des mécanismes Présentation :

de l’interaction transactionnelle Comportements et Présentation 45 11H00-11H45
√ Identifier les traits de personnalité attitudes
et leur incidence sur les styles de
communication
√ Réaliser un inventaire des causes de
- Fiche du Jeu de 11H45-12H15
nos "dérapages" dans de différentes
2-Comportements Rôle
situations de communication, quelles Jeu de rôle : Attitudes
et attitudes dans la - Fiche 120 12H15-14H00 (P)
que soient leurs origines, relationnelle, de communication
communication d’observation
organisationnelle ou psychologique,
14H00-15H30
√ S'introduire aux techniques de
communication dynamique pour nous
amener à la compréhension des enjeux 15H30-16H00
qui découlent d’une bonne ou mauvaise Auto-évaluation :
communication, pour nous même, notre Fiche auto- 16H00-16H15 (P)
Traits et types de 90
métier et notre entourage, évaluation
personnalité
16H15-17H15
JOURNEE 2
√ S’approprier les techniques de
communication interactive dans la
logique « gagnant-gagnant » pour Présentation et
influencer, intéresser, convaincre et discussions : définition Présentation 30 09H00-09H30
persuader, vos interlocuteurs par une de l’écoute
écoute active, une flexibilité relationnelle
qui intègre les motivations de l’autre,
√ Se préparer à la maîtrise des
3- La fonction d’écoute
interventions difficiles dont les cas
dans la relation d’aide
pratiques proviennent du contexte
professionnel, actuel ou futur des
participants. 09H30-10H30
√ Pouvoir distinguer rapidement et avec Auto-évaluation : Fiche auto-
précision un problème de personnes d’un 60
Assertivité évaluation 10H30-10H45 (P)
problème de fond dans les situations
conflictuelles.
9
√ Identification les attentes de votre

interlocuteur pour mieux ajuster votre
message à sa sensibilité et créer un - Fiche du Jeu de
climat d’empathie et de connivence. Jeu de rôle : Mauvaise Rôle
30 10H45-11H15
√ Maîtriser les silences, le temps de écoute - Fiche
parole, l’art de différents types de d’observation
questionnement et de reformulation
4- Processus et techniques pour mieux comprendre les autres et
d’écoute instaurer un climat de confiance.
√ Découvrir les méthodes pratiques
- fiche du Jeu de
pour s’adapter facilement et rapidement
Rôle
aux autres, sachant identifier leur Jeu de rôle : Bonne
- fiche 30 11H15-11H45
univers mental pour comprendre avec écoute
d’observation
précision ce que leurs mots disent ou
ne disent pas.
- Fiche de
déroulement de
11H45-12H15
l’entretien
Jeu de rôle : - Fiche
12H15-14H00 (P)
déroulement de d’observation 120
l’entretien - Note de
√ Connaître les étapes de déroulement 14H00-15H30
synthèse globale
d’un entretien des informations
√ Mettre en application les attitudes,
5-Application de l’écoute
des techniques et méthodes d’écoute
dans l’entretien
√ Formaliser la relation d’aide et les
règles de sa mise en œuvre
Présentation: le
déroulement de Présentation 15 15H30-15H45
l’entretien
Evaluation de la formation et clôture 30 15H45-16H00

16H00-16H15 (P)
10
M odule 2 : GESTION DES CONFLITS
Méthode choisie(courte Durée(minute)

Th è m e p r i n ci p a l Contenu / Finalité /objectif description) Ho ra ire
d’apprentissage Matériaux
nécessaires
JOURNEE 1
√ Comprendre en quoi les conflits sont

inévitables dans toute activité humaine
Brainstorming:
et comment ils peuvent être facteurs de Paperboard 30 09H15-09H45
Définition du conflit
progrès et d'amélioration de maturité
professionnelle,
√ Banaliser la vision au conflit, l’étaler
1- Définition du conflit
en vue de le bien comprendre, en parler
09H45-10H30
avec les autres pour en jeter un regard
plus objectif Groupes de discussion:
Des feuilles 10H30-10H45(P)
√ Introduire les différentes situations qui L’identification des 60
blanches
mènent au conflit, comment on le vit conflits
10H45-11H00
11
√ Maîtriser le conflit en identifiant Auto-évaluation :

les causes, en cernant les enjeux, Ecarts entre besoins Fiche de travail
30 11H00-11H30
en communiquant et en gérant le intrinsèques et Auto-évaluation
stress tout en ne cédant pas aux environnement
provocations,
√ Les conflits et leur cause
sociologique : de pouvoir, de
valeur, de territoire et de principe, Auto-évaluation: Fiche de travail
2- Sources du conflit 15 11H30-11H45
de culture, Barrières à l’expression « Prenez Le Temps »
√ Analyser la naissance du conflit
et les signes précurseurs ; son
importance par rapport à soi et aux
autres ; appréhender la relation
du conflit avec les représentations
Présentation Présentation 15 11H45-12H00
mentales de chacun,
12H00-12H15
√ Savoir détecter les conflits latents et
12H15-14H00 (P)
décoder le type de conflit ou de tension Etude de cas Paperboard 60
√ Déterminer les types de conflit :
14H00-14H45
interpersonnels et/ou d’organisation
et évaluer les enjeux et les risques du
3- Types de conflits
conflit pour mieux le traiter,
√ Le conflit entre partenaires et
structures différentes, le conflit
organisationnel et le diagnostic des Présentation Présentation 15 14H45-15H00
dysfonctionnements
√ Optimiser ses ressources
méthodologiques et psychologiques
pour mieux adapter sa
communication et son relationnel à Questionnaire et Fiche de travail
la typologie des conflits déclarés, discussion: POSER « Poser des 15H00-16H00
√ Développer des capacités DES QUESTIONS Questions 60
d’évaluation des conflits et des 16H00-16H15 (P)
12
POUR VERIFIER LA pour Vérifier la
tensions pour déterminer la COMPREHENSION Compréhension»
meilleure stratégie à appliquer dans
le respect de chaque membre de
l’équipe,
√ Repérer les personnalités difficiles
4- Styles dans le conflit et être en capacité de gérer les
attitudes négatives en déployant
des techniques de maîtrise des
comportements et de gestion de
ses émotions,
√ Identifier l’impact de ses Questionnaire
Fiche de travail
comportements en situation et discussion:
« Déclarations 60 16H15-17H15
des conflits et déployer de DECLARATIONS
Positives »
nouvelles attitudes favorables à la POSITIVES
constitution d’une synergie pour
travailler efficacement ensemble
dans la durée
JOURNEE 2
09H00-10H30
Etude de cas :
√ Identifier l’impact de ses Fiche de travail «
LES EXERCICES 90
comportements en situation des Déclencheurs » 10H30-10H45 (P)
DECLENCHEURS
4- Styles dans le conflit conflits et déployer de nouvelles
(suite) attitudes favorables à la constitution
d’une synergie pour travailler
efficacement ensemble dans la durée
- Fiche du Jeu de
Groupe de discussion : Rôle
30 10H45-11H15
PLAN D’ACTION - Fiche
√ Savoir analyser le conflit et identifier
d’observation
le vrai problème
- Jeu de Rôle 12H00-12H15
5- La gestion des conflits √ Savoir utiliser les styles adéquats Jeu de rôle : - Fiche
pour la gestion du conflit Déroulement d’un d’observation 45 12H15-14H00 (P)
conflit et sa gestion - Liste de Contrôle
14H00-14H30
13

√ Trouver la juste posture vis à vis de
ses interlocuteurs ou les antagonistes
et renforcer sa crédibilité auprès des Présentation Présentation 30 14H45-15H15
différents acteurs en présence,
6-Modalités de gestion des √ Intégrer les points de vue
conflits : prendre le cas de antagonistes et s’appuyer sur les zones
15H15-16H00
la négociation d’accord, négocier par les valeurs et
les zones de convergence, minimiser Groupe de discussion : Fiche de travail
16H00-16H15 (P)
les antagonismes et rechercher les Préparer et conduire une « Scénario de 90
bénéfices secondaires de l’accord, négociation négociation » 16H15-17H00
Groupe de discussion : Préparer et conduire une négociation 30 17H00-17H30

M odule 3 : GESTION DU STRESS
Méthode choisie(courte Durée(minute)

Th è m e p r i n ci p a l Contenu / Finalité /objectif description) Ho ra ire
d’apprentissage Matériaux
nécessaires
JOURNEE 1
Brainstorming:
Paperboard 30 09H15-09H45
√ Placer le phénomène stress dans la Définition du stress
vie humaine comme composante de sa
survie
√ Démystifier le terme stress et Groupes de discussion:
1- Définition du stress le rendre plus accessible à nos prendre conscience de Feuilles blanches 30 09H45-10H15
représentations cognitives son stress
√ Homogénéiser notre définition et
appréhension du stress 10H15-10H30
Auto-évaluation : Êtes Fiche de travail 10H30-10H45 (P)
30
vous stressé ? Auto-évaluation 10H45-11H00
14

√ La définition des types de
stress, ses composantes et son
processus,
√ Comprendre les mécanismes
du stress, repérer et localiser ses 11H30-12H15
Fiche de travail «
causes fondamentales, Auto-évaluation: 12H15-14H00 (P)
2- Processus du stress Connaître les types 120
√ Développer des capacités Barrières à l’expression de stress » 14H00-15H15
d'observation, d'analyse et de
décryptage de différents styles et
de donner sens à leurs systèmes de 15H15-16H00
fonctionnement
Étude de cas : Fiche de travail « 16H00-16H15 (P)
60
Situations Situations »
16H15-16H30
√ Détecter les sources personnelles du stress :
l’environnement, le mode et l’hygiène de vie, la vie
familiale et relationnelle, la mauvaise estime de soi
√ Identifier les sources professionnelles du stress : - Paperboard
la surcharge du travail, les responsabilités, le mode - Fiche de
de management, les conflits, les changements, la Étude de cas : Causes présentation
3- Causes et
routine, les décisions, la compétition, l’organisation et conséquences du des causes et 60 16H30-17H30
Conséquences du stress
√ Connaître le processus du stress : la situation stress conséquences du
stressante, votre dialogue intérieur, vos stress
réactions physiologiques, vos émotions et vos
comportements
√ Reconnaître les symptômes du stress, ses effets
et ses conséquences
JOURNÉE 2
3- Causes et Conséquences du Présentation:
Présentation 15 09H00-09H15
15
stress (suite) capitaliser
√ Sensibilisation à la reconnaissance de vos

émotions et à l’appropriation des techniques
pour les maîtriser,
√ Mobiliser vos capacités de recul permettant
de faire du stress une force positive et trouver
la juste tension pour disposer de toute votre
énergie,
√ Connaître les méthodes d’évaluation des « états
de stress » permettant de décider avec précision
quelles ressources personnelles mobiliser et
quelles méthodes utiliser pour y faire face,
√ Adopter les comportements appropriés face
aux personnes et aux situations stressantes,
√ Développer sa capacité à prendre de la
hauteur face aux situations conflictuelles et agir
de manière positive en situations complexes et
nouvelles
Évaluation de la formation et clôture 30 14H30-15H00

M odule 4 : GESTION DU TEMPS
Méthode choisie(courte
Contenu / Finalité /objectif Durée(minute)
Th è m e p r i n ci p a l d’apprentissage description) Matériaux Ho ra ire
nécessaires
JOURNÉE 1
√ Développer une prise de
conscience de la nouvelle Brainstorming: gestion
Paperboard 30 09H15-09H45
perception du temps du temps
1- C’est quoi la Gestion du
√ Faire évoluer votre relation
Temps ?
au temps en cohérence avec le Groupes de discussion:
contexte dans lequel vous évoluez Pratiques de gestion Feuilles blanches 30 09H45-10H15
du temps
√ Découvrir les points forts et les

Fiche de travail 10H15-10H30
points à améliorer de votre gestion
Etude de cas : « Défis de 10H30-10H45 (P)
du temps, de discerner leurs effets 60
Gaspilleurs du temps mauvaise gestion 10H45-11H30
sur l’efficacité personnelle et sur
2- Les symptômes du temps »
l’équilibre psychologique,
classiques d’une mauvaise
16
√ Identifier les gaspilleurs de

gestion du temps
temps qui compromettent votre
efficacité et vous empêchent de
vous orienter vers la « notion du
Présentation:
temps d’opportunité » pour réaliser Présentation 15 11H30-11H45
capitaliser
la bonne action au bon moment et
au bon endroit,
√ Repositionner sa mission
pour clarifier ses rôles et ses
responsabilités dans l’organisation,
√ Définir les critères de priorités et - Feuilles blanches 11H45-12H15
les actions à entreprendre, décider Groupes de discussion: - Fiche de « la
3- La démarche de la 12H15-14H00 (P)
ce qui est important, et ce qui est Démarche de gestion démarche de 60
gestion du temps
secondaire, du temps gestion du temps » 14H00-14H30
√ Définir le nouveau schéma gestion
temps en respectant son « style »
et dissiper la confusion entre temps
professionnel et temps privé,
√ S’approprier les outils, les
supports techniques d’organisation
: diagnostic d’utilisation de son
temps, fiches-objectifs et plans
d’action, matrice de priorités,
guides de planification,
√ Développer les attitudes
permettant d'instaurer un meilleur
équilibre entre vos objectifs de
performance et vos ressources-
temps pour déjouer les pièges du
stress négatif.
√ Contenir efficacement l'invasion
des « chronophages » provenant
des imprévus, des situations de Présentation:
crises, de la mauvaise utilisation capitaliser
du temps et réduire leurs effets
négatifs,
17
√ Savoir dimensionner les activités en - Feuilles blanches

termes de ressources et de durée et Groupes de discussion: - Fiche de
les fragmenter en une série de petites Méthodes de « Méthodes de
60 14H45-15H45
tâches réalisables que l’on incorpore planification des planification des
dans l’emploi du temps activités activités »
√ Faire chaque jour une liste du travail à
effectuer ;
4- Classement des activités
√ Définir l’urgence et l’importance : ce
et planification de leur
sont les deux critères de base pour
exécution
définir des priorités : les tâches urgentes
et importantes sont à réaliser d’abord ;
√ Ordonner la liste des activités en
fonction des priorités définies. Ceci Présentation:
permettra de savoir dans quel ordre on capitaliser
doit les planifier.
√ Intégrer les principes de
base de la gestion du temps
- Une feuille
tels qu’éviter les interruptions,
blanche par
déléguer efficacement, éviter les
groupe de 4 16H00-16H15 (P)
frustrations, apprendre à vous Groupes de discussion:
participants
concentrer sur l'essentiel. Outils de gestion du 60
- 1 ex de la fiche 16H15-17H15
√ Mettre en place d’un dispositif temps
de « Outils de
« anti-chronophages » pour
gestion du temps »
gagner du temps au niveau du
téléphone, des réunions, des
dérangements, des situations
5-Les outils de la gestion de crises, des imprévus, des
du temps mauvaises façons de gérer son
temps,
√ S’approprier les méthodes de
gestion du temps, des techniques
et des outils de gestion de temps
pour planifier utile et efficace
Présentation:
au service de son organisation : Présentation 15 17H15-17H30
capitaliser
agenda classique et électronique,
18
plan de journée, planification des

actions prioritaires mensuelles et
annuelles.
Evaluation de la formation et clôture 30 17H30-18H00

M o d u l e 1
La Communication
P o s i t i v e
19
I N T R O D U C T I O N A L A F O R M AT I O N
Durée : 10-15 minutes

Matériel requis :
- Paperboard
Lire ou reformuler Il est important de comprendre que la communication positive s’applique dans de multiples
situations de la vie personnelle et professionnelle pour prévenir et traiter des conflits, pour vendre ou acheter,
négocier, enseigner, former, informer, faire faire, faire adhérer quelqu’un qui s’oppose…
Dans le cadre du métier d’écoute, l’entretien mené par l’écoutant(e) avec une personne victime de violence est
une occasion extraordinaire d’appliquer la communication positive et d’en faire la clé de voûte d’un plan de
résolution du problème et ses effets, de restauration de l’estime de soi et de réintégration psychique et sociale
de la victime.
20
Définition de la
communication
Outils pédagogiques : Présentation et discussion, Groupe de discussion
Objectifs pédagogiques
√ Permettre une meilleure connaissance de nous-mêmes et prendre compte de notre style de communication
√ Faire un diagnostic sur l’action en nous évaluant par nos interlocuteurs et adaptant nos méthodes de
communication pour être mieux en accord dans nos actions
√ Identifier notre manque en techniques de communication au besoin d’être entendu, écouté et compris,
et maintenir notre attention à écouter et comprendre l’autre
OUTIL 1 Brainstorming: Définition de la communication

Durée : 30 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
Notes pour l’animateur :
Poser les questions suivantes, animer le débat et recueillir les réponses sur le Paperboard :
√ Qu’est ce que la communication ?
√ Pourquoi la communication est-elle nécessaire ?
√ Comment se déroule la communication ?
√ Quelles sont ses conséquences ?
OUTIL 2 Jeu de rôle: Déroulement d’une communication en groupe

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- Une feuille blanche par groupe de 4 participants
- 1 ex de la fiche d’observation pour chaque participant
1. Répartir les participants par groupe de 4 personnes.
2. Demander à chaque groupe de choisir un sujet de communication, fixer l’idée générale et les grands traits
de déroulement de la discussion au sein du groupe
3. Demander aux groupes de débattre à tour de rôle du sujet retenu par chacun. Pendant, les autres groupes
doivent faire l’observateur en utilisant la fiche d’observation
4. Après 30 minutes, demandez aux groupes de fournir leurs observations sur les discussions de chaque
groupe selon les consignes de la fiche d’observation.
5. Les participants discuteront des faits saillants relevés de la communication des groupes, des styles,
des difficultés de communication et de la capacité du groupe à sortir de sa discussion avec des résultats
satisfaisants.
21
FICHE DE TRAVAIL : Déroulement communication
Instructions : Observez la mise en situation et répondez aux questions suivantes concernant l’interaction entre
les personnes. Vos observations nous aideront à fournir un retour d’information spécifique au déroulement et
aux résultats de la communication au sein du groupe.
1. Ont-ils défini des règles de gestion de la communication au sein du groupe ?
2. Ont-ils réussi à appréhender le sujet et ses grandes lignes ?
3. Sont-ils arrivés à bien structurer et prendre note de toutes les interventions ?
4. S’écoutent-ils activement ?
5. Vérifient-ils la compréhension ? Comment ?
6. Ont-ils demandé un retour d’information ?
7. Arrivent-ils à converger ou trouver des consensus ?
8. Cherchent-ils une solution ensemble ?
9. Adoptent-ils un plan de capitalisation et d’utilisation des extrants de leur communication ?
Comportements et attitudes
dans la communication
Outils pédagogiques : Présentation, Jeu de rôle, Auto-évaluation
√ Prendre connaissance des mécanismes de l’interaction transactionnelle

√ Identifier les traits de personnalité et leur incidence sur les styles de communication
√ Réaliser un inventaire des causes de nos "dérapages" dans de différentes situations de communication,
quelles que soient leurs origines, relationnelle, organisationnelle ou psychologique,
√ S'introduire aux techniques de communication dynamique pour nous amener à la compréhension des
enjeux qui découlent d’une bonne ou mauvaise communication, pour nous même, notre métier et notre
entourage,
OUTIL 1 Présentation : Comportements et attitudes

Matériel : Présentation
Durée : 45 minutes
Lire ou reformuler :
L’animateur présente le mécanisme de communication en décortiquant les éléments et le processus de
l’interaction transactionnelle. Il explique que chaque individu fonctionne dans ses communications à trois
niveaux : Un niveau dit « Parent », Un niveau dit « adulte » et Un niveau dit « Enfant ». Il illustre les types de
réponse en retour que peut donner la personne réceptrice à chaque niveau de communication adopté par la
personne émettrice, et les incidences sur une bonne communication.
Note pour l’animateur :
1. Passe en revue les aspects liés au comportement et aux attitudes tels que contenus dans le manuel
2. Provoque une discussion au sein du groupe sur les points présentés
22
Outil 2 Jeu de rôle : Attitudes de communication
Matériel :
- 1 ex du Jeu de Rôle pour chaque participant
Durée : 120 minutes
Lire ou reformuler :
Dérouler des entretiens selon les six attitudes de communication nous permettra d’identifier les points forts
et les points faibles de chaque attitude. Nous allons voir, en observant leurs conséquences, comment ses
attitudes peuvent jouer un grand rôle dans la communication, être à l’origine d’une rupture de l’échange et
l’avorter ou permettre de mettre les interlocuteurs en phase. Nous allons juger de leur pertinence, de l’utilisation
de certaines d’elles out de leur mélange pour favoriser une relation d’aide à une personne en situation difficile.
1. Répartissez les participants en groupes de 2 personnes.
2. Distribuez les Jeux de Rôle à chaque groupe selon les rôles. Les participants qui jouent un rôle doivent
suivre les consignes qui correspondent à leur personnage.
3. Distribuez également la fiche d’observation à chaque participant pour référence pendant la mise en
situation.
4. Demandez aux participants de discuter les situations présentées dans les jeux de rôle et préparer le texte
en 15mn.
5. Expliquer aux participants qu’il s’agit d’une interview conduite entre une écoutant(e) (interviewer) et une
femme violentée (interviewé) qui raconte sa souffrance et demande un appui à y trouver un terme.
6. Ensuite, demandez aux personnes, de chaque groupe, qui joueront l’interviewer de le faire selon l’attitude
de communication décrite dans sa fiche dans une durée maximale de 10mn.
7. Les autres groupes, au moment de passage de l’un d’eux, notent leurs observations en se servant des
consignes sur la fiche d’observation.
8. Après 60 minutes, demandez aux participants de fournir leurs observations, à partir des informations
notées sur la fiche d’observation pendant la mise en situation.
FICHE DE TRAVAIL : Jeu de rôle par attitude
La scène
Une femme (interviewé) se présente au centre avec des coups et blessures sur son visage. Son mari est
alcoolique et n’a pas de revenu. Chacun matin il lui prend en force tout l’argent et ne lui laisse pas le moindre
sou pour s’occuper des enfants et faire des courses pour le foyer. Elle ne lui obéit pas du premier coup à lui
rendre l’argent. Mais elle cède sous l’effet cumulé de la violence qu’il lui fait endurer. Il la frappe avec un tuyau
et lui adresse des coups de poing et pied et la menace de la tuer un jour si elle ne renonce pas à son attitude
de résistance et d’obstination. Ses enfants sont terrorisés par cette scène qui se répète chaque jour devant
leurs yeux. La femme raconte sa tragédie, demande à l’écoutant(e) le refuge au centre et de l’appuyer de sa
démarche de séparation du conjoint agresseur.
L’écoutant(e) doit comprendre connaître la situation racontée et exprimée par la femme (interviewé) et répondre
à la demande de celle-ci.
Jeu 1 : Attitude d’évaluation/jugement : JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL DOIT PENSER
L’interviewer : j’exprime un jugement de valeur ou une certaine opinion relative au mérite, à l’utilité, à
l’exactitude, au bien fondé, …de ce que dit l’interlocuteur. Mes réponses comportent un jugement critique ou
approbateur à l’égard de mon interlocuteur ; je me pose en censeur moral. J’influence sa pensée.
Phrases types : « c’est bien », « c’est mal » ; « Il ne faut pas penser de telles choses, vous avez vraiment tort
de croire que…. » ; « Vous ne savez pas réagir comme il se doit dans ces cas ».
Je donne l’impression de faire la morale, de juger.
L’interviewé : à la longue je peux ne pas apprécier, rejeter ou me taire.
23
Jeu 2 : Attitude d’interprétation : JE DIS A L’AUTRE LE POURQUOI
L’interviewer : je vise, en quelque sorte, à instruire mon interlocuteur au sujet de lui- même, à lui faire prendre
conscience de quelque chose, à lui démonter l’une ou l’autre chose. D’une manière directe ou indirecte, je vise
à indiquer comment il pourrait ou devrait se représenter la situation. Mes réponses ne reflètent pas ce qui vient
de m’être dit, je traduis et sélectionne dans les propos de l’interviewé ce que je veux comprendre, je cherche
à faire apparaître ce qui me semble être le vrai motif (souvent celui que j’ai prévu). En fait, je déforme et opère
une distorsion par rapport à ce que l’autre voulait dire.
J’influence plus ou moins l’autre, suivant que l’interprétation est plus ou moins proche de la réalité vécue.
Phrase type : « ce qui est important dans ce que vous avez dit… » ; « En fait, plus il vous sent vulnérable, plus
il vous agresse » « Vous ne voulez pas le quitter à cause de vos enfants, vous avez peur pour eux ».
L’interviewé : je peux soit accepter cette déformation, me fermer, ou dire « comprenez-moi bien…».
Jeu 3 : Attitudes de soutien : JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL DOIT RESSENTIR
L’interviewer : je vise à rassurer la personne, à soulager son angoisse, à l’apaiser. Mes réponses veulent
apporter un encouragement ou un réconfort, je compatis et cherche à éviter qu’autrui ne dramatise, je lui
indique ce qu’il doit ressentir. D’une manière ou d’une autre, elle implique que le sentiment de l’interviewé n’est
pas justifié; que le problème n’existe pas ou qu’il n’est pas aussi sérieux que se le présente la personne. C’est
parfois pour écarter la gêne que me cause le problème de l’autre.
J’influence ses sentiments. J’apparais comme compatissant.
Phrases types: « Il ne faut pas vous en faire, ça n’est pas grave, ….ça arrive à tout le monde….Je suis passée
par là et je vous comprends très bien ».
L’interviewé : je m’épanche de plus en plus pour me faire consoler, cela m’énerve car je me sens infantilisé.
Jeu 4 : Attitude d’enquête : JE DEMANDE A L’AUTRE DES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES.

L’interviewer : je vise à obtenir des données supplémentaires, à vérifier ou à approfondir la discussion. J’amène
mon vis-à-vis à examiner de plus près tel ou tel aspect du problème. Je réponds en posant des questions,
sans avoir précisé pourquoi je pose ces questions, je cherche immédiatement un complément d’information.
J’influence plus ou moins l’autre, suivant que les questions s’harmonisent plus ou moins au vécu de l’autre. Je
risque de tirer l’entretien vers ce qui me paraît important comme si je l’accusais de vouloir perdre du temps et
de ne pas dire l’essentiel.
Exemple : « Depuis combien de temps vous agresse-t-il ? » « Comment réagissent vos enfants, à ce moment là ? »
J’apparais comme quelqu’un qui s’intéresse au problème du client.
L’interviewé : j’ai l’impression qu’il s’agit d’un interrogatoire. Je dois me taire et préparer mon retrait. Je ne
vois pas comment mon problème serait résolu.
Jeu 5 : Attitude de solution/décision : JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL FAUT FAIRE
L’interviewer : Je réponds en proposant immédiatement une solution, je réagis par l’action en poussant
à l’action. Je vois tout de suite ce que je ferais si j’étais à sa place sans attendre d’en savoir davantage.
Inconsciemment, je me débarrasse du client et de ses plaintes.
Phase types : « moi, à votre place, je… » ; « il n’y a qu’à… » ; « Vous devriez quitter votre mari », « Vous devriez
porter plainte ». Je pense et il ou elle exécute.
J’apparais comme quelqu’un qui a des solutions, je me substitue à l’interlocuteur.
L’interviewé : soit j’accepte la solution, mais la suivrai-je ?, soit je réponds « oui mais… », ce qui signifie qu’il
y a des problèmes que je n’ai pas pris en compte.
Jeu 6 : Attitude de compréhension : JE COMPRENDS L’AUTRE, JE COMPATIS, JE REFORMULE
L’interviewer : j’exprime une compréhension de l’intérieur et une saisie du mon affectif. Mes réponses
reflètent l’effort que je fais pour comprendre et m’introduire directement dans le problème tel qu’il est vécu
par mon interlocuteur. Je cherche d’abord à vérifier si j’ai bien compris. En général, cette attitude relance mon
interlocuteur, puisqu’il a la preuve que j’écoute sans préjugés.
24
Phrases types : «si je comprends bien (+reformulation) » « vous me dites que…, c’est bien ça ? » « Puis-je redire
ce que j’ai compris… ? »
Exemple : Je me sens incapable de réagir, je ne sais pas quoi faire devant tant d’agressivité ». « Je comprends
que vous vous sentez impuissante face à ce comportement ».
Cette réponse traduit une attitude compréhensive, parce qu’elle comporte l’écoute, l’empathie (se mettre dans
la peau de l’autre et la reformulation).
J’apparais comme quelqu’un qui veut comprendre, qui écoute. Cela renforce la confiance de l’interlocuteur
en moi.
L’interviewé : je perçois plus clairement mes problèmes et suis poussé à les résoudre moi même.
FICHE DE TRAVAIL : Observateur du jeu de rôle
Instructions : Observez la mise en situation et répondez aux questions suivantes concernant l’interaction
entre les personnages. Vos observations nous aideront à fournir un retour d’information spécifique à chaque
participant.
1. L’interviewé présente t-il clairement le problème à l’interviewer ?
2. L’interviewer arrive t-il à saisir le problème que pose l’interviewé ?
3. Posent-ils des questions pour cerner le point de vue de l’autre ?
5. Se voient-ils directement dans le visage de l’un et de l’autre ?
7. Arrivent-ils à analyser ensemble le problème ?
8. S’acceptent-ils les interprétations de chacun au problème posé ?
9. Se piègent-ils dans des stéréotypes ou des projections ?
10. Butent-ils sur des malentendus ou des conflits d’idées ?
11. Arrivent-ils à se partager les conclusions ?
12. Cherchent-ils ensemble une solution ?
13. Font-ils un plan d’action ?
14. S’engagent-ils ensemble à le mettre en œuvre ?
Outil3 Auto-évaluation : Traits et types de personnalité

Matériel : fiche auto-évaluation par participant
Durée : 60 minutes
Lire ou reformuler
1. Quel est mon type de personnalité ?
2. Quels sont mes traits de caractère dominants ?
3. Quels sont mes besoins psychologiques ?
4. Pensées automatiques et contre pensées possibles
Note pour l’animateur
1. Demander à chaque participant de compléter l’exercice et de mettre ses réponses sur la fiche
2. Demander à chaque participant de ressortir les caractères de sa personnalité, son style de communication
et ses lacunes en techniques de communication
3. Demander à chaque participants d’exposer les éléments de ses conclusions
4. Mener une discussion sur les réponses et chercher ensemble à convenir d’un style adapté au métier
d’écoute dont on va développer après les aptitudes et capacités requises
25
Fiche de travail
EXEMPLE : Tableau synthétique des types de personnalités
Empathique Tr a v a i l l o m a n e Persévérant
Compatissant Responsable Dévoué
Qualités Sensible Logique Obser vateur
Chaleureux Organisé Consciencieu x
-Etre aimé en tant -Etre reconnu pour -Etre reconnu
que personne son travail, pour son travail
Besoins -Fêtes sensorielles -Structurer -Etre reconnu
-Se fixer des objectifs pour ses
convictions
EMOTIONS PENSEE CONVICTION
Perceptions
SENSATIONS OPINIONS
A u m i l i e u d u A deux ou seul A deux ou seul

Environnement
groupe ou deux à
social
deux
E n v i r o n n e m e n t Nid douillet, R ationnel, ordonn é A p p artenance,
physique souvenir s traditi o n
D o u x , Soigné, adapté à la Appar t e n a n c e
Vêtements
chale u r e u x si t u a t i o n
4 Nourricier 3 Interrogatif 3 Interrogatif

Portes d’entrée
5 Emoti f 3 bis opinion
2 Directif (donner) 2 Directif (recevoir) 2 Directif
Porte défendue
(recevoir)
« Si je fais plus « Si je suis parfait… » « si je suis fort..

Cave 1 plaisir… » » et « si tu es
parfait »
Geignard : fait des Attaqueur : Attaqueur : part
Cave 2
erreurs stupides surcontrôle en croisade
D é p r e s s i o n , Colère Arrogance C o m p é t i t i o n
anxiété Rejet des autres et inutile, colère,
Cave 3 Abandonné par les se trouve isolé arrogance
autres Rejet des autres
et se trouve isolé
A travailler 3 Interrogatif 5 Emotif 1 Interruptif

Ecouter ses 4 Nourricier
besoins
Rêveur Rebelle Promoteur
26
Qualités Introverti Spontané Adaptable
Calme Ludique Riche
Contemplatif Créatif Séducteur
Imaginatif Persuasif
Besoins -Etre seul et ne -Recherche contact -Excitation sur

pas être dérangé -Etre remarqué courte période
-Avoir des -Eviter l’immobilisme
c o n s i g n e s
précises
Perceptions IMAGINAIRE MOUVEMENT ACTION
E n v i r o n n e m e n t Seul Au bord du groupe Leader du groupe

social
E n v i r o n n e m e n t Non investi Gadgets, original Chic et cher
physique Rouge et Noir
Vêtements P r o f e s s e u r Provoquant, voyant Chic, bijoux en or
Tournesol
P o r t e s d ’ e n t r é e 2 Directif (recevoir) 5 Emotif 2 Directif (donner)
5 Emotif
P o r t e d é f e n d u e 4 Nourricier 2 Directif (donner et 3 Interrogatif
recevoir)
Cave 1 « Si je suis « Si je fais un effort… » « Si tu me fais

courageux… » plaisir et si tu es
fort… »
Cave 2 Geignard : attend Blâmeur : Râle Blâmeur :
passivement Manipule
Cave 3 Blessure, Jalousie, crises de V e n g e a n c e
Embarras colère, vengeance, Arrogance
C o m p l e x e ennui Frustrations
d’infériorité Rejeté par les autres Rejeté par les
Oublié des autres après avoir saboté autres après avoir
détruit
A travailler 3 Interrogatif 4 Nourricier 4 Nourricier

3 Interrogatif
Quels sont mes traits de caractère dominants ?
27
Avec amis
Au travail
maison
Avant
Ne cochez la case que si vous répondez oui ou plutôt oui. Laissez blanc si vous voulez
A la
répondre non ou plutôt non ou encore si vous ne savez pas.
Compatissant
Sensible
Chaleureux
Responsable
Logique
Organisé
Dévoué
Observateur
Consciencieux
Introverti
Calme
Contemplatif
Imaginatif
Spontané
Créatif
Ludique
Adaptable
Séducteur
Persuasif
Si je regarde les cases cochées par rapport au tableau de synthèse quel(s) est (sont) mon (mes) type(s) de
personnalité ?
Est-ce que j’utilise les mêmes traits à la maison, au travail, avec les amis ?
Et avant, est-ce que j’ai toujours eu le même type de personnalité ?
Quels sont mes besoins psychologiques ?
28
Au travail
maison
Avant
Avec
amis
Ne cochez la case que si vous répondez oui ou plutôt oui. Laissez blanc si vous
A la
voulez répondre non ou plutôt non ou encore si vous ne savez pas.
Être reconnu en tant que personne

Être reconnu pour ce que je réalise
Être reconnu pour mes convictions
Être reconnu pour ma séduction (persuasion)
Besoin de structurer mon temps

Besoins sensoriels (toucher, sentir, regarder…)
Besoin de contact (physique ou relationnel)
Besoin de bouger
Besoin d’excitation
Besoin d’être seul
Besoin d’être créatif, d’imaginer
Si je regarde les cases cochées par rapport au tableau de synthèse quel(s) est (sont) mon (mes) type(s) de
personnalité ?
Est-ce que j’arrive aux mêmes conclusions qu’avec mes qualités ?
Est-ce que j’utilise les mêmes traits à la maison, au travail, avec les amis ?
Les façons par lesquelles j’essaie de satisfaire mes besoins psychologiques sont :
Positivement Nég ativement
Quel est le type de personnalité de mon compagnon ou ma compagne?
Comment aurais-je avantage à m’adresser à lui ? (Choisissez un exemple simple de la vie courante)
Comment je ne dois surtout pas lui parler ou qu’est-ce que je ne peux pas lui demander ?
Quel est le type de personnalité de mon chef ?
Comment aurais-je avantage à m’adresser à lui ? (Choisissez un exemple simple de la vie courante)
Comment je ne dois surtout pas lui parler ou qu’est-ce que je ne peux pas lui demander ?
29
Cave 1
Ma phase actuelle indique que le driver qui me pose problème est :
1. Je suis OK si je fais encore plus plaisir
2. Je suis OK si je suis parfait
3. Je suis OK si je suis fort et tu es OK si tu es parfait
4. Je suis OK si je suis courageux
5. Je suis OK si je fais un effort
6. Tu es OK si tu me fais plaisir et que tu te montres fort
Type de cave : Pensées automatiques et contre

pensées possibles
Au travail
Avec mon partenaire
Avec mes enfants
Dans mes relations sociales
Cave 2
Mon masque du deuxième degré le plus souvent utilisé est
1. Masque geignard : faire des erreurs stupides
2. Masque attaqueur : surcontrôler
3. Masque attaqueur : partir en croisade
4. Masque geignard : attendre passivement
5. Masque blâmeur : râler
6. Masque blâmeur : manipuler
Mon mécanisme est de
Ce que je fais parfois est de
Ce que je peux faire de différent est de
30
La fonction d’écoute
dans la relation
d’aide
Outils pédagogiques : Présentation et discussions, Auto-évaluation
√ S’approprier les techniques de communication interactive dans la logique « gagnant-gagnant » pour

influencer, intéresser, convaincre et persuader, vos interlocuteurs par une écoute active, une flexibilité
relationnelle qui intègre les motivations de l’autre,
√ Se préparer à la maîtrise des interventions difficiles dont les cas pratiques proviennent du contexte
professionnel, actuel ou futur des participants.
√ Pouvoir distinguer rapidement et avec précision un problème de personnes d’un problème de fond dans
les situations conflictuelles.
OUTIL 1 : Présentation et discussions : définition de l’écoute

Matériel : Présentation
Durée : 30 minutes
L’animateur définit la relation d’aide en disant qu’elle consiste en une interaction entre deux personnes,
l’intervenant et le client, chacun contribuant personnellement à la recherche et à la satisfaction d’un besoin
d’aide présent chez ce dernier.
√ Définir la relation d’aide
√ Préciser les objectifs de la relation d’aide
√ Introduire l’écoute comme métier fondamental dans la relation d’aide
√ Préciser ses principes, ses objectifs, ses conditions et son processus
√ Les aptitudes nécessaires à l’écoute
Outil 2 Auto-évaluation : Assertivité

Matériel : fiche auto-évaluation par participant
Durée : 60 minutes
Lire ou reformuler
Cet exercice présente une série de situations où il y a lieu de pouvoir s’affirmer. L’objectif est reconnaître les
situations qui nous semblent les plus difficiles à affronter, et envisager les vivre et les conduire, tout en prenant
en compte nos limites, besoins et envies et ceux des autres
1. Demander à chaque participant de compléter l’exercice et de mettre ses réponses sur la fiche ;
2. Demander à chaque participant d’exposer les éléments de ses conclusions
3. Mener une discussion sur les réponses et faire prévaloir l’assertivité et le respect réciproque comme
aptitudes essentielles dans le métier d’écoute
31
Fiche de travail
Identifier les situations difficiles :
Voici une série de situations où il y a lieu de pouvoir s’affirmer. Exprimez dans le tableau si vous trouvez ces
situations très faciles ou au contraire très difficiles en utilisant le différentiel qui va de 1 à 10. Si la situation ne
vous concerne jamais, sautez la ligne
T r è s
T r è s
difficile
facile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sortir d’une salle de conférence parce que
l’on a un besoin pressant
Demander dans un groupe de pouvoir
fermer une fenêtre
Demander à son partenaire d’aider aux
tâches ménagères
Demander d’aider à décharger la voiture
alors que son partenaire se repose dans le
divan
Demander au voisin de faire moins de bruit
Dire à un collègue qu’il sent fort et de façon
répétée la transpiration
T r è s
T r è s
difficile
facile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proposer à quelqu’un de faire du sport
avec moi
Proposer à son compagnon d’aller à la fête
de la musique
Demander à son patron si mon contrat va
être renouvelé
Demander à quelqu’un de ne pas fumer
devant moi quand je mange
Demander à quelqu’un de rouler moins vite
Demander à mon voisin ou ma voisine
de déplacement d’attacher la ceinture de
sécurité de ses enfants
Demander à mes collègues si je peux me
joindre à eux pour aller manger
32
Exprimer à mon partenaire qu’il sera seul un
soir de la semaine prochaine parce qu’on
a prévu d’aller manger avec des collègues
(ou des copin(e)s)
Téléphoner à quelqu’un pour lui demander
de participer à un groupe
Exprimer à quelqu’un qu’on ne partira pas
en vacances avec lui
Exprimer à quelqu’un qu’on l’aime bien
Recevoir un cadeau ou des fleurs alors
qu’on ne fête aucun événement spécial
Féliciter quelqu’un
Exprimer à quelqu’un (collègue ou
partenaire) qu’on n’est pas satisfait de la
qualité de son travail ou de sa tâche
Exprimer à quelqu’un qu’on trouve ses
propos ou son attitude choquants
Demander à son patron un nouvel
ordinateur ou une imprimante
Prévenir son partenaire qu’on s’est inscrit à
une activité pour soi (sport, loisirs,…)
Annoncer à quelqu’un que sa demande de
matériel ou de personnel complémentaire
est refusée
Annoncer à son partenaire qu’on ne pourra
pas partir en vacances
Demander à un collègue de venir à l’heure
Demander à quelqu’un qui a un caddy très
rempli de passer devant lui alors qu’on n’a
qu’une seule marchandise et que la caisse
express est fermée
T r è s
T r è s
difficile
facile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Exprimer à son supérieur que vu l’heure à
laquelle il demande une tâche à réaliser ce
sera pour demain
Dire à quelqu’un que sa braguette est
ouverte
Demander un congé impromptu
Demander à quelqu’un dans un bus bondé
d’enlever les sacs qu’il a mis sur le siège à
côté de lui pour pouvoir s’asseoir
Exprimer à son partenaire qu’on a envie
d’aller au restaurant ce soir
33
Offrir sur le champ un cadeau ou un objet
que l’autre a exprimé qu’il aimerait
Exprimer chez des amis qu’on n’aime pas
l’un des mets servis
Exprimer à ses collègues qu’on aimerait
mettre d’autres posters au mur
Exprimer à son partenaire qu’on aurait
envie de quelque chose (un nouvel appareil
ménager, un objet, partir en vacances…)
Parmi les exemples ci-dessus, regardez les situations qui vous semblent les plus difficiles à affronter et
demandez-vous ce qu’elles ont en commun.
Y a-t-il un point commun entre ces situations et les types de limites ?

a. Un besoin ?
b. Une convention, une règle ?
c. Un désir ?
Plusieurs limites peuvent rentrer en ligne de compte.
Les limites de qui sont ou pourraient être impliquées ici ?

a. Les miennes ?
b. Celles de l’autre ?
c. Les deux ?
Me suis-je autorisé(e) à me dire que mes besoins et mes envies sont aussi respectables que celles de l’autre
? (Que je peux dire NON)
34
Processus et
techniques d’écoute
Outils pédagogiques : Jeu de rôle, Présentation et discussions
√ Identification les attentes de votre interlocuteur pour mieux ajuster votre message à sa sensibilité et créer
un climat d’empathie et de connivence.
√ Maîtriser les silences, le temps de parole, l’art de différents types de questionnement et de reformulation
pour mieux comprendre les autres et instaurer un climat de confiance.
√ Découvrir les méthodes pratiques pour s’adapter facilement et rapidement aux autres, sachant identifier
leur univers mental pour comprendre avec précision ce que leurs mots disent ou ne disent pas.
OUTIL 1 Jeu de rôle : Mauvaise écoute

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
En séance plénière, expliquez aux participants qu’ils vont d’abord faire l’expérience de la «mauvaise» écoute.
√ Menez un jeu de rôle sur le devant de la salle.
√ Choisissez deux personnes pour participer à ce jeu de rôle.
√ Renversez les rôles et répétez l’exercice pendant deux minutes.
√ En séance plénière, demandez aux participants d’exprimer leurs impressions et ce qu’ils ressentent
lorsqu’ils sont ignorés ainsi.
√ Notez les réponses sur les fiches d’observation.
Fiche de travail : Mauvaise écoute
√ Demandez à l’une des deux personnes choisies de parler pendant deux minutes de quelque chose qui lui
tient à cœur.
√ Demandez à l’autre personne de montrer des signes d’impatience et de mauvaise écoute (par exemple en
répondant aux interruptions, comme le téléphone, en lisant de la documentation, en donnant des réponses
brèves qui ne répondent pas à la question ou encore en changeant de sujet).
Fiche d’observations : Mauvaise écoute
1. Que ressentez- vous lorsque l’on ne vous écoute pas avec attention ?
2. Une mauvaise écoute permet-elle une meilleure communication ?
3. Quel l’impact d’une mauvaise écoute sur les attitudes et les relations interpersonnelles ?
4. Quel est l’impact d’une mauvaise écoute sur la motivation et l’aide à la personne ?
35
OUTIL 2 Jeu de rôle : Bonne écoute
Durée : 30 minutes
Matériel requis :
En séance plénière, expliquez aux participants qu’ils vont d’abord faire l’expérience de la «mauvaise» écoute.
√ Menez un jeu de rôle sur le devant de la salle.
√ Choisissez deux personnes pour participer à ce jeu de rôle.
√ En séance plénière, demandez aux participants d’exprimer leurs impressions et ce qu’ils ressentent
lorsqu’ils sont ignorés ainsi.
√ Notez les réponses sur les fiches d’observation.
√ Que ressentez- vous lorsque l’on vous écoute avec attention ?
√ Une bonne écoute prend-t-elle plus de temps qu’une mauvaise écoute ?
√ Quel est l’impact d’une bonne écoute sur la motivation et l’aide à la personne.
Fiche de travail : Bonne écoute
√ Demandez à l’une des deux personnes choisies de parler pendant deux minutes de quelque chose
d’important pour elle.
√ Demandez à la personne qui écoute de montrer de l’intérêt à ce qui se dit, en regardant son interlocuteur
et en lui demandant de temps en temps de préciser sa pensée.
Fiche d’observations : Bonne écoute
1. Que ressentez- vous lorsque l’on vous écoute avec attention ?
2. Une bonne écoute prend-t-elle plus de temps qu’une mauvaise écoute ?
3. Une bonne écoute permet-elle une meilleure communication ?
4. Quel l’impact d’une bonne écoute sur les attitudes et les relations interpersonnelles ?
5. Quel est l’impact d’une bonne écoute sur la motivation et l’aide à la personne ?
36
Application de l’écoute
dans l’entretien
Outils pédagogiques : Jeu de rôle, présentation et discussion
√ Connaître les étapes de déroulement d’un entretien

√ Mettre en application les attitudes, des techniques et méthodes d’écoute
√ Formaliser la relation d’aide et les règles de sa mise en œuvre
OUTIL1 Jeu de rôle : déroulement de l’entretien

Matériel :
- 1 ex de fiche de déroulement de l’entretien pour chaque participant
- 1 ex de fiche d’observation pour chaque participant
- 1 ex de note de synthèse globale des informations pour chaque participant
Lire ou reformuler
La consultation dans une relation d’aide comporte différentes étapes, qui se traduisent par un seul ou plusieurs
entretiens.
Dans la pratique sociale, un entretien se déroule habituellement comme ceci : l’interviewer écoute ce que la
personne est venue pour lui dire, l’aide à s’exprimer si besoin est, puis il échange avec elle selon les principes
et les techniques que nous venons de faire passer.
Cette approche méthodique de l’aide qui commence avec le relevé des faits concernant le problème décrit
et leur étude et qui continue avec la formulation de la nature du problème, se termine avec le choix d’un
traitement.
Note pour l’animateur (activités)
2. Expliquer aux participants qu’il s’agit d’une interview conduite entre une écoutant(e) (interviewer) et une
femme violentée (interviewé) qui raconte sa souffrance et demande un appui à y trouver un terme.
3. Distribuez les Jeux de Rôle aux groupes selon les consignes qui correspondent à leur personnage et qui
sont précisées dans la fiche de déroulement de l’entretien
4. Demander aux groupes de choisir un sujet pour le jeu de rôle qui peut faire l’objet d’un entretien entre une
écoutante et une femme violentée
5. Distribuez également la fiche d’observation à chaque participant pour référence pendant la mise en
situation
6. Demander à celui qui jouera le rôle de l’interviewer de saisir les informations sur la note de synthèse
globale
7. Demandez aux participants de discuter les situations présentées dans les jeux de rôle et préparer le texte
en 15mn.
8. Ensuite, demandez aux personnes, de chaque groupe, de réaliser l’entretien dans une durée maximale de 10mn.
37
9. Les autres groupes, au moment de passage de l’un d’eux, notent leurs observations en se servant des
consignes sur la fiche d’observation.
10. Après 60 minutes, demandez aux participants de fournir leurs observations, à partir des informations
notées sur la fiche d’observation pendant la mise en situation.
Fiche de travail : déroulement de l’entretien
Le déroulement de l’entretien est un processus, qui est décomposé en trois moments :
L’accueil
Au cours de cette étape, l’interviewer souhaite la bienvenue à l’interviewé, se présente à lui, l’appelle par
son nom, l’encourage à coopérer, lui explique l’offre de services, le rassure de la confidentialité absolue de
l’entretien.
L’identification de la demande d’aide
L’interviewer veille à :
- Faire tomber les résistances que peut manifester l’interviewé ;
- Reformuler la demande pour s’assurer qu’elle est bien comprise ;
- Éviter de poser des questions auxquels il est possible de répondre par oui ou par non. Il s’agit de l’interroger
en utilisant : qui, quoi, où, par quels moyens, pourquoi, comment, quand ?
- Estimer le capital de forces dont dispose l’interviewé à travers la manière dont la personne relate son histoire
- Apprécier l’aptitude de la personne à utiliser l’aide et le traitement qui sera proposé
Le traitement
- Fournir à l’interviewé des propositions de solution à sa situation.
- Permettre à l’interviewé de prendre une décision en connaissance de cause.
- Faire jouer l’attitude du compromis
- Exposer à l’interviewé avec clarté et précision quels services peut lui offrir le centre d’écoute
- Aider l’interviewé à retrouver une certaine autonomie de fonctionnement lui permettant de prendre ses
propres décisions.
- Apprécier le degré de satisfaction de la demande.
La synthèse
- Clôturer l’entretien par un temps de synthèse globale partagée avec l’interviewé
- Mettre en ordre des données collectées, en vue d’une évaluation et d’une éventuelle transmission.
- Identifier la nécessité d’avoir un seul ou plusieurs entretiens avec l’interviewé
participant.
15. L’interviewé présente t-il clairement le problème à l’interviewer ?
16. L’interviewer arrive t-il à saisir le problème que pose l’interviewé ?
19. Se voient-ils directement dans le visage de l’un et de l’autre ?
21. Arrivent-ils à analyser ensemble le problème ?
22. S’acceptent-ils les interprétations de chacun au problème posé ?
38
23. Se piègent-ils dans des stéréotypes ou des projections ?
24. Butent-ils sur des malentendus ou des conflits d’idées ?
25. Arrivent-ils à se partager les conclusions ?
26. Cherchent-ils ensemble une solution ?
28. S’engagent-ils ensemble à le mettre en œuvre ?
Fiche de travail : Note de synthèse globale
Nom de l’écoutante : Date :
Titre :
Fonction :
Lieu d’exercice :
Adresse d’exercice :
Objet : Ecoute de Madame
Etat civil de Madame :
Nom :
Nom marital :
Date et lieu de naissance :
Références administratives (utilisées par l’institution) :
Adresse :
Numéro de téléphone :
Situation de famille :
Situation sociale
Situation économique et sociale :
Situation psychologique et psychosociale :
Contenu des entretiens
Primo-demande :
Demande :
Problème :
Particularités :
Traitement :
Propositions :
Evolution :
Solutions :
Conclusions :
Causes de l’échec :
Remarques et recommandations
Remarques :
Recommandations :
Dates et durées des rencontres
Date Durée Annexée(s)
Rencontre 1
Rencontre 2
Rencontre 3
39
Rencontre 4
Etc.
Documents et références de travail
Listés :
Annexés
OUTIL 2 Présentation: le déroulement de l’entretien

Durée: 15 minutes
Matériel requis: - Présentation
Notes pour l’animateur:
Capitaliser les résultats des exercices et renforcer les acquis par la présentation du contenu de cette partie
dans le manuel
40
M o d u l e 2
L a G e s t i o n
D e s C o n f l i t s
41

Matériel requis :
- Paperboard
Lire ou reformuler Il est important de comprendre qu’il y aura des conflits de temps à autre. Mais en les gérant
correctement, vous pouvez les résoudre à l’avenir.
Certains d’entre nous ont tendance à éviter les conflits dans l’espoir que cela passera tout seul. Cette formation
peut vous aider à assumer la responsabilité de résoudre des conflits et à dépenser votre énergie sur des
solutions productives.-
42
1-Définition du conflit
Outils pédagogiques : Brainstorming, Groupes de discussion (4 personnes)
√ Comprendre en quoi les conflits sont inévitables dans toute activité humaine et comment ils peuvent
être facteurs de progrès et d'amélioration de maturité professionnelle,
√ Banaliser la vision au conflit, l’étaler en vue de le bien comprendre, en parler avec les autres pour en
jeter un regard plus objectif
√ Introduire les différentes situations qui mènent au conflit, comment on le vit
OUTIL 1 Brainstorming: Définition du conflit

Durée : 30 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
1. Poser les questions suivantes, animer le débat et recueillir les réponses sur le Paperboard :
√ Qu’est ce qu’un conflit ?
√ Pourquoi le conflit ?
√ Comment se déroule ?
√ Quelles sont ses conséquences ?
√ Comment vous appréciez les conflits ? Positifs ou négatifs ?
2. Reprendre les résultats du débat et le cadrer avec les définitions
OUTIL 2 Groupes de discussion: L’identification des conflits
Durée : 60 minutes
Matériel requis : Une feuille blanche par groupe de 4 participants
2. Demander à chaque groupe de partager des expériences de conflit qu’ils aient connu au sein de leur
équipe ou dans le service, et d’en choisir un pour discuter en exemple. Préciser qu’il ne faut pas mentionner
de NOMS dans leur descriptif et de ne discuter que le conflit et non sur la solution du conflit.
3. Demander à chaque groupe d’en faire un descriptif écrit du conflit sélectionné en un paragraphe ou moins.
4. Après 15 minutes, demander à un représentant de chaque groupe de lire à haute voix le conflit sélectionné
devant les autres groupes.
Lire ou reformuler Nous avons maintenant une idée plus claire de quelques-uns des conflits qui arrivent dans
votre travail. Si les conflits provoquent le stress et la tension, ils sont également un facteur de croissance, de
changement et d’innovation.
Les techniques pour résoudre un conflit s’appliquent à tous les types de conflits : conflits relationnels entre
différentes personnalités, conflits sur les procédures, sur les politiques.
Gardez de côté vos descriptifs de conflits vécus et nous y retournerons à la fin de cette séance pour voir
comment nous pourrions les résoudre en appliquant ce que allons apprendre.
43
2- Sources du conflit
Outils pédagogiques : Auto-évaluation, Présentation de l’animateur
√ Maîtriser le conflit en identifiant les causes, en cernant les enjeux, en communiquant et en gérant le
stress tout en ne cédant pas aux provocations,
√ Les conflits et leur cause sociologique : de pouvoir, de valeur, de territoire et de principe, de culture,
√ Analyser la naissance du conflit et les signes précurseurs ; son importance par rapport à soi et aux
autres ; appréhender la relation du conflit avec les représentations mentales de chacun,
OUTIL 1 Auto-évaluation : Ecarts entre besoins intrinsèques et environnement

Durée: 30 minutes
Matériel requis : 1 x Fiche de travail Auto-évaluation par participant
Lire ou reformuler L’auto-évaluation peut vous aider à identifier des écarts ou des contradictions entre l’état
actuel de votre environnement de travail et de vos relations avec des collègues, et l’état que vous souhaiteriez
retrouver.
Note pour l’animateur Après dix minutes, lire ou reformuler la phrase suivante :
Cette information ne concerne que vous. En complétant un outil d’auto- évaluation comme celui-ci, vous
pouvez viser des aspects spécifiques pour améliorer vos techniques de gestion des conflits.
FICHE DE TRAVAIL : EXERCICE D’AUTO-EVALUATION

Sur votre fiche de travail, la première phrase de chaque série concerne l’état actuel dans votre vie professionnelle.
La deuxième phrase, en italiques, reflète l’état que vous souhaiteriez retrouver. Entourez le chiffre qui
correspond le mieux à votre situation par rapport à chaque phrase.
Après avoir entouré ces chiffres, notez l’écart entre ces deux chiffres dans la case « différence ». N’indiquez
pas un + ou - devant ce chiffre, on ne veut noter que la différence. S’il n’y a pas de différence, mettez un zéro.
Jamais Parfois Souvent Toujours Différence

1- le respect que me témoigne mon patron 1 2 3 4 5
- Le respect que j'aimerais obtenir de mon patron 1 2 3 4 5

2- le nombre d'occasions ou je ressens le conflit 1 2 3 4 5
- Le nombre d'occasion ou je devrais ressentir le 1 2 3 4 5

conflit
3- mes collègues et moi discutons ensemble sur 1 2 3 4 5
la Gestion des conflits
- Mes collègues et moi devrions discuter ensemble 1 2 3 4 5

sur la gestion des conflits
4- des bonnes décisions sont prises en tenant 1 2 3 4 5
compte des diverses opinions des employés
- Des bonnes décisions devraient etr e prises 1 2 3 4 5

en tenant compte des diverses opinions des
employés
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5- Mes résultats correspondent a mes attentes 1 2 3 4 5
- Mes résultats devraient correspondre à mes 1 2 3 4 5

attentes
6- l'autorité que j'ai pour gérer un conflit 1 2 3 4 5
l'autorité que je devrais avoir pour gérer un conflit 1 2 3 4 5
7- mes communications rencontrent une 1 2 3 4 5

compréhension générale
- Mes communications devraient rencontrer une 1 2 3 4 5

compréhension générale
8- le nombre de collègue avec lesquels j'ai de 1 2 3 4 5
bonnes relations de travail
- le nombre de collègue avec lesquels je devrais 1 2 3 4 5

avoir une bonne relation de travail
9- le nombre de conflits négatifs qui existent chez 1 2 3 4 5

mes employés
- le nombre de conflits négatifs qui devraient 1 2 3 4 5

exister chez mes employés
10- la charge de travail qu'on attend de moi 1 2 3 4 5
la charge de travail qu'on devrait attendre de moi 1 2 3 4 5
Prenez les chiffres notés dans les cases « différences » et reportez le sur le tableau ci-dessous.
Ensuite, ajoutez les chiffres comme indiqué pour obtenir un total par catégorie de conflit potentiel.
différences note par catégorie conflit
1.--------------------------------- + 6.-------------------------------------------- = ---------------- Patron
2.--------------------------------- + 7.-------------------------------------------- = ---------------- Soi-même
3.--------------------------------- + 8.-------------------------------------------- = ---------------- Collègues
4.--------------------------------- + 9.-------------------------------------------- = ---------------- Subordonnés
5.--------------------------------- + 10.------------------------------------------- = ---------------- Productivité
La note pour chaque catégorie reflète le degré de conflit que vous rencontrez ou que vous pourriez rencontrer.
Evaluez en profondeur la catégorie de conflit avec la note la plus importante pour apprendre à mieux gérer
ces conflits.
Servez-vous du tableau ci-dessous pour évaluer vos notes :
2 ou moins Vous n’avez aucun problème
3 Vous redoutez le conflit. Ce n’est peut-être pas encore très défini, mais si ce conflit potentiel est
ignoré il peut se développer en un conflit plus dévastateur.
4 Vous êtes devant le conflit. Vous devez en identifier les causes et développer une stratégie pour
réduire le conflit et la tension.
5 Le conflit est explosif. Même si vous tentez de l’éviter, il a atteint une proportion telle qu’il va
sérieusement compromettre la performance et la confiance en soi de toutes les personnes concernées.
45
OUTIL 2 Auto-évaluation: Barrières à l’expression
Durée: 15 minutes
Matériel requis: - 1 ex du fiche de travail Prenez Le Temps pour chaque participant
1. Demander à chaque participant de réfléchir sur les propos suivants :
Beaucoup de personnes rencontrent de nombreuses barrières qui les empêchent de s’exprimer ouvertement
et d’exposer leur point de vue franchement dans une situation conflictuelle.
Posez la question et discuter Q. Quelles sont les barrières que vous rencontrez ?
2. Demander aux participants de compléter l’exercice « Prenez le Temps »
FICHE DE TRAVAIL : Exercice « Prenez le temps »

Chaque déclaration dans cet exercice exprime une barrière à l’assiduité. Entourez le mot qui correspond le
mieux à l’importance que vous accordez à chaque barrière, dans la mesure où elle peut nuire à vos capacités
de vous imposer.
Barrière L’effet qu’elle a sur votre capacité à vous imposer peu modéré grand
1. Je ne peux pas dire non à des demandes
2. J’ai du mal à travailler avec mes supérieurs
3. Je me sens mal à l’aise lorsque je délègue du travail
4. Je n’aime pas admettre que j’ai tort
5. J’éprouve des difficultés à interroger des gens pour savoir ce qu’ils pensent et ce qu’ils ressentent réellement.
6. J’éprouve des difficultés à exprimer mes pensées intimes et mes émotions
7. Je suis souvent conduit à faire des choses que je ne veux pas faire
8. Je m’énerve quand je reçois des critiques négatives
9. J’ai du mal à initier et à développer des relations avec des collègues de travail
OUTIL 3 Présentation: capitaliser

Durée: 15 minutes
dans le manuel
46
3 - Ty p e s d e c o n f l i t s
Outils pédagogiques : Etude de cas, présentations
√ Savoir détecter les conflits latents et décoder le type de conflit ou de tension

√ Déterminer les types de conflit : interpersonnels et/ou d’organisation et évaluer les enjeux et les risques
du conflit pour mieux le traiter,
√ Le conflit entre partenaires et structures différentes, le conflit organisationnel et le diagnostic des
dysfonctionnements,
OUTIL 1 Etude de cas

Durée : 60 minutes
Matériel requis : Paperboard
1. Reprendre les présentations des groupes de discussion sur les cas des conflits.
2. Demander au groupe de citer à travers ces cas, et en connaissance des causes, les différents types de
conflits et les classer selon ceux-ci.
3. Mettre en lumière leur nature, leur portée et les acteurs qui y interviennent

Durée: 15 minutes
dans le manuel
47
4- Styles dans le conflit
Outils pédagogiques : Questionnaires et discussions, étude de cas, présentation
√ Optimiser ses ressources méthodologiques et psychologiques pour mieux adapter sa communication et

son relationnel à la typologie des conflits déclarés,
√ Développer des capacités d’évaluation des conflits et des tensions pour déterminer la meilleure stratégie
à appliquer dans le respect de chaque membre de l’équipe,
√ Repérer les personnalités difficiles et être en capacité de gérer les attitudes négatives en déployant des
techniques de maîtrise des comportements et de gestion de ses émotions,
√ Identifier l’impact de ses comportements en situation des conflits et déployer de nouvelles attitudes
favorables à la constitution d’une synergie pour travailler efficacement ensemble dans la durée.
OUTIL 1 Questionnaire et discussion: POSER DES QUESTIONS POUR VÉRIFIER LA COMPRÉHENSION

Durée : 60 minutes
Matériel requis : 1 x fiche de travail « Poser des Questions pour Vérifier la Compréhension » pour chaque
participant
Lire ou reformuler En posant des questions vous allez également vérifier votre compréhension. Il est facile
dans une situation de conflit de supposer que vous connaissez les causes du conflit. Il est important de
prendre le temps de vérifier votre perception en posant des questions.
Notes pour l’animateur
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail « Poser des Questions pour vérifier la
compréhension »
2. Après 15 minutes, discutez la fiche de travail avec les participants.
Des réponses possibles sont proposées ci-dessous.

1. J’ai essayé de travailler avec vous sur le projet mais vous étiez comme toujours si désagréable. Que
voulez-vous que je fasse ?
Comment vous ai-je contrarié ?
2. J’ai réalisé l’assemblage de la machine comme tout le monde.
Comment tout le monde l’a-t-il réalisé ? ou Comment avez-vous procédé exactement ?
3. Rien de personnel, mais vous et moi, nous ne sommes pas faits pour travailler ensemble.
Pourquoi croyez-vous que nous ne pouvons pas travailler ensemble ? Ou Que pouvons-nous faire
pour essayer de remédier à cette situation ?
4. Je n’ai aucun problème avec vous personnellement. Je crois simplement que vous êtes désorganisé.
Qu’est-ce qui vous fait croire que je suis désorganisé ?
5. Ce projet est un désastre depuis le début. Si vous cherchez un bouc émissaire, il y a d’autres candidats
plus qualifiés !
Pourquoi croyez-vous que ce projet est un désastre depuis le début ?
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Discutez en posant les questions suivantes :
- Q1. Pouvez-vous décrire une occasion où vous croyiez savoir ce que quelqu’un voulait dire pour découvrir
enfin que vous vous êtes trompé.
- Q2. Pourquoi cela est-il arrivé et qu’est-ce qui aurait pu être fait pour l’éviter ?
FICHE DE TRAVAIL : POSER DES QUESTIONS POUR VERIFIER LA COMPREHENSION

Instructions : Comme quelqu’un qui écoute activement, comment feriez-vous pour répondre aux questions et
aux déclarations suivantes pour vérifier la compréhension?
1. J’ai essayé de travailler avec vous sur le projet, mais vous étiez comme toujours si désagréable.
Que voulez-vous que je fasse ?
2. J’ai réalisé l’assemblage de la machine comme tout le monde.
3. Rien de personnel, mais vous et moi, nous ne sommes pas faits pour travailler ensemble.
4. Je n’ai aucun problème avec vous personnellement. Je crois simplement que vous êtes désorganisé.
5. Ce projet est un désastre depuis le début. Si vous cherchez un bouc émissaire, il y a d’autres candidats
plus qualifiés !
OUTIL 2 Questionnaire et discussion: DECLARATIONS POSITIVES

Durée : 60 minutes
Matériel requis : 1 ex de la fiche de travail « Déclarations Positives » pour chaque participant et 3 cartons pour
chaque participant pour notifier ses réponses
Lire ou reformuler En posant des questions pour vérifier la compréhension, vous avez besoin de développer
des phrases positives. Ces phrases peuvent vous aider à découvrir des informations capitales dans un conflit.
1. Demander à chaque participant de compléter l’exercice et de mettre ses réponses sur les cartons en les
identifiant par le numéro de la question correspondante
2. Récupérer les réponses de tous les animateurs et les classer par numéro
3. Exposer les réponses par numéro
4. Mener une discussion sur les réponses et la perception de chacun sur leur formulation, sens, et leur
degré de positivité. Convenir des formulations lesquelles auront une incidence positive à canaliser la
communication, gérer et éviter le conflit
FICHE DE TRAVAIL : LES DECLARATIONS POSITIVES
Pour chaque déclaration ci-dessous, écrivez une réponse positive.
Exemple :
« Pardonnez-moi, mais je ne suis pas d’accord pour dire que cette mesure va améliorer l’accueil des clients ».
Réponse positive :
« Je suis content que vous me le disiez. Pouvez-vous me dire pourquoi vous pensez que cette mesure
n’apportera pas d’améliorations ? »
1. Chef, je n’arrive pas à trouver d’autres moyens pour diminuer l’absentéisme dans le service. Je serais
heureux d’entendre vos suggestions si vous en avez.
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Réponse positive :
2. Pourquoi ne m’avez vous pas invité à la réunion trimestrielle ?

Réponse positive :
3. Je commence à en avoir marre que la patronne nous demande d’assumer tout son travail en plus.
Réponse positive :
OUTIL 3 Etude de cas : LES EXERCICES DECLENCHEURS

Durée : 90 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de travail « Déclencheurs » par participant
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail « Déclencheurs »
2. Demandez aux participants d’examiner les questions de discussion pour chaque déclencheur. Les
déclencheurs sont fournis pour encourager un regard interactif sur les styles personnels dans des situations
conflictuelles.
3. Poser les questions sur les attitudes et les comportements des antagonistes
4. Amener le groupe à identifier pour chaque situation le style correspondant
EXERCICE : DECLENCHEURS 1
Farid et Fadoua se heurtent lors d’une réunion d’équipe à propos du bien fondé de faire un sondage avant de
rendre un rapport - Fadoua voudrait le faire et Farid n’est pas d’accord mais abandonne sa position sans la
défendre. Leurs coéquipiers sont également divisés sur la question.
Discutez
Q. Quel est le résultat de la tentative de Farid d’éviter le conflit avec Fadoua ?
√ Des prises de position au sein de l’équipe, la démotivation.
√ Manque de respect et de confiance réciproque. Des relations de travail difficiles.
Q. Que devraient faire Fadoua et Farid dans cette situation ?
Décider d’assumer leurs responsabilités et résoudre ce conflit.
Q. En quelles circonstances pourraient-ils choisir de ne pas s’occuper du conflit à ce moment ?
S’il s’agit d’un conflit ponctuel et non d’un problème relationnel qui risque de se poser régulièrement. S’ils
arrivent à se calmer, pour ensuite reprendre la discussion du pour et du contre de leurs idées respectives.
Farid et Fadoua décident d’essayer de résoudre le conflit. Fadoua énonce le problème, et lorsqu’elle demande
à Farid de raconter sa version, il l’évite en disant que certaines choses ne valent pas la peine d’être discutées.
Fadoua l’encourage à exprimer ses sentiments mais Farid l’évite encore en disant que si elle veut faire le
sondage il ne va pas l’en empêcher. Fadoua insiste et finalement.
Farid lui dit qu’elle y va ‘un peu fort’.
Fadoua réagit mal et se défend en lui demandant si c’est parce qu’elle est une femme.
Discutez
Q. Qu’est-ce que Fadoua a fait pour bien démarrer la discussion ?
Elle a assumé la responsabilité de résoudre le conflit. Elle a énoncé le problème, en lui demandant de raconter
sa version. Elle a persisté en posant des questions et en montrant sa volonté d’attendre les réponses et de
l’écouter.
Q. Qu’est-ce qu’elle aurait pu mieux faire ?
50
Elle a réagi à la déclaration de ses « sentiments » de façon défensive.
Q. Comment Farid aurait-il pu mieux exprimer ses sentiments ?
Il aurait pu appuyer son impression franche de la situation avec un exemple précis qui n’aurait pas été une
attaque personnelle.
Q. Que devraient maintenant faire Fadoua et Farid ?
√ Fadoua : devrait continuer à poser des questions et à accepter les réponses d’Farid
√ Farid : devrait rester franc mais citer des exemples précis pour appuyer son point de vue
√ Tous les deux : devraient focaliser la discussion sur le travail et sur le comportement professionnel.
Farid et Fadoua reprennent la discussion et Farid tente d’exprimer son avis que Fadoua ne respecte pas lors
des réunions d’équipe. Elle l’interrompt, et croyant comprendre ce que Farid veut dire, elle en fait le résumé
(erroné) et lui demande s’il a autre chose à dire. Farid se renferme dans le silence et malgré un geste qui laisse
apparaître son désaccord, il déclare n’avoir plus rien à dire.
Discutez
Q. Comment jugerez-vous les deux tentatives de Fadoua pour reformuler les déclarations de
Farid ?
La première fois, elle lui a demandé de confirmer et a attendu sa réponse pour savoir si elle avait bien compris
ses dires. La deuxième fois, elle est allée vite conclure et elle lui a demandé confirmation mais en indiquant
qu’elle savait déjà la réponse.
Q. Farid déclare qu’il n’a plus rien à dire. Si vous étiez Fadoua, que feriez-vous maintenant ?
Interpréter son geste et continuer à poser des questions jusqu’à ce qu’il vous dise tout ce qu’il a sur le cœur.
Fadoua réussit à encourager Farid à exprimer ses sentiments, et grâce aux retours d’information, ils arrivent
tous les deux à cerner le problème et à assumer chacun leur part de responsabilité. Fadoua finit par dire qu’ils
vont tous les deux tenter à l’avenir de mieux faire.
Discutez
Q. Quelles sont les chances que le conflit soit résolu si Farid et Fadoua s’arrêtent là ?
Ils reprendront très probablement leur comportement antérieur car ils ne se sont pas mis d’accord sur des
actions précises de suivi pour changer ces comportements.
Q. Que pourraient faire Farid et Fadoua à ce moment pour s’assurer que leurs relations de
travail s’amélioreront ?
Ils pourraient se mettre d’accord sur le problème et s’engager à chercher une solution ensemble. Ils pourraient
établir un plan d’action pour arriver à la solution.
Farid et Fadoua se mettent d’accord sur la définition du problème, mais Fadoua commence à imposer ses
suggestions pour le résoudre.
Discutez
Q. Quelles sont les chances de réussite des suggestions de Fadoua ?
Il est très probable qu’Farid continuera d’éviter le problème parce qu’elle ne lui a pas demandé son avis sur ces suggestions.
Q. Quel sera le meilleur moyen de chercher une solution ?
Obtenir l’engagement de chercher ensemble la solution. Proposer des solutions en écoutant toujours l’autre, et se mettre
d’accord sur le suivi à faire.
Montrez le déclencheur N° 6
Fadoua se rend compte de ce qu’elle est en train de faire et se reprend. Ils commencent à rechercher ensemble des
solutions.
51
Discutez
Q. Qu’est-ce qui pourrait entraver le bon fonctionnement de cette solution?
Les vieilles habitudes sont difficiles à changer. S’ils ne prévoient pas un système pour vérifier leur progrès ou
pour se rappeler à l’ordre, ils risquent de reprendre les comportements qui ont provoqué le conflit
Q. Comment est-ce que Fadoua et Farid peuvent initier un suivi pour vérifier que les solutions
qu’ils ont trouvées ont toutes les chances de bien fonctionner ?
Ils pourraient échanger un retour d’information après chaque réunion (me suis-je bien comporté ?). Ils pourraient
s’arranger pour se donner un ‘signal’ quelconque quand l’un d’eux estime que l’autre s’éloigne de ce qui a été
convenu.
FICHE DE TRAVAIL : DECLENCHEURS
Déclencheur N° 1
Q. Quel est le résultat de la tentative de Farid pour éviter le conflit avec Fadoua?
Q. Que devraient faire Fadoua et Farid dans cette situation ?
Q. Dans quelles circonstances pourraient-ils choisir de ne pas s’occuper du conflit en ce moment?
Déclencheur N° 2
Q. Qu’a fait Fadoua pour bien démarrer la discussion ?
Q. Qu’aurait-elle pu faire de mieux ?
Q. Comment Farid aurait-il pu mieux exprimer ses sentiments ?
Q. Que devraient faire Fadoua et Farid maintenant ?
Déclencheur N° 3
Q. Comment jugeriez-vous les deux tentatives de Fadoua pour reformuler les déclarations d’Farid ?
Q. Farid déclare qu’il n’a plus rien à dire. Si vous étiez Fadoua, que feriez vous maintenant ?
Déclencheur N° 4
Q. Quelles sont les chances que le conflit soit résolu si Farid et Fadoua s’arrêtent là ?
Q. Que pourrait faire Farid ou Fadoua à ce moment pour s’assurer que leurs relations de travail s’améliorent ?
Déclencheur N° 5
Q. Quelles sont les chances pour que les suggestions de Fadoua marchent ?
Q. Quel sera le meilleur moyen de chercher une solution ?
Déclencheur N° 6
Q. Qu’est-ce qui pourrait entraver le bon fonctionnement de cette solution?
Q. Comment Fadoua ou Farid peuvent-ils initier un suivi pour vérifier que les solutions qu’ils ont trouvées ont
toutes les chances de bien fonctionner ?

Durée: 15 minutes
dans le manuel
52
5- La gestion des conflits
Outils pédagogiques : Groupes de discussion, Jeu de rôle
Objectifs pédagogiques :
√ Savoir analyser le conflit et identifier le vrai problème

√ Savoir utiliser les styles adéquats pour la gestion du conflit
√ Définir une stratégie de dépassement du conflit
√ Elaborer un plan d’action de la gestion du conflit
√ Suivre la réalisation et la durabilité des effets du plan de gestion du conflit
OUTIL 1 Groupe de discussion : PLAN D’ACTION

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de travail « Plan d’action » par groupes de 4
- 1 ex du questionnaire « Questions de Discussion pour le Plan d’action » pour chaque participant.
Notes pour l’animateur 1. Répartissez les participants par groupes de 4 personnes
1. Demandez-leur de créer un plan d’action pour résoudre le conflit qu’ils ont décrit en début de la formation
2. Demandez à une personne de chaque groupe de présenter sa solution. Laissez du temps pour discuter
les réponses.
3. Demandez à une personne de chaque groupe de présenter son plan d’action. Encouragez le retour
d’information et la discussion sur l’efficacité des plans d’action.
4. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail « Plan d’action » en expliquant qu’il
pourra s’en servir à l’avenir pour résoudre un conflit.
5. Distribuez à chaque participant la fiche de travail «Questions de Discussion pour un Plan d’action » et
laissez 15 minutes pour le remplir.
6. Discutez en groupe les questions.
FICHE DE TRAVAIL : PLAN D’ACTION
L’objet d’un plan d’action est de vous fournir une méthode pour passer à l’action dans la résolution du conflit.
Définir le conflit :
Fixer l’objectif :
PLAN D’ACTION
Problème, Action, Délai, Personne responsable de l’action
Après avoir développé un plan d’action, assurez-vous de vous mettre d’accord sur les responsabilités de
chacun dans les actions à accomplir.
FICHE DE TRAVAIL : QUESTIONS POUR DISCUSSION SUR LE PLAN D’ACTION
Instructions : Répondre aux questions suivantes par rapport au plan d’action
1. Quel était l’objectif pour résoudre le conflit ?
2. Quel soutien ou quelle collaboration est nécessaire pour une résolution définitive du conflit?
3. Qu’est-ce qui doit être fait pour obtenir ce soutien et cette collaboration ?
4. Qu’entraîneraient des « bons résultats » dans ce contexte ?
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5. Si vous obtenez des bons résultats, que devriez-vous faire pour que ces pratiques soient appliquées
partout dans votre entreprise ?
6. Comment pouvez-vous mesurer les résultats des actions prévues dans votre plan ?
OUTIL 2 Jeu de rôle : Déroulement d’un conflit et sa gestion

Durée : 45 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la Liste de Contrôle pour chaque participant
2. Choisissez parmi chaque groupe un observateur.
3. Distribuez les Jeux de Rôle et la fiche d’observation à chaque groupe selon les rôles. Les participants qui
jouent un rôle doivent suivre les consignes qui correspondent à leur personnage.
4. Distribuez également la Liste de Contrôle à chaque participant pour référence pendant la mise en situation.
5. Demandez aux participants de discuter les situations présentées dans les jeux de rôle.
6. Ensuite, demandez-leur d’assumer la responsabilité de résoudre le conflit. Ce faisant ils doivent s’assurer
qu’ils se servent des points-clés de formation indiqués sur la Liste de Contrôle et qui les aideront à trouver
une solution au conflit.
7. Le participant désigné comme observateur doit se servir des consignes sur la fiche d’observation pour
analyser les résultats et la progression vers une solution au conflit.
8. Après 15 minutes, demandez aux observateurs de fournir un retour d’information à leur équipe, à partir
des informations notées sur la fiche d’observation pendant la mise en situation.
FICHE DE TRAVAIL : Jeu de rôle
Samira
Vous travaillez au centre d’écoute et vous devez traiter avec Nadia chaque jour, mais vous le trouvez impossible.
A chaque fois que vous avez besoin d’information et de flexibilité, la réponse de Nadia est toujours « non ».
Les dossiers des consultantes du centre sont mal classés et à cause d’elle toute les démarches accusent
d’importants retards. Elle est incompétente.
Vous devez accompagner les consultantes du centre régulièrement dans la résolution de leurs problèmes. Les
clients ne sont pas intéressés par les problèmes que posent vos procédures internes.
Vos comportements :
Interrompez Nadia souvent.
Démontrez par votre gestuel que vous pensez que Nadia est incompétente.
Les faits :
Les consultantes du centre doivent avoir une échéance pour entamer les démarches judiciaires de résolution de
leurs problèmes avec leurs conjoints violents. Le service de tenue et d’archivage des fiches des consultantes
n’accepte pas leur diffusion sans l’accord du responsable. Vous n’avez donc aucune possibilité une femme qui
appelle ou se présente au centre de lui fixer une date pour entamer la démarche judiciaire.
Nadia
Vous travaillez au service de tenue et d’archivage des fiches des consultantes et vous traitez avec Samira
chaque jour. Vous la trouvez difficile à supporter et très maniaque pour les détails. Les fiches sont très
confidentielles. Leur communication nécessite la soumission d’une demande au responsable du service, et
Samira demande toujours l’impossible. Ce n’est pas vous qui décidez des procédures, vous vous contentez
de les appliquer.
54
Vos comportements:
Parlez de vos sentiments et de vos opinions sans mentionner des faits.
Agissez comme si vous n’aimiez pas que l’on vous traite comme une idiote.
Les faits :
Vous ne pouvez pas accepter de communiquer les fiches des consultantes sans accord du responsable.

participant.
3. Ont-ils réussi à énoncer le problème ?
5. A t-il demandé la permission avant de raconter sa version ?
6. Ont-ils demandé un retour d’information ?
7. Cherchent-ils une solution ensemble ?
LISTE DE POINTS CLES DU JEU DE ROLE
√ Poser des questions pour bien cerner l’autre point de vue
√ Ecouter sans juger
√ Eviter d’interrompre, de reprocher ou de se disputer
√ Fournir un retour d’information périodiquement pour vérifier votre compréhension
√ Demander un retour d’information périodiquement pour vérifier que vous êtes compris
√ Demander un engagement pour chercher ensemble une solution
√ Fixer des objectifs, créer un plan d’action et le faire suivre de solutions adoptées.

Durée: 15 minutes
dans le manuel
55
6 - Modalités d e g est ion de s con f lit s :
p rendre le cas d e l a n égocia t ion
Outils pédagogiques : Présentation et discussion, Groupe de discussion
Objectifs pédagogique
√ Trouver la juste posture vis à vis de ses interlocuteurs ou les antagonistes et renforcer sa crédibilité
auprès des différents acteurs en présence,
√ Intégrer les points de vue antagonistes et s’appuyer sur les zones d’accord, négocier par les valeurs
et les zones de convergence, minimiser les antagonismes et rechercher les bénéfices secondaires de
l’accord,
OUTIL 1 Présentation
Durée: 30 minutes
Présentation du contenu de cette partie dans le manuel. L’animateur expose pour la gestion des conflits : Les
principes, les étapes, les modalités. Il focalise sur certaines modalités comme la médiation et la négociation. Il
développe ensuite pour la négociation : les types, les techniques, les étapes et la manière d’entreprendre une
bonne négociation.
OUTIL 2 Groupe de discussion : Préparer et conduire une négociation

Durée : 90 minutes
Matériel requis : - 1 ex de la fiche de travail « Scénario de négociation » par groupes de 4
1. Répartissez les participants par groupes de 4 personnes
2. Demandez-leur de créer scénario de négociation pour résoudre le conflit qu’ils ont décrit en début de la
formation
3. Demander-leur de suivre l’exemple renseigné en début de la fiche de travail
4. Demandez à une personne de chaque groupe de présenter son scénario de négociation. Encouragez le
retour d’information et la discussion sur l’efficacité des scénarios de négociation.
5. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail «scénario de négociation» en expliquant
qu’il pourra s’en servir à l’avenir pour résoudre un conflit.
6. Discutez en groupe les questions.
FICHE DE TRAVAIL : Scénario de négociation
Exemple :
La mise de limites
Mon partenaire m’annonce que dimanche prochain
nous sommes invités chez son copain de toujours et
qu’il a accepté.
Mes envies ? Je n’ai pas envie
Il faut ? C’est un serait bien si
Relativiser les conséquences Pas catastrophique
56
S’autoriser à dire NON Je n’y ai pas pensé, il agit toujours comme ça (règle
implicite)
Les envies et les besoins de l’autre ? Visiblement lui a envie que je l’accompagne.
Ce n’est pas un besoin pour lui.

Que négocier ? Surtout sa façon de prendre des décisions pour
nous sans me consulter.
Négocier
Où, quand, comment ? J’aimerais bien discuter avec toi du week-end

prochain chez les machins. Après le coucher
des enfants ? Cela pourrait prendre un petit quart
d’heure à moins que nous ne parvenions pas à nous
entendre.
Mes concessions ultimes a. Il peut continuer à prendre des initiatives, mais il
accepte que je ne le suive pas toujours
b. Sinon, il ne s’engage pas pour nous sans me

consulter
JEEEP Je n’ai pas apprécié du tout que tu m’impliques dans

cette décision sans me consulter. Je sais que tu as
envie que je vienne avec toi, mais moi je m’ennuie
chez ton copain et je n’aime pas que tu décides pour
moi
Conclure Ok, mais après le café je retourne à la maison et
tu peux rester tout le temps que tu veux avec ton
copain.
Choisir une situation que vous voudriez négocier
Situation choisie :
57
Phase 1 : Mettre des limites
Etape 1 :
Si je me remets dans la situation, à ce moment là quels étaient mes envies et mes besoins ?
Ai-je exprimé à l’autre quelles étaient mes envies ? (Il n’est pas devin et ne peut pas lire dans votre tête)
Etape 2 :
Etait-ce « un il fau »t ou « un ce serait bien si » ?
1. De quel genre de limites s’agissait-il?
a. Me demandait-on de transgresser une loi naturelle ou de faire quelque chose qui n’était pas possible pour
moi ?
b. S’agissait-il d’une règle convenue ?
c. Ou avais-je envie qu’on me respecte dans mes désirs et mes besoins ?
2. Parfois, à force de ne pas exprimer ses désirs, les choses deviennent une règle implicite. Etait-ce le
cas ici ?
3. Qui a décidé qu’il faut ?

d. Vous ?
i. Avez-vous obéi à des scénarios interdicteurs
1. Sois parfait
2. Sois gentil, fais plaisir
3. Sois fort
4. Sois courageux
5. Fais un effort, essaye
6. Dépêche-toi
7. Ne perds pas ton temps à ne rien faire
8. Autre :
ii. A-t-on heurté de front une de vos valeurs fondamentales ? Auriez-vous pu être plus tolérant (ou au contraire
l’avez-vous été trop) ?
e. Quelqu’un d’autre que vous ? A posteriori avait-il vraiment raison ?
58
4. A posteriori, jusqu’où était-ce un il faut impératif ou un ce serait bien si ? Quelle était ma marge de
manœuvre ?
Etape 3
Relativiser les conséquences d’un refus
Avantages de dire non Inconvénients de dire non
Etape 4 :
Quels sont les désirs, les besoins de l’autre ?
1. Vous a-t-il exprimé ses envies, ses désirs, ses besoins ? Si non, lui avez-vous demandé ?
2. Pouvez-vous le comprendre ? Dans d’autres circonstances auriez-vous été plus réceptif ou tolérant ?
Phase 2 : Préparer la négociation et négocier
Etape 1 :
Où, quand, comment ?
1. Comment formuler clairement ce dont vous voulez discuter ? (Utilisez le « je »)
2. Quand serait-ce un moment opportun et combien de temps serait nécessaire ?
3. Quel serait le lieu le plus opportun pour discuter ? (Parfois ce lieu est tout à fait égal, mais souvent vous
avez avantage à prendre un lieu neutre. Si la discussion se passe avec votre partenaire, il est évident que le
contexte sera tout à fait différent si vous allez au resto, si vous discutez dans son bureau, dans la cuisine ou au
lit. Si la discussion se passe avec votre chef, il en va de même : son bureau, votre bureau, la salle de réunion
ou le resto ?)
4. Quel est pour vous, le lieu qui vous rendrait le plus mal à l’aise pour discuter (et que vous devez donc
refuser absolument)
5. Est-il nécessaire de se munir de documents pour discuter ? (ne fut-ce que son agenda) Faut-il qu’un
tiers soit présent ? (Comment être d’accord tous les deux sur ce tiers ?)
59
Etape 2
Mes concessions possibles ?
Les concessions faciles à faire :
Les concessions plus difficiles :
Les limites au-delà desquelles j’arrête la négociation :
Etape 3
Envisager la négociation
• Eviter une POSITION PASSIVE:
1. Mettre vos besoins et vos envies en-dessous de l’autre
2. Croire que l’autre devrait savoir
3. S’excuser ou enrober votre discours de périphrases inutiles
4. Utiliser le « on » qui ne désigne personne
5. Rentrer dans des explications sans qu’on ne vous en demande et/ou sans qu’elles ne soient utiles
6. Abattre dès le départ vos concessions ultimes
• Evitez les POSITIONS AGRESSIVES d’emblée, comme :

1. Mettre vos envies et vos besoins au-dessus de ceux de l’autre
2. Evitez l’effet klaxon : « tuut-tuut-tuut »
3. Prendre le temps de l’autre en otage.
4. Ne pas lui préciser s’il va être remis en question
5. Ne pas respecter sa « pudeur »
6. L’injurier ou en passer aux mains
7. Ne pas lui laisser le temps de s’exprimer totalement.
Utilisez plutôt la POSITION ASSERTIVE : par exemple par la méthode JEEEP. (les trois E peuvent se faire dans
n’importe quel ordre)
1. J comme « je » ou à la limite comme « nous »
2. E comme « Exprimer le problème brièvement»
3. E comme « être Empathique »
4. E comme « Exprimer ses émotions »
5. P comme « Persévérez dans votre demande »
60
Exprimer brièvement le problème (utilisez le je)
Comment allez-vous être empathique ?
Comment allez-vous exprimer vos émotions pour qu’il l’entende ? (utilisez le je)
Persévérer (Pouvez-vous imaginer une contre pensée automatique qui vous fasse tenir bon ou un
ancrage que vous pouvez utiliser)
Etape 4
Sortir de la négociation
L’autre est rentré en négociation mais vous n’êtes pas satisfait

Il élude et noie le poisson
Il s s’emporte
Il refuse de discuter
61
M o d u l e 3
L a G e s t i o n
D u S t r e s s
62

Matériel requis :
- Paperboard
Lire ou reformuler Il est important de comprendre que chaque individu passe des moments de stress. Mais
en les gérant correctement, vous pouvez les transformer en véritable de levier de réussite et éviter leurs
conséquences désastreuses.
Votre activité en tant qu’écoutants(es) est basée sur les relations humaines, la gestion des situations
conflictuelles, le changement, la maîtrise du risque, l’action dans l’urgence, la pression des résultats. Savoir
gérer votre stress au travail et particulièrement aux contacts successifs de personnes violetées vous permettra
d’agir efficacement sur ses principales causes en développant des compétences, qui avec la pratique,
deviendront des reflexes, s’intégrant progressivement au centre de votre personnalité.
63
1- Définition du stress
Outils pédagogiques : Brainstorming, Groupes de discussion (4 personnes), Auto-évaluation
√ Placer le phénomène stress dans la vie humaine comme composante de sa survie

√ Démystifier le terme stress et le rendre plus accessible à nos représentations cognitives
√ Homogénéiser notre définition et appréhension du stress
OUTIL 1 Brainstorming: Définition du stress

Durée : 30 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
√ Qu’est ce que le stress ?
√ Pourquoi le stress ?
√ Quelles sont ses composantes ?
√ Quel est son processus ?
OUTIL 2 Groupes de discussion: prendre conscience de son stress

Durée : 30 minutes
2. Demander à chaque groupe de partager des situations de stress qu’ils aient connu au sein de leur équipe
ou dans le service, et d’en choisir une pour discuter en exemple. Préciser qu’il ne faut pas mentionner de
NOMS dans leur descriptif et de ne discuter que situation et non sur mesure de la dépasser.
3. Demander à chaque groupe d’en faire un descriptif écrit de la situation de stress sélectionnée en un
paragraphe ou moins.
4. Après 15 minutes, demander à un représentant de chaque groupe de lire à haute voix la situation de stress
sélectionnée devant les autres groupes.
5. Inviter les participants à réagir, canaliser le débat pour adapter leurs observations et conclusions aux
définitions données
6. Dire aux participants de retenir les situations de stress présentées car elles seront développées les
différents aspects de la formation qui suivent à travers les exercices
Lire ou reformuler Nous avons maintenant une idée plus claire de quelques-unes des situations de stress
que vous vivez dans votre travail. Si le stress provoque les conflits et la tension, il est également un facteur de
croissance, de changement et d’innovation.
OUTIL 3 Auto-évaluation : Etes vous stressé ?
Durée: 30 minutes
Matériel requis : 1 x Fiche de travail Auto-évaluation par participant
Lire ou reformuler L’auto-évaluation peut vous aider à apprécier votre niveau de stress, les éléments qui
64
génèrent votre stress et votre capacité à le ou les gérer.
Diverses questions vont vous être posées ci-après. Elles concernent vos sensations et pensées pendant le
mois qui vient de s’écouler. A chaque fois nous vous demandons d’indiquer comment vous vous êtes senti(e)
le mois dernier.
N’essayez pas de compter le nombre de fois ou vous vous êtes senti(e) ainsi, mais indiquez plutôt la réponse
qui vous paraît la plus proche de la réalité
FICHE DE TRAVAIL D’AUTO-EVALUATION: Etes vous stressé ?
Assez souvent
Très souvent
Rarement
Jamais
Parfois
Ces 4 dernières semaines,
… Avez-vous été dérangé(e) par un événement inattendu ? 1 2 3 4 5

… Vous a-t-il semblé difficile de contrôler les choses importantes de votre vie ? 1 2 3 4 5
… Vous êtes-vous senti(e) nerveux(se) ou stressé(e) ? 1 2 3 4 5
… Avez-vous affronté avec succès les petits problèmes et ennuis quotidiens ? 5 4 3 2 1
… Avez-vous senti que vous faisiez face efficacement aux changements 5 4 3 2 1
importants qui survenaient dans votre vie ?
…Vous êtes-vous senti(e) confiant(e) dans vos capacités de prendre en main vos 5 4 3 2 1
problèmes personnels ?
… Avez-vous senti que les choses allaient comme vous le vouliez ? 5 4 3 2 1
… Avez-vous pensé que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses que 1 2 3 4 5
vous deviez faire ?
… Avez-vous été capable de maîtriser votre énervement ? 5 4 3 2 1
… Avez-vous senti que vous dominiez la situation ? 5 4 3 2 1
… Vous êtes-vous senti(e) irrité(e) parce que les événements échappaient à votre 1 2 3 4 5
contrôle ?
… Vous êtes-vous surpris(e) à penser à des choses que vous deviez mener à 1 2 3 4 5
bien ?
… Avez-vous été capable de contrôler la façon dont vous passiez votre temps ? 5 4 3 2 1
… Avez-vous trouvé que les difficultés s’accumulaient à un tel point que vous ne 1 2 3 4 5
pouviez les contrôler ?
Total par colonne
Score global
Score < 25 : stress faible
Score > 40 : stress élevé
65
2- Processus du stress
Outils pédagogiques : Présentation et discussions, Auto-évaluation, Etude de cas
√ La définition des types de stress, ses composantes et son processus,

√ Comprendre les mécanismes du stress, repérer et localiser ses causes fondamentales,
√ Développer des capacités d'observation, d'analyse et de décryptage de différents styles et de donner
sens à leurs systèmes de fonctionnement
OUTIL 1 Présentation
Durée: 30 minutes
Présentation du contenu de cette partie dans le manuel. L’animateur expose pour le processus du stress : le
processus proprement dit, les différents types de stress et ses composantes.
OUTIL 2 Auto-évaluation : Connaître les types de stress

Matériel requis : 1 x fiche de travail « Connaître les types de stress » pour chaque participant
Lire ou reformuler En répondant aux questions vous allez vérifier votre compréhension des différents types de
stress. Il sera encore pour vous plus clair d’identifier les différents de degré de stress, de les placer dans leur
réel contexte et d’adapter l’image que vous en construisez à leur réelle portée.
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail «Connaître les types de stress ». cette
fiche est divisée en plusieurs sous-fiches qui décrivent chacune un type de stress.
FICHE DE TRAVAIL Auto-évaluation: Connaître les types de stress

S/FICHE DE TRAVAIL 1: Analyse fonctionnelle
1- Choisir 10 situations de la vie courante qui me stressent
2- Les classer de 1 (la moins stressante) à 10 (la plus stressante)
Situations stressantes Classer de 1 à 10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
66
3- Commencer par la moins stressante
4- Qu’est-ce que je ressens physiquement ACTUELLEMENT ? Décrivez-le, le plus précisément possible,

sans y attacher aucune explication et aucun jugement
5- A quel genre d’émotion cette sensation est-elle liée ?

a) Quel genre d’émotion ? (spontané)
b) Quel genre d’émotion ? (guidé) (Mettez une croix à chaque différentiel d’émotion et faites le total)
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Colère, Irritabilité Détente, Cool
Tristesse Joie
Anxiété Confiance en soi
Honte, Culpabilité Juste, dans mon droit
Dégoût Attirance, Curiosité
Ennui Intérêt
Autre :
Total : si supérieur à 30 : émotions négatives dominantes (max
60), mais une seule émotion négative très significative peut être
perturbante.
6- Je ressens actuellement des sensations physiques, ces sensations sont-elles associées pour moi à…
(émotion), quelle est l’idée qui me passe par la tête ? Ca peut être une pensée ou un phantasme.
7- L’idée qui m’est passée par la tête est-elle en accord avec l’émotion que j’avais cru reconnaître ? Si non,
ne pas chercher d’explication ou de jugement maintenant, juste constater.
8- S’est-il passé quelque chose dans la situation qui aurait pu déclencher cette sensation-émotion-pensée ?
a) D’abord décrire ce qui s’est passé le plus objectivement possible. Dans cette description ne pas mettre
d’explication (de parce que) ou de jugement.
i) DECRIRE la situation
ii) DECRIRE ma réaction
iii) DECRIRE les conséquences objectives
67
b) Juxtaposer ces descriptions aux sensations-émotions-pensées
i) Y a-t-il accord ?
ii) Est-ce proportionné ?
c) Relire la description et souligner quel a été l’élément déclencheur.
9- Y a-t-il dans mes réactions passées ou présentes des attitudes qui ont tendance à faire perdurer mon état ?
1. Réponse spontanée
2. Les scénarios interdicteurs (entourer celui ou ceux qui m’ont traversé la tête)
1. Sois parfait (moi ou les autres ?)
2. Sois gentil, fais plaisir (moi ou les autres ?)
3. Sois fort (moi ou les autres ?)
4. Résiste (moi ou les autres ?)
5. Fais un effort, essaye (moi ou les autres ?)
6. Dépêche-toi (moi ou les autres ?)
7. Déçois-moi (moi ou les autres ?)
8. Ne perds pas ton temps à rêver (moi ou les autres ?)
9. Autre lequel ?
3. Ai-je eu tendance à rentrer dans un « jeu » qui ne peut qu’aboutir à la conclusion

1. Tu es nul
2. Je suis nul
10- Cette situation-pensée-émotion-sensation évoque-t-elle pour moi des situations antérieures ? Ai-je déjà
vécu cela ? Associez des vécus antérieurs. (écrire ici ce qui vient à l’esprit)
11- Comment ai-je réagi maintenant par rapport au passé ?
Maintenant ? Dans le passé ?

La façon d’agir maintenant (décrire) (pas de Ma façon d’agir dans le passé (décrire)
jugement, pas d’explication)
Efficacité de l’action (de 1 à 10) Efficacité de l’action (de 1 à 10)
Satisfaction (de 1 à 10) Satisfaction (de 1 à 10)
68
Regard cognitif
• Je suis plus satisfait de moi : bravo
• C’est plus efficace mais je ne suis pas satisfait : peut-être puis-je apprendre à ne pas toujours voir la partie
vide du verre (voir étape positiver)
• J’estime que c’est moins efficace :
o Passer à l’étape 2 et suivante : n’ai-je pas tendance à toujours me mésestimer ou imaginer le pire ?
o Suis-je motivé pour changer ? Voir étape 10
12- Contre réactions possibles ?

a) Puis-je encore faire quelque chose maintenant ou demain qui serait plus efficace ? (Laquelle des solutions
me donnerait le plus de satisfaction ?)
b) Puis-je imaginer une contre pensée positive qui permettrait d’être plus efficace ? (Essayez d’imaginer une
formulation qui n’utilise pas un « ne pas »)
c) Pour l’avenir que puis-je changer dans:

i) mes sensations ?
ii) mes émotions ?
iii) ma façon de voir les choses ?
iv) ma façon d’agir ?
d) Qu’est-ce qui serait le plus efficace ?
e) Essayer chacune des solutions (plusieurs peuvent être adéquates simultanément)
S/FICHE DE TRAVAIL 2: Restructuration cognitive

1) Choisir 10 situations de la vie courante qui me stressent
2) Les classer de 1 (la moins stressante) à 10 (la plus stressante)
Situations stressantes Classer de 1 à 10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
69
3) Commencer par la moins stressante
4) Pratiquer une analyse fonctionnelle
Pensée(s) automatique(s) négative(s)

Emotions
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Colère, Irritabilité Détente, Cool
Tristesse Joie
Anxiété Confiance en soi
Honte, Culpabilité Juste, dans mon droit
Dégoût Attirance, Curiosité
Ennui Intérêt
Autre :
5) Appliquer l’analyse des distorsions cognitives à l’exemple choisi

Pour chacun des mécanismes de distorsions cognitives appliquez une note allant de 1 (pas pertinent) à 10
(c’est tout à fait le cas).
Distorsions cognitives Note

Boule de cristal négative
Isoler une information du contexte et en tirer des conclusions
confirmatoires dans le sens négatif
Minimiser la réussite et maximiser l’échec.
Surgénéraliser c’est tirer des conclusions générales sur un fait isolé.
Personnaliser c’est ramener à soi les événements
Pensée dichotomique.
Reprenez dans les tableaux suivants les distorsions significatives (supérieur ou égal à 5), imaginez ensuite des
parades que vous pourriez utiliser, en vous inspirant des questions reprises ci-après.
Si aucun mécanisme n’est significatif cela peut vouloir dire soit que vous ne faites pas de distorsions cognitives
soit que vous ne les percevez pas. Dans ce dernier cas, pourquoi ne pas se faire aider par un thérapeute
spécialisé en cognitivo comportementale ?
Quelques questions à se poser pour trouver une parade :

a. Inférence arbitraire (boule de cristal négative)
• Quels sont les éléments pertinents qui prouvent ce que je me dis ?
• Est-ce que je n’ai pas tendance à toujours imaginer le pire ?
• Ai-je confronté mon point de vue avec quelqu’un d’autre ?
• Ai-je tenu compte des chances de succès ?
70
b. Abstraction sélective (isoler)
• Ai-je d’autres explications à ce qui s’est passé ?
• Tous les messages allaient-ils dans le même sens ? (contexte)
• Ai-je confronté mon point de vue avec quelqu’un d’autre ?
c. Minimisation des réussites et maximisation des échecs
• N’ai-je pas tendance à toujours pointer ce qui ne va pas et à ne pas tenir compte de ce qui est réussi ?
(positiver)
1. chez moi
2. chez les autres
d. Surgénéralisation
• Quel est exactement le problème ?
• Quelles sont exactement les conséquences ? (relativiser)
• Est-ce une impression ou un fait ?
e. Personnaliser
• Ai-je demandé à l’autre ?
• Suis-je l’unique responsable ?
• Est-ce un service à rendre aux autres que de faire les choses à leur place ?
f. Pensée dichotomique
• Ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain
• Quel est le coût de ce genre de pensée ? Augmente-t-il ma marge de manœuvre ou me coince-t-il à être
parfait(e) ?
Distorsion la plus importante :

Parade imaginable :
Autre distorsion importante :

Parade imaginable :
Autre distorsion:
Parade imaginable :
71
6) Compléter le tableau de l’analyse fonctionnelle par ces étapes complémentaires
Perception modifiée
• Contre-pensée positive (parade)
• Impact d’une telle contre-pensée sur les émotions ?
• Impact sur les sensations ?
Comportements
√ Comment je me sens avec ces alternatives ?
√ Puis-je avoir d’autres réactions, plus efficaces ?
Conséquences souhaitées
S/FICHE DE TRAVAIL 3: Mettre des mots sur les maux
Etes-vous actuellement anxieux ?
CONSIGNES
Lisez chaque phrase ci-dessous et choisissez la case à droite qui correspond le mieux à ce que vous
ressentez à L'INSTANT, JUSTE EN CE MOMENT. Il n'y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses.
Indiquez spontanément la réponse qui décrit le mieux vos sentiments actuels
Plutôt non
Plutôt oui
Non
Oui
1 Je me sens calme. 3□ 2 □ 1□ 0
□
2 Je me sens en sécurité, sans inquiétude, en sûreté. 3□ 2□ 1□ 0
□
3 Je suis tendu(e), crispé(e). 0□ 1□ 2□ 3
□
4 Je me sens surmené(e). 0□ 1□ 2□ 3
□
5 Je me sens tranquille, bien dans ma peau. 3□ 2□ 1□ 0
□
6 Je me sens ému(e), bouleversé(e), contrarié(e). 0□ 1□ 2□ 3
□
7 L'idée de malheurs éventuels me tracasse en ce moment. 0□ 1□ 2□ 3
□
8 Je me sens content(e). 3□ 2□ 1□ 0
□
9 Je me sens effrayé(e) 0□ 1□ 2□ 3
□
72
10 Je me sens à mon aise. 3□ 2□ 1□ 0
□
11 Je sens que j'ai confiance en moi. 3□ 2□ 1□ 0
□
12 Je me sens nerveux (nerveuse), irritable. 0□ 1□ 2□ 3
□
13 J'ai la frousse, la trouille (j'ai peur). 0□ 1□ 2□ 3
□
14 Je me sens indécis(e). 0□ 1□ 2□ 3
□
15 Je suis décontracté(e), détendu(e). 3□ 2□ 1□ 0
□
16 Je suis satisfait(e). 3□ 2□ 1□ 0
□
17 Je suis inquiet, soucieux (inquiète, soucieuse). 0□ 1□ 2□ 3
□
18 Je ne sais plus où j'en suis, je me sens déconcerté(e), 0□ 1□ 2□ 3
dérouté(e). □
19 Je me sens solide, posé(e), pondéré(e), réfléchi(e). 3□ 2□ 1□ 0
□
20 Je me sens de bonne humeur, aimable. 3□ 2□ 1□ 0
□
Faites le total divisez par 3 et multipliez le résultat par 5. Vous aurez votre score d’anxiété actuelle en %.
Avez-vous un tempérament anxieux ?
CONSIGNES
Un certain nombre de phrases que l'on utilise pour se décrire sont données ci-dessous. Lisez chaque
phrase, puis marquez d'une croix, parmi les 4 points à droite, celui qui correspond le mieux à ce que
vous ressentez généralement. Il n'y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses. Ne passez pas trop de
temps sur l'une ou l'autre de ces propositions et indiquez la réponse qui décrit le mieux vos sentiments
habituels..
Plutôt non
Plutôt oui
Non
Oui
1 Je me sens de bonne humeur, aimable. 3□ 2□ 1□ 0□

2 Je me sens nerveux (nerveuse) et agité(e). 0□ 1□ 2□ 3□
3 Je me sens content(e) de moi. 3□ 2□ 1□ 0□
4 Je voudrais être aussi heureux (heureuse) que les autres 0□ 1□ 2□ 3□
semblent l'être.
5 J'ai un sentiment d'échec. 0□ 1□ 2□ 3□
73
6 Je me sens reposé(e). 3□ 2□ 1□ 0□
7 J'ai tout mon sang-froid. 3□ 2□ 1□ 0□
8 J'ai l'impression que les difficultés s'accumulent à un tel 0□ 1□ 2□ 3□
point que je ne peux plus les surmonter.
9 Je m'inquiète à propos de choses sans importance. 0□ 1□ 2□ 3□
10 Je suis heureux(se). 3□ 2□ 1□ 0□
11 J'ai des pensées qui me perturbent. 0□ 1□ 2□ 3□
12 Je manque de confiance en moi. 0□ 1□ 2□ 3□
13 Je me sens sans inquiétude, en sécurité, en sûreté. 3□ 2□ 1□ 0□
14 Je prends facilement des décisions. 3□ 2□ 1□ 0□
15 Je me sens incompétent(e), pas à la hauteur. 0□ 1□ 2□ 3□
16 Je suis satisfait(e). 3□ 2□ 1□ 0□
17 Des idées sans importance trottant dans ma tête me 0□ 1□ 2□ 3□
dérangent.
18 Je prends les déceptions tellement à coeur que je les 0□ 1□ 2□ 3□
oublie difficilement.
19 Je suis une personne posée, solide, stable. 3□ 2□ 1□ 0□
20 Je deviens tendu(e) et agité(e) quand je réfléchis à mes 0□ 1□ 2□ 3□
soucis.
Faites le total divisez par 3 et multipliez le résultat par 5. Vous aurez votre score de tempérament anxieux en %.
Etes-vous déprimé ?
CONSIGNES
Un certain nombre de phrases que l'on utilise pour se décrire sont données ci-dessous. Lisez chaque
phrase, puis marquez d'une croix, parmi les 4 points à droite, celui qui correspond le mieux à ce que
vous ressentez généralement. Il n'y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses. Ne passez pas trop de
temps sur l'une ou l'autre de ces propositions et indiquez la réponse qui décrit le mieux vos sentiments
habituels..
A. Je ne me sens pas triste. 0
Je me sens cafardeux(se) ou triste. 1
Je me sens tout le temps cafardeux(se) ou triste, et je n'arrive pas à en sortir. 2
Je suis si triste et si malheureux(se) que je ne peux pas le supporter. 3
B. Je ne suis pas particulièrement découragé(e) ni pessimiste au sujet de l'avenir. 0
J'ai un sentiment de découragement au sujet de l'avenir. 1
Pour mon avenir, je n'ai aucun motif d'espérer. 2
Je sens qu'il n'y a aucun espoir pour mon avenir, et que la situation ne peut 3
s'améliorer.
74
C. Je n'ai aucun sentiment d'échec de ma vie. 0
J'ai l'impression que j'ai échoué dans ma vie plus que la plupart des gens. 1
Quand je regarde ma vie passée, tout ce que j'y découvre n'est qu'échecs. 2
J'ai un sentiment d'échec complet dans toute ma vie personnelle (dans mes 3
relations avec mes parents, mon mari, ma femme, mes enfants).
D. Je ne me sens pas particulièrement insatisfait(e). 0
Je ne sais pas profiter agréablement des circonstances. 1
Je ne tire plus aucune satisfaction de quoi que ce soit. 2
Je suis mécontent(e) de tout. 3
E. Je ne me sens pas coupable. 0
Je me sens mauvais(e) ou indigne une bonne partie du temps. 1
Je me sens coupable. 2
Je me juge très mauvais(e) et j'ai l'impression que je ne vaux rien. 3
F. Je ne suis pas déçu(e) par moi-même. 0
Je suis déçu(e) par moi-même. 1
Je me dégoûte moi-même. 2
Je me hais. 3
G. Je ne pense pas à me faire du mal. 0
Je pense que la mort me libèrerait. 1
J'ai des plans précis pour me suicider. 2
Si je le pouvais, je me tuerais. 3
H. Je n'ai pas perdu l'intérêt pour les autres gens. 0
Maintenant, je m'intéresse moins aux autres gens qu'autrefois. 1
J'ai perdu tout l'intérêt que je portais aux autres gens, et j'ai peu de sentiments 2
pour eux.
J'ai perdu tout intérêt pour les autres, et ils m'indiffèrent totalement. 3
I. Je suis capable de me décider aussi facilement que de coutume. 0
J'essaie de ne pas avoir à prendre de décision. 1
J'ai de grandes difficultés à prendre des décisions. 2
Je ne suis plus capable de prendre la moindre décision. 3
J. Je n'ai pas le sentiment d'être plus laid(e) qu'avant. 0
J'ai peur de paraître vieux (vieille) ou disgracieux(se). 1
J'ai l'impression qu'il y a un changement permanent dans mon apparence 2
physique qui me fait paraître disgracieux(se).
J'ai l'impression d'être laid(e) et repoussant(e). 3
K. Je travaille aussi facilement qu'auparavant. 0
Il me faut faire un effort supplémentaire pour commencer à faire quelque chose. 1
Il faut que je fasse un très grand effort pour faire quoi que ce soit. 2
Je suis incapable de faire le moindre travail. 3
L. Je ne suis pas plus fatigué(e) que d'habitude. 0
Je suis fatigué(e) plus facilement que d'habitude. 1
Faire quoi que ce soit me fatigue. 2
75
Je suis incapable de faire le moindre travail. 3
M. Mon appétit est toujours aussi bon. 0
Mon appétit n'est pas aussi bon que d'habitude. 1
Mon appétit est beaucoup moins bon maintenant. 2
Je n'ai plus du tout d'appétit. 3
Chaque item est constitué de 4 phrases correspondant à 4 degrés d'intensité croissante d'un symptôme : de
0 à 3. Dans le dépouillement, il faut tenir compte de la cote la plus forte choisie pour une même série. La note
globale est obtenue en additionnant les scores des 13 items. Divisez le total par 4 et multipliez par 10. Vous
aurez votre % approximatif de dépressivité.
Etes-vous en Burn-Out ?
Mesurer l’intensité de votre Burn-Out
Très fortement
Moyennement
Consignes :
Énormément
Cochez pour chaque question l’intensité correspondante
Beaucoup
Très peu
Un peu
Assez
1- Je me sens émotionnellement pompé(e) par mon travail. 0 1 2 3 4 5 6 E
2- Je me sens à bout à la fin d'une journée 0 1 2 3 4 5 6 E
3- Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que je vais 0 1 2 3 4 5 6 E
affronter une autre journée de travail.
4- Je peux comprendre facilement ce que les autres 0 1 2 3 4 5 6 A
ressentent
5- Je sens que je traite les autres de façon impersonnelle, comme 0 1 2 3 4 5 6 C
s'ils étaient des objets
6- Travailler chaque jour avec des gens, c'est vraiment un fardeau
pour moi
0 1 2 3 4 5 6 E
7- Je résous avec efficacité les problèmes des gens 0 1 2 3 4 5 6 A
8- Je sens que j'ai brûlé toutes mes cartes face à mon travail 0 1 2 3 4 5 6 E
9- Je crée une influence positive sur les gens que je côtoie à mon 0 1 2 3 4 5 6 A
travail
10- Je suis devenu(e) plus insensible aux gens depuis que j'ai cet 0 1 2 3 4 5 6 C
emploi
11- Je crains que ce travail ne m'endurcisse émotio nnellement 0 1 2 3 4 5 6 C
12- Je me sens très énergique 0 1 2 3 4 5 6 A
13- Je me sens frustré(e) par mon travail 0 1 2 3 4 5 6 E
14- Je sens que je travaille trop fort à mon emploi 0 1 2 3 4 5 6 E
15- Je ne fais pas vraiment attention à ce qui arrive aux autres 0 1 2 3 4 5 6 C
16- Travailler directement avec des gens me stresse beaucoup 0 1 2 3 4 5 6 E
17- Je peux facilement créer une atmosphère détendue avec les 0 1 2 3 4 5 6 A
autres
76
18- Je me sens épanoui(e) lorsque j'ai travaillé étroitement avec les 0 1 2 3 4 5 6 A
autres
19- J'ai accompli plusieurs choses utiles dans ce travail 0 1 2 3 4 5 6 A
20- Je me sens au bout du rouleau 0 1 2 3 4 5 6 E
21- Dans mon travail, je traite les problèmes émotionnels très 0 1 2 3 4 5 6 A
calmement
22- Je ressens que les autres me critiquent indûment 0 1 2 3 4 5 6 C
Dépouillement :
Pour toutes les lignes où un E est écrit à droite (9 lignes) faire le total des points : vous aurez votre score
d’épuisement émotionnel. Divisez le résultat par 11 et multipliez le par 20, vous aurez votre score en %
(significatif si au-dessus de 50%)
Pour toutes les lignes où un C est écrit à droite (5 lignes) faire le total des points : vous aurez votre score de
cynisme et déshumanisation des relations. Divisez le résultat par 3 et multipliez le par 10, vous aurez votre
score en % (significatif si au-dessus de 33%)
Pour toutes les lignes où un A est écrit à droite (8 lignes) faire le total des points : vous aurez votre score
d’accomplissement personnel des relations. Divisez le résultat par 5 et multipliez le par 10, vous aurez
approximativement votre score en % (Burn-Out significatif si en dessous de 66%)
OUTIL 3 étude de cas : Situations

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de travail « Situations » par participant
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail « Situations »
2. Demandez aux participants d’examiner les questions de discussion pour chaque situation. Les situations
sont fournies pour encourager un regard interactif sur les attitudes personnelles dans la communication et
dans des contextes qui peuvent générer un stress pour les intervenants.
3. Poser les questions sur les attitudes et les comportements des antagonistes
4. Amener le groupe à identifier pour chaque situation, les causes de stress, le style correspondant et la
manière comment chaque intervenant fait face à la situation et essaie de la dépasser
5. Ce qui est écrit en bleu constituent des champs de réponses réservés à l’animateur
Exercice Situation 1 : Parent persécuteur et enfant soumis

Salah (open space) : Non, mais qui a ouvert les fichiers de prospection ?
Samira : C’est moi, mais c’est Rachid qui m’a demandé de le faire pour sa présentation.
Salah : je vous avais dit de ne pas y toucher pendant une heure ! J’ai perdu toutes mes saisies!
Rachid : je suis désolé, mais c’est Christian qui m’a demandé de la corriger pour sa réunion de 15h.
Salah : et voilà, alors on te demande un truc, tu le fais sans réfléchir. Tu ne pouvais pas me prévenir, non ? Je
te préviens, si je ne retrouve pas mes contacts, c’est toi qui t’expliques avec Denise !
77
Discutez
Q : Quelle est l’attitude de Salah ?
Par son ton agressif, Salah se place dan le cadre du blâme. Il se positionne en parent persécuteur.
Q : Quelle est l’attitude de Samira ?
Par son ton d’excuse, Samira se place en enfant soumis. Elle se justifie et fuit en reportant la responsabilité
sur Rachid
Q : Quelle est l’attitude de Rachid ?
Même mécanisme que pour Samira : Rachid fuit (renvoie la responsabilité sur Christian) et invoque une raison
supérieure (la réunion de 15 heures). Son ton d’excuse le place aussi en enfant soumis.
Q : Est-ce que l’attitude de Salah a changé ?
Salah poursuit en parent persécuteur, toujours dans le cadre du blâme.
Q : Qu’est ce qu’il aurait fallut faire ? Par Salah ? Par Samira et Rachid ?
Ce qu’il aurait fallu faire
Salah doit contrôler sa frustration, même si elle est légitime. Sa première question doit être « Quelqu’un a-t-
il ouvert le fichier prospection ? » sur un ton neutre, pour enquêter sur un dysfonctionnement et trouver une
solution. Ce faisant, ses collègues ne se sentiront pas accusés, et n’auront pas tendance à se justifier et se
défausser. Ils chercheront ensemble une solution dans une attitude sereine et collaborative.
Samira et Rachid de leur coté doivent s’affirmer sans se justifier. Le ton doit être posé, sans s’effacer mais
sans agressivité en retour de celle de Salah.
A la première intervention de Salah,
Samira doit répondre uniquement à la question, sans interpréter, ni tenter de se justifier : « Oui, c’est moi ».
Son ton posé et adulte va freiner la tendance de Salah à prendre la position parent persécuteur, et l’incitera au
contraire à rentrer dans une relation adulte-adulte.
A la suite de cette réponse, Salah demandera « mais pourquoi » avec un fond d’agressivité (car il est sous
le coup de sa frustration) mais moins que lors de sa première question. Ce à quoi Samira répondra « Rachid
en avait besoin pour sa présentation ». La formulation est très importante : elle ne se cache pas derrière une
demande de Rachid qui le rendrait responsable, mais elle invoque un besoin lié au fonctionnement du service.
Elle assume donc sa décision de travailler sur ce fichier prospect : c’est elle qui a décidé d’ouvrir ce fichier.
Ainsi, elle ne reporte pas la faute sur Rachid (ce qui permettrait à Salah de poursuivre ses agressions) et elle
bloque Salah dans sa recherche de coupable.
Enfin, Samira attend la question de Salah « pourquoi » pour expliquer sa décision, ce qui lui évite de se
justifier : vous devez répondre précisément à une question (et pas au-delà, ce qui pourrait être pris pour une
tentative de justification) et attendre une éventuelle demande de précision pour aller plus loin.
Différence entre explication et justification : une explication répond précisément à la question, alors
que la justification sort du cadre de la question.
Exemple : « Pourquoi as- tu ouvert ce fichier ? » :
Justification : « c’est parce que j’étais pressé, et que je ne savais pas où chercher, et que j’ai cru que la
meilleure source était ce fichier, parce que je devais remplir le tableau de la réunion de ce soir avec le PDG, et
ces chiffres sont attendus avant midi par mon manager qui m’a déjà relancé « deux fois. »
Explication : « pour compléter le tableau de la réunion de ce soir
Exercice Situation 2 : Parent persécuteur et enfant rebelle
Samira (à la photocopieuse) : non mais tu le fais exprès ou quoi ? T’es bouché ? Je t’ai dit de ne rien mettre
sur cette glace, regarde, là, elle est toute dégueulasse maintenant… t’es grave toi…
Rachid : c’est bon, on va nettoyer, ‘y a pas mort d’homme !
Samira : oui ben c’est ça, ne t’en a rien à foutre… ça doit être bien crade chez toi !
Rachid : ça va, lâche-moi, elle marche ta photocopieuse ! C’est dingue.
78
Discutez :
Q : Quels sont les signes de stress de Samira ?
Les premiers signes du stress sont les dérives du langage en entreprise. Dans la première réplique de
Samira, notez :
- L’accusation gratuite et infondée : « tu le fais exprès »
- La persécution : répétition d’agressions sur le même thème : «tu le fais exprès», «t’es bouché»
- La dérive du langage courant (admis entre collègues) vers un langage familier, voire ordurier (inadmissible,
quelles que soient les circonstances) : « elle est toute dégueulasse »
Reconnaître dès les premiers instants le stress chez l’autre permet de l’endiguer chez soi. A défaut, il risque
fort de se communiquer pour dégrader la relation de travail pour la journée.
Q : Quelle est l’attitude de Rachid ?
Quelle est l’erreur de Rachid ? Il rentre partiellement dans la relation proposée par Samira : parent
persécuteur et enfant soumis. Pas complètement puisqu’il se défend, et passe en enfant rebelle : « Y’a pas
mort d’homme », ce qui va augmenter encore l’agressivité de Samira.
Une erreur (moins grave mais tout aussi fréquente) aurait été pour Rachid de passer en enfant soumis. Exemple :
« ah oui, excuse- moi, désolé… ». Ce qui n’aurait pas amélioré le climat, mais aurait au moins permis d’apaiser la
relation dans l’immédiat (Samira se serait contenté de maugréer).
La bonne attitude : Rachid aurait dû refuser la relation parent-enfant en se positionnant en adulte, et invitant
Samira à se positionner de même.
Exemple1 : partir sans rien dire, et reparler de l’incident lorsque Samira est calmée. Exemple2 : « Je vais la
nettoyer. Laisse-moi un instant, je vais chercher un nettoyant spécifique » (laisse le temps à Samira de se
calmer, et l’oriente vers la solution plutôt que le blâme).
Dans ce second exemple, Rachid reconnaît ses tors, mais ne se confond pas en excuse. I l affirme (en adulte)
le droit à l’erreur et s’engage à réparer. Il refuse (sans rébellion) le cadre du blâme en l’ignorant volontairement.
Q : Comment vous appréciez la réaction de Samira ?
Le parent persécuteur s’acharne sur l’enfant rebelle qui n’a pas plié à ses reproches. La relation est rompue,
en témoigne le jugement absolu sur la personne* : « ça doit être bien crade chez toi».
* Jugement : avis subjectif, basé sur des opinions (pas de faits)
* Jugement absolu : hors de toute référence ou circonstance qui caractérise les faits. Exemple : il est mauvais
en sport (au lieu de « il a eu de mauvais résultats cette saison en tennis » : notion de temps et de territoire).
* Jugement absolu sur la personne : ne peut être évalué en entreprise que le travail qui est fourni et les attitudes
dans le cadre professionnel. Les avis sur la personne sont à proscrire.
Exemple : ne pas dire « tu n’es pas soigneux » ou « tu ne sais pas prendre soin des affaires qu’on te confie », mais
dire : « tu ne m’as pas rendu cet objet dans l’état dans lequel je te l’ai donné » ou « tu n’as pas été soigneux ce jour
sur tel objet ».
Q : Comment Rachid se défend-il face à l’acharnement de Samira ?
La relation est rompue et pour cause : un des facteurs de stress les plus importants (et les plus durables)
provient des jugements absolus (non relatifs à une circonstance) et sur la personne.
Outre l’humiliation subie (à elle seule fortement anxiogène), peut suivre une phase de dépression passagère
ou durable sur ses qualités (et défauts). Le manque de confiance en soi issu de ses agressions ancre un stress
diffus et permanent qui place le collaborateur en situation de faiblesse.
79
3- Causes et Conséquences du
stress
Outils pédagogiques : Etude de cas, présentation et discussions
√ Détecter les sources personnelles du stress : l’environnement, le mode et l’hygiène de vie, la vie
familiale et relationnelle, la mauvaise estime de soi
√ Identifier les sources professionnelles du stress : la surcharge du travail, les responsabilités, le mode
de management, les conflits, les changements, la routine, les décisions, la compétition, l’organisation
√ Connaître le processus du stress : la situation stressante, votre dialogue intérieur, vos réactions
physiologiques, vos émotions et vos comportements
√ Reconnaître les symptômes du stress, ses effets et ses conséquences
OUTIL 1 Etude de cas : Causes et conséquences du stress

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
- 1 ex de la fiche de présentation des causes et conséquences du stress par groupe de 4 participants
2. Demander aux participants de reprendre les présentations des groupes de discussion sur les situations
de stress.
stress les conséquences qui en découlent au vu de leurs expériences
4. Demander à chaque groupe le contenu de l’exercice dans la fiche de présentation des causes et
conséquences du stress.
5. Après 15 minutes, demander à un représentant de chaque groupe de présenter les résultats.
FICHE DE TRAVAIL : Causes et conséquences du stress

Instructions : Remplir les champs des tableaux suivants selon les résultats des travaux du groupe
Tableau 1 – Effets du stress sur la personne
Cognitifs Émotionnels Comportementaux Spirituels Physiques
Tableau 2 – Effets du stress sur le fonctionnement au travail
Exécution des tâches Moral Relations Comportement

interpersonnelles
80
Durée: 15 minutes
dans le manuel
81
4- Savoir gérer son stress
Outils pédagogiques : Etude de cas, présentation et discussions, Auto-évaluation, Fiches pratiques
√ Sensibilisation à la reconnaissance de vos émotions et à l’appropriation des techniques pour les

maîtriser,
√ Mobiliser vos capacités de recul permettant de faire du stress une force positive et trouver la juste
tension pour disposer de toute votre énergie,
√ Connaître les méthodes d’évaluation des « états de stress » permettant de décider avec précision
quelles ressources personnelles mobiliser et quelles méthodes utiliser pour y faire face,
√ Adopter les comportements appropriés face aux personnes et aux situations stressantes,
√ Développer sa capacité à prendre de la hauteur face aux situations conflictuelles et agir de manière
positive en situations complexes et nouvelles,
OUTIL 1 Etude de cas : Savoir gérer son stress

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
2. Demander aux participants de reprendre les présentations des groupes de discussion sur les situations
de stress.
stress les mesures entreprises pour dépasser les situations de stress
OUTIL 2 Auto-évaluation : Gérer son stress

Matériel requis : 1 x fiche de travail « gérer son stress » pour chaque participant
Lire ou reformuler En répondant aux questions vous allez vérifier vos capacités de recul permettant de faire du
votre stress une force positive et adopter les comportements appropriés face aux personnes et aux situations
stressantes
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail «Gérer son stress ». cette fiche est
divisée en plusieurs sous-fiches qui décrivent chacune des outils et méthodes de gestion de son stress.
82
FICHE DE TRAVAIL Auto-évaluation: Gérer son stress
S/FICHE DE TRAVAIL 1: Qualité de vie
Quel est votre niveau de qualité de vie subjective ?
1- Satisfaction envers les domaines de vie (SLDS).

Vous allez trouver les 20 situations
Vous allez devoir estimer votre SATISFACTION ACTUELLE.
Pour ce faire vous allez utiliser les 7 petits visages ci-dessous qui vont du plus souriant au plus
triste
Reportez à côté de chaque situation le numéro qui est repris en dessous du visage que vous avez choisi.
1 2 3 4 5 6 7
1- L'endroit où vous logez

2- Votre situation financière
3- Votre alimentation
4- Les vêtements que vous portez
5- Votre apparence physique
6- Votre santé
7- Votre vie sentimentale
8- Vos rapports avec votre famille
9- Vos amis (ou le fait de ne pas en
avoir)
10- Ceux avec qui vous cohabitez (ou le
fait d'habiter seul)
11- La façon dont vous vous entendez
avec les autres
12-Vos temps libres
13- Vos sorties pour vous divertir
14-Votre quartier
15- Les services et commodités de
votre quartier
16- Votre activité principale (travail,
étude, ménage) (ou le fait de ne pas
avoir d'activité)
17- Les libertés dont vous jouissez
actuellement
18- La confiance que vous avez en
vous-même
19- La façon dont les autres vous
considèrent
20- Votre vie en général
83
Vous pouvez vous-même évaluer vos réponses, les chiffres qui vous sont donnés comme points de
comparaison sont ceux d’une population européenne en bonne santé
Nettement en En dessous de Au dessus de la Nettement au

dessous de la la moyenne moyenne dessus de la
moyenne moyenne
Score total de qualité
de vie (somme des 77 93 125 140
questions 1 à 20.)
Vie matérielle (somme
des questions 19 23 32 35
1+2+14+15+16)
Vie relationnelle
(somme des questions 17 22 33 35
7+ 8+9+10+11)
Vie sociale (somme
des questions 12 12 17 26 28
+13+16+17)
Image de soi
(Somme des questions 14 18 25 28
5+6+18+19)
S/FICHE DE TRAVAIL 2: Eloges de la fuite

Ne jamais fermer aucune sortie de secours
Choissez une situation où vous ne trouvez pas de solution ou bien dont vous n’êtes pas content de la solution
trouvée.
Essayez de décrire le plus objectivement possible le problème (pas de jugement, pas d’explications
Solutions envisagées
• Dans la première colonne décrire les réponses envisagées jusqu’à présent
• Dans la deuxième colonne estimez l’efficacité (de 0 à 10) d’une telle réponse pour résoudre le problème
• Dans la troisième colonne estimez si vous vous sentez prêt à utiliser cette solution (oui = +, ambivalent = +,
non = -)
• Dans la quatrième colonne, classez ces réponses par ordre de priorité pour vous
Réponses Efficacité Prêt ? Priorités
84
Y a-t-il d’autres solutions envisageables ? En particulier n’ai-je pas oublié d’envisager la fuite ou le retrait ?
(par exemple : même si je suis un fonctionnaire nommé, je peux décider d’abandonner ma sécurité d’emploi
pour aller vers le secteur privé)
• Utilisez la même méthode
• Vérifiez que ces méthodes ne vous coincent pas définitivement et totalement après les avoir utilisées. Si c’est
le cas, classez-les en dernière priorité. (Inutile de se jeter par la fenêtre en cas d’incendie, mieux vaut attendre
les pompiers. Tuer son harceleur peut être une réponse radicale et très efficace, mais avec des conséquences
énormes)
Réponses Efficacité Prêt ? Priorités
Ne fermer aucune porte de sortie.
S/FICHE DE TRAVAIL 3: Regarder la partie pleine du verre

1- Reprendre la journée d’hier d’un point de vue global et estimer la manière dont vous la jugez en vous
basant uniquement sur ce que vous avez réalisé dans la journée.
Ma journée d’hier :
2- Reprendre la journée d’hier, activité par activité. Évaluer pour chaque activité le niveau de réussite
sur une échelle de 1 (complètement raté) à 10 (résultat très bon)
Votre évaluation
a. Faites la moyenne des activités et comparez le résultat avec votre estimation globale.
i. Si votre estimation globale est supérieure à la moyenne, tant mieux, c’est que vous avez tendance à positiver
ii. Si votre estimation globale est nettement inférieure à la moyenne, demandez-vous si vous n’attachez pas
trop d’importance à une des activités ratées
b. Pour les activités en dessous de 4 demandez-vous si vous coteriez aussi sévèrement un ou une personne
que vous aimez bien (collègue de travail, compagne, compagnon, membre de votre famille)
c. Attribuez les notes que vous accorderiez à cette personne
Les activités que vous jugez avoir ratées Votre évaluation Evaluation d’un autre que vous
85
Pour une des tâches les moins réussies, relativiser de manière REALISTE les conséquences
a. Utilisez l’analyse des distorsions cognitives (étape 3)
Distorsions cognitives Note de 1 à 10

Boule de cristal négative
Isoler une information du contexte et en tirer
des conclusions confirmatoires dans le sens
négatif
Minimiser la réussite et maximiser l’échec.
Surgénéraliser c’est tirer des conclusions
générales sur un fait isolé.
Personnaliser c’est ramener à soi les
événements
Pensée dichotomique.
Relativisez les conséquences
3- Pour les tâches réussies, avez-vous pensé réellement à toutes celles que vous avez réussies ou avez-
vous omis de noter les tâches que vous trouvez « normal » de réussir ? (par exemple avoir réussi le repas,
avoir été efficace pour faire ses courses ou le ménage)
a. Reprenez la journée d’hier et notez toutes les tâches réussies, y compris celles que vous trouvez normal de
réussir. Cotez-les de 1 à 10
86
Les tâches réussies dans ma journée d’hier Evaluation
7h
8h
9h
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h
17h
18h
19h
20h
21h
22h
23h
b. Combien d’activités sont supérieures à 6 ?

c. Pour les activités au-dessus de 6 imaginez que ce soit un autre qui l’ait fait, comment allez-vous le féliciter ?
i. Demander l’autorisation « Est-ce que je peux te faire un compliment ? »
ii. Se révéler « Tu sais, ce que je vais te dire, je le pense vraiment »
iii. Verbaliser précisément le compliment « j’ai vraiment apprécié quand tu as dit (fait) ça »
iv. Confirmer
d. Et pour vous ? Comment pourriez-vous vous féliciter ?
i. Faites-vous un compliment pour chacune des activités supérieures à 6. En aucun cas, ne poser sur soi un
jugement de normalité. Félicitez-vous sur la réussite.
Durée: 15 minutes
dans le manuel
OUTIL 4 Fiche pratiques : Relaxation
Matériel requis : 1 x fiche pratique « Relaxation » pour chaque participant
Lire ou reformuler La fiche contient des exercices de relaxation à pratiquer quotidiennement pour pallier les
états de stress, se ressourcer et se maintenir en bonne santé.
87
Respiration abdominale
1- Apprendre à prendre son pouls
Munissez-vous d’une montre avec trotteuse ou d’un chronomètre et mettez-le (la) devant vous
Pour prendre votre pouls utilisez l’index et le majeur d’une main et les appliquer sur le poignet de l’autre main
sur la face intérieure juste en dessous de la racine du pouce. Vous sentirez une cavité entre les tendons à peu
près à hauteur de l’endroit habituel du bracelet de votre montre.
Quand vous sentez bien votre pouls, suivez la trotteuse de votre montre ou le chronomètre et comptez le
nombre de pulsations que vous faites en 15 secondes. Au bout de 15 secondes, multipliez par 4 le résultat.
Vous aurez le nombre de pulsations à la minute. Au repos, calme et assis, elles sont généralement de l’ordre
de 60 à 80 à la minute. Chez les sportifs, elles sont souvent moins fréquentes.
2- Exercice d’hyperventilation
Faites maintenant pendant 5 à 10 secondes des inspirations et expirations rapides comme si vous étiez
essoufflé (respiration au petit chien)
3- Reprendre son pouls

Après cette hyperventilation de courte durée, reprenez votre pouls. Chez beaucoup de gens, les battements
cardiaques vont dépasser les 100 par minute. L’hyperventilation (respiration haute) est le mode de ventilation
qu’on utilise (certes moins fortement) souvent quand on est anxieux mais durant bien plus de temps que les
5 à 10 secondes.
4- Exercice d’hypoventilation
Quand vous avez repris votre souffle, pratiquez maintenant une respiration dite abdominale ou hypoventilation.
Pour ce faire, vous allez inspirer pas trop profondément 1 à 2 secondes, vous gardez l’air en comptant jusqu’à
deux et vous expirez profondément en chassant l’air par le bas, comme si vous vouliez chasser l’air par tous
les orteils et la plante des pieds. Pratiquez cet exercice 10 fois.
5- Reprendre son pouls

Après ces 10 exercices d’hypoventilation, au moment où vous reprenez votre pouls, celui-ci aura retrouvé son
rythme normal. Si vous pratiquez les exercices d’hypoventilation sans faire d’hyperventilation préalable vous
pouvez même diminuer votre fréquence cardiaque.
Bref quand vous hypo-ventilez, vous baissez votre fréquence cardiaque et quand vous hyper-ventilez, vous
l’augmentez. De même si vous inspirez profondément avec une expiration courte, vous activez votre fonction
cardiaque, c’est donc une mauvaise stratégie si vous êtes anxieux ou stressé mais une bonne stratégie si vous
vous sentez endormi ou mal réveillé
Relaxation rapide : recherche de lieux paisibles
a) Chercher les lieux du corps paisibles (s’attarder sur les mains, les doigts, les pieds), augmenter la surface,
tenter de s’approcher du visage (ne jamais s’attarder maintenant sur les zones douloureuses ou noueuses,
retourner à la sensation où l’on se sent bien)
Relaxation rapide avec ancrage
1) Les ancrages sont une manière d’associer une image, un son, un mot, un toucher à un état physiologique
obtenu par relaxation. Lorsque l’ancrage et l’état physiologique sont bien associés (ancrés), il suffit d’évoquer
celui-ci pour se retrouver très rapidement dans l’état escompté
88
2) Hypoventilation 10x
3) Relaxation rapide y compris du visage
4) Recherche des lieux paisibles
5) Recherche du type d’ancrage évoquant le mieux cette sensation (une image, un son, un mot, un toucher)
6) Sortir progressivement de l’état de relaxation en mâchonnant le visage, bougeant les doigts, les pieds et
pour finir en s’étirant
Relaxation rapide
1) Prendre son pouls

2) Exercice d’hypoventilation 10x (voir leçon 1) (Inspiration courte, arrêt 2 secondes et expiration profonde
comme si vous chassiez l’air par la plante des pieds et les orteils)
3) Relaxation rapide (7 à 10 minutes)
• S’installer convenablement sur son siège, les fesses bien placées sur l’assise, les pieds bien à plat sur le
sol, les mains sur les cuisses et le dos droit bien en équilibre par rapport à l’assise.
• Passer en revue son corps, ressentir tous les endroits du corps, si vous ne ressentez rien ou si vous
sentez qu’un endroit est tendu, bougez légèrement le membre en question. Vous commencerez par la partie
postérieure du corps en partant du somment du crâne en descendant jusqu’aux pieds et vous remonterez
ensuite sur la face antérieure pour remonter jusqu’au visage.
o Commencez en partant de l’occiput
o Descendez vers la nuque, les épaules jusqu’aux bras puis jusqu’à l’omoplate, remontez au cou
o Descendez vers les bras, le coude, l’avant-bras, le poignet (des deux côtés)
o Quand vous arrivez aux mains attardez-vous sur chaque doigt, sentez bien le contact avec les cuisses. Il
n’est pas rare de ressentir des picotements aux bouts des doigts ou qu’une des paumes de main est plus
chaude que l’autre ou qu’une main est plus lourde que l’autre ou les deux
o Remontez vers le poignet, l’avant-bras, le coude, les bras pour retourner au cou (des deux côtés).
o Ressentez la région du cou puis descendez dans le dos, sentez bien la courbure du dos, le haut des fesses
et finalement l’assise de vos fesses et des cuisses sur le fauteuil. Essayez de délimiter la surface en appui.
o Continuez vers la partie postérieure des cuisses, les creux des genoux, les mollets et les chevilles (des
deux côtés)
o Vous arrivez aux pieds qui sont dans vos chaussures. Sentez bien la chaussure qui entoure le pied, la partie
de la plante des pieds en contact avec le sol et attardez-vous à chaque orteil en essayant de les identifier un
par un. Si nécessaire bougez-les.
o Remontez vers les chevilles, les tibias, les genoux, la face antérieure des cuisses et concentrez-vous sur la
place de chaque doigt sur les cuisses
o Remontez vers votre sexe, sentez sa chaleur, attardez-vous sur le bas ventre
o Vous arrivez à l’abdomen qui respire calmement. Pour mieux le percevoir vous pouvez placer vos mains sur
votre ventre comme une femme enceinte. Faites 3 respirations abdominales profondes. (Inspiration courte,
arrêt 2 secondes et expiration profonde comme si vous chassiez l’air par la plante des pieds et les orteils)
o Continuez en remontant sur votre thorax, votre poitrine, faites le tour de chacun de vos seins
o Vous arrivez à nouveau au cou, faites-en le tour, attardez-vous sur la partie antérieure et passez au visage
o Au visage partez des lèvres, faites-en le pourtour lentement, elles vont devenir lourdes, s’affaisser, remontez
ensuite vers les pommettes, les tempes et vous arrivez au front qui se déplisse
o Puis redescendez vers le nez, les paupières qui deviennent lourdes, les ailes du nez, et vous êtes de retour
à votre bouche, vos lèvres dont vous refaites le tour et qui s’endorment davantageo Descendez ensuite sur
la mâchoire, faites-en le pourtour et retournez à votre cou.
89
o Accordez-vous le temps de détente qui vous plaît
• Vous allez maintenant ressortir progressivement de votre état de relaxation. N’allez pas trop vite.
o Bougez vos doigts et prenant conscience de ceux-ci.
o Mâchonnez votre bouche et frottez-vous le visage
o Ouvrez les yeux, regardez autour de vous
o Etirez-vous bien les bras, faites des mouvements d’étirement du dos, bougez la nuque en faisant des
mouvements de rotation
o Levez-vous seulement maintenant et faites quelques pas sur place en frappant bien sur le sol
4) Prendre son pouls
90
M o d u l e 4
L a G e s t i o n
D u T e m p s
91

Matériel requis :
- Paperboard
Lire ou reformuler
Le temps est une ressource dont chacun dispose pour accomplir des tâches dans des délais impartis; mais
le temps n’est pas élastique, on ne peut pas le stocker, on ne peut, malheureusement, pas mettre de côté les
heures creuses pour pouvoir les utiliser quelques semaines plus tard lorsqu’il y aura une surcharge de travail.
Aussi, appartient-il à chacun de savoir utiliser au mieux cette ressource. Gérer son temps veut dire ne pas le
gaspiller, être mieux organisé, travailler plus vite et plus efficacement. Il appartient, donc, au gestionnaire, et à
lui seul, de bien gérer son temps de travail pour obtenir une efficacité maximum.
Dans toutes les circonstances de la vie professionnelle, votre talent à optimiser votre temps est un facteur de
votre efficacité.
A travers ce module sur la gestion du temps, vous apprendrez à vous donner des priorités et à vous concentrer
seulement sur les tâches les mieux payantes et garantissant la meilleure efficacité.
92
1- C’est quoi la Gestion du
Te m p s ?
Outils pédagogiques : Brainstorming, Groupes de discussion (4 personnes)

√ Développer une prise de conscience de la nouvelle perception du temps

√ Faire évoluer votre relation au temps en cohérence avec le contexte dans lequel vous évoluez
OUTIL 1 Brainstorming: gestion du temps

Durée : 30 minutes
Matériel requis :
- Paperboard
√ Qu’est ce que le temps ?
√ Pourquoi la gestion du temps ?
√ Comment se fait la gestion du temps ?
√ Quelles sont les conséquences de la mauvaise du gestion du temps ?
OUTIL 2 Groupes de discussion: Pratiques de gestion du temps
Durée : 30 minutes
2. Demander à chaque groupe de partager des pratiques de gestion du temps dans leurs activités qu’ils
réalisent au sein de leur équipe ou dans le service, et d’en choisir une pour discuter en exemple.
3. Demander à chaque groupe d’en faire un descriptif écrit de la pratique de gestion du temps et de leurs
activités depuis leur planification à leur mise en œuvre et leur suivi en précisant les outils utilisés pour cela.
4. Après 15 minutes, demander à un représentant de chaque groupe de lire à haute voix la pratique sélectionnée
devant les autres groupes.
5. Inviter les participants à réagir aux présentations des groupes
6. Dire aux participants de retenir les exemples de pratiques décrites car elles feront l’objet de retours fréquents
dans le traitement des différents aspects de la formation
Lire ou reformuler Nous avons maintenant une idée plus claire de la manière de planification par les uns et les
autres de leurs activités, leur réalisation et les outils qui sont pratiqués.
93
2- Les symptômes classiques
d’une mauvaise gestion du temps
Outils pédagogiques : Etude de cas, Présentation et discussions
√ Découvrir les points forts et les points à améliorer de votre gestion du temps, de discerner leurs
effets sur l’efficacité personnelle et sur l’équilibre psychologique,
√ Identifier les gaspilleurs de temps qui compromettent votre efficacité et vous empêchent de vous
orienter vers la « notion du temps d’opportunité » pour réaliser la bonne action au bon moment et
au bon endroit,
OUTIL 1 Etude de cas : Gaspilleurs du temps

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de travail « Défis de mauvaise gestion du temps » par participant
1. Distribuez à chaque participant un exemplaire de la fiche de travail «Défis de mauvaise gestion du temps »
2. Demandez aux participants d’examiner les questions de discussion pour chaque situation. Les situations
sont fournies pour susciter une réflexion sur les méthodes de gestion du temps, leur interaction avec les
attitudes et les comportements des personnes et leur impact sur elles
3. Amener le groupe à identifier pour chaque situation, la nature des gaspilleurs de temps et penser les solutions
de les éviter et les dépasser
4. Ce qui est écrit en bleu constituent des champs de réponses réservés à l’animateur
Fiche de travail Etude de cas : Gaspilleurs du temps
Situation N°1:
Vous commencez la journée avec de bonnes intentions, mais vous êtes tiraillé dans tous les sens par des
facteurs de l'environnement qui semblent échapper à votre contrôle.
Samir dit à Samia que son manager a avancé à vendredi le délai pour rendre la lettre d'information. Ensuite,
Najib, son manager, donne à Samir un autre projet qui demande du temps en lui disant qu'il en a besoin pour
vendredi.
Perte de temps: des priorités qui changent
Puis, pris d'une pensée subite, le manager de Samir lui dit, "Tiens, Samir, tu devrais peut-être travailler avec le
service des Ressources Humaines sur ce projet".
Perte de temps: la mauvaise définition des responsabilités ou de l'autorité Najib, le manager de Samir,
dit alors: "Je dois partir, je suis en retard pour une réunion". Samir reste perplexe, ne sachant pas s'il est
responsable de ce projet ou s'il doit en partager la responsabilité avec le service des Ressources Humaines.
Perte de temps: les informations incomplètes Se disant qu'il est le jouet de son environnement au travail,
Samir emporte du travail à faire chez lui.
SOLUTION:
Les deux projets ne peuvent être à la fois la priorité n°1. C'est donc à vous, ou à votre manager de décider.
Sinon, c'est ce qui se trouve en haut du tas ou le hasard qui détermine la priorité n°1.
94
Situation N°2:
Le jour suivant, les choses ne s'arrangent pas. Le manager de Samir l'interrompt pour lui parler de lecteurs de
compact dises. Samir n'arrive pas à mettre la main sur les informations qu'il avait promises à son collaborateur,
et il est toujours dans l'incertitude concernant sa responsabilité pour réaliser le projet avec le service des
Ressources Humaines.
Perte de temps: les visites à l'improviste
Perte de temps: le manque d'organisation
Perte de temps: la mauvaise définition des responsabilités ou de l'autorité
Dans la scène suivante, Samir s'attèle enfin à sa priorité n° 1: la lettre d'information. Mais il n'arrive pas à
avancer. Les images sont à refaire parce qu'il avait oublié qu'il fallait que l'on voie les nouveaux ordinateurs.
Perte de temps: le manque de planification Samir veut à tout prix écrire un article lui-même et revoir
l'ensemble des documents pour la lettre d'information.
Perte de temps: vouloir en faire trop
II se rend compte tout d'un coup qu'il a oublié de soumettre la veille un premier projet à l'impression.
Perte de temps: le manque de plans d'action précis et écrits
Perte de temps: la gestion de situations de crise
Perte de temps: le manque de planification
La secrétaire de Najib rappelle à Samir que son manager demande les informations avant vendredi, mais Samir
ne sait toujours pas comment s'y prendre avec le service des Ressources Humaines et son manager est en
réunion pour le restant de la journée.
Perte de temps: la mauvaise définition des responsabilités ou de l'autorité
Perte de temps: les informations en retard
Situation N°3: Gestion quotidienne de la paperasse
Samir débute sa journée comme à l'ordinaire, derrière un tas de papiers. Perte de temps: la paperasse et les
tâches administratives Perte de temps: le manque d'organisation / un bureau encombré
SOLUTION:
1. Soyez lucide face à cette caractéristique de la nature humaine de vouloir se sentir important. Envisagez
d'ajouter un panneau sur votre bureau disant:
"Un bureau encombré est le reflet d'un esprit encombré. Un bureau dégagé est le reflet d'une personne
efficace."
2. Maintenant, outre le panneau qui se trouve déjà sur votre bureau, ne tolérez rien d'autre que:
a) la liste de vos objectifs, bien en vue.
b) votre plan pour la journée avec le classement de vos priorités.
c) le projet sur lequel vous travaillez actuellement.
3. Lorsque c'est possible, traitez la paperasse en une seule fois.

Durée: 15 minutes
dans le manuel
95
3-La démarche de la gestion du
temps
Outils pédagogiques : Groupe de discussions, Présentation et discussions
√ Repositionner sa mission pour clarifier ses rôles et ses responsabilités dans l’organisation,
√ Définir les critères de priorités et les actions à entreprendre, décider ce qui est important, et ce
qui est secondaire,
√ Définir le nouveau schéma gestion temps en respectant son « style » et dissiper la confusion entre
temps professionnel et temps privé,
√ S’approprier les outils, les supports techniques d’organisation : diagnostic d’utilisation de son
temps, fiches-objectifs et plans d’action, matrice de priorités, guides de planification,
√ Développer les attitudes permettant d'instaurer un meilleur équilibre entre vos objectifs de
performance et vos ressources-temps pour déjouer les pièges du stress négatif.
√ Contenir efficacement l'invasion des « chronophages » provenant des imprévus, des situations de
crises, de la mauvaise utilisation du temps et réduire leurs effets négatifs,
OUTIL 1 Groupes de discussion: Démarche de gestion du temps

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de « la démarche de gestion du temps »
2. Demander aux participants de reprendre les présentations des groupes de discussion sur les pratiques de
gestion du temps présentées.
3. Demander au groupe d’analyser ces pratiques au vu des questions contenues dans la fiche de « la démarche
de gestion du temps »
5. Inviter les participants à réagir aux présentations des groupes et convenir d’une démarche appropriée de
gestion du temps
6. Les notes en bleu représentent des instructions adressées à l’animateur pour la conduite des exercices
Fiche de travail Etude de cas : la démarche de gestion du temps

Exercice 1. Dresser une liste d'objectifs. Etablir des priorités.
Demandez aux participants de prendre une feuille de papier. Expliquez que vous allez leur poser une série de
questions. Ils devront écrire leurs réponses aussi vite et spontanément que possible.
1. Quels objectifs vous êtes-vous fixés dans la vie? Prenez en compte votre vie privée et professionnelle. (Accordez
environ 3-4 minutes).
2. Quels sont vos objectifs pour les six mois à venir? A nouveau, prenez en compte votre vie privée et professionnelle.
(Accordez environ 3-4 minutes).
3. Souvenez- vous! Il faut toujours établir des priorités. Revenez donc sur ces listes, et choisissez trois "A" dans chaque
liste.
96
4. La question suivant est donc: comment avez-vous passé vos dernières 168 heures?
Demandez- leur d'écrire tout ce dont ils peuvent se rappeler, en étant aussi précis que possible. Plutôt que
d'indiquer simplement "40 heures passées au travail", les ventiler avec autant de précis ion que possible.
Demandez- leur de faire de même pour le temps passé à la maison. (Accordez environ 8 minutes).
5. Revenez maintenant à la liste de vos objectifs. Comment la manière dont vous avez passé vos dernières 168
heures est-elle en rapport avec ce que vous avez choisi comme objectifs de priorité A.
Demandez- leur de regarder ce qu'ils ont écrit, puis de discuter des questions suivants avec une autre
personne. Ecrire les questions sur le paperboard:
?? Qu'avez-vous trouvé?
?? Qu'avez-vous fait, au cours des dernières 168 heures, pour faire avancer la réalisation de vos objectifs
personnels et professionnels? Y avez-vous pensé?
?? Souhaitez-vous effectuer des changements?
?? Comment jugez-vous la manière dont vous avez géré votre temps?
Voyez si les participants sont disposés à faire part au reste du groupe de ce qu'ils ont trouvé.
6. Retournez maintenant à votre liste d'objectifs. Choisissez un objectif de valeur A soit parmi vos objectifs
dans l'existence, soit parmi vos objectifs à six mois. Marquez l'objectif retenu en haut d'une feuille de papier.
Puis faites la liste des actions (petits pas) que vous pourriez accomplir pour réaliser cet objectif.
7. Encore une fois, établissez les priorités! Parmi les actions dont vous venez de faire la liste, sélectionnez les
cinq qui vous semblent prioritaires. Programmez- les dans votre agenda ou planning à des dates précises.
8. Après avoir dressé la liste de nos objectifs, établir des priorités.
Quelle méthode préconise-t- il à cette fin?
Le système ABC. Un A est d'une grande valeur à nos yeux; un B est d'une valeur moyenne; un C est de faible
valeur.
Exercice 2. Dressez quotidiennement une liste de tâches à accomplir
Demandez aux participants de se mettre debout, puis posez- leur les trois questions suivants. Dès qu'elles
répondent "non", elles doivent s'asseoir. Affichez les questions à l'aide d'un transparent. N'en révélez qu'une
à la fois. Mettez l'accent sur les mots soulignés.
1. Faites- vous des listes "A Faire" écrites? Oui Non
2. Indiquent-elles des priorités? Oui Non
3. Faites- vous une liste tous les jours? Oui Non
Exercice 3. Commencer par les As e t non par les Cs
Demandez aux participants de prendre une feuille de papier et de répondre aux questions suivantes.
1. Quelles sont les parties les plus "payantes" de notre travail?
2. Comment votre patron répondrait-il à la question 1?
3. Quelles sont les 4 ou 5 choses vitales que vous devez faire chaque jour (semaine) pour soutenir votre
motivation?
Discutez-en avec le groupe. Avez-vous éprouvé des difficultés pour répondre à ces questions? Si oui,
auxquelles et pourquoi? Pourquoi répondre à de telles questions pourrait-il être important?

Durée: 15 minutes
dans le manuel
97
4-Classement des activités et
planification de leur exécution
√ Savoir dimensionner les activités en termes de ressources et de durée et les fragmenter en une
série de petites tâches réalisables que l’on incorpore dans l’emploi du temps
√ Faire chaque jour une liste du travail à effectuer ;
√ Définir l’urgence et l’importance : ce sont les deux critères de base pour définir des priorités : les
tâches urgentes et importantes sont à réaliser d’abord ;
√ Ordonner la liste des activités en fonction des priorités définies. Ceci permettra de savoir dans
quel ordre on doit les planifier.
OUTIL 1 Groupes de discussion: Méthodes de planification des activités

Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de « Méthodes de planification des activités »
2. Demander aux participants de reprendre les présentations des groupes de discussion sur les pratiques
de gestion du temps présentées.
3. Demander aux groupes de planifier les activités selon la fiche de « Méthodes de planification des activités »
4. Demander aux groupes de suivre l’exemple développé au début de la fiche
6. Inviter les participants à réagir aux présentations des groupes et convenir de la meilleure démarche de
planification des activités
Fiche de travail Etude de cas : Méthodes de planification des activités
Principe de la méthode de L’ici et maintenant
1. Continuer ? Pour et contre

2. Fractionner ce que l’on est en train de faire, pour envisager une pause
3. Etre dans l’ici et maintenant
4. Pause : Quand, comment ?
5. Prise de décision
6. Retour à l’ici et maintenant
98
Exemple de la méthode de L’ici et maintenant :
La situation : Je suis en train de lire un roman qui me

passionne et mon (ma) partenaire me propose
de sortir.
Continuer ? Le pour et le contre (très rapide)
« Nous ne sommes pas à un quart d’heure près. »
Fractionner ? J’ai regardé rapidement quand je pouvais
m’interrompre dans mon chapitre
Ici et maintenant. J’ai transmis à mon partenaire que je serais à lui (à
Subterfuges utilisés elle) dans 3 pages.
Je me suis dit « maintenant, c’est maintenant, tantôt
c’est tantôt » et j’ai continué à lire.
Pause : Au moment de la pause

√ Quoi Je lui demande son désir : sortir en forêt (et cela ne
√ Quand déplaît pas)
√ Comment Quand ?: Suffisamment à temps avant le coucher
du soleil
Comment ?
Ai-je toutes les informations ? Peut-être a-t-elle
envie d’aller au restaurant après ?
Comment ? Je dois faire le plein de ma voiture
avant et si l’on va au restaurant j’ai besoin de liquide
ou de prendre ma carte bancaire.
Besoin d’aide ? Y va-t-on avec les enfants, ou
quelqu’un doit s’en occuper ?
Est-ce réaliste ? Il est 16 heures c’est un peu court
pour aller en forêt. Nous sommes dimanche et les
enfants ont avantage à ne pas être au lit trop tard.
Décision Nous décidons d’aller tout de suite en forêt et
de postposer le restaurant à vendredi.
Ici et maintenant Je ferme mon livre en y laissant un signet
et je me réjouis des couleurs de la forêt en
automne.
• Etape 1 : Le pour et le contre
Avantages à la continuer ? Désavantages à la continuer ?
Avantages à se soucier ou à entreprendre Désavantages à se soucier ou à entreprendre

l’autre activité l’autre activité
a. Ai-je privilégié le fait de continuer ?
b. Si non, avais-je de bonnes raisons pour ne pas le faire ? (Etais-je vraiment obligé d’interrompre
immédiatement ce que je faisais ?)
99
• Etape 2 : Fractionner
a. Ai-je prévu une pause dans mon activité, pour envisager la question ?
b. Si non, quand aurais-je pu la prévoir ?
•Etape 3 : Retour à l’ici et maintenant

a. Si j’ai décidé de poursuivre mon activité, ai-je pu alléger ma pensée de l’autre préoccupation ?
b. Si non, ai-je utilisé (ou aurais-je pu) utiliser des subterfuges ? Comme :
√ Des post-it
√ La formule « maintenant c’est maintenant, tantôt c’est tantôt, demain c’est demain »
• Etape 4 : Analyse du problème
a. Me suis-je posé la question du quand et du comment ?
b. Avais-je toutes les informations nécessaires? Si non, ai-je cherché à les avoir d’abord ?
c. Ai-je envisagé ce dont j’avais besoin pour réaliser cette activité ?
d. Aurais-je eu avantage à avoir de l’aide ? Si oui, ai-je fait des démarches en ce sens ?
e. Etait-ce réaliste pour moi (mes capacités, mes compétences, le temps dont je disposais…)
• Etape 5 : La prise de décision

a. Qu’ai-je décidé
b. Suis-je content de mon choix ?
c. Toute réflexion faite, aurais-je préféré prendre une autre décision ?
• Etape 6 : Retour à l’ici et maintenant

a. Quel que soit mon choix, ai-je pu me plonger pleinement dans ma décision en étant dans l’ici et
maintenant ?
b. Si non, ai-je utilisé (ou aurais-je pu utiliser) des subterfuges ? Comme :

√ La formule « maintenant c’est maintenant, tantôt c’est tantôt, demain c’est demain »

Durée: 15 minutes
dans le manuel
100
5-Les outils de la gestion du
temps
√ Intégrer les principes de base de la gestion du temps tels qu’éviter les interruptions, déléguer
efficacement, éviter les frustrations, apprendre à vous concentrer sur l'essentiel.
√ Mettre en place d’un dispositif « anti-chronophages » pour gagner du temps au niveau du téléphone,
des réunions, des dérangements, des situations de crises, des imprévus, des mauvaises façons de
gérer son temps,
√ S’approprier les méthodes de gestion du temps, des techniques et des outils de gestion de temps
pour planifier utile et efficace au service de son organisation : agenda classique et électronique, plan de
journée, planification des actions prioritaires mensuelles et annuelles.
OUTIL 1 Groupes de discussion: Outils de gestion du temps
Durée : 60 minutes
Matériel requis :
- 1 ex de la fiche de « Outils de gestion du temps »
8. Demander aux participants de reprendre les présentations des groupes de discussion sur les pratiques de
gestion du temps présentées.
9. Demander aux groupes de planifier les activités selon la fiche de « Outils de gestion du temps »
10. Demander aux groupes de suivre l’exemple développé au début de la fiche
12. Inviter les participants à réagir aux présentations des groupes et s’approprier en vue de pratiquer d’une
manière permanente et ordonnée les outils de gestion du temps et des activités les plus appropriés
Fiche de travail Etude de cas : Outils de gestion du temps

Exemples simplifiés :
Identificateurs de jours (valables pour toute l’année hors congés)
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Réunion de Mon après- S’occuper Lessive - Signataires Courses de Ne rien
service midi des enfants en la semaine devoir faire
l’après-midi souffrance
Séparateurs de journée (dont l’horaire reste fixe hors congés)
Matin Midi Après-17h Soirée

Petit déjeuner Déjeuner Trajet en voiture vers Dîner
domicile
101
Agenda : (suivre les consignes de l’exercice)
Bulles (quotidiennes ou hebdomadaires hors congés)
A moi Couple Famille Social

7h30 promener le Petit déjeuner avec ?
chien (15’) partenaire
Dîner avec partenaire Dîner avec les enfants ?
Parfois câlins (1x Parfois recevoir des
semaine) amis
Qu’est-ce que j’en pense ?

Planifier : organiser une fête
Jour -35 -28 -21 -14 -7 -1 Fête

Avoir un lieu
Savoir qui Confirmer le
s'occupera nombre de
de participants
l'intendance
Envoyer les Date limite
invitations de réponse
Aide
complémentaire
nécessaire?
Tout est
OK?
Faire le
tour des
assistants
clés
2- Identifiants de jour et séparateurs

a. Chaque jour de la semaine est-il identifié ?
Identifiant du jour ?
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Dimanche
102
b. Chaque partie de la journée est-elle identifiée ?
c. Quels sont mes SEPARATEURS ?
Journée type (heure, activité)

Séparateur du matin
Séparateur de midi
Séparateur d’après 17 h.
Séparateur de soirée
Séparateur de nuit
d. Quels sont mes moments à moi ?
i Ma bulle principale : (heure, quoi ?)
ii Mes mini-bulles ?
e. Ai-je des projets à planifier pour

i la semaine prochaine
ii la semaine d’après
iii le mois
iv au-delà (maximum quelques mois)
2- La technique de l’agenda
Quel est mon agenda pour demain ?
a) Utiliser d’abord la colonne « Planifier »

i) Heure de lever
ii) Séparateurs
iii) Les moments à moi
iv) Activités à faire
• Activité en elle-même, estimer correctement sa durée
• Ne pas oublier les temps de déplacements
• Prévoir du temps pour l’imprévisible
b) Intégrer les petites choses à faire (téléphoner à…, faire des virements, réserver quelque chose, lire mes
mails…)
i) Séparer dans la liste l’urgent du non urgent (qui peut être remis)
ii) Voir dans l’agenda quand on pourrait le faire
iii) Faire une flèche qui relie l’activité et le moment
c) Mettre des priorités (Colonne « priorités »)
103
i) Notez 1 ce qui ne peut pas (ou plus) être remis
ii) Notez 2 ce qui devrait être fait aujourd’hui
• Utilisez éventuellement des nuances (2, 3, 4, 5…) si vous le voulez pour différencier les priorités
iii) Laissez blanc ce qui pourrait être postposé
• Dans ce cas quand allez-vous le faire ?
iv) Hachurez les temps incompressibles comme les temps de déplacements qui précèdent ou suivent
une note 1 ou 2
v) Vous reste-t-il du temps pour vous ?

• Revoyez éventuellement vos priorités (Cotez le temps pour vous avec une note 1 ou 2)
Priorités Planifier Mémo des choses à

faire
6h Urgent
6h30
7h
7h30
8h
8h30
9h
9h30
10h
10h30
11h
11h30
12h Non urgent
12h30
13h
13h30
14h
14h30
15h
15h30
16h
16h30
17h
17h30
18h
18h30
19h
19h30
20h
104
20h30
21h
21h30
22h
22h30
23h
23h30
24h
Quel fut mon agenda d’aujourd’hui ?

Reprenez l’agenda que vous avez préparé hier
a. Barrez ou cochez ce que vous avez réalisé

b. Avez-vous remis des choses à plus tard ?
i Quand avez-vous prévu de les faire ?
• Notez-les déjà dans les choses à faire à la date dite (dans le cahier d’exercice).
ii Relativisez les conséquences

• Si vous aviez noté ces activités comme prioritaires, le fait de ne pas les avoir faites aujourd’hui a-t-il
entraîné des catastrophes ?
• En général, n’avez-vous pas tendance à surestimer les conséquences négatives de vos « manquements »
?
• N’aviez-vous pas été trop exigeant avec vous-même (ou trop ambitieux) ?
iii Avez-vous consacré du temps pour vous ?
c. Quels sont les moments où vous avez eu tendance à entreprendre plusieurs tâches à la fois ou penser à
plusieurs problèmes à la fois?
i Quand ?
3- Les bulles
Reprenez l’agenda d’hier, combien de temps avez-vous consacré à vos différentes bulles ? (Bulle
personnelle, bulle amoureuse, bulle familiale, bulle sociale). Hachurez les différents moments
105
Activité Bulle à moi > Bulle Bulle familiale Bulle sociale
15’ amoureuse
6h
6h30
7h
7h30
8h
8h30
9h
9h30
10h
10h30
11h
11h30
12h
12h30
13h
13h30
14h
14h30
15h
15h30
16h
16h30
17h
17h30
18h
18h30
19h
19h30
20h
20h30
21h
21h30
22h
22h30
23h
23h30
24h
• Avez-vous prévenu votre entourage que vous avez besoin d’une bulle et qu’ils la respectent ?
+ leur en avez-vous déjà parlé ?
106
+ Leur avez-vous dit qu’ils ne sont pas en cause dans votre indisponibilité ?
+ Leur avez-vous dit combien de temps vous voulez pour vous occuper de vous ? (par exemple jusqu’à la fin
du film à la TV) ?

Durée: 15 minutes
dans le manuel
107
MANUEL DE REFERENCE SUR
LE CONTENU DES MODULES
108
M odule 1 : COMMUNICATION POSITIVE
1 INTRODUCTION..................................................................................................................116
2 QUELQUES FONDEMENTS THEORIQUES DE LA COMMUNICATION

POSITIVE..........................................................................................................................................116
2.1 ELEMENTS D’ANALYSE TRANSACTIONNELLE POUR COMPRENDRE LE MECANISME

DE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE.........................................................116
2.2 LES COMPORTEMENTS ET LES ATTITUDES DE COMMUNICATION

INTERPERSONNELLE DANS LES ENTRETIENS........................................................116
2.2.1 Faire tomber le masque..............................................................................117

2.2.2 Le non verbal dans l’entretien....................................................................................117
2.2.3 Les six attitudes de communication..............................................................118
3 IMPLICATIONS DANS LE METIER D’ECOUTE........................................................................120

3.1 DEFINITION DE LA RELATION D’AIDE....................................................................................120
3.2 LES OBJECTIFS DE LA RELATION D’AIDE................................................................120

3.3 L’ECOUTE EST LE METIER FONDAMENTAL DANS LA RELATION D’AIDE...............................120
3.3.1 La fonction d’écoute et ses objectifs............................................................120

3.3.2 Fonctions des attitudes de communication dans l’écoute...........................................121
3.3.3 Les principes éthiques et déontologiques de l’écoute...................................122

3.3.4 Les aptitudes du professionnel de l’écoute.............................................................................122
3.3.5 Savoir adapter son comportement à son intervention...................................122

3.3.6 Conditions matérielles de l’écoute............................................................................122
3.3.7 Processus et méthodes d’écoute................................................................122

3.3.8 Les techniques d’écoute..........................................................................................124
4 APPLICATIONS DANS LE PROCESSUS DE DEROULEMENT

DE L’ENTRETIEN/ LA
CONSULTATION...............................................................................................................................126
4.1 L’ENTRETIEN.......................................................................................................................126
4.1.1 L’accueil....................................................................................................126
4.1.2 L’identification de la demande d’aide........................................................................126
4.1.3 Le traitement..............................................................................................127
4.2 LA SYNTHESE........................................................................................................128
4.2.1 Après l’entretien/ après les entretiens : synthétiser l’écoute.........................128

4.2.2 Les fonctions de la synthèse globale.........................................................................128
109
4.2.3 Le contenu de la synthèse globale...............................................................128
M odule 2 : GESTION DES CONFLITS
1 INTRODUCTION....................................................................................................................133
2 IMPORTANCE DES CONFLITS DANS NOTRE VECU.............................................................133
3 DEFINITION DU CONFLIT.......................................................................................................133
4 PHILOSOPHIE DES CONFLITS..............................................................................................133
5 PROCESSUS DU CONFLIT...................................................................................................134
6 LES SOURCES DU CONFLIT.................................................................................................135
6.1 LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION.......................135
6.2 LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES........................................................................135
6.3 LES FACTEURS DECLENCHANT DE L’AGRESSIVITE................................................136
6.4 LES BLOCAGES AUX DIALOGUES...........................................................................136
7 LES DEGRES DES CONFLITS...............................................................................................136
8 LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS................................................................................137
8.1 LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS................................................137
8.2 LES CONFLITS D’INTERET ET D’IDENTITE................................................................137
8.3 LES CONFLITS D’AUTORITE ET LES CONFLITS DE POUVOIR..................................137
8.4 LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE..............................................137
8.5 LES CONFLITS DE GENERATION.............................................................................137
8.6 LE CONFLIT MIMETIQUE..........................................................................................137
8.7 LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE..............................................................137
8.8 LE CONFLIT DECLARE / LE CONFLIT LATENT OU LARVE /LE CONFLIT REFOULE...138
8.9 LE MALENTENDU....................................................................................................138
9 LES DIFFERENTS STYLES DANS LE CONFLIT.......................................................................138
110
9.1 STYLE « COMPETITION ».........................................................................................138
9.2 STYLE « COLLABORATION »...................................................................................138
9.3 STYLE « COMPROMIS »..........................................................................................139
9.4 STYLE « EVITEMENT ».............................................................................................139
9.5 STYLE « ACCOMMODATION ».................................................................................139
10 LA GESTION DES CONFLITS................................................................................................139
10.1 PRINCIPES...............................................................................................................139
10.2 LES ETAPES DE LA GESTION DE CONFLITS............................................................140
11 LES MODALITES DE GESTION DES CONFLITS.....................................................................141
11.1 LE RECOURS HIERARCHIQUE.................................................................................141
11.2 L’ARBITRAGE............................................................................................................141
11.3 LA MEDIATION.........................................................................................................141
11.4 LA NEGOCIATION....................................................................................................141
11.4.1 Les différents types de négociation :............................................................142
11.4.2 Les différentes techniques de négociation :.................................................142
11.4.3 Les étapes de la négociation........................................................................143
11.4.4 Comment entreprendre une négociation ?...................................................143
12 RESOUDRE LES CONFLITS PAR LA PREVENTION................................................................146
12.1 FORMER LES INDIVIDUS AUX FONCTIONNEMENTS HUMAINS................................146
12.2 EXTIRPER LE PROBLEME A LA RACINE : LA BOITE AUX LETTRES ANONYME.........146
M odule 3 : GESTION DU STRESS
1 INTRODUCTION....................................................................................................................148
2 ELEMENTS GENERAUX SUR LE STRESS..............................................................................148
2.1 LA NOTION DE STRESS ET SON EVOLUTION..........................................................148
2.2 DEFINITION DU STRESS..........................................................................................148
111
2.3 LE PROCESSUS DU STRESS..................................................................................149
2.3.1 Types de stress...........................................................................................149
2.3.2 Composantes du stress...............................................................................150
2.3.3 Processus du stress....................................................................................150
2.4 LES CAUSES DU STRESS SONT MULTIPLES..........................................................152
2.5 LES SYMPTOMES DU STRESS.............................................................................................153
2.6 LES EFFETS ET CONSEQUENCES DU STRESS......................................................154
3 LA LUTTE ANTI-STRESS........................................................................................................156
3.1 SAVOIR GERER SON STRESS.................................................................................156
3.2 LES REMEDES, ACTIONS ET METHODES, ANTI-STRESS....................................................165

3.2.1 Agir sur les effets du stress......................................................................................165
3.2.2 Agir sur les causes du stress...................................................................................165
3.2.3 Quelques pratiques d’hygiène de vie contre le stress.............................................................166
3.2.4 La Qualité de Vie........................................................................................166
4 QUELQUES COMPLEMENTS SPECIFIQUES AU METIER D’ECOUTE.....................................167

4.1 LES SOURCES DE STRESS DANS LE CAS DU METIER D’ECOUTE......................................167
4.1.1 Type de service........................................................................................................167
4.1.2 Nature du avail............................................................................................167

4.1.3 Écouter les victimes raconter leurs expériences.........................................................168
4.1.4 Situation personnelle de l’écoutant(e)...........................................................168

4.2 MESURES POUR ATTENUER LE STRESS CHEZ L’ECOUTANT(E)..........................................168
4.2.1 Pratiques cliniques ou de counselling..........................................................168

4.2.2 Debriefing sur le stress dû à un incident critique........................................................169
M odule 4 : GESTION DU TEMPS
1 INTRODUCTION...................................................................................................................171
2 LE TEMPS EST UNE RESSOURCE

PRECIEUSE.....................................................................................................................................171
3 LES DOUZE SYMPTOMES CLASSIQUES D’UNE MAUVAISE GESTION DU TEMPS...............171
4 LA DEMARCHE DE LA GESTION DU TEMPS.......................................................................172

4.1 J’ANALYSE :.........................................................................................................................172
112
4.2 J’EFFECTUE DES CHOIX :.......................................................................................172
4.3 JE PLANIFIE :.......................................................................................................................172
4.4 JE CONTROLE :......................................................................................................172

4.5 LA DEMARCHE DE GESTION DU TEMPS AU MILIEU PROFESSIONNEL.......................................173
5 CLASSEMENT DES ACTIVITES ET PLANIFICATION

DE LEUR EXECUTION.....................................................................................................................173
5.1 CLASSIFICATION DES ACTIVITES.............................................................................173
5.1.1 Classement des activités selon leurs échéances..........................................173
5.1.2 Classement des activités selon leur niveau de rendement............................174
5.1.3 Classement des activités selon leur complexité......................................................................174
5.2 PLANIFICATION DE L’EXECUTION DES ACTIVITES....................................................174
5.2.1 Evaluation réaliste de la durée d’exécution des activités................................174
5.2.2 Détermination exacte des priorités.............................................................................174
5.2.3 Réservation des périodes appropriées pour les imprévus.............................176

5.2.4 Détermination du moment d’exécution en fonction
de la classification et des priorités...............................................................176
5.2.5 Détermination des activités à réaliser par d’autres personnes
(la délégation)..............................................................................................176
5.2.6 Intégration des bulles..................................................................................178
6 LES OUTILS DE LA GESTION DU TEMPS.............................................................................178
6.1 LA MEMOIRE HUMAINE.......................................................................................................178
6.2 LES OUTILS DE GESTION DU TEMPS ET DE MEMORISATION..............................................178
7 LES OUTILS PLANIFICATEURS DE TEMS..............................................................................178
8 GERER LES OBSTACLES DE LA GESTION DU TEMPS.........................................................180
9 LES CROQUE-TEMPS...........................................................................................................180
M odule 5 : PRISE EN CHARGE DES FEMMES VICTIMES DE VIOLENCE
1 INTRODUCTION...................................................................................................................182
2 QUELQUES CONSIDERATIONS PREALABLES......................................................................182
3 CE QU’IL FAUT SAVOIR POUR ORIENTER LES VICTIMES......................................................183
4 LES DIVERSES CIRCONSTANCES........................................................................................183
4.1 EN SITUATION DE CRISE.........................................................................................183
4.2 EN DEHORS D’UNE SITUATION DE CRISE..............................................................185

4.2.1 L’analyse de la Situation...........................................................................................186
4.2.2 L’étude du milieu de vie............................................................................................187
4.2.3 L’accompagnement des victimes de violence ou le coaching individuel...................................187
4.2.4 L’attitude face au partenaire violent...............................................................188
113
114
Module 1 : COMMUNICATION POSITIVE
115
1 Introduction
La communication positive s’applique dans de multiples situations de la vie personnelle et professionnelle pour
prévenir et traiter des conflits, pour vendre ou acheter, négocier, enseigner, former, informer, faire faire, faire
adhérer quelqu’un qui s’oppose…
Elle peut devenir pour toutes les personnes d’une organisation une démarche opérationnelle pour mieux
travailler en équipe et obtenir des relations professionnelles plus harmonieuses en transformant les rapports
de force en rapport de coopération.
L’entretien mené par l’écoutant(e) avec une personne victime de violence est une occasion extraordinaire
d’appliquer la communication positive et d’en faire la clé de voûte d’un plan de résolution du problème et ses
effets, de restauration de l’estime de soi et de réintégration psychique et sociale de la victime.
2 Quelques fondements théoriques de la communication positive

Nous n’avons pas tous les mêmes besoins et les mêmes manières de communiquer et bien communiquer.
Certains sont plus sensibles à ce qu’on les reconnaisse en tant que personne et d’autres pour ce qu’ils font,
par exemple. Et peut-être que vous aussi, vous envoyez les mauvais messages aux mauvaises personnes.
Vous avez donc avantage à mieux communiquer pour être mieux en accord dans vos actions.
Quelque soit votre prise de parole, qu’il s’agisse de raconter une histoire à un enfant, de discuter avec un
voisin de palier, de parler en réunion, de vous entretenir avec un collaborateur, d’expliquer à votre médecin, de
répondre à un entretien d’embauche ou de toute autre action communicative, vous parlez pour être entendu,
écouté et compris.
Nous devons d’abord nous faire entendre, c’est-à-dire aller jusqu’à l’autre, faire parvenir jusqu’à ses oreilles et
dans le meilleur état possible ce que nous avons à lui dire. Il s’agit d’un acte purement technique et mécanique.
Dans un deuxième temps, nous devons susciter et maintenir son attention pour qu’il nous écoute. Obtenir sa
participation. Pour y parvenir, d’autres éléments de savoir-faire devront être mis en œuvre pour l’inciter à cette
écoute.
C’est parce qu’il nous aura entendus, puis écoutés, que notre interlocuteur va nous comprendre. Dans cette
étape finale, nous devons nous préserver au mieux de toute distorsion, de toute interprétation qui ne collerait
pas avec ce que nous voulons faire passer. Etre compris, c’est se donner les moyens de convaincre.
2.1 Eléments d’analyse transactionnelle pour comprendre le mécanisme de communication

interpersonnelle
Connaître le mécanisme de communication passe d’abord par décortiquer les éléments et le processus de
l’interaction transactionnelle. Chaque individu fonctionne dans ses communications à trois niveaux :
• Un niveau dit « Parent » qui peut être soit nourricier « C’est bien mon chou ! » ;
soit critique « Qu’est-ce que tu as encore fait ! » ;
• Un niveau dit « adulte » qui communique des informations digitales neutres et non affectives du
genre « Quelle heure est-il ? » ;
• Un niveau dit « Enfant » qui peut être soit spontané, ludique ou rebelle : « Youpie ! » « Merde ! » ; Soit
adapté : « Oui, Maman » « Bien, Maman ».
Normalement ces 3 niveaux sont équilibrés, mais chez certains l’un des niveaux peut être hypertrophié. Par exemple,
mon parent qui m’écrase totalement et ne permet plus à mon enfant de s’exprimer. Je ne fais plus le clown, car ma petite
voix de parent me dit que c’est ridicule !
Généralement quand on s’adresse à quelqu’un avec :
1. Le niveau parent, on va recevoir en retour soit une réponse du parent « Qu’est-ce que vous faites là ? » Réponse «
Mais ça ne vous regarde pas » ; soit une réponse de l’enfant « Je suis très fier de toi » Réponse : « Oui, c’est chouette
hein ? » ou bien « Qu’est-ce que tu fais là ? » Réponse « Mais, je…, je… » ;
2. Le niveau adulte, on va recevoir en retour une réponse venant de l’adulte : « Quelle heure est-il ? » Réponse « 15h30 » ;
116
3. Le niveau enfant, on va recevoir en retour soit une réponse enfant : « Youpie » Réponse « Oh oui, c’est bon ça » ;
soit une réponse parent : « Allô Maman bobo » Réponse « Qu’est-ce que t’as mon petit »
Ou « Excusez-moi» Réponse : « C’est bon pour une fois ! ».
Quand les transactions se déroulent correctement elles doivent se conclure par : « Je suis OK, vous êtes OK. »
Mais elles peuvent mal se dérouler accidentellement ou parce qu’on répète un scénario, dans ce cas elles peuvent
se terminer par :
• « Je suis OK, vous n’êtes pas OK. »
• « Je ne suis pas OK, vous êtes OK. »
• « Je ne suis pas OK, vous n’êtes pas OK. »
C’est ce qu’on appelle « rentrer dans ses caves ».
2.2 Les comportements et les attitudes de communication interpersonnelle dans les

entretiens
Les occasions de faire du face à face ne manquent pas chaque jour. Les bases de fonctionnement sont toujours les
mêmes. Les variantes se modulent par la façon de les conduire et les objectifs que vous voulez atteindre.
Il est rare qu’un entretien soit une rencontre entre deux personnes de même statut, de même motivation et de
même besoin. Le plus souvent, il s’agit d’un questionneur et d’un questionné, d’un interviewer et d’un interviewé,
d’un décideur et d’un demandeur. Ce qui ne va pas arranger les choses. Encore une fois l’écoute.
Richelieu disait : « Pour bien agir, il faut beaucoup écouter ». Votre première préoccupation, quel que soit votre rôle
dans l’entretien, sera d’écouter le plus et le mieux possible. Mais pour écouter, me direz-vous, il faudrait qu’il y en
ait un qui parle ? Ecoutez-vous ! Je ne dis pas : écoutez-vous parler, mais parlez en vous écoutant ! Pour mieux
maîtriser votre jeu de dire, votre débit, vos silences, etc. Et puis, c’est ici que le décodage du non verbal va vous
servir le plus pour bien comprendre l’autre. Pour réussir un bon entretien quel qu’il soit, vous avez besoin d’un
maximum d’informations, que vous soyez l’interviewé ou l’interviewer. Le bon entretien est un entretien où les deux
interlocuteurs sont de bons écouteurs.
Ces entretiens, vous allez devoir les subir ou les conduire. Votre savoir-faire répondra à des normes et à des
principes spécifiques à l’objectif souhaité. Ce savoir-faire passe par deux aspects généraux à prendre en compte,
d’une part les attitudes et comportement et d’autre part le style de conduite adopté.
2.2.1 Faire tomber le masque

Dans la situation de communication, ce sont les attitudes qui dans la majorité des cas provoquent les comportements.
L’attitude est un état psychique construit sur un certain nombre de valeurs qui sont elles-mêmes issues de notre
vécu, de notre expérience, de notre culture. Nous l’avons déjà dit, nous véhiculons consciemment des principes,
qui conditionneront nos comportements en interaction. « Telle personne me parait antipathique pour telles ou telles
raisons ». Ces raisons s’appuient sur ma perception de son comportement
(le visible, les mots, les opinions). Cette perception évaluatrice de l’autre va créer chez moi une certaine attitude, et
cette attitude engendrera le comportement que je vais avoir vis-à-vis d’elle et ce comportement influencera le sien.
En faisant un raccourci, nous pourrions dire que le comportement est le masque visible de l’attitude qui est derrière.
Nous pouvons et nous savons agir sur nos comportements favoriser notre relation en communication.
2.2.2 Le non verbal dans l’entretien

L’entretien vous met dans une situation de relation interpersonnelle qui facilite le décodage des informations non
verbales. Trois dimensions sont à cerner :
Décoder l’autre : quel le décodage non verba de mon interlocuteur ? Quelles sont ses réactions ? A quel moment
recule t-il ou avance t-il sur son fauteuil ? A quel moment utilise t-il une activité de dérivation ? Quel type de
gestuelle a-t-il ?
Décoder la situation : Où et comment se déroule l’entretien ? Ce sont les facteurs proxémiques, c’est-à-dire
117
tous les éléments spatiaux qui influencent la relation : le lieu, les territoires, les tribus, les zones d’interaction.
Le lieu de rencontre est beaucoup plus important qu’il n’y paraît.
Rechercher l’harmonie : Si vous en avez la possibilité, choisissez donc votre positionnement en fonction de votre
objectif. Votre type de relation en dépendra. Il n’est bien entendu pas toujours possible ni même souhaitable
d’avoir une activité commune mais pour négocier, échanger, participer avec une chance de succès, il faut être
deux à le vouloir. Cela nous amène à cette notion d’empathie souvent mal définie. Faire de l’empathie, ce n’est
pas prendre la place de l’autre, c’est essayer de voir son point de vue. Encore faut-il que votre interlocuteur
fasse de même. Avec de telles dispositions, on peut parvenir à jouer « gagnant-gagnant ».
2.2.3 Les six attitudes de communication

Les attitudes jouent un grand rôle dans la communication. Une attitude d’appréciation peut faire avorter une
communication et risque d’être à l’origine d’une rupture de l’échange, tandis qu’une attitude de compréhension,
qui suppose écoute et empathie est fondamentale dans une relation d’aide. Nous sentons bien ce que veut
dire « être en phase » avec quelqu’un, et que cela est indispensable pour bien communiquer. Mais qu’est-ce
que cela signifie exactement ? Et comment pouvons- nous y parvenir ?
Un chercheur américain Porter, a montré qu’en observant leurs conséquences sur l’interlocuteur, on pouvait
classer les attitudes adoptées face au consultant en six grands types. Nous les présentons ci-après.
- Attitude d’évaluation/jugement : Intervention qui exprime un jugement de valeur ou une certaine opinion
relative au mérite, à l’utilité, à l’exactitude, au bien fondé, …de ce que dit l’interlocuteur. Mes réponses
comportent un jugement critique ou approbateur à l’égard de mon interlocuteur ; je me pose en censeur moral.
J’influence sa pensée.
JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL DOIT PENSER
Phrases types : « c’est bien », « c’est mal » ; « Il ne faut pas penser de telles choses, vous avez vraiment tort
de croire que…. » ; « Vous ne savez pas réagir comme il se doit dans ces cas ».
Je donne l’impression de faire la morale, de juger. Mon interlocuteur peut ne pas apprécier et à la longue me
rejeter ou se taire.
- Attitude d’interprétation : Intervention qui vise, en quelque sorte, à instruire son interlocuteur au sujet de lui-
même, à lui faire prendre conscience de quelque chose, à lui démonter l’une ou l’autre chose. D’une manière
directe ou indirecte, elle vise à indiquer comment il pourrait ou devrait se représenter la situation. Mes réponses
ne reflètent pas ce qui vient de m’être dit, je traduis et sélectionne dans les propos de mon interlocuteur ce
que je veux comprendre, je cherche à faire apparaître ce qui me semble être le vrai motif (souvent celui que j’ai
prévu). En fait, je déforme et opère une distorsion par rapport à ce que l’autre voulait dire.
JE DIS A L’AUTRE LE POURQUOI
J’influence plus ou moins l’autre, suivant que l’interprétation est plus ou moins proche de la réalité vécue.
Phrase type : « ce qui est important dans ce que vous avez dit… » ; « En fait, plus il vous sent vulnérable, plus
il vous agresse » « Vous ne voulez pas le quitter à cause de vos enfants, vous avez peur pour eux ».
L’interlocuteur peut soit accepter cette déformation, se fermer, ou dire « comprenez-moi bien…».
- Attitudes de soutien : Intervention qui vise à rassurer la personne, à soulager son angoisse, à l’apaiser. Mes
réponses veulent apporter un encouragement ou un réconfort, je compatis et cherche à éviter qu’autrui ne
dramatise, je lui indique ce qu’il doit ressentir. D’une manière ou d’une autre, elle implique que le sentiment de
l’interviewé n’est pas justifié; que le problème n’existe pas ou qu’il n’est pas aussi sérieux que se le présente
la personne. C’est parfois pour écarter la gêne que me cause le problème de l’autre.
JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL DOIT RESSENTIR
J’influence ses sentiments. J’apparais comme compatissant.
Phrases types: « Il ne faut pas vous en faire, ça n’est pas grave, ….ça arrive à tout le monde….Je suis passée
par là et je vous comprends très bien ».
Mon interlocuteur s’épanche de plus en plus pour se faire consoler, cela l’énerve car il se sent infantilisé.
118
Ces trois attitudes, dites d’influence, indiquent une non reconnaissance de l’autre, on lui vole en quelque
sorte, le moteur de son action, la liberté de sa pensée et la spontanéité de son ressenti.
- Attitude d’enquête : Intervention qui vise à obtenir des données supplémentaires, à vérifier ou à approfondir
la discussion. L’interviewer amène son vis-à-vis à examiner de plus près tel ou tel aspect du problème. Je
réponds en posant des questions, sans avoir précisé pourquoi je pose ces questions, je cherche immédiatement
un complément d’information.
JE DEMANDE A L’AUTRE DES INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES.
J’influence plus ou moins l’autre, suivant que les questions s’harmonisent plus ou moins au vécu de l’autre. Je
risque de tirer l’entretien vers ce qui me paraît important comme si je l’accusais de vouloir perdre du temps et
de ne pas dire l’essentiel.
Exemple : « Depuis combien de temps vous agresse-t-il ? » « Comment réagissent vos enfants, à ce moment là ? »
J’apparais comme quelqu’un qui s’intéresse au problème du client. Cependant mal posées, ces questions
peuvent donner l’impression d’un interrogatoire. Je risque de passer à côté de ce qui est important pour le
client.
Cette attitude est dite de semi- influence, parce qu’elle peut peser sur la liberté de l’autre ou, au contraire,
se rapprocher fortement de l’attitude de compréhension.
- Attitude de solution/décision :
Je réponds en proposant immédiatement une solution, je réagis par l’action en poussant à l’action. Je vois
tout de suite ce que je ferais si j’étais à sa place sans attendre d’en savoir davantage. Inconsciemment, je me
débarrasse du client et de ses plaintes.
JE DIS A L’AUTRE CE QU’IL FAUT FAIRE
Phase types : « moi, à votre place, je… » ; « il n’y a qu’à… » ; « Vous devriez quitter votre mari », « Vous devriez
porter plainte ». Je pense et il ou elle exécute.
J’apparais comme quelqu’un qui a des solutions, je me substitue à l’interlocuteur. Soit celui-ci accepte la
solution, mais la suivra-t- il ?, soit il répond « oui mais… », ce qui signifie qu’il y a des problèmes que je n’ai
pas pris en compte.
Cette attitude peut aller de l’influence la plus légère (conseil, suggestion) à l’influence la plus pesante (menace,
chantage).
Attitude de compréhension : Intervention qui exprime une compréhension de l’intérieur, une saisie du ton
affectif, personnel de la communication, qui révèle le souci de l’interviewer de se pénétrer de la signification
vécue. Mes réponses reflètent l’effort que je fais pour comprendre et m’introduire directement dans le problème
tel qu’il est vécu par mon interlocuteur. Je cherche d’abord à vérifier si j’ai bien compris. En général, cette
attitude relance mon interlocuteur, puisqu’il a la preuve que j’écoute sans préjugés.
Phrases types : «si je comprends bien (+reformulation) » « vous me dites que…, c’est bien ça ? » « Puis-je redire
ce que j’ai compris… ? »
Cette attitude se décompose en trois phases :
1) L’écoute : disponibilité, façon d’entendre le message, réceptivité.
2) L’empathie : le partage du sentiment exprimé par l’autre.
3) La reformulation : manifestation en retour de l’attitude de compréhension (qui permet à l’autre de se
clarifier comme en face d’un miroir).
Exemple : Je me sens incapable de réagir, je ne sais pas quoi faire devant tant d’agressivité ». « Je comprends
que vous vous sentez impuissante face à ce comportement ».
Cette réponse traduit une attitude compréhensive, parce qu’elle comporte l’écoute, l’empathie (se mettre dans
la peau de l’autre et la reformulation).
J’apparais comme quelqu’un qui veut comprendre, qui écoute. Cela renforce la confiance de l’interlocuteur en
moi. Il perçoit plus clairement ses problèmes et est poussé à les résoudre lui même. Si je fais trop durer cette
attitude, il peut croire que je me dérobe.
119
3 Implications dans le métier d’écoute
Aujourd’hui, la relation d’aide, appelée autrement « counseling », désigne un ensemble de pratiques très
diversifiées, au sein de multiples champs d’application (santé mentale, counseling pratiqué dans les institutions
scolaires et universitaires, vie familiale et conjugale, orientation professionnelle, santé de la reproduction,
assistance aux femmes victimes de violence etc). Il couvre une gamme de services d’accompagnement ou de
soutien aux personnes confrontées à une situation difficile.
3.1 Définition de la relation d’aide

Chalifour définit la relation d’aide en ces termes : « La relation d’aide, écrit- il, consiste en une interaction entre
deux personnes, l’intervenant et le client, chacun contribuant personnellement à la recherche et à la satisfaction
d’un besoin d’aide présent chez ce dernier. Cela suppose que l’intervenant adopte une façon d’être et la
communique en fonction des buts poursuivis. Ces buts sont à la fois liés à la demande du bénéficiaire et à la
compréhension que le spécialiste possède de son rôle.
L’idée essentielle qui ressort de cette définition est la satisfaction d’un besoin d’aide chez le client. La façon
d’être du conseiller renvoie à l’attitude de facilitation que nous avons mentionnée ci-dessus.
Hélène Lazure donne de la relation d’aide une définition très synthétique, en écrivant que « c’est une relation
dans laquelle un aidant fournit au client certaines conditions dont ce dernier a besoin pour satisfaire ses
besoins fondamentaux. »
3.2 Les objectifs de la relation d’aide

La relation d’aide vise à aider un individu à résoudre un problème d’ajustement à son environnement et à
amener des changements dans son comportement.
Elle a pour objectifs de permettre au client de:
- Se sentir accueilli et compris dans ce qu’il vit ;
- Traverser une épreuve ;
- Résoudre une situation de vie actuellement ou potentiellement problématique ;
- Reconnaître en soi les capacités et ressources qui permettent de résoudre le problème qui se pose ;
- Trouver un fonctionnement personnel plus satisfaisant ;
- Rehausser l’image de soi de l’individu ;
- Trouver un sens à son existence.
3.3 L’écoute est le métier fondamental dans la relation d’aide

La problématique de l’écoute est la perception que la victime a de l’écoutant(e). En effet, en se positionnant
par avance dans un climat d’écoute active, les parties en présence déterminent le déroulement d’un entretien.
L’intérêt pour une victime est surtout de ne pas se sentir doublement victime. Autrement dit, il est primordiale
pour l’écoutant de démonter qu’il ou elle écoute vraiment. Aussi, la mise en œuvre efficace des techniques
d’écoute contribuera directement à l’optimisation d’une conversation téléphonique ou in situ.
3.3.1 La fonction d’écoute et ses objectifs

Dans tous les cas de figure, qu’il s’agisse d’une prise en charge globale (juridique, médicale, psychologique et
matérielle entre autres), ou partielle dans un de ces domaines, l’objectif principal de l’aide aux personnes
victimes de violence est d’apporter une réponse face à un besoin, une attente exprimée explicitement,
mais aussi détecter les demandes latentes, confuses ou mal identifiées.
Dans cette logique des constantes d’assistance aux victimes sont récurrentes :
1. L’accueil physique ou téléphonique ;
2. La guidance et l’information ;
120
3. L’orientation et le conseil ;
4. L’assistance et l’accompagnement ;
5. Pour finir, la prise en charge partielle ou totale de la victime.
Or, quelques soient les missions proposées, l’identification du besoin passe inévitablement par le processus
d’écoute. Effectivement, l’écoute et le premier « contact » entre la victime et le professionnel auquel elle
s’adresse.
L’écoute attentive et active se distingue de l’écoute passive, par le fait que la personne –victime – est
« encouragée, dirigée » par l’écoutant dans son travail de restitution de l’information. Nous entendons par
là une approche interactive, intuitive basée sur une méthodologie et des techniques qui s’utilisent lorsque
l’écoutant pose des questions pour démontrer qu’il écoute attentivement la personne. En « s’ouvrant par
l’écoute » à la victime, il encourage cette dernière à restituer l’information afin d’adapter sa réponse.
3.3.2 Fonctions des attitudes de communication dans l’écoute

Quelles sont les fonctions de chacune des attitudes que nous venons d’examiner dans le début de ce module?
Les attitudes de Porter servent à :
a) Mieux se connaître : Elles permettent de savoir quelle est notre attitude face à l’autre ;
b) Mieux connaître l’autre : Elles permettent de connaître ou de prévoir l’attitude de l’autre ;
c) Comprendre pourquoi une relation s’établit ou ne s’établit pas.
Cependant, il est important de signaler qu’il n’y a pas de mauvaises attitudes en soi, mais qu’il y a seulement
des attitudes plus ou moins adaptées à des situations concrètes.
Dans le cas qui nous intéresse, qui est celui de l’aide qui doit être apportée aux femmes victimes de violence,
l’attitude de compréhension nous semble incontestablement la plus appropriée pour établir avec les victimes
un dialogue, dans un climat de confiance et de sécurité. C’est par l’écoute, l’empathie et la reformulation que
l’écoutante parviendra à cerner la demande de la personne, analyser la situation et évaluer avec elle le chemin
qu’elle est prête à parcourir pour résoudre son problème, compte-tenu de son histoire singulière.
3.3.3 Les principes éthiques et déontologiques de l’écoute

Pour parer aux dérapages que toute situation d’aide peut présenter, il faut penser à mettre au point un code
de déontologie, c’est-à-dire un ensemble de règles professionnelles auxquels tous les praticiens de l’écoute
doivent se soumettre volontairement et qui contribuent à définir ce que l’on pourrait nommer une stratégie
implicite de l’entretien.
Ce code doit les soumettre à un certain nombre de principes éthiques:
- Le respect de la vie privée des individus, auquel s’articule la notion de consentement dans la mise en place
du travail et de respect dans le rendu des conclusions pratiques. La femme qui vient nous voir parce qu’elle
est momentanément en difficulté, nous nous engageons à la respecter.
Cela veut dire que nous ne la considérons pas comme un problème, mais comme une femme ayant un
problème.
- La conviction : Elle désigne notre aptitude à nous mettre inconditionnellement au service d’une fin. Elle
renvoie également à une représentation spécifique de l’autre et à des principes fondamentaux qui organisent
cette représentation d’autrui. Ceci est à rapprocher de notions de valeurs, de principes qui conditionnent la
pratique : tolérance ou intolérance, acceptation ou refus de l’autre, etc.
- La ponctualité : Nos rendez-vous, ceux dont nous sommes convenus avec la personne qui consulte, sont
scrupuleusement tenus, l’intimité de l’entretien préservée, les promesses de services faites exécutées.
- Le secret professionnel : Nous sommes soumis au secret professionnel, ce qui veut dire que nous n’avons
rien à révéler de ce qui nous est dit au cours de l’entretien ou des entretiens. Les affaires ou les histoires
tragiques des femmes victimes de violence (viols, séquestrations, tentatives de suicide, etc), ne font l’objet
de conversations privées. Ce que nous voyons chez les personnes qui consultent ou ce qu’elles nous disent
121
ne doit servir que dans un but d’aide, ou dans un but de plaidoyer auprès des instances concernées, en se
tenant de respecter l’anonymat des victimes. Dans les discussions en équipes ou lors de la transmission de
dossiers entre services ou conseillères, la plus grande discrétion est observée. Le plus souvent des résumés
de cas suffisent.
- La compétence : A celle qui vient nous consulter nous promettons tacitement une aide et une compétence
professionnelle. Nous ne donnons pas de conseils fortuitement, selon l’inspiration du moment. Notre guidance
n’est ni impulsive, ni pressée.
- L’obligation d’apporter aide à une personne en danger en intervenant par signalement aux autorités ou au
moins par une assistance directe.
3.3.4 Les aptitudes du professionnel de l’écoute

Généralement, les responsabilités des professionnels de l’écoute consistent à assurer un accueil adapté et
personnalisé. Ce qui exige des capacités d’écoute, de compréhension, d’assertivité dont doit faire preuve
l’écoutant (e) afin de rassurer et faire réagir convenablement la victime ou la personne aidée sur sa problématique
et l’inciter à rechercher d’elle-même les issues appropriées.
Ici, nous listons ces capacités demandées par la spécificité de la fonction d’écoute :
√ L’encouragement : conforter la victime à parler surtout dans des situations de stress et d’émotion ;
√ La révélation de soi, l’empathie : débloquer un comportement ou une situation difficile. L’intervenant doit
se substituer à la victime par similitude d’expériences vécues tout en restant soi même ;
√ Le respect : démonter à l’écouté qu’il est reconnu c’est-à-dire qu’il est accepté sans jugement avec une
volonté de travailler ensemble ;
√ L’authenticité : faciliter la communication interpersonnelle et réduire la distance émotionnelle avec la
victime ;
√ L’observation : collecte des informations pertinentes et exactes afin de cerner et d’analyser la situation et
la résoudre en interagissant avec la personne écoutée ;
√ La capacité de susciter la confiance et encourager l’écouté à communiquer sans réticence et le conforter
dans sa capacité à répondre à ses besoins ;
√ La flexibilité et la créativité : en ajustant son comportement sur celui de l’écouté, l’efficience du besoin est
augmenté par une intervention adaptée.
3.3.5 Savoir adapter son comportement à son intervention

Le professionnel de l’écoute est amené à utiliser différents modes et techniques d’intervention selon la situation
ou il se retrouve et la personnalité qui est en face de lui. Comme nous l’avons cité pour les six attitudes de
communication, l’écoutant (e) pour adapter son intervention professionnelle devra faire un mixage de différents
styles de conduite, à savoir :
√ Donner de l’information et des avis : identifier des solutions à un problème, prise de décision ;
√ La discussion logique et la rationalisation : diminuer la subjectivité émotive des propos et réactions,
verbaliser ouvertement et expliquer logiquement et clairement une situation « dramatique » ;
√ Le renforcement positif : agir positivement sur le comportement, développer la confiance et l’estime de soi ;
√ Le soutien/ désir d’aider : motiver, libérer en positivant l’image de la personne aidée ;
√ La ventilation : libérer l’expression et la communication du ressenti de la victime ;
√ L’universalisation : dédramatiser une situation grave et des émotions difficiles, sortir de l’isolement par
identification à d’autres personnes ayant une expérience similaire ;
√ Le recadrage : reformuler un problème ou le contextualiser autrement pour positiver une situation ;
√ L’interprétation : explications pour augmenter la compréhension et la prise de conscience ;
√ La métaphore et l’allégorie : illustrer, suggérer, conditionner par le langage ;
122
√ L’immédiateté : permet d’explorer ses sentiments, soulage les tensions ;
√ La confrontation : rassembler et mettre en avant des contenus ou comportements contradictoires pour
comparer et examiner (elle s’adresse à un comportement et ses conséquences et non à une personne).
3.3.6 Conditions matérielles de l’écoute

1. Le lieu : le personnel écoutant doit savoir choisir le lieu d’écoute pour assurer une bonne intervention et
garantir l’intimité de la victime, en général il faut un espace clos créant une intimité pour favoriser la liberté
d’expression de la victime présumée.
2. L’équipement : on entend par là les moyens d’optimiser la communication (mettre à disposition des
boissons par exemple ; des documentations adaptées ou des brochures informatives).
3.3.7 Processus et méthodes d’écoute

En matière de violences la composante psychologique est intrinsèquement liée à la méthodologie utilisée. En
effet, lorsque la victime s’adresse à des intervenants extérieurs (professionnels du secteur social ou médical,
institutions ou organismes spécialisés), elle attend une réponse sinon adaptée au mieux empathique.
Aussi, les méthodes de travail en matière d’écoute doivent inclure deux composantes intrinsèquement liées
durant les 4 phases. Effectivement, le professionnel doit poursuivre à chaque moment du déroulement de la
méthode une approche «technico-psychologique».
Phase a. Encouragement de la victime
• Définition : emploi de divers moyens verbaux et non verbaux pour encourager les autres à continuer de
parler via la répétition de mots clés de la conversation ou de l’information restituée.
• Avantages de l’encouragement :
- Le fait d’encourager la victime à parler lui montre que vous l’écoutez vraiment ;
- Le fait de répéter les mots clés peut orienter la conversation dans le but d’étoffer l’information fournie.
Phase b. Le « paraphrasage » de l’information reçue
• Définition : la reformulation de ce que dit la victime permet de confirmer que l’écoutant a bien compris le
contenu de ce qui a été dit par la victime.
• Avantages du « paraphrasage » :
- Encourage la victime à poursuivre la restitution de l’information parce que vous l’écoutez et que vous
reprenez ses propres termes qui de ce fait sont « captés » par l’écoutant(e) ;
- Empêche la victime de continuer à répéter toujours la même chose et « conscientise » ses propos par un
effet d’écho ;
- Enfin, conforte la victime, déjà en position d’affaiblissement physique et/ou psychologique à réexaminer la
situation et à apporter des précisions plus concrètes et moins empreintes d’émotivité.
Notons que le ton de votre voix indique également à la victime, si vous voulez qu’elle continue à parler, ou
qu’elle approfondisse la question, ou si vous voulez plutôt qu’elle passe à un autre sujet. En entretien face à
face, la gestuelle a le même effet.
Une paraphrase correcte comporte ordinairement les quatre éléments suivants : un verbe; une répétition des
idées principales intégrant certains des mots clés employés par la femme ayant subie des violences pour
décrire la situation ou une personne; le résumé explicite de ce qui a été dit et enfin pour finir, la vérification
de l’exactitude en utilisant le questionnement pour s’assurer que l’ensemble des données ont été comprises.
Enfin, la reformulation de l’information par l’écoutant va permettre à ce dernier de vérifier la conformité de sa
perception du message avec l’intention de la victime.
Phase c. La neutralité de l’empathie
• Définition : l’empathie consiste à comprendre exactement le message communiqué et les sentiments qui
s’y rattachent. Elle ne consiste pas, même dans la problématique de la violence à l’encontre des femmes
et dans un souci d’engagement de neutralité des professionnels de l’écoute, à évaluer en proposant son
123
point de vue ou à pousser les choses plus loin pour que l’interlocutrice soit d’accord avec le point de vue de
l’écoutant(e) et encore moins d’interpréter, ce qui nuit au recueil de l’information par subjectivité de l’écoute.
Les victimes veulent être entendus, comprises, appréciés et reconnues après le traumatisme vécu. De
même, elles cherchent instinctivement à être « appréciées », aussi l’écoutant doit se démarquer pour
recevoir, évaluer et optimiser la réponse qu’il doit rendre.
Phase d. Résumé des propos recueillis
• Définition : le résumé ressemble beaucoup à une « paraphrase », mais il comporte la reformulation de la
globalité de la conversation et, dans certains cas, également celle des conversations précédentes dans le cas
des suivis de victime. En outre, il clarifie certains points si l’information est répercutée différemment ou qu’elle
est difficilement transmise par trop d’émotivité de la part de la victime.
L’intérêt de cette dernière étape est la mise en place réactive et directe des mécanismes « d’après écoute »
concernant la prise en charge partielle ou totale des femmes victimes.
3.3.8 Les techniques d’écoute

Ce sont les principales techniques permettant à un écoutant-récepteur de vérifier l’information qu’il reçoit et
également de confirmer à l’émetteur-écouté qu’il se fait comprendre dans ce qu’il délivre ou explique, mais
toujours dans le cadre d’une écoute active.
Techniques utilisées Effets recherchés ou escomptés
La vérification Optimiser la compréhension des messages transmis
Le reflet Clarifier explicitement les données sous-jacentes à la communication
La reformulation Verbaliser le message reçu pour vérifier la compréhension
La clarification Préciser le contenu d’un message peu ou mal compris
Le résumé Rassembler tous les éléments du message pour identifier, structurer et clarifier,
synthétiser des contenus
Confirmation du message reçu : base de la communication orale entre émetteur
Le feed-back constructif et récepteur dans laquelle l’impact du message peut être vérifié
La spécificité Encadrer, clarifier et préciser l’information pour optimiser et évaluer la situation
124
Ici, pour un besoin d’illustration, on note quelques astuces ou techniques qui vous permettront de mieux
adapter votre style et votre posture à une communication plus efficace. Pour cela, vous allez vous retrouver
avec ce que vous avez toujours tendance à faire et ce que vous devrez faire pour mieux communiquer.
Ce que j’ai tendance à faire Ce qu’il serait possible de faire
√ Questionner √ Accepter le silence

√ Ouvrir un échange, entrer en matière par une question √ Regarder, reformuler simple, inviter
√ Utiliser le JE
√ Utiliser le non √ Concrétiser, personnaliser, exprimer mes convictions,
√ Développer et rester sur des généralités mon ressenti
√ Faire un discours sur l’autre √ Parler de moi
√ Parler à l’autre de ma perception, de mes croyances
√ Centration sur le problème √ Centration aussi sur la personne

√ Rester sur le symptôme, sur l’énoncé d’une question √ Focaliser sur ce qui interroge l’autre, ne pas croire que
je sais pour lui
√ M’interdire √ S’autoriser, inviter, proposer, refléter ma propre écoute

√ Ne pas oser : je ne peux dire que ce que j’ai entendu
√ Penser à la place de l’autre
√ Parler, remplir les silences

√ Chercher les réponses, la solution √ Ecouter, tenter de comprendre
√ Me protéger, me défendre
√ Expliquer, donner les raisons √ M’ouvrir, m’interroger sur mes peurs, mes résistances,
mes à priori
√ Parler, penser pour l’autre √ Comprendre, chercher un chemin
√ Associer, tirer des liens, lui permettre de se dire :

√ Démonter ou convaincre hypothèse de compréhension, s’interroger, se questionner
√ S’identifier √ Se décentrer, se différencier
√ Rester soi
√ Fusionner √ Apposition
√ Opposition dans le refus de l’autre, de ce qu’il dit √ M’affirmer, donner ma position
125
4 Applications dans le processus de déroulement de l’entretien/la consultation
La consultation dans une relation d’aide comporte différentes étapes, qui se traduisent par un seul ou plusieurs
entretiens.
Dans la pratique sociale, un entretien se déroule habituellement comme ceci : le conseiller écoute ce que la
personne est venue pour lui dire, l’aide à s’exprimer si besoin est, puis il échange avec elle selon les principes
et les techniques que nous venons de faire passer. Cette approche méthodique de l’aide qui commence avec
le relevé des faits concernant le problème décrit et leur étude et qui continue avec la formulation de la nature
du problème, se termine avec le choix d’un traitement. Ces trois moments de l’écoute, qui s’interpénètrent
et se chevauchent constamment dans la pratique, mais que nous distinguons pour exposer rationnellement
le processus, font appel à un savoir-être de l’aidant (moi discipliné), à un savoir tout court (connaissance du
comportement humain), et à un savoir-faire (direction de l’entretien). Grâce à ses atouts, l’aidant offre à la
personne qui consulte un véritable service d’aide et pas seulement un secours ponctuel.
4.1 L’entretien
Le déroulement de l’entretien est un processus, qui est décomposé en trois moments :
4.1.1 L’accueil
Au cours de cette étape, le conseiller souhaite la bienvenue, se présente à lui, l’appelle par son nom, l’encourage
à coopérer, lui explique l’offre de services, le rassure et l’assure de la confidentialité absolue de l’entretien.
4.1.2 L’identification de la demande d’aide

Cette étape est celle du diagnostic du besoin et de l’évaluation de la situation. Il s’agit d’identifier la demande
réelle ou le problème de la personne qui vient consulter. Cette demande peut être explicite ou implicite. Dans
ce dernier cas, il faut parvenir à cerner la demande réelle. Pour y parvenir, le conseiller (l’écoutante) doit :
- Faire tomber les résistances que manifeste la personne ;
- Reformuler la demande pour s’assurer qu’elle est bien comprise ;
Pour appréhender la situation avec plus de pertinence, il est utile de s’enquérir :
-Du début des difficultés (quand le problème s’est manifesté pour la première fois ?) ;
-De ce qui en précipité l’évolution ;
-De ce qui a été entrepris pour y répondre.
L’habilité technique de l’écoutant(e) consiste à éviter de poser des questions auxquels il est possible de
répondre par oui ou par non. Il s’agit de l’interroger en utilisant : qui, quoi, où, par quels moyens, pourquoi,
comment, quand ?
L’écoutant(e) part du vécu, du présent, pour aller vers le passé ou les éventuelles motivations du comportement.
Il (elle) ne commence jamais par l’histoire du sujet. Les débutants(es) en service d’écoute escamotent
généralement ce premier temps de l’entretien.
Un véritable pas est fait dans la communication entre l’aidant et l’aidé, lorsque l’écoutante perçoit clairement
le but de son interlocuteur, lorsqu’il (elle) comprend « ce que la personne a dans la tête ». Le problème réel de
l’aidée est clairement isolé et précisé.
Avec la progression de l’entretien s’accumulent les éléments dont l’écoutant(e) va tenir compte pour arrêter
son plan d’aide. Il (elle) relève soigneusement les faits saillants et la manière dont la personne les ressent. Il
(elle) est sensible au ton affectif des confidences, aux silences, aux éventuels blocages traduisant peine ou
anxiété.
Ce savoir- faire favorise concurremment l’établissement de la relation aidant-aidé. Cette relation est renforcée
par la part active que l’écoutante joue, dans ce que nous distinguerons comme le second temps de l’entretien.
Une autre tâche de l’écoutant(e) consiste à apprécier l’aptitude de la personne à utiliser l’aide, ce qu’en
d’autres termes on appelle l’évaluation de la situation. La manière dont la personne relate son histoire permet
126
d’estimer le capital de forces dont elle dispose encore et de faire un pronostic sur son attitude à utiliser l’aide
et le traitement proposé.
4.1.3 Le traitement
A cette étape, l’écoutant(e) est invitée à fournir à son interlocutrice, des propositions de solution à sa situation.
Sachant qu’il est rare qu’un problème ne possède qu’une solution, il convient de lui présenter les différentes
manières d’envisager plusieurs réponses à son problème, afin de lui permettre de prendre une décision
en connaissance de cause. L’attitude à adopter par la conseiller est une attitude non-directive, pour éviter
d’influencer le choix de l’aidée qui peut s’avérer plus tard contre-indiqué.
-L’écoutant(e) expose à l’aidée avec clarté et précision quels services elle peut attendre du centre d’écoute
auquel elle s’est adressée. La personne ignore, en effet, les méthodes de travail utilisées, comme lui échappe le
rôle d’un centre d’écoute pour femmes victimes de violence. Ce sont justement ces inconnus qui l’insécurisent.
N’est-elle pas en droit de craindre que l’on exige quelque chose en contrepartie du travail que l’on va lui rendre
? Pour la personne qui consulte, notre éthique, notre désir d’aider ne sont pas évidents. C’est la raison pour
laquelle nous devons lui dire clairement ce que nous pouvons ou ne pouvons pas faire pour elle. En reliant ainsi
sa demande aux possibilités de notre service, nous la rassurons et lui donnons le sentiment d’avoir compris
ce qu’elle est venue demander.
-L’écoutant(e) apporte à l’aidée les clarifications dont elle a besoin pour résoudre son problème.
Il faut rappeler que pour le professionnel de l’écoute, la situation d’aide est considérée comme une opportunité
offerte à la victime de retrouver une certaine autonomie de fonctionnement lui permettant de prendre ses
propres décisions. Devant un cas de violence caractérisée, nous ne disons pas simplement « Que puis-je faire
pour cette femme ? Quelles ressources puis-je mobiliser pour l’aider ? ». Nous nous interrogeons plutôt ou
aussi sur ce que cette femme serait capable de faire par elle- même, si nous l’aidons à mobiliser les forces
dont elles disposent.
L’entretien axé sur la demande durant ses diverses phases se termine avec la satisfaction de la demande. Il
est toutefois des demandes qui nécessitent la conduite de plusieurs entretiens, notamment dans les cas de
violence et de traumatismes très lourds.
Un entretien d’accueil ou un premier entretien se termine de l’une des trois manières suivantes:
-Un service pratique et un renseignement est donné. Le cas est classé.
-Le cas est pris en charge pour une aide à plus long terme et un nouveau rendez-vous est fixé.
-Le cas est renvoyé sur un autre service. Si la personne est capable de régler ses affaires, il suffit de prendre
pour elle un rendez-vous ou de lui indiquer seulement l’adresse du service auquel elle doit se rendre. Si la
personne est perturbée, il faut dans certains cas l’accompagner dans toute sa démarche.
La solution ou l’amélioration obtenue grâce aux entretiens peut s’avérer plus ou moins durable.
Dans le cas d’une rechute ou d’un échec, il ne faut blâmer personne, ni la personne qui consulte, ni l’aidant. Il
faut traiter la rechute sociale ou psychologique comme une rechute médicale et aider à nouveau, moyennant
quelques ajustements.
Remarques : La prise en compte des données techniques et éthiques de l’entretien ne doit en aucun cas
occulter d’autres éléments avec lesquels ils ont des liens. Il s’agit des conditions matérielles de l’écoute.
En effet, cette dernière se met en place en un temps et dans un lieu dont l’impact, tant sur l’écoutée que
sur l’écoutant(e), dépasse l’influence que peuvent avoir les seuls éléments perceptifs du cadre. L’espace
est une donnée essentielle de l’écoute. En avoir conscience constitue une donnée essentielle de l’écoute. Et
ce, d’autant plus que ces facteurs contribuent à développer une mise en scène, qui influe sur le processus
relationnel lui-même.
127
4.2 La synthèse
4.2.1 Après l’entretien/ après les entretiens : synthétiser l’écoute.

L’écoute ne cesse pas avec le temps formel de l’entretien. Au contraire, elle se prolonge par le travail de
remémoration et de réflexion. Le temps de la synthèse constitue donc un moment clef.
Il offre notamment la possibilité d’un dépassement du cadre de l’entretien à travers une mise en ordre des
données collectées, en vue d’une évaluation et d’une éventuelle transmission.
Ceci dit, il peut y avoir un seul entretien, comme plusieurs entretiens successifs avec la même personne.
Chacun d’entre eux doit être consigné dans une feuille d’écoute (feuille d’écoute n°1, feuille d’écoute n° 2 etc..)
contenant des informations utiles temporairement pour le travail individuel et collectif. Ces entretiens doivent
se clôturer par un temps de synthèse globale, qui reprend les synthèses des rencontres antérieurs et intègre
la plupart des documents qui ont orientés l’écoute. On y retrouve ainsi, en annexe la liste des documents
apportés par l’usager et une référence aux textes de lois ou décrets utiles.
4.2.2 Les fonctions de la synthèse globale.

Les raisons qui justifient la pratique d’une synthèse, dépassant la simple et traditionnelle prise de notes (dont il
n’est guère possible de faire l’économie en cours d’entretien), sont au moins au nombre de quatre.
a) La synthèse permet de réentendre
La synthèse permet de réentendre ce qui a été dit. En effet, même si une position d’écoute de la globalité devrait
toujours intervenir régulièrement au cours de l’entretien, elle n’est jamais tout à fait possible. La synthèse est
ainsi un moment qui favorise le passage véritable d’une logique de l’écoute de l’instant à une écoute globale
de la rencontre, dans toute sa durée. Par cette opération, des éléments qui n’avaient pas été entendus dans
toutes leurs implications peuvent l’être désormais.
b) La synthèse est créatrice de recul ou de distance
Elle a une fonction réflexive et ouvre à d’autres causalités en donnant au professionnel l’occasion de prendre
acte de références ou de réflexions qu’il ne possédait pas, ou seulement partiellement, durant l’entretien. Ce
recul qui s’organise est également le temps éventuel d’une réflexion sur le positionnement professionnel.
La dimension réflexive de la synthèse globale se manifeste au moins à trois niveaux, eux-mêmes très liés : au
niveau de l’usager, de son environnement et, enfin, au niveau de la pratique. Très utile en réunion d’équipe, la
synthèse globale donne l’occasion d’isoler des fonctionnements individuels dans leur intégralité et participe
à la compréhension de certains phénomènes psychologiques et sociaux. Prenant acte de l’environnement de
l’usager, elle constitue de surcroît une possibilité de repérer comment des facteurs sociaux (par exemple : dans
une famille ou dans un quartier) peuvent agir comme des éléments de contraintes, potentiellement réversibles,
à condition de développer un travail social en partenariat et de sensibiliser les acteurs du changement.
c) La synthèse est un outil de transmission
La synthèse impose de pouvoir résumer objectivement pour transmettre à l’écoutée elle-même, comme à l’équipe
des autres professionnels, le contenu et les réflexions issues de l’entretien ou des entretiens. Elle est donc l’outil
qui permet le travail efficace en équipe comme en partenariat.
En ce sens, elle possède une forme relativement codifiée, proche de la note professionnelle ou du rapport type,
tout en répondant souvent aux attentes spécifiques de la structure employant le professionnel.
d) La synthèse a une fonction d’archivage
A condition d’être en accord avec les obligations légales et les règles déontologiques, relatives au secret professionnel
et sous réserve que l’information conservée réponde au mandat de l’organisme enregistreur, la pratique de la synthèse
globale peut correspondre à une vocation d’archivage efficace. En effet, que le travail d’écoute ait abouti ou non, la
synthèse globale équivaut à une mémoire : elle permet le suivi de la personne écoutée d’une part et constitue d’autre
part, une base de données pouvant fournir des indications utiles sur le phénomène de la violence de genre. Elle est en
outre, une source de références en matière de pratiques dans laquelle un professionnel peut puiser.
128
4.2.3 Le contenu de la synthèse globale
Pour bien comprendre ce que doit être une synthèse, il faut avoir à l’esprit que le document réalisé doit être
non seulement valable pour soi-même, c’est-à-dire constituer un instrument de travail efficace immédiatement,
mais encore pour les autres. Il doit être un outil sur la base duquel un collègue peut se forger une représentation
la plus objective possible de l’échange et du travail en cours. C’est pourquoi celui-ci doit être lisible. Le style
est simple, clair et la forme concise.
D’une manière générale, une synthèse globale de l’écoute contient au strict minimum:
-Des précisions sur les aspects psychologiques et sociaux du cas ;
-Un diagnostic et une évaluation du cas ;
-Les détails du traitement ;
-Des comptes-rendus successifs sur l’aide apportée,
-La réaction au traitement.
Trois types d’éléments doivent y figurer: des indications se rapportant à l’écoutant et à la personne écoutée,
des informations concernant le travail d’écoute lui- même et, enfin, des données visant le dépassement de
l’écoute individuelle. Les catégories retenues peuvent néanmoins varier.
Des obligations légales relatives au secret entourant l’identification de l’usager conduisent, dans certains lieux
ou dans certaines situations, à faire disparaître des informations permettant son identification à la lecture du
travail de synthèse.
a) Les informations se rapportant à l’écoutant(e) et à la personne écoutée
En ce qui concerne l’écoutant(e), doivent figurer son nom, sa fonction et son lieu d’exercice, en sus de la
datation et autre éléments de forme.
Pour ce qui est de l’écoutée, on retiendra son état civil complet incluant son nom, son adresse, son numéro
de téléphone, sa situation de famille et un résumé de sa situation économique et sociale, psychologique
et psychosociale. Ces deux dernières catégories ont l’avantage de pouvoir relater des particularités
psychologiques et d’informer éventuellement le lecteur sur le rapport du sujet à sa situation.
b) Les informations relatives aux entretiens
Les informations relatives au contenu de la ou des rencontre(s) sont à détailler en une série de catégories, dont
certaines sont naturellement des reprises des synthèses d’étape de l’entretien.
-La primo-demande : cette dernière (téléphonique ou énoncée en début d’entretien par l’usager ou son
représentant) doit être indiquée, car son caractère secondaire n’efface pas le fait qu’elle puisse correspondre
à un problème social réel et traitable ;
-La demande : la demande isolée à l’issue de l’écoute doit être résumée. En cas d’unité avec la primo-
demande, il convient de préciser simplement qu’elle est conforme ;
-Le problème : le problème réel de l’usager doit être clairement isolé et argumenté ;
-Les particularités : il s’agit ici d’indiquer les difficultés rencontrées au cours de l’entretien, qu’elles soient de
nature communicationnelle, comportementale (violence, passivité, agitation) ou encore psychologique ;
-Le traitement : l’objectif est ici d’informer le lecteur sur la manière dont le problème isolé a été appréhendé ;
-Les propositions : sachant qu’il est rare qu’un problème ne possède qu’une solution, il convient de consigner
quelles ont été les manières d’envisager plusieurs réponses au problème ;
-Les solutions : en relation avec la section précédente, l’information à donner concerne désormais le mode et
la forme du travail ayant été réellement retenus ;
-Les conclusions : il s’agit de préciser quelle fut l’issue du travail en la datant ;
-Les causes de l’échec : en cas d’échec, les facteurs qui l’occasionnèrent doivent être relevés. Etaient- ils à
imputer à la technique (et pourquoi), à la situation de l’usager, à l’environnement, etc ?
Remarque : chacune de ses catégories est à renseigner en trois ou quatre lignes. On s’attachera une attention
particulière aux catégories « Demande », « Problème » et « Traitement ».
129
c) Les informations dépassant la rencontre
Elles feront l’objet d’une rubrique « remarques ». Dans cette catégorie, des éléments, considérés comme
des causes exogènes à la situation d’entretien sont à identifier. Il s’agit de repérer un problème, qui à un
moment ou un autre, a eu un impact sur le traitement du cas, qui lui ait été ou pas directement lié. Cela peut
prendre la forme d’un incident, comme un problème d’environnement géographique (ex : la non disponibilité
ou l’inadaptation d’un lieu d’hébergement à la personne victime de violence) structurel (ex : repérage des
effets sociaux d’un sous-équipement en termes d’hébergement des victimes) ou encore d’ordre juridique (ex :
repérage de faiblesses dans le dispositif législatif existant, etc).
Remarques : Pour toutes ces informations ou catégories, la question qui se pose est de savoir si leur rédaction
doit être directement réalisée au cours de l’entretien. La réponse est strictement négative. En effet, ce serait
vicier la fonction de la synthèse que d’opérer ainsi. Ne demeure pas moins le fait de savoir si les entretiens
doivent être réalisés avec ou sans prises de notes. Il est clair que le modèle idéal est un entretien sans prise
de notes, pour lequel le recours au crayon ou à l’ordinateur est effectué en l’absence de l’écoutée. Cependant,
c’est relativement difficile à réaliser au vu de la quantité d’information apportée. Pour cette raison, il est de bon
ton de prendre quelques notes au cours de la rencontre, en ne retenant que les termes clefs du propos et les
informations souvent difficilement restituables par le biais de la mémoire (adresse, patronyme, etc..).
A titre indicatif, l’expérience montre qu’un entretien de 45mn suivi, soit immédiatement, soit quelques heures
plus tard, d’un temps de synthèse ou de prise de notes se satisfait largement en cours d’écoute d’un relevé
de 25 à 45 mots clefs traitant du contenu, comme du contenant (ex : remarques personnelles sur l’entretien).
Une parenthèse s’impose. Il est souhaitable que les centres d’écoute, standardisent leurs dossiers, de telle
façon que les mêmes renseignements s’y trouvent disposés de la même manière. Ceci faciliterait l’utilisation
des dossiers à des fins d’études et de recherche.
Ces dossiers, contiennent en effet des mines de renseignements, mais restent la plupart du temps inexploitables.
Pour mieux appréhender le phénomène de la violence basée sur le genre, il conviendrait de rédiger les dossiers
de manière qu’ils puissent être utilisés.
130
Note de synthèse globale
Nom de l’écoutante : Date :
Titre :
Fonction :
Lieu d’exercice :
Adresse d’exercice :
Objet : Ecoute de Madame
Etat civil de Madame :
Nom :
Nom marital :
Date et lieu de naissance :
Références administratives (utilisées par l’institution) :
Adresse :
Numéro de téléphone :
Situation de famille :
Situation sociale
Situation économique et sociale :
Situation psychologique et psychosociale :
Contenu des entretiens
Primo-demande :
Demande :
Problème :
Particularités :
Traitement :
Propositions :
Evolution :
Solutions :
Conclusions :
Causes de l’échec :
Remarques et recommandations
Remarques :
Recommandations :
Dates et durées des rencontres
Date Durée Annexée(s)
Rencontre 1
Rencontre 2
Rencontre 3
Rencontre 4
Etc.
Documents et références de travail
Listés :
Annexés
131
Module 2 : GESTION DES CONFLITS
132
1 Introduction
Ce module vous permet d’acquérir des méthodes et des techniques pour gérer les conflits qui peuvent naître
de divergences de vue ou d’opinion. Il vous permet en plus, de mieux vous connaître pour détecter et gérer les
émotions, bien souvent à l’origine des interactions relationnelles dégradées.
√ Comment identifier et traiter les signaux avant-coureurs des conflits latents ?
√ Comment analyser les différents conflits au niveau individuel, collectif et organisationnels ?
√ Comment définir son périmètre d’action et de pouvoir pour optimiser la gestion conflit ?
√ Quelles ressources internes mobiliser pour réguler et gérer une situation conflictuelle ?
√ Quel mode d’intervention et de comportement adopter pour résoudre tout type de conflit ?
Dans ce module, vous trouverez les réponses méthodologiques efficaces à toutes ces questions. Vous saurez
comment interpréter vos propres réactions et découvrir votre propre mode de communication en situation de
la gestion des conflits.
La gestion de conflit couvre un large éventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux conflits internes
d’une organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion. Nous exposons donc
les types possibles de gestion de conflit, ses principales caractéristiques et les outils sur la façon de les gérer.
Certains de ces outils sont les mêmes que ceux des techniques de négociation, puisque les négociations sont
une des façons de résoudre des conflits.
2 Importance des conflits dans notre vécu

Dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont
également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité!
Toutefois, si ces conflits ne sont pas gérés convenablement, ils peuvent avoir des conséquences négatives
voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, problèmes
de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivité, mauvaise image externe,…).
Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à
la communication. La prévention est certainement à mettre en avant mais il faut savoir gérer le conflit lorsqu’il
est présent et cette gestion ne s’improvise pas. Elle nécessite une connaissance, un véritable travail de fond
qui peut, à long terme, être profitable.
3 Définition du conflit
George A. Kohlrieser, Ph. D., Dayton, Ohio, définissent Le conflit comme étant une différence entre deux ou
davantage de personnes se caractérisant par des tensions, des émotions, des désaccords et des polarisations.
Deux autres acceptions existent:
√ La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…
ce choc inflige des pertes aux deux adversaires ;
√ La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la
lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
4 Philosophie des conflits

√ Les conflits ne sont ni bons ni mauvais ;
√ Les conflits sont un signe d’énergie et constituent une source potentielle d’engagements et de loyautés
vis-à-vis de l’équipe ainsi qu’à l’égard des objectifs et principes d’une organisation ;
√ L’objectif de la gestion des conflits est de créer un environnement de coopération et de susciter une
attitude de gain réciproque par la négociation ;
√ Un objectif est aussi d’établir et de maintenir la dignité de chaque personne, et de respecter celle-ci ;
√ Un objectif est aussi de trouver les meilleures solutions à un problème tout en préservant les relations
133
entre les personnes impliquées dans le conflit ;
√ Un objectif est aussi de créer et de maintenir des liens positifs.
5 Processus du conflit
Selon les situations et les effets générateurs qui dépendent de facteurs environnementaux et intrinsèques aux
intervenants dans le conflit, celui-ci prend deux chemins :
√ Le chemin de la protection : la personne préfère ne pas prendre ses responsabilités et tend à la résignation
et l’indifférence. Elle n’a pas la prédisposition à reconnaître le conflit et y trouver une issue ;
√ Le chemin de la croissance : la personne assume ses responsabilités et se met dans une posture de se
connaître et connaître l’autre. Le conflit ici est un facteur de construction et de réussite.
Les comportements individuels qui varient selon ces chemins ont des conséquences sur la personne et sur
également les chances de régler les conflits et les prévenir dans le futur. La performance individuelle et encore
plus organisationnelle s’en trouvent très dépendantes.
Le chemin de protection Le chemin de la croissance

SE PROTÉGER Être sur la CONFLIT Ne pas Être sur Dans le but
Contre la souffrance et ses défensive la défensive D’APPRENDRE
craintes
Fermé Ouvert
ÉVITER de prendre ses propres responsabilités concernant les ASSUMER sa propre responsabilité concernant les sentiments, le
sentiments, le comportement et les conséquences comportements et les conséquences
RÉSIGNATION DOMINATION INDIFFÉRENCE

Abandonner par Essayer de changer S’isoler ou résister Apprendre à se connaître et Apprendre à connaître l’autre
crainte du conflit et l’autre par la sur le plan émo- apprendre des choses sur
de la désapprobation désapprobation la tionnel moi-même
culpabilisation et la
peur
L’ANALYSE DU CONFLIT
CONSÉQUENCES NÉGATIVES
Moyen d’analyse (état d’esprit) Domaines à explorer
Ouverte à être blessé ou Admettre que l’autre • Enfance
touché par l’autre. à ses propres raison
• Luttes pour le pouvoir • Peurs
pour ses propres
• Douleurs Prêt à ressentir une sentiments et son • Crainte
douleur ou une crainte propre comportement
• Éloignement • Protections
transitoire en apprenant
• Manque de plaisir et de joie la vérité sur moi-meme • Conséquences
• Disputes et sur l’autre. • Valeurs
• Ennui • Attentes
• Vie sans intérêt de manque d’amour(ne • Responsabilité
pas aimer,ne pas être aimé)
RELATION GRANDISSANTE
• Résolution des conflits
• Libération personnelle
• Croissance personnelle
• Croissance de la relation
LES CHEMINS LORS DES CONFLITS
134
6 Les sources du conflit
6.1 Les sources liées au fonctionnement de l’organisation

a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation ;
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés ;
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :
– Mauvaise définition des tâches ;
– Mauvaise répartition des tâches ;
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) ;
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination :
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus ;
– Absence d’information concertée ;
– Absence de participation aux décisions ;
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
– Absence de suivi des résultats de l’unité ;
Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources :
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement,
formation, ressources humaines et financières.
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs :
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de
conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de
marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités
pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts).
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…).
6.2 Les sources psychologiques

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont
des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la
frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’organisation de parvenir à une maîtrise
du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix
implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations
se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).
135
6.3 Les facteurs déclenchant de l’agressivité
Territoire : se réfère au besoin de frontières, autant physiques que psychosociales.
Communication : implique la possibilité d’échanges significatifs.
Estime de soi : se réfère au besoin de se sentir respecté dans sa réalité.
Sécurité : signifie se sentir protégé contre les dangers potentiels.
Autonomie : désigne la possibilité de choisir.
Rythme : marque le besoin de ne pas être bousculé dans le temps.
Identité : signifie le besoin d’être reconnu comme une personne unique.
Confort : implique la libération des souffrances physiques ou psychiques.
Compréhension : se réfère à l’importance de ressentir les effets de l’empathie.
6.4 Les blocages aux dialogues

1. La passivité ;
2. La dévalorisation de soi ou de l’autre ;
3. La redéfinition : réponse à côté de la question ;
4. Trop de rationalité ;
5. Trop d’émotions ;
6. Trop de détails ;
7. Trop abstrait : manque d’aspect concret ;
8. La généralisation à outrance : toujours, jamais ;
9. Ne pas être direct ;
10. Le manque d’honnêteté.
7 Les degrés des conflits

Degré 1
Ne rien faire, ne pas réagir, laisser aller, rester en dehors, attendre, remettre à plus tard.
Dans le conflit: ne pas répondre à la question, à la proposition, ne pas exprimer clairement sa position ou
répondre à côté du sujet, (éviter la confrontation).
Degré 2
La sur-adaptation, le parfait employé/cadre sans initiatives réelles et sans conflits apparents, appliquer la règle
sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives.
Dans le conflit: entrer dans du surdétail, ou poser des questions de surdétail, (pinailler), vouloir en « remontrer »,
ou alors chercher systématiquement ce qui pourrait clocher, jouer à « oui mais ».
Degré 3
S’agiter se surmener, vouloir tout faire très vite sans objectifs clairement définis, se sentir ou se croire très
important ou inutile.
Dans le conflit: chercher à avoir raison, entrer dans une escalade, une compétition pour sortir vainqueur (ou
perdant), définir l’autre comme inadéquat ou se dévaloriser.
Degré 4
Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction.
Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur, manipulations répétées, délations, malversations,
tromperies, menaces, racket...
136
8 Les différents types de conflits
Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur
âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent,
refoulé)…
8.1 Les conflits constructifs ou destructifs

- Constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un
climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des
évaluations, il est source de production d’idées créatives, il permet le réexamen des opinions et des buts, il
permet l’accroissement des prises de risque, il augmente la cohérence du groupe.
- destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance.
On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu’il faut affronter et qui
doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).
8.2 Les conflits d’intérêt et d’identité

- Dans le conflit d’intérêt, l’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir...
- Dans le conflit d’identité, il s’agit non pas d’acquérir un avantage, mais de rejeter l’autre en tant que tel,
l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique
ou en tant que personne morale.
8.3 Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter
ce type de conflit assez souvent observable.
8.4 Les conflits de concurrence ou de rivalité

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa
quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir
une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.
8.5 Les conflits de génération

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation
de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
8.6 Le conflit mimétique

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va
apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et
« le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et
maîtrisée.
8.7 Le conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner
car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
137
8.8 Le conflit déclaré / le conflit latent ou larve / le conflit refoulé
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt.
Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur
du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants,
absentéisme, stress, retard dans les délais, nonqualité…)
Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou
l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
8.9 Le malentendu
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur
d’interprétation.
Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types
de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation
ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.
Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première
personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui
croit alors subir une agression gratuite).
Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son
interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait
déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est
l’expression de sa vulnérabilité.
Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer
des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails
qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous
reprochons déjà.
9 Les différents styles dans le conflit
9.1 Style « compétition »

C’est un style autoritaire, pas coopérant. On recherche ses propres intérêts au détriment des intérêts des
autres. C’est une lutte de pouvoir dans laquelle des arguments de toute nature sont utilisés pour défendre sa
position. Ce style peut être adopté pour défendre une position qu’on estime juste ou, simplement, lorsqu’on
veut gagner à tout prix.
Utilité du style « compétition »
1. Quand une décision importante et rapide doit être prise.
2. Pour se protéger de personnes qui profiteraient d’une attitude non-compétitive.
9.2 Style « collaboration »

Ce style est autoritaire et coopérant simultanément. C’est l’opposé de « l’évitement. »
Collaborer signifie montrer un désir de travailler avec l’autre partie, de trouver une solution satisfaisante pour
les deux; ceci implique un approfondissement du problème, la nécessité d’identifier les avantages de chacun
et de trouver une alternative qui puisse satisfaire les deux parties. Il est important que les parties aient pu
s’exprimer et qu’ensemble elles décident de tenter une résolution de problème.
Utilité du style « collaboration »
1. Pour trouver une solution quand les enjeux sont trop importants pour accepter un compromis.
2. Pour améliorer une relation dans laquelle les personnes sont très investies.
138
9.3 Style « compromis »
L’objectif est de trouver une solution acceptée mutuellement qui puisse satisfaire les deux parties.
Ce style est entre le style « compétitif » et « accommodant ».
On envisage le problème contrairement au style « évitement » mais on n’explore pas les solutions possibles
comme c’est le cas du style « collaborant ». On décide de partager les différences, de faire des concessions
réciproques, de trouver rapidement une position du juste milieu.
Utilité du style « compromis »
1. Quand les buts sont relativement peu importants.
2. Quand les parties ont un pouvoir égal et des buts totalement différents.
3. Pour trouver une solution d’urgence.
9.4 Style « évitement »

Ce style n’est ni autoritaire ni coopérant. La personne ne défend ni ses intérêts, ni ceux des autres, elle n’entre
pas en matière. Ce style peut être une forme diplomatique d’éviter la discussion, de mettre de côté le problème
jusqu’à une meilleure occasion, ou alors simplement de se retirer d’une situation menaçante.
Utilité du style « évitement »
1. Quant le problème est trivial.
2. Quand vous n’avez aucun pouvoir et qu’il n’y aucune possibilité de changer les choses.
3. Quand les risques de la confrontation sont plus importants que les bénéfices possibles.
4. Pour laisser la situation se détendre.
5. Pour recueillir plus d’informations sur le problème.
9.5 Style « accommodation »

Ce n’est pas un style autoritaire, mais coopérant, l’opposé du style « compétitif ». Un individu adoptant ce style
a tendance à privilégier l’autre au détriment de ses propres avantages (tendance à se sacrifier).
Cela peut prendre la forme d’un sentiment de générosité ou de sacrifice (se soumettre à l’autre alors qu’on ne
le souhaite pas nécessairement).
Utilité du style « accommodant »
1. Quant le résultat final est plus important pour l’autre personne que pour vous.
2. Quant il est important de sauvegarder un climat d’harmonie.
3. Si la situation se présente avec des subordonnés, pour leur permettre de faire leurs propres expériences.
10 La gestion des conflits

Il peut être parfois difficile de distinguer le type de conflit, or afin de cerner la problématique dans son ensemble
et de décider ce qu’il convient de faire au sujet de ce problème, il est nécessaire pour le professionnel d’adapter
une gestion de conflits à une situation donnée. Effectivement, obtenir un succès en gestion de conflit nécessite
des choix éclairés.
10.1 Principes
√ Ne jamais penser que les autres sont à priori de mauvaise foi, mais admettre qu’ils ont une vue différente
de la nôtre et que nous devons d’abord essayer de comprendre pourquoi ;
√ Savoir tout écouter et « faire vider les sacs » sans porter de jugement ;
√ Informer et ne jamais tromper ;
√ Mettre les cartes sur la table, toujours dans la perspective d’interdépendance ;
139
√ Adopter les attitudes de Porter adéquates, en étant prudent sur les attitudes d’influences, ce qui ne veut
pas dire ne jamais les utiliser.
10.2 Les étapes de la gestion de conflits

La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus haut, c’est une
information importante pour optimiser la maîtrise d’un conflit. Pour analyser et gérer le conflit, le professionnel
peut s’appuyer sur les six points suivants:
• Etablissement des faits
Afin d’éviter de parler des symptômes et de se concentrer sur le cœur du conflit, un ensemble de questions
peut orienter le professionnel : Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ?
Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaires
pour clarifier les problèmes ? De même, l’analyse du conflit peut se dérouler par un interlocuteur privilégié ou
un ensemble impliqué dans la recherche de solution. En plus, si la discussion se fait de manière ouverte avec
l’autre partie impliquée dans le conflit, le gestionnaire de conflit pourrait essayer d’inciter les parties à décrire
leur vision de ce qui est au coeur du problème.
• Identification des besoins des deux parties
C’est se demander explicitement : que veulent réellement les personnes impliquées ? S’il est possible de
définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur
lesquelles les deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des
deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.
• Evaluation de la situation
Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Y a-t-il raisonnablement
une issue au conflit ? Ces questions permettront d’éviter de s’engager dans une gestion de conflit si on perçoit
à l’avance qu’il est couvert d’insuccès.
• Choix du processus
Quel processus choisir pour résoudre le conflit en accord avec les parties ? Les problèmes doivent-ils être
discutés dans un ordre précis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de
négociation ? Quelles sont les modalités de l’accord final ?
La décision du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par évitement, par
discussion (à l’aide d’un facilitateur), impacteront la solution.
• Explorer les solutions
Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de
l’autre partie est le point important de cette phase. Dans ce sens où les parties doivent comprendre leurs buts
et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart
des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire
par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on
discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière
très concrète et réalisable.
• Mise en œuvre commune des actions
Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent
encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit
être mis à jour plus tard si les conditions changent ?
Quand un accord est trouvé, il est nécessaire que les deux parties aient la même vision des résultats. Une
manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très
concret et spécifique. En gestion de conflits impliquant des violences, il est conseillé d’axer l’accord sur des
bases écrites, homologuées.
140
11 Les modalités de gestion des conflits
Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance
du conflit et de la volonté de résolution des acteurs.
11.1 Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le
problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution
sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
11.2 L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune
un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent
impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.
Néanmoins, cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur
consentement, ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».
11.3 La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique, ce qui nécessite une
véritable volonté de négociation dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
Le médiateur ou le gestionnaire missionné dans un conflit aura pour principale tâche d’assister les parties
pour résoudre leur conflit, et non d’essayer de le résoudre pour elles. L’idée est de rétablir des moyens
de communiquer entre les parties, si la communication n’existe plus entre elles ou de les épauler vers une
discussion constructive du problème de manière positive et en vue d’obtenir une solution. Les accusations
doivent être évitées, d’où l’obligation dans les cadres de violences d’une réparation antérieure à la médiation
et d’un climat de déculpabilisation pour sonder les réels besoins de chaque partie.
Par contre, le professionnel doit impérativement définir sa démarche de travail et la présenter explicitement
au parties (timing, rencontre individuelle ou en groupe, choix des outils et méthodes de travail) afin d’obtenir
une légitimité, surtout dans la mise en œuvre pratique. Enfin, pour terminer, un aspect important du rôle de
médiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions adaptées sans imposer des choix formatés
afin de garantir l’équité des parties dans la gestion du conflit qui les anime. Si elles trouvent leurs propres
solutions plutôt que vous ne les imposiez, il est plus probable qu’elles s’accordent, et qu’elles pensent que la
solution est juste.
La pratique en médiation, comme mode alternatif de gestion des conflits démontre que dans la majorité des
cas, les antagonistes aboutissent à un accord. Cependant, en cas d’échec, les parties auront pu durant la
médiation améliorer la qualité de leur échange d’où la possibilité que survienne un accord ultérieur après
réflexion. Sinon, le litige est soumis à la procédure judicaire mais reste plus limité.
11.4 La négociation
Pour l’organisme et les professionnels d’écoute, le processus de négociation est conduit dans ces trois
dimensions :
- Négociation interne et managériale au sein de l’équipe de professionnels,
- Négociation avec la personne violentée,
- et négociation encadrée et supervisée par le professionnel du centre entre la personne violentée, l’agresseur
et les instances qui ont la compétence d’intervenir pour régler ou mettre terme au conflit
141
Les types de négociation et le processus abordés dans cette partie sont valables dans les différentes situations,
à la diversité des intervenants et de la nature des conflits en question.
11.4.1 Les différents types de négociation :

- La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts
semblent totalement opposés.
- La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant).
C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux
personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un
compromis (concession réciproque des personnes).
11.4.2 Les différentes techniques de négociation :

La technique des pivots :
Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière
exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur
l’objectif principal.
Les techniques de maniement du temps :
Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger
des délais et de fixer des ultimatums. C’est une sorte de «guerre des nerfs» où les contraintes de temps se
superposent pour déstabiliser l’adversaire.
La technique «point par point»:
Elle consiste à découper la négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de
compromis. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de «grignoter» petit à petit ses positions.
La technique des jalons :
Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour
finalement raccorder tous ces «petits jalons» et mettre l’adversaire devant le fait accompli. C’est une technique
qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert.
La technique des bilans :
Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant
immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on
présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien
entendu, les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait.
La technique des quatre marches :
Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s’agit de présenter
d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale. La première
solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et
dramatique pour soi. C’est en fait une solution de pure forme.
La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre.
La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable
pour l’autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son côté
injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments techniques solides et en profitant
de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux dernières solutions, la
troisième apparaissant finalement comme le compromis.
142
11.4.3 Les étapes de la négociation
1. Créer le lien ;
2. Séparer la personne du problème ;
3. Identifier ses propres besoins et désirs ;
4. Identifier besoins et désirs de l’autre ;
5. Dialoguer ;
6. Créer un objectif ;
7. Options et propositions ;
8. Gain mutuel ;
9. Contrat ;
10. La relation se poursuit ou se termine sur une note positive.
11.4.4 Comment entreprendre une négociation ?

Négocier nécessite d’abord d’être au clair avec soi-même :
√ Quels sont mes besoins et mes envies ?
√ Est-ce vraiment un « il faut » ?
√ Et si je refuse, est-ce si grave ?
√ Quels sont les besoins et les envies de l’autre ?
Quelques principes :
L’assertivité ou l’affirmation de soi
Une fois que vous êtes au clair avec ce que vous voulez et avec la demande de l’autre, vous devrez négocier.
Vous avez peut-être modifié votre planification en fonction de l’autre, mais maintenant vous voulez vous faire
entendre pour agir, si possible de commun accord avec lui. Vous faire entendre sans vous écraser et sans
perdre le contrôle de vous-même. C’est ce que l’on appelle être assertif.
Etre assertif est un comportement qui permet à une personne
- D’agir au mieux de ses intérêts,
- De défendre son point de vue sans anxiété exagérée,
- D’exprimer avec sincérité et aisance ses sentiments,
- D’exercer ses droits sans dénier ceux des autres »
Cela nécessite cependant d’éviter deux écueils : la passivité et l’agressivité
1) La passivité est souvent le fruit d’une mauvaise image de soi et pour ne pas prendre de risque (de se planter,
d’être ridicule, de ne pas être approuvé,…) on ne prend pas la chance !` La majorité d’entre nous souffre d’une
plus ou moins mauvaise image de soi et fort heureusement ! Imaginez un monde peuplé de gens qui se croient
parfaits ! Nous nous sommes construits de bric et de broc, en nous adaptant aux obstacles. Nous en gardons
tous des séquelles : nos failles, nos défauts, nos incompétences, nos incomplétudes. Et, pour beaucoup, nous
aspirons à être mieux que ce que nous sommes aujourd’hui.
Cette image de soi peut être influencée négativement par les croyances et des distorsions cognitives. Avoir
une bonne image de soi, c’est en quelque sorte remettre sa mauvaise image de soi à sa bonne place !
2) L’agressivité peut revêtir de multiples facettes. Précédemment, il a été insisté sur l’importance de pouvoir
reconnaître ses émotions et notamment la colère. Mais, l’identifier ne veut pas dire pour autant l’agir.
L’identification cognitive de cette émotion peut aboutir à deux conclusions :
a) Il s’agit d’une saine colère. Elle est la résultante d’une transgression, en particulier dans le domaine de
l’altérité. Elle pourra s’exprimer adéquatement en fonction de l’importance de la transgression et du lien
émotionnel qui unit les deux protagonistes
b) Il s’agit d’une mauvaise colère. Ces colères proviennent de manque de contrôle sur soi, d’un seuil abaissé
143
de tolérance aux frustrations, d’une mauvaise interprétation des intentions d’autrui,…
Respecter l’altérité : un préalable à la négociation
Dans les rapports entre personnes chacun doit tenir compte de l’autre. L’autre n’a pas nécessairement les
mêmes désirs, les mêmes besoins, les mêmes points de vue que vous. C’est ce que l’on appelle l’altérité. Tenir
compte de l’autre, ne veut pas nécessairement dire que vous vous pliez systématiquement à ses desiderata.
Non, vous allez mettre des limites. Des limites au oui sans problème. Des limites au-delà desquelles c’est non.
Et puis une zone intermédiaire de négociation. Le respect des limites est le fondement de l’altérité dans la
société.
Différentes formes de limites :
1) Ce qui est impossible
Ce qui est de l’ordre de l’impossible, c’est ce qui va à l’encontre des lois naturelles physiques ou mentales.
Généralement, on peut expliquer pourquoi c’est impossible. Si vous devez envoyer un fax et qu’il y a grève
des téléphones, ce sera impossible.
2) Ce qui est contraire à la règle
Ce qui est de l’ordre de la règle est arbitraire et il n’y a pas d’autre explication que : ‘c’est parce que c’est la
règle’. Pourquoi ne peut-on pas toucher le ballon avec la main au football ? Parce que c’est ainsi ! Les règles
sont des conventions. On peut, bien entendu, les changer, mais on ne les change pas en cours de partie.
Il y a donc lieu, si l’on veut les outrepasser ou faire une exception, de déterminer la procédure et de respecter
cette procédure.
3) Ce qui est de l’ordre de l’altérité
Il se peut également que l’on vous demande quelque chose et que cela aille à l’encontre de vos valeurs, de
votre désir. Dans ce cas, il n’y pas de justification à donner au pourquoi telle valeur ou tel désir. ?
Cela nécessite aussi d’être prêt à faire des concessions, voire de pardonner. Pardonner ne signifie pas
oublier, ni même renier ses valeurs. Le pardon est toujours un pari sur l’autre. Pardonner, c’est reconnaître
que nous ne sommes pas toujours honnêtes avec nous-mêmes et que nous sommes tous fragiles dans nos
convictions, dans nos promesses, dans nos comportements. Mais pas de pardon sans la reconnaissance
qu’il y a quelque chose à changer ou à remettre en question. Le pardon ne se pose que lorsqu’une limite a été
franchie et que de part et d’autre il y a désir de ne plus se faire de mal, même si les limites en sont modifiées.
Pardonner n’est aussi possible que si les partenaires s’entendent sur le futur parce que d’autres valeurs restent
et que ces valeurs là sont plus importantes.
Entreprendre une négociation, signifie donc toujours envisager au préalable quelles concessions sont
possibles, voire même si je peux pardonner, sinon ce ne sera qu’un règlement de comptes.
Envisager les concessions ne veut pas dire pour autant que d’emblée nous devions abattre nos atouts !
Positions de négociation
Entreprendre une négociation signifie, tout au cours du débat et même avant la rencontre, de ne pas se
mettre en position passive ni en position agressive.
Evitez une POSITION PASSIVE d’emblée, comme :
1. Mettre les besoins et les envies de l’autre au-dessus de vos besoins ;
2. Croire que l’autre devrait savoir quels sont vos besoins ou vos désirs (Si vous ne lui dites pas que vous
aimez recevoir des fleurs sans prétexte comment peut-il le deviner ?) ;
3. S’excuser ou enrober votre discours de périphrases inutiles du genre « Peut-être, si vous êtes d’accord,
pourrais-je, à moins qu’il n’y ait des objections… » ;
4. Utiliser le « on » qui ne désigne personne ;
5. Rentrer dans des explications sans qu’on ne vous en demande et/ou sans qu’elles ne soient utiles (voir
différentes formes de limites) ;
6. Abattre dès le départ vos concessions ultimes ;
144
Évitez les POSITIONS AGRESSIVES d’emblée, comme :
1. Mettre vos envies et vos besoins au-dessus de ceux de l’autre ;
2. Entamer la conversation avec l’effet klaxon : « tuut-tuut-tuut » : « Tu as fait ceci… Tu as dit cela… Tu aurais
pu… Tu aurais dû… » ;
3. Prendre le temps de l’autre en otage. Si vous voulez discuter avec quelqu’un, proposez-lui un moment,
une durée, un délai (tout en respectant ses contraintes). « Je voudrais qu’on discute après le souper de nos
prochaines vacances, cela ne devrait pas prendre plus de 15 minutes. » ;
4. Ne pas lui dire à l’avance le sujet du débat ;
5. Ne pas lui préciser si la nature du débat va le remettre en question (ou au contraire) « J’ai un souci pour le
week-end prochain, ne t’en fais pas cela ne te concerne pas, mais j’aimerais avoir ton avis » ou au contraire
« J’ai un souci, je trouve que ton attitude à mon égard change et j’aimerais éclaircir ce qui se passe » ;
6. Ne pas respecter sa « pudeur » en entamant la discussion devant des témoins ou pis en s’emportant contre
lui publiquement ;
7. L’injurier ou en passer aux mains. On ne sort d’une négociation que si l’un et l’autre on ne se sent pas
humiliés ;
8. Ne pas lui laisser le temps de s’exprimer totalement.
Utilisez plutôt la POSITION ASSERTIVE : par exemple par la méthode JEEEP

1. J comme « je » ou à la limite comme « nous » ;
2. E comme « Exprimer le problème brièvement de façon objective sans renter dans des explications inutiles » ;
3. E comme « être Empathique » comme « Je te comprends bien, mais j’aimerais… » ;
4. E comme « Exprimer ses émotions » comme « Je n’ai pas du tout aimé que tu me traites de blonde devant
tes amis » ;
5. P comme « Persévérez dans votre demande » comme « Je te comprends fort bien, mais je te répète qu’on
ne peut pas continuer ainsi ».
Vous êtes au clair, ici et maintenant, avec vos désirs et vos besoins ? Vous avez déterminé de quelles limites il
s’agit et vous savez si c’est un « il faut » ou un « ce serait bien si » ? Vous avez pu relativiser les conséquences
d’un refus et vous savez jusqu’où vous êtes prêt à aller dans vos concessions ? Vous pouvez comprendre les
désirs et les besoins de l’autre ? Vous vous sentez prêt(e) à n’être ni passif (ve) ni agressif (ve) ? Vous avez en
tête la méthode JEEEP ? Alors vous pouvez entamer la négociation.
Issues de la négociation et comportements à adopter
1. L’autre est rentré(e) en négociation :
a. Concluez avec les points d’accords.
b. Si des points de désaccords importants persistent :
i. Pointez-les ;
ii. Dites que vous reviendrez sur le sujet (et faites-le) ;
iii. Exprimez vos sentiments négatifs « Je suis déçu(e) que nous ne soyons pas parvenus à un accord sur tel
sujet qui est important pour moi ».
c. Terminez par les sentiments positifs en impliquant l’autre « Je suis heureux (se) que tu aies accepté de
discuter avec moi, et j’espère que dans l’avenir nous ne tarderons plus si longtemps avant d’exprimer nos
problèmes. ».
2. L’autre noie le poisson et se dérobe :
a. Utilisez la technique du disque rayé. « Je te comprends, mais tu ne réponds pas à ma question, je te
demande… Je te comprends, mais tu ne réponds pas à ma question, je te demande… Etc » ;
b. S’il persiste : rompre la conversation et l’avertir que vous reviendrez avec le problème plus tard. Demandez-
lui d’y réfléchir. « OK, je vois que cela ne sert à rien de continuer à discuter maintenant, mais c’est vraiment
145
important pour moi. Réfléchis-y ».
3. L’autre s’emporte :
a. Tentez d’abord de mettre la halte là ;
b. Sinon, rompez la conversation. Une négociation n’est pas un règlement de compte ;
c. Avant de le quitter, précisez que le sujet n’est pas clos et que vous reviendrez sur le problème ;
d. Eloignez-vous physiquement de lui (changer de pièce, sortir,…) ;
e. Demandez-lui de réfléchir à la question ;
4. L’autre refuse toute discussion ou reste buté :
a. Persistez dans votre Non tant qu’il n’est pas prêt à négocier ;
b. Dites-lui que vous reviendrez sur la question et demandez-lui d’y réfléchir ;
c. Revenez à l’abordage, en lui laissant un temps suffisant pour y avoir réfléchi.
12 Résoudre les conflits par la prévention
12.1 Former les individus aux fonctionnements humains

Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes
de fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées.
Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il
de formations à l’esprit d’entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc.
Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de
savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.
12.2 Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme

Les professionnels doivent toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe, afin de
donner l’occasion à leurs interlocuteurs d’extérioriser les éventuelles incompréhensions et les petites tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent s’accumuler et constituer des conflits larvés
qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente.
Au centre d’écoute par exemple, parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social, on
peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les employés peuvent faire leurs
remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le gestionnaire.
146
Module 3 : GESTION DU STRESS
147
1 Introduction
Le stress touche particulièrement certains métiers, mais chacun peut en être victime, quel que soit son
milieu professionnel. Il est aujourd’hui la première cause de souffrance psychologique. Les sources de stress
augmentent chaque jour, et ce, malgré les progrès technologiques, censés améliorer les conditions de vie.
Ce manuel s’adresse aux écoutants(es) dont l’activité est basée sur les relations humaines, la gestion des
situations conflictuelles, le changement, la maîtrise du risque, l’action dans l’urgence, la pression des résultats.
Il leur permettra d’agir efficacement sur les principales causes du stress en développant des compétences, qui
avec la pratique, deviennent des reflexes, s’intégrant progressivement au centre de leur personnalité.
√ Comment être conscient et connaître le mécanisme de stress ?
√ Comment déterminer son degré de vulnérabilité au stress ?
√ Comment ne pas basculer de la simple phase d’alarme à celle de l’épuisement ?
√ Quelles méthodes pratiquer pour mieux optimiser le stress au quotidien ?
√ Comment réussir dans notre vie professionnelle tout en préservant votre santé ?
Ce Manuel est organisé en différentes parties enchaînées qui partent de la définition du stress, en passant par
des différentes manifestations dans le métier d’écoute, pour arriver en fin à proposer des mesures à même
d’en atténuer les effets sur la personne et son interaction avec son environnement (travail, famille…).
Ce sont souvent des parts de nous-mêmes ou de notre vie qui sont touchées par le stress car elles sont
réactivées par les « stimulations situationnelles » intérieures ou extérieures qui leur ressemblent. Alors, il est
important d’y être plus sensible pour ne plus les subir.
Le développement de notre capacité analytique nous permet de percevoir avec justesse les véritables
mécanismes du stress. Ce sens de l’observation, du recul et du discernement nous conduira peu à peu vers
l’équilibre émotionnel parfait. Vivre moins de déstabilisations se traduira par plus de capacité à agir avec la
force et la justesse.
2 Éléments généraux sur le stress
2.1 La notion de stress et son évolution

Lorsque l’homme est apparu sur terre il a dû affronter de multiples dangers et c’est parfois au péril de sa propre
vie qu’il s’est battu pour préserver son espèce. Il n’est pas difficile d’imaginer les conditions de vie de l’homme
préhistorique en pensant au milieu hostile dans lequel il évoluait. Il devait parfois combattre des animaux
sauvages dont la force et la puissance étaient très nettement supérieures à la sienne.
Ses multiples agressions et tous ces dangers potentiels ou réels engendraient inévitablement des stress très
importants pour nos ancêtres. Le stress dans ce genre de situation correspondait à une réaction de survie
indispensable pour sa préservation.
Toute l’histoire de l’humanité qui s’en est suivie et jusqu’à nos jours témoigne d’un très grand nombre de
situations où l’homme a dû constamment faire face à des situations particulièrement difficiles et contraignantes
qui généraient des stress importants.
C’est grâce à ce principe évolutif que nos ancêtres ont fait évoluer les situations difficiles dans lesquelles ils
se sont trouvés impliqués, et c’est l’héritage dont nous bénéficions aujourd’hui et qui s’est inscrit dans nos
chromosomes.
2.2 Définition du stress

Le terme de stress est emprunté à la langue anglaise et veut dire «tension» ou «contrainte». Un état de stress
est défini comme un état de tension persistante vécu négativement.
La plupart du temps lorsque les gens subissent le stress, il le désigne de manière générale comme une forme
d’agression et l’associe à l’état physique et psychique dans lequel ils se retrouvent suite à des « agents »
stressants.
148
Hans Selye, un des pionniers qui a mis en évidence dans les années 1936 le phénomène de stress, décrit celui-ci
comme un « syndrome général d’adaptation » (SGA) qui comporte 3 phases distinctes : l’alarme (réaction de stress),
la résistance (réponse adaptée ou non à la situation) et l’épuisement (ou phase de récupération).
Le terme générique de stress recouvre deux catégories de réaction : d’une part les réactions normales,
adaptatives et d’autre part les réactions de stress dépassé inadéquates ou inadaptées.
Le stress normal ou adaptatif est un phénomène naturel, normal et utile à la survie. Il libère l’énergie et procure
la motivation nécessaire pour faire face aux situations difficiles et pour relever des défis. Lorsqu’un individu
est soumis à une agression ou une menace quelle qu’elle soit, il y répond immédiatement par une réaction que
l’on nomme «stress».
2.3 Le processus du stress

Fondamentalement le stress est un phénomène d’adaptation dont l’objectif principal est de donner une réponse
appropriée en vue de préserver l’intégrité physique et psychique de la personne, pour le dire autrement, il s’agit
d’une réaction de survie.
Le stress focalise l’attention sur la situation problématique (vigilance) ; il mobilise l’énergie nécessaire à
l’évaluation de la situation et à la prise de décision (augmentation des facultés de perception et rapidité de leur
intégration) et il prépare à l’action adaptée à la situation.
2.3.1 Types de stress

En fonction du type de facteurs, on parle de stress de base, de traumatisme vicariant et de fatigue de
compassion, de burn-out (épuisement professionnel) ou de stress cumulatif.
1. Le stress de base est le prix de l’effort consenti par un individu pour intégrer et s’adapter à une nouvelle
situation. Il s’agit du stress sous-jacent, qui peut être causé par différentes sources de tension au niveau
individuel, émotionnel, familial ou social. Il peut être accentué par toutes sortes de changements intervenant
dans l’environnement quotidien (le fait d’être loin de sa famille sans pouvoir communiquer facilement, d’avoir
de nouveaux collègues issus de différentes cultures, de s’interroger sur son avenir professionnel, de devoir
assimiler des informations nouvelles, etc.).
2. Le traumatisme vicariant résulte d’une surcharge émotionnelle lorsque la personne est face à des
populations en détresse (par exemple, personnel humanitaire et militaire et travailleurs (euses) des centres
d’écoute des personnes violentées). Les effets du traumatisme vicariant se cumulent avec le temps et peuvent
conduire à l’état de fatigue de compassion.
3. Le burn-out ou épuisement professionnel découle de l’épuisement des mécanismes d’adaptation au
stress subi dans le cadre du travail. L’épuisement professionnel n’apparaît pas soudainement. La personne
passe par un processus graduel dont les indicateurs émotionnels, physiques et comportementaux auraient pu
être identifiés à un stade précoce. Les recherches montrent que le fait d’ignorer, de nier ou de négliger ces
signes d’avertissement conduit, avec le temps, à l’épuisement professionnel. Les signes de du «burn-out» est
l’épuisement émotionnel.
4. L’addition des facteurs de stress mène au stress cumulatif. Celui-ci résulte de l’accumulation de
plusieurs facteurs de stress tels qu’une lourde charge de travail, un manque de communication, un sentiment
de frustration devant l’incapacité de répondre aux besoins des bénéficiaires, l’obligation de faire face à des
situations devant lesquelles on se trouve désarmé, le manque de confort de base ou l’impossibilité de se
reposer ou de se détendre. Dans des circonstances normales, une bonne gestion du stress, individuellement
ou en groupe, permet de le maîtriser, mais dans certaines situations génératrices de stress, par exemple
en cas de catastrophe, le stress cumulatif peut se développer rapidement et se transformer en épuisement
professionnel (burn out).
5. Le stress traumatique est une forme particulière et sévère de stress dépassé. Il peut apparaître
lorsqu’une personne a vécu un événement traumatique, également dénommé incident critique. Un tel
événement constitue une menace pour la vie, l’intégrité physique et/ou mentale d’une personne ou d’un
groupe de personnes. Cette confrontation à la mort vécue comme réelle ou possible produit une peur intense
149
et/ou un sentiment d’impuissance et/ou d’horreur et remet en cause les valeurs essentielles de l’existence que
sont la sécurité, la paix, la bonté, la solidarité, la morale, le prix de la vie, l’accessibilité au sens des choses, etc.
2.3.2 Composantes du stress

Le stress est un ensemble d’éléments en interaction dynamique. On peut même parler d’un « événement » qui
se produit aussi bien extérieurement qu’intérieurement.
Et dans chacun de ces « évènements » nous retrouverons toujours :
1. Le stresseur : c’est ce qui est perçu, consciemment ou non, par la personne comme étant l’élément
principal déclenchant dans le phénomène de stress. Il peut être extérieur ou intérieur.
Parmi ces agents stressants, il y aura ceux d’ordre physique : froid, chaleur, humidité etc … variation climatique,
changements brutaux de température, coup de soleil, rayonnement, lumière, pression atmosphérique,
pollution, tous les stimuli visuels, auditifs ou olfactifs …
Les traumatismes et pathologies physiques : autrement dit tout ce qui affecte le corps extérieurement ou
intérieurement, choc, fracture, maladies etc …
Agents toxiques : empoisonnement sous différentes formes : alimentaires, par contact, respiratoires etc …
2. La réaction au stresseur : personne dans le monde ne perçoit les évènements exactement de la même
façon, et du fait de cette disparité de vues, aucun ne réagira à un même stress de la même façon.
Cette manière d’apprécier une même situation influence donc inévitablement nos comportements et donc notre
réaction face à un stress. Un échec selon la personne sera perçu soit comme une opportunité de changement,
soit (à situation identique bien sûr) comme un événement douloureux. Selon cette appréciation l’un préservera
son calme, tandis que l’autre sera tourmenté par toutes sortes évènements mentaux et d’émotions qui
épuiseront son capital santé et énergétique.
3. La capacité de récupération par rapport au stress : Là aussi elle varie d’un individu à l’autre et dépend
de plusieurs facteurs :
√ Du degré de fatigabilité déjà existante, autrement de l’état général de la personne ;
√ De sa manière d’apprécier l’événement ;
√ De l’environnement dans lequel elle se trouve après l’événement stressant, s’il lui permet ou non de se
récupérer ;
√ De sa constitution physique ou mentale ;
√ Des outils et moyens qu’elle a à sa disposition pour se récupérer (technique de relaxation ou de méditation,
yoga, sophrologie, entraînement mental etc …
Ces trois éléments se trouvent présents dans tous les phénomènes de stress.
2.3.3 Processus du stress

Le processus de stress est une réaction d’adaptation du système nerveux, autonome et massif, destinée à
assurer la survie d’une personne face à un danger pouvant mettre en péril sa vie. Il s’agit d’un mécanisme
nerveux parce que c’est le cerveau qui le déclenche, autonome parce que le sujet ne le commande pas
volontairement, et massif parce que celui-ci ne peut pas le moduler.
Le stress n’arrive pas soudainement, mais est le fruit d’une situation, d’une réponse dans un contexte donné
et d’un processus qui aboutit à la souffrance.
Pour être stressante, il faut que la situation soit contraignante et qu’il y ait une (augmentation de) pression.
L’exemple le plus typique de situation contraignante est celui où l’on ne peut ni s’en extraire, ni la modifier. Ces
situations entraînent comme l’a bien montré Henry Laborit un syndrome d’inhibition.
Sur le plan de la réponse de l’individu, pour qu’une situation soit vécue comme stressante, il faut que le sujet
se sente incapable de répondre adéquatement à la situation.
Face à cette situation et cette réponse, un processus va s’enclencher. Soit le niveau de contrainte et le défi
que cela représente sont finalement agréables pour le sujet et aucun processus de stress ne va se développer,
150
soit au contraire, contrainte et réponse vont induire un processus de tension et bien souvent tout dépendra de
la stratégie réactive qui va être mise en place.
A partir de ce moment, le processus du stress va rentrer dans son cycle pathologique. Le mental peut être pris
pour cible : la situation et l’incapacité à y répondre vont faire souffrir et cette souffrance va s’étendre à toute la
sphère psychique. Ce n’est plus uniquement dans le contexte que l’on se voit incapable et en souffrance, mais
tout le temps dans toutes les situations ou presque. A terme, cela aboutit au développement d’un syndrome
dépressif ou d’anxiété généralisée. Le physique peut aussi être pris comme cible. Dans un premier temps, cela
se manifestera par une sur-utilisation des systèmes d’alerte et de résistance de l’organisme, dans un deuxième
temps différentes fonctions métaboliques et physiologiques vont être altérées.
Le synopsis suivant illustre le processus global représenté pat les étapes et les facteurs de production du
stress.
Anticipation
Optimisme
Situation Cognitions
Expérience
Compétences
réussite incertitude echec
bien-être anxiété dépression
REACTION D'ADAPTATION
réussite incertitude echec
impuissance
inhibition
Processus du stress STRESS
Situation : Réponse :
Contraignante & Pression Sentiment d’impuissance & frustrations
= >Processus : => Souffrance :
Tension & Gestion Physique & mentale
D’autres éléments descriptifs qui décortiquent le processus, renseignent sur les mesures de prise en compte
et de ses facteurs déclencheurs sont développés ci-après, dans la partie liée à la gestion du stress.
151
2.4 Les causes du stress sont multiples
Ses causes parfois mal connues sont multiples et il est indispensable de les connaître pour pouvoir trouver la
stratégie de dépassement ou le remède les plus appropriés.
On ne peut pas parler du stress sans prendre en considération l’aspect psychologique de ce phénomène. Ce
serait une erreur fondamentale qui nous conduirait à négliger l’aspect probablement le plus important.
Nous en avons parlé plus haut, chacun possède une vision de la réalité qui lui est propre, cette vision des
choses est en grande partie conditionnée par son histoire personnelle. C’est pour cela que personne ne réagit
de la même façon face à un même événement.
Une personne anxieuse ou angoissée, ou qui manque de confiance en elle subira, c’est évident, un stress
beaucoup plus important lorsqu’elle devra affronter certains événements qui risquent de la confronter à ses
doutes quant à ses propres capacités, qu’une autre qui jouira d’un plus grand aplomb dans la vie.
L’image, que chacun porte en lui de lui-même, qu’elle soit consciente ou non, et plus encore si elle est très
inconsciente, interagira qu’on le veuille ou non, dans tout ce nous entreprenons. Et l’intensité de la réaction
face à une situation dite stressante sera directement déterminée par la représentation mentale que nous avons
de la situation qui elle est influencée par l’image de soi.
Autrement dit, ce n’est pas l’événement lui-même qui « décide » de l’importance du stress vécu, mais plutôt
l’idée ou la perception que nous en avons.
Pour redonner l’exemple cité plus haut, un échec pourra être considéré par une personne ayant suffisamment
confiance en elle comme une situation de fait qui ne demande qu’à être corrigée, tandis que pour une autre,
moins sûre d’elle, cet événement ajoutera au manque de confiance qu’elle s’accorde à elle-même.
Dans les remèdes, nous aurons donc tout intérêt à chercher à améliorer le rapport que nous avons avec nous
même par des techniques appropriées.
Les Causes de stress les plus fréquemment signalées sont :
√ Conditions de vie difficiles ;
√ Charge de travail considérable ou inactivité ;
√ Aspect relationnel et communication ;
√ Différences culturelles ;
√ Manque d’espace et d’intimité/conflits de personnalité ;
√ Manque de loisir ou de vie sociale ;
√ Insécurité ;
√ Guerre/incidents de sécurité ;
√ Risques d’agression ou de vol ;
√ Atteintes à l’équilibre personnel et risques pour la santé ;
√ Crainte des suites ou de la répétition d’une catastrophe ;
√ Risques de maladies et manque d’infrastructures médicales ;
√ Situations qui remettent en cause les valeurs, les idéaux et les croyances d’une personne ;
√ Exposition aux conséquences aiguës d’une guerre, d’une catastrophe voire d’un massacre ;
√ Exposition aux souffrances permanentes et au traumatisme des victimes ;
√ Corruption, situations ou motivations ambiguës ;
√ Hostilité/besoins non satisfaits des bénéficiaires ;
√ Stress associé à l’entourage familial du délégué ;
√ Stress du conjoint accompagnant ;
√ Manque de communication avec la famille dans le pays d’origine ;
√ Retour chez soi ;
√ Instabilité financière.
152
Négliger la dynamique de notre esprit et des forces qui la sous-tendent serait une grave erreur dans le
« traitement » du stress.
Il est évident qu’une personne qui a davantage conscience de ses ressources et qui ainsi bénéficie d’une
confiance suffisamment grande en elle-même se laissera beaucoup moins charrier par des conditions adverses
et se remettra bien plus vite d’un événement stressant.
Dans une situation de stress, la personne se sent incapable parce que le contexte dans lequel on lui demande
de réaliser cette tâche est inadapté. Il peut lui manquer de support humain ou matériel pour réaliser une tâche
ou elle peut n’avoir pas assez de latitude personnelle. Enfin, il se peut qu’il n’y ait aucune réponse adéquate
possible pour tout le monde. Ces réponses seront d’autant plus stressantes qu’elles dépassent notre seuil de
frustration.
2.5 Les symptômes du stress

D’abord il faut distinguer, comme nous venons de le voir, un stress passagé suite à un événement particulier,
et un état de stress que l’on ressent soit de manière récurrente soit de manière quasi permanente.
Examinez cette liste, et si vous reconnaissez plusieurs de ces symptômes, il y a de fortes probabilités que vous
viviez un état de stress et qu’il est sûrement nécessaire de faire quelque chose.
√ Vous sentez-vous souvent fatigué ?
√ Avez-vous tendance à avoir du mal à vous endormir ?
√ Ou vous réveillez-vous souvent la nuit ?
√ Votre sommeil est-il agité ?
√ Et si vous dormez bien avez-vous le sentiment que votre nuit ne vous a pas permis de vous récupérer
complètement de la journée de la veille ?
√ Avez-vous des angoisses régulièrement ?
√ Sentez-vous parfois déprimé ?
√ Souvent agité(e) ? Tendu(e) ?
√ Nerveux (e) ?
√ Anxieux (e) ?
√ Irritable ?
√ Avez-vous des migraines ou maux de tête sur lorsque vous êtes au repos ?
√ Vous sentez-vous « saturé » ?
√ Éprouvez-vous souvent un raz-le-bol ?
√ Avez-vous du mal à vous concentrer ?
√ Vos pensées sont-elles confuses ?
√ Avez-vous fréquemment des trous de mémoire ?
√ Des absences ?
√ Un défaut d’attention parfois ?
√ De la difficulté à trouver vos mots ?
√ Éprouvez-vous un mal-être ou des oppressions ?
√ Tombez-vous facilement malades (rhumes à répétition par exemple) ?
√ Vous sentez-vous démotivé ?
√ Faites-vous des crises de spasmophilie ?
√ Vous sentez-vous parfois hypocondriaque (peur de la maladie) ?
√ Manquez-vous de confiance en vous ?
√ Ou d’estime de vous-même ?
√ Avez-vous de la peine à vous relaxer ?
153
√ Vous sentez-vous désorganisé ?
√ Faites-vous souvent des erreurs ?
√ Ressentez-vous une certaine excitabilité ?
Plus le nombre de symptômes est important et plus vous êtes dans un état de stress qui nécessite sûrement
d’agir pour retrouver votre équilibre.
2.6 Les effets et conséquences du stress

Dans un fonctionnement normal, l’équilibre interne se rétablit sans difficulté, et les différents stress de la vie
quotidienne sont en général rapidement absorbés et leurs effets neutralisés.
Mais lorsque le stress devient beaucoup plus important soit dans sa répétition ou dans son intensité et sa
soudaineté, nos mécanismes internes subissent une « surcharge de travail » et ne parviennent plus à assurer
la préservation ce si précieux équilibre qui est la source de notre bien-être et de notre santé.
Un état de tension se crée. Il s’accompagne d’une impression d’être de moins en moins capable de répondre
adéquatement à la tâche qui est demandée à la personne qu’elle soit ménagère, familiale ou de travail. Enfin
cet état de tension doit avoir des répercussions physiologiques ou psychologiques sur elle. Malheureusement
il est extrêmement dangereux et même mortel, car à terme il peut se solder par des ulcères perforés, des
infarctus, des hémorragies cérébrales, des suicides ou des accidents de roulage.
L’erreur consiste souvent en effet à croire que la bonne santé est seulement l’absence de maladie alors qu’en
fait la maladie est un des nombreux signes de déséquilibre qui lui commençait déjà à s’installer avant même
que la maladie apparaisse.
Même si un stress peut paraître stimulant pour certaines personnes, il n’en reste pas moins que quelle que
soit la forme de stress, lorsqu’il se répète trop souvent entraîne inévitablement une usure de nos fonctions
physiques et mentales.
Fort probablement lorsque le terrain est fragilisé dans l’enfance par de nombreux stress, il laisse une grande
place ouverte à toutes les névroses et maladies mentales possibles.
On sait très bien qu’une psychose, même lorsqu’elle se déclenche à un âge adulte, a été très souvent favorisée
par des chocs petits ou grands, parfois répétés dans l’enfance. Le stress n’est pas l’apanage des grands.
Nos « maladies modernes » déclenchées ou aggravées par le stress frappent et tuent chaque année des
milliers de personnes dans la force de l’âge.
Minimiser ou négliger le phénomène de stress peut nous exposer à de très mauvaises surprises!
Les différentes formes de stress dépassé sont potentiellement destructrices et pénibles pour ceux qui les
vivent. Elles vont se manifester principalement par une contre-productivité scolaire ou professionnelle, par
des problèmes relationnels, par une modification de l’humeur, par des troubles du comportement et par des
plaintes somatiques.
154
Tableau 1 – Effets du stress sur la personne
Cognitifs Émotionnels Comportementaux Spirituels Physiques

• Difficulté à se • Sentiment • Dépendant • Questionnement • État de choc
concentrer d’impuissance • Impatient sur le sens de la vie • Transpiration
• Confusion • Anxiété • Irritable • Perte de sens • Rythme
• Hébétude • Culpabilité • Replié sur soi • Insatisfait de soi cardiaque rapide
• Détachement • Culpabilité • Humeur • Désespoir • Difficulté à
• Diminution de d’avoir survécu changeante profond respirer
l’estime de soi • Colère/rage • Régression • Ennui • Réactions
• Préoccupé par les • Mutisme • Troubles du • Colère contre somatiques
traumatismes • Torpeur sommeil Dieu • Maux et
• Images des • Peur • Changements dans • Mise en question douleurs
événements • Renfermement l’appétit de ses croyances •
traumatiques • Tristesse • Cauchemars religieuses Étourdissements
• Apathie • Dépression • Hypervigilance Interpersonnels • Système
• Rigidité • Hypersensibilité • Réactions de • Repli social immunitaire
• Désorientation • Alternance entre sursaut exagérées • Diminution de affaibli
• Hyperactivité les hauts et les • Utilisation l’intérêt pour les Solutions
mentale bas de techniques relations intimes ou individuelles
• Pensées • Vidé d’adaptation sexuelles
destructrices négatives • Méfiance
dirigées contre soi (tabagisme, • S’isole de ses
ou les autres toxicomanie) amis
• Manque de • Prédisposition aux •Répercussions
confiance en soi accidents sur le rôle
• Perfectionnisme • Tendance à perdre parental (attitude
• Minimisation des choses protectrice, crainte
• Comportements des agressions)
autodestructifs • Projection de la
colère ou du blâme
• Intolérance
• Solitude
Tableau 2 – Effets du stress sur le fonctionnement au travail
Exécution des tâches Moral R e l a t i o n s Comportement

interpersonnelles
• Diminution de la qualité • Baisse de la confiance • Fuit ses collègues • Absentéisme
• Diminution de la • Perte d’intérêt • Impatience • Épuisement
quantité • Insatisfaction • Diminution de la qualité • Erreurs de jugement
• Motivation faible • Attitude négative de ses relations • Irritabilité
• Se dérobe à ses tâches • Apathie • Difficulté à • Manque de ponctualité
• Commet plus d’erreurs • Démoralisé communiquer • Irresponsabilité
• Perfectionniste • Dévalorisé • Subsume ses propres • Surmenage
• Obsédé par les détails • Détachement Besoins • Changements d’emploi
• Sentiment • Conflits au travail Fréquents
d’incomplétude
155
3 La lutte anti-stress
Comme nous venons de le voir, il existe plusieurs modes d’action possibles pour pallier les effets ou aux
causes du stress.
Il est possible en effet d’agir à plusieurs niveaux :
√ Soit faire en sorte qu’il y ait le moins de réactions (ou de moindre intensité) au stress possible. Là réside
toute l’intelligence et la souplesse à gérer en amont de manière optimale les facteurs inducteurs du stress ;
√ Soit en prévenant ses effets nocifs ;
√ Soit sur les conséquences du stress en corrigeant les déséquilibres qu’il a entraînés.
On a avantage à « tuer le stress avant qu’il ne nous tue ». Il est d’autant plus utile qu’il faut bien avoir en tête
qu’aucun médicament ne guérit le stress. Le magnésium, les omega3, les vitamines, voire les antidépresseurs
ou les anxiolytiques peuvent être une aide, mais uniquement symptomatique. Seule une modification du style
de vie pourra aider la personne à avoir une attitude adéquate face au stress et à mieux pouvoir y résister.
En agissant directement sur les causes, en modifiant certaines habitudes comportementales, alimentaires et
mentales, et en acquérant des moyens pour gérer son stress, soit on évitera carrément les effets délétères du
stress, soit on en éliminera les effets beaucoup plus rapidement.
Le redéploiement de certaines méthodes permet d’éliminer une somme de problèmes, générateurs du stress,
du jour au lendemain. Alors qu’on pensait peut-être qu’ils faisaient partie de notre tempérament. Il s’agit
seulement d’un manque de compétences clés qui une fois acquises deviennent avec la pratique une véritable
aptitude.
3.1 Savoir gérer son stress

Pour pouvoir lutter efficacement contre le stress, il y a donc lieu d’avoir conscience de ces mécanismes.
Ceci s’appuie sur une démarche cognitive qui aborde différentes situations de stress en différentes étapes
et recommande l’adoption de comportements favorables à l’atténuation et la maîtrise de ses effets. Il s’agit
notamment de :
Étape 1 : faire l’analyse fonctionnelle qui permet d’avoir du recul par rapport à un vécu en différenciant
l’analyse objective de la situation, les émotions qu’elle suscite, les sensations éprouvées par le corps et les
pensées automatiques qui nous ont traversés l’esprit.
Lorsque la personne est face à une situation, elle anticipe une réponse et, généralement, cette réponse est de
l’ordre de l’action. Elle anticipera donc l’attaque (Fight disent les anglo-saxons) ou la fuite (Flight). Cette action
sera saluée par un succès ou un échec qui viendra renforcer ou inhiber le comportement.
Mais au moment où il anticipe la réponse et ce donc avant même d’agir, des pensées vont lui traverser la
tête quant au succès ou l’échec de cette action. Ces pensées peuvent être des pensées automatiques
positives ou négatives. Par exemple : « C’est mon jour de chance ! » ou « On va se casser la gueule ! ». Ces
pensées peuvent aussi être des souvenirs de notre enfance conscients et inconscients. En même temps, cette
anticipation déclenchera des émotions et des sensations. L’idée de ce qui nous arrive peut nous rendre
joyeux, en colère, tristes, anxieux, dégoûtés et ces émotions nous allons les éprouver physiquement dans
notre corps. Si je suis heureux je peux me sentir devenir comme saoul. Si je suis en colère je peux sentir de
l’électricité qui traverse tous mes membres ou mon visage devenir en feu. Si je suis anxieux je peux avoir la
gorge qui se noue. Si je suis triste je peux me sentir fatigué. Si je suis dégoûté j’ai envie de vomir. Ces pensées,
ces émotions et ces sensations vont interférer dans le succès de mon action. Si l’analyse de la situation me
met en colère, je peux exploser et ne pas être totalement maître de mon action.
L’idée générale de cette démarche cognitive, qui est l’analyse fonctionnelle, est que quand on est stressé ou
mal, on le ressent globalement de façon très confuse : « je ne suis pas bien ». La démarche proposée est
d’apprendre à décortiquer les différents phénomènes, afin de prendre du recul par rapport à ce qui nous arrive.
La première phase de l’analyse fonctionnelle consiste à d’abord se centrer sur ce que l’on ressent ici et
maintenant sans chercher aucune justification, explication ou jugement. D’abord ressentir les sensations
qu’éprouve notre corps en les passant rapidement en revue de la tête aux pieds et des pieds au visage, ensuite
identifier quelle émotion on croit avoir enfin repérée, les idées automatiques négatives qui sont passées par
156
la tête. A chaque étape comparer si les sensations sont en accord avec les émotions et si les émotions sont en
accord avec les pensées automatiques. Si je pense « salaud » et que je suis triste, il y a discordance entre ma
pensée et mon sentiment, en effet quand je pense « salaud » je devrais éprouver de la colère.
Dans la deuxième phase, il s’agit d’analyser la situation en la regardant le plus objectivement possible.
Tenter de la décrire, sans aucune explication ou jugement et sans n’y mettre aucune connotation émotionnelle
comme s’il fallait faire part à un tiers de ce qui s’est objectivement passé. Identifier dans la description l’élément
déclencheur de la réaction (un mot, une expression du visage). Décrire aussi sa réaction et ses conséquences,
le plus objectivement possible. Enfin comparer les sensations-émotions-pensées automatiques avec ces
descriptions. A nouveau, se poser la question « maintenant que je vois plus objectivement la situation, ma
réaction est-elle en accord ou est-elle disproportionnée ? ».
Dans la troisième phase, il s’agit de regarder la durée de la réaction. Cette durée est-elle proportionnée à la
situation ou a-t-elle perduré plus que je ne l’aurais voulu ? Jusqu’où c’est moi qui l’ai fait perdurer en stimulant
des scénarios interdicteurs ? Les scénarios interdicteurs sont des ordres qu’on se dit à soi (ou que l’on projette
sur les autres) et qui sont issus généralement de reproches ou d’ordres qu’on nous faisait dans l’enfance du
genre :
√ Sois parfait ;
√ Sois gentil, fais plaisir ;
√ Sois fort ;
√ Résiste ;
√ Fais un effort, essaye ;
√ Dépêche-toi ;
√ Déçois-moi ;
√ Ne perds pas ton temps à rêver ;
√ Etc..
Bref des scénarios qui aboutissent à des pensées comme « Il faut… » ou « Tu dois… ».
Dans la quatrième phase, il s’agit de se demander si la situation et la réaction présente réveillent le souvenir
de choses passées. J’avais quel âge, dans quelle circonstance, qu’est-ce qui s’est passé alors, comment
avais-je réagi ? Et maintenant, si je compare quelle différence ?
Enfin la cinquième et dernière phase consiste à se demander si maintenant qu’on a fait l’analyse cognitive,
on voit toujours les choses de la même façon ; si on peut la fois prochaine ou encore maintenant avoir une
manière différente ou complémentaire d’aborder la situation. Si quelqu’un m’a dit quelque chose qui m’affecte
et pour laquelle je n’ai pas réagi ou mal réagi, peut-être puis-je encore lui téléphoner maintenant plutôt que
de me morfondre toute la nuit. Et si je ne peux pas lui téléphoner, puis-je planifier quand je le lui dirai demain
et revenir à l’ici et maintenant sans polluer mes pensées par cette préoccupation ? Par ailleurs, au lieu de se
laisser envahir par l’effet de la pensée automatique négative, puis-je imaginer une contre pensée positive qui
me permettrait d’aborder la situation plus efficacement ?
Etape 2 : faire la restructuration cognitive qui permet de prendre conscience des prismes déformants
qui nous font analyser une situation comme la tendance à toujours regarder dans sa boule de cristal négative.
Le travail de restructuration cognitive consiste à prendre conscience des distorsions de notre mental et le
poids de nos croyances. Le travail d’analyse porte tant sur la situation actuellement stressante que sur les
réponses habituelles de l’individu.
Parmi les distorsions cognitives, voici les plus fréquentes :
1- Effet « boule de cristal » qui prédit toujours le pire. C’est une conclusion sans preuve de ce que les autres
pensent ou des prédictions systématiquement négatives. « Ils me prennent tous pour une idiote » « ça ne peut
pas marcher » (Inférence arbitraire).
2- Isoler une information du contexte et en tirer des conclusions confirmatoires dans le sens négatif. Exemple :
tout le monde vous félicite sauf le patron, « c’est donc que mon travail ne vaut rien ». Vous avez essayé d’atteindre
votre femme sur son GSM à plusieurs reprises en fin de journée mais en vain (elle était au volant et n’a pas de kit
157
mains libres, arrivée chez vous elle ne pense pas vous rappeler puisque vous allez bientôt rentrer) ; « Qu’est-
ce qu’elle fout ? Avec qui est-elle ? (mari jaloux) ; Qu’est-ce qui lui est arrivé ? (mari inquiet) » (Abstraction
sélective).
3- Minimiser la réussite et maximiser l’échec. C’est une erreur d’évaluation sur les autres et sur soi-même.
« Il a été gentil avec moi, c’est qu’il a une idée derrière la tête, c’est un pervers ». « Oui, si ça a réussi, c’est
normal, j’ai travaillé, mais vu l’état du marché, sûrement que ça ne va pas durer ». Cet état d’esprit est aussi
valable dans votre attitude vis-à-vis des autres : ne voir que ce qui ne va pas. « Quand c’est bien, c’est normal,
l’erreur est une catastrophe ». Exemple : votre femme réussit en général la cuisine et une fois elle brûle son
gratin, sans cesse vous revenez sur la fois où elle l’a fait.
4- Surgénéraliser c’est tirer des conclusions générales sur un fait isolé. « J’ai raté cet examen, je vais tous
les rater. ».
5- Personnaliser c’est ramener à soi les événements. Exemple : « Si ça ne marche pas dans l’entreprise,
c’est de ma faute ».
6- Pensée dichotomique. « Si ce n’est pas blanc, alors c’est noir ». « Ce n’est pas parfait, alors c’est nul ».
Quand on veut analyser une réaction de stress, on peut passer en revue ces quelques questions:
- Concernant la situation :
> Est-elle aussi contraignante que je la perçois ?
• N’ai-je pas tendance, en général, à voir plus les obstacles que les issues ?
• Qu’est-ce qui se passe si je n’y arrive pas ?
• Quelles sont mes portes de sorties ? Suis-je prêt(e) à les utiliser ?
• Est-ce que je ne l’ai pas rendue plus contraignante qu’elle n’est ?
• Est-ce que je sais me fixer des buts réalistes en fonction du temps et des moyens qui me sont donnés ?
• Ai-je établi des priorités ou ai-je voulu tout faire ?
• Ne suis-je pas trop exigeant(e) vis-à-vis de moi ?
> Est-ce que je me suis rendu compte de ses aspects contraignants quand je l’ai acceptée ?
• Si oui, l’ai-je dit ?
• Si non, qu’est-ce qui me rend aveugle ?
> Y a-t-il une augmentation de la pression ?
• Ai-je conscience que des évènements de vie me ‘bouffent’ de l’énergie aussi ?
• Etais-je en pleine possession de mes moyens et compétences ?
> Si la situation est contraignante et la pression forte, qu’ai-je fait ?
• Ai-je modifié mes stratégies ?
• Ai-je conscience de mes limites ?
• Que vais-je faire ?
- Concernant la réponse
> Suis-je vraiment incapable ?
• Ai-je tendance à me dévaloriser ?
• Quelle image ai-je de moi-même ?
• Inversement, est-ce que je me rends compte de ce dont je ne suis pas capable ?
• Est-ce que je m’aime assez ?
> Pouvais-je m’y préparer ?
• Ai-je attendu d’être devant le mur pour me demander comment faire ?
• Est-ce que je fais des plannings ?
• Quel est mon rapport avec mon agenda ?
> Ai-je utilisé mon degré d’autonomie ?
158
• Ai-je tendance à suivre scrupuleusement les consignes, sans me poser de questions ?
• Est-ce que je me permets de réagencer la tâche en fonction de ma façon de faire ?
> Ai-je conscience de mes handicaps ?
• Comment je vis les prothèses ? Si je veux conduire et que je suis myope, mieux vaut porter des lunettes
que d’avoir un accident.
• Est-ce que j’accepte de demander de l’aide ?
• Est-ce que je sais déléguer ?
> Est-ce que la tâche est impossible ?
• Et alors, qu’est-ce que je fais pour limiter la casse ?
> Quel est mon seuil de frustration ?
• Ai-je besoin qu’on me gratifie et comment ?
• Le fais-je moi-même pour les autres ?
• Ai-je vécu des évènements de vie qui me mettent à cran ?
> Que fais-je pour être reconnu ?
- Concernant le processus :
> Comment vis-je habituellement le stress ?
• Agréable-désagréable ?
• Quels sont mes besoins ?
• Quels sont les domaines où la situation satisfait mes besoins et quels sont les domaines insatisfaisants ?
(Une situation est rarement monolithique)
> Ai-je perçu à temps que je me sentais tendu(e) ?
• Trop tôt ? Trop tard ?
> Est-ce que je prends le temps d’analyser les situations et ce que je ressens, ou bien je fonce dedans les
yeux fermés ?
> Est-ce que je me fixe des stratégies de résolution de problèmes, ou bien je me dis ‘je verrai bien’ quand ça
se présentera ?
> Comment est-ce que je gère mes tensions ?
• Est-ce que je partage mes émotions ? Avec qui ? Quelle est la place de mes collègues ?
• Est-ce que je cherche à être aidé ou avoir plus d’informations ?
• Qu’est-ce que je mets en place comme limites ?
• Est-ce que je sais me soustraire ?
- Concernant la souffrance
• Est-ce que je me sens nul(le) en tout ?
• Comment vois-je mon corps ?
• Est-ce que je reconnais que je souffre ?
• Ça veut dire quoi pour moi être malade, prendre soin de soi ?
• Pourquoi suis-je si sévère vis-à-vis de moi même ?
Etape 3 : mettre des mots sur ce qui nous arrive et en particulier pouvoir distinguer correctement la
différence entre fatigue, angoisse, dépression, Burn-out et stress.
Savoir nommer les émotions négatives permet de les mettre à leur juste place. C’est pourquoi il est très
utile de distinguer quelques syndromes comme la fatigue, la fatigue chronique, l’anxiété, les angoisses, les
phobies, les sentiments dépressifs, le stress ou le Burn-out. Certaines définitions, particulièrement relatives
aux différents types de stress sont illustrées ci-avant. Ici, on veille toutefois à en apporter des compléments
très utiles dans l’optique de préciser leur portée et leurs différentes dimensions.
159
La fatigue :
La fatigue est une réponse physiologique naturelle et réversible à un effort spécifique identifiable. Dans la
fatigue simple la cause est toujours identifiable et explicable physiologiquement. Par ailleurs cette réaction est
réversible : il suffit de dormir et se reposer suffisamment. Ainsi, si après quelques jours de repos, la fatigue n’a
pas disparu, probablement est-on en présence d’un autre syndrome.
La fatigue chronique :
Bien que ce syndrome, appelé également fibromyalgie, ne soit pas unanimement reconnu dans les milieux
scientifiques et médicaux, il se caractérise par l’intensité de la fatigue qui est particulièrement invalidante et par
des douleurs musculaires et articulaires importantes. Il n’y a pas, à l’heure actuelle, de traitement de la fatigue
chronique à part la relaxation.
L’anxiété :
L’anxiété est une émotion normale, elle nous alerte des dangers et des risques existants. Elle est en relation avec
nos anticipations. Si nous n’anticipions pas, nous ne serions jamais anxieux. Elle se développe lors de la crainte
de l’échec ou devant l’incertitude de l’action à entreprendre (principe d’incertitude).
Généralement l’être humain lorsqu’il anticipe est plutôt optimiste. Spontanément il aura tendance à imaginer
une issue favorable à son action. Lorsqu’on prend la voiture imagine-t-on qu’on pourrait avoir un accident ?
Néanmoins, parier sur la réussite n’est pas toujours possible, surtout si suffisamment de signes nous en
alertent, on peut alors imaginer l’échec. L’anticipation de l’échec entraîne souvent un sentiment dépressif
ou anxieux. Mais l’anxiété sera surtout importante si on ne sait pas quelle attitude il faut prendre. Certains
supportent mieux l’incertitude que d’autres. On dit qu’ils sont cool ou qu’ils sont Zen, d’autres ont besoin
de tout maîtriser. L’incertitude et l’angoisse qu’elle engendre sont très difficiles à supporter car elles sont
paralysantes et la première réaction est de diminuer celles-ci soit en prenant plus de renseignements soit en
optant pour l’échec (ou la réussite malgré tout). Une autre réaction est de se faire une décharge monumentale
d’adrénaline pour agir, c’est ce qu’on appelle une réaction d’adaptation. Bien souvent c’est efficace. L’acteur
lorsqu’il va monter en scène a le trac, il est anxieux. Mais il sait aussi que s’il bredouille, s’il tremble, il ne
convaincra pas le public et en montant sur scène il déclenche une décharge d’adrénaline. Par contre si cette
réaction est inefficace et que cela se répète on va rentrer dans un processus de stress.
L’anxiété peut se manifester sous différentes formes comme l’angoisse ou les phobies. On parlera de :
» Peur pour un sentiment de crainte motivée en présence de la situation (exemple : être face à un lion) ;
» Phobie pour un sentiment de crainte non motivée en présence de la situation (exemple : face à une souris
ou un ascenseur ou des gens) ;
» Anxiété un sentiment de crainte motivée ou non en dehors de la présence de la situation ;
» Angoisse pour les sensations physiques que procure une anxiété (nœuds à l’estomac, boule dans la
gorge, tremblements, palpitations…).
Quand l’anxiété devient-elle pathologique ?
» Quand la réaction est disproportionnée ou inadéquate face à la situation ;
» Quand elle est persistante ;
» Quand elle handicape la réalisation normale des tâches.
Les symptômes habituels de l’anxiété
» Difficultés à l’endormissement ;
» Angoisses localisées (nœuds à l’estomac, boule dans la gorge, tremblements, sensation d’étaux sur la
poitrine, mains moites, palpitations…) ;
» Souvent déjà facilement anxieux avant ou depuis toujours.
Que faire ?
» Si de temps en temps : anxiolytiques ou somnifères (éviter la prise en continu car risque de dépendance) ;
» Sophrologie relaxation ;
» Thérapies cognitives ;
160
» Si répétitif dans l’existence : thérapies psycho-dynamiques ou psychanalyse ;
» Si vous ne percevez pas bien que vous êtes anxieux ou si vous ne parvenez pas à verbaliser vos émotions :
thérapies émotionnelles (Gestalthérapie).
Sentiments dépressifs
Avoir des moments de déprime, de cafard ou de blues est également absolument normal. On n’est pas
constamment heureux !
De plus la déprime ne se manifeste pas toujours par de la tristesse. Suivant le type de fonctionnement et le fait
qu’on vit que des difficultés proviennent de contraintes extérieures, vous serez plutôt irritable et cela peut se
manifester par le fait de râler plus que d’habitude.
La déprime se caractérise essentiellement par :
» La perte de plaisir dans les actes procurant habituellement du plaisir ;
» Un sentiment de tristesse ou d’irritabilité, de mal être diffus, de grisaille de l’existence ;
» Parfois des idées noires.
En ce sens le Burn-Out est une forme particulière de dépression.
Quand la déprime devient-elle pathologique ?
» Quand la réaction est disproportionnée ou inadéquate face à la situation ;
» Quand elle est persistante ;
» Quand elle handicape la réalisation normale des tâches ;
Que faire ?
» Rechercher les activités qui me procurent du plaisir (reprendre le sport, les hobbies…) : 15 minutes pour
soi tous les jours ;
» Si persistant : antidépresseurs pendant au moins 6 mois ;
» Identifier l’origine : psychothérapie.
Le stress
Dans une situation d’alerte ou de danger, le sujet déclenche le système orthosympathique. Ce système a
comme fonction de le préparer à agir (attaquer, fuir) en augmentant le rythme cardiaque, la tension, le rythme
respiratoire, en irriguant les muscles au détriment des téguments et de la peau (c’est pourquoi on pâlit), en
fermant les sphincters…
A ce moment, le sujet est prêt à faire face au danger et si son action est réussie et qu’il a la vie sauve, il va
déclencher une contre-réaction qui doit lui apporter la détente. Cette contre-réaction est déclenchée par le
parasympathique : le cœur va se ralentir, la tension baisser, la respiration devenir plus calme et plus profonde,
le sang va irriguer à nouveau le sang (on rosit), les sphincters s’ouvrir (on a un besoin urgent d’uriner).
Imaginons maintenant que la situation se maintienne. Pour éviter la catastrophe, le corps utilise une contre-
réaction aux décharges d’adrénaline, il ajoute non seulement de l’acétylcholine mais aussi du cortisol. Le
cortisol n’est pas une réponse destinée à agir ou à se détendre immédiatement mais surtout à résister dans
l’épreuve. D’une certaine manière les choses se calment, la tension n’augmente plus ni le rythme cardiaque
mais les deux phénomènes se juxtaposent.
Dans l’ensemble le sort est plus enviable que si l’orthosympathique travaillait seul. C’est ce que l’on appelle la
phase d’adaptation. Mais à quel prix ? Cette situation où l’orthosympathique et le parasympathique fonctionnent
simultanément non seulement entraîne une sécrétion plus importante d’adrénaline, d’acétylcholine et de
cortisol, mais nécessite énormément d’énergie.
Que se passe-t-il si cela perdure ? Cela peut durer très longtemps. Mais au bout du compte, l’organisme
craque de façon brutale : l’ulcère perforé, l’infarctus, l’hémorragie cérébrale, l’accident de voiture, le suicide !
Et nul ne peut prédire le type de décompensation, ni quand il adviendra !
Comment définit-on un stress pathologique ?
Le stress pathologique est un vécu caractérisé par :
161
» Un état de tension persistant et vécu négativement ;
» Où l’individu n’est plus ou n’est pas ou ne sent plus capable de répondre adéquatement à la tâche qu’il
doit réaliser ;
» Où le fait de ne pas répondre adéquatement entraîne des conséquences significatives ;
» Où l’on peut mettre en évidence des retentissements de cet état sur le plan physique et mental.
Que faire ?
» Supprimer la source du stress si c’est possible et les stress surajoutés inutiles ;
» Gérer son stress en limitant son exposition, en mettant des bulles dans la journée et en sachant se
détendre ;
» Prendre soin de soi physiologiquement et psychologiquement (mettre des limites, partager ses émotions,
reprendre une activité physique, éviter l’excès d’alcool, de tabac…) ;
» Et surtout se faire tous les jours plaisir ;
» Psychothérapie ;
» Pas de médicaments spécifiques, éviter la prise régulière de calmants. Les antidépresseurs semblent
avoir une bonne efficacité s’ils sont pris suffisamment longtemps.
Le Burn-Out
Le Burn-Out est une des formes sous lesquelles le stress peut se manifester. Il est particulièrement répandu
dans les métiers qui demandent d’avoir une flamme intérieure et dans lesquels la réussite de l’action dépend de
ses capacités relationnelles (soignants, travailleurs sociaux, enseignants, animateurs, agents commerciaux…).
Au départ il se développe sur des réactions adaptatives normales au stress.
Ces réactions sont tout à fait saines et tout à fait normales. Elles ne posent aucun problème si elles arrivent de
temps en temps. C’est lorsque cela devient un processus que le syndrome de Burn-Out s’enclenche, c’est-à-
dire lorsque ces réactions sont quasi permanentes.
1) En effet, si on anesthésie ses émotions en permanence, on ne peut pas se blinder uniquement contre les
émotions négatives. Ainsi, peu à peu, on ne ressent plus les émotions positives. Sans être franchement triste,
ce qui faisait plaisir ne fait plus vraiment plaisir. C’est pourquoi on considère le Burn-Out aussi comme une
forme de dépression. Une dépression cachée où peu à peu la source des émotions s’épuise.
2) A force de mettre les autres à distance et de ne plus s’impliquer, on n’entre plus en empathie avec eux et
on finit même par les considérer comme des pions que l’on peut manipuler. Au début cela ne se produit qu’au
travail, mais peu à peu cela s’étend au partenaire, aux enfants, aux amis et quand on appellera « au secours »
ils vous laisseront tomber, las de votre attitude. On développe ici une déshumanisation des relations et un
cynisme certain.
3) Enfin, à force de revoir à la baisse ses aspirations et ses attentes, on finit par se démotiver et par se
mésestimer.
Le Burn-Out est quasi exclusivement d’origine professionnelle, car les contraintes du travail contiennent tous
les ingrédients pour que les 3 mécanismes se développent. En effet au travail :
» Pas d’états d’âme !
» Business, is business. Pas d’amis en affaires !
» D’année en année la barre est mise plus haut et l’écart entre ses objectifs et ses capacités ou ses besoins
se creuse.
Etape 4 : savoir positiver qui est une manière efficace de lutter contre le stress. Ne pas toujours regarder
la partie vide du verre et s’intéresser aussi à la partie pleine. Il en va de même dans ses rapports aux autres,
comment féliciter ?
Lorsque nous avons agi, nous allons juger cette action et la mettre en mémoire avec ce jugement. Le jugement
que nous allons porter sur notre action va dépendre notamment de :
» Nos aspirations et expectations ;
» Nos distorsions cognitives ;
162
» La bonne image que nous avons de nous ;
» Notre capacité à renforcer positivement les autres.
Aspirations et expectations
Lorsque nous jugeons une situation ou une action, nous nous basons sur deux axes référentiels :
» Quel est l’écart entre la situation actuelle et mes attentes, mes exigences, mes ambitions ? Plus l’écart
entre mes attentes et la réalité est grand, moins je serai satisfait.
» Comment vois-je ma situation par rapport à mes pairs ? Une des manières, peu efficaces certes de se
consoler, est de se dire qu’il y a plus malheureux que soi.
Encore faut-il pouvoir différencier adéquatement aspirations, expectations et prédictions. Prenons l’exemple
d’une personne qui achète un billet de loterie :
» Aspiration : gagner le gros lot ;
» Prédiction : probablement je ne gagnerai rien du tout ;
» Expectation : si je retouche ma mise je serai déjà content.
L’expectation est donc l’attente de ce qui pourrait nous satisfaire à minima. Plus je place mes expectations
près de mes aspirations, plus je risque d’être frustré. Les expectations sont donc en même temps optimistes
mais tiennent compte de la réalité.
Les questions à se poser sont donc de se demander :
» Si je n’ai pas mis mes attentes trop haut ?
» Si je ne suis pas trop sévère avec moi-même ?
» Si quelqu’un d’autre que moi était arrivé au même résultat le jugerais-je aussi négativement ?
Distorsions cognitives
Nous pouvons avoir la fâcheuse tendance à privilégier les issues négatives dans nos anticipations. Il est évident
que si nous opérons ainsi, nous aurons également tendance à être plus attentifs à ce qui confirme nos prédictions
et à négliger les côtés positifs.
La contre attitude possible est de ne pas regarder d’abord « la partie vide du verre », mais « sa partie pleine ».
Les canadiens, contrairement aux européens, ne disent pas « je prends le risque » mais « je prends la chance ».
Même concept, mais deux visions très différentes !
Etre fier de soi : Je suis merveilleux !
Nous n’avons pas toujours une bonne image de nous-mêmes. Il faut Songer à tout ce qu’on fait dans la journée
et qu’on trouve normal de réussir. Si notre compagnon ou notre compagne ou n’importe qui d’autre devait le
faire, le ferait-il aussi bien. Est-ce aussi évident que cela ? Et nos qualités ? Quelles sont les qualités dont un
proche pourrait-nous dire : je suis fier (fière) de toi, ne change surtout pas !
Ainsi faudrait-il tous les soirs, au moment de sa toilette, quand l’on se regarde dans le miroir, pouvoir se
décerner une médaille, même pour ce qui est normal et pouvoir se dire : tu es merveilleux (se) !
Renforcer positivement les autres
A force de vivre ou d’être en contact avec quelqu’un, il arrive que ses qualités s’estompent et qu’on finisse par
ne plus voir que ses défauts. Et à chaque constatation, nous nous en énervons davantage : « il ne changera
jamais ! ». Les défauts sont irritants, mais à force de ne plus voir que ceux-ci, nous risquons fort de râler en
permanence. Or râler est la meilleure façon d’entretenir notre stress.
A partir du moment où on renforce positivement (mais honnêtement) une personne (partenaire, collaborateur….),
celle-ci en retour commence à nous féliciter et on (re)trouve des qualités. Du coup, on aura une bien meilleure
image de soi-même.
Etape 5 : Mettre des limites, ce qui suppose d’avoir conscience de ses besoins, de ses désirs et des
conventions. La mise de limites mutuelles est la base de l’altérité, c’est-à-dire du respect mutuel de l’autre. J’ai
des limites, vous avez des limites, je les respecte, respectez-moi en retour. Ce volet sera traité en détail dans
la partie relative à la gestion des conflits.
Etape 6 : utiliser les styles et canaux de communication adéquats face aux autres. Chacun, suivant
163
son développement, utilise certains styles de communication et pas d’autres. Gérer son stress c’est aussi
percevoir le stress de l’autre. On retrouve le développement de cet aspect dans le module réservé à la
communication positive, appliquée particulièrement dans le contexte du métier d’écoute.
Etape 7 : être assertif qui est savoir affirmer ses besoins, ses désir et ses limites face à un autre dans le
respect des besoins et limites de l’autre. S’affirmer cela peut être savoir dire non à l’autre mais aussi savoir dire
oui dans le respect mutuel d’un chacun. Savez-vous dire NON, savez-vous dire vraiment OUI sans râler après
de votre oui ? L’assertivité est un aspect qui sera illustré dans le chapitre de la gestion des conflits.
Etape 8 : être motivé à prendre une décision, ce qui suppose un processus qui implique d’abord :
√ D'avoir connaissance de l’existence du problème ;
√ Que cela peut me concerner ;
√ Qu'il faut changer de style de vie ;
√ Que si je me décide, je dois développer des stratégies pour maintenir ma décision : mon nouveau style
de vie m’apportera-t-il suffisamment de plaisir ? Comment puis-je être soutenu ?
Enfin, qu’il ne faut pas être utopiste, toute décision de changement de style de vie passe par des phases de
découragement. Quelles stratégies puis-je mettre en place pour me relever rapidement ?
La motivation est un processus qui comprend différentes étapes et qui évolue en cycles.
1. La première étape motivationnelle est une étape cognitive : il faut avoir connaissance que le
problème existe et qu’il y a des solutions. Si vous ne savez pas que le Burn-out existe comment pourriez-vous
être motivé(e) à en sortir ? Pour être motivé(e) à agir contre le stress, il est indispensable que vous sachiez que
celui-ci ne disparaît pas spontanément, que les conséquences du stress peuvent être dramatiques
2. La deuxième étape motivationnelle est une étape perceptuelle : le problème en question vous
concerne. Si vous ne vous sentez pas concerné(e) par le problème, vous n’allez jamais décider d’agir en
la matière. Cette étape est aussi celle du « oui, mais » ou du « oui, plus tard ». Dans la balance avantages/
inconvénients de poursuivre l’ancien style le côté désavantages a un peu plus de poids (surtout cognitif) mais
pas au point de changer de style de vie.
3. La troisième étape est une étape d’ambivalence fondamentale avec des tentatives personnelles à
moindre coût : c’est un moment où la personne stressée n’est pas prête à changer radicalement de style de vie.
Elle va chercher des aménagements qui ne lui coûtent pas trop d’efforts. Pas de changer fondamentalement,
mais de changer quelque chose dans notre manière de vivre.
4. La quatrième étape est l’étape décisionnelle : maintenant j’arrête ! Maintenant j’utilise les moyens
adéquats et je demande de l’aide ! Ce n’est pas une étape facile. Pour décider de passer à l’action, il faut en
effet que le changement de style de vie soit devenu :
a. Suffisamment important, prioritaire à vos yeux
b. Que vous ayez suffisamment confiance en vous dans vos chances de réussir
c. Est-ce le bon moment pour prendre ma décision (n’essayez pas de faire régime mi-décembre, les
tentations seront trop fortes, par contre pas de problème pour le 2 janvier)
5. La cinquième étape est une étape de persévérance : tenir bon ! Bien sûr on peut maigrir rapidement
avec un régime hyper protéiné. Mais tous ceux qui l’ont essayé savent que si après ils ne changent pas leur
style alimentaire, les kilos perdus reviennent au galop. Un stressé peut être tout à fait convaincu qu’il doit faire
plus d’activités physiques et s’inscrire à une salle de sport. Mais comment tenir plus que trois mois ? Les
questions là sont :
a. Est-ce que mon choix d’activité m’apporte plus de plaisirs ? Si vous n’aimez pas le sport sur engins,
pourquoi allez-vous persévérer ?
b. Comment puis-je être stimulé(e) à persévérer ? Si je ne suis pas seul(e) dans mon effort, cela me sera
plus facile. Puis-je trouver un copain ou une copine qui fera l’activité avec moi ?
6. La sixième étape est celle du découragement : « à quoi bon ? » C’est une étape importante car elle
peut être l’opportunité pour passer à un niveau supérieur dans le cycle de la motivation. Craquer est normal. Si
vous faites régime, n’avez-vous jamais craqué devant un petit chocolat, un petit gâteau ? C’est humain et ce
164
n’est pas catastrophique pour autant que l’on puisse trouver en soi la motivation à se relever. Plus vite vous
aurez retrouvé votre motivation, plus vite vous passerez dans un registre supérieur du cycle motivationnel.
Etape 9 : gérer son temps qui est une technique indispensable dans la gestion du stress. Utilisez-vous
votre agenda de façon optimale ? Savez-vous être dans l’ici et maintenant ? Fractionnez-vous bien les tâches
? Et surtout quand pensez-vous à vous ? La réponse à toutes ces questions est rapportée dans la partie
réservée à la Gestion du Temps qui défile la notion et son importance et les recommandations utiles.
3.2 Les remèdes, actions et méthodes, anti-stress
3.2.1 Agir sur les effets du stress

En agissant sur les causes du stress, non seulement on réduit l’intensité de ses réactions pour y substituer des
modes de fonctionnement beaucoup plus appropriées, mais on s’ouvre à de nouvelles perspectives de vie. Il
s’en suit un regain d’énergie et de motivation.
Pour corriger les effets du stress on peut agir de plusieurs manières :
Les médicaments contre le stress
Soit le recours médicamenteux que préconisent certains médecins, mais qui n’est pas sans inconvénient à
cause des effets secondaires et nocifs pour d’autres fonctions, et de la dépendance possible à ces remèdes.
Ils ne libèrent pas de la cause réelle du stress.
Les plantes anti-stress
On peut aussi recourir à l’utilisation de certaines plantes qui n’auront pas les effets secondaires des
médicaments.
Les plantes adaptogènes
Ce sont des plantes qui permettent de renforcer la résistance au stress. Elles aident le corps à se rééquilibrer
plus facilement et plus rapidement grâce aux substances et principes actifs qu’elles contiennent. Pour n’en
citer qu’une, la plus connue, le ginseng. Dans tous les cas il faut veuiller à choisir des plantes de qualité avec
le bon dosage.
Les plantes calmantes
Certaines permettent de rééquilibrer le système nerveux, d’apporter un certain repos à l’organisme qui lui
offrira ainsi de meilleures conditions pour se récupérer et réduire l’intensité de la réaction. La passiflore, la
valériane, escholsia, etc …
Les compléments alimentaires contre les effets du stress
Il existe de nombreux compléments alimentaires qui permettent d’atténuer les effets du stress et de redonner
au corps son fonctionnement normal. Soit ils permettent de renforcer les défenses de l’organisme, soit ils
agiront directement sur le système nerveux pour lui permettre, là aussi, de retrouver son état d’équilibre.
Le massage anti-stress
S’il est fait dans les règles de l’art, il permet de retrouver un bon niveau de détente et de repos, l’idéal pour
pleinement en bénéficier est de ne pas se remettre immédiatement dans une activité après.
3.2.2 Agir sur les causes du stress

En agissant sur les effets négatifs du stress, on retrouve plus facilement l’équilibre et on évite ainsi l’accumulation
de ces nombreux stress et des déséquilibres plus importants qui pourraient s’ensuivre et entraîner la personne
qui en souffre vers des maladies ou des troubles réellement graves.
Le sport
Le sport peut aider à évacuer un trop plein de tension. Sa pratique entraîne une production d’endomorphines
qui produisent une sensation de bien-être et de calme.
Il permet aussi, s’il est pratiqué en bonne intelligence, de rééquilibrer les fonctions du corps et le système
nerveux et de renforcer les défenses immunitaires.
165
Seulement il faut faire attention car dans la majorité des cas, l’état de stress indique une baisse de l’énergie
vitale, le sport peut donc, même s’il apporte un soulagement, accentuer ce manque et vider littéralement le peu
d’énergie qui manque. Il ne traite pas non plus la cause profonde du stress.
La méditation pour pallier les effets du stress
La méditation est une excellente démarche puisque, elle aussi, peut aider la personne à agir en profondeur.
Avec des techniques spécifiques, elle peut transformer son appréciation de la réalité.
Il faut savoir toutefois que peu de gens en occident sont préparés à aborder directement la méditation et qu’il
est souvent nécessaire de commencer par un entraînement de base.
3.2.3 Quelques pratiques d’hygiène de vie contre le stress

Bien sûr cela n’exclue pas qu’on doive accorder un minimum d’attention à l’hygiène de vie.
Éviter des repas trop lourds le soir
Le corps a besoin d’énergie le matin pour assumer les dépenses énergétiques de la journée et non le soir où
il a besoin de se reposer.
En mangeant copieusement le soir on doit imposer à son organisme un surcroît de travail alors qu’il a justement
besoin de se reposer.
Prendre plutôt un bon petit-déjeuner à base de fruits et de céréales complètes.
Éviter autant que possible les excitants surtout le soir.
La caféine provoque des carences en magnésium. Le minéral dont a justement le plus besoin votre organisme
pour lutter contre la fatigue, les infections et les effets du stress.
Un minéral indispensable pour un très grand nombre de fonctions, une cure de magnésium prise régulièrement
n’est pas inutile, surtout si l’intéressé est quelqu’un de stressé, mais il faut veiller toujours à prendre du
magnésium naturel.
Faire de la marche.
Il n’y a rien de tel pour rééquilibrer la plupart de nos fonctions, elle favorise la respiration naturelle, détend la
colonne vertébrale, tonifie le cœur, et fait circuler l’énergie.
La chambre, un lieu pour dormir loin de tout stress
Par pitié, ne mettez pas votre téléviseur ou votre ordinateur dans la chambre, c’est une catastrophe du point
de vue énergétique, même éteint, et évitez de l’utiliser tard le soir car cela excite le système nerveux et de fait,
nuit à la qualité de votre sommeil, indispensable pour récupérer du stress.
Manger sainement
On ne le dira jamais assez, les sucres rapides ne sont pas nécessaires, vous n’avez pas besoin d’en consommer.
Cela perturbe l’équilibre acido-basique de votre corps, et en plus cela provoque des pics d’insuline qui force
l’organisme à transformer tous ces glucides en graisse.
Il faut savoir que plus vous mangez de sucre plus vous éprouverez le besoin d’en absorber, alors abandonner
les sucreries, les sodas et autres boissons du genre.
Mangez équilibré, il n’est pas nécessaire de suivre des régimes draconiens, un peu de bon sens suffit. Sinon
informez-vous.
3.2.4 La Qualité de Vie

Comme le dit l’organisation mondiale de la santé (OMS), « La santé n’est pas seulement l’absence de maladie,
mais aussi un état de complet bien être mental physique et social ». Pour être satisfait de sa vie, il ne suffit pas
de ne pas être malade, il faut un plus ! Un plus en plaisir et sensations, un plus en projet de vie et en confiance
dans le futur, un plus en satisfaction. La qualité de vie ne veut pas nécessairement dire le bonheur. Le bonheur
est un sentiment de complétude alors que la qualité de vie implique un jugement par rapport à son bien être :
est-ce satisfaisant ? C’est-à-dire, étymologiquement, est-ce que cela fait assez. Assez par rapport à ses propres
attentes, assez par rapport aux autres que je côtoie.
166
Philippe Corten après 10 ans de collaboration avec Céline Mercier (McGill University de Montréal) et Isabelle
Bergeret (Université Libre de Bruxelles) a pu développer un modèle de qualité de vie original. Ce modèle peut
être synthétisé par cet aphorisme simple : « La vie est de qualité lorsque la vie fait sens », pour autant que
l’on attribue au mot sens toutes ses significations, à savoir :
» Les sens en tant que lieu de plaisir (affects, sensorialité, …) qui doivent être suffisamment sollicités et
satisfaits ;
» Le sens en tant que direction, trajectoire de vie. Si un événement survient et va dans le sens de l’histoire
de vie d’un individu (back-ground éducationnel, social, émotionnel, mais aussi aspirations et attentes,…) il
sera perçu comme un cadeau ;
» Le sens en tant que signifiant. Interviennent ici les cognitions, les jugements, l’adhésion aux valeurs
personnelles et collectives.
De plus les auteurs ont pu mettre en évidence que l’humain cherchait en permanence à améliorer sa qualité
de vie ou à tout le moins à la maintenir, en modifiant :
» Ses comportements, ses attitudes ;
» Ses perceptions (usage de produits divers comme tabac, alcool, médicaments, drogues ou activités
modifiant l’état de conscience comme le sport, le jeu, les rencontres, …).
S’il n’y parvient pas, il va rentrer en souffrance et s’il se sent incapable de répondre adéquatement à ce
besoin de Qualité de Vie, le processus de stress va s’enclencher.
4 Quelques compléments spécifiques au métier d’écoute
4.1 Les sources de stress dans le cas du métier d’écoute

Dans les sections qui suivent, on examine certains facteurs contribuant aux caractéristiques du travail
professionnel de lutte contre la violence.
4.1.1 Type de service

La nature du travail d’intervention auprès des victimes de violence fait en sorte que souvent, il est difficile, voir
impossible, de savoir à long terme si les services offerts ont amené du changement.
Le personnel de certaines organisations, comme les refuges et les centres de crise ou les services d’assistance
téléphonique, se demande souvent comment s’en tirent les femmes et leurs enfants après avoir quitté le refuge
ou après avoir raccroché le téléphone. Le personnel des services de suivi, des maisons d’hébergement, des
organismes de défense et des services de counselling a davantage la possibilité de constater les changements
chez une femme au fil du temps. Mais même ces services ne savent pas toujours ce qu’il advient des clientes
à long terme.
Compte tenu de l’utilisation très courante de techniques comme la reconstitution des événements, les jeux
de rôle, les séances de groupe, les interventions en situation de crise et l’écoute téléphonique, qui sont des
composantes fondamentales de la plupart des programmes de lutte contre la violence, les professionnels
d’écoutes risquent de subir du traumatisme tôt dans leur carrière.
4.1.2 Nature du travail

Les facteurs suivants sont considérés comme d’importantes sources de stress menant à l’épuisement
professionnel : tension due au rôle, conflits au travail, impression de ne pas être soutenue par ses pairs,
surcharge de travail, manque de transparence concernant les objectifs ou la vision du refuge, et non participation
du personnel à l’élaboration de programmes ou à la prise de décisions stratégiques. Les effets de l’intervention
auprès des femmes victimes de violence, des enfants et des agresseurs viennent s’ajouter à ces facteurs.
167
4.1.3 Écouter les victimes raconter leurs expériences
Le processus de guérison pour les femmes et les enfants victimes de violence consiste en partie à raconter
leurs expériences, parfois jusque dans les plus horribles détails, à des personnes qui ne porteront pas de
jugement. Le personnel et les bénévoles écoutent, au téléphone et en personne, les clients décrire la violence,
les douleurs et l’humiliation qu’ils ont subies.
Il est impossible de faire abstraction de ces expériences. Séance après séance, l’écoutant(e) entend des femmes
différentes décrire leur propre expérience dans les moindres détails. L’effet répétitif, cumulatif, de l’exposition à
ces récits peut devenir très envahissant. Les signes révélateurs sont les cauchemars ou le rappel d’images des
événements. Les effets du stress peuvent être atténués par le recours immédiat au debriefing, après des séances
intenses et éprouvantes.
La résolution des problèmes au jour le jour, en particulier dans un contexte d’intervention en situation de crise, réduit
la tension et améliore l’aide fournie aux femmes et aux enfants. Le soutien des pairs et la supervision fondés sur
l’esprit d’équipe et une écoute active contribuent au ressourcement et au bien être des professionnels d’écoutes.
4.1.4 Situation personnelle de l’écoutant(e)

Le travail affectera davantage les professionnels d’écoutes qui se fixent des objectifs irréalistes, ou celles qui sont
obsédées par l’idée de sauver ou de venger leurs clients, ou qui investissent trop d’énergie pour répondre aux
besoins de leurs clients. La transition peut être difficile pour les écoutants(es) qui commencent à travailler dans le
domaine ou qui passent d’un milieu où les services sont axés sur l’intervention d’urgence à un milieu où les services
sont axés sur l’intervention à long terme. La gravité et la complexité de la violence subie sont dévoilées et explorées
au fil du temps dans le cadre d’une relation de confiance bien établie.
4.2 Mesures pour atténuer le stress chez l’écoutant(e)
4.2.1 Pratiques cliniques ou de counselling

Il existe dans ce sens une Liste de mesures à prendre :
• Faire des pauses durant la journée de travail ;
• Assumer à tour de rôle les différentes fonctions ou tâches ;
• Échanger ou répartir les responsabilités avec ses collègues durant le quart de travail ;
• Réduire le nombre de cas à écouter dans la journée ;
• Réserver des journées au travail administratif, durant lesquelles il n’y a pas de rencontres avec les clientes ;
• Prévoir du temps pour le debriefing et pour permettre aux écoutants(es) de ventiler.
Dans certains milieux de travail, il est plus facile de prévoir des pratiques d’autosoins. Les organismes qui exercent
un certain contrôle sur le calendrier des rendez-vous peuvent faire preuve de souplesse et répondre davantage
aux besoins des écoutants(es). Faire des choix, comme se réserver du temps pour participer à des réunions
communautaires, accomplir des tâches administratives ou consacrer de plus longues périodes aux autosoins,
constituent des pratiques saines. Quand les employées prennent l’habitude de déterminer si la situation est une
crise ou un problème, elles peuvent gérer leur temps plus facilement et elles sont moins souvent exposées aux
émotions que suscitent les situations de crise et moins souvent appelées à chercher des solutions axées sur ce
genre de situations.
Il faudrait encourager les écoutants(es) à prévoir des pauses dans leur horaire de travail; Ils (elles) peuvent se retirer
dans une autre partie de l’immeuble ou dans une salle de repos réservée au personnel.
168
4.2.2 Debriefing sur le stress dû à un incident critique
Les conseillères et les membres du personnel vivent et travaillent en ayant constamment à l’esprit qu’un drame
impliquant une cliente ou une résidente peut survenir en tout temps. Si une telle situation se présente, il faut pouvoir
réconforter le personnel immédiatement.
On peut facilement se procurer de l’information concernant le debriefing sur le stress dû à un incident critique et
l’adapter au domaine de la lutte contre la violence.
Des équipes d’intervention d’urgence en cas de traumatisme sont formées pour fournir des services de counselling
en cas de crise et d’accident et elles ont les compétences nécessaires pour faire du debriefing et désamorcer les
situations graves et tendues.
169
Module 4 : GESTION DU TEMPS
170
1 Introduction
La compétence technique et les règles classiques de la gestion du temps restent des critères déterminants
des performances individuelles, mais elles ne sont plus suffisantes. Dans toutes les circonstances de la vie
professionnelle, un facteur primordial détermine votre efficacité, c'est votre talent à optimiser votre temps. Ce
sont toujours ceux qui s'organisent en stratège qui obtiennent les succès.
A travers ce module sur la gestion du temps, vous apprendrez à vous donner des priorités et à vous concentrer
seulement sur les tâches les mieux payantes et garantissant la meilleure efficacité.
√ Comment optimiser son capital temps et vaincre le syndrome de chronos ?
√ Quelles méthodes d'organisation déployer pour atteindre le niveau d'excellence optimale ?
√ Comment travailler sans stresser et éviter les frustrations en se concentrant sur l'essentiel ?
√ Comment faire évoluer sa relation au temps en harmonie ave son style de personnalité ?
2 Le temps est une ressource précieuse

Le temps est une ressource dont chacun dispose pour accomplir des tâches dans des délais impartis; mais
le temps n’est pas élastique, on ne peut pas le stocker, on ne peut, malheureusement, pas mettre de côté les
heures creuses pour pouvoir les utiliser quelques semaines plus tard lorsqu’il y aura une surcharge de travail.
Aussi, appartient-il à chacun de savoir utiliser au mieux cette ressource. Gérer son temps veut dire ne pas
le gaspiller, être mieux organisé, travailler plus vite et plus efficacement. Il appartient, donc, au gestionnaire,
et à lui seul, de bien gérer son temps de travail pour obtenir une efficacité maximum. Par exemple, pour
une semaine de travail, on n’a que 40 heures, ce qui représente 8 heures par jour, le gestionnaire doit être
parfaitement organisé pour répartir son travail au sein de cet horaire s’il ne veut pas se laisser déborder,
ce qui fait, souvent, mal effet et laisse penser qu’il y a un manque d’organisation personnel. Avec un peu
d’autodiscipline, un peu d’organisation, un peu de logique et de volonté, il est possible d’y arriver et de gagner
un temps précieux.
Alors, qu’est-ce que le temps ? Et comment le gérer ?
Les philosophes définissent le temps comme l’une des deux dimensions où se déroulent les phénomènes des
actes humains, l’autre étant l’espace. Ils en dégagent un problème fondamental : « l’homme est pris par le
temps, tout en s’efforçant d’y échapper ».
Chaque individu qui naît dispose d’un « capital temps », la durée de sa vie qu’il consomme inexorablement au
fil des années et qu’il souhaite faire fructifier le mieux possible. Le temps rythme donc notre vie, chaque matin
réveillons avec un certain nombre d’heures devant nous. Comment allons-nous les répartir ? Travail, Sport,
Repas, Loisir, Réflexion……Avons-nous toujours le temps de faire ce que nous voulons faire ou courons-nous
après le temps ?
Finissons-nous toujours ce que nous avons entrepris ? Quelle frustration ressentons-nous lorsque nous
n’avons pas la possibilité de mener à bien certaines activités ?
Il semble bien que le temps soit une denrée précieuse qui conditionne l’organisation de nos activités.
Le problème est, donc, de savoir ce que nous faisons de notre temps, de l’analyser, d’étudier notre propre
comportement face au temps afin de mieux le gérer.
Gérer son temps signifie être efficace dans la réalisation de ces activités, les programmer de manière rationnelle
et en contrôler la réalisation. En gérant son temps, on peut dire finalement se donner le temps de faire les
choses.
3 Les douze symptômes classiques d’une mauvaise gestion du temps

1. Horaires continuellement surchargés ; obligation fréquente de travailler le soir et les week-ends ;
2. Délais non respectés ; devoir faire du « rattrapage » ;
3. Manque de profondeur dans le traitement des problèmes ;
4. Décisions hâtives, malgré le risque qu’elles comportent ;
171
5. Crainte de déléguer ;
6. Eteindre constamment des feux : privilégier le court terme au moyen et long terme ;
7. Impossibilité de refuses toute nouvelle tâche qui se présente ;
8. Pas de disponibilité pour un rendez-vous avant deux mois ;
9. Sentiment de ne pas contrôler la situation, de perdre de vue ses objectifs et ses priorités ;
10. Perfectionniste ;
11. Stress et surmenage ;
12. Peu ou pas de temps pour la vie familiale, sociale ou pour les loisirs.
4 La démarche de la gestion du temps
4.1 J’analyse :
√ Qu’est-ce que j’ai à faire?
√ Lister tout ce que j’ai à effectuer;
√ Quel est mon temps disponible?
√ Évaluer le temps dont je dispose.
4.2 J’effectue des choix :

√ Dans quel ordre dois-je mener mes activités?
√ Y’a-t-il des actions urgentes, importantes, longues, difficiles, fatigantes, désagréables ;
√ C’est définir des priorités dans ce qui est à réaliser, respecter les contraintes d’autorité dans l’exécution
des tâches.
Comment définir les priorités?
A partir de la liste des activités à effectuer :
- Définir l’urgence et l’importance : ce sont les deux critères de base pour définir les priorités. Les tâches
urgentes et importantes sont à réaliser d’abord ;
- Évaluer la durée prévisible : il est essentiel d’évaluer la durée prévisible des actions à entreprendre, pour leur
effectuer un budget de temps. Ceci permet d’avoir une vision plus claire pour les planifier ;
- Ordonner la liste et affecter un numéro d’ordre à chaque activité en fonction des priorités définies. Ceci
permettra de savoir dans quel ordre on va les planifier.
4.3 Je planifie :
Comment organiser, imbriquer mes activités pour les faire entrer dans le temps dont je dispose?
- Choisir des outils me permettant de planifier efficacement;
- Choisir le bon moment;
- Choisir les moments les plus appropriés pour réaliser ces activités.
4.4 Je contrôle :
Tout planning est une prévision de l’organisation de son temps. Ai-je réalisé tout ce que j’avais prévu? Ma
prévision est-elle réaliste?
Donc, il faut contrôler l’exécution des tâches.
172
4.5 La démarche de gestion du temps au milieu professionnel
Elle a pour but de gérer la ressource « temps », ou mieux, avec pour objectif de réaliser les tâches dans les
délais imparties et de les organiser entres elles lorsqu’elles dépendent les unes des autres.
Une phase d’analyse :
√ Cette phase permet de réparer les contraintes ;
√ Identifier les problèmes d’organisation ;
√ Évaluer les délais de réalisation des tâches.
Une phase de réflexion :
A partir des faits recueillis que peut-on dégager ? Y a-t-il un problème d’organisation ? S’agit-il simplement de
planifier ? Ou de réorganiser ? Peut-on critiquer le système existant ?
√ Il faut effectuer un diagnostic, poser des questions ;
√ Identifier les causes et le dysfonctionnement ;
√ Réparer l’importance de ces différentes causes.
Une phase de planification :
En fonction des problèmes réparés ou des bilans dans la phase précédente, il s’agit de :
√ Définir les périodes ;
√ Respecter les contraintes d’autorité, de coût, de qualité, d’organisation ;
√ Supprimer les causes de dysfonctionnement ;
√ Choisir les bons outils.
5 Classement des activités et planification de leur exécution

Dans quel ordre les activités doivent être menées ? Y’a-t-il des actions urgentes ? Importantes ? Difficiles ?
Fatigantes ?
En général, les activités sont classées selon différents critères.
5.1 Classification des activités
5.1.1 Classement des activités selon leurs échéances

Dans la vie, au sein d’une entreprise, on entend, très souvent, parler du terme « échéance » qui représente la
date d’exécution des obligations et des diverses transactions, par exemple, paiement d’une dette.
Donc, quand on veut parler d’une activité échue, on veut désigner qu’elle est urgente. Mais le terme d’« urgence »,
dans la technique de gestion du temps, est lié au terme « importance ».
Toutefois, on mesure l’urgence, en se demandant si le fait de ne pas accomplir telle tâche immédiatement met
en péril l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Les activités peuvent, facilement, être classées selon leur degré
d’urgence. Et on mesure l’importance en se demandant si le fait de ne pas accomplir telle ou telle activité met
l’entreprise en danger.
En évaluant l’urgence et l’importance de chaque activité, on peut les caractériser comme suit :
1- Urgent et important :
Les tâches urgentes et importantes doivent être entreprises le plus tôt possible et c’est, idéalement, vous qui
devrez les prendre en charge.
Puisqu’elles peuvent avoir une importance vitale pour l’avenir de votre entreprise et que vous êtes, probablement,
le seul à avoir une idée claire des objectifs à long terme, c’est à vous qu’il revient de les accomplir ; à moins,
bien entendu, que vous donniez un mandat clair à un collaborateur.
En gérant mieux votre temps, vous remarquerez que le nombre des activités urgentes et importantes diminuera
173
graduellement.
2- Peu urgent mais important :
Il s’agit d’activités importantes pour l’avenir de l’entreprise mais qui peuvent attendre. Ce sont les activités.
3- Urgent mais peu important :
Ce sont les activités à déléguer aux collaborateurs.
4- Peu important et peu urgent :
Ce sont des activités qui peuvent être ignorées temporairement ou classées rapidement si on a du temps. Le
nombre de ces activités diminuera, au fur et à mesure, que la technique de gestion du temps est améliorée.
5.1.2 Classement des activités selon leur niveau de rendement

Les activités doivent être classifiées selon leur niveau de rendement.
Ce dernier peut être mesuré en se demandant si le fait de ne pas accomplir telle ou telle tâche met l’entreprise
en danger, c’est-à-dire qu’il lui fera subir des coûts plus ou moins importants, ou en se posant la question
suivante : Après avoir effectué telle activité, que va gagner l’entreprise ? Donc, l’activité qui est plus rentable à
l’entreprise doit être menée en premier lieu.
5.1.3 Classement des activités selon leur complexité

Il est possible de reporter le travail à effectuer au cours de la journée selon la complexité des travaux.
Les activités les plus complexes seront réservées pour les périodes les plus calmes de la journée et en
fonction de leur urgence. A l’inverse, les travaux les plus simples seront effectués pendant les périodes les plus
bruyantes ou les plus perturbées quand il est plus difficile de réfléchir et de fournir un travail plus complexe et
toujours en fonction de l’urgence.
5.2 Planification de l’exécution des activités

Une bonne gestion du temps suppose la planification : Comment peut-on organiser, imbriquer les activités
pour les faire entrer dans le temps dont on dispose ?
5.2.1 Evaluation réaliste de la durée d’exécution des activités

Il est essentiel d’évaluer la durée prévisible des actions à entreprendre pour leur affecter un «budget temps».
Ceci permet d’avoir une vision plus claire pour les planifier. Mais, il faut demeurer réaliste en ce qui concerne
l’emploi du temps : mieux vaux s’en tenir à quelques tâches que d’avoir une liste impressionnante de tâches à
faire et de n’en réaliser qu’une partie.
Il est préférable de surévaluer le temps dont pense avoir besoin pour réaliser une tâche. Cette façon de
fonctionner permet de respecter les échéanciers. Il est, même, conseillé de planifier sa journée de façon à
conserver du temps libre. De cette façon, on risque moins de se retrouver coincé entre un travail à remettre
immédiatement et une urgence de dernière minute.
5.2.2 Détermination exacte des priorités

- Comment établir des priorités ?
√ Faire chaque jour une liste du travail à effectuer ;
√ Définir l’urgence et l’importance : ce sont les deux critères de base pour définir des priorités : les tâches
urgentes et importantes sont à réaliser d’abord ;
√ Fragmenter les travaux complexes à réaliser en une série de petites tâches réalisables que l’on incorpore
dans l’emploi du temps ;
√ Evaluer la durée prévisible ;
174
√ Ordonner la liste : affecter un numéro d’ordre à chaque activité en fonction des priorités définies. Ceci
permettra de savoir dans quel ordre on doit les planifier.
La loi de LABORIT
Il est conseillé de faire :
- Ce qui est facile avant de ce qu’est difficile ;
- Ce qui nous plait avant ce qui nous déplait ;
- Ce qui va vite avant ce qui prend du temps ;
- Ce que l’on sait avant ce qui est nouveau ;
- ce que d’autres nous imposent avant ce que l’on choisit.
Remettre à plus tard ou faire maintenant ?

Deux écueils de la gestion du temps sont de tout le temps faire les choses immédiatement quand on y pense ou
de toujours postposer. Dans ce dernier cas on parlera de procrastination. L’ennui de cette attitude c’est que,
à force de postposer une série de choses qu’on aurait eu envie de faire, il est trop tard pour les réaliser et nous
ne pouvons pas en profiter. Ou bien, à force de postposer, toutes les échéances arrivent au même moment et
l’on se noie. A l’inverse, tout faire au moment où on y pense risque de nous disperser en entreprenant trente
six activités en même temps et finalement d’arriver à ne rien faire du tout. Cet exemple illustre bien cet écueil:
Je décide de laver ma voiture.

Alors que je vais vers le garage, je remarque qu'il y a du courrier sur la table de l'entrée.
Je décide de regarder le courrier avant de laver la voiture.
Je pose mes clés de voiture sur la table, mets dans la corbeille à papiers, en dessous de la table, tout le courrier
publicitaire et remarque que la corbeille est PLEINE !!
Alors, je décide de reposer les factures sur la table et de vider d'abord la corbeille.
Mais alors je me dis que puisque je vais être à côté de la boite aux lettres quand je vais aller sortir la poubelle, autant
préparer d'abord le règlement des factures.
Je prends mon carnet de chèques sur la table et je vois qu’il ne me reste plus qu'un seul chèque. Mon autre
chéquier est dans mon bureau, donc j'y vais et je trouve sur le bureau la boite de Coca que j'ai commencé de boire.
Je vais chercher mon chéquier, mais, avant tout, il faut que j'enlève ce Coca de là avant de le renverser
accidentellement.
Je remarque qu'il commence à devenir tiède, je décide donc de le mettre au frigo pour le rafraîchir.
Alors que je me dirige vers la cuisine avec le Coca, le vase sur le comptoir me saute aux yeux : les fleurs ont besoin
d'eau !
Je pose le Coca sur le comptoir et découvre mes lunettes pour lire que je cherchais depuis le matin. Je me dis que
je ferais mieux de les remettre dans mon bureau, mais avant, je vais donner de l'eau aux fleurs.
Je repose mes lunettes sur le comptoir, remplis un pichet d'eau et, soudain, j'aperçois la télécommande. Quelqu'un
l'a laissée sur la table de la cuisine.
Je me dis que, ce soir, quand on va vouloir regarder la télé, je vais la chercher partout et je ne me souviendrai plus
qu'elle est dans la cuisine.
Je décide donc de la remettre dans le salon où est sa place, mais avant je vais donner de l'eau aux fleurs. Je donne
de l'eau aux fleurs, mais j'en renverse la plus grande partie sur le sol.
Alors, je remets la télécommande sur la table, vais chercher un chiffon et je nettoie les dégâts.
Ensuite, je reviens dans l'entrée en essayant de me souvenir de ce que je voulais faire.
175
A la fin de la journée, la voiture n'est pas lavée, les factures ne sont pas payées, il y a un Coca tiède sur
le comptoir de la cuisine, les fleurs n'ont pas assez d'eau, je n'ai pas mon nouveau chéquier, je ne trouve
pas la télécommande, je ne sais pas où sont mes lunettes et je n'arrive pas à me souvenir de ce que j'ai
fait des clés de voiture.
Et puis, quand je me rends compte que rien n'a été fait aujourd'hui, je n'y comprends rien parce que je n'ai
pas arrêté de la journée et que je suis complètement crevé !
Cette personne, qui est dans le « je fonce tout de suite », n’est pas dans le présent de ce qu’elle est en train
de faire, elle est tout le temps dans l’ailleurs. Il est en fait bien rare que l’on doive interrompre tout de suite
ce que l’on fait. Même si votre mobile sonne, vous avez le temps, avant de décrocher, de regarder qui vous
appelle et de vous demander si vous voulez répondre maintenant. Si le téléphone sonnait pendant votre
bain, sortiriez-vous de celui-ci. Instantanément dans votre tête vous feriez une balance entre l’avantage de
continuer ce que vous êtes en train de faire et le désavantage de l’arrêter, de même que l’avantage de
répondre immédiatement et les inconvénients éventuels. En ne répondant pas, peut-être avez-vous raté la «
valise magique » qui vous aurait rendu millionnaire mais au profit du câlin que vous avez continué. Le premier
principe est donc de privilégier le fait de continuer ce que l’on est en train de faire. Mais continuer ne signifie
pas poursuivre indéfiniment. Si vous êtes dans un roman et que votre partenaire vous propose de sortir, vous
allez rapidement feuilleter les pages suivantes et voir quand vous pouvez interrompre votre lecture. Vous allez
fractionner ce que vous êtes en train de faire. Fractionner ne veut pas nécessairement dire que vous allez le
faire à ce moment-là, mais qu’à ce moment-là vous allez envisager la question, qu’à ce moment-là vous allez
faire une pause.
5.2.3 Réservation des périodes appropriées pour les imprévus

Dans la technique de gestion du temps, il faut affecter un laps de temps pour certains travaux qui vont tomber
inopinément.
D’ailleurs, le scientifique NERAC nous montre l’importance de la réservation d’une partie de temps pour les
imprévus.
Méthode de NERAC :
- Noter les activités et les échéances ;
- Evaluer la durée nécessaire ;
- Réserver une marge de sécurité ;
- Arbitrer les priorités ;
- Contrôler et rectifier.
5.2.4 Détermination du moment d’exécution en fonction de la classification et des

priorités
Après le classement des activités et l’établissement des priorités, il sera nécessaire de déterminer les moments
d’exécution de ces activités c’est-à-dire établir un emploi du temps.
5.2.5 Détermination des activités à réaliser par d’autres personnes (la délégation)
La délégation est une méthode d’organisation qui consiste pour un responsable à confier à un subordonné la réalisation
d’objectifs élaborés en commun en lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes à l’intérieur d’un cadre
défini, en l’assistant dans les difficultés rencontrées et en faisant le point sur les résultats dans le cadre de procédure de contrôle
dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance.
La délégation est un état d’esprit et participe à une démarche de décentralisation et de confiance dans les relations de travail.
176
5.2.6 Intégration des bulles
Pour pouvoir se donner à fond à la tâche, s’investir aux autres, il faut se donner du temps à soi. Si on est tout le
temps envahi, sollicité, on finit par étouffer et on augmente son stress. Les « bulles » servent à reprendre son
souffle, un peu comme un nageur qui doit traverser plusieurs fois une piscine sous l’eau ; s’il peut reprendre de
l’air toutes les 3 brasses et s’il peut un peu souffler entre les longueurs, il n’aura aucun problème pour nager
des heures durant (avec un peu d’entraînement quand même). D’où l’importance pour chaque jour d’avoir une
bulle d’au moins 15 minutes, à soi et avant 23 heures.
Il n’est pas mauvais non plus de se ménager des mini-bulles dans la journée. On sait que les cycles de
la vigilance sont d’à peu près 1h30. Je peux y mettre une mini-bulle où je pratique quelques expirations
profondes et en faisant une vraie coupure. Si au milieu de la matinée, je prends une tasse de café, prendre
l’habitude de ne pas la ramener devant son PC en continuant à travailler, mais faire une vraie mini-pause.
6 Les outils de la gestion du temps
6.1 La mémoire humaine

Chez l’homme, la mise en mémoire dans le cortex s’effectue suivant un double mécanisme :
• Métaphorique : exemple de métaphore : une armoire à glace.
C’est le sens de l’information, les similarités ou oppositions. Par exemple on classe ensemble : fourchette,
râteau, peigne.
• Métonymique : exemple de métonymie : je bois un verre.
Ici le classement se fait par rapport à la contiguïté spatiale et temporelle. Ce qui est à côté, à proximité : ainsi
on classe également le mot fourchette avec cuiller, couteau, assiette, nappe, table, etc… Mais c’est aussi la
proximité temporelle : ce qui s’est passé avant, après, hier, demain.
Déjà, en dehors d’une incapacité, quelqu’un de stressé a des troubles de concentration. Régulièrement,
alors qu’il est occupé à quelque chose, il est distrait par des idées parasites (son stress), mais si en plus, en
incapacité de travail, il perd ses repères temporels, on ne s’étonnera pas qu’il se plaigne de plus en plus de
troubles de la mémoire immédiate et de l’évocation. Evocation de noms pourtant bien connus, ou descendre à
la cave et ne plus savoir en bas ce qu’il venait y chercher. Plus le temps sera déstructuré plus ce phénomène
sera handicapant !
D’où l’importance :
1. Que chaque jour de la semaine ait son identifiant. Par exemple le lundi est le jour de la lessive, le mardi
le repassage, le mercredi la garde des enfants…
2. Que chaque moment clé ait un séparateur qui ponctue le matin, le midi, la fin d’après midi, la soirée. Un
séparateur est une activité fixe, parfois une simple activité de la vie journalière : un repas, un trajet en voiture,
déposer ou rechercher les enfants.
Notre cerveau a différents mécanismes de mémoire. L’un est situé dans le cortex, c’est la mémoire de stockage,
l’autre se trouve dans la partie archaïque du cerveau (le système limbique), c’est la mémoire de travail.
La mémoire de stockage est définitive (sauf démence, tout ce qui est stocké le restera jusqu’à votre mort), le
seul problème qui peut subsister c’est où est rangée l’information. En fonction de notre attention, nous pourrons
la retrouver si nous avons de bons indices concernant le contexte (où, quand) c’est l’axe métonymique et si
nous nous souvenons de quoi il s’agissait c’est l’axe métaphorique. Mais peu d’entre nous ont l’âme d’un
grand archiviste et nous nous contentons d’empiler le tout dans le bric-à-brac de notre grenier. S’il nous est
facile de nous souvenir d’événements marquants, nous nous préoccupons peu des informations quotidiennes.
Vous souvenez-vous de ce que vous avez mangé mercredi dernier au soir ? En cherchant bien peut-être.
Pourtant cette information est stockée quelque part dans le cerveau. Sous hypnose, il est possible de se la
remémorer. Un autre moyen, plus simple, est l’agenda. L’agenda est un support externe qui contient toujours
le moment, le lieu et l’activité. Dès lors tout dépend de la bonne tenue de votre agenda. Plus il est détaillé, plus
vous le consultez régulièrement, plus il vous aidera.
177
La mémoire de travail est temporaire, elle. Mais elle a une qualité très utile, c’est qu’elle est capable de retenir
simultanément plusieurs informations à la fois. Elle nous permet par exemple de conduire une voiture en faisant
simultanément attention à la route, aux plaques de circulation, à la pression de notre pied sur la pédale d’accélérateur,
à la position de nos mains, tout en faisant la conversation à un passager. Mauvaise nouvelle, elle a deux défauts, d’une
part elle est limitée dans le temps (une heure ou deux), d’autre part elle n’est capable de gérer qu’un nombre limité
d’informations simultanément (une dizaine). Une bonne parade pour ne pas la surcharger c’est l’utilisation du bloc
mémo ou des post-it. Une autre méthode pour contourner ses limitations ce sont les moyens mnémotechniques.
Faites l’exercice suivant pour vous prouver l’intérêt des moyens mnémotechniques. Vous devez faire des
courses. Lisez attentivement la liste suivante qui comprend une vingtaine d’objets à ramener. Retenez-les
dans l’ordre. Puis fermez le livre et notez sur une feuille les objets dont vous souvenez.
Chou fleur, cornichons au vinaigre, concombre, côtes d’agneau, dentifrice, eau, haché, haricots, jus
d’orange, ketchup, kleenex, lait, mayonnaise, poulet, oignons au vinaigre, ouate, steak, shampoing,
tomates, vin rouge.
Comparez maintenant la justesse de votre souvenir et comptez le nombre de biens exacts.
Nous allons maintenant utiliser un moyen mnémotechnique en classant les choses à acheter en cinq
catégories : boissons, légumes, viandes, soins du corps, condiments et conserves.
Lisez attentivement la liste qui suit. Retenez-les par catégorie. Puis fermez le livre et notez sur une feuille
les objets dont vous souvenez.
6.2 Les outils de gestion du temps et de mémorisation
Voici quelques outils utilisés couramment au milieu professionnel pour gérer le temps.
- Les agendas : on utilise fréquemment des agendas en milieu professionnel, elles permettent de noter diverse information
et Indiquer les opérations à effectuer à date /heure précise (R.D, délais).
- Les échéanciers : ils permettent de classer les documents à date où ils doivent être traités (lettres, traites à encaisser…).
- Les plannings : ils visualisent l’organisation des tâches dans le temps, ou leur répartition sur différent poste de travail.
Ils sont l’outil le plus utilisé/courant au milieu professionnel.
- L’agenda électronique : outils modernes utilisant la technologie informatique. Se sont développés récemment en
matière de gestion de temps :
- Les applications professionnelles : il y a ceux à application simple utilisés par les particuliers, leurs prix est relativement
réduits. Pour les applications professionnelles, ils existent des modèles plus perfectionnés, se sont destinés pour un seul
utilisateur.
7 Les outils planificateurs de temps

√ Montre ;
√ Echéancier ;
√ Mini-cassette ;
√ Répondeur automatique ;
√ Téléphone portable ;
√ Messagerie électronique ;
√ Vêtements infroissable vide-poches ;
√ Internet ;
√ Chronographe ;
√ Calendrier ;
√ Emploi de temps ;
√ Agendas ;
√ Aide –mémoire ;
178
√ Planning ;
√ Répertoire ;
√ Plan d’action ;
√ Tableau de bord.
8 Gérer les obstacles de la gestion du temps

√ L’attitude personnelle (je n’ai pas un esprit méthodique) ;
√ Les dérangements (patron, collaborateurs, employés) ;
√ Le téléphone ;
√ Les imprévues ;
√ Les urgences ;
√ Le courrier et paperasse ;
√ Les réunions ;
√ Les déplacements ;
√ La mentalité de l’organisation (laisser-faire) ;
√ Les objectifs et priorités imprécises ;
√ Le manque de planification ;
√ Le manque de ressources humaines (devenir nom plus victime, mais le maître de votre temps) ;
√ Les dérangements de toute : sortes (collègues de travail, téléphone….) ;
√ Représentant l’un des principaux obstacles.
9 Les croque-temps
Quoiqu’on fasse la meilleure planification des activités, comme nous l’avons vu, une place aux imprévus doit
être toujours libérée. Leur urgence, leur importance et notre responsabilité à les exécuter doivent être prises
en considération pour minimiser l’effet de leur intrusion sur nos performances. Les traits personnels et les
capacités de gestion influencent considérablement notre efficience. Il s’agit des facteurs suivants :
√ Les appels téléphoniques imprévus ou trop longs ;
√ Les interruptions ou dérangements (collègues ou visiteurs entrant à l’improviste) ;
√ Les portes ouvertes « devoir de disponibilité » ;
√ Le personnel insuffisamment formé ou compétent ;
√ Les réunions trop fréquentes, trop longues ou inutiles ;
√ Les objectifs flous, priorités changeantes ;
√ L’absence de plan de travail quotidien ;
√ Les travaux en cour non achevés ;
√ Le perfectionnisme ;
√ Le manque d’ordre, bureau mal rangé ;
√ La délégation insuffisante ;
√ Les intérêts dispersés et trop nombreux ;
√ Le manque d’informations -mauvaises communications ;
√ L’incapacité de dire « non » ;
√ La tendance de repousser le traitement des conflits ;
√ La lenteur dans la prise des décisions ;
√ La fatigue, le surmenage et le stress.
179
180
Module 5 : PRISE EN CHARGE DES
FEMMES VICTIMES DE VIOLENCE
181
1 Introduction
Nous avons montré dans le premier module que la relation d’aide et le service d’écoute comportent un système
d’idées, des valeurs et des méthodes pour la réaliser dans de bonnes conditions. L’accompagnement des
femmes victimes de violence requiert d’autant plus de professionnalisme, de sincérité et de qualité d’attention
de la part des écoutantes, que celles-ci ressentent généralement une forte nervosité et dépréciation de soi et
qu’il leur est souvent excessivement pénible de relater leur vécu et de coucher leurs problèmes.
Dans ce dernier chapitre, nous nous proposons de centrer l’intervention et les pratiques sur l’accompagnement
des femmes victimes de violence, notamment celles qui sont victimes de violences conjugales, qui sont
incontestablement les plus nombreuses. Il a pour objectif de :
√ Indiquer les principales démarches à suivre pour orienter les victimes ;
√ Rappeler les diverses circonstances qui peuvent se présenter ;
√ Indiquer les recours et les solutions possibles ;
√ Introduire la notion de « coaching » individuel ;
√ Signaler les aspects médicaux légaux et les aspects juridiques dans une situation de violence.
2 Quelques considérations préalables

Confrontée aux situations de violence, l’écoutant(e) ne doit pas méconnaître ses propres réactions émotionnelles,
ses valeurs, ses valeurs, ses opinions personnelles et certains préjugés qui peuvent influencer les attitudes et
les comportements des victimes, comme nous l’avons longuement exposé dans le premier module.
En effet, plusieurs aspects de ces situations peuvent dérouter :
- La durée des violences : il peut paraître inacceptable qu’une femme ait supporté pendant 10 ou 15 ans les
agressions de son conjoint, notamment lorsque ses propres enfants ont eu à endurer le climat de violence
au sein du couple, ou encore qu’elle ait supporté les avances répétées de son supérieur ou chef hiérarchique
pendant une longue durée.
- Les allers-retours des femmes : le retour auprès du conjoint de femmes qui avaient entamé une démarche
de séparation peut donner à l’intervenant un sentiment d’impuissance et d’échec, l’amener à renoncer à aider
les femmes maltraitées.
La difficulté à croire le récit des femmes, à doser ce qui est réel, de ce qui paraît exagéré et peut s’apparenter à
de la fabulation. Il peut être tentant de rechercher ce qui, chez la femme, est de nature à provoquer (à excuser
ou à justifier) la violence du conjoint.
- L’aspect très convenable de la victime, son rang ou son statut social, son niveau d’éducation, sa profession,
qui ne permettent pas de penser qu’elle puisse s’être laissée agresser sans trouver de sortie, parfois pendant
longtemps.
- La réputation très « respectable » du partenaire, son statut social, alors même que la femme peut donner
une mauvaise image d’elle-même, présenter des signes d’instabilité émotionnelle, du fait même des violences
subies.
En réalité, le regard négatif qui peut être porté sur la femme dans ces situations risque fortement d’accroître
son sentiment de culpabilité et de renforcer l’image défavorable qu’elle a d’elle-même. Il conduit en outre,
par un renversement des valeurs, à blâmer davantage la victime que l’agresseur dans un contexte social très
tolérant à l’exercice de la violence contre les femmes.
La plupart du temps, les femmes restent au domicile conjugal ou au sein de la famille, ou encore avec le même
employeur qui la harcèle par peur du pire. Elles se résignent par détresse et parce qu’elles ne trouvent pas en
elles les ressources nécessaires pour rompre le cercle de leur quotidien.
Il est faux de penser qu’une femme battue ait cherché à l’être, ou qu’elle resterait avec son conjoint par pur
masochisme ou besoin d’être dominée. Aucune femme n’aime la dégradation et l’humiliation qu’elle subit dans
une telle situation.
Par ailleurs, il importe de bien appréhender les mécanismes et le déroulement du cycle de violence, l’existence
de « phases de lune de miel » au cours desquelles la femme reprend l’espoir que tout va rentrer dans l’ordre.
182
Ainsi les ruptures définitives sont fréquemment le terme d’un processus évolutif, d’une longue maturation, tout
au long duquel ou de laquelle, par des départs successifs, la femme vérifiera d’une part les aptitudes et la
volonté du conjoint à changer, et d’autre part ses propres capacités à reprendre son autonomie et à renoncer
à la vie de couple.
Il est donc préférable de considérer les allers-retours des femmes comme une expérimentation positive,
permettant une évolution vers l’autonomie. A ce titre, ils doivent être respectés.
3 Ce qu’il faut savoir pour orienter les victimes

Il importe de connaître les démarches et les ressources utiles aux femmes dans la plupart des cas de violence
conjugale ou familiales :
- Consulter un médecin pour des soins d’une part, pour faire établir un certificat médical constatant les
coups et blessures et d’autre part précisant la durée de l’interruption temporaire de travail (I.T.T.), au cas où
la victime travaille. Ce certificat devra être conservé en lieu sûr. Qu’elle souhaite déposer plainte ou différer
cet acte dans le temps, l’établissement d’un certificat médical détaillé, constitue une pièce essentielle pour la
victime dans l’exercice de ses droits.
- Porter plainte : s’adresser aux services de police ou de gendarmerie pour une déclaration des violences
subies sur le registre de main-courante (police), dans un procès-verbal de renseignements judiciaires
(gendarmerie) ou porter plainte. Rassembler des témoignages écrits des membres de la famille, d’amis, de
voisins, de collègues, datés, signés, accompagnés d’une photocopie de pièce d’identité.
- S’informer si nécessaires auprès des consultations juridiques gratuites (centres d’informations juridiques
des femmes) notamment si la femme envisage une procédure de divorce ou une séparation.
- S’adresser aux lieux spécialisés d’écoute et d’accueil des femmes victimes de violences. Des répertoires
d’adresse pour les femmes en difficulté, recensant les centres d’écoute, devront être confectionnés et
largement distribués.
4 Les diverses circonstances

Il existe de nombreuses circonstances dans lesquelles une écoutante peut être confrontée à des situations de
violence basée sur le genre. Elle peut en effet, être confrontée à une demande en situation de crise (femmes
fuyant le domicile familial ou conjugal, ou brutalement mises à la porte par sa famille ou son conjoint, victimes
blessées devant recevoir des soins en milieu hospitalier, etc).
Elle peut apprendre ou suspecter plus indirectement l’existence de violence :
-Par le signalement émanent d’une tierce personne (voisinage, famille, collègue de travail) ;
-A l’occasion d’une demande de service : aide juridique (violence juridique) ou de logement ;
-Lors d’une demande d’aide financière, alors même que la femme peut justifier de ressources qui lui sont
propres (violence économique) ;
-Lors du signalement d’une enfant en danger par un professionnel de la santé, par le milieu scolaire ou par le
lieu d’accueil (jardin d’enfants, garderie scolaire) ou encore un voisin ;
-Par la révélation de harcèlement sexuel, sur le lieu de travail ;
-Lors d’une grossesse non désirée y compris les grossesses hors mariage suite à un viol ;
-Par une demande émanant d’associations partenaires ou d’autres services spécialisés ;
L’intervention de l’écoutante devra être adaptée à la nature de chaque circonstance.
4.1 En situation de crise

Il n’est pas toujours facile, dans des moments de crise, de procéder à une évaluation approfondie qui permette
de trouver les solutions appropriées.
Il importe tout d’abord d’apprécier l’urgence et la gravité de la situation :
- La femme vient de subir des atteintes physiques, psychiques, sexuelles et se trouve en état de choc,
183
- Elle vient d’être brutalement mise à la porte seule ou avec ses enfants,
- Contexte d’alcoolisme chronique ou intense,
- Usage d’armes, menaces..
Il s’agit dans ce cas d’aider la victime à prendre une décision d’urgence. L’écoutante doit se garder de
dramatiser ou de dédramatiser inutilement la situation. Elle doit par contre, si la situation le permet, présenter
à la victime les différentes solutions qui s’offrent à elle et l’aider à choisir l’une d’entre elles.
Les solutions possibles.
a) La femme estime qu’il lui est possible ou préférable de rentrer chez elle :
Dans cette situation, la femme ne se sent pas en mesure de s’opposer au partenaire violent, d’assumer les
conséquences d’un départ, pour elle comme pour ses enfants.
Il convient à la fois de respecter cette décision et de prémunir la victime contre l’éventualité de nouvelles
agressions. Il est essentiel de prévoir avec elle un scénario de protection.
Il importe donc :
- D'analyser avec elle le degré de danger existant.
- De suggérer à la femme :
√ De noter les numéros de téléphone utiles (la permanence téléphonique du centre d’écoute pour femmes
victimes de violences, commissariat, gendarmerie etc, ou encore de les lui faire apprendre par cœur) ;
√ D'identifier les personnes proches qui peuvent l’aider ou alerter les autorités concernées, en cas d’urgence ;
√ D'informer les enfants sur les conduites à tenir lors d’actes de violence : se réfugier chez les voisins,
alerter les grands-parents ou les amis, etc.. ;
√ De préparer un sac de départ, éventuellement dans un lieu sûr ou chez une personne de confiance,
contenant les papiers importants, (actes notariés, certificats médicaux etc), une somme d’argent et des
effets personnels, en cas de départ d’urgence.
L’établissement de ce premier échange peut constituer un acte positif pour la femme, le soutien reçu,
l’acceptation de ses décisions favorisant de nouveaux appels à l’aide, en cas de besoin.
b) La femme souhaite se mettre à l’abri
Cette mise à l’abri est destinée à assurer la sécurité et le repos indispensables après une agression. De même,
elle peut constituer une première démarche, qui peut devenir déterminante dans l’évolution de la situation.
Bien qu’il semble s’agir d’une réponse de court terme, il convient dans la mesure du possible de l’organiser au
maximum, afin de diminuer le caractère anxiogène de cette rupture et d’en préserver les évolutions possibles.
Ainsi il est préférable que femmes et enfants disposent des effets personnels nécessaires : linge, vêtements,
cartables etc..
L’examen des lieux potentiels d’accueil doit s’établir d’un commun accord avec la victime, selon :
√ Qu’elle souhaite partir seule ou avec ses enfants ;
√ Qu’elle dispose de points de chute (dans sa famille ou chez des amis) ;
√ Ou qu’il soit nécessaire de l’orienter vers des structures d’hébergement spécialisées pour femmes
victimes de violence, lorsqu’il en existe.
La sécurité physique assurée dans ces lieux, doit être une préoccupation prioritaire.
c) L’hébergement d’urgence
Temps de pause et de réflexion, l’hébergement d’urgence, s’il doit permettre un décryptage de la situation,
n’aboutit pas obligatoirement à l’élaboration d’un projet.
Ainsi, des femmes, arrivées en urgence, manifesteront le désir de divorcer, de mettre fin à leur relation à
l’homme violent ou à leur relation avec leur parents, alors que ce désir s’effondrera au bout de quelques jours
et que la femme ou la jeune fille, exprimera alors le désir de retourner chez elle.
L’élaboration trop précoce d’un projet, tel que l’engagement d’une procédure de divorce ou de séparation peut
184
résulter d’un travail d’influence auprès de femmes en situation d’urgence.
A défaut d’adhésion profonde de la femme, un « projet » peut représenter une fausse réponse, être sans
lendemain. Son « échec » mettra la femme en plus grande difficulté, si par la suite elle doit à nouveau demander
de l’aide et renforcera son sentiment d’incompétence.
Par ailleurs, si les conditions d’accueil et d’hébergement (notamment pour ce qui est de la prise en charge
des enfants) renvoient à la femme une image de détresse sociale, d’exclusion et d’isolement, alors qu’elle a
fortement besoin d’un soutien tant personnel que matériel, ce départ temporaire risque de préfigurer un avenir
sombre et inciter la femme à retourner vivre chez elle.
Inversement, si les conditions d’accueil sont réunies pour témoigner d’une reconnaissance de la personne
en tant qu’individu, d’une confiance en ses qualités et en ses capacités d’autonomie, son passage dans une
structure d’urgence pourra lui permettre d’envisager l’avenir avec davantage de sérénité. Il lui permettra de
s’informer, de découvrir les professionnels et les structures-relais existantes et d’agir par la suite en toute
conscience.
C’est pourquoi, il est essentiel de proposer à la victime dès le lendemain, un entretien approfondi et d’entamer
un processus d’aide, pour pouvoir envisager les perspectives qui s’offrent à elles.
d) La femme souhaite quitter définitivement le partenaire violent
La réussite d’une telle démarche est plus exceptionnelle à l’occasion d’une crise, ses chances d’aboutir étant
étroitement liées à la préparation et à l’organisation du départ. Cette situation peut se rencontrer lorsque les
femmes ou les filles, gravement menacées sont conduites à s’enfuir, parfois dans une région éloignée de leur
lieu d’habitation.
Le recours au réseau d’associations spécialisées dans l’aide aux femmes victimes de violence peut alors être
utilement envisagé, pour rechercher des solutions d’hébergement.
Proposer un suivi :
Quelle que soit la décision prise par la femme à l’occasion de la situation de crise, une proposition de suivi sera
envisagée avec elle, notamment pour effectuer un bilan global de la situation.
4.2 En dehors d’une situation de crise

La violence conjugale ou familiale n’est pas toujours facile à déceler, tant la femme a tendance à cacher la
vérité, parfois à ses propres yeux, ou encore à minimiser la gravité de la situation.
Le combat qu’elle mène pour maintenir l’unité familiale, la crainte des conséquences qui pourraient résulter
de ses démarches, notamment quant au sort réservé aux enfants, peuvent amener une réticence à dévoiler la
violence à des intervenants institutionnels. Ainsi les femmes victimes de violence conjugale sont hantées par
la menace du placement de leurs enfants, représailles annoncées par le conjoint violent.
Plus précisément, l’expérience subjective de la violence, telle qu’elle est vécue par les femmes évolue avec le
temps. On peut schématiquement repérer les étapes suivantes:
Négation de la violence
Dans un premier temps, la femme ne peut admettre qu’elle a été l’objet de violences ou qu’il existe un problème
dans la relation de couple. Elle minimise les faits, considère qu’il s’agit d’accidents, trouve une excuse à la
violence en croyant fortement qu’elle ne se reproduira pas.
Culpabilité
La femme reconnaît qu’il y a un problème mais se considère responsable. Elle pense ne pas répondre de façon
satisfaisante aux attentes de son conjoint.
Prise de conscience
La femme ne peut plus assumer la responsabilité des actes violents de son conjoint. Mais elle veut croire
encore à sa relation avec son partenaire et continue d’espérer qu’ensemble et moyennant quelques efforts, ils
pourront s’en sortir.
Prise en charge par la femme
Se rendant à l’évidence que son conjoint ne changera pas, qu’il ne peut changer et continuera à être violent, la femme
185
décide alors de ne pas se soumettre plus longtemps à cette violence et de s’engager dans une nouvelle voie.
4.2.1 L’analyse de la Situation

C’est à travers le dialogue engagé avec la femme dans un climat de confiance et de sécurité que l’écoutant(e)
parviendra à définir la demande de la personne et à évaluer avec elle le chemin qu’elle est prête à parcourir,
compte tenu de son histoire singulière.
Quelques clefs d’analyse de la situation peuvent être proposées pour établir cette évaluation.
Il s’agira de savoir : pourquoi a-t-elle choisi ce moment, pour consulter. Quel en a été l’élément déclenchant.
Exemple de questions :
- « Pourquoi êtes-vous précisément aujourd’hui ? »
- « Etes-vous venue de votre propre initiative ? »
- « Qui vous envoie ? Pourquoi ? »
La femme est ainsi encouragée à trouver et à exprimer le motif de sa démarche.
La victime ayant naturellement tendance à rester sur le plan des généralités et à ne répondre que vaguement,
le savoir-faire de l’écoutant(e) consistera à l’amener à être plus spécifique. Cette légère pression exercée sur
la victime pour l’engager à être précise est payante car elle l’amène souvent à mieux comprendre elle-même
comment elle en est arrivée là, et comment elle peut envisager sortir de là.
Pour appréhender la situation avec plus de pertinence encore, il est utile de:
√ Connaître le début des difficultés (quand le problème s’est-il manifesté pour la première fois ?) ;
√ Tracer l’évolution a connu le couple ; l’exploration de l’histoire des violences dans le couple peut permettre
à la femme de prendre une distance salutaire.
√ Identifier les facteurs qui en ont précipité l’évolution ;
√ Savoir à quel étape dans le cycle de la violence se situe l’intervention : après crise, montée des tensions… ;
√ Nommer le type de violence et de menaces, la fréquence des actes, leur degré de gravité, etc ;
√ Prendre en compte les difficultés matérielles, le degré d’isolement de la famille, l’usage d’alcool ou
de drogue, le niveau de violence sur d’autres membres de la famille (enfants, personnes âgées) et
éventuellement hors de la famille ;
√ Savoir à quel degré d’élaboration intérieure de son histoire la femme est parvenue (déni ou négation de la
violence, culpabilisation, recherche de solutions pour le couple, décisions de reprise d’autonomie) ;
√ Prendre connaissance de ce qui a été entrepris pour y remédier et y répondre.
Tous ces aspects influeront fortement sur les aptitudes de la victime à parler la violence, à rechercher de l’aide,
à envisager des stratégies à court ou à long terme pour modifier sa situation.
4.2.2 L’étude du milieu de vie

Le caractère distinctif de la relation d’aide aux femmes victimes de violence est sa préoccupation d’intégrer
dans ses différentes démarches, approche psychologique et approche sociale.
En effet, la personnalité d’un individu est affectée positivement ou négativement par son milieu de vie. Un
environnement conservateur et strict, un milieu pauvre en opportunités économiques, culturelles et sociales,
gênent le processus normal de développement d’une personne. Ils affaiblissent sa résistance aux agressions
tant internes qu’externes, bref son équilibre mental et affectif. Des conditions de vie très difficiles et une
insécurité matérielle trop grande fragilisent les possibilités d’«empowerment des femmes».
C’est pourquoi, il ne suffit pas que l’écoutante connaisse l’histoire personnelle de la victime. Il est nécessaire
qu’elle sache dans quel contexte d’ensemble, la situation particulière de cette dernière s’implante, c’est-à-
dire les éléments de cet environnement qui la conditionnent à son insu. L’étude du milieu est clarifiée par les
questions suivantes :
-Comment la femme est-elle affectée par son milieu de vie ?
186
√ Facteurs économiques (ressources) ;
√ Facteurs sociaux (occupation professionnelle, lieu de résidence) ;
√ Facteurs psychologiques (expériences de la petite enfance, adolescence, etc) ;
√ Facteurs culturels (normes, valeurs culturelles ou autres).
-Comment agit-elle sur ce milieu de vie ?
Ces informations générales lui donnent la nécessaire perspective pour apprécier avec objectivité les besoins
sociaux de la femme dont elle s’occupe, l’utilité ou l’insuffisance des moyens dont elle dispose pour y
répondre. L’écoutant(e) dans un cas d’urgence peut se rendre compte par exemple que le vrai problème,
d’ordre psychologique est projeté sur un problème matériel ou vice-versa.
4.2.3 L’accompagnement des victimes de violence ou le coaching individuel.

Les femmes victimes de violence ressentent souvent une forte autodépréciation et oublient leurs propres
besoins. Il importe de recentrer les victimes sur elles-mêmes et de les aider à mettre à profil leurs forces et
leurs capacités.
Dans nombre de situation, l’écoutant(e) devra agir en coach pour aider la victime à relever les défis et à obtenir
des résultats. Le coaching individuel, fortement utilisé de nos jours en thérapie, est un outil qui sert à aider
une personne à réfléchir sur ses engagements et à trouver de nouvelles stratégies pour atteindre les résultats
escomptés.
Un coach aide une autre personne à :
√ Clarifier ses engagements et les résultats qu’elle entend obtenir ;
√ Découvrir de nouvelles possibilités et de nouvelles actions, ainsi qu’à étendre sa gamme de choix de
comportement ;
√ Comprendre sa propre contribution aux problèmes récurrents et à voir les conséquences de ses choix ;
√ Clarifier sa pensée et trouver de nouvelles stratégies pour atteindre les résultats qu’elle entend obtenir.
Un coach efficace devra aider les femmes victimes de violence à :
- Revaloriser leur image de soi
Cette image est toujours mise à mal par le partenaire violent : le dénigrement, la dévalorisation ont, au fil du
temps, persuadé la femme qu’elle est incompétente et qu’elle présente peu d’intérêt aux yeux des autres.
Il est dès lors primordial :
√ De favoriser son expression en valorisant les aspects positifs de sa vie quotidienne témoignant de
ses aptitudes réelles, tels qu’assumer l’éducation des enfants, soutenir une vie professionnelle dans un
contexte perturbant, avoir entrepris certaines démarches… ;
√ De convaincre la femme qu’elle-même, en tant que personne, a une valeur, des qualités, des droits ;
√ De signaler la nécessité de s’occuper de soi, de respecter son corps et ses besoins de santé ;
√ D’aider la femme à reconstituer des liens sociaux et familiaux : reprise de contacts délaissés (familles, amis,
collègues), engagement d’activités professionnelles, associatives, sportives, de loisirs ou de formation ;
√ L’expérience prouve que ce travail permet aux femmes de modifier rapidement l’image qu’elles ont
d’elles mêmes, de prendre mieux en compte leurs besoins, notamment en matière de santé (comme de
renoncer à l’usage des tranquillisants).
- Recadrer la violence subie
Pour donner à la victime des points de repères dans l’existence confuse qu’elle vit et pour lui permettre de
percevoir sa situation d’une façon moins singulière, il peut être utile de lui restituer une image plus « construite »
de la violence exercée contre les femmes :
Dans sa généralité : beaucoup de femme y sont confrontées : il s’agit bien d’un problème de société,
Dans ses buts : le partenaire cherche à dominer et à contrôler l’autre. La violence peut exploser de façon
intempestive sans aucun lien avec les faits et gestes de la victime,
187
Dans ses manifestations : afin de permettre à la victime d’appréhender plus clairement les différentes formes
d’agression qu’elle subit (ex. dénigrement, chantage, menaces…).
Cette démarche permet de confronter objectivement la femme aux risques et aux dangers réels de violence
qu’elle a pu tolérer.
- La confidentialité
Nous avons déjà évoqué le principe de confidentialité dans la relation d’aide, mais nous nous permettons
d’insister sur cette notion dans le cas précis, car les révélations des victimes de violence touchent au plus
intime et au plus profond d’elles-mêmes.
- Orienter vers des structures d’aide plus appropriées
Dans certains cas très lourds, l’écoutante peut être amené(e) à redéfinir clairement le cadre de son intervention,
notamment s’il est investi d’un rôle de confident, voire de thérapeute ainsi que d’attentes démesurées quant
à ses possibilités d’intervention. L’orientation vers des structures appropriées, de soin ou d’aide, doit être
envisagée (psychiatre, psychologue ou psychothérapeute).
Car, il est bon de le rappeler, une écoutant(e), quelque soit sa technicité, ne peut en aucun cas se substituer
au psychologue ou au psychothérapeute.
Ainsi, lorsque la victime ressent une très grande souffrance dans son vécu et que la situation devient trop lourde
ou difficile à gérer, une répartition des rôles entre plusieurs intervenants et éventuellement en lien avec d’autres
partenaires (groupes de psychologues, psychiatres ou psychothérapeutes) et travailleurs sociaux peut à la fois
permettre de sérier et graduer les questions à traiter, de définir des limites d’intervention, de se distancer d’une
emprise affective trop importante et de ne pas susciter l’établissement d’un lien de dépendance. Très souvent,
des interventions distinctes et complémentaires seront nécessaires pour résoudre certaines situations. Il ne
faut pas que des questions qui ne sont pas du même niveau ou de la même nature (soutien à la personne
d’une part, soins ou restauration de son cadre matériel et social d’autre part) empiètent les unes sur les autres.
- Favoriser l’autonomie de la personne.
Le travail sur l’autonomie doit, par ailleurs, représenter l’aspect central de la relation d’aide et se traduire
par des éléments concrets au niveau du suivi. Il peut être favorisé par la prise en charge par la femme de
certaines tâches et démarches (information à se procurer sur ses droits, sur les ressources offertes par un
nouveau lieu de résidence, recherche d’un emploi ou d’une formation, etc…), l’écoutant(e) favorisant pour sa
part l’orientation dans les démarches ou l’accès à certains services (centre d’hébergement, sollicitation des
services de police ou de gendarmerie pour une démarche d’accompagnement au domicile etc.).
Une réflexion peut être menée avec la femme sur les conséquences d’une autonomie, au plan du logement ou
des moyens financiers, notamment sur l’augmentation des risques de violence que celle-ci peut favoriser mais
aussi sur les recours et les moyens de se prémunir.
L’orientation des femmes vers des associations de secours spécialisées (SOS Femmes, Solidarité Femmes…),
s’il en existe dans leur proximité, peut leur fournir une ressource importante dans leur démarche d’autonomie.
Dans cet esprit, les mesures de protection qui s’imposent seront également examinées avec la femme.
- Soutenir le projet des victimes.
Les femmes qui entament des démarches pour sortir d’une situation de violence familiale, conjugale ou autres
auront à surmonter de multiples difficultés morales et matérielles. Le projet de quitter le partenaire violent a
d’autant plus de chance d’aboutir que la femme sera parvenue à une analyse lucide de sa situation et que le
départ aura été préparé à l’avance et organisé au mieux.
4.2.4 L’attitude face au partenaire violent.

Il peut arriver que le mari, le fiancé, l’ami ou encore le père ou le frère de la victime, c'est-à-dire l’agresseur
souhaite rencontrer l’écoutant(e), qui a soutenu la victime. Ceci peut être très embarrassant et déroutant pour
l’écoutant(e) qui ne saura pas quelle attitude adopter et ceci est compréhensible.
Il faut signaler tout d’abord que cette demande sociale est en soi peu compatible avec la relation de confiance,
de sécurité et de confidentialité qui doit caractériser tout processus d’aide à la victime. Il est préférable dans ce
188
cas et dans la mesure du possible, c’est-à-dire dans la mesure où cette entrevue ne peut être évitée, d’orienter
le partenaire vers d’autres services plus spécialisés ou vers les services de police ou de gendarmerie, tout en
lui signalant que le recours à la violence demeure inacceptable, quelqu’en soient les raisons et qu’il encoure
des sanctions pénales au regard de la loi.
Il demeure malheureusement difficile dans nos pays, d’orienter des hommes souhaitant mettre fin à leur
comportement violents vers des structures spécifiques. A notre connaissance, il n’existe pas de structures ou
d’associations d’aide aux hommes violents, comme c’est le cas dans d’autres pas européens ou d’Amérique
du Nord. Le seul conseil dans ce cas demeure le recours à un psychologue ou un psychothérapeute, si la
personne le souhaite.
Dans tous les cas de figure, les mesures de sécurité imposent de ne jamais délivrer l’adresse des victimes et
notamment lorsqu’il s’agit de femmes fuyant le domicile conjugal avec leurs enfants. A cet égard, il est utile de
signaler que dans la plupart des pays européens, les centres d’aide et d’hébergement des femmes victimes de
violence sont tenus secrets et ne sont connus que des intervenants sociaux.
Il est fréquent par ailleurs, que l’attitude courtoise et « civilisée » de ces hommes, hors de la sphère privée où
s’exerce la violence, puisse abuser leurs interlocuteurs et conduire ces derniers à des appréciations erronées
aux conséquences graves. De même qu’il peut arriver que l’homme violent use de menaces vis-à-vis de
l’écoutant(e) ou des travailleurs sociaux qui aident les victimes, surtout lorsque ceux-ci refusent d’obtempérer
et de signaler leur adresse.
Dans ce cas le recours à la police ou à la gendarmerie doit être envisagé. Il peut être rappelé qu’il revient à la
justice et non aux associations de régler les litiges de ce type et de déterminer les conditions dans lesquelles
s’exercent les droits de chacun.
Pour toute recherche de sa partenaire ou parent, l’auteur des violences peut donc être orienté sur les dispositifs
de droit commun (juge aux affaires familiales, services de police ou de gendarmerie). Il faut souligner que dans
des situations de violences conjugales, toute entreprise de médiation est inadaptée et peut même être source
de danger.
Enfin, l’écoutant(e) peut être parfois confronté(e) au couple en période de rémission : il (elle) ne pourra alors
que faire appel à ses connaissances relatives au cycle de la violence et adopter une attitude de neutralité
bienveillante.
189
R E M E R C I E M E N T
N O S R E M E R C I E M E N T S
A U X C A D R E S D ’ E N N A K H I L
E T L E S A U T R E S C A D R E S
D E S C E N T R E S D ’ E C O U T E
P A R T E N A I R E S
R E M E R C I E M E N T S
A U S S I A T O U T E S L E S
A U T R E S P E R S O N N E S E T
O R G A N I S A T I O N S Q U I O N T
C O N T R I B U É D E D I V E R S E S
F A Ç O N S À L A R É A L I S A T I O N
D E C E T T E P U B L I C A T I O N .
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kit pédagogique

Sur les aspects communication et de

gestion de temps, stress et efficacité dans

la prise en charge des femmes et filles

avec l'appui du FNUAP Lot, Charaf Opération Al Manar 3 .Marrakech-Maroc

et du programme Tamkine Tél/Fax : +212 (0) 5 24 30 67 09

Élaboration : Mustapha BOUJRAD E-mail : association.ennakhil@gmail.com

Module 2 : GESTION DES CONFLITS.......................41

Module 3 : GESTION DU STRESS............................62

Module 4 : GESTION DU TEMPS.............................91

MANUEL DE REFERENCE SUR LE CONTENU

Ce kit pédagogique complémentaire sur les aspects communication

I- Pourquoi ce kit pédagogique ?

II- Objectifs global

III- Objectifs spécifiques

A partir de l’objectif général nous déterminons deux objectifs

1-Améliorer les connaissances, les perceptions et les

2- Donner les compétences nécessaires aux professionnels des

IV- contenu du kit

Le kit pédagogique contient:

1- Un guide de formateurs/formatrices comprend:

- Les lignes directrices de la formation,

- Cinq modules de formation :

Module 2 : GESTION DES CONFLITS

Module 3 : GESTION DU STRESS

Module 4 : GESTION DU TEMPS

Module 5 : PRISE EN CHARGE DES FEMMES VICTIMES DE

- Les outils de formation:

2- un manuel de référence sur le contenu des modules.

Dans l’approche pédagogique, ce kit comprend les composantes

1. Le guide pédagogique des formateurs/formatrices pour la

2. Le document de référence qui comporte le contenu des

VI. À qui s’adresse le kit ?

Le kit pédagogique s’adresse essentiellement aux professionnels

√ Permettre une meilleure connaissance

√ Prendre connaissance des mécanismes Présentation :

√ Identification les attentes de votre

Evaluation de la formation et clôture 30 15H45-16H00

Méthode choisie(courte Durée(minute)

√ Comprendre en quoi les conflits sont

√ Maîtriser le conflit en identifiant Auto-évaluation :

Présentation Présentation 15 14H30-14H45

Groupe de discussion : Préparer et conduire une négociation 30 17H00-17H30

Méthode choisie(courte Durée(minute)

Présentation Présentation 30 11H00-11H30

stress (suite) capitaliser

√ Sensibilisation à la reconnaissance de vos

Évaluation de la formation et clôture 30 14H30-15H00

√ Découvrir les points forts et les

√ Identifier les gaspilleurs de

√ Savoir dimensionner les activités en - Feuilles blanches

plan de journée, planification des

Evaluation de la formation et clôture 30 17H30-18H00

Durée : 10-15 minutes

OUTIL 1 Brainstorming: Définition de la communication

OUTIL 2 Jeu de rôle: Déroulement d’une communication en groupe

√ Prendre connaissance des mécanismes de l’interaction transactionnelle

OUTIL 1 Présentation : Comportements et attitudes

Jeu 4 : Attitude d’enquête : JE DEMANDE A L’AUTRE DES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES.

Outil3 Auto-évaluation : Traits et types de personnalité

A u m i l i e u d u A deux ou seul A deux ou seul

4 Nourricier 3 Interrogatif 3 Interrogatif

« Si je fais plus « Si je suis parfait… » « si je suis fort..