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SANOFI AVENTIS : analyse de l'OPA hostile G1528

de Sanofi-Synthélabo sur AVENTIS
Par Gabriel GUALLINO

Groupe ESC Chambéry-Savoie
Intégration CCMP : 2007
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Sanofi Aventis
Analyse de l’OPA hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis
© CCMP 2007
Auteur(s) : Guallino Gabriel
Etablissement(s) créateur(s) : ESC Chambery
Licence d'utilisation accordée à : INSEEC Paris

SOMMAIRE
I. Le marché de l’industrie pharmaceutique ..................................................... 3
A. L’enjeu de la recherche pharmaceutique .......................................................... 3

B. Le cas du marché des génériques ..................................................................... 5
II. Un marché en pleine concentration .............................................................. 6
III. Analyse de l’opération .................................................................................. 7
A. Performance de l’opération............................................................................... 7
B. L’emploi en question......................................................................................... 8
C. Gérer le processus d’intégration ....................................................................... 9
D. Vous avez dit ‘cultures’ ? .................................................................................. 9
E. Problèmes annoncés ......................................................................................... 9
IV. Questions ................................................................................................... 10
V. Annexes...................................................................................................... 11
A. Annexe 1 : Entretien avec Jean-François Dehecq ............................................ 11

B. Annexe 2 : Projets de lancement de nouvelles molécules et d’extension de
molécules – Une comparaison Sanofi et Aventis ...................................................... 12
C. Annexe 3 : …................................................................................................... 13
Et le petit Sanofi avala le gros Aventis..................................................................... 13
D. Annexe 4 : Déroulement chronologique de l’opération.................................... 14
E. Annexe 5 :....................................................................................................... 16
« Trois questions à Pascal Pierre » ......................................................................... 16
F. Annexe 6 : Prix d’acquisition total d’Aventis ................................................... 17
G. Annexe 7 : Les 5 phases du processus de développement d’une molécule – Une
comparaison des Pipe Line Sanofi et Aventis ........................................................... 18
H. Annexe 8 : Portefeuille R&D de Sanofi Aventis................................................ 18
I. Annexe 9 : Evolution du CA et du Bénéfice pour Sanofi-Aventis ..................... 19
J. Annexe 10 : cycle de vie d’un médicament en Europe ..................................... 19
K. Annexe 11 : l’évolution du générique.............................................................. 20
L. Annexe 12 : Comparaison des deux entreprises.............................................. 22
M. Annexe 13 : Impact du rapprochement sur les réseaux de vente aux E.U. ...... 22
N. Annexe 14 : sites Internet à consulter ............................................................ 23
© CCMP – 2007 – Cas Sanofi Aventis – Gabriel GUALLINO – ESC Chambéry-Savoie 2

Sanofi Aventis
Analyse de l’OPA hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis
Lundi 30 août 2004, au treizième étage d’un immeuble de verre, en bordure de la Seine. Jean-
François Dehecq déploie son mètre quatre-vingt-dix-sept dans le fauteuil de président du conseil
de surveillance d’Aventis. A ses côtés, René Sautier, 81 ans, qui fonda Sanofi en 1973.
En trente ans, les deux hommes ont fait de l’ancienne division hygiène et santé du Groupe Elf un
poids lourd de la pharmacie mondiale. Réalisant pour cela près de 300 acquisitions.
Mais cette fois, l’élève a surclassé le maître. Avec le groupe franco-allemand Aventis, Dehecq
s’offre un laboratoire deux fois plus gros que Sanofi, au terme d’un raid sans précédent dans
l’histoire de l’industrie pharmaceutique, pourtant riche en méga-fusions.
L’OPA hostile est déclenchée par surprise le 26 janvier 2004. Elle a failli mal tourner quand le
suisse Novartis s’est invité dans la bagarre. Jean-François Dehecq a dû rajouter 6,7 milliards
d’euros sur la table (plus que la capitalisation boursière de Michelin !) L’accord, signé le 25 avril
avec la bénédiction du gouvernement français, valorise Aventis à 52,1 milliards d’euros (cf. annexe
6).
Ainsi, c’est avec une fierté non contenue que Jean-François Dehecq, PDG de Sanofi-Synthélabo
confirme le 12 août le succès de son OPA qui lui permet d’acquérir 95,47%1 de son concurrent
franco-allemand Aventis.
La naissance officielle de Sanofi-Aventis est annoncée le vendredi 20 août 2004, ce nouveau géant
français devient ainsi, avec ses 25 milliards d’Euros de chiffre d’affaires, troisième groupe
pharmaceutique mondial (derrière Pfizer et GlaxoSmithKline) et premier en Europe. Sanofi, s’est
ainsi propulsé du 17ème au 3ème rang de la pharmacie mondiale.
I. Le marché de l’industrie pharmaceutique
A. L’enjeu de la recherche pharmaceutique

« La recherche et développement est au cœur du sujet, le centre de notre identité » explique Jean
Luc Belingard, PDG du laboratoire IPSEN. Il ne fait aucun doute que l’industrie pharmaceutique est
intimement dépendante de sa capacité d’innovation.
Or, on assiste à un double mouvement. D’une part, le nombre de médicaments mis sur le marché
baisse et d’autre part, les coûts de développement des nouveaux médicaments augmentent.
1
Pour retirer l’action Aventis de la bourse, les dirigeants de Sanofi-Aventis ont choisi de ne pas recourir à une
Offre Publique de Retrait (OPR), qui aurait obligé le nouveau groupe, déjà lourdement endetté suite à l’OPA, à
payer en numéraire les derniers titres en circulation. La proposition adoptée est celle d’un échange de ces titres
avec ceux de Sanofi-Aventis dans le cadre d’une fusion-absorption. En attendant la naissance d’une nouvelle
entité juridique résultant de cette fusion-absorption, Aventis demeure une filiale de Sanofi-Aventis.
© CCMP – 2007 – Cas Sanofi Aventis – Gabriel Guallino – ESC Chambéry Savoie 3

Selon le Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, le coût moyen de développement
d’une nouvelle molécule est passé de 138 millions de dollars en 1975 à 800 millions de dollars en
2000. Aux Etats-Unis, l’investissement annuel dans l’industrie pharmaceutique a été multiplié par
quatre entre 1985 et 1996, passant de 4 à 16 milliards de dollars2. De plus, comme l’affirme le
Docteur Roland Haad, associé de Booz Allen Hamilton, « la productivité de la recherche est le
problème numéro un des grands laboratoires ». Or celle-ci est en chute libre ! La mise sur le
marché d’un nouveau médicament baisse régulièrement. Selon le cabinet Mc Kinsey, « le nombre
moyen de nouveaux médicaments mis sur le marché par chaque grand groupe est passé de 12,3
entre 91 et 95 à 7,2 entre 96 et 2000 ». Ce mouvement n’est toutefois pas récent.
Quelles sont les causes de cette double tendance ?
• Pour la baisse du nombre de nouveaux médicaments mis sur le marché, celle-ci est constatée
depuis 1975, point d’inflexion de la productivité en recherche pharmaceutique3. Le cabinet Mc
Kinsey explique ainsi qu’’ en moyenne le nombre de nouveaux médicaments mis sur le marché
par chaque grand groupe est passé de 12,3 sur la période 1991-1995 à 7,2 sur la période
1996-2000 »4. Cette baisse semble être due à l’atteinte des limites des logiques actuelles en
recherche pharmaceutique. D’une part, les molécules les plus importantes ont déjà été
trouvées et évoluent peu (sur 270 médicaments indispensables de l’OMS, 265 sont dans le
domaine public). La logique tient principalement aux méthodes employées pour trouver de
nouvelles molécules (le screening par exemple revient à tester toutes les molécules existantes
sur la pathologie étudiée afin de voir laquelle réagit, selon un principe de serrure/clef). D’autre
part, les nouvelles méthodes utilisant la génétique ou les biotechnologies ne sont pas
systématisées.
• L’augmentation du coût de production de nouveaux médicaments est liée à trois facteurs

principaux. D’une part, les nouvelles méthodes utilisées sont de plus en plus coûteuses
(génétique, screening…) ; d’autre part les protocoles de mise sur le marché des médicaments
sont de plus en plus onéreux (notamment pendant la phase III d’essai clinique). Enfin, certains
coûts n’étaient pas pris en compte auparavant comme les coûts de lancement du produit (coût
marketing). Pour pallier cette augmentation des coûts, certains laboratoires font leurs essais
cliniques dans des pays où la main d’œuvre est plus abordable (l’Inde par exemple).
Cependant, des débordements éthiques (dont certains ont placé des laboratoires
pharmaceutiques au centre de scandales fortement médiatisés) amènent les entreprises à
développer prudemment ces pratiques.
Enfin, comme si le tableau n’était déjà pas suffisamment sombre, la réglementation sur les brevets
augmente la tension sur cette productivité. Un médicament mis sur le marché possède un brevet
de 10 ans à 15 ans (cf. annexe 10). Passé ce délai, les entreprises de médicaments génériques ont
le droit de faire une copie du médicament et de le vendre (et les pharmaciens ont le droit de
substituer un médicament par un médicament générique). Cette double contrainte (productivité et
réglementation) amène les grands groupes pharmaceutiques à développer une stratégie de
blockbusters (médicaments dont le chiffre d’affaires annuel dépasse le milliard de dollars) afin
d’être rentables. Pour maintenir des profits élevés, les experts considèrent qu’un laboratoire de
taille mondiale doit mettre sur le marché entre deux et quatre molécules chaque année.
2
Pignare P., 2003, Le grand secret de l’industrie pharmaceutique, Ed. La découvertes, Paris : p.19
3
op. cité, p. 45
4
Ducruet C., 11/09/2002, « Pharmacie et biotech en symbiose », Les Echos in op. cité, p.35

Si ces grands groupes industriels ne parviennent pas à lancer assez rapidement ce type de
médicaments, ils n’auront d’autres choix que de procéder à des acquisitions d’entreprises
possédant des blockbusters5. Cette logique amène donc à ce que les mouvements de concentration
s’accélèrent dans le secteur (Pfizer-Pharmacia, GlaxoSmithKline…). Pourquoi un tel mouvement
dans une industrie où la recherche prime avant tout ? « Ces mouvements de concentration n’ont
pas d’autre but que d’accroître la capacité scientifique d’un laboratoire et de réduire les risques
inhérents à la recherche » nous explique un consultant, spécialiste du secteur.
Ce type de menace pèse bien évidemment sur Sanofi et sur Aventis. Une étude du cabinet Exane
souligne que, pour ces entreprises, le nombre de lancements de nouveaux produits sera très limité
(difficultés comparables à celles du secteur et problèmes dans les tests des médicaments en phase
de lancement). Il est clair qu’une fusion des deux « pipe line » (nombre de médicaments en phase
de test) serait profitable au nouveau groupe (cf. annexes 6). Il faut cependant tenir compte des
difficultés liées à ce rapprochement : les différences culturelles, les différences dans les traitements
salariaux et budgétaires (300 000 dollars par chercheur chez Sanofi, 600 000 dollars par chercheur
chez Aventis), etc.
B. Le cas du marché des génériques
Sur les 490 milliards de dollars que représente le marché mondial des médicaments (source : IMS,
2003), le marché des génériques est estimé à 62 milliards de dollars. Les industriels des
médicaments génériques ont de beaux jours devant eux : les dépenses de santé ne cessent de
croître (vieillissement de la population, augmentation de la consommation de médicaments) et les
gouvernements veulent favoriser la solution des médicaments génériques afin de limiter la hausse
des coûts.
Selon le cabinet IMS Health, les ventes mondiales de médicaments génériques devraient
augmenter de 14% en moyenne jusqu’à 2009. Comme le montre l’annexe 11, c’est un marché très
dynamique (en France comme ailleurs dans les pays industrialisés.
Il est évident que la réglementation joue un rôle très important pour cette industrie et à plusieurs
niveaux : brevets (d’ici à 2006 une bonne dizaine de médicaments dont les ventes sont estimées à
plus d’un milliard de dollars par médicament vont tomber dans le domaine public), politique
gouvernementale (aux Etats-Unis, les génériques représentent une solution à la baisse des coûts et
pèsent 37% du marché, en France, ils occupent 8,8% du marché, le prix du médicament étant
sous contrôle administratif). Cette réglementation donne lieu à de véritable bataille juridique entre
les entreprises du générique et les entreprises pharmaceutiques. Dr. Reddy’s (Inde) a ainsi pas
moins de 5 procès avec des poids lourds de l’industrie (Eli Lilly, GSK, Novartis, etc. pour des
marchés totalisant 5,5 milliards de dollars) ; c’est d’ailleurs cette entreprise qui avait gagné contre
Eli Lilly le procès pour le médicament Prozac (ce qui lui a fait gagner en 6 mois 60 millions de
dollars soit 60% de son CA annuel sur son segment des génériques).
Le numéro un mondial du médicament générique est l’israélien Teva, dont le CA annuel est de 2,3
milliards de dollars (la société se développe principalement par croissance externe). Depuis trois
ans, l’industrie pharmaceutique doit faire face à une série d’expirations de brevets sans précédent
(un processus qui se cumule avec une pression renforcée sur les prix). Plusieurs entreprises en
pâtissent : Schering-Plough (perte du Claritin, chute de 2,7 milliards du CA), Bristol-Myers Squibb
(perte des trois plus gros brevets), Merck & Co (perte de l’anticholesterol Zocor, 5 milliards de
dollars, expiré en 2006) et Bayer (brevet de l’antibiotique Cipro, expiré en 2004).
5
Cette logique a amené le marché à se concentrer. Les dix premiers groupes pharmaceutiques mondiaux
cumulent 45% des ventes en 2000 (28% en 1990).

S’il est clair que les poids lourds actuels du secteur se structurent pour lutter contre cette nouvelle
concurrence (en lançant leur propres génériques et en faisant pression par le biais de lobbies pour
que les pays tels que l’Inde limitent les pratiques de leurs entreprises), il n’en demeure pas moins
que l’émergence de ces nouveaux acteurs représentent une menace sérieuse à l’avenir. Non
content de battre en brèche les monopoles acquis sur plusieurs médicaments, ces entreprises du
générique se lancent maintenant à l’assaut des autres pays par une politique de croissance externe
agressive (cf. annexe 11) et par le développement de leur propre R&D grâce à l’exploitation des
cash flow rapidement acquis sur le marché. Cette nouvelle stratégie de développement d’une
recherche autonome est la réponse au durcissement de la réglementation dans certains pays
pionniers dans les génériques (l’Inde a décidé de se plier aux accords commerciaux internationaux
dès 2005 et donc de limiter les pratiques de copies abusives de certaines de ses entreprises)6
Ainsi, tous les laboratoires sont confrontés à un effet de ciseau : d’un côté ils peinent à découvrir
les molécules susceptibles de leur rapporter gros (molécules sources de blockbusters) ; de l’autre,
ils subissent la concurrence des entreprises produisant des génériques qui poussent dans les
officines leur propre version de médicaments à succès dès que leur brevet a expiré, vingt ans après
la découverte. Ce mouvement est encouragé par des gouvernements soucieux d’alléger leurs
dépenses de santé. Cela menace le chiffre d’affaires des grands laboratoires pharmaceutiques : dès
qu’un médicament est tombé dans le domaine public, 50 à 90 % de son chiffre d’affaires s’évanouit
en quelques mois au profit des équivalents génériques7.
Les industries pharmaceutiques tentent par tous les moyens de contrer cette menace. Logique
jusque là mineure, l’activité générique de Sanofi devrait donc se développer. Les marques utilisées
dans les quelques pays où Sanofi était déjà présent seront remplacées dès janvier au niveau
mondial par la marque unique Winthrop. Et l’entreprise va s’attaquer dès janvier à des pays
jusque-là ignorés, comme les Etats-Unis. La décision de Sanofi-Aventis de se montrer plus offensif
dans les génériques pourrait aussi jouer le rôle d’amortisseur social à l’heure où le groupe
s’apprête à annoncer des redéploiements d’activités, voire des fermetures d’usines. Etienne Jacob
parle ainsi de « logique industrielle forte car nos sites de production ont besoin qu’on pense à leur
avenir ». Autrement dit : la production de génériques pourrait bien venir compenser les baisses
d’activités de certaines usines ; et ainsi limiter, un peu, le tribut social de la fusion8.
II. Un marché en pleine concentration
En 1995, Glaxo et Wellcome ont amorcé une fusion. Cette opération a amorcé une vague de
concentrations jusqu’à aujourd’hui. En 1996, Sandoz et Ciba-Geigy ont fusionné (leurs grands
médicaments tombaient dans le domaine public), En 1999, Hoescht et Rhône-Poulenc ont donné
naissance au groupe Aventis. En 2000, Smith Kline Beecham et Glaxo Wellcome ont fusionné. En
2002, Pfizer a racheté Warner Lambert et l’American Home Products pour atteindre une part de
marché mondiale de 11%.
Les raisons de ces rapprochements sont multiples. Outre les problèmes industriels évoqués ci-
avant, des éléments structurels amènent les firmes à mettre en complémentarité leurs ressources
et compétences afin d’améliorer l’efficacité de leur entreprise (et au final augmenter les ratios de
performance offert à l’actionnaire). Ces complémentarités jouent à plusieurs niveaux :
6
Il faut cependant modérer l’impact de ces génériques, Dr. Reddy’s par exemple pèse environ 100 millions de
dollars en 2003 / 2004.
7
Latrive Florent, Sanofi-Aventis s’octroie un rôle sur la scène générique, Libération, N°7290, p.21
8
Pignare, op. cité, p.21

• Ces opérations de croissance externe entraînent des économies d’échelle importantes,
suppression des doublons au niveau des ressources humaines, augmentation du pouvoir de
marché… Ces thèmes ne sont pas propres au secteur pharmaceutique et peuvent se retrouver
dans bon nombre de regroupements d’entreprises.
• Complémentarité au niveau de la force de vente : « Un laboratoire qui ne couvre pas le monde
entier, avec des réseaux de visiteurs médicaux dans tous les pays, des équipes médicales
influentes et capables de déposer des dossiers adaptés auprès des autorités de santé et
d’obtenir des autorisations de mise sur le marché dans les meilleurs délais, des indications
larges et des prix élevés, perd un temps précieux, qui ne se rattrape pas »9.
• Complémentarité des laboratoires R&D. Celle-ci joue à plusieurs niveaux : par le regroupement
de laboratoires de recherche surdimensionnés, compte tenu de l’évolution de la recherche, par
l’élimination des doublons au niveau administratif et par le regroupement des pipes lines de
produits. Ce regroupement est la pierre angulaire de la réussite de l’opération. Les risques
inhérents à une intégration du laboratoire de R&D sont multiples (départ de chercheurs
talentueux, différences dans le style de management, différences dans la politique de
recherche, rationalisation des budgets recherche, etc.)
III. Analyse de l’opération
A. Performance de l’opération
Avant ce rachat, Sanofi-Synthélabo avait révélé une performance exceptionnelle (le résultat net
ayant progressé de 20% sur les six premiers mois de 2004, pour atteindre 1,136 milliard d’Euros
en août). La direction du nouveau groupe assure que la fusion aura un impact positif sur le
bénéfice net par action. Et en effet, entre le 20 et le 31 août l’action affiche une bonne santé et
progresse de 6%.
Cependant, malgré ces premiers résultats encourageants, le titre reste moins bien valorisé que la
moyenne du secteur (il affiche une décote d’environ 20%), tout comme les titres des deux autres
géants, Pfizer et GlaxoSmithKline, car les investisseurs ont tendance à privilégier les titres des
entreprises de taille moyenne et à fort effet de levier pour lesquelles un nouveau produit peut
démultiplier le taux de croissance.
Tout semble pourtant aller pour le mieux au sein du nouveau groupe Sanofi-Aventis, comme si la
bataille acharnée que se sont livrés Sanofi-Synthélabo et Aventis, avant de tomber d’accord en
avril 2004, n’avait pas laissé de trace. Le chiffre d’affaires s’élève à 6,5 milliards d’Euros pour le
troisième trimestre 2004 (avec une hausse de 10,7 % par rapport au trimestre précédent), ce qui
donne un chiffre d’affaires cumulé de 19 milliards d’Euros pour les neuf premiers mois de 2004.
Les 15 premiers médicaments de Sanofi-Aventis ont accru leurs ventes de 18,5% sur les trois
premiers trimestres de 2004. Le groupe détient une part de marché mondiale de 5,6% (3ème rang)
et la fusion permet d’accroître le poids de la recherche et développement (4 milliards d’Euros
annuels) et du marketing (présence dans plus de 100 pays sur les 5 continents), mais aussi de
diminuer le risque des deux groupes concernant l’exposition de certains médicaments aux
génériques. Sanofi-Aventis possède plusieurs blockbusters issus des portefeuilles combinés de
Sanofi-Synthélabo et d’Aventis. Le groupe poursuit en outre le développement et la
commercialisation de médicaments phares.
9
ibid, p. 86

Mais Sanofi-Aventis doit faire ses preuves. Les synergies escomptées sont de 1,6 milliard d’euros à
l’horizon 2005 (ce qui devrait représenter un impact positif de 15% sur le bénéfice par action du
groupe en 2006)10. Elles se répartiront entre des économies sur les achats, des restructurations et
des synergies commerciales (en particulier, Aventis possède une importante force de vente,
notamment aux Etats-Unis, et c’est un atout sur lequel Sanofi pourra s’appuyer afin de lancer son
activité de médicaments génériques)11. Au total la fusion devrait avoir un effet positif sur le
bénéfice par action de 20%.
B. L’emploi en question
Le rapprochement est placé sous l’enseigne de la paix sociale. Du fait de sa taille plus réduite,
Sanofi-Synthélabo est conduit à compter avec l’encadrement d’Aventis et à composer avec les
syndicats. Il est en effet important de noter que l’OPA de 52,1 milliards d’Euros a été réalisée par
le groupe Sanofi-Synthélabo dont la capitalisation boursière s’élevait à un peu moins de 44
milliards d’Euros. Le groupe de 33 086 collaborateurs réalisant un CA de 8 milliards d’Euros et un
résultat net de 2 milliards d’euros acquiert ainsi Aventis, avec ses 69 000 salariés, son CA de près
de 17 milliards d’euros et son résultat net de 2,5 milliards d’Euros. Ainsi, après avoir réussi à
marier Sanofi et Synthélabo en 1999, Jean-François Dehecq est face à un nouveau défi : intégrer
un groupe deux fois plus grand que le sien.
Or, les analystes sont unanimes à ce sujet : un risque de 10 000 à 12 000 suppressions d’emplois
pèse sur l’opération. Ce nombre de suppressions de postes est plutôt cohérent avec les pratiques
dans ce type d’opérations puisqu’il représente autour de 10% de l’effectif cumulé des deux groupes
(d’expérience, les précédents regroupements dans la pharmacie montrent une réduction de 10 à
15% des effectifs dans les trois ans qui suivent). Ainsi, en France, 30 000 salariés vivent dans
l’inquiétude.
Il est évident que le montant des synergies attendues (1,6 milliard d’euros soit 6,6% du CA) ne se
réalisera pas avec la simple augmentation du CA ou par le transfert de technologie. Il est clair
qu’une partie des synergies seront « négatives » c'est-à-dire liées à des suppressions d’emplois.
Comme l’affirme un syndicaliste « je n’ai jamais vu de fusion sans casse et s’il est indéniable que
les activités d’Aventis […] présentent de gros atouts pour Sanofi, cela ne garantit pas la
sauvegarde de l’intégralité des emplois et encore moins la pérennité des sites. Par les temps qui
courent, on a vite fait de transférer une unité de production à l’autre bout du monde et la
pharmacie, même si elle obéit à des règles sanitaires plus strictes que les industries classiques,
n’échappe pas à cette règle ».
Quelles vont être les principales cibles de ces suppressions de postes ? Déjà Sanofi Aventis cherche
un nouveau siège social, signe que des doublons administratifs seront supprimés. Plusieurs sites
ont un avenir incertain (Compiègne, Villeneuve-la-Garenne).
L’OPA a déjà entraîné une valse des dirigeants : 12 membres du conseil de surveillance d’Aventis
ont donné leur démission début septembre. Cependant, sur les 18 membres du comité de
direction, 10 sont d’ex Aventis. Mais cette supériorité numérique est contrebalancée par la
nomination des personnes de Sanofi à des postes clefs.
Enfin, le départ de T. Hofstaetter est symbolique. Il souligne en outre la difficulté qu’éprouvent les
anciens d’Hoechst à trouver leur place (Aventis est le fruit de la fusion entre Hoechst et Rhone
Poulenc). Cela souligne aussi les différences culturelles fortes entre les deux groupes. T.
Hofstaetter était en charge du développement des partenariats. Il aurait eu pour mission après la
fusion de mettre fin à ce développement ; on comprend donc en partie les raisons de son départ.
10
La Tribune.fr, 15/09/04, Sanofi-Aventis : les gros risques d’une méga-fusion
11
Diaz, Xavier, 17/09/04, Les raisons d’y croire, La vie Financière, Dossier, N°3093, p.38

C. Gérer le processus d’intégration
Jean François Dehecq n’a pas fait appel à un cabinet de conseil pour mener à bien l’intégration du
groupe franco-allemand. Ce n’est pas le genre de la maison. Ce patron autoritaire et un brin
paternaliste s’est personnellement investi dans le choix de la centaine de dirigeants placés à la tête
des filiales nationales. « Dans la maison, une décision prise est exécutoire dès le lendemain matin.
On n’attend pas d’avoir globalisé, réuni des comités, ou fait valider par des cabinets extérieurs.
Une entreprise ne peut pas être une administration, sinon elle est perdue », explique J.F. Dehecq,
qui règne sur sa multinationale comme un patron de PME.
Les nominations sont tombées dès le mois de septembre. Les hommes de Sanofi ont les Etats-Unis
et la France, ceux d’Aventis, l’Allemagne, le reste de l’Europe et le Japon. Un « comité
d’intégration » est chargé de régler les problèmes de doublons apparaissant à tous les niveaux
intermédiaires de l’encadrement. A sa tête, deux membres du comité de direction, l’un issu de
Sanofi et l’autre d’Aventis. Ils devront mettre en œuvre le rapprochement des deux entreprises sur
le terrain. « Mais on ne saura si l’intégration est réussie que lorsqu’elle aura lieu dans la
recherche », nuance un analyste. Là est le nerf de la guerre de l’industrie pharmaceutique. Et on
ne pourra tirer de conclusions sur l’intégration des équipes de recherche que dans deux ou trois
ans.
D. Vous avez dit ‘cultures’ ?
Le rapprochement des deux entités entraîne son lot de difficultés. Dès les premiers jours
d’existence du nouveau groupe, les discordances culturelles ont conduit certains très hauts
responsables à démissionner du conseil de direction. « Intégration » devient donc le maître mot du
processus d’unification du nouvel ensemble et la direction bannit explicitement les termes de
« restructuration », « fusion », « réorganisation » ou « absorption ».
Les différences culturelles sont importantes. En particulier, on note que Sanofi possède une
organisation pyramidale, autocentrée, essentiellement française et concentrée autour d’un petit
nombre de personnes qui prennent des décisions alors qu’Aventis a une organisation matricielle,
internationale et très ouverte sur l’extérieur. Ainsi, la définition des processus de décision sera
particulièrement complexe.
E. Problèmes annoncés
Ainsi, la mise en œuvre concrète de la fusion n’est pas exempte de risques.
Au niveau des synergies, des doutes subsistent concernant l’annonce faite par la direction du
groupe (la direction annonce même une concrétisation des bienfaits du rapprochement dès le début
2005). En effet, Sanofi-Aventis a donné peu de détails quant à la réalisation de ces synergies. « Il
est envisageable que les prévisions de bénéfice par action soient trop optimistes », estiment
plusieurs analystes parisiens. En outre, Sanofi-Aventis a reconnu que, n’ayant accès que depuis fin
août aux informations internes d’Aventis, il lui faudra un certain temps pour évaluer les
perspectives de croissance du nouveau groupe en 2005 (celles-ci ne seront communiquées qu’en
février, lors de la présentation des résultats 2004). Ces difficultés annoncées rappellent celles
connues lors de la fusion de Glaxo Wellcome et SmithKline, qui avaient pénalisé les performances
opérationnelles du groupe.
Au niveau social et humain, le nouveau groupe devra gérer les conflits internes résultant de deux
cultures d’entreprise différentes. D’autant que l’OPA revêtait un caractère hostile sous sa première
forme. Le bruit court déjà que les synergies ne pourraient provenir pour l’essentiel que d’une
réduction d’effectifs. Enfin, Aventis apporte dans ses bagages de nombreux conflits sociaux non
réglés, notamment au niveau ses activités allemandes.

Au niveau financier, le groupe sera aussi jugé sur sa capacité à rembourser sa dette, après une
acquisition qui lui a coûté 15 milliards d’euros en espèces. Point positif, les emprunts ne
représentaient que 31% des fonds propres. Par ailleurs, Jean François Dehecq s’est engagé à les
rembourser en cinq ans grâce à la capacité d’autofinancement disponible après investissements. La
seule inquiétude sur la dette pourrait donc venir des appréciations accordées par les agences de
notation. Dans une étude récente, les analystes de Standard & Poor’s mettaient en avant
l’importance du relais de croissance offert par certains produits à fort potentiel de Sanofi-Aventis
pour faire face à la concurrence des génériques. Doit-on comprendre que si la dette n’est pas un
problème aujourd’hui, elle pourrait le devenir en cas de déception majeure sur un futur produit ?12
Mais deux autres risques pèsent sur Sanofi-Aventis. D’une part, les médicaments génériques
menacent les « blockbusters » du nouveau laboratoire. Cela concerne en particulier trois
médicaments qui représentent au total 4,7 milliards d’Euros de chiffre d’affaires. D’autre part, le
capital de Sanofi-Aventis semble sous pression13. Kuwait Petroleum, l’un des principaux
actionnaires, a décidé de céder 2,8% du capital de la société, ce qui a immédiatement entraîné une
chute du cours de l’action de 3%. Au mois de décembre 2004, le pacte d’actionnaire qui lie L’Oréal
(10,41% du capital) et Total (12,99% du capital) prend fin, or Total a plusieurs fois fait part de son
intention de céder sa participation dans Sanofi-Aventis.
A ces problèmes potentiels s’ajoute celui, plus actuel, de la mise en œuvre du chantier juridique
colossal que représente la fusion des deux groupes. En outre, plusieurs nominations restent à venir
et l’état-major de Sanofi-Aventis devra opérer des arbitrages concernant l’attribution des sièges à
certaines fonctions clés.
IV. Questions
Il vous est demandé d’étudier cette opération de fusion. Plusieurs thèmes devront se dégager de
votre analyse :
• Contexte de l’industrie pharmaceutique,

• Motivations stratégiques,
• Principaux enjeux de l’intégration,
• Gestion du processus d’intégration,
• Processus d’intégration culturel
• Risques de l’opération.
Vous devrez faire un parallèle entre les aspects théoriques analysés en cours et la présente étude
de cas.
12
Diaz, Xavier, 17/09/04, Les raisons d’y croire, La vie Financière, Dossier, N°3093, p.38
13
La Tribune.fr, 15/09/04, Sanofi-Aventis : les gros risques d’une méga-fusion

V. Annexes
A. Annexe 1 : Entretien avec Jean-François Dehecq14

«L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE DOIT ETRE CITOYENNE»
Comment restructurer Sanofi-Aventis sans licenciements?
-Les restructurations, cela veut dire traiter les problèmes proprement et sans esbrouffe. J'entends
dire: ils vont fermer une usine sur deux ! Mais quel intérêt ? La main-d'oeuvre de nos usines, c'est
2,5 % du chiffre d'affaires. Si j'en ferme une sur deux, je gagne 1 %. Et pendant ce temps-là, on
dépense vingt ou trente fois plus en marketing. Mieux vaut avoir plus de salariés et compter sur la
croissance pour les absorber. Mieux vaut pousser les produits et faire 18 % de croissance que de
mettre un bazar social innommable. Une entreprise, c'est un corps social. Cela a un rythme. La
motivation, l'affection des gens pour leur entreprise, leur fierté à être dans une boîte gagnante.
Comment motiver des salariés qui ont déjà vécu plusieurs fusions?
Les gens ne sont pas fous. Les salariés de Sanofi comme ceux d'Aventis savent très bien que, si
rien ne se passait, ils finiraient par être vendus à une boîte américaine ou à un pool de banquiers.
C'est ce qui se passe partout en Europe. Les gens savent très bien que, sans cette fusion, ils
seraient en train de vivre des plans d'ajustement.
Votre stratégie est-elle à l'opposé de celle des autres grands laboratoires mondiaux?
-Ce que fait l'industrie pharmaceutique m'inquiète un petit peu. Si elle se met uniquement à
vendre des produits très chers dans les pays où elle peut en vendre beaucoup, elle ne va pas durer
longtemps. Parce qu'il n'y a pas un seul pays au monde qui n'a pas un énorme problème de
financement de la santé. Chaque fois qu'on laisse mourir un produit mature, il faut le remplacer par
un produit innovant dix fois plus cher. Et, au bout du compte, vous avez un trou dans la caisse.
L'industrie pharmaceutique doit être une industrie citoyenne. C'est pour cela que je veux être dans
les génériques, les médicaments sans prescription, les produits matures et les produits innovants.
Qu'est-ce qui vous permet de penser que Sanofi-Aventis fera mieux?
-L'un des atouts de l'Europe, leader en matière d'innovation il y a trente ou quarante ans, tient à
son multiculturalisme. C'est une force considérable que nous abandonnons pour imiter les
Américains. Un Italien ne pense pas comme un Anglais, un Hongrois ou un Français. Le jour où
vous dites «je regroupe les centres de recherche, je me fais conseiller par des consultants anglo-
saxons», car il n'y en a pas d'autre, vous avez stérilisé l'Europe.
Sanofi-Aventis est-il une des dernières chances de la pharmacie européenne?
-Il n'y a pas de fatalité à ce que l'industrie pharmaceutique parte aux Etats-Unis. C'est grave pour
l'emploi, c'est grave pour la santé et c'est grave pour l'Europe, car le jour où elle disparaît, l'Europe
peut fermer des pans entiers de ses universités.
Quelle est la langue officielle de Sanofi-Aventis?
-Ce n'est sûrement pas l'anglais. Une multinationale est une entreprise dans laquelle chacun peut
parler sa langue. Dans une réunion, c'est du cerveau des gens dont on a besoin. Si vous les obligez
à parler anglais, les Anglo-Saxons arrivent avec 100% de leurs capacités, les gens qui parlent très
bien, avec 50%, et la majorité, avec 10%. A vouloir tous être anglo-saxons, il ne faut pas
s'étonner que ce soit les anglo-saxons qui gagnent.
14
L’Expansion, 1/11/2004, p. 98

B. Annexe 2 : Projets de lancement de nouvelles molécules et d’extension de molécules – Une comparaison Sanofi et
Aventis
2005 2006 2007 2008
Trois nouvelles molécules dont Trois nouvelles molécules Pas de nouvelles molécules Quatre nouvelles molécules
une à potentiel important (Ketek) (asthme…) dont un blockbuster Une extension de médicament (insomnie, arthrite, diabète,
Deux extensions de médicaments potentiel (insuline Exubera) (cancer) cancer)
existants (cancer) Quatre extensions de produits
existants.
Trois nouvelles molécules

Pas de nouvelle molécule Pas de nouvelle molécule (cancer, sevrage tabagique,
Deux nouvelles molécules
Extension d’un médicament Trois extensions de produit obésité) dont un blockbuster
(arythmie, thrombose)
existant (cancer) (cancer, thrombose, insomnie) potentiel (rimonabant, obésité)
Trois extensions de médicament

C. Annexe 3 : …
Et le petit Sanofi avala le gros Aventis15
Aventis est né en décembre 1999 du mariage du français Rhône-Poulenc et de l’allemand Hoechst.

L’opération crée alors un leader de la pharmacie mondiale… qui ne le restera que trois semaines.
Jusqu’à la fusion des anglais Smithkline Beecham et Glaxo Wellcome, donnant naissance à GSK
(GlaxoSmithKline). Quatre ans plus tard, Aventis, relégué au septième rang mondial, est absorbé
par un laboratoire deux fois plus petit. Fin de l’expérience.
L’organisation de l’entreprise franco-allemande est le résultat d’un compromis âprement négocié

entre le français Jean-René Fourtou et l’allemand Jurgen Dormann. Un siège social est bâti a
Strasbourg, près de la frontière allemande. Aventis se veut un symbole européen. Mais sous
l’influence d’Igor Landau et de Richard Markham, les hommes forts du directoire à partir de 2002,
le centre de gravité se déplace progressivement vers les Etats-Unis, premier marché mondial, où
Aventis réalise jusqu’à 40% de son activité.
En dépit d’un budget de plusieurs milliards d’euros, la recherche patine. En quatre ans, l’entreprise
ne parvient à mettre sur le marché que trois blockbusters potentiels : l’antidiabétique Lantus (487
millions d’euros de chiffre d’affaires en 2003), Actonel (194 millions), utilisé dans le traitement de
l’ostéoporose, et un antibiotique, le Ketek (115 millions). Au milieu de 2003, le cours d’Aventis
dévisse. Sanofi-Synthélabo, au taux de croissance record dans l’industrie, affiche une capitalisation
équivalente.
15
L’expansion, 1er novembre 2004, p. 98

D. Annexe 4 : Déroulement chronologique de l’opération
• 26 janvier 2003 : Jean François Dehecq avait annoncé, jour pour jour, un an plus tôt, que
« dans la pharmacie, les mégafusions sont passées de mode ». Des contacts avaient été tissés
depuis quelques mois entre les deux hommes mais sans aucun résultat (l’Oréal ne voulait pas
entendre parler d’un rapprochement). Cela peut sembler surprenant : début 2003, Jean
François Dehecq expliquait au Figaro « qu’un jour peut-être, il fera quelque chose avec
Aventis ».
• Printemps 2003 : Changement de situation. Sanofi-Synthelabo ne peut financer seul sa
recherche : 9 molécules sont en phase 3 (élément positif mais coûteux) ; le Plavix est sous le
coup d’un procès et l’Arixtra est une déception au niveau commercial.
• Septembre 2003 : OPA d’Alcan sur Pechiney. Il s’agit d’un symbole fort pour Jean François
Dehecq, annonciateur d’une menace potentielle sur Sanofi-Synthelabo par une compagnie
pharmaceutique.
• 16 septembre 2003 : Sanofi-Synthelabo passe devant Aventis en terme de capitalisation
boursière. Les deux titres ont été malmenés : Aventis a perdu la moitié de sa capitalisation
boursière malgré l’arrivée d’ici 2006 de quatre molécules vedettes.
• 22 septembre 2003 : l’OPA sur Aventis est décidée. Après analyse par deux banques d’affaires,
le prix d’achat est fixé avec une prime de 15-20%. L’avantage de cette opération est qu’elle ne
pourra se retourner contre son initiateur, vu que le capital de Sanofi-Synthelabo est verrouillé
par un pacte d’actionnaires (l’Oréal et Total).
• 24 septembre 2003 : dans une étude, la société de bourse Exane fait ce commentaire : « Notre
analyse des points forts et des points faibles de chaque groupe suggère que Sanofi-Synthelabo
est en meilleure position qu’Aventis pour déclencher cette opération, tant du point de vue de sa
valorisation que par sa forte culture d’entreprise et son encadrement ».
• Octobre 2003 : Thierry Desmarest, patron de Total, annonce à Jean François Dehecq qu’il ne
renouvellera pas son pacte d’actionnaire. Ce dernier lui annonce son projet d’OPA (avec en
fond un discours sur la préservation d’un champion national). T. Desmarest ne s’opposera pas
à l’opération.
• Novembre 2003 : combat des chefs à la tête d’Aventis. Cette bataille pour le pouvoir entre
Français et Allemands fragilise Aventis. La période semble parfaite pour le lancement d’une
OPA.
• 28 novembre 2003 : annonce officielle de l’Oréal et Total de ne pas renouveler le pacte
d’actionnaire au-delà du 2 décembre 2004.
• 7 janvier 2004 : entretien téléphonique entre Jean François Dehecq et Igor Landau. L’OPA est
évoquée mais pas confirmée.
• 22 janvier 2004 : annonce d’une opération hostile sur Aventis par le quotidien allemand
Handelsblatt.
• 24 janvier 2004 : Francis Mer, Ministre des Finances, interrogé par Europe 1, trouve « positif »
un rapprochement entre Sanofi-Synthelabo et Aventis.
• 25 janvier 2004 : Jean François Dehecq appelle Igor Landau pour lui annoncer l’OPA de Sanofi-
Synthelabo sur Aventis. Le jour même, un communiqué de presse du directoire s’oppose à
l’opération. Il s’agit de la première manœuvre anti-OPA d’Aventis.
• 26 janvier 2004 : Sanofi lance une OPA/OPE hostile sur Aventis.
• 28 janvier 2004 : Les divergences entre les dirigeants d’Aventis sont oubliées. L’heure est à la
sauvegarde du groupe. C’est soudé que le conseil de surveillance va affronter l’OPA hostile. Le
comportement diffère légèrement pour la Kuwait Petroleum Corporation, premier actionnaire
d’Aventis : l’entreprise est beaucoup plus « tendue ».
• 29 janvier 2004 : Igor Landau réclame une prime sur le prix de l’action de 40 à 50% et qualifie
de « hold up » l’offre faite par Jean François Dehecq, même s’il reconnaît auprès de Jean-Pierre
Elkabbach qu’il aurait sans doute fait la même chose.

• 1er février 2004 : conclusion de la première phase de l’OPA. Jean François Dehecq explique le
succès de son opération : « ce qu’ils ont aimé, c’est le caractère clair, sans ambiguïté, de
notre offre, à l’inverse des mariages entre égaux qu’on a essayé de leur faire avaler… ».
• 16 février 2004 : lancement officiel de l’OPA
• 16 février 2004 : Aventis dépose un premier recours
• 24 février 2004 : Aventis dépose un second recours.
• 26 avril 2004 : Sanofi relève son offre, Aventis l’accepte
• Fin juin 2004 : clôture de l’offre.
• 12 août 2004 : Sanofi détiend 89,9% d’Aventis
• 13 août 2004 : Prolongation de l’offre
• 31 août 2004 : Sanofi déçoit le marché en ne publiant pas de perspectives concernant Sanofi-
Aventis
• 16 septembre 2004 : Résultats définitifs de l’offre.

E. Annexe 5 :
« Trois questions à Pascal Pierre »
Que pensez-vous du rapprochement entre Sanofi et Aventis ?
La fusion entre les deux laboratoires français est logique du point de vue de leur complémentarité
et des économies de coûts qui seront réalisées. Sanofi, qui apporte une recherche et
développement ayant une des meilleures productivités du monde, récupère, grâce à Aventis,
d’importantes forces de vente au Etats-Unis, premier marché pharmaceutique mondial. A court
terme, le scepticisme du marché peut se comprendre, mais nous jugeons que le titre est
particulièrement attrayant.
Etes-vous positif sur les valeurs pharmaceutiques ?
Ces valeurs sont certes sous-évaluées, mais il faut être prudent sur les perspectives de croissance.
La pression sur les prix que font peser les génériques et les gouvernements ainsi que la baisse de
la productivité de la recherche sont autant de freins qui pèsent sur le secteur. Et si les
pharmaceutiques gardent leur statut défensif, il faut être sélectif. Le caractère attrayant du secteur
du point de vue de la valorisation doit donc être étudié à la loupe. Sanofi fait partie des valeurs
intéressantes de ce point de vue.
Que privilégiez-vous dans le secteur de la santé ?
Il reste heureusement encore de nombreux domaines intéressants dans le secteur en dehors des
laboratoires pharmaceutiques. C’est le cas des sociétés d’équipements médicaux. Avec, par
exemple, les fabricants de prothèse, qu’il s’agisse de prothèse coronariennes (Boston Scientific),
dentaires (Nobel Biocare) ou de la hanche (Zimmer), qui profitent pleinement des facteurs
classiques de croissance dans le secteur, comme le vieillissement de la population. Bien sûr, leurs
valorisations sont élevées, mais la croissance aujourd’hui est rare et se paie donc cher.

F. Annexe 6 : Prix d’acquisition total d’Aventis16
Actions Sanofi-Aventis créées :
• 12 août 2004 : 614,3 millions d’actions à 55,55 euros soit 34 122 millions d’euros
• 16 septembre 2004 : 17,8 millions d’actions à 57,3 euros soit 1 022 millions d’euros
• 31 décembre 2004 : 19,1 millions d’actions à 58,8 euros soit 1 124 millions d’euros
Soit au total 36 268 millions d’euros
Partie du prix payée en numéraires : 15 871 millions d’euros
Prix total d’acquisition : 52 139 millions d’euros
16
Source : Rapport assemblée générale des actionnaires Sanofi Aventis au 31 mai 2005

G. Annexe 7 : Les 5 phases du processus de développement d’une molécule –
Une comparaison des Pipe Line Sanofi et Aventis
Nombre de Molécules en phase de recherche & en phase de développement
Dvlpmt de la Amélioration
Découverte Essais sur forme Essais et
de la animaux
moléculre Clinique
pharma- demande
ceutique
Pré- Phase 1 Phase 2a Phase 2b Phase 3

Clinique
Sanofi-Synthelabo : 1,3 milliard d’euros pour la R&D
20 11 6 10 9
33 24 23 8 6
Aventis : 3,1 milliard d’euros pour la R&D
Pré-Clinique Phase 1 Phase 2a Phase 2b Phase 3
Source : Loubière Paul, Sanofi-Aventis : le verdict du pipe-line, Challenges, N°220, p. 64
H. Annexe 8 : Portefeuille R&D de Sanofi Aventis

Pré-
Phase I Phase IIa Phase IIb Phase III Total
Clinique
Cardiovasculaire 5 3 3 2 1 14
Thrombose 4 2 1 2 1 10
Système nerveux
11 3 1 6 5 26
central
Oncologie 7 4 2 2 3 18
Maladies
5 6 1 1 2 15
métaboliques
Médecines Interne 9 9 3 1 3 25
Vaccins 10 2 2 4 2 20
Total 51 29 13 18 17 128

I. Annexe 9 : Evolution du CA et du Bénéfice pour Sanofi-Aventis 17
200318 200419
Chiffres d’Affaires 8 048 000 000 € 15 043 000 000 €

Résultat net consolidé 2 076 000 000 € (3 610 000 000) €
Résultat net ajusté 2 076 000 000 € 3 565 000 000 €
Nombre moyen d’actions 702 745 208 923 286 539
Bénéfice net consolidé ajusté par action 2,95 3,86
Le résultat net ajusté comporte le Résultat net consolidé (-3 610) moins l’élimination des frais de
R&D en cours passés immédiatement en charges (+5 046) moins l’élimination de la charge
résultant de l’écoulement des stocks acquis qui ont été réévalué à leur juste valeur, nette d’impôts
(+342) moins l’élimination des charges liées à l’amortissement de l’écart d’acquisition généré par
l’acquisition d’Aventis (+283) moins l’élimination des charges liées à l’amortissement des
immobilisations incorporelles d’Aventis, nette d’impôts-Part du groupe (+786), moins l’élimination
des charges résultant des conséquences de l’acquisition d’Aventis sur les sociétés mises en
équivalence (+356), moins l’élimination des charges de restructuration nettes d’impôts (+362).
Tous les chiffres sont en millions d’euros.
J. Annexe 10 : cycle de vie d’un médicament en Europe
Protection du brevet :
Dépôt du Expiration
brevet du brevet
20 ans + 5 ans si certificat de protection
complémentaire (CCP)
Phase de R&D AMM Phase de commercialisation
Entre 10 et 12 ans entre R&D Entre 10 et 15 ans d’exploitation Concurrence des

et AMM commerciale génériques
Source : Xerfi, 2005
17
18
Chiffres pour Sanofi Synthélabo
19
Aventis est comptabilisé du 20 août 2004 au 31 décembre 2004.

K. Annexe 11 : l’évolution du générique
Ventes de génériques de ville

(source : xerfi.com )
50% 47%
45% 43%
40%
40% 38%
35%
30%
25% 22%
20% 17%
14%
15%
10%
5%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Note : en 2004 les génériques représentent 7,2% du marché total
Marge par produit dans la pharmarcie

(source xerfi.com / Sm art Pharm a Consulting)
60.0%
52.6%
50.0%
40.0% 36.4%
29.8%
30.0% 25.8%
20.0%
10.0%
0.0%
Médicaments non Médicaments Génériques Parapharmarcie
remboursables remboursables
Nombre de Génériques Phase IV en portefeuille

(source : Dr Reddy's in Launay et al., 2004)
60
50
40
30
20
10
0
Teva Dr Reddy's Ranbaxy Impax Sandoz Barr

Montant
Année Acheteur Cible Pays
(Millions $)
1995 Ranbaxy Ohm Labs Etats-Unis n.d.
1997 Sun Pharma Caraco (36,4%) Etats-Unis 7,5
1998 Wockhardt Wallis Royaume-Uni 9
2000 Ranbaxy Basics Allemagne 8
2000 Ranbaxy Veratide Allemagne 5
2002 Ranbaxy Signature Etats-Unis n.d.
2002 Unichem Niche Generics Royaume-Uni 5
2002 Dr. Reddy’s BMS Royaume-Uni 16
2003 Wockhardt CP Pharma Royaume-Uni 20
2003 Zydus Cadila Alpharma France 6,6
2003 Sun Pharma Caraco (63%) Etats-Unis 42
2004 Ranbaxy RPG Aventis France 84
2004 Glenmark Lab Klinger Brésil 5
2004 Dr. Reddy’s Trigensesis Etats-Unis 11
2004 Jubilant PSI Group Belgique 6

Organosys
Total 236
Principales acquisitions réalisées par des entreprises de générique (Launay et al., 2004)

L. Annexe 12 : Comparaison des deux entreprises
Chiffre Bénéfice net Budget R&D

d’affaires (en milliards d’€) (en milliards d’€)
17,8
8,1
3,1
1,9 2,1 1,3
Aventis Sanofi Aventis Sanofi Aventis Sanofi
SANOFI-AVENTIS
France
(Part de marché
France 2003 =
16,8%)
PRESCRIPTION GENERIQUES HÔPITAL AUTO

VILLE
Numéro 7 Leader MEDICATION
Leader Winthrop (ex : (CA France 2003
(CA France 2003 Irex) (OTC strict valeur
0,7 M€)
2,3 M€) + facultatif)
(CA 2003 : 44,4
M€ Leader
Source : xerfi.com, 2004
M. Annexe 13 : Impact du rapprochement sur les réseaux de vente aux E.U.

Un puissant réseau de VM aux Etats-Unis
9202
(source : Rapport Annuel d'activités 2004)
7712 7505 7444

6705 6555 6522
5461
ck
J
er
SK
is
illy
tis
a
J&
ec
nt
iz
er
ar
iL
G
ve
Pf
n
M
ov
El
Ze
A
N
fi-
tra
no
As
Sa
N. Annexe 14 : sites Internet à consulter
http://www.sanofi-aventis.com/images/101_25875.pdf
http://www.sanofi-aventis.com/minisites/opa/fr/index.asp
http://www.sanofi-aventis.com/minisites/opa/fr/pdf/20040426_Equity_Story_FR.pdf

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SANOFI AVENTIS : analyse de l'OPA hostile G1528

Par Gabriel GUALLINO

Intégration CCMP : 2007

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Pour ce produit, l'établissement acquéreur est autorisé à :

Analyse de l’OPA hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis

Auteur(s) : Guallino Gabriel

Etablissement(s) créateur(s) : ESC Chambery

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I. Le marché de l’industrie pharmaceutique ..................................................... 3

A. L’enjeu de la recherche pharmaceutique .......................................................... 3

II. Un marché en pleine concentration .............................................................. 6

III. Analyse de l’opération .................................................................................. 7

IV. Questions ................................................................................................... 10

A. Annexe 1 : Entretien avec Jean-François Dehecq ............................................ 11

© CCMP – 2007 – Cas Sanofi Aventis – Gabriel GUALLINO – ESC Chambéry-Savoie 2

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Analyse de l’OPA hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis

I. Le marché de l’industrie pharmaceutique

A. L’enjeu de la recherche pharmaceutique

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Quelles sont les causes de cette double tendance ?

• L’augmentation du coût de production de nouveaux médicaments est liée à trois facteurs

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B. Le cas du marché des génériques

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II. Un marché en pleine concentration

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III. Analyse de l’opération

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D. Vous avez dit ‘cultures’ ?

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• Contexte de l’industrie pharmaceutique,

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A. Annexe 1 : Entretien avec Jean-François Dehecq14

Comment restructurer Sanofi-Aventis sans licenciements?

Qu'est-ce qui vous permet de penser que Sanofi-Aventis fera mieux?

Sanofi-Aventis est-il une des dernières chances de la pharmacie européenne?

Quelle est la langue officielle de Sanofi-Aventis?

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2005 2006 2007 2008

Trois nouvelles molécules

© CCMP – 2007 – Cas Sanofi Aventis – Gabriel GUALLINO – ESC Chambéry-Savoie 12

Et le petit Sanofi avala le gros Aventis15

Aventis est né en décembre 1999 du mariage du français Rhône-Poulenc et de l’allemand Hoechst.

L’organisation de l’entreprise franco-allemande est le résultat d’un compromis âprement négocié

© CCMP – 2007 – Cas Sanofi Aventis – Gabriel GUALLINO – ESC Chambéry-Savoie 13

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« Trois questions à Pascal Pierre »

Que pensez-vous du rapprochement entre Sanofi et Aventis ?

Etes-vous positif sur les valeurs pharmaceutiques ?

Que privilégiez-vous dans le secteur de la santé ?

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Actions Sanofi-Aventis créées :

Partie du prix payée en numéraires : 15 871 millions d’euros

Prix total d’acquisition : 52 139 millions d’euros

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Nombre de Molécules en phase de recherche & en phase de développement