Université de Tours

Institut d’Administration des Entreprises Tours Val de Loire

Rapport d’analyse d’apprentissage
L3 Gestion Parcours Expérience en Entreprise

CONFIDENTIEL
Centrale Nucléaire de Production d’Electricité de Belleville sur Loire

L’analyse des écarts entre le réalisé et le budget permet-elle de mieux ajuster les futures
prévisions de la centrale nucléaire de Belleville-sur-Loire ?

Relet Juliette
Année universitaire : 2021-2022
Période d’apprentissage : du 01 septembre 2021 au 31 août 2022
Tuteur universitaire : Demaret Julie
Maitre d’apprentissage : Pinet Audrey
Remerciements
Tout d’abord, je tiens à remercier Monsieur Thierry Deleuze, chef de mission de m’avoir
accueillie au sein du service Mission Gestion-Achats du CNPE de Belleville sur Loire. Je
remercie tout particulièrement Madame Audrey Pinet, ma tutrice, de m’avoir accompagnée
et conseillée tout au long de cette année. Je la remercie également pour m’avoir fait connaître
et apprécier le contrôle de gestion et plus généralement m’avoir permis de m’insérer avec
confiance dans le monde professionnel. Je suis reconnaissante envers Mesdames Chloé
Paillard et Elodie Lazardeux de m’avoir donné de leur temps et partagé leur expérience.



J’adresse, de plus, mes remerciements à l’ensemble de l’équipe de la Mission Gestion-Achats,

Karine Martin, Thierry Kerogues, Hugo Da Costa, Valentin Moreau, Cyril Charret et l’ensemble
du personnel du CNPE de Belleville pour leur disponibilité et leur accueil.



Enfin, j’adresse naturellement mes remerciements à l’ensemble de l’équipe pédagogique de

l’IAE de Tours, et en particulier le directeur, Monsieur Arnaud Rivière qui offre aux étudiants
l’opportunité dès la troisième année d’effectuer une alternance. Je tiens à remercier Monsieur
Michael David, responsable de la licence Gestion Parcours Expérience en Entreprise, Madame
Sandra Bussang, assistante relations apprentissage au CFA, pour leur soutien, leur implication
et leur suivi tout au long de l’année. Je remercie Monsieur Frédéric Bussière, gestionnaire
pédagogique, pour son aide durant toute l’année ainsi que Madame Julie Demaret, mon
tuteur universitaire, pour ses conseils et son accompagnement

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Sommaire
Glossaire ..................................................................................................................................... 4
Introduction................................................................................................................................ 5
Partie 1 : Expérience professionnelle ......................................................................................... 6
1.1 L’organisation ................................................................................................................... 6
1.2 Mes missions .................................................................................................................... 9
1.3 Ma problématique.......................................................................................................... 13
Partie 2 : Thème de réflexion ................................................................................................... 14
2.1 Les différents types de budget ....................................................................................... 14
2.2 Les limites des budgets .................................................................................................. 17
2.3 L’analyse des écarts budgétaires ................................................................................... 19
Partie 3 : analyse du stage........................................................................................................ 22
3.1 Les prévisions budgétaires dans le CNPE de Belleville sur Loire .................................... 22
3.2 La réalisation de la mission ............................................................................................ 24
Conclusion ................................................................................................................................ 30
La réponse à ma problématique .......................................................................................... 30
Mon expérience personnelle ............................................................................................... 31
Références bibliographiques .................................................................................................... 32
Table des illustrations .............................................................................................................. 33
Table des matières ................................................................................................................... 34
Table des annexes .................................................................................................................... 35

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Glossaire
A
ASR : Arrêt à Simple Rechargement
AT : Arrêt de Tranche

C
CAPEX : CAPital EXpenditure
CAU : Correspondant Achat Unité
CCS : Centre de Coût de Structure
CGP : Comité Gestion Performance
CNPE : Centre Nucléaire de Production d’Electricité

D
DA : Demande d’Achat
DGP : Délégation Gestion Performance
DPN : Division de Production Nucléaire

E
EBITDA : Earning Before Interest, Taxes, Dépréciation and Amortization (Bénéfice Avant Intérêts,
Impôts, Dépréciation et Amortissement)
EDEV : EDF Développement Environnement
EDF : Electricité De France

L
LBA : Ligne Budgétaire Agrégée

H
HAT : Hors Arrêt de Tranche

M
MGA : Mission Gestion Achat

O
OPEX : OPErating EXpenditures

T
TEM : Tranche en Marche
TCD : Tableau Croisé Dynamique

V
VD : Visite Décennale
VP : Visite Partielle

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Introduction
Dans le cadre de ma Licence 3 Gestion Parcours Expérience en Entreprise à l’IAE de Tours, j’ai
eu l’opportunité de réaliser mon apprentissage au Centre Nucléaire de Production d’Electricité
(CNPE) de Belleville-sur-Loire. J’ai pu comprendre le métier des contrôleurs de gestion auprès
du service Mission Gestion Achat (MGA).

Au cours de mon année, j’ai pu réaliser diverses missions telles que le contrôle interne, les
points budgets avec quatre services, les prévisions budgétaires ou encore l’analyse des écarts
budgétaires. Cela m’a permis de comprendre le rôle du contrôleur de gestion dans les
centrales nucléaires. J’ai aussi pu constater une des difficultés de ce métier.

En effet, dans toutes les entreprises, les contrôleurs de gestion ont des difficultés à élaborer
leur budget prévisionnel cohérent. C’est aussi le cas de la centrale nucléaire. C’est une
problématique que j’ai pu mettre en évidence grâce à mes missions sur l’analyse des écarts et
sur les prévisions budgétaires. C’est pourquoi nous pouvons nous demander : L’analyse des
écarts entre le réalisé et le budget permet-elle de mieux ajuster les futures prévisions de la
centrale nucléaire de Belleville sur Loire ?

Pour analyser cette problématique, j’aborderai la théorie de plusieurs auteurs notamment sur
les différents types de budget qui peuvent exister tel que Merchant (1985), Anthony (1988)
ou encore Simons (1987b, 1990). Également, j’exprimerai les nombreuses limites du budget
exprimé par Gignon-Marconnet (2003), Lowe et Shaw (1968) ou encore Berland (1999). Enfin,
je définirai le principe des écarts budgétaires avec les pensées de Philippe Honorat (2008).

Mon alternance permettra aussi d’analyser cette problématique par la mise en avant des
enjeux et des limites du budget de la centrale nucléaire. Nous constaterons des similitudes
avec les théories de plusieurs auteurs. Puis mon expérience permettra aussi de voir
l’importance d’analyser les écarts.

Dans une première partie, je présenterai l’entreprise en détaillant ses différentes structures
(le groupe EDF, le CNPE de Belleville-sur-Loire, le service MGA), mes principales missions et
l’explication de ma problématique. Ensuite, j’aborderai une partie théorique qui permettra
d’analyser ma problématique. Enfin, ma dernière partie présentera une réponse grâce mon
expérience professionnelle au cours de cette année.

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Partie 1 : Expérience professionnelle
Avant d’apporter une analyse théorique et pratique sur ma problématique, ma première
partie présentera l’entreprise, mes principales missions et enfin ma problématique.

1.1 L’organisation

Afin d’expliquer l’organisation de l’entreprise, je commencerai par le groupe EDF. Ensuite, je

présenterai le CNPE de Belleville sur Loire puis le service MGA.

1.1.1 Le groupe EDF

EDF est l’un des principaux producteurs d’électricité dans le monde. Il intègre différents
secteurs d’activités comme la distribution, le commerce ou encore la production qui lui
permettent d’apporter un savoir-faire unique sur les métiers de l’électricité. Le groupe compte
165 200 collaborateurs dans le monde. Il est solidement implanté en Europe, notamment en
France, en Angleterre, en Belgique et en Italie. Le groupe s’est également engagé en Asie de
l’Est et du Sud, en Amérique et en Afrique.
EDF possède plusieurs filiales et, ensemble, ils proposent à travers le monde de nombreuses
solutions adaptées aux besoins des collectivités et des territoires. Elles participent aussi aux
nouveaux enjeux énergétiques. Nous pouvons citer notamment : Enedis, EDEV, EDF énergies
nouvelles, DALKIA ou encore Framatome.

Les résultats financiers du groupe :

L’année 2021 fut une année réussie pour EDF. En effet, les objectifs financiers imposés par le
groupe ont été atteints. Son chiffre d’affaires a atteint 84,5 milliards d’Euros (+21,6% par
rapport à 2020) et un résultat net courant de 4,7 milliards d’Euros (2,5 fois plus élevé qu’en
2020).

Pour mesurer, de façon pertinente, la rentabilité de l’entreprise et sa capacité à générer de la

trésorerie, le groupe utilise l’EBITDA (Earning Before Interest, Taxes Depreciation and
Amortization), un indicateur comparable à l’EBE (Excédent Brut de d’Exploitation). Il se calcule
à partir du chiffre d’affaires duquel est déduit les achats de matières premières et de
marchandises, les charges externes, les impôts et taxes excepté l’impôt sur les sociétés, et les
frais personnels.

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EDF avait pour objectif 2021 de dépasser les 17 milliards d’Euros pour l’EBITDA et la société a
réussi à atteindre les 18 milliards d’Euros pour l’EBITDA (+11,3% par rapport à 2020). Cette
grande différence entre 2021 et 2020 s’explique en partie par la situation sanitaire. EDF a
connu, en 2020, un affaiblissement de son économie dû à la crise sanitaire. Pour compenser
cet impact, le groupe avait mis en place dès la mi-2020 des plans d’économies et de cessions.
L’objectif était de réduire les coûts par des actions telles que la réduction des charges
opérationnelles (charges de personnel et des autres consommations externes) ou encore la
cession de 3 milliards euros d’actifs en 2 ans. Cet objectif a pu être réalisé en avance. Enfin,
on peut aussi justifier la hausse de l’EBITDA par la progression de la production nucléaire en
France.

EDF, entreprise avec un endettement fort, cherche donc à limiter son endettement et ne pas
dépasser un ratio d’endettement financier net/EBITDA de 3. En 2021, il s’élève à 2,4 avec un
endettement financier de 43 milliards d’Euros (+0,7 milliards d’Euros par rapport à 2020). Le
ratio a diminué par rapport à 2020 puisque l’EBITDA qui a fortement augmenté et aux cessions
réalisées.
Malgré une augmentation par rapport à 2020 (+1 milliards), le cash-flow de l’entreprise est
quant à lui toujours négatif de – 1,5 milliards d’Euros. L’amélioration du Cash-flow entre les
deux années (2020-2021) s’explique toujours par une forte augmentation de l’EBITDA et par
les cessions d’actifs. Cependant, son BFR se dégrade toujours notamment à cause de
l’augmentation des créances clients due à la hausse des prix.

1.1.2 La centrale nucléaire de Belleville sur Loire

Concernant les centres de production nucléaire, EDF en possède 18 (Annexe 1 : Carte des CNPE
de France, page I) dont le CNPE de Belleville et produit près de 75% d’électricité par le nucléaire.
Le CNPE de Belleville sur Loire se situe à la limite de trois départements : Le Cher, la Nièvre et
le Loiret. Elle comprend, depuis 1988, deux réacteurs à eau pressurisée de 1300MW. En 2021,
la Centrale Nucléaire de Belleville a produit 18,07 TWh sans émettre de CO2, soit 5% de la
production nucléaire française.

Un acteur local incontournable :

Dès sa construction en 1979, le CNPE de Belleville sur Loire est devenu un acteur économique
et local incontournable. Son impact dans l’économie se traduit par les activités confiées aux
entreprises extérieures mais également par sa contribution fiscale. Il est le plus grand
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employeur de la région du Cher, de la Nièvre et du Loiret. En 2021, le site compte 1 142 salariés
EDF et salariés permanents d’entreprises prestataires. L’entreprise génère également des
emplois par la consommation de produits et de services de la part des salariés directs, indirects
et de leurs familles.
Tous les emplois liés au CNPE se trouvent principalement dans un rayon de 29 communes
couvrant les quatre départements autour du site. Cosne-Cours-sur-Loire est la commune la
plus impactée par l’activité de la centrale, avec 200 emplois directs, indirects ou induits, soit
6% de sa population active concernée. Belleville sur Loire et Châtillon sur Loire sont les
suivantes avec 110 et 90 emplois (Annexe 2 : Carte locale des personnes concernées par la Centrale
nucléaire, Page II). Pour l’année 2021, la centrale nucléaire a embauché 37 salariés et encadré
51 apprentis et 36 stagiaires. Elle propose des emplois chaque année et donne une chance
aux jeunes de se former aux différents métiers de la centrale.
Le CNPE est aussi un soutien de l’économie locale et régionale. En 2021, les marchés passés
avec les entreprises locales pour la maintenance représentent 30 millions d’Euros. Quinze
mille Euros ont également été dédiés aux partenariats. Enfin, la centrale contribue également
à la fiscalité locale à hauteur de 47 millions d’Euros, dont 4 millions pour la seule taxe foncière.

L’organisation entre EDF et les CNPE :

Les CNPE de France sont supervisés par la Division de Production Nucléaire (DPN). Son but est
de contrôler le bon fonctionnement des centrales. Elle donne les directives et les objectifs
fixés par EDF. Ce dernier est le premier responsable de la sûreté de la centrale. Le groupe doit
mettre en œuvre toutes les dispositions permettant un fonctionnement sûr et protégé pour
les employés mais pour aussi l’environnement.
Le Comité Gestion Performance prépare et décide les orientations et décisions soumises à la
direction de la division relatives au pilotage des ressources financières. La Délégation Gestion
Performance (DGP) va contrôler, sur chaque CNPE, les démarches de pilotage de la
performance ainsi que les responsabilités financières. La Division de Production Nucléaire va
donc optimiser ses ressources.

L’organisation au sein de la centrale :

Le site comporte 18 métiers dirigés par un chef de service. Chaque métier a un ou plusieurs
centres de coûts de structures (CCS), 32 CCS sont supervisés par un responsable CCS. ( Annexe
3 : tableau des centres de couts de structures, page III)

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 1.1.3 Le service MGA
Le service Mission Gestion-Achat pilote l’activité budgétaire des services du site et
approvisionne les différents biens et services nécessaires à la production. Il est structuré en
deux pôles : le pôle gestion et le pôle achat.

Le pôle achat a pour rôle principal de transformer les demandes d’achats (DA) en commandes.
Les approvisionneurs ont un rôle de communication entre les services et la direction des
achats. Ils vérifient le bon déroulement du processus achat et traitent également les DA en
commande. Le processus achat est un cheminement démarrant par l’expression d’une DA
jusqu’à la réception de la commande. Ce processus passe par l’analyse des offres sur les
marchés. Le Correspondant Achat Unité (CAU) a la charge de faire appliquer la politique
achats, de gérer le suivi des commandes et de participer à la contractualisation des marchés.

Le pôle gestion a pour objectif d’élaborer, de négocier et de piloter les budgets en répondant
aux règles et aux exigences de la DPN. Cette dernière fixe un budget chaque début d’année,
qui doit être respecté par le site. Pour ce faire, les contrôleurs de gestion répartissent le
budget autorisé dans les différents Centres de Coûts de Structures. Le pôle gestion a aussi un
rôle d’information et de formation auprès des responsables CCS.

MGA est managé par le Chef de Mission, il supervise le service. Le pôle gestion comporte trois
contrôleurs de gestion et deux apprentis. Le pôle achat compte un Correspondant Achat Unité
(CAU), une approvisionneuse et un apprenti.

1.2 Mes missions

Au sein du MGA deux catégories de budgets sont utilisées :

✓ Le budget d’exploitation : OPEX (OPErating EXpenses)
Il désigne les dépenses et charges liées à l’exploitation de l’entreprise. Elles assurent le
fonctionnement courant des installations et les maintiennent en bon état. Elles sont
consommées immédiatement.

✓ Le budget d’investissements : CAPEX (CAPital EXpenses)

Le terme « CAPEX » désigne les investissements corporels et incorporels. Ce sont des achats
pérennes, nécessaires à l’activité de l’entreprise et qui augmentent ou renouvellent le
patrimoine de l’entreprise.

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Il existe deux catégories de CAPEX :
❖ L’actif mobile : ce sont des biens achetés à des tiers d’un montant unitaire inférieur ou
égale à 500 euros hors taxe dont la mise en service suit généralement l’acquisition.
❖ Les biens investis : il s’agit des terrains, bâtiments, tranche de production…

Durant cette année, mes missions ont concerné principalement les investissements. J’ai
également effectué des missions de contrôle interne avec quatre grands thèmes (achats
fournisseurs, immobilisations, stocks et trésorerie). Mes deux missions les plus importantes
ont été la gestion de budget de quatre services et la mise en place des prévisions budgétaires
pour 2022. Ce sont ces deux derniers travaux que je vais présenter.

1.2.1 Le suivi budgétaire

Le rôle du contrôleur de gestion dans une centrale nucléaire est de piloter au mieux les
dépenses des différents services. Pour cela, les contrôleurs de gestion effectuent un suivi
budgétaire.
J’ai pu assurer ces missions durant plusieurs mois pour quatre services du CNPE de Belleville
sur Loire : SRH, SSQ, POP et MGA.

Le principe du suivi budgétaire est de veiller au bon fonctionnement de la réalisation de la

dépense par rapport au budget. Celle-ci se déroule en trois étapes :
✓ L’engagement : il est le constat d’une dépense à venir. On distingue deux types
d’engagement. La « Demande d’Achat » est l’expression de besoin émise par le
prescripteur et la « Commande » envoyée au fournisseur.
✓ Le réalisé (dépenses réelles) : il comptabilise les dépenses effectivement constatées.
Une dépense d’achat est considérée comme réalisée dès la réception du besoin
(fournitures, travaux ou prestation de service).
✓ L’engagé : il est la somme de l’engagement du réalisé.

Concernant « l’engagement », il s’agissait de valider les demandes d’achat effectuées par les
services et vérifier le budget pour ces dépenses. Je devais également vérifier les données
correspondantes à la demande (numéro de besoin, imputation, montant, date de réception)
sur l’application SAP.

En parallèle, je réalisais des points réguliers concernant l’avancement du budget avec les
correspondants budgétaires. Cela permettait d’échanger sur la situation du service : des

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dépenses imprévues sont-elles envisagées au cours de l’année ? Doivent-ils limiter les
dépenses sur certaines activités en dépassement ? Ou certaines activités ne se réaliseront
pas ? Ainsi par ces échanges, nous pouvions appréhender les risques et les opportunités.

Cette mission m’a permis de comprendre un aspect fondamental du métier de contrôleur de

gestion : l’échange avec les correspondants budgétaires. En effet, j’ai réalisé qu’être
contrôleur de gestion ne se résumait pas à optimiser les coûts ou expliquer des chiffres. Il
s’agit surtout de travailler en collaboration avec les autres services et en toute transparence.

Effectivement, ces points sont, selon moi, nécessaires car cela permet d’échanger les
informations propres liées aux différents métiers, dans le but d’optimiser les couts
budgétaires, tout en conservant le bon fonctionnement des services. Pour cela, Les
contrôleurs de gestion diffusent une culture budgétaire, tout en apportant des explications.
Et à l’inverse, les services expriment aussi leurs limites en ce qui concerne la gestion de coût,
en fonction de leur secteur d’activité (maintenance, logistique, exploitation ou tertiaire).

1.2.2 La mensualisation 2022

Ma seconde mission a été la mise en place de la mensualisation de l’année 2022 mais aussi
l’analyse des écarts entre cette mensualisation et le réalisé 2022.

La mensualisation fait partie du cycle de gestion. Celui-ci est représenté par un planning
prévisionnel des échéances importantes. Les étapes importantes avant d’arriver à la
mensualisation sont les suivantes :
✓ La prévision
Elle consiste à élaborer à partir du premier trimestre de l’année N, le budget de l’année N+1.
La prévision est faite par les CCS. Les budgets des CCS sont ensuite consolidés au niveau du
regroupement de CCS, de l’unité et de la division.
✓ La notification
La DPN notifie aux centrales nucléaires leur budget (OPEX/CAPEX) pour l’année à venir. Le
national ne notifie aux unités que des montants consolidés en fonction des enjeux du
moment.
✓ L’autorisé
En début d’année, le CNPE ventile son budget dans les différentes activités afin de permettre
un dialogue unités/DGP. Cette dernière en vérifie la cohérence avec les éléments pris en

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compte lors des échanges préalables à la notification. Elle valide cette répartition dont la
version initiale constitue le budget autorisé de chaque unité.
✓ La mensualisation
La phase de « mensualisation » consiste à ventiler le budget autorisé annuel sur les douze
mois de l’année, en fonction des dépenses prévues au cours de l’année.

Fiabiliser la mensualisation a été une de mes principales missions. En effet, les difficultés du
CNPE sont l’élaboration de la mensualisation et son respect par rapport au réalisé. En d’autres
termes, l’objectif de l’année 2022 est de respecter la mensualisation. Pour EDF, il est
primordial d’établir une mensualisation fiable car c’est une entreprise où on publie ses
comptes et l’entreprise se doit d’être fiable.

Pour ce faire j’ai élaboré un fichier, par service, regroupant les réalisés sur 4 ans : de 2018 à
2021. Ainsi, pour les activités courantes cela permettait de voir la répartition de chaque année
et ainsi répartir le budget en fonction des résultats sur chaque trimestre. Pour les nouvelles
activités, j’ai demandé aux responsables CCS de nous apporter leurs connaissances de
l’activité puisqu’ils apprécient la temporalité de l’activité. Ce travail a été fait sur les activités
OPEX mais également les activités CAPEX. Suite à l’élaboration de la mensualisation, j’analyse,
à chaque début de mois, les écarts entre le budget mensualisé et le réalisé du mois précédent.
Cette analyse s’effectue par type de budget (OPEX/CAPEX), par type d’arrêt (Arrêt de Tranche
ou Tranche En Marche), par secteur (tertiaire, exploitation, logistique ou maintenance) et par
service.

Cette mission m’a demandé beaucoup de temps dans la préparation et le retraitement des
fichiers mais également dans l’analyse du réalisé des quatre dernières années. Par cette
analyse on peut évaluer la répartition des dépenses plus justement puisque nous avons le
détail par activité de tous les réalisés.
J’ai pu comprendre le travail de fond que les contrôleurs de gestion effectuent dans la
préparation du budget mais aussi de voir la difficulté pour trouver l’équilibre entre les
exigences de la DPN et ceux des services.
Ce fut une tâche intéressante qui m’a permis de comprendre la difficulté des CNPE à
mensualiser le plus justement leur budget.

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 1.3 Ma problématique

Cette année m’a permis de constater la difficulté pour une entreprise de prévoir son budget.
Les conséquences d’une mauvaise budgétisation peuvent être nombreuses. En effet, de
manière générale, une entreprise investit à long terme. Pour cela elle effectue des calculs de
coûts afin de connaitre son budget prévisionnel. Et pour permettre un investissement
sécurisé, il est nécessaire que le budget soit juste et cohérent. Le cas contraire pourrait mener
à des décisions importantes qui entraîneraient des répercussions sur l’activité de l’entreprise
ou sur sa trésorerie. Enfin, avoir un budget précis permet de pouvoir assumer les aléas que
peuvent connaitre une entreprise.

Également, l’élaboration d’un budget peut s’avérer difficile. Chaque entreprise veut prioriser
un rôle du budget (évaluer, piloter, motiver…). Pour cela, elle identifiera différents types de
budget (strict, souple, interactif…). De plus, la mise en place d’un budget peut connaitre de
nombreuses limites notamment sur leur fiabilisation, sur la lourdeur du processus, ou encore
sur le manque de participation des opérationnels.

Concernant la centrale de Belleville, le budget doit respecter le cadrage budgétaire de la DPN.

Seules les activités exceptionnelles, réglementées ou obligatoires peuvent être acceptées au-
delà du cadrage. L’objectif lors de la préparation des prévisions budgétaires est de respecter
le cadrage. La répartition sur les différentes activités doit donc être cohérente avec le
programme industriel et les contrats. C’est pourquoi la participation des services est
primordiale pour connaitre tous les enjeux des activités.

De plus, les centrales nucléaires ont deux types de budgets (CAPEX et OPEX) et différents types
d’arrêts (TEM et AT). Plusieurs budgets sont donc à respecter et à classer en fonction des
différents aléas possibles.

Suite à la complexité des prévisions évoquée ci-dessus, nous allons répondre à la

problématique suivante :

L’analyse des écarts entre le réalisé et le budget permet-elle de mieux ajuster les futures
prévisions de la centrale nucléaire de Belleville sur Loire ?

Nous allons d’abord mener une analyse théorique la définition du budget, ses limites et la
définition des écarts budgétaires. Puis j’apporterai mon analyse avec le cas de la centrale
nucléaire et avec comme illustration une de mes missions.

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Partie 2 : Thème de réflexion
L’objectif de ce rapport est de nous amener à une solution permettant d’élaborer un budget
réaliste. Avant tout, il est primordial de comprendre les différents types de budget qui peuvent
exister en fonction des entreprises, ensuite, nous verrons quelles sont les limites du budget.
Enfin, nous terminerons sur une analyse des écarts budgétaires.

2.1 Les différents types de budget

Le budget représente les recettes et les dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées

pour un exercice comptable à venir.
Selon plusieurs auteurs (Merchant, Anthony, Simons, Van Der Stede) on peut distinguer cinq
styles budgétaires : le budget strict, le budget diagnostique, le budget interactif, le budget
souple et le budget indicatif.
La différence entre ces budgets se fait sur plusieurs points :
• Le niveau d’implication de la hiérarchie dans le processus budgétaire,
• La participation des opérationnels et du suivi des écarts,
• Le type de négociation budgétaire,
• L’utilisation du budget pour évaluer la performance et pour attribuer des primes,
• Le niveau de re-prévisions et révisions.

Van Der Stede (2001) a identifié cinq micro-attributs dans la littérature :

• Le respect du budget,
• La prise en compte des révisions budgétaires,
• Le niveau de détail du contrôle budgétaire,
• La tolérance aux écarts budgétaires intermédiaires,
• L’intensité de la communication relative au budget.

La définition du budget strict diffère selon les auteurs. Merchant (1985) est le premier à avoir
apporté une explication au budget strict. En effet, selon lui un contrôle strict restreint le degré
de liberté des individus et il pense qu’un budget détaillé n’est pas nécessaire. A l’inverse, selon
Anthony (1988), ce système permet d’évaluer la performance d’un manager sur sa capacité à
réussir les objectifs du budget. Cette méthode dépendra donc de la manière dont les objectifs
sont atteints.

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Les résultats constatés pour l’utilisation de ce type de budget sont :
• Très peu de tolérance sur les écarts budgétaires,
• Un suivi très détaillé sur les activités prévues,
• Une communication importante sur les résultats avec une forte participation de la
direction,
• Un fort intérêt pour la réalisation des objectifs du budget,
• Peu de prise en compte des révisions budgétaires.

Pour résumer, le budget strict implique davantage la direction dans les objectifs budgétaires
mis en accord avec les opérationnels. Durant toute l’année, des discussions sur les résultats
sont réguliers notamment sur les écarts budgétaires. Cependant, ce type de budget ne fait pas
l’objet de re-prévisions ou de révisions. Enfin, cela permet d’évaluer la performance des
managers sur la réalisation des objectifs prévisionnels.
Selon l’analyse de Sponem et Lambert (2010), les entreprises exerçant ce type de budget sont
rarement cotées en bourse. Elles n’appartiennent pas à un groupe et elles ont une technologie
incertaine.

En ce qui concerne le budget diagnostique, mis en évidence par Simons (1987b, 1990), il se
concentre essentiellement sur les écarts de budgets défavorables, c’est-à-dire lorsque les
objectifs ne sont pas atteints. Il y a peu de participation de la part de la direction et des
opérationnels que cela soit pour l’élaboration du budget ou pour l’analyse des écarts.
Comme pour le budget strict, le budget diagnostique a un rôle dans l’évaluation des
performances des managers, dans la répartition des responsabilités ou encore dans la
motivation des opérationnels. Cette évaluation peut permettre aux managers de bénéficier
de primes.
D’après Samuel Sponem et de Caroline Lambert (2010), les entreprises avec cette catégorie
de budget ne favorisent pas la coopération ou la motivation et ne s’adaptent pas aux
innovations ou à l’environnement. Les objectifs sont également plus difficiles et sont donc
rarement atteints.
Un système de révisions ou de re-prévisions est mis en place notamment pour réajuster les
objectifs aux réalisés en cas de très forts écarts.
Ce sont les entreprises cotées en bourse, appartenant à un groupe, qui mettent en place ce
type de budget.
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Ensuite, nous avons le budget interactif, qui a aussi été décrit par Simons (1987b). Il réunit les
cinq micro-attributs de manière importante. En effet, la participation de la direction est très
présente dans la planification mais également dans le suivi budgétaire. Des discussions
d’information, d’analyse ou de mise en place de plan d’actions sont fréquentes entre la
hiérarchie et les opérationnels.
Ce budget rappelle le budget strict dans l’implication de la direction et le détail du contrôle
budgétaire. Cela peut aussi nous ramener à Merchant sur le renforcement du contrôle pour
prendre une décision centralisée.
Le budget interactif est utilisé dans les entreprises qui ont des projets d’investissement à long
terme. Ce sont des entreprises avec une activité importante, cotées en bourse et elles
appartiennent à un groupe.

Anthony (1988) a pu caractériser le budget opposé au budget strict : le budget souple. Il n’a
pas une grande importance au sein de l’entreprise. Peu d’analyses des écarts ou d’évaluations
de budget sont effectuées. Ce n’est pas un facteur de rémunération pour les managers.
Ce sont des entreprises qui ont pour seul but de prévoir les besoins financiers ou de
coordonner les activités. Il n’y a pas d’enjeux de motivation ou de coopération entre les
acteurs de la société.
Les révisions et re-prévisions se font régulièrement pour réadapter le budget à leur réalisé.
Ce type de budget se trouve dans les entreprises peu cotées en bourse et qui n’appartiennent
pas à un groupe.

Enfin, le budget indicatif de Merchant (1981) correspond aux entreprises qui utilisent le moins
leur budget. Il n’a aucune valeur sur la participation de la hiérarchie ou des opérationnels. Il
n’est pas une source de motivation ou d’évaluation. Également, il n’a aucun rôle d’ordre
financier ou stratégique. Aucune gestion, ni aucun contrôle des résultats ne sont effectués.
Ce budget se trouve principalement dans les entreprises avec un faible effectif de salariés et
avec des dirigeants peu formés en finance ou en comptabilité.

En ce qui concerne la centrale nucléaire de Belleville, celle-ci correspondrait au budget

interactif. J’en expliquerai les raisons dans la troisième partie de ce rapport.

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Voici le tableau récapitulatif des cinq budgets en fonction des différents facteurs :

Figure 1 : Tableau récapitulatif des cinq budgets (Sponem S. et Lambert C., 2010)

2.2 Les limites des budgets

La gestion budgétaire provoque de nombreux débats dans la littérature. En effet, comme nous
avons pu le voir, le budget a divers rôles (management, stratégique, financier) qui peuvent
présenter des difficultés et des contradictions. Pourtant, cela n’empêche pas les entreprises
françaises de développer leurs méthodes budgétaires. Selon Gignon-Marconnet, il existe
plusieurs inconvénients de la gestion budgétaire (2003).

L’une des critiques du budget est la fiabilité des prévisions. Elle peut varier pour plusieurs
raisons. Une des causes est le comportement de l’individu. Ce dernier est le premier facteur
dans la réalisation des prévisions.

Selon Lowe et Shaw (1968), nous trouvons trois sources de biais aux prévisions :

- Le système de récompense a pour but de récompenser les salariés en fonction du

respect des prévisions de vente. Cette méthode incite les gestionnaires à minimiser les
prévisions pour améliorer leurs revenus.

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 - Les pratiques et les normes récentes de l’entreprise dont l’objectif est d’augmenter
le chiffre d’affaires et donc par conséquent d’élaborer des prévisions trop optimistes.
- L’insécurité des managers due à un premier échec et l’envie de vouloir regagner
l’estime de leur hiérarchie provoque des prévisions trop optimistes.
L’individu cherche donc à trouver un équilibre entre une éventuelle augmentation des revenus
et la sécurité de l’emploi.

La seconde cause provoquant un manque de fiabilité des prévisions est l’environnement. Si

les premières entreprises ont réussi à appliquer des prévisions plus ou moins justes, c’est
parce que leur environnement était certain. Or aujourd’hui, il est devenu plus turbulent
(Berland, 2000). Un environnement est dit stable et certain si son changement ne provoque
pas une impossibilité de prévoir vite et bien. Plusieurs études littéraires ont permis à Gignon-
Marconnet (2003) de conclure que la gestion de budget dépend du degré de certitude.
Lorsque l’environnement est incertain, il serait préférable de mettre en place une gestion de
budget plus souple.

Ensuite, la lourdeur du processus budgétaire peut être une difficulté. Certaines élaborations
de budget sont très complexes et longues à mettre en place. En effet, les allers-retours entre
la direction et les managers justifient cette longueur. La conséquence est la difficulté de
maitrise du budget pour les managers. Cette difficulté peut provoquer une diminution de la
motivation des managers. Également, un autre critère du budget peut décourager les
individus à être innovant dans leur plan d’actions puisque les budgets ont tendance à peu
évoluer et enfermer les salariés dans une routine.

Une autre critique du budget est sur la manière d’évaluer les performances et de piloter le
budget. En effet, le budget ne comprend que des données comptables. Cependant elles
n’intègrent pas toutes les dimensions managériales que l’on peut trouver dans une entreprise.
Par exemple, il n’intègre pas la compétence des salariés ou la fidélité de la clientèle.
Les entreprises peuvent aussi créer un slack budgétaire. Young (1985) l’a défini comme étant
la tendance « à formuler intentionnellement des demandes excessives de ressources dans le
budget ou à sous-estimer volontairement les capacités productives ». Ce slack peut être positif
ou négatif sur la performance de l’entreprise.

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Le slack négatif se traduit par une sous-estimation des prévisions budgétaires et donc va
permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Cependant, le budget ne peut être
correctement évalué ou maitrisé par les managers puisqu’ils manquent d’information pour
juger leur pertinence. De plus, sous-estimer les capacités de l’entreprise peut provoquer une
perte de profit mais aussi de motivation des salariés puisque les objectifs seront plus faciles à
atteindre.
Le slack positif joue un rôle stabilisateur dans un environnement incertain. En effet, en créant
du slack, cela permet à l’entreprise de pouvoir se protéger en cas d’aléas importants sur
l’activité.

Enfin, une limite du budget concerne l’incompatibilité des rôles du budget. Ils sont nombreux :
planifier, motiver, évaluer, coordonner, éduquer…. Cependant, ils ne peuvent être réalisés au
même moment au risque de provoquer de nombreux conflits. (Berland, 1999)

Par exemple, « Motiver » s’oppose à « évaluer ». En effet, si les entreprises veulent évaluer
leurs performances, il se peut qu’elles doivent revoir leur prévision pour s’adapter à des aléas
imprévisibles. Cette opposition peut aussi se trouver dans le slack puisque les salariés vont se
limiter aux objectifs pour avoir leur rémunération et seront donc moins ambitieux ou motiver
dans leurs taches.

« Motiver » s’oppose également à « planifier ». Les sociétés doivent élaborer un budget

réaliste. Si celui-ci est trop ambitieux et qu’il servira, à la fin de la période, d’évaluation, cela
réduira les motivations.

2.3 L’analyse des écarts budgétaires

Après avoir présenté les différents budgets ainsi que les limites possibles dans l’élaboration
d’un budget, nous approfondirons notre problématique en s’intéressant au contrôle
budgétaire et notamment à l’analyse des écarts budgétaires.

Le contrôle budgétaire est la notion centrale du contrôle de gestion. Il a pris forme dans les
années vingt et a permis aux grandes entreprises de pouvoir se développer. Dans les années
trente, on retrouve trois types d’outils rattachés au contrôle budgétaire : le calcul des écarts
entre le réalisé et le prévisionnel mensualisé, les re-prévisions budgétaires et l’évaluation de
la performance des managers sur les objectifs.

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Des études ont permis de montrer que le contrôle budgétaire n’est pas utilisé de la même
manière dans les entreprises. Il peut être utilisé en tant qu’outil de planification et de prévision
ou en tant qu’outil d’évaluation ou de coordination. Ces modèles varient en fonction de s’il
s’agit d’un budget strict, souple, diagnostique ou interactif. Également, les différents types de
budget montrent l’implication et l’importance de l’analyse des écarts budgétaires pour les
entreprises.

L’analyse des écarts est primordiale au sein des entreprises. Elle permet de comprendre les
défauts de leurs prévisions et de déterminer les causes internes et externes de ces défauts.

Les causes externes peuvent s’expliquer par un changement brusque dans les méthodes de
travail des fournisseurs ou des clients ou par une stratégie qui a fortement évolué depuis la
mise en place des prévisions.

Les causes internes peuvent se justifier par un dépassement des ressources ou par un écart
dû à des stocks, à des créances clients ou à des investissements non réalisés. Également, elles
peuvent s’expliquer par une sous-activité ou encore par un budget trop ambitieux. Lorsque
l’entreprise aura identifié ses limites, elle pourra prendre des mesures nécessaires pour
améliorer la performance.

Pour calculer l’écart budgétaire, il faut faire la différence entre le coût réel et le coût
prévisionnel. Si nous avons un écart positif, alors cela signifie que le cout réel est supérieur au
coût prévisionnel. A l’inverse, s’il est négatif, le coût réel est inférieur au coût prévisionnel.

Il existe les écarts sur le chiffre d’affaires et les écarts sur les coûts. Les écarts sur chiffre
d’affaires sont de la responsabilité des commerciaux quant aux écarts sur coûts, il s’agit des
opérationnels.

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 Figure 2 : La typologie des écarts (Honorat P., 2008)

Les écarts sur cout de production se décomposent en deux catégories (Philippe Honorat,
2008) :
- Les charges directes, variables : elles comprennent la main d’œuvre et les matières.
On calcule ces écarts sur les quantités ou sur les coûts unitaires.
- Les charges indirectes, de structure : elles peuvent s’expliquer par une sous ou sur-
absorption des charges fixes, par une meilleure utilisation de structure ou encore par
le (non) respect du budget sur le volume qu’il a été demandé de produire.

Toutes les entreprises ont des donc des difficultés à budgétiser, ma dernière partie identifiera
les enjeux et les limites du CNPE, ainsi que l’importance de l’analyse des écarts.

Page 21 sur 40
Partie 3 : analyse du stage
Le secteur d’activité du nucléaire a des enjeux primordiaux tels que la sécurité,
l’environnement ou la sûreté. Cependant, ce sont des enjeux qui représentent d’importants
investissements et dont les coûts doivent être maitrisés. C’est la raison pour laquelle les
contrôleurs de gestion des centrales nucléaires sont contraints de respecter les budgets
déterminés par la DPN.

Pour cela, je vais présenter les enjeux et les limites des budgets dans les centrales nucléaires.
Ensuite, j’illustrerai une alternative que j’ai pu mettre en place avec les contrôleurs de gestion
pour essayer d’élaborer un budget plus juste.

3.1 Les prévisions budgétaires dans le CNPE de Belleville sur Loire

Les caractéristiques du budget au sein du CNPE de Belleville-sur-Loire laissent penser que c’est
un outil interactif. En effet, la participation dans la construction budgétaire est très forte et
les contrôleurs de gestion nationaux sont impliqués dans les discussions. Le suivi des écarts
est également important notamment pour connaître les limites du budget et pour mettre en
place des reportings mensuels. Enfin, les re-prévisions sont aussi fréquentes au cours de
l’année.
L’implication de la direction est forte lorsque les objectifs des budgets sont difficilement
respectés. En revanche, les évaluations des performances du budget ne sont pas un facteur
de rémunération des managers.
Pour approfondir le budget du CNPE nous allons aborder différents points : ses enjeux et ses
limites.

3.1.1 Les enjeux du budget

Comme j’ai pu l’expliquer dans la première partie (1.2.2), en début d’année DGP notifie un
budget aux centrales qu’elles doivent respecter. Ce budget est composé de : l’OPEX, qui
représente l’exploitation, et le CAPEX, qui représente l’investissement.

Les contrôleurs de gestion des CNPE ont pour objectif de piloter le budget avec l’aide des
services qui apporteront leurs analyses sur les aspects techniques du nucléaire.

Chaque fin d’année, la DPN évalue la capacité des centrales nucléaires à respecter leur budget
et surtout à ne pas le dépasser.

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Les contrôleurs de gestion nationaux ont également un cadrage budgétaire à respecter pour
EDF. L’objectif de la DPN est donc de consolider les budgets en fonction de leur budget alloué
et des attentes des CNPE. Cette « hiérarchisation » des budgets permet à EDF d’avoir un
contrôle sur les coûts de ses centrales.

Pour les contrôleurs de gestion locaux, leur rôle est de concilier les exigences de la DPN et les
besoins des services. Pour établir une communication financière avec la DGP, des reportings
sont réalisés régulièrement. Ainsi la DGP peut comprendre les risques et les opportunités des
entités.

EDF est une entreprise fortement endettée, il est primordial pour elle de gérer ses coûts
notamment auprès des centrales nucléaires dont les investissements sont très lourds.
Cependant, élaborer des budgets présente de nombreuses limites pour le CNPE de Belleville-
sur Loire.

3.1.2 Un budget insatisfaisant

Les budgets du CNPE de Belleville sur Loire ne sont pas justes. En effet, nos dépenses ont
tendance à dépasser nos prévisions. Cela peut s’expliquer par divers points.

Dans un premier temps, les contrôleurs de gestion ne pilotent pas le chiffre d’affaires
puisqu’ils n’y ont pas accès. Ils n’ont aucune vision sur les ventes d’électricité que peuvent
réaliser EDF. La variation des prix de l’électricité ne permet pas d’estimer les ventes. Les
contrôleurs de gestion ne peuvent donc pas compenser leurs écarts de budget en pilotant le
chiffre d’affaires. Si le budget doit être respecté alors les contrôleurs doivent limiter les coûts.

Le second point qui explique la difficulté des contrôleurs à respecter leur budget est le manque
de liberté sur la limitation de coûts. En effet, le nucléaire est un secteur d’activité protégé, où
l’on met en avant la sécurité, la sûreté, l’environnement et la production. La priorisation du
budget n’est pas aussi importante que ces quatre domaines. En effet, beaucoup de décisions
se prennent en fonction de l’impact sur la sécurité ou sur la production et non en fonction de
l’impact budgétaire.
Ce point pourrait rappeler Lowe et Shaw (1968), avec les trois sources de biais aux prévisions
dont l’une d’elle était les pratiques et les normes récentes de l’entreprise (ref : partie 2.2 ;
page 18). Cette norme peut agir sur le chiffre d’affaires mais également sur la limitation de

Page 23 sur 40
coût. Le nucléaire est très réglementé et beaucoup d’activités ne peuvent être reportées à
cause de ce règlement.

Une autre difficulté, qui a été exprimée par Gignon-Marconnet (2003) mais développée par
Hope et Fraser (199b), est la lourdeur du processus. En effet, la phase de cycle de gestion pour
élaborer le budget est longue et lourde. Elle passe par plusieurs phases de négociation ou
d’élaboration comme :
• Le Plan Moyen terme
• La prévision
• La notification
• L’autorisé
• La mensualisation
• La re-prévision

Sans compter les phases qui permettent de faire des points avec la DGP ou les métiers :
• Le reporting mensuel
• Le point budgétaire
• Le bilan de fin d’année

Les CNPE dépassant leur budget sont affichés comme « rouge » cependant cela n’a pas
d’impact sur la rémunération des contrôleurs de gestion. La notion de Lowe et Shaw (1968)
sur le système de récompense ne s’applique pas sur les contrôleurs de gestion des CNPE.

3.2 La réalisation de la mission

Au cours de mes deux années, j’ai pu réaliser des missions qui permettront de mieux
appréhender le budget. Durant ma première année, j’ai pu mettre en place un fichier pour
pouvoir analyser les écarts sur l’année 2021. Durant ma seconde année, j’ai établi un fichier
qui a permis de réaliser une mensualisation plus juste par rapport au réalisé.

3.2.1 La mensualisation historique

La DPN demande aux unités nucléaires de réaliser une mensualisation de toutes les activités
prévues. L’évaluation de la DPN sur les CNPE s’effectue sur la mensualisation. En ce qui
concerne la centrale nucléaire de Belleville-sur-Loire, la mensualisation était respectée tout

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au long de l’année exceptée sur le dernier mois de l’année. A la fin décembre 2021, nous étions
sur un écart de 3,2 millions d’Euros. (Réf. : figure 4)

Ces dernières années, les métiers apportaient leur vision sur la répartition de leur activité pour
l’année. En effet, ce sont les principaux concernés sur la date de réception de l’activité.
Cependant, cette technique n’était pas assez représentative. C’est pourquoi, les contrôleurs
de gestion ont décidé de faire une analyse sur les quatre dernières années pour les activités
déjà existantes. En ce qui concerne les nouvelles activités et le CAPEX, les contrôleurs de
gestion ont demandé aux métiers de faire leurs prévisions.

J’ai élaboré un fichier par service regroupant les réalisés de 2018 à 2021 et l’autorisé de 2022.
A l’aide de TCD et de RECHERCHEV(), j’ai pu mettre en avant les activités qui ont déjà été
réalisées sur ces quatre dernières années. J’ai analysé la tendance trimestrielle du réalisé sur
chaque activité.

Vous pouvez voir sur le graphique ci-dessous la tendance globale.

Figure 3 : Graphique de la tendance trimestrielle du budget réalisé des quatre dernières

années

Les niveaux de réception des trimestres se situent :

• Entre 16% et 20% pour le T1,
• Entre 22% et 32% pour le T2,
• Entre 20% et 24% pour le T3,
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 • Entre 29% et 41% pour le T4.

Si les trimestres 1 et 3 sont assez réguliers à 5% près, ce n’est pas le cas pour les trimestres 2
et 4 qui sont plus irréguliers. De plus, la tendance montre que les services réceptionnent leurs
commandes principalement sur le dernier trimestre.

Par ce graphique, nous devions analyser le passé pour essayer de mieux mensualiser N+1.

C’est la première année où la mensualisation a été réalisée de cette manière. Nous

constaterons les écarts au fil de cette année 2022 grâce à l’analyse des écarts et nous
comparerons les résultats avec l’année 2021.

3.2.2 L’analyse des écarts

L’analyse des écarts au sein du CNPE de Belleville sur Loire est différente de ce que j’ai pu
expliquer dans ma seconde partie (2.3). En effet, nous effectuons une analyse de coût en
séparant l’OPEX, le CAPEX et la masse salariale. Il ne s’agit pas d’une analyse par charges
directes ou indirectes.

Le graphique ci-dessous représente les écarts entre le budget et le réalisé sur l’année 2021
pour le TOTEX.

Figure 4 : Graphique des écarts entre le budget et le réalisé 2021

Nous remarquons sur ce graphique que le budget a été inférieur au réalisé sur le mois de
décembre (+2M€). Le graphique est divisé en deux couleurs : Le bleu pour l’OPEX et l’orange
pour le CAPEX. Le CNPE devait dépenser 63 millions d’Euros en OPEX et CAPEX mais son réalisé
s’élève à 65 millions d’Euros. L’OPEX représente le plus gros écart puisque le réalisé a été
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supérieur de 2,9 millions d’Euros par rapport au budget. En revanche, le réalisé du CAPEX été
inférieur au budget de 0,9 millions d’Euros.

Concernant les premiers mois de 2022, nous pouvons constater le graphique ci-dessous :

Figure 5 : Graphique des écarts entre le budget et le réalisé 2022

L’objectif pour 2022 est de réaliser un TOTEX de 102,6 millions d’Euros en décembre avec un
CAPEX de 50,2 millions d’Euros et un OPEX de 52,4 millions d’Euros. Ce graphique représente
les dépenses réalisées jusqu’au mois d’Avril 2022. Sur ces quatre premiers mois, nous
constatons peu de différences par rapport à 2021 puisque le budget reste supérieur au réalisé
pour les quatre premiers mois. En avril 2022, nous avons un écart de -1,5 millions d’Euros
contre 0,4 millions d’Euros en avril 2021. Cependant, nous ne pouvons pas affirmer que notre
mensualisation n’est pas juste sans avoir fait une analyse plus détaillée des coûts.

C’est pourquoi, j’ai mis en place un fichier Excel représentant un tableau des écarts. Celui-ci
permet de comprendre d’où proviennent les écarts. Il est divisé par activité : Exploitation,
Maintenance, Logistique et Tertiaire et Support. Chaque activité est séparée en OPEX et CAPEX
puis sur les différents types d’arrêts (VD, ASR, VP et HAT). Enfin par des TCD j’analyse les écarts
les plus importants en les détaillants par service.

Pour comprendre si notre mensualisation est plus juste d’une année à l’autre, nous allons
comparer le mois de avril de 2021 et 2022 (Annexe IV : Tableau des écarts avril 2021 et Annexe
V : Tableau des écarts avril 2022).

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 Figure 6 : Total des écarts avril 2021

En avril 2021, nous avions un écart de -0,5 millions d’Euros avec un écart sur CAPEX de -1M€
et sur OPEX de +0,5M€. Nous avons donc trop de dépenses réalisées en OPEX mais pas assez
en CAPEX. Également, nous constatons un contraste entre l’AT, qui est à +2M€, et le TEM, qui
est à -2,5M€. En examinant par LBA nous constatons que les plus gros écarts sont sur la
maintenance (+1,6M€), la logistique (-1,4M€) et le Tertiaire et Support (-0,5M€). En ce qui
concerne la maintenance, les écarts se justifient notamment par les arrêts de tranche pour
plusieurs raisons :
- Les stocks sont une des raisons pour laquelle nous pouvons avoir une perte ou une
rentrée d’argent. En effet, les stocks sont le patrimoine de l’entreprise. Lorsqu’un
métier retire du stock au magasin pour une activité c’est un coût pour l’entreprise. A
l’inverse, lorsqu’il rentre un matériel au magasin, le CNPE retrouve son patrimoine.
- La durée de l’AT qui se prolonge est aussi une source d’écart. En effet, la
mensualisation d’un arrêt de tranche se base sur sa durée. Si celui-ci prend du retard
cela peut impliquer des dépenses sur plusieurs mois après la fin de l’arrêt de tranche.

Au mois d’avril, un Arrêt à Simple Rechargement (ASR) était prévu pour mai. Les métiers ont
donc anticipé les sorties de stocks et les futures activités. Également,

une Visite Décennale (VD) s’est terminée en janvier 2021 et des réceptions ou des
transactions de stocks sont toujours présentes trois mois après. Enfin, les écarts de n’importe
quelle LBA se justifient aussi par du décalage temporel entre le budget et le réalisé. Il se peut
que des activités aient été prévu en avril mais ne seront réceptionnés qu’en mai. A l’inverse,
il peut y avoir des activités réceptionnées un mois plus tôt que prévu.

Cette importance d’analyser les écarts montrent que de nombreux écarts sont dus à ses
décalages temporels donc que notre mensualisation n’est pas assez juste. Également, cela
permettra aux contrôleurs de gestion d’inciter les métiers à réceptionner informatiquement
leurs commandes prévues dans le mois, si celles-ci ont été réceptionnées en réelle.

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Dès à présent, nous allons analyser les écarts du mois d’avril 2022 avec notre nouvelle
méthode de mensualisation.

Figure 7 : Total des écarts avril 2022

Pour le mois d’avril, nous remarquons un écart beaucoup plus important que l’an dernier de -
1,5M€. Comme pour l’an dernier, le principal problème vient de l’OPEX qui représente 85%
de l’écart global. Quant à l’AT, il représente 59% de l’écart global. Si l’on analyse de plus près
l’écart se justifie par la maintenance avec -1,8M€. On remarque un écart de -0,5M€ en CAPEX
ASR et un écart de -0,4M€ en OPEX ASR. Le CNPE est en ASR depuis le mois de mars. Cet arrêt
de tranche se justifie par des décalages temporels sur activité et sur le stock puisque de
nombreuses activités sur cet ASR ont été prévues pour mai et non pour avril.

Enfin, l’écart le plus important se trouve en OPEX HAT avec -0,7M€. Cet écart se justifie par
d’importantes entrées de stocks qui n’ont pas été prévue par les contrôleurs de gestion (-
0,7M€). Sans ses entrées de stocks, nous aurions eu un écart sur la maintenance 2 fois moins
important et par conséquence beaucoup moins important sur l’écart global. Ces causes nous
montrent que faire entrer du stock peut provoquer des écarts sur le budget.

Pour conclure cette analyse, nous remarquons que les effets de la nouvelle méthode de la
mensualisation ne montrent pas de résultats pertinents pour le mois d’avril. Cependant le but
de la mensualisation historique est d’empêcher que toutes les activités soient réalisées en
décembre 2022. Nous pourrons donc apporter un réel constat qu’en fin d’année.

Cependant, analyser les écarts permet au CNPE de mieux comprendre les causes et de
pouvoir, dans un premier temps, se justifier auprès de la DPN, et dans un second temps, revoir
ses prévisions.

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Conclusion
La réponse à ma problématique

Au cours de mon année j’ai eu l’opportunité d’effectuer mon alternance au sein du Centre
Nucléaire de Production d’Electricité, auprès des contrôleurs de gestion. J’ai effectué deux
missions qui m’ont permis de compléter ce rapport. La première étant la mise en place de la
mensualisation 2022, puis la seconde est l’analyse des écarts entre le budget et le réalisé. J’ai
donc pu mettre en avant la problématique suivante : L’analyse des écarts entre le réalisé et
le budget permet-elle de mieux ajuster les futures prévisions de la centrale nucléaire de
Belleville sur Loire ?

Par mes recherches et mon expérience professionnelle, j’ai pu comprendre les objectifs et les
limites du budget et comprendre l’intérêt d’analyser les écarts entre le budget et le réalisé.
Les limites du CNPE dans l’élaboration des budgets sont nombreux et ne permettent pas
d’avoir une vision juste des dépenses. L’analyse des écarts entre le réalisé et le budget permet
donc d’avoir une meilleure vision des dépenses et de comprendre les écarts pour faire
d’éventuelles corrections. En revanche, cela ne permet pas, pour l’instant, de mieux ajuster
les futures prévisions. En effet, malgré nos analyses sur 2021 et nos constatations sur les
réalisés de 2018 à 2021, cela ne permet pas de réaliser, pour les quatre premiers mois, une
mensualisation 2022 plus juste. Cela se justifie par des activités trop incertaines ou non
réceptionnées mais également par des transactions de stocks dont les conséquences sont trop
imprévisibles.

Cette problématique peut se poser dans les entreprises qui appliquent l’analyse des écarts.
Certaines entreprises peuvent avoir plus de facilités à mieux ajuster leurs prévisions en
analysant leurs écarts. En effet, les sociétés qui ont moins de restrictions réglementaires
peuvent décaler des activités pour respecter leur budget. Les entreprises ayant accès aux
ventes peuvent également agir sur plusieurs plans d’action pour mieux ajuster leurs
prévisions. Les entreprises qui analysent les écarts en différenciant les charges directes et
indirectes auront des résultats plus concrets.

Notre problématique ne pourra montrer de réels résultats qu’après plusieurs mois. On peut
pour l’instant se demander comment les contrôleurs de gestion, en centrale nucléaire, doivent
ils négocier des budgets plus élevés pour les risques d’aléas notamment pour les arrêts de

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tranches ? Peuvent-ils établir des actions plus contrôlées sur la gestion des stocks pour limiter
leurs écarts ?

Si l’analyse des écarts budgétaires ne permet pas de mieux ajuster les futures prévisions, elles
peuvent servir à établir des re-prévisions ou des révisions. On peut donc se concentrer sur la
manière dont les contrôleurs de gestion élaborent leur re-prévision.

Mon expérience personnelle

Durant mes deux années d’alternance auprès des contrôleurs de gestion du CNPE de Belleville-
sur-Loire, j’ai pu acquérir de nombreuses compétences personnelles et professionnelles.

Sur le plan professionnel, j’ai appris ce qu’était le métier de contrôleur de gestion sous toutes
ses formes. Il est un appui et un soutien pour l’entreprise dans la gestion des coûts. Par mes
missions sur le budget, j’ai compris l’importance financière de mettre en place ce processus
mais aussi la difficulté à trouver un équilibre entre les exigences de la DPN et les besoins des
métiers. Par ma mission d’effectuer les points budgets avec quatre services, j’ai compris
l’intérêt d’établir une relation de confiance avec les opérationnels. Il s’agit d’agir ensemble,
en accord pour mieux respecter le budget.

Sur le plan personnel, j’ai pris en assurance notamment avec la communication auprès des
métiers. J’intègre progressivement l’importance de la prise de recul dans l’analyse des chiffres
et l’intérêt de toujours contrôler pour s’assurer des chiffres cohérents. C’est une compétence
que j’essaie de développer au fil de mes analyses notamment sur les écarts entre le réalisé et
le budget.

Enfin, en termes de connaissance, j’apprends chaque jour le langage comptable spécifique au

CNPE et plus généralement celui du nucléaire. J’apprends le métier de contrôleur de gestion
que cela soit par la gestion des coûts ou par le contrôle interne dans lequel je fais les différents
contrôles demandés. Plus généralement, j’ai appris à travailler avec une équipe dans le monde
professionnel et j’ai grandi en maturité par cette expérience.

Pour conclure sur cette alternance, ce fut une année enrichissante qui confirme de jour en
jour mon goût pour le métier du contrôle de gestion. C’est pourquoi, les deux prochaines
années, dans le cadre de mon master Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel, je
continuerai auprès des contrôleurs du CNPE de Belleville-sur-Loire.

Page 31 sur 40
Références bibliographiques
ANTHONY, R.N., The Management Control Function, Harvard Business School Press, Boston,
1988.

Berland Nicolas, A quoi sert le contrôle budgétaire ?, Finance Contrôle Stratégie, volume 2,
n°3, pages 5 à 24, 1999

Berland Nicolas, Fonctions du contrôle budgétaire et turbulence, 21ème congrès de l’AFC, 2000

Gignon-Marconnet, Les rôles actuels de la gestion budgétaire en France : une confrontation

des perceptions de professionnels avec la littérature, Association Francophone de
Comptabilité, Comptabilité Contrôle Audit, Tome 9, pages 53 à 77, 2003

Gintrac Alain, Origine et maîtrise du slack, association de Recherches et Publications en

Management, Volume 29, pages 89 à 102, 2012

Honorat Philippe, Le budget facile pour les managers, Démarche, indicateurs, tableau de bord,
2ème édition, Livre outils Gestion, Eyrolles, Novembre 2008

Lowe E.A et Shaw R.W, An analysis of managerial biasing : evidence from a company’s
budgeting process, The journal of management studies, pages 304 à 315, 1968

Simons Robert, The rôle of management control systems in creating competitive advantage :
new perspectives, Accounting Organizations and Society, volume 15, pages 127 à143, 1990

Sponem Samuel, Lambert Caroline, Pratiques budgétaires, rôles et critiques du budget.

Perception des DAF et des contrôleurs de gestion, Comptabilité Contrôle Audit, Tome 16, pages
159 à 194, 2010

Van Der Stede, Measuring tight budgetary control, management accounting research, volume
12, pages 119 à 137, 2001

Page 32 sur 40
Table des illustrations
Figure 1 : Tableau récapitulatif des cinq budgets (Sponem S. et Lambert C., 2010) ............... 17
Figure 2 : La typologie des écarts (Honorat P., 2008) .............................................................. 21
Figure 3 : Graphique de la tendance trimestrielle du budget réalisé des quatre dernières
années ...................................................................................................................................... 25
Figure 4 : Graphique des écarts entre le budget et le réalisé 2021 ......................................... 26
Figure 5 : Graphique des écarts entre le budget et le réalisé 2022 ......................................... 27
Figure 6 : Total des écarts avril 2021........................................................................................ 28
Figure 7 : Total des écarts avril 2022........................................................................................ 29

Page 33 sur 40
Table des matières
Glossaire ..................................................................................................................................... 4
Introduction................................................................................................................................ 5
Partie 1 : Expérience professionnelle ......................................................................................... 6
1.1 L’organisation ................................................................................................................... 6
1.1.1 Le groupe EDF............................................................................................................ 6
1.1.2 La centrale nucléaire de Belleville sur Loire .............................................................. 7
1.1.3 Le service MGA .......................................................................................................... 9
1.2 Mes missions .................................................................................................................... 9
1.2.1 Le suivi budgétaire .................................................................................................. 10
1.2.2 La mensualisation 2022 ........................................................................................... 11
1.3 Ma problématique.......................................................................................................... 13
Partie 2 : Thème de réflexion ................................................................................................... 14
2.1 Les différents types de budget ....................................................................................... 14
2.2 Les limites des budgets .................................................................................................. 17
2.3 L’analyse des écarts budgétaires ................................................................................... 19
Partie 3 : analyse du stage........................................................................................................ 22
3.1 Les prévisions budgétaires dans le CNPE de Belleville sur Loire .................................... 22
3.1.1 Les enjeux du budget .............................................................................................. 22
3.1.2 Un budget insatisfaisant.......................................................................................... 23
3.2 La réalisation de la mission ............................................................................................ 24
3.2.1 La mensualisation historique .................................................................................. 24
3.2.2 L’analyse des écarts ................................................................................................. 26
Conclusion ................................................................................................................................ 30
La réponse à ma problématique .......................................................................................... 30
Mon expérience personnelle ............................................................................................... 31
Références bibliographiques .................................................................................................... 32
Table des illustrations .............................................................................................................. 33
Table des matières ................................................................................................................... 34
Table des annexes .................................................................................................................... 35

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Table des annexes
Annexe 1 : Carte des CNPE de France ......................................................................................... I
Annexe 2 : Carte locale des personnes concernées par la Centrale Nucléaire ......................... II
Annexe 3 : Tableau des Centres de Cout de Structure ............................................................. III
Annexe 4 : Tableau des écarts à fin avril 2021 (en K€) ............................................................. IV
Annexe 5 : Tableau des écarts à fin avril 2022 (en K€) .............................................................. V

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Annexe 1 : Carte des CNPE de France

I
Annexe 2 : Carte locale des personnes concernées par la Centrale Nucléaire

II
Annexe 3 : Tableau des Centres de Cout de Structure

III
Annexe 4 : Tableau des écarts à fin avril 2021 (en K€)

IV
Annexe 5 : Tableau des écarts à fin avril 2022 (en K€)