UNIVERSITE DE KINSHASA

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L’EDUCATION

DÉPARTEMENT DE GESTION DES ENTREPRISES ET
ORGANISATION DU TRAVAIL

TRAVAIL PRATIQUE DU SEMINAIRE SUR LA METHODOLOGIE

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE :
APPROCHES QUANTITATIVES

Par

Bernadette TSHTTULUILA NTUMBA

Séminaire organisé à l’intention des étudiants du 3eme Cycle par

Le Prof. Émile LUHAHI a NIAMA LUHAHI

ANNEE-ACADEMIQUE 2023-2025
QUESTIONS :

1. Résumé du cours ;
2. Résumé du mémoire L2 en analysant par rapport au contenu
du cours
3. Choisir deux articles : l’un en anglais et l’autre français : les
résumés, voir comment l’auteur les présentes
CHAPITRE 1: RESUME DU COURS

Dans le cadre de notre cours de méthodologie de la recherche scientifique, axé sur les
approches quantitatives et dispensé au troisième cycle par le professeur Emile LUHAHI a
NIAMA LUHAHI, il nous a été demandé de résumer le contenu du cours. Ainsi, ce cours se
divise en cinq chapitres. Le premier aborde la recherche scientifique selon différentes
approches, le second traite de la problématique et de l'hypothèse, le troisième se concentre
sur l'échantillonnage, la population et l'échantillon, le quatrième présente la mesure de la
validité interne et externe, tandis que le dernier expose l'étude des plans expérimentaux
classiques.

A. Le chapitre I : la recherche scientifique selon différentes approches

Il comporte quatre sous-points et traite des termes liés à la méthodologie, tels que la
recherche, certaines caractéristiques de la science, la recherche scientifique, et les étapes
de la démarche méthodologique scientifique.

En ce qui concerne la recherche, elle est également définie comme l'ensemble des travaux
visant à la découverte de nouvelles connaissances. Quant à la science, elle est dynamique,
systématique et cumulative (dynamo-systématique-cumulative). Elle s'explique par le fait
que les connaissances acquises à un moment donné s'enrichissent progressivement avec
précision et des éléments correctifs concernant l'objet étudié.

La science doit être entourée de clarté, de cohérence, ses actions doivent être réalistes, sa
théorie doit être testable, et elle doit présenter des caractéristiques telles que l'objectivité,
la pertinence, la fidélité et la validité.

En ce qui concerne la recherche scientifique, plusieurs auteurs l'ont définie. Nous pouvons
mentionner la définition de F.N. Kerlinger, pour qui la recherche scientifique est une
investigation systématique, contrôlée, empirique, et critique des propositions
hypothétiques. Cela concerne les recherches portant sur les phénomènes de la nature, et
cette investigation ordonnée se base sur des propositions hypothétiques concernant les
relations entre les phénomènes naturels.

Le quatrième sous-point englobe les caractéristiques des approches qualitatives et

quantitatives. Ici, nous trouvons la recherche de type naturalisme et rationalisme.

B. Le chapitre II : la problématique et de l'hypothèse

Il aborde la problématique et hypothèse comporte trois sous points ayant chacun quelques
titres importants à aborder.

v La problématique : c’est un effort systématique scientifique pour comprendre, pour

pouvoir expliquer un problème exprimé sous forme des questions.
 On trouve certaines variables et des relations entre ces dernières. Sa formulation
peut prendre des heures, des jours, des semaines, des mois. Elle est composante
essentielle du travail scientifique car sans problème on ne peut pas parler de la
recherche.
Il faut éviter le problème simple qui ne demande qu’un oui ou non, qui nécessite
l’établissement d’une simple liste des notes, dont on n’a pas les moyens financiers
nécessaires ou le temps qu’il faut pour l’accomplir.
v L’hypothèse : elle oriente l’ensemble de l’édifice et facilite le choix de dispositif
méthodologique ou expérimental. Elle est une vision provisoire du problème visé en
évoquant la relation entre les faits. Elle peut être générale ou spécifique qui
correspondent aux objectifs spécifiques.
v Les variables : ce mot est termes très complexes, un terme auquel il faut apporter de
précision dans la recherche.
Elle est aussi la caractéristique que peut prendre un certain nombre de valeurs ; elle
peut changer de manière continue ou discontinue ; elle est continue lorsqu’elle peut
prendre toutes les valeurs dans l’intervalle fini (taille, âge, poids). Elle est discontinue
lorsqu’elle ne peut prendre que des valeurs entières.
Une variable peut être aussi qualitative, dépendante, indépendante et parasite.

C. Chapitre III : l’échantillonnage, population et échantillon.

v L’échantillon : un échantillon de sujets ou d’objets n’est qu’un sous-groupe

d’éléments de la population concernée.
Il existe deux méthodes d’échantillonnage : méthodes probabilités et les méthodes
non-probabilités.

- Échantillons probabilistes : On parle de l'échantillon probabiliste lorsque les

éléments (sujets) sont choisis aléatoirement. On l'appelle aussi méthode
aléatoire ou méthode probabiliste.
Les techniques d'échantillonnage aléatoire ou probabiliste des éléments
reposent sur le hasard, c'est le hasard qui les désigne.
Chaque élément de la population doit susceptible d'être choisi selon une
probabilité connue non nulle.
Voici quelques techniques ou d'échantillonnage probabiliste bases sur
d'échantillonnage aléatoire simple. Les échantillons probabilistes, nous citons :

§ Échantillon par urne/

§ Liste des points systématiques aléatoires
§ Table de nombres au hasard ou table de nombres aléatoire
§ Échantillon stratifié aléatoire (échantillon aléatoire stratifié)
 § Échantillon par grappe apparié.

- Échantillons non probabilistes : Contrairement aux techniques aléatoires, les

techniques non aléatoires ou non probabilistes ne sont pas essentiellement
fondées sur le hasard, c'est-à-dire les sujets de l'échantillon ne sont pas choisis
aléatoirement. On l'appelle parfois échantillon sous la maquette.
Le choix des unités de l'échantillon y est arbitraire ; les unités statistiques n'ont
pas toutes une chance connue et non nulle d'être sélectionnées. Ces techniques
ne permettent pas de généraliser de manière rigoureuse à l'ensemble de la
population les résultats tirés d'un échantillon ni d'évaluer la marge d'erreur.
Parce qu'elles risquent de fournir des échantillons non représentatifs, les
techniques non aléatoires sont moins fiables que les techniques aléatoires. Elles
peuvent cependant être utilisées dans les études exploratoires lorsqu'on veut
réduire les coûts, lorsque la population étudiée est relativement homogène,
lorsqu'une expérimentation comporte des risques pour la santé ou encore
lorsqu'il est impossible de disposer d'une base de sondage ;
Il existe différentes sortes d'échantillons non probabilistes :
§ Échantillonnage à l'aveuglette ou accidentel (échantillon par commodité)
§ Échantillonnage systématique non aléatoire
§ Échantillonnage par quotas
§ Échantillonnage boule de neige

- Taille d'un échantillon :

Si vous cherchez à déterminer de façon à préciser la taille nécessaire d'un
échantillon pour atteindre une précision de d, il suffit d'utiliser à rebours les
techniques de calculs relatives à l'estimation de la précision.
v La Population : La population comprend toutes les personnes, tous les animaux,
tous les objets qui ont au moins une caractéristique en commun. C’est l'ensemble de
tous les cas, tous les éléments qui forment l'objet de l'intérêt du chercheur
Exemple : la population des étudiants (ils fréquentent tous une université ou une
institution supérieure).
La population peut être finie ou infinie.

- La population finie : Une population est finie, lorsque les éléments de population
peuvent être dénombrés ou comptés.
- La population infinie : On parle de la population infinie, lorsque les éléments de
cette population sont très nombreux et qu'ils ne peuvent pas être comptés.
Une population finie peut être infinie lorsqu'on procède à de tirage avec remise.
Lorsqu'on fait le tirage sans remise, la probabilité augmente au fur et à mesure
Qu’on tire les sujets
D. Chapitre IV : la mesure de la validité interne et externe

Le test doit mesurer ce qu'il prétend mesurer et pas autre chose.

La validité est comme nous avons vu dans notre formation universitaire, une qualité d'une
épreuve montrant que l'épreuve mesure ce qu'elle est censée mesurer.

§ A cette occasion là nous avons examiné plusieurs types de validité lesquels ne feront
pas l'objet de discussion dans ce séminaire
§ Validité de contenu (= validité curriculaire)
§ Validité rationnelle (= validité a priori)
§ Validité de forme (= validité logique)
§ Validité entre item et un trait comportemental professionnel par ex. un
item sur la dactylographie et l'exécution par un dactylographe.
§ Validité non empirique (avec critère subjectif)
§ Validité prédictive
§ Validité critérielle
§ Validité discriminante
§ Validité concourante
§ Validité congruente
§ Validité ajoutée

L'avis du chercheur a besoin d'être énoncé validité empirique (avec critère objectif)

Nous n'allons pas, répétons-le, revoir ces types de la deuxième considération de la notion de
validité est axée sur le plan expérimental.

- La validité concerne l'assurance avec laquelle on veut dire que le résultat obtenu
dans la recherche est le produit de la variable expérimentale.
- La validité concerne la représentativité des sujets impliqués dans la recherche et
la généralisation des résultats obtenus sur d'autres sujets et dans d'autres
milieux ou situations.

v Validité interne :

Dans la validité interne on pose des questions comme les suivantes :

§ Est-ce que les résultats enregistrés proviennent précisément du traitement

expérimental ou ils proviennent d'autres variables parasités (= variables qui n'ont
pas pu être contrôlées) d'où erreurs systématiques.
§ Est-ce que c'est la variable indépendante (=la méthode d'enseignement, par ex) qui a
réellement produit le changement constaté dans la variable dépendante ?
§ Est-ce que l'on a été sûr que les variables parasites ont été neutralisées ?
 v Validité externe :

- Est-ce que les résultats enregistrés peuvent se produire chez les autres populations et dans
les milieux différents autres que le milieu initial ?

- la Validité externe s'intéresse à la représentativité des sujets impliqués dans la recherche

et à la génération des résultats sur d'autres sujets et dans d'autres

Situations il y a donc 2 types de validité externe :

§ Validité externe de population = validité de population

§ Validité externe d'écologie = validité écologique.

Validité de population :

Elle concerne les variables liées à la population étudiée et à l'échantillonnage.

1. Population expérimentalement accessible et population-mère totale visée (ciblée)

- Il s'agit de processus qui consiste à généraliser les résultats sur la population totale visée à
partir de sujets disponibles.

Validité écologique :

La validité écologique concerne le point auquel les résultats d'une recherche peuvent être
généralisés à partir des conditions environnementales déterminées.

La question que l'on se pose :

Sous quelles conditions peut-on s'attendre à obtenir les mêmes résultats ?

- L'expérimentateur doit être capable de dire que les mêmes conclusions peuvent être
obtenues sous d'autres conditions expérimentales pour répondre à la validité écologique
qu'un plan donnera l'assurance que l'effet expérimental est indépendant de tout
environnement expérimental particulier.

E. Chapitre V : Étude des plans expérimentaux classiques

Types de plans expérimentaux classiques :

Nous distinguons principalement trois types de plans expérimentaux classiques

- Plans Pré-Expérimentaux :
Les expériences « compensées » ou expériences « contrebalancées » génèrent
des plans d'expériences appelés plans quasi-expérimentaux selon Lumeka (200S,
pp 179, 199-201), et selon D. T. Campbell et Julien HIRT, 1969).
- Plans Quasi expérimentaux ;
 - Plans Expérimentaux véritables (proprement dits) ;

CHAPITRE 2: RESUME DES ARTICLES

A. RESUME DE L’ARTICLE EN FRANÇAIS

Il s’agit de l’article intitulé : La gestion de crise au sein des entreprises de très petite et
petite taille d’Asma ZITOUNI, (doctorante en sciences de gestion).

Dans son introduction, l’auteur nous fait un état de la question où il nous précise même son
objectif de recherche en ces mots : Le tissu économique international et national est
constitué majoritairement par des entreprises de petite taille. En effet, les statistiques de
l’organisation de coopération et de développement économique indiquent que ces
entreprises représentent plus de 90% des entreprises au niveau mondial et contribuent d’une
manière significative au développement socio-économique des pays au biais de la création
des postes d’emplois et de la valeur ajoutée.

La définition de la petite entreprise diffère d’un pays à l’autre. Mazzarol et Rebound, (2017)
soulignent l’existence des terminologies et des classifications différentes adoptées par les
différents organismes économiques internationaux et pays selon leurs situations
économiques.

Par conséquent, l’organisation de coopération et de développement économique (OECD)

classifie sur la base des critères quantitatifs les entreprises de petite taille en deux
catégories : la micro-entreprise et la petite entreprise tandis que la Commission européenne
intègre la terminologie de la petite et moyenne entreprise dans sa classification. L’absence
d’une définition unanime adoptée par tous les pays et organisations économiques
mondiaux a conduit les chercheurs à étudier les petites entreprises à partir des spécificités
managériales, en fait, les travaux pionniers sont ceux des chercheurs : Marchesnay, Torres,
Julien et Ferrier. Ainsi, Kelliher et Reinl, (2009) mettent en évidence que ces entreprises se
distinguent par la présence d’un propriétaire-dirigeant qui détermine le sort de son
entreprise.

Selon Coleman et al, (2013), ce dernier apporte son capital financier et ses compétences
pour assurer la survie de son entreprise.

Selon Herbane, (2013), ces entreprises rencontrent durant leurs cycles des crises de vie qui
mettent en péril leurs existences. En effet, Herbane, (2010) considèrent que les crises créent
une série de perturbations financières et pressions psychologiques qui nécessitent des
interventions rapides prises par les décideurs de l’organisation.

Ces interventions nous mènent à la notion de la gestion de crise. Elle est définie par
Glaesser, (2006) cité par Ping et al, (2011) comme un ensemble des stratégies, des
processus et des mesures qui permettent de surmonter et prévenir une crise.

Cette notion de gestion de crise est souvent perçue comme étant un processus qui se
compose selon Coombs et Laufer (2018) de trois phases : la phase avant la crise qui se
caractérise par la préparation des plans dédiée à la gestion de crise, la phase durant la
situation de crise et la phase post-crise.
Notre objectif consiste à explorer la gestion de crise dans les entreprises de petite et très
petite taille en identifiant les pratiques employées dans les différentes phases par les
propriétaires dirigeants pour préparer, répondre et apprendre de la crise.

Pour cela, nous allons présenter les définitions, les approches théoriques de la crise et la
gestion de crise, ainsi que les stratégies utilisées par les propriétaires-dirigeants pour
répondre à la situation de crise. Ainsi, nous allons en premier lieu définir les concepts de la
crise et la gestion de crise. nous allons identifier les stratégies de gestion de crise dans les
entreprises de petite taille qui ont vécu une situation de crise par la suite présenter les
théories et les approches théoriques relatives à ce travail.

Nous avons apprécié la manière dont l’auteur présente son problème dans cette première
partie. Sans toutefois y donner des réponses directes, il nous laisse découvrir davantage son
œuvre pour parvenir à comprendre son point de vue.

Ainsi dans le paragraphe qui suit nous mettrons son opinion.

Nous nous posons les questions de savoir si dans cet article :

L’auteur présente-t-il le modèle de référence et l’hypothèse théorique de sa recherche ?

Cette hypothèse est-elle bien théorique, au sens où elle porte sur des concepts abstraits et
non sur des observations (voir hypothèse empirique) ?

De tout ceci l’auteur commence par définir ses concepts en les situant dans les temps
comme dans l’espace en ces mots je cite : Avant d’identifier les pratiques de gestion de la
crise au sein des entreprises de très petite et petite taille, Floriad (2010) souligne que ce
type d’entreprise se caractérise par les ressources humaines et financières limitées. En
d’autres termes, ces entreprises dépendent d'une seule personne appelée le propriétaire-
dirigeant qui centralise la responsabilité, la propriétaire et le risque au sein de son
entreprise.

Par ailleurs, Herbane, (2010) souligne que la gestion de la crise au sein de ces entreprises est
moins étudiée par rapport aux grandes entreprises bien que Vargo et Seville (2011)
soulignent que ces entreprises sont plus vulnérables à la crise.

Donc, ce travail se présente comme une exploration théorique des pratiques de gestion de
la crise en suivant trois processus de la gestion de crise citée dans les différentes définitions
de la gestion de crise : avant la crise, pendant la crise et post-crise.

En effet, cette exploration s’est réalisée à partir l’analyse des différents travaux et études
générées par une recherche documentaire sur les bases de données scopus et web of
sciences qui a fait ressortir un ensemble d’articles récents (2000 à 2022) qui concerne la
gestion de la crise dans les très petites et petites entreprises.

3.1. La phase avant la crise : une phase préventive ?

Selon Wut et al, (2012), la phase préventive de la crise concerne la préparation à la crise en
élaborant des plans stratégiques. Ils contiennent les actions à prendre en cas de crise.

En effet, Hong et al, (2012) mettent en avant l’importance de la préparation à la crise en

marquant qu’elle s’inscrit dans un cadre de gestion de crise proactive garantissant à
l’entreprise de petite taille de surmonter effectivement une crise.

La littérature montre que la planification stratégique et le management de risque sont des

champs de recherches liés à gestion de pratiques stratégiques, déterminer l’occurrence et
les impacts de ces risques et établir une réponse stratégique tout en surveillant le progrès,
elle consiste aussi à préparer des plans stratégiques pour gérer la crise.

En outre, les études conduites au sujet de gestion de crise montrent que la plupart des
entreprises de très petite taille et petite taille n’établissent pas des plans de gestion.

Les concepts sont-ils utilisés de manière précise ? A cette préoccupation, nous pouvons dire
que l’auteur dans l’entièreté de sa publication il a pu expliquer avec précision chaque terme
en rapport avec son sujet d’investigation.

Conclusion

Les travaux de recherches dans le domaine de gestion de crise soulignent la complexité des
définitions de concept de la crise et de sa gestion. En effet, notre étude souligne que la
définition du concept de crise a connu des débats autour de l’approche évènementielle et
processuelle de la crise, en fait, l’approche évènementielle considère la crise comme un
évènement menaçant et brusque tandis que l’approche processuelle montre que la crise est
un résultat d’un ensemble des erreurs managériales internes qui peut se traduire en une
crise sous l’influence d’un évènement.

D’ailleurs, ces approches adoptent deux différentes manières de gérer la crise, ce qui
explique l’existence d’une gestion de crise réactive et proactive.

L’objectif de notre travail était d’identifier les pratiques de gestion dans les très petites
entreprises qui sont sujettes à des vulnérabilités vu leurs spécificités et leurs
environnements externes.

Ainsi, cette étude nous a permis de connaitre ces pratiques en adoptant la définition qui
reconnaît que la gestion de crise permet aux entreprises de gérer la crise en suivant un
processus logique composé de trois phases : la première précède le déclenchement, la
deuxième concerne le déclenchement et la dernière vise le rétablissement et
l’apprentissage après la crise.

En ce qui concerne la phase avant la crise, les études montrent que certaines entreprises,
notamment celles qui n’ont pas vécu une crise, ne se préparent pas à la crise et les autres se
préparent d’une manière cognitive en visualisant des scénarios de gestion de crise.
Par la suite, les études relèvent que les entrepreneurs formulent un ensemble de réponses
commerciales, financières et de ressources humaines pour gérer la situation de crise.

Enfin, les entrepreneurs mettent en place des stratégies qui permettent de se rétablir de la
crise et par conséquent, s’inscrivent dans un apprentissage organisationnel.

Dans l’ensemble, ces études relèvent que la gestion de crise effective dans les très petites et
petites entreprises dépend essentiellement sur les compétences, les ressources et la
perception de ces entrepreneurs sur la crise.

En effet, les compétences entrepreneuriales et les réseaux sociaux relationnels de

l’entrepreneur lui permettent de gérer d’une manière effective la crise en adoptant une
démarche proactive qui consiste à se préparer, gérer et apprendre de la crise.

Néanmoins, les études mettent en accent l’existence des entreprises qui ne réagissent qu’en
moment de déclenchement de crise par la prise des actions basiques visant la minimisation
des impacts de la crise sur le court terme en raison qu’ils ne reconnaissent l’importance de
la gestion de crise.

Pour conclure, le champ de recherche de la gestion de crise dans les très petites et petites
entreprises nécessite le développement des études qui concernent l’apprentissage
organisationnel de ces entreprises après la crise et le rôle des compétences, des réseaux
sociaux et le rôle de l’environnement institutionnel dans l’accompagnement financier et
moral de ces entrepreneurs

b. L’hypothèse empirique

(1) La tâche expérimentale qu’on va utiliser et la variable qu’on va mesurer lors de

l’exécution de cette tâche par les participants (= Variable Dépendante) ;

(2) La ou les variables qu’on va manipuler et dont on va examiner l’effet sur la variable
dépendante (= Variables Indépendantes).

La pertinence des variables choisies lors de l’opérationnalisation repose sur des

présuppositions qu’il est important d’expliciter à l’avance car elles déterminent la manière
dont on va interpréter les données. Ces présuppositions peuvent être de l’ordre du sens
commun ou de l’ordre de connaissances établies au préalable par d’autres recherches.

Comment faire une analyse critique :

L’auteur formule-t-il l’hypothèse empirique en lien avec l’hypothèse théorique ? Les

prédictions sont-elles clairement explicitées.

Ce que qui n’est pas clairement explicité par cet auteur :

 1. Il n’a pas bien explicité les variables (VD, VI),
2. Quant aux résultats, tout est présenter comme des simples littératures nous aurions
souhaité une présentation en forme de tableau et d’analyse statistique.
3. La discussion consiste à interpréter les observations et à les mettre en relation avec
l’hypothèse théorique de départ. La qualité de ce travail repose sur une bonne
maîtrise du raisonnement logique, mais aussi sur la précision avec laquelle les
prédictions ont été formulées.

Ainsi nous concluons en disant que cet article porte sur un thème pertinent et a un contenu
très riche en ce qui concerne le recours aux écrits de différents auteurs. Alors qu’étant une
œuvre humaine et intellectuelle, elle n’a pas échappé aux failles que nous avons évoqué ci-
haut.

B. RESUME DE L’ARTICLE EN ANGLAIS

Cet article publié en anglais est l’œuvre de Ehsan Khodaramih intitulé CRISIS
MANAGEMENT. L'objectif de cet article est de rassembler les arguments et contre-
arguments sur la gestion des crises à ce jour. Afin d'ajouter de la valeur aux connaissances
actuelles.

Conception/méthodologie/approche

- L'originalité du concept est restée intacte. L'idée générale de la rédaction de la revue de la

littérature était basée sur ce que d'autres ont fait jusqu'à présent et sur le moment où les
recherches ultérieures se sont arrêtées et pourquoi. Cela s'est produit uniquement en lisant
des recherches antérieures et en n'effectuant aucune recherche primaire.

Résultats

- La gestion de crise est ce dans quoi presque toutes les entreprises doivent avoir une
expertise si elles veulent réussir. D'après cette étude, une stratégie unique pour tous est
l'une des principales composantes de l'échec ainsi que de l'échec de la gestion des crises.

Limites implications de la recherche • La principale limite est que l'on n'a pas fait
suffisamment d'efforts dans ce domaine.

Le domaine et les recherches futures sont essentiels pour établir pourquoi la majorité des
entreprises ne tirent pas réellement les leçons des erreurs passées. Plus important encore,
ils ne prennent pas certaines questions aussi au sérieux qu'ils le devraient, ce qui conduit à
une crise, lorsque la gestion est difficile parce que le moment est trop tard.

Cependant, ils prétendent le contraire et n'ont aucune justification factuelle.

Implications pratiques
- Identifier la source d'information crédible et faire preuve de flexibilité en termes
d'apprentissage est la chose la plus importante. Il existe diverses recherches menées, qui
regorgent d'exemples de stratégies de gestion de crise réussies ou échouées. Cet article
rassemble les recherches afin de contribuer aux connaissances actuelles et permet aux
universitaires et aux praticiens de profiter de l'une des dernières revues de la littérature sur
la gestion de crise avec des exemples récents et réels.

Originalité/valeur

- L'histoire se répète au fil du temps, mais il faut en être conscient et avoir la capacité de
mettre à jour les solutions compatibles avec la situation rencontrée et le temps. Le XXle
siècle est une époque complexe qui nécessite une gestion sophistiquée, dotée d'une
attitude proactive et adaptable. Gestionnaires. Prévoient normalement une situation et
avant qu'elle ne se transforme en crise, ils la gèrent avec prudence et contrôlent l'ensemble
de la situation de manière professionnelle.

Introduction

S'attendre à l'inattendu est le maître mot du jeu. Cependant, il existe des situations où il est
difficile de les anticiper. La définition de la gestion de crise (CM) peut différer d'un pays à
l'autre et d'une organisation à l'autre en raison des variations du niveau de turbulence dans
différentes situations et dans différentes parties du globe (Eliasson et Kreuter, 2000). Par
conséquent, les dimensions culturelles et les aspects juridiques de chaque pays doivent être
analysés pour élaborer des plans d'action appropriés. Selon Cutlip et al. (2006, p. 326) les
organisations sont confrontées à des crises, auquel cas les problèmes atteignent le stade
crucial et stratégique. La gestion devient vitale. Paraskevas (2006) mentionne que le mot «
crise » dérive du mot grec « krisis ». Dont la traduction française serait « choix » ou «
décision ». Il semble qu'il n'y ait pas de solution unique à une situation, car la « décision » et
le « choix » sont impliqué. Ceux-ci appellent à un compromis entre les options critiques et
agissent en conséquence, le cas échéant. Les plans stratégiques sont extrêmement utiles. Il
existe une bonne et une mauvaise façon de faire face à une crise, la gestion du processus
doit donc être planifiée et structurée (Cutlip et al., 2006, p. 327) | afin de ne laisser aucun
vide aux spéculations nuisibles des médias et/ou des concurrents.

C’est quoi la CM ?

Les problèmes sont inévitables dans la dynamique du XXle siècle, mais cela ne signifie pas
que les résoudre soit insurmontable. Selon Eliasson et Kreuter (2000), l'une des
complications majeures de la crise est la manière de définir la véritable « variable de crise ».
Il est toujours judicieux de pratiquer des communications internes et externes efficaces
pour une gestion précise des crises. À la lumière du bon sens, il est viable d'anticiper l'avenir
dans une certaine mesure. C'est donc le rôle essentiel des managers d'identifier et
d'analyser les situations vulnérables à d'éventuelles crises (Gundel, 2005).
Etre vigilant et préparé à tout scénario est essentiel, notamment dans des environnements
turbulents. En termes simples, la créativité et la réflexion stratégique sont les maîtres mots.

Être vigilant pour atténuer les risques de transformation des problèmes en crises est une
tâche essentielle des organisations et des gouvernements (Moore et al., 2006a). Les crises
commencent initialement par des problèmes qui surviennent à l'intérieur et/ou à l'extérieur
des organisations ; qui ont été particulièrement mises à mal par les managers. Selon
Stephenson (2006), de solides programmes de gestion des risques contiennent
généralement des plans de redressement bien structurés qui fournissent aux organisations
des conseils pour résoudre les problèmes.

Ainsi, la classification des crises devient un élément essentiel pour les analyser ; cette
philosophie amènerait les organisations à avoir un plus grand contrôle sur les crises. Selon
Gundel (2005), la CM est un élément « critique » de la gestion stratégique, où il a classé les
crises en quatre catégories différentes : « crises conventionnelles, crises inattendues, crises
insolubles et crises fondamentales ». Wells (1978) mentionne qu'une communication
suffisante est la clé d'une gestion efficace des crises, Ashcroft (1997) suggère qu'une gestion
efficace de l'information est cruciale pour les organisations. Cela est dû au flux
d'informations essentielles à communiquer aux parties prenantes concernées dans les
situations de crise.

Cependant, Mitroff et Alpaslan (2003) classent les crises en deux catégories : « crise
normale » et « crise anormale ». Ils développent chacun d'eux et tracent une ligne de
distinction entre les deux. Selon Cutlip et al. (2006), un spécialiste de la gestion de crise a
stratifié huit types de crises « naturelle, technologique, confrontation, malveillance, valeurs
de gestion biaisées, tromperie, mauvaise conduite de la direction, commerciale et
économique ». Le modèle que les gestionnaires choisissent et suivent pour gérer les crises
dépend de la situation et de la disponibilité des ressources ; qui sont principalement les
ressources humaines et le personnel.

D'après toutes les études liées à la CM, l'objectif ultime semble être de faire face à une crise
particulière aussi efficacement et rapidement que possible ; Car si les histoires de crise
restent en tête de liste des médias et des diffuseurs d'information, la publicité des
entreprises peut souffrir des conséquences de certaines spéculations et d'une mauvaise
gestion d'un problème

Selon Thomas et Fritz (2006), un processus d'amélioration systématique en cas des

scénarios de crise est essentiel pour sauver la réputation et les marques clés ; Puisque les
marques sont généralement plus précieuses que l'entreprise elle-même. Ainsi, il est
nécessaire de donner des présentations informatives au public au moment d'une calamité ;
même si la situation soulevée n'est pas la faute de l'organisation, mais c'est toujours le
problème de l'organisation. Pour éviter les malentendus et la confusion, les organisations
doivent attirer l'attention du public sur des sources crédibles et s'assurer qu'elles entendent
la vérité (Taylor, 2006). Dire la vérité et faire de son mieux pour surmonter les problèmes
aide à gagner la confiance et peut-être une publicité positive, car le public est témoin des
efforts des organisations et des gouvernements pour résoudre tout problème et ramener
tout à la normale.

L'article aborde divers aspects de la gestion de crise (CMP) en soulignant l'évolution

constante du monde et la nécessité d'ajuster régulièrement les plans en fonction des
contraintes de ressources. Les actions inappropriées peuvent avoir des conséquences graves
pour les organisations, d'où l'importance d'une gestion stratégique des ressources pour
minimiser les crises internes. La communication externe et les relations médiatiques sont
également cruciales pour contrôler les informations diffusées sur les organisations.

Malgré l'importance de la CMP, certaines idées opposées persistent, mettant en lumière les
défis imprévus. La confiance du public est centrale dans le processus de gestion de crise,
nécessitant une communication transparente et la construction de relations médiatiques
solides avant toute crise. Les auteurs soulignent également l'importance de la négociation
et de la planification des actions en tenant compte des contraintes.

Le texte met en avant l'importance de la flexibilité de la gestion et de la fiabilité de

l'information pour une CMP efficace. Il souligne également la nécessité de définir clairement
les objectifs, d'évaluer les performances de la CMP et d'apprendre des erreurs passées. En
conclusion, l'article insiste sur l'importance d'une analyse environnementale approfondie et
d'une approche flexible pour développer une CMP efficace.

Si nous pouvons apporter notre critique sur le contenu traduit de l’anglais ci haut nous
voyons tous que l’auteur ne respectes pas les normes de rédaction. En allant de la
problématique jusqu’au résultats, pas d’analyse concrète sur les résultats de la
recherche.
CHAPITRE 3: ANALYSE DU MEMOIRE

Dans cette analyse nous exposons une idée de notre mémoire et nous pouvons directement
notre point de vue en termes de critique.

Depuis les années 80 et 90, l’impact des récessions sur les économies nationales, la
mondialisation, l’endettement chronique et, l’aggravation du chômage ont été autant de
facteurs qui ont rendu les organisations et le public en général de plus en plus tributaires
des programmes et des services du secteur public.

Selon Maguire et Lidbury (1996), le secteur public national s’est apparu, aux yeux de
usagers, comme moins réceptif et moins efficace dans la prestation de service dont la liste
ne cessait de s’allonger. Toutes les réformes initiées avaient comme objectif de doter les
administrations publiques de plus d’efficacité, favorisant ainsi la croissance et la
performance des institutions étatiques à travers l’amélioration des services rendus aux
citoyens.

La République démocratique du Congo est l’un des pays africains qui a connu depuis le
début des années 90, une longue période de trouble politique émaillé de pillages (1991 et
1993), d’instabilité institutionnelle, de guerres civiles et conflits armés qui ont coûté des
millions de vies humaines et détruit les moyens d’intervention de gouvernement.

Il faut noter que cette situation est venue aggraver la crise économique presque
permanente, avec comme corollaire l’anéantissement du tissu économique, la destruction
des infrastructures et la déstabilisation des communautés de base ainsi que
l’affaiblissement de l’Administration publique.

Dans le contexte de cette grande crise politico-économique, le programme national de

renforcement des capacités (2010) fait remarquer l’absence des pratiques de Gestion des
Ressources au sein de l’Administration publique congolaise qui se manifeste par le
vieillissement de son effectif et la sous-qualification du personnel ; le manque de motivation
des ressources humaines et de formation continue du personnel; l’absence de synergie
entre les services ; l’inexistence d’un cadre légal et réglementaire adéquat, etc, sont autant
de problèmes de GRH qui avaient affaibli et désorganisé l’administration publique au point
qu’elle n’était plus à mesure de remplir son rôle de façon efficiente et efficace.

Ainsi, donc l’Etat congolais s’était engagé dans la refondation de l’appareil administratif
pour assurer avec succès sa mission et surtout espérer une incidence formidable sur la
qualité des services publics. Cela étant, il doit se doter d’une Administration Publique
moderne, jeune, organisée et compétente qui puisse exercer ses fonctions dans un cadre
institutionnel stabilisé, structuré et performant intégrant aussi les aspects liés à la
décentration.

Pour y arriver, le gouvernement congolais avait amorcé des réformes au sein de

l’Administration publique destinées à résorber les goulots d’étranglements dans les
différents secteurs de la vie économique.

Pour cela, des réformes structurelles importantes ont été initiées afin de permettre au
gouvernent de la République à faire face aux exigences du développement durable. Ainsi,
l’un des piliers de la réforme repose sur la Gestion des Ressources Humaines en ce qui
concerne la requalification de la mission de l’Administration Publique, le rajeunissement et
la formation du personnel, la réorganisation du travail des services publics de l’Etat ainsi que
l’amélioration des conditions de travail pour accroitre les capacités de l’Administration
publique dans son ensemble. Ces réformes visent à formuler, à mettre en œuvre, à suivre
et à évaluer les politiques et stratégies de GRH au sein de l’Administration et c’est cette
dimension que notre recherche s’est intéressée pour déterminer le niveau des pratiques de
GRH particulièrement au sein de l’Administration du commerce Extérieur.

Nous voici enfin arriver au terme de ce travail qui a porté sur l’étude des pratiques de
gestion des ressources humaines au sein de l’administration publique congolaise. Cas de
l’administration du commerce extérieur. Nous préoccupation dans ce travail s’était résumée
par les questions suivantes ;

1° Quel est le niveau d’application des pratiques de GRH au sein de votre administration ?

2°Y a-t-il des pratiques de gestion des ressources humaines qui sont plus appliquées que
d’autres au sein de l’Administration du commerce extérieur ?

Nous tenterons de répondre à ces questions tout au long de notre recherche et présentons
dans le point qui suit nos réponses anticipatives aux questions susmentionnées.

De ces questions, nous avons formulées les hypothèses suivantes :

Au regard des changements opérés dans le cadre de la réforme de l’administration publique

dans son ensemble, nous pensons que le niveau d’application des pratiques de GRH serait
positif et élevé.

Tenant compte des réalités de chaque secteur d’activité, il y a lieu de conclure que
l’application des pratiques de Gestion des Ressources Humaines ne serait pas le même au
sein de l’administration du commerce extérieur

De ces préoccupations et hypothèses, nous nous sommes fixé les objectifs suivants :

1° Examiner le niveau d’usage de différentes fonctions génériques de Ressources Humaines

au sein de l’Administration du commerce extérieur.

2° Vérifier si le niveau d’usage des pratiques de GRH est le même ou il diffère au sein de
l’Administration du commerce extérieur

Pour atteindre ces objectifs, nous avons organisé la présente étude en trois chapitres. Sur le
plan méthodologique, nous avons recourt à la méthode d’enquête avec l’appui du
questionnaire comme technique de la collecte des données. Ces dernières nous ont été
fournies par les agents de la direction des services généraux et de finance de
l’administration sous étude.

Ainsi, après la collecte et traitement des données, les résultats obtenus peuvent
se présentés de la manière suivante :
Le taux moyen d’application des fonctions de gestion des ressources humaines
retenues dans le cadre de cette étude est de 63,7%.
 Par ailleurs, au niveau de chaque fonction, le taux moyen d’application se
présente comme suit :
• Organisation du travail : 56%
• Recrutement et sélection : 52%
• Rémunération et avantages divers : 57%
• Formation professionnelle : 66%
• Evaluation du personnel : 71%
• Promotion du personnel : 65%
• Gestion et administration du personnel : 79%

Enfin, sur 75 indicateurs définissant les sept fonctions de gestion des ressources humaines
retenues dans le cadre de notre recherche, 38 soit 50,7% sont jugés d’application (pole
positif), 31 soit 48% où les sujets sont restés indécis et 6 indicateurs soit 8% sont rarement
appliqués.

Ces résultats nous ont permis de répondre aux préoccupations de l’étude, de confirmer
partiellement les hypothèses émises et d’atteindre les objectifs assignés.

Toutefois, étant donné que les différentes fonctions et leurs critères ne sont pas appliqués
dans les mêmes proportions, nous suggérons à l’administration du ministère du commerce
extérieur de fournir des efforts en vue d’un usage optimal de ces fonctions dans les limites
de la réforme, tout en veillant sur ses réalités propres et inhérentes. Ceci pour paraphraser
la théorie de la contingence qui stipule que : « la gestion en général et celle de ressources
humaines en particulier doit tenir compte des réalités propres de chaque organisation à
savoir : sa culture, ses objectifs, son environnement… » sous cet angle Phillipe Iribarne
martelait en 19891 en disant que la gestion efficace est celle qui comprend les mœurs afin
d’éviter de changer à l’aveuglette et surtout qui prend en compte les traditions nationales
pour éviter les dérives potentielles.

Dans le cadre de notre mémoire nous avons fait usage de l’approche quantitative à travers
la méthode d’enquête qui nous a permis de soumettre un questionnaire aux agents du
ministère de Commerce extérieur. La problématique, l’hypothèse et les résultats mêmes de
la recherche sont nettement précisés ci-haut.Si l’on doit apporter un changement dans le
contenu de notre mémoire, nous pouvons changer l’approche en elargissant le champ sur
trois ou quatre entreprises de la même categorie ou categorie différentes et travailler avec
un echantillon plus large que celui utilisé dans le mémoire.Nous avons eu à faire des
analyses statistiques enfin de trouver les résultats ci hqut et de les interpréter
proportionnels aux pourcentages que chaque élément représente
BIBLIOGRAPHIE

1. Luhahi AN. L • Émile, Méthodologie de la Recherche Scientifique, Unikis, UniKin, cours DES, Kinshasa
2023-2025
2. Tshiituluila B. pratiques de gestion de Ressources humaines au sein de l'Administration publique
congolaise : Cas du ministère de commerce extérieur, Unikin, mémoire, Kinshasa 2021.
3. Khodarahmi .E. Crisis management, london, UK, November 2010 / PP 524-528
4. Zikouki, A. (2022). La gestion de Crise au sein des entreprises de très petite et de petite taille.
International journal of accounting, Finance, Auditing, management and economics, pp 290 -303