Cas Louis Vuitton PDF

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LOUIS VUITTON : P0304

Disponibilité et introduction de nouveaux produits
Par Valérie MOATTI - Pierre DUSSAUGE

ESCP-EAP - HEC
Intégration CCMP : 2007
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Cette étude de cas est un produit adaptable. Voir conditions Générales de Vente : http://www.ccmp.fr/CGV_2005.pdf
Louis Vuitton :
© CCMP
Valérie MOATTI, Pierre DESSAUGE
ESCP EAP, HEC
Ce cas a été développé par Pierre Dussauge et Valérie Moatti comme support de discussion en cours et non
pour illustrer de bonnes ou mauvaises pratiques de management. Ce cas a été élaboré à partir de données
secondaires et les chiffres et détails ont été modifiés ou estimés pour des raisons pédagogiques et / ou de
disponibilité.
© CCMP 2007 – LOUIS VUITTON – Valérie MOATTI, Pierre DUSSAUGE– ESCP EAP, HEC 1
Licence d'utiliation accordée à : ICN
SOMMAIRE
I. L’environnement : le secteur du luxe............................................................ 4
A. Deux univers principaux ................................................................................... 4

B. Les acteurs ....................................................................................................... 4
II. Le groupe LVMH............................................................................................ 5
A. Présentation du groupe .................................................................................... 5

B. 60 marques....................................................................................................... 5
III. L’entreprise Louis Vuitton............................................................................. 6
A. Historique ......................................................................................................... 6
B. Les différents produits de Louis Vuitton ........................................................... 6
IV. Production et logistique chez Louis Vuitton .................................................. 7
A. Production ........................................................................................................ 7
B. Logistique ......................................................................................................... 8
C. La distribution chez Louis Vuitton ..................................................................... 8
D. Marketing, sponsoring et communication ......................................................... 8
V. Le dilemme du PDG....................................................................................... 9
VI. Annexe 1 : Les activités du groupe LVMH ................................................... 11
VII. Annexe 2: Résultats financiers de LVMH................................................ 12
VIII. Annexe 3 : les alternatives en matière de transport .............................. 13
IX. Annexe 4: Aperçu des produits classiques de Louis Vuitton........................ 13
LOUIS VUITTON :
Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton, la filiale la plus importante et la plus
profitable du groupe LVMH, n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui
surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l’entreprise. Pour ce
faire, il tente de comprendre les rôles des membres de son comité exécutif au premier rang
desquels le directeur marketing, le directeur de la production, le directeur logistique et le
responsable du réseau commercial.
Depuis plusieurs mois, ces dirigeants tentent de résoudre la crise et s’accusent mutuellement : le
responsable du réseau, porte-parole des magasins, s’indigne contre le manque de disponibilité
produit généré par l’organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité
et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes les innovations élaborées par les
designers. Le Directeur Logistique montre du doigt le lancement récent et accéléré de nouveaux
produits ainsi qu’une mauvaise connaissance de la demande.
Yves Carcelle est partagé sur son diagnostic. D’un côté, il ne veut surtout pas perturber le
processus de production traditionnel de Louis Vuitton qui constitue un élément fondamental pour
atteindre le niveau de qualité requis par des clients prêts à payer jusqu’à 1000 Euros pour une
paire de chaussures et jusqu’à 3000 Euros pour un sac. D’un autre côté, le rythme rapide
d’introduction de nouveaux produits a été un facteur déterminant de la croissance de Louis Vuitton,
qui a atteint 20% au cours de ces 3 dernières années. Or, il est particulièrement difficile d’anticiper
les attentes des clients pour ce type de produits. Malgré la forte attractivité de la marque, certains
clients renoncent à leurs achats faute de produit disponible et le coût d’opportunité des ruptures
est élevé. Yves Carcelle est par conséquent déterminé à trouver une solution au problème.
Ce qu’il vous est demandé
Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et

d’établir des recommandations sur la stratégie de Supply Chain Management de Louis
Vuitton Malletier qui doivent permettre de répondre à ces difficultés.
Afin de mieux visualiser l’activité de l’entreprise et la problématique, il vous est conseillé

de représenter la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain de l’entreprise) en y faisant
clairement figurer les flux.
I. L’environnement : le secteur du luxe
A. Deux univers principaux

Décrit par Voltaire comme une « chose si nécessaire », le luxe est le plus souvent défini par son
caractère de rareté. Aucune définition économique officielle n’existe néanmoins pour le luxe et ses
frontières sont, par conséquent, relativement floues. Si la haute couture en fait indiscutablement
partie, des activités telles que le prêt-à-porter, l’hôtellerie ou l’automobile peuvent ou non y être
classées. De façon générale, le secteur du luxe peut être regroupé autour de deux univers élargis
principaux :
• l’équipement de la personne qui trouve son origine dans la haute couture et les produits de
cuirs « pointus » tels que les selles d’Hermès, recouvre aujourd’hui le prêt-à-porter, la
maroquinerie, les chaussures, la bijouterie – joaillerie, l’horlogerie, les accessoires et les
parfums – cosmétiques ;
• l’équipement de la maison, plus récent et moins développé, qui concerne à l’origine
principalement les arts de la table mais s’étend également vers le linge de maison, les tissus
d’ameublement, les luminaires et le mobilier.
Les produits liés à la mode (prêt-à-porter, maroquinerie, chaussures, accessoires) connaissent une
forte croissance notamment alimentée par une déclinaison des griffes du luxe vers des accessoires
de plus en plus nombreux à l’image de ce qui se passe dans la lunetterie. Les arts de la table
devraient suivre la même tendance et poursuivre la forte croissance déjà amorcée. A l’inverse, les
produits d’horlogerie, bijouterie et joaillerie connaissent une croissance plus limitée.
Depuis une vingtaine d’années, le secteur du luxe connaît une forte croissance et représente
aujourd’hui en France le deuxième secteur après le tourisme. Sa croissance est notamment
attribuable à un élargissement de la cible de consommateurs. Le luxe n’est plus aujourd’hui réservé
à une élite mais touche une partie croissante de la population qui accède à ces achats grâce à une
augmentation de son pouvoir d’achat (cadres supérieurs, professions libérales,…). Ces nouveaux
consommateurs sont plus jeunes et réalisent davantage d’achats occasionnels.
La consommation de produits de luxe, longtemps réservée à une élite principalement originaire

d’Europe, d’Amérique ou du Moyen Orient, concerne aujourd’hui une clientèle plus large et moins
régulière. La consommation est marquée par une forte saisonnalité et notamment un niveau de
vente particulièrement élevé pour les fêtes de fin d’année. Les consommateurs sont exigeants par
rapport à ces achats qui ont des prix unitaires élevés. Enfin, étant donné son caractère non
indispensable, la consommation de produits de luxe est très sensible à la conjoncture économique.
En terme géographique, si les trois grands marchés du luxe restent l’Europe occidentale,
l’Amérique du Nord et l’Asie du Sud Est, des évolutions sont à noter. En effet, l’Asie, et notamment
le Japon, ont longtemps représenté l’essentiel de la croissance pour nombre de maisons de luxe
mais connaissent depuis quelques années une forte crise économique qui limite les achats de luxe
dans ces pays. Les entreprises de luxe se sont alors tournées vers les Etats Unis où des gisements
de croissance persistent, et diversifient leur offre vers de nouvelles régions du monde telles que
l’Amérique du Sud, l’Europe de l’Est ou l’Inde.
B. Les acteurs
Les grandes marques de luxe trouvent leur origine historique en France ou en Italie et plus
récemment dans les pays anglo-saxons et notamment les Etats-Unis (avec par exemple Calvin
Klein ou Coach). Deux grands types d’acteurs cohabitent : les grands groupes qui s’articulent
autour de différentes maisons acquises au cours de ces dernières années. Les trois grands groupes
mondiaux sont le groupe LVMH (Louis-Vuitton-Moët-Hennessy), leader dirigé par Bernard Arnault,
le groupe Richemont qui détient notamment Cartier, Lancel, Van Cleef & Arpels, Montblanc, … , et
le groupe Gucci, propriétaire d’Yves Saint Laurent, Boucheron, Balenciaga, Stella McCartney, et
récemment acquis par le groupe Pinault-Printemps-Redoute après de longs affrontements avec
Bernard Arnault. Parallèlement, prospèrent également des maisons indépendantes telles
qu’Hermès, Missoni ou Rolex. Stéphane Truchi, directeur général d’IPSOS, distingue trois grands
types de maisons de luxe : les Européennes traditionnelles et historiques qui ont su s’adapter aux
évolutions (Yves Saint Laurent, Dior, Chanel, Cartier,..), les Revenantes, telle Gucci, qui sont
parvenues à revenir au premier plan après un « passage à vide », et les Récentes telles Prada.
Séparément, le secteur du luxe est marqué par un mouvement de concentration des acteurs. Au
cours des années 2000 et 2001, plus d’une centaine d’acquisitions ont été réalisées dans le secteur
du luxe. D’après Olivier Mellerio, directeur du comité Colbert, « le secteur du luxe devrait s’articuler
dans le futur autour de deux segments : les grands groupes tels que LVMH ou Gucci et les
entreprises indépendantes avec des marques fortes positionnées sur des marchés de niche ».
II. Le groupe LVMH
A. Présentation du groupe
Créé en 1987, le groupe LVMH est aujourd’hui le premier groupe mondial de marques de luxe. Il
réalise en 2005, près de 14 milliards d’Euros de chiffre d’affaire pour une marge opérationnelle de
20% et une marge nette de 10%, emploie 61 000 personnes dans le monde (dont 68% hors de
France) et possède plus de 1700 points de vente à travers le monde. Le groupe a connu des
années de très forte croissance et profitabilité notamment en 1999 et 2000 (chiffre d’affaire
respectivement en croissance de 23 et 35% pour des rentabilités nettes de l’ordre de 8-10%).
Depuis 2001, le groupe connaît des niveaux de croissance plus faibles (+3.8% en 2002 par rapport
à 2001), notamment en raison de la conjoncture économique, des taux de changes peu favorables
et des difficultés à rentabiliser certaines acquisitions (distribution sélective et montres – joaillerie).
En une dizaine d’années, Bernard Arnault a constitué le groupe grâce à de nombreuses acquisitions
ainsi qu’au développement de la distribution et de l’internationalisation. Le groupe doit son nom
aux premières grandes acquisitions, le maroquinier Louis Vuitton et la maison de champagne Moët
Hennessy. Depuis, de nombreux autres grands noms du luxe ont été acquis dans diverses
activités : Guerlain, Kenzo, Donna Karan, Céline, Dom Pérignon, Tag Heuer, Loewe,… . Le groupe a
également acquis des entreprises de distribution sélectives telles que DFS (Duty Free Shopping) en
1996 ou Séphora en 1997, qui se sont avérées moins profitables que prévu. Ainsi, DFS a vu son
chiffre d’affaire baisser de 16% et ses profits de 66% en 1997, notamment en raison de la crise en
Asie, région où sont situés l’essentiel des magasins DFS.
B. 60 marques
Les 60 marques que compose le groupe se structurent aujourd’hui autour de 5 grands secteurs
d’activité : les vins et spiritueux (19%), la mode et maroquinerie (35%), les parfums et
cosmétiques (16%), les montres et la joaillerie (4%), et la distribution sélective (26%). Le tableau
n°1 en annexe donne une vue globale des différentes activités et marques couvertes par le groupe.
Le pôle mode et maroquinerie a, pendant longtemps, tiré la croissance du chiffre d’affaire du
groupe (+16% en 2002) alors que la distribution sélective est en recul. Les activités historiques du
groupe (mode et maroquinerie et vins et spiritueux) affichent les plus hauts niveaux de profitabilité
(respectivement 30% et 33% de résultat opérationnel) alors que la distribution sélective et
l’activité montres joaillerie, en cours de restructuration, pèsent sur le résultat opérationnel.
Le chiffre d’affaire du groupe LVMH est essentiellement et équitablement réparti sur trois zones
géographiques : l’Europe (35% des ventes), l’Asie (31% des ventes) et les Etats-Unis (27% des
ventes). Les 7% restant concernent d’autres marchés en Afrique, Océanie et Amérique du Sud.
Les différentes marques et activités de LVMH bénéficient de la puissance financière du groupe, de

son expérience en matière de fabrication et de distribution, d’économies d’échelle et « d’économies
d’envergure ». Ainsi, les marques bénéficient d’économies d’échelle pour l’aménagement de
nouveaux magasins et développent des synergies de consommation grâce à l’implantation des
points de vente des différentes marques dans une même zone. De plus, dans tous les pays sauf la
France, les marques rattachées à une même branche ont un même directeur financier et un même
directeur des ressources humaines. « De cette façon, il est possible de faire tourner les personnels
de vente d’une boutique à une autre ou encore de mettre à la tête d’une nouvelle boutique une
directrice de magasin qui a déjà fait ses preuves dans une autre enseigne », déclare Pierre
Letzeiter, président de la distribution sélective de LVMH.
Le maroquinier Louis Vuitton constitue plus de 80% du pôle mode & maroquinerie et représente le
fleuron du groupe LVMH tant en terme de croissance que de rentabilité. Certains analystes
estiment que Louis Vuitton contribue aux résultats du groupe LVMH à hauteur de près de 60%.
III. L’entreprise Louis Vuitton
A. Historique
Créée en 1854 par le jeune compagnon malletier, Louis Vuitton, l’entreprise trouve ses origines
dans l’artisanat avec la fabrication et la commercialisation dans un point de vente parisien de
nouveaux modèles de malles empilables. Par la suite, en 1876, l’entreprise est le créateur des
premières malles de luxe avec châssis amovibles et penderies. Grâce au succès de ses produits,
l’entreprise ouvre un magasin à Londres en 1885. Georges Vuitton, fils de Louis, invente le célèbre
Monogram aux initiales de son père, entouré de motifs floraux alors que Gaston, petit-fils de Louis,
élabore en 1959 un nouveau procédé chimique afin d’obtenir une toile enduite à la fois résistante
et souple et pouvant être utilisée pour des bagages rigides ou souples. La toile Monogram assure
encore aujourd’hui plus de 50% des ventes de la maison ! Depuis, d’autres lignes classiques ont
été développées en maroquinerie et rencontrent un vif succès. Ainsi, en 1985, est créée la ligne
Epi, au départ en noir et marron, puis déclinée en couleur. En 1993, est lancée la ligne Taïga suivie
de la ligne Cuirs Exotiques en 1995. En 1996, la ligne Damier est sortie en série à l’occasion du
centenaire du Monogram et devient par la suite une collection permanente étant donnée son
succès.
Le développement et la notoriété de l’entreprise sont néanmoins réalisés plus tard. En 1977, Henri
Racamier, époux d’une demoiselle Vuitton et retraité, prend le contrôle de l’entreprise familiale
qu’il fait passer en 13 ans de 70 millions de francs de chiffre d’affaire à 4 milliards de francs. En
1987, il décide de fusionner son entreprise avec le groupe Moët-Hennessy alors dirigé par Alain
Chevalier. Un an plus tard, Bernard Arnault, patron de Dior lance une OPA sur le nouveau groupe
LVMH et, après conflits et batailles juridiques, prend le pouvoir définitivement en 1990.
Aujourd’hui, l’entreprise Louis Vuitton, dont la réputation principale repose sur l’activité
maroquinerie et notamment les sacs au célèbre Monogram, est le fleuron du groupe LVMH tant par
son positionnement historique au sein du groupe, sa notoriété internationale, que par son fort
niveau de rentabilité. Elle réalise un chiffre d’affaire annuel estimé à 3,8 milliards d’Euros –soit
deux fois plus que ses concurrents Prada ou Gucci- et est parvenue à maintenir un taux de
croissance à deux chiffres (12% en moyenne pour la période 1987-2005 selon les analystes) ainsi
qu’un niveau de rentabilité opérationnelle de 45% (alors que la moyenne du secteur se situe
autour de 25%). 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise est réalisé en Asie et 30% au Japon.
L’entreprise, aujourd’hui présidée par Yves Carcelle, compte 8 usines de production (ou 14 ateliers)
et plus de 340 magasins. Elle emploie 9500 personnes dont 60% sont situés hors de France.
B. Les différents produits de Louis Vuitton

L’activité de Louis Vuitton repose sur quatre grandes catégories de produits :
• La maroquinerie qui représente le cœur de métier. Cette activité comporte à la fois des
produits classiques permanents et lance chaque année 20% de nouveaux produits, souvent
gérés comme les collections de prêt à porter.
• Les souliers qui sont des produits saisonniers. Les modèles sont renouvelés très souvent,
environ deux fois par an.
• Le prêt-à-porter qui est géré par collection et par saison. Des collections particulières peuvent
aussi être lancées suite à des évènements tels que la « Louis Vuitton Cup » (une compétition
majeure de voile sponsorisée par la marque et considérée comme l’une des plus prestigieuses
dans le monde, juste après la célèbre coupe de l’America).
• Les accessoires qui comprennent une très grande variété de produits tels que les montres, les
cravates, la joaillerie, les accessoires d’écriture. Ces produits ont tous des durées de vie très
courtes.
La diversification de l’entreprise vers les activités souliers et prêt-à-porter n’a été faite qu’en 1998.
Les montres ont, elles, été lancées en 2002 alors que l’année 2004 marque le lancement de la
première ligne complète de joaillerie. La maroquinerie conserve une place prépondérante et
représentait encore 87% du chiffre d’affaire total de l’entreprise en 2005.Louis Vuitton est une
activité très profitable pour le groupe LVMH. Comme pour la majorité des produits de luxe, le coût
de fabrication du produit représente une faible part du coût total. Le coût de revient industriel
complet livré des produits de Louis Vuitton est évalué à 15% de leur prix de vente en moyenne. Le
coût logistique global est estimé à 13% du prix de revient industriel. La marge opérationnelle
s’élève à 45%.
IV. Production et logistique chez Louis Vuitton
A. Production
Les approvisionnements en matières premières et destinés à l’usine, s’effectuent auprès d’un
nombre limité de fournisseurs très spécialisés, principalement localisés en France et en Europe
proche. Les matières premières sont principalement constituées par le cuir et la toile, qui sont
achetés en France, en Italie et au Royaume Uni. Les achats de cuir de Louis Vuitton représentent
environ 50% de la production de ce type de cuir en France. Les pièces dont l’approvisionnement
est plus délicat concernent certains fermoirs ou fils qui constituent une part très faible du produit
final. En moyenne, les délais d’approvisionnement en matières premières auprès des fournisseurs
sont de l’ordre de 6 à 8 semaines. Les stocks de matières premières pour l’activité maroquinerie
représentent environ 2 mois et demi de consommation.
La fabrication est réalisée grâce à 14 ateliers comprenant 3600 salariés. Les sites de production
sont localisés en Europe et aux Etats-Unis. Plus précisément, pour l’activité maroquinerie, 6 d’entre
eux sont sur le territoire français ; un en Espagne et un aux Etats-Unis. L’entreprise a voulu
maintenir le caractère artisanal de la production et a par conséquent limité la taille des ateliers à
300 personnes; en conséquence, de nombreux sites comprennent 2 ateliers. La prédominance des
sites français est une conséquence de l’exigence du label « made in France » pour de nombreux
consommateurs et notamment les Asiatiques. La fabrication réalisée par l’usine des Etats-Unis sert
exclusivement, mais pas totalement, le marché Nord Américain. La production des nombreuses
références que compte la gamme maroquinerie (environ 1200 SKU -Stock Keeping Unit- ) est
assurée par les sites du groupe, sauf recours ponctuel à des sous-traitants pour des raisons de
capacité. La fabrication des produits de prêt-à-porter, souliers et accessoires est essentiellement
réalisée auprès de sous-traitants.
La planification de la production -comme celle de l’approvisionnement des matières premières- est

réalisée grâce aux prévisions de volumes établies par le département logistique. Cette planification
a pour objectif de dimensionner l’outil industriel, le personnel nécessaire ainsi que l’ordre et les
quantités à produire par chacun des sites tout au long de l’année.
La fabrication a conservé une part importante du travail artisanal qui a constitué son histoire. Ainsi,
l’atelier d’Asnières réalise des commandes spéciales de malles (environ 100 par an) qui
représentent 110 heures de travail par pièce et sont vendues 11500 Euros pièce. Ce petit marché
croit de 20% par an. Au-delà de ces produits très spécifiques, la fabrication des sacs Louis Vuitton
reste encore intense en main d’œuvre : une équipe de 24 ouvrières produit 120 sacs à main par
jour. « 80% des opérations entrant dans la fabrication d’un sac sont manuelles », rappelle
Emmanuel Mathieu, Directeur Industriel de Louis Vuitton Malletier. En raison de la forte part de
travail manuel, la formation des opératrices est clé et nécessite plusieurs mois avant de parvenir
au niveau de qualité et de coût requis. En particulier, pour le lancement de nouveaux produits,
plusieurs mois sont nécessaires avant la stabilisation du processus de fabrication et l’atteinte d’un
niveau acceptable de coût et de rentabilité. Les trois-quarts des employés de Louis Vuitton
travaillent dans les ateliers. Néanmoins, les 14 ateliers de production sont parvenus à un équilibre
habile entre travail artisanal et mécanisation. Ces ateliers développent la polyvalence des
opératrices permettant de mettre de la souplesse dans la production. Les sacs passent en moyenne
6 jours dans l’atelier où ils sont produits.
Le développement du nombre de sites de fabrication a été très important au cours de ces dernières
années Ainsi, le deuxième site français de Louis Vuitton a été ouvert en 1995. 6 sites ont été
construits depuis 1999, 5 en France et un en Espagne (Catalogne) jouxtant le précédent datant de
1991.
B. Logistique
La logistique s’effectue grâce à un centre logistique unique localisé en France et qui a vu sa taille
doubler au cours de ces dernières années. Les produits fabriqués dans les sites européens du
groupe partent quotidiennement vers ce site logistique. En moyenne, les produits mettent 2 jours
pour atteindre le site logistique central. Une fois réceptionnés, les produits sont mis en stock dans
ce centre où ils restent en moyenne un peu plus d’un mois. Au-delà de son rôle central pour la
logistique des objets de maroquinerie, ce centre logistique s’occupe également de gérer les flux
retours (produits défectueux, obsolètes, défraîchis ou fin de collections) ainsi que le stockage et
l’expédition de produits annexes tels que les emballages, les catalogues,…
En moyenne, l’entreprise détruit 2% des produits « mode », qui changent une ou plusieurs fois par
an. Cet état de fait agace particulièrement les services de production, réputés pour leur niveau
élevé de qualité. Un responsable logistique, déclare à ce propos : «Si nos services marketing
étaient moins créatifs et plus proches de la réalité, nous parviendrions vraisemblablement à réduire
ces destructions de 50%».
D’autres zones de stockage existent néanmoins dans le monde et on dénombre 5 entrepôts,
notamment localisés au Japon, dans le reste de l’Asie et aux Etats-Unis. Ils offrent des surfaces de
stockage dans les zones lointaines.
C. La distribution chez Louis Vuitton

Les produits Louis Vuitton sont disponibles à la vente dans la quasi-totalité du monde. L’Afrique,
l’Inde, l’Europe de l’Est, l’Amérique Latine et l’Asie du Sud-Est, sont néanmoins sous-représentés.
La commercialisation est réalisée majoritairement par des boutiques propres. Au nombre de 230 en
1998, elles sont plus de 340 aujourd’hui, réparties pour leur grande majorité entre l’Europe, les
Etats-Unis et le Japon. Parmi ces 340 boutiques, on compte également des surfaces de vente dans
les grands magasins, encore appelées « shops in the shop » ou « Lease in Departement Store »
(surfaces variables pouvant aller de 45 à 50 m2 en Europe ou aux Etats-Unis à plusieurs centaines
de mètres carrés au Japon), notamment au Japon et aux Etats-Unis. Parmi les 340 magasins, une
cinquantaine offre à la fois le prêt-à-porter, les souliers et la maroquinerie et une centaine les
souliers et la maroquinerie. Chaque magasin veut offrir à ses clients la gamme maroquinerie dans
son ensemble, c’est à dire la totalité des références produit.
L’extension des points de vente se poursuit avec des ouvertures de magasins chaque année. En
2003, un premier magasin Louis Vuitton a été ouvert en Inde et en Russie alors que la première
boutique d’Afrique du Sud naît en 2004. En 2004, ont également été réalisées plusieurs
inaugurations d’importance à New York (sur la 5ème avenue, environ 1000m2), à Shanghai, à Ginza
(Tokyo). De nouveaux magasins ont été inaugurés en 2005 à Hong Kong, Pékin, Las Vegas ou
Okinawa. Avec ses 1600m2, le magasin rénové de l’avenue Georges V à Paris est dorénavant le
premier magasin de luxe du monde par sa surface. Inauguré en octobre 2005, ce magasin accueille
25 à 30 000 visiteurs par semaine et représente le 6ème monument le plus visité de la capitale !…
Chaque mois, les responsables des différents magasins font un bilan de leurs besoins et passent
commande auprès de l’entrepôt central. Une fois la commande reçue par l’entrepôt, elle est
enregistrée puis traitée. Le personnel logistique se charge de vérifier la disponibilité des produits
demandés et de préparer la commande avant de générer sa livraison accompagnée d’un bon de
livraison. Très souvent, la non disponibilité immédiate de certains des produits de la commande
génère des retards de livraison auprès du magasin ou le départ d’une commande incomplète. Les
expéditions vers les magasins sont traditionnellement effectuées par bateau mais l’entreprise a du
faire appel récemment au transport aérien afin d’accélérer la disponibilité des produits. Ce recours
au transport aérien de plus en plus fréquent a généré une forte augmentation des coûts.
D. Marketing, sponsoring et communication

Des dépenses importantes de marketing et de communication sont nécessaires pour vendre des
sacs dont le prix de vente unitaire minimum dépasse 400 Euros et se situe souvent même au-delà
de 1000 ou 1500 Euros. Afin de soutenir sa croissance, l’entreprise a accru son budget marketing
de 20% en 2005 notamment par le biais de campagnes publicitaires animées par des mannequins
renommés –tel Uma Thurman en 2005- et vantant l’image globale de la marque. Néanmoins, étant
donnée sa taille, les dépenses marketing et communication sont estimées au total à 5% du chiffre
d’affaire.
La stratégie marketing et communication de Louis Vuitton s’oriente autour de différents axes. 70%
de ses dépenses marketing visent à soutenir l’image globale de Louis Vuitton notamment véhiculée
par ses produits classiques tels que le « sac-seau » (encore appelé « Buckett ») qui représente la
ligne de cuir la plus vendue dans le monde et dont l’histoire remonte à une commande spéciale des
années 50 –un client avait fait une demande de sac pour transporter cinq bouteilles de
champagne- ou plus généralement les collections Monograms, Epi ou Damier.
Ces dépenses comprennent les publicités animées par des stars et le sponsoring d’événements de
prestige tels que la Coupe de l’America ou le défilé d’automobiles de collection de Bagatelle et
permettent de soutenir les ventes des produits classiques.
Le reste des dépenses est consacré ponctuellement à des lancements de nouveaux produits mode.
En effet, le prêt-à-porter, les chaussures et les accessoires ainsi que certaines collections de
maroquinerie sont des articles saisonniers et souvent associés à des collections. Ainsi, la collection
automne hiver 2004 a donné le jour à un petit sac pour le week-end (Upton), à un sac caméra /
appareil photo (Peonia), à une pochette pellicule (Bloomington). Ces produits ont été proposés en
noir pour les hommes et en blanc cassé ou mastic pour les femmes. Ces collections rencontrent
des succès divers et le département marketing est parfois obligé d’écouler les stocks de certaines
de ces gammes qui ont du mal à se vendre, par l’intermédiaire des ventes au personnel. Un chef
de produit confie à ce propos : « 7% des produits « mode » doivent être soldés et sont vendus
avec une remise moyenne de 70%.» Certains produits ne parviennent même pas à être vendus par
ce biais et doivent être détruits.
Séparément, l’entreprise doit faire face au développement des faux. Chaque année, près de 8
millions d’Euros sont dépensés pour lutter contre la contre-façon. Certains spécialistes ont estimé
qu’au début du XXIème siècle, il s’était vendu autant de copies que d’originaux de sacs Louis
Vuitton !
V. Le dilemme du PDG
Parce-que le groupe LVMH dépend fortement de Louis Vuitton pour assurer ses résultats, la société
fait l’objet de toutes les attentions. Yves Carcelle sait qu’il doit augmenter ou, au minimum
maintenir, les forts niveaux de profit que son entreprise a connu au cours de ces dernières années.
Il sait que la tâche n’est pas facile étant donnée la conjoncture mondiale. En effet, depuis le 11
septembre 2001 en particulier, les déplacements internationaux ainsi que la fréquentation des
magasins ont fortement diminué. Séparément, la crise économique en Asie, encore renforcée
récemment par l’épidémie de pneumonie atypique (ou SRAS) et la grippe aviaire, a fortement
réduit la consommation des acheteurs de cette région, en particulier pour les produits de luxe.
Yves Carcelle est alors particulièrement préoccupé par les divergences qui opposent ses différents
managers (directeur marketing, directeur logistique, directeur de production, responsable
commercial). Il craint que les problèmes liés à la disponibilité des produits, l’introduction de
nouveaux produits et les coûts de logistiques croissants n’affectent sérieusement la croissance et la
profitabilité de son entreprise
D’un côté, il est clair que certains produits souffrent de disponibilité. Ce peut être une bonne
nouvelle, témoignant de l’ampleur du succès des produits. Les clients doivent aujourd’hui s’inscrire
sur des listes d’attente pour avoir les tout nouveaux produits et en particulier actuellement le
dernier sac de la collection Monogram revisité en 33 couleurs par l’artiste japonais Takashi
Murakami. De plus en plus souvent néanmoins, les magasins ne peuvent répondre aux demandes
de leurs clients faute de produit disponible, dans la taille, la couleur ou le modèle demandé.
L’entreprise estime qu’en moyenne, pour 100 intentions d’achat, près de 8 ne peuvent être servies.
Parmi les clients non satisfaits, 10% achètent un autre produit immédiatement dans la boutique et
20% reportent leur achat à une date ultérieure. Les autres vont, soit orienter leur consommation
vers d’autres symboles du luxe (40% environ), soit trouver une autre idée de cadeau. Ainsi, dans
le nouveau magasin de Tokyo, particulièrement représentatif, les ruptures observées concernent
essentiellement des nouveaux produits de la gamme. Les problèmes de ruptures sont encore plus
élevés durant les fêtes de fin d’année. De façon symptomatique, la deuxième semaine clé du mois
de décembre est toujours marquée par semi-échec, avec un chiffre d’affaire largement inférieur à
la première semaine. Ce résultat n’est pas dû à une demande moindre mais à des problèmes
récurrents de rupture.
Le Directeur du nouveau magasin de Tokyo nous livre le résultat de l’étude chiffrée qu’il vient de
mener concernant les ruptures :
« Un client sur 5 qui entre dans la boutique pour acheter un produit mode, ne peut être satisfait
directement. En ce qui concerne nos grands classiques, le problème ne concerne que 2 clients sur
100. Après analyse, je suis certain qu’en améliorant notre organisation et la réactivité de nos
livraisons, nous parviendrions à répondre à 3 des 4 clients insatisfaits ». Yves Carcelle craint
également que les problèmes de rupture aient une influence négative sur la perception du service
rendu par les boutiques Louis Vuitton.
Face à ces problèmes de disponibilité de produit et notamment dans l’objectif de répondre aux
15% de clients patients prêts à revenir pour réaliser leur achat, chaque magasin réajuste ses
commandes auprès de l’entrepôt et augmente notamment les volumes des produits qu’il juge à
risque en matière de rupture. Malheureusement, ces produits sont souvent non disponibles à Cergy
et doivent alors être fabriqués dans l’un des sites du groupe dont la capacité est déjà tendue pour
faire face aux productions planifiées. Les commandes plus grandes créent des problèmes en
magasin. En effet, étant donnée la surface de stockage limitée, les magasins finissent par retirer
certains autres produits. Parfois, le problème s’accroît parce-que des produits mode viennent
remplacer en magasin certains produits classiques pour lesquels la demande est très stable.
Parallèlement à ces ruptures, l’entreprise connaît un dérapage des coûts qui se manifeste
notamment sur les coûts de logistique. Les coûts de transport ont augmenté au cours de ces
dernières années. En effet, lorsque les ruptures sont très importantes, le transport aérien est
utilisé pour livrer ponctuellement des produits en urgence à certains magasins, en remplacement
du transport maritime.
Les coûts de stockage ont également augmenté en particulier derrière l’augmentation du stockage
magasin. A titre d’information, la part de surface consacrée à la vente représente en moyenne 80%
de la surface totale (vente + stock).
Des spécialistes du merchandising estiment qu’une meilleure utilisation de la surface de vente par
substitution de surface de stockage en surface de vente pourrait permettre de faire croître le chiffre
d’affaire de 3%.
Dans l’entrepôt central, la quantité de produits en stock a augmenté de 20%. Le nombre de jours
de stock global tout au long de la chaîne, peut aller jusqu’à 6 mois pour certaines références et est
de 4,5 mois en moyenne.
• Coûts administratifs : de plus en plus de magasins passent commande auprès des autres
magasins de la zone. Ces transferts entre magasins se sont largement multipliés et
représentent des coûts de transport et de gestion importants. La moitié des points de vente ont
recours à ce mode d’approvisionnement environ deux fois par mois.
• Coûts de production : la sous-traitance et les heures supplémentaires se sont largement
développés.
Alors que le Directeur Marketing et les autres membres de son équipe suggèrent une généralisation
du transport aérien afin de réduire les temps de livraison et de mieux répondre à la demande en
magasin, le Directeur Logistique répond qu’un tel mode et l’organisation qui l’accompagne
impliqueraient un doublement des dépenses logistiques, ce qui affecterait la profitabilité de façon
significative. Yves Carcelle ne sait pas bien à qui il doit donner raison mais est convaincu de
l’urgence de sa décision face aux problèmes de supply chain que son entreprise semble rencontrer
aujourd’hui.
VI. Annexe 1 : Les activités du groupe LVMH
Vins et spiritueux Mode et cuir Parfums et Distribution Montres et

cosmétiques sélective bijouterie
Moët & Chandon Louis Vuitton Dior DFS TAG Heuer
Dom Pérignon Céline Givenchy Miami cruiseline Dior
Mercier Loewe Guerlain Séphora Ebel
Veuve Clicquot Kenzo Kenzo Le Bon Marché Zenith

Ponsardin
Canard Duchêne Givenchy Hard Candy Solstice Omas
Pommery
Krug Christian Dior Fresh La Samaritaine Chaumet
Chandon Estates Christian Lacroix Bliss Fred
Cloudy Bay Marc Jacobs Rban Decay
Cape Mentelle Berluti Make up for ever
Newton Fendi BeneFit Cosmetics
MountAdam Thomas Pink
Hennessy Emilio Pucci
Hine Donna Karan
Château d’Yquem
VII. Annexe 2: Résultats financiers de LVMH
LVMH Profits Consolidés 2005 2004 2003
Résultat Opérationnel (million €) 2743 2372 2182
Marge opérationnelle (%) 20 19 18
Profit Net (million€) 1 440 1 194 723
CA par groupe d’activités (million €) 2005 2004 2003
Vins et Spiritueux 2 644 2 259 2 116
Mode et Maroquinerie 4 812 4 366 4 149
Parfums et Cosmetiques 2 285 2 128 2 181
Montres et Joaillerie 573 493 502
Distribution Selective 3 648 3 276 3 039
Autres activités et éliminations (52) (41) (25)
Total 13 910 12 481 11 962
Résultat Opérationnel par groupe d’activités

(million €) 2005 2004 2003
Vins et Spiritueux 869 813 796
Mode et Maroquinerie 1 467 1 309 1 311
Parfums et Cosmetiques 173 150 178
Montres et Joaillerie 38 7 (48)
Distribution Selective 347 238 106
Autres activités et éliminations (151) (145) (161)
Total 2 743 2 372 2 182

Source : rapport annuel 2005
VIII. Annexe 3 : les alternatives en matière de transport
Délai Coût
Par bateau 3 semaines €300 / tonne
Par avion 1 semaine €1500 / tonne
IX. Annexe 4: Aperçu des produits classiques de Louis Vuitton
I. Annexe 5 : Présence internationale de Louis Vuitton
CERGY
6
1
Many retail outlets n Number of manufacturing facilities
Few retail outlets Logistics center (Cergy-Pontoise
© CCMP 2007 – LOUIS VUITTON – Valérie MOATTI, Pierre DUSSAUGE – ESCP EAP, HEC 14

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81 avenue de la République

75543 PARIS Cedex 11

LOUIS VUITTON : P0304

Par Valérie MOATTI - Pierre DUSSAUGE

Intégration CCMP : 2007

Licence d'utilisation accordée à : _ICN

Pour ce produit, l'établissement acquéreur est autorisé à :

Valérie MOATTI, Pierre DESSAUGE

ESCP EAP, HEC

I. L’environnement : le secteur du luxe............................................................ 4

A. Deux univers principaux ................................................................................... 4

II. Le groupe LVMH............................................................................................ 5

A. Présentation du groupe .................................................................................... 5

III. L’entreprise Louis Vuitton............................................................................. 6

IV. Production et logistique chez Louis Vuitton .................................................. 7

VI. Annexe 1 : Les activités du groupe LVMH ................................................... 11

VII. Annexe 2: Résultats financiers de LVMH................................................ 12

VIII. Annexe 3 : les alternatives en matière de transport .............................. 13

IX. Annexe 4: Aperçu des produits classiques de Louis Vuitton........................ 13

Disponibilité et introduction de nouveaux produits

Ce qu’il vous est demandé

Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et

Afin de mieux visualiser l’activité de l’entreprise et la problématique, il vous est conseillé

A. Deux univers principaux

La consommation de produits de luxe, longtemps réservée à une élite principalement originaire

II. Le groupe LVMH

Les différentes marques et activités de LVMH bénéficient de la puissance financière du groupe, de

B. Les différents produits de Louis Vuitton

La planification de la production -comme celle de l’approvisionnement des matières premières- est

C. La distribution chez Louis Vuitton

D. Marketing, sponsoring et communication

Vins et spiritueux Mode et cuir Parfums et Distribution Montres et

Moët & Chandon Louis Vuitton Dior DFS TAG Heuer

Dom Pérignon Céline Givenchy Miami cruiseline Dior

Mercier Loewe Guerlain Séphora Ebel

Veuve Clicquot Kenzo Kenzo Le Bon Marché Zenith

Canard Duchêne Givenchy Hard Candy Solstice Omas

Krug Christian Dior Fresh La Samaritaine Chaumet

Chandon Estates Christian Lacroix Bliss Fred

Cloudy Bay Marc Jacobs Rban Decay

Cape Mentelle Berluti Make up for ever

Newton Fendi BeneFit Cosmetics

MountAdam Thomas Pink

Hennessy Emilio Pucci

Hine Donna Karan

LVMH Profits Consolidés 2005 2004 2003

Résultat Opérationnel (million €) 2743 2372 2182

Marge opérationnelle (%) 20 19 18

Profit Net (million€) 1 440 1 194 723

CA par groupe d’activités (million €) 2005 2004 2003

Vins et Spiritueux 2 644 2 259 2 116

Mode et Maroquinerie 4 812 4 366 4 149

Parfums et Cosmetiques 2 285 2 128 2 181

Montres et Joaillerie 573 493 502

Distribution Selective 3 648 3 276 3 039

Autres activités et éliminations (52) (41) (25)

Total 13 910 12 481 11 962

Résultat Opérationnel par groupe d’activités

Vins et Spiritueux 869 813 796

Mode et Maroquinerie 1 467 1 309 1 311

Parfums et Cosmetiques 173 150 178

Montres et Joaillerie 38 7 (48)

Distribution Selective 347 238 106