UMANIS – Les restaurants de la Tour Eiffel

Paris 7ème

RAPPORT DE MISSION

APPRENTI EN RESSOURCES HUMAINES

Institut Universitaire de Technologie de Sceaux

Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA1)

Madame Pauline HACHETTE – Madame Claire VIGNERON

Madame Pauline HACHETTE – Madame Claire VIGNERON

SAID Alsaf
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 ENGAGEMENT DE NON-PLAGIAT

« Je soussigné SAID Alsaf déclare être pleinement conscient que le plagiat de documents
ou d’une partie d’un document publié sur toute forme de support y compris internet,
constitue une violation des droits d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée. En
conséquence je m’engage à citer toutes les sources que j’ai utilisées pour rédiger ce
mémoire. »

3
 REMERCIEMENT

Je souhaite exprimer ma profonde gratitude envers Monsieur Jean-François PREVOTAT,

directeur d’UMANIS, ainsi que Madame Nasrine GOULAB et Madame Sabrina
BOULLAND, responsables des ressources humaines, pour m’avoir offert cette
opportunité d’effectuer mon immersion en alternance au sein de leur entreprise. Leur
soutien et leur confiance sont inestimables.

Je tiens également à adresser mes sincères remerciements à Madame Pauline

HACHETTE, ma tutrice d’alternance, qui m’a prodigué des enseignements précieux et
m’a accompagné avec bienveillance tout au long de cette année.

Je souhaite également exprimer ma reconnaissance envers l’ensemble des membres

d’UMANIS qui m’ont accueilli et partagé leur expertise.

Je suis véritablement enthousiaste de pouvoir contribuer à la vie de cette entreprise et

d’explorer les différentes facettes de ce domaine au sein d’une structure aussi
accueillante et propice à l’apprentissage.

4
 TABLE DES MATIERES
ENGAGEMENT DE NON-PLAGIAT................................................................................................ 3

Remerciement ............................................................................................................................ 4

Introduction ................................................................................................................................ 7

PARTIE I : Le Groupement UMANIS ............................................................................................ 9

I. Présentation du Groupement UMANIS ........................................................................... 9

A. Présentation D’UBUDU ............................................................................................ 9

B. Les chefs étoilés Thierry Marx et Frédéric Anton .................................................. 10

C. Présentation de Sodexo ............................................................................................. 11

C.1 Sodexo Live ............................................................................................................. 12

II. Présentation d’UMANIS .................................................................................................... 13

A. Chiffres clés et organigrammes : ............................................................................ 13

B. Fournisseurs et concurrence .................................................................................. 18

PARTIE 2 : Les enjeux de la fidélisation dans le secteur de la restauration : Missions et

actions menées pour garantir l'engagement des collaborateurs ............................................. 19

I. La restauration un secteur qui se caractérise par un taux de turnover élevé .............. 19

II. Le recrutement .............................................................................................................. 21

A. Publication d’offre d’emploi sur le Journal des Palaces : ....................................... 22

B. Les cooptations : .................................................................................................... 24

III. Rédaction des contrats de travail .................................................................................. 26

A. Les différents types de contrats ............................................................................. 26

B. Le processus de rédaction des contrats ................................................................. 27

C. La signature du contrat .............................................................................................. 30

IV. Suivi des collaborateurs ................................................................................................. 31

A. Note interne ........................................................................................................... 32

B. Visite médicale du travail ........................................................................................... 33

5
PARTIE 3 : Stratégies de fidélisation transversales : Les actions déployées au-delà de mes
missions pour engager les collaborateurs ................................................................................ 35

I. Entretiens de sortie ....................................................................................................... 35

II. Plan d’action fidélisation mis en place pour la salle du Jules Vernes ............................ 36

A. Travail sur une passerelle de commis de salle à chef de rang ou demi-chef de

rang ................................................................................................................................... 37

B. Assurer un sentiment de reconnaissance et améliorer l’intégration du

collaborateur .................................................................................................................... 39

B.1 Les permanences .................................................................................................... 39

B.2 Journée d’intégration ............................................................................................. 40

Partie IV: Retour D’expérience .................................................................................................. 42

A. Les apports personnels .......................................................................................... 42

B. Les apports professionnels..................................................................................... 43

C. Les difficultés majeures rencontrées ......................................................................... 44

V. Conclusion............................................................................................................................. 45

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 Introduction

La société Umanis, créée le 1er octobre 2018, est une société par actions simplifiée
spécialisée dans la gestion de restaurants traditionnels. Son siège est situé à Boulogne-
Billancourt. Elle a été formée dans le cadre du projet « les restaurants de la Tour Eiffel »,
en collaboration avec Sodexo Live, en partenariat avec trois actionnaires : la start-up
UBUDU et les chefs étoilés Thierry Marx et Frédéric Anton. L’objectif de ce projet est de
gérer le restaurant Madame Brasserie et les différents points de vente situés au premier
étage, ainsi que le prestigieux restaurant étoilé Le Jules Verne et le bar à champagne,
tous deux situés au deuxième étage de la Tour Eiffel.

Le restaurant Madame Brasserie, inauguré par le chef étoilé Thierry Marx en mai 2022,
ainsi que les différents points de vente à emporter situés à 57 mètres de hauteur, offrent
une expérience tous publics.

L’ambition de ce projet est l’innovation dans le restaurant étoilé situé à 125 mètres de
hauteur, au 2ème étage de la Tour Eiffel, nommé Le Jules Verne. Ce restaurant
gastronomique a été inauguré en 1893 et baptisé ainsi en hommage au célèbre
romancier et scientifique français. Offrant une vue imprenable sur la capitale, ce
restaurant a connu plusieurs chefs étoilés tels que Alain Reix et Alain Ducasse. A
l’automne 2018, le célèbre chef Frédéric Anton a pris les rênes du restaurant pour une
nouvelle aventure culinaire au Jules Verne. Après une rénovation complète à l’été 2019,
avec une cuisine raffinée et inventive, il est rapidement devenu une destination
incontournable pour les amateurs de gastronomie à Paris. La vue panoramique sur la
ville de Paris est l’un des points forts de cet établissement prestigieux qui offre une
expérience culinaire unique dans un cadre exceptionnel. Enfin au sommet de la tour
Eiffel, inauguré en 2019 le Bar à Champagne est le fruit de la collaboration entre la
maison de champagne Moët et Chandon et le groupe de restauration Elior. Ce comptoir

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a champagne propose de savourer une coupe de champagne tout en admirant la vue sur
la capitale depuis une hauteur de 276 mètres.

UMANIS, Sodexo Live et ses actionnaires ont donc pour objectif d’assurer au quotidien
la bonne gestion de la restauration de la tour Eiffel ainsi que de valorisé la gastronomie
française afin d’améliorer l’expérience vécue par les visiteurs venu du monde entier.

Dans le cadre de la validation de ma deuxième année de BUT en gestion des entreprises

et administrations, je suis amené à effectuer deux ans de formation en apprentissage au
sein du groupe UMANIS, en tant qu’apprenti en ressources humaines. Le but de cette
première année en alternance a surtout été dans un premier temps de me déléguer des
missions administratives afin de réduire la charge de travail. Je suis à la charge de la
gestion et administration du personnel, l’aide au recrutement et le reporting mensuels
et annuels à la destination du Groupe Disciplinaire.

Nous traiterons le sujet suivant : Comment fidéliser efficacement le personnel dans la

restauration gastronomique, un secteur caractérisé par un taux de rotation élevé ?

Tout d’abord nous présenterons l’entreprise Sodexo Live, ses différents actionnaires
réunis autour du projet UMANIS « Les restaurants de la Tour Eiffel » (I). Ensuite, nous
examinerons les différentes missions dans lesquelles j’ai aidé à contribuer à la
fidélisation des collaborateurs (II). Par la suite, nous aborderons certaines fonctions des
ressources humaines auxquelles je n’ai pas directement été assigné, mais pour lesquelles
j’ai pu observer des éléments favorisant la fidélisation du personnel (II). Enfin, nous
conclurons par un retour d’expérience sur ma première année d’alternance (IV).

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 PARTIE I : Le Groupement UMANIS

I. Présentation du Groupement UMANIS

A la suite de sa victoire lors de l’appel d’offres lancé par la Société d’Exploitation de la

Tour Eiffel (SETE) le 1er octobre 2018, la société UMANIS a été spécialement créée pour
assumer la responsabilité de la gestion des restaurants de la tour Eiffel. Ce projet a en
réalité été attribuée à Sodexo après une collaboration fructueuse de 11 ans.

Cette entreprise est le fruit d’une collaboration entre Ubudu, Thierry Marx, Frédéric
Anton et Sodexo Live. Ubudu apporte son expertise technologique à UMANIS et possède
une participation de 5% dans la société. Quant à Thierry Marx et Frédéric Anton, ils
détiennent chacun une part de 5% dans la société et apportent leur savoir- faire et leur
renommée aux deux restaurants. Enfin, Sodexo détient la majorité des parts, soit 75%,
et apporte son expertise en matière de gestion, tout en jouant un rôle essentiel en tant
que fournisseur d’UMANIS.

A. Présentation D’UBUDU
Ubudu est une entreprise spécialisée dans les technologies de localisation et de suivi en
temps réel. Fondée le 1er aout 2011, elle s’est rapidement positionnée comme un acteur
de premier plan dans le domaine de la géolocalisation et de l’Internet des objets.

Cette entreprise propose des solutions innovantes basées sur les balises et les dispositifs
de suivi. Grace à ces technologies, il est possible de localiser avec précision des objets
ou des personnes, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur. Dans le domaine du tourisme,
les solutions d’Ubudu permettent d’offrir un accueil personnalisé aux visiteurs dès leur
arrivée dans un lieu physique, en évitant les longues files d’attente et en facilitant la
recherche des produits. Cela contribue à améliorer l’expérience globale des touristes et
à rendre leur séjour plus agréable.

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B. Les chefs étoilés Thierry Marx et Frédéric Anton
Thierry Marx et Frédéric Anton, deux chefs parisiens de renom, incarnent l’excellence de
la gastronomie française et repoussent les limites gustatives et créatives de leur
domaine, tout en restant fidèles à la tradition culinaire.

Thierry Marx, chef étoilé au guide Michelin, est réputé pour sa cuisine innovante et
audacieuse. Il maitrise les techniques culinaires et l’utilisation créative des ingrédients.
Marx est également profondément investi dans les problématiques sociales et
environnementales liées à l'alimentation, et il s'engage activement dans des projets
visant à promouvoir une gastronomie responsable. En tant que responsable et chef du
restaurant Madame Brasserie, il met son expertise au service de la création d'une
expérience culinaire unique.

Frédéric Anton, est un chef triplement étoilé au guide Michelin, reconnu pour sa cuisine
française classique d'une finesse exceptionnelle et son souci du détail. Il jouit d'une
réputation internationale grâce à son talent indéniable et son dévouement envers
l'excellence culinaire. Frédéric Anton déploie son talent de chef cuisinier au sein du
restaurant étoilé le Jules Verne, offrant ainsi une expérience gastronomique hors pair.

En collaborant avec les restaurants de la Tour Eiffel, Thierry Marx et Frédéric Anton
apportent leur savoir-faire, leur créativité et leur passion pour la cuisine française. Le
restaurant Madame Brasserie, sous la direction de Thierry Marx, et le Jules Verne, dirigé
par Frédéric Anton, sont de véritables joyaux de la gastronomie parisienne, offrant des
expériences culinaires mémorables qui conjuguent tradition et innovation.

En tant que chefs partenaires des restaurants de la Tour Eiffel, Marx et Anton ont mis
leur expertise au service de ces établissements emblématiques. Leur objectif commun
était de créer des expériences culinaires inoubliables pour les visiteurs, en mettant en
valeur les saveurs de la cuisine française dans un cadre exceptionnel.

Grâce à leur collaboration, les restaurants de la Tour Eiffel offrent une variété d'options
culinaires de haute qualité, allant des brasseries aux restaurants gastronomiques. Les
menus sont élaborés avec soin, mettant en avant les produits locaux et de saison, et
offrant aux convives un voyage gustatif unique.

10
Avec Thierry Marx et Frédéric Anton aux commandes, les restaurants de la Tour Eiffel
ont acquis une réputation internationale en tant que destinations culinaires de premier
choix, offrant une combinaison parfaite entre une cuisine d'exception et une vue
imprenable sur Paris depuis l'un des monuments les plus emblématiques du monde.

C. Présentation de Sodexo
Sodexo est une multinationale française fondée en 1966 par Pierre Bellon, qui se
spécialise dans les services de qualité de vie, la restauration collective, la gestion des
installations et les services aux entreprises. Avec une présence dans 53 pays à travers le
monde, Sodexo emploie plus de 422 000 collaborateurs, dont 30 000 en France répartis
sur 500 sites.

En 2022, Sodexo a réalisé un chiffre d'affaires de 21,1 milliards d'euros, ce qui témoigne
de sa position dominante dans le secteur. La société fournit ses services à plus de 100
millions de consommateurs chaque jour, offrant une gamme diversifiée de solutions
dans les entreprises, les établissements de santé, les écoles, les universités, les prisons
et bien d'autres domaines. Grâce à sa réputation solide et à la qualité de ses services,
Sodexo est devenu le leader mondial dans son secteur d'activité. Ses concurrents dans
le secteur des services de restauration et de facilities management incluent Compass
Group, Aramark, et Elior Group.

Sodexo utilise également les avancées technologiques pour améliorer l'efficacité de ses
opérations et offrir des expériences innovantes à ses clients.

La réussite de Sodexo repose sur sa capacité à s'adapter aux réglementations et aux

tendances du marché dans les différents pays où elle opère. L'entreprise est en
constante évolution, en cherchant continuellement à innover et à offrir des solutions
adaptées aux besoins changeants de ses clients.

Sodexo se divise en plusieurs subdivisions qui couvrent différents secteurs d’activité.

Parmi elles, on trouve Sodexo Healtcare spécialisé dans les services de restauration et
de soins aux personnes âgées et aux patients hospitalisés. Sodexo Education est une
autre subdivision qui se concentre sur les services de restauration et d’hébergement
dans les établissements d’enseignement. Et enfin Sodexo Live , subdivision dans laquelle

11
j’effectue mon alternance, qui s’occupe de la fourniture de solutions de restauration,
d’hospitalité et de services aux organisateurs d’évènements sportifs et de loisirs.

C.1 Sodexo Live

Sodexo Live est donc une marque et une subdivision de la multinationale Sodexo. Sodexo
Live se spécialise sur la création et la gestion d'expériences événementielles, proposant
une large gamme de services allant des événements sportifs et culturels aux conférences
et aux expositions. Ses services comprennent notamment la restauration
événementielle, la gestion des infrastructures, la logistique, l'accueil et l'hospitalité, ainsi
que la gestion des espaces d'exposition.

L'objectif principal de Sodexo Live est de fournir des expériences exceptionnelles qui
marquent les esprits des participants et garantissent la satisfaction de tous les acteurs
impliqués.

En France, Sodexo Live propose ses services dans environ 70 sites et événements
prestigieux tels que : les restaurants de la Tour Eiffel, les Bateaux Parisiens, les Yachts de
Paris, le centre d'entraînement Clairefontaine, Le Vélodrome, Roland Garros, le
restaurant gastronomique étoilé Le Pré-Catelan, le Tour de France, ainsi que les Jeux
Olympiques et Paralympiques 2024.

Cependant, le marché français représente seulement 30% des activités de Sodexo Live,
car 70% de ses activités se trouvent aux États-Unis, avec des partenariats prestigieux tels
que le Hard Rock Stadium, le stade de football américain des Dolphins de Miami.

Comme j’ai pu l’évoquer précédemment, Sodexo tout comme Sodexo Live est tout de
même confrontée à une concurrence féroce dans le domaine de la gestion de
restaurants. Parmi ses principaux concurrents, on retrouve des entreprises telles que
Compass Group, Elior Group et Aramark. Ces acteurs majeurs du secteur offrent
également des services de restauration et de gestion de sites, rivalisant ainsi avec Sodexo
Live pour remporter des contrats prestigieux. Compass Group, qui opère dans plus de
45 pays et génère un chiffre d'affaires annuel de plus de 19 milliards de dollars. Elior
Group, quant à lui, est présent dans plus de 15 pays et a réalisé un chiffre d'affaires de
plus de 4 milliards d'euros l'année dernière. Aramark, un autre concurrent majeur, opère

12
dans plus de 20 pays et enregistre un chiffre d'affaires annuel dépassant les 15 milliards
de dollars. La compétition entre ces entreprises se traduit par une recherche constante
d'innovation, de qualité de service et d'expériences culinaires uniques pour attirer et
fidéliser les clients.

Dans cet environnement compétitif, Sodexo Live s'efforce de se démarquer en mettant

en avant son expertise, sa créativité et son engagement envers l'excellence
gastronomique, afin de maintenir sa position de leader sur le marché.

II. Présentation d’UMANIS

A. Chiffres clés et organigrammes :

UMANIS est une société par actions simplifiée spécialisée dans le secteur de la
restauration traditionnelle. Son chiffre d'affaires en 2021 s'élève à 3 078 800 € et son
siège social est situé à Boulogne Billancourt. Dans le cadre de mon apprentissage, je
travaille actuellement dans leur établissement secondaire fondé le 1er octobre 2018 à
la suite du projet « des restaurants de la tour Eiffel ». Cet établissement fonctionne
comme un lieu de production indépendant, mais il est juridiquement rattaché au siège.
Il est stratégiquement situé plus près de la tour Eiffel, ce qui permet d'agir de manière
plus efficace dans le cadre de ce projet. La tour Eiffel accueille près de 7 millions de
visiteurs chaque année, dont 75% sont des étrangers. Les principaux clients sont des
touristes venus du monde entier. UMANIS gère les restaurants et les points de vente
avec un effectif allant de 350 à 400 collaborateurs. Cette gestion est mise en place par
la fonction de support mais également par les directeurs des restaurants et le directeur
de la vente à emporter.

13
Organigramme de la fonction de support et de l’économat :

14
 Organigramme du restaurant Madame Brasserie et de la Vente à emporter :

15
 Organigramme du restaurant Le Jules Verne :

16
Comme on peut l’observer sur les organigrammes du Jules Verne et de Madame
Brasserie il existe plusieurs postes spécifiques dans les équipes d’un restaurant
gastronomique. La brigade d’un restaurant est l’ensemble du personnel de salle et de
cuisine d’un restaurant. La composition d’une brigade diffère selon la taille du
restaurant. Pour Madame Brasserie et Le Jules Verne il s’agit de grande brigade.

Organigramme de la brigade de salle et cuisine des restaurants1 :

1
Source : http://mon-chef-de-cuisine.restaurantemploi.com/organigramme-restaurant/

17
B. Fournisseurs et concurrence
Sodexo joue un rôle essentiel en tant que fournisseur pour UMANIS, chargé
principalement de l'équipement informatique des établissements. Ce matériel revêt une
importance cruciale pour assurer le support et la communication entre les différents
services. De plus, les restaurants de la Tour Eiffel sont approvisionnés par des primeurs
de Rungis qui livrent des produits biologiques provenant à 100% de France. La qualité
des produits est une exigence essentielle pour satisfaire les attentes des
consommateurs, car elle influe sur la réputation des restaurants et de la Tour Eiffel.

Après avoir remporté l'appel d'offres de la Société d'Exploitation de la Tour Eiffel (SETE)
pour la gestion de ses restaurants pendant 10 ans, Sodexo et UMANIS se retrouvent face
à de nouveaux concurrents sur le marché. En effet, Paris étant renommée pour son luxe
et sa gastronomie, de nombreux restaurants étoilés s'installent à proximité de la Tour.
L'Épicure un restaurant gastronomique très réputé se situe à seulement dix minutes de
la Tour Eiffel. De plus, Paris étant la capitale touristique la plus visitée au monde,
notamment grâce à ses 2185 monuments historiques, certains d'entre eux attirent
davantage de clients que la Dame de Fer elle-même. En 2018, le Louvre a attiré plus de
10,2 millions de visiteurs, soit plus de 3 millions de plus que la Tour Eiffel. Ainsi, la
réputation de la Tour joue un rôle clé pour attirer un maximum de visiteurs et, par
conséquent, de clients potentiels pour les restaurants. De plus chaque année, de
grandes sociétés soumettent leur demande pour la gestion du projet. Des groupes tels
qu'Accor et Elior que j’ai cité précédemment, ont notamment proposé leurs services à la
SETE l'année dernière.

Il est donc essentiel pour UMANIS et tous ses associés de maintenir leur niveau de
qualité et d'innovation pour rester compétitifs sur le marché, tout en répondant aux
attentes des clients et en préservant la réputation de la Tour Eiffel en tant que
destination gastronomique et touristique de premier plan.

18
 PARTIE 2 : Les enjeux de la fidélisation dans le secteur de la
restauration : Missions et actions menées pour garantir
l'engagement des collaborateurs

Cette partie consistera à définir les enjeux de la fidélisation mais également la façon dont
certaines de mes missions peuvent contribuer à fidéliser les collaborateurs.

La fidélisation est un concept qui se réfère à la capacité d'une entreprise à conserver

ses clients ou ses collaborateurs sur le long terme. Cela implique de créer une relation
durable et mutuellement bénéfique avec eux, afin de les inciter à rester fidèles à
l'entreprise plutôt que de chercher des alternatives.

Dans le contexte de l’employeur, la fidélisation consiste à maintenir une relation solide

avec les employés de l'entreprise, en les incitant à rester engagés, motivés et satisfaits
de leur travail. Il s'agit d'une approche proactive qui vise à renforcer le lien entre
l'entreprise et ses collaborateurs, afin de réduire le turnover, d'augmenter la rétention
du personnel et ainsi de favoriser un climat de confiance et de stabilité.

I. La restauration un secteur qui se caractérise par un taux de

turnover élevé
La fidélisation des collaborateurs dans le domaine de la restauration revêt une
importance particulière en raison des défis spécifiques auxquels ce secteur est
confronté, tels que le travail exigeant, les horaires irréguliers, la pression constante et
les opportunités d'emploi abondantes.

La restauration est souvent confrontée à un fort taux de rotation du personnel, ce qui

peut être préjudiciable à la stabilité et à la continuité des opérations. Le turnover, ou
taux de rotation du personnel, désigne le mouvement de départ et d'arrivée des
employés au sein d'une entreprise sur une période donnée. Il mesure le taux de
renouvellement du personnel et peut être exprimé en pourcentage, indiquant ainsi la
fréquence à laquelle les postes sont pourvus par de nouveaux employés. Il est reconnu
que le turnover est beaucoup plus élevé dans le secteur de la restauration que dans

19
d’autre industrie. Selon L’INSEE c’est-à-dire l’institut national des statistiques et des
études économiques, « en France, en 2021, le taux de rotation du personnel moyen,
tous secteurs confondus, s'élevait à 15%. Pour le secteur de la restauration et de
l’hôtellerie, ce taux de rotation s'élève même à 44 %2 » ce qui est trois fois plus que dans
les autres secteurs et la durée d'engagement moyenne est de 2 à 3 ans. De plus selon
l’institut des statistique « un taux de turnover est considéré comme élevé lorsqu’il
dépasse 15% ». D'après une enquête réalisée au niveau national par l'UMIH (Union des
métiers et des industries de l'hôtellerie), on estime que depuis le début de la crise de la
Covid-19, environ 150 000 professionnels de l'industrie de l'hôtellerie-restauration ont
effectué une reconversion vers d'autres métiers.

Les restaurants de la Tour Eiffel sont confrontés à un taux de turnover très élevé (cf.
Annexe 1 page 3).

Sur ce graphique on peut remarquer que le taux de turnover déjà élevé en 2018 a
augmenté en 2022. En effet le taux de rotation est passé de 36,14% à 65,60% ce qui
représente une augmentation 29,46 points. Cette augmentation est en partie expliquée
par la crise sanitaire de la COVID 19 et les mesures de confinement qui en découle. La
pandémie a entraîné des conséquences significatives dans le secteur de la restauration,
avec la fermeture temporaire ou partielle des établissements, les restrictions de capacité
et les mesures d’hygiène renforcées. Ces facteurs ont entrainé des difficultés
économiques pour de nombreux restaurants, ce qui a pu conduire à des réductions
d’effectifs, des licenciements ou des non-renouvellements de contrats. D’après un article
de Challenges publié le 30 septembre 2021 « En un an, de février 2020 à février 2021,
les effectifs dans l’hôtellerie et la restauration sont passés de 1,309 million à 1,072
million d'employés, soit une perte de 237.000 salariés. Le secteur particulièrement
touché pendant la crise sanitaire se retrouve en sous-effectif et éprouve de lourds
problèmes pour embaucher »3.

2
Source : https://www.insee.fr/fr/statistiques/
3
Source : https://www.challenges.fr/entreprise/le-secteur-de-l-hotellerie-restauration-a-perdu-237-000-
employes-pendant-la-crise_782982

20
Dans le cas des restaurants de la tour Eiffel il n’y a pas de forte réduction de l’effectif (cf.
Annexe 2 page 4). Néanmoins les départs non pas cessé comme en témoigne le faible
taux de rétention (cf. Annexe 1 page 3). Le taux de rétention désigne le pourcentage de
personnes qui restent au sein d’une organisation sur une période donnée. Il mesure la
capacité de l’entreprise à maintenir ses employés et à les fidéliser. Un taux de rétention
élevé indique que les employés sont satisfaits de leur travail, de l’entreprise et de leur
environnement. Un bon taux de rétention est souvent supérieur à 90%. Ainsi, même si
ce taux à augmenter en 2023, il reste tout de même insuffisant et il montre les difficultés
pour UMANIS à fidéliser ses collaborateurs. Par exemple sur un total de 60 embauches
réalisées dans les deux restaurants depuis février 2023, seuls 13 collaborateurs sont
encore présents actuellement.

Plusieurs facteurs contribuent au taux élevé de rotation du personnel dans la

restauration. Les motifs peuvent varier il peut s’agir des conditions de travail exigeantes,
la rémunération et les avantages ou du manque de perspective de carrière. Dans le cadre
de mon alternance au sein de la société UMANIS, il est difficile de déterminer
précisément les raisons qui expliquent un taux de turnover aussi élevé. Cependant, j'ai
pu observer que la plupart des départs étaient liés à des ruptures de période d'essai, des
licenciements ou des démissions. Les démissions, en particulier, se produisaient souvent
de manière soudaine et pour des raisons différentes à chaque fois. Certains départs
peuvent être attribués au désir des collaborateurs d’explorer de nouvelles carrières, de
se lancer dans l’entrepreneuriat ou de réaliser qu’ils ont de meilleures opportunités
ailleurs. D’autres nous on fait part du fait qu’il ne se sentait passé bien intégrer dans les
équipes. Étant donné que les salariés ne sont pas tenus de fournir une explication pour
leur départ, il n'est pas toujours possible d'obtenir toutes les réponses.

II. Le recrutement
Le recrutement est le processus par lequel une entreprise identifie, évalue et sélectionne
les candidats les plus appropriés pour occuper des postes vacants au sein de son
organisation. C'est une étape clé de la gestion des ressources humaines, visant à attirer,
évaluer et embaucher les talents nécessaires pour répondre aux besoins de l'entreprise.

21
Les différentes étapes du recrutement peuvent varier en fonction des pratiques
spécifiques de chaque entreprise, mais chez Umanis elles comprennent les étapes
suivantes : définition des besoins en recrutement, diffusion de l’offre d’emploi, réception
des candidatures, présélection des candidatures, entretiens, tests et évaluation, prise de
décision et offre d’emploi, intégration du nouvel employé. Toutes les étapes ne sont pas
utilisées pour chaque, elle diffère selon le rôle et les responsabilités du futur
collaborateur. Par exemple il y a beaucoup mois d’étape pour un commis de salle que
pour un 1er Maitre d’hotel.

A. Publication d’offre d’emploi sur le Journal des Palaces :

Une fois par semaines une réunion auquel je participe, récapitulant les différents besoins
en recrutement de chaque restaurant est réalisé par les chargés des ressources
humaines et les chargés de projet à la destination de la direction et des managers
concernés. Ce compte rendu permet d’évaluer les besoins en recrutement, d’établir un
processus de recrutement et également de publier les offres d’emploi correspondantes.
Ses offres d’emploi sont publiées sur LinkedIn, Pole Emploi et le Journal des Palaces.

Je suis chargé de rédiger certaines offres et de les publier régulièrement sur Le Journal
des Palaces selon nos besoins (cf. Annexe 3 page 5). Le Journal des Palaces4 est une
publication spécialisée dans le domaine de l'hôtellerie de luxe et de la restauration
gastronomique. Il s'agit d'un média en ligne qui propose des informations, des actualités
et des analyses sur ces secteurs. Cependant, l'un des aspects les plus intéressants du
Journal des Palaces est son service d'offres d'emploi. Il constitue une plateforme
incontournable pour les professionnels de l'industrie hôtelière et de la restauration à la
recherche d'opportunités de carrière dans des établissements de luxe. Les offres
d'emploi sont ciblées et couvrent une gamme complète de postes. Cette plateforme
permet aux candidats de parcourir facilement les offres d'emploi, de filtrer les résultats
en fonction de leurs critères spécifiques et de postuler en ligne. De plus, les candidats
ont la possibilité de créer des profils professionnels détaillés pour mettre en valeur leurs

4
Lien vers le site : https://www.journaldespalaces.com/

22
compétences, leur expérience et leur parcours. Ainsi cela offre aux candidats qualifiés
des opportunités uniques de travailler dans des environnements haut de gamme. Le
Journal des Palaces nous permet également d’obtenir une visibilité ciblée, un accès à des
candidats qualifiés, une connexion avec un réseau professionnel, une simplification du
processus de recrutement et une opportunité de renforcer l’image de marque de
l’entreprise. Ces avantages font du Journal des Palaces un outil précieux pour le
recrutement et la publication d’offres d’emploi.

Ces étapes varient également aussi selon les exigences du poste à pourvoir. L’objectif du
processus étant de trouver les meilleurs candidats pour répondre aux besoins de
l’entreprise mais aussi de s’assurer qu’ils s’intègrent harmonieusement dans
l’organisation. En respectant ce processus et en l’adaptant selon la situation, la
fidélisation d’un collaborateur une fois intégrer devient plus simple.

Je publie les offres d’emploi a l’issue du compte rendu hebdomadaire. Ses offres doivent
contenir certains élément indispensable et spécifiques selon le restaurant et le poste
recherché. Il s’agit d’éléments tels que des informations sur l’entreprise les exigences et
qualifications, une description détaillée du poste, certains avantages et les coordonnées
de contact. Les éléments les plus importants sont les qualifications et la description du
poste. En effet cela permet aux candidats de déterminer rapidement si le poste
correspond à leurs compétences et à leurs aspirations professionnelles. Cela réduit le
nombre de candidatures non pertinentes et nous permet de nous concentrer sur les
candidats les plus qualifiés. En détaillant clairement les responsabilités et les
compétences requises, je contribue à créer une correspondance optimale entre les
attentes de l'employeur et les compétences des candidats potentiels, favorisant ainsi
une embauche réussie.

C'est pourquoi, une fois que j'ai identifié le besoin de recrutement d'un manager pour
un poste donné, je veille à ce que les éléments indiqués correspondent à ses attentes. Il
arrive que certaines offres aient déjà été rédigées auparavant, mais ne répondent plus
aux attentes du manager. Par exemple, suite à la demande du directeur de salle du
restaurant Le Jules Verne, j'ai dû ajouter l'exigence d'avoir au moins 1 an d'expérience
dans un restaurant gastronomique sur une offre d'emploi pour le poste de chef de rang.

23
Il ne s’agit pas d’une mission particulièrement difficile mais qui demande une certaine
minutie. Je dois tenir compte des besoins en recrutement chaque semaine et m’assurer
que les offres d’emplois mis en ligne sont bien rédigées et correspondent aux différents
besoins.

Par conséquent, l’offre d’emploi constitue une étape cruciale dans le processus de
recrutement. Cela offre l'opportunité de présenter la culture d'entreprise, les valeurs et
l'environnement de travail. Elle permet de communiquer l'identité et la vision de
l'entreprise, ainsi que les avantages offerts aux collaborateurs. Une offre d'emploi bien
rédigée peut permettre aux candidats de se faire une idée de l'entreprise et d'évaluer si
elle correspond à leurs aspirations professionnelles. Cela aide à attirer des candidats qui
partagent les mêmes valeurs. Une offre d'emploi réussie contribue ainsi à recruter des
collaborateurs compétents, motivés et alignés avec les valeurs de l'entreprise, favorisant
ainsi leur fidélisation sur le long terme.

B. Les cooptations :
L’un des processus de recrutement utilisé par UMANIS est la cooptation. La cooptation
est un processus de recrutement interne dans lequel des employés actuels
recommandent des candidats potentiels pour des postes vacants au sein de leur
entreprise. Il s'agit d'un moyen de recrutement informel et basé sur les
recommandations personnelles des employés.

Dans le cadre de la cooptation, les cooptant c’est-à-dire les employés qui recommandent
un candidat peuvent jouer le rôle « d'ambassadeurs de l'entreprise », en partageant
leurs expériences positives et en mettant en avant les avantages et les opportunités
offerts par l'organisation. La cooptation présente plusieurs avantages. Elle permet de
bénéficier du réseau et des contacts professionnels des employés existants, ce qui peut
faciliter la recherche de candidats qualifiés et adaptés à la culture de l'entreprise. De
plus, elle peut contribuer à une meilleure intégration des nouveaux employés, car ils ont
déjà un lien avec un ou plusieurs collègues.

En 2022, le processus de cooptation a été mis en place dans le but de réduire le taux de
rotation et de fidéliser les collaborateurs au sein de l'entreprise. Plusieurs campagnes de

24
cooptation ont été lancées, notamment pour les postes de chef de rang, chef de partie
et hôte d'accueil des deux restaurants (cf Annexe 4 page 6). Cette initiative permettait
à tous les collaborateurs en CDD ou CDI n’ayant pas le statut de cadre de recommander
des personnes de leur entourage. Une prime de 1500 euros brut était alors accordée à
la personne recommandée (le coopté) et à celle qui l'a recommandée (le cooptant),
après la confirmation des deux périodes d'essai du coopté. Les candidatures étaient
soumises en informant la responsable des ressources humaines.

Mon rôle dans ce processus consiste à assurer un suivi régulier des cooptations reçues.
Une fois le CV reçu, le nom du candidat ainsi que le nom du cooptant sont enregistrés
sur un tableau Excel . Le CV du candidat est ensuite transmis aux opérationnels qui se
charge de valider ou de rejeter la candidature. Si le candidat est finalement embauché
et que ses deux périodes d'essai sont concluantes, je notifie la responsable des
ressources humaines qui, avec l'accord du directeur, procède au versement de la prime
de cooptation.

La gestion de cette mission exige de ma part une grande rigueur, car je suis confronté à
un flux constant de candidatures et je dois assurer un suivi régulier. La mise en place de
ce processus de recrutement interne a parfois été complexe en raison du non-respect
des consignes par certains collaborateurs. En effet, il arrivait que certains d'entre eux ne
transmettent pas immédiatement le CV de la personne qu'ils souhaitaient coopter à la
responsable des ressources humaines, mais réclament ultérieurement la prime de
cooptation. Dans de tels cas, il était nécessaire de confirmer avec le manager qu'il
s'agissait bien d'une cooptation, ce qui pouvait entraîner des retards dans le processus.
Lorsque que l’ont m’a confiée cette mission j’ai n’ai pas immédiatement crée un fichier ,
les demandes été nombreuses et j’ai compris qu’il absolument que j’organise ce
processus de cooptation grâce à un tableau Excel ( cf Annexe 5 page 7).

Cette procédure de recrutement interne s’est s’avérer efficace car elle a permis d’attirer
de nouveaux candidats assez rapidement et a contribué à la fidélisation des
collaborateurs actuels. Depuis juin 2022, il y a eu 18 cooptations parmi lesquels tous les
collaborateurs recommandés sont toujours dans l'entreprise, de même que leurs
cooptants. Parmi ces cooptations, nous avons identifié 6 profils de chef de rang, dont 2

25
pour chaque restaurant. Il s’agit d’un bilan assez satisfaisant car il a permis de comblé
les besoins en recrutement de l’an passé.

Néanmoins un suivie irrégulier ou une erreur dans les montants à verser peut
rapidement avoir l’effet inverse. De plus la cooptation peut entraîner une tendance à
recruter des candidats similaires aux employés actuels en termes de profil et il y a un
risque de favoritisme ou de partialité, basé sur des relations personnelles plutôt que sur
les compétences et qualifications réelles du candidat. J’ai pu constater certains de ces
effets négatifs car plusieurs cooptations n’ont pas abouti à l’embauche de nouveau
candidat sur long termes.

III. Rédaction des contrats de travail

Cette mission constitue l'une de mes principales activités administratives. La rédaction
d'un contrat de travail comprend plusieurs étapes : création du contrat à l'aide du
publipostage, création de la fiche d'embauche, réalisation de la déclaration préalable à
l'embauche (DPAE), création du badge et attribution du vestiaire, ainsi que la prise de
rendez-vous avec le collaborateur.

A. Les différents types de contrats

Il existe différent type de contrat utilisé chez Umanis. Les contrats à durée indéterminée
(CDI) ( cf. Annexe 8 page 10) sont principalement utilisés par les deux restaurants tandis
que les contrats à durée déterminée (CDD) sont majoritairement utilisés par la vente à
emporter (VAE). L’objectif étant de fidéliser les collaborateurs des restaurants en leur
permettant d’intégrer les équipes, de s’accommoder au rythme de travail et de partager
les valeurs de l’entreprise. En effet privilégier les contrats à durée indéterminée favorise
la création de relations durables entre les membres de l'équipe, ce qui renforce la
confiance, la communication et la collaboration. Cela peut également garantir la stabilité
et la continuité des opérations, ce qui est crucial dans un environnement où la cohérence
et la performance sont essentielles. Mais aussi renforcer l’image de stabilité, de
professionnalisme et de fiabilité de l’entreprise. Cela peut attirer les talents les plus

26
qualifiés et ainsi des clients soucieux de bénéficier d'une expérience gastronomique de
haut niveau.

Pour les activités de vente à emporter, le recours à des contrats à durée déterminée est
plus approprié en raison des variations significatives du rythme de travail selon les
périodes. La saison estivale, à partir du mois de juin, est la période la plus importante
avec une affluence élevée, tandis que les mois de janvier et février connaissent une
affluence plus faible. Ce choix de contrat permet de s'adapter à ces fluctuations sans
enfreindre les lois relatives à l'emploi. Les collaborateurs en CDI sont les leaders de vente
à emporter un poste qui a récemment été mis en place afin d’alléger le travail des
responsables de zone mais également de fidéliser les collaborateurs les plus compétents
et expérimenté.

B. Le processus de rédaction des contrats

Avant la rédaction du contrat, les managers font une demande d'embauche contenant
les informations personnelles et les documents administratifs du futur employé (nom,
prénom, justificatif de domicile, pièce d'identité). Ils utilisent également un document
Excel intitulé "RH embauche" (cf. Annexe 6 page 8) qui doit être rempli en totalité. Ce
document est essentiel car il récapitule les informations clés du contrat et facilite la
rédaction du contrat lui-même. Grâce à un publipostage et à l'utilisation de modèles de
contrats adaptés, je suis en mesure de créer les contrats plus rapidement et plus
efficacement. Néanmoins je dois m’assurer que toutes les informations inscrites sur ce
document sont correctes en faisant particulièrement attention à certains éléments
comme la durée de la période d’essai, la rémunération et le motif du contrat pour les
CDD.

Une fois le contrat rédigé en deux exemplaires, une fiche d'embauche est créée. Ce
document résume tous les éléments clés du contrat et est particulièrement utile au
service de la paie. En effet, cette fiche leur permet d'accéder plus facilement aux
informations essentielles pour effectuer la paie des salariés.

27
De plus la déclaration préalable à l’embauche (DPAE) est effectuée sur le site de
L’URSSAF. La DPAE est une formalité administrative obligatoire en France pour tout
employeur qui souhaite embaucher un salarié. Comme dit précédemment, elle consiste
en une déclaration à effectuer auprès des organismes compétents, tels que l'URSSAF et
la caisse de retraite, afin de les informer de l'embauche d'un nouvel employé. La DPAE
(cf. Annexe 7 page 9) permet de procéder à l'immatriculation du salarié, d'effectuer les
déclarations sociales et de mettre en place les cotisations sociales appropriées. Cette
déclaration doit être réalisée avant le début effectif du contrat de travail. Les
informations renseignées sont : le nom, le numéro de sécurité sociale, la date de
naissance , le lieu de naissance , le type de contrat et sa durée et enfin la durée de la
période d’essai.

Pour tout travailleur étranger une déclaration supplémentaire est à effectuer. En effet la
DPAE pour un travailleur étranger est une formalité administrative obligatoire en France
lors de l'embauche d'un salarié étranger. Cette déclaration vise à informer les autorités
compétentes, telles que l'Office Française de l'Immigration et de l'Intégration (OFII) et la
Direction Générale des Finances Publiques (DGFiP), de l'embauche d'un travailleur
étranger. Lors de la DPAE pour un travailleur étranger, des documents spécifiques
doivent être fournis, tels que la carte de séjour du salarié étranger, ainsi que certains
documents liés à son autorisation de travail en France, tels que le titre de séjour ou
l'autorisation de travail délivrée par l'OFII. Cette déclaration permet aux autorités de
vérifier la régularité du séjour et du travail du salarié étranger en France, et de s'assurer
que toutes les obligations légales liées à l'emploi d'un travailleur étranger sont
respectées. La DPAE pour un travailleur étranger est une étape importante dans le
processus d'embauche, car elle permet de s'assurer de la conformité de l'emploi du
salarié étranger et de remplir les obligations légales en matière d'immigration et de
travail. En vertu de L’article L. 1221-11 du Code du travail « le non-respect de l’obligation
de DPAE entraîne une pénalité dont le montant est égal à 300 fois le taux horaire du
minimum garanti, soit 1 071€ par salarié concerné »5.

5
Source : https://www.droit-travail-france.fr/dpae.

28
Une fois cette étape terminée, il est nécessaire de faire une demande de création de
badge d'accès à la Tour Eiffel pour le futur salarié. Cette demande s'effectue à l'aide d'un
fichier Excel contenant une photo du collaborateur ainsi que les accès requis aux
différentes zones en fonction de son poste. Cette demande, accompagnée d'une pièce
d'identité, est envoyée à la Société d'Exploitation de la Tour Eiffel (SETE), chargée de la
création du badge.

Afin d'améliorer le processus d'embauche et de garantir la satisfaction des nouveaux

collaborateurs, une autorisation d'accès pour une durée de deux semaines est créée
lorsque le badge n'a pas été récupéré avant l'arrivée du salarié. Cette mesure a été mise
en place suite aux nombreuses plaintes vécus par les nouveaux salariés qui ne recevaient
pas leur badge lors de la signature de leur contrat, ce qui les empêchait d'accéder à la
Tour. Auparavant, ces autorisations d'accès, également appelées "SECFORM", étaient
créées uniquement par les managers. Depuis septembre 2022, afin de simplifier le
processus d'embauche et d'éviter ces désagréments, il est possible de créer ces
autorisations d'accès sans passer par un manager. Les badges sont également réalisés
plusieurs semaines à l’avance.

De plus, chaque salarié en CDI se voit attribuer un casier personnel. Cependant, la

rotation fréquente du personnel rend la gestion des vestiaires complexe. Étant donné
qu'il existe un nombre limité de casiers, il est nécessaire d'anticiper l'arrivée d'un
nouveau salarié et de vérifier la disponibilité de casiers libres. Cette gestion des casiers
est également réalisée à l’aide d’un tableau Excel. Cette mesure vise à s'assurer qu'il y a
toujours plusieurs casiers disponibles pour les nouveaux arrivants. Une fois le casier
attribué, un document contenant le nom du nouveau collaborateur, le numéro et le code
du casier, ainsi qu'un plan d'accès au vestiaire, lui est remis. Le fait d’avoir ajouté
récemment ce plan d'accès vise également à faciliter l'intégration des collaborateurs et
à renforcer leur fidélisation.

D'autres documents sont également fournis aux collaborateurs, tels que des documents
relatifs à la vidéosurveillance, à la mutuelle d'entreprise et à la prévoyance. Ils sont
accompagnés d'une clé USB contenant le livret d'accueil, des informations concernant
la mutuelle et l'organigramme de l'entreprise.

29
Une fois tous les documents réunis, un courrier électronique de convocation est envoyé
au nouveau collaborateur en CDI avant le début de son contrat. Ce rendez-vous lui
permet de signer le contrat, de récupérer tous les documents nécessaires à son
embauche et de recevoir toutes les informations supplémentaires dont il pourrait avoir
besoin. Cette nouvelle procédure a été mise en place dans le but d'accueillir au mieux le
nouvel employé, car la première impression est primordiale pour favoriser sa
fidélisation.

C. La signature du contrat
En tant qu'apprenti, j'ai été chargé d'accueillir et de faire signer les contrats de plusieurs
salariés. Je considère cette étape comme étant d'une grande importance, car, comme je
l'ai mentionné précédemment, la première impression joue un rôle clé dans la
fidélisation à long terme des collaborateurs. Lors de la signature d'un contrat, je
m'efforce d'être attentif aux questions, aux préoccupations et aux besoins de chaque
collaborateur, tout en veillant à expliquer clairement les termes et conditions du contrat.
Étant tant qu’apprenti, il peut arriver que je ne dispose pas toujours de toutes les
réponses à leurs questions. Dans cette situation, je n'hésite pas à me renseigner auprès
de mes collègues et à leur apporter une réponse dans les plus brefs délais. Lors de cette
première rencontre, il est primordial de démontrer son engagement envers le
collaborateur, de renforcer sa confiance envers l'entreprise et de contribuer à sa
fidélisation en établissant un lien positif dès le départ.

La création du contrat est une tâche qui requiert une rigueur et une précision
particulières. Une simple erreur peut entraîner des conséquences graves. Par exemple,
j’ai déjà commis une erreur concernant le statut d'un salarié, ce qui a causé des
répercussions sur la période d'essai, qui diffère en fonction du statut (employé, agent de
maîtrise, cadre). Cette erreur aurait pu entraîner des complications si le salarié s'en était
rendu compte avant que je ne la corrige. Les conséquences peuvent être une non-
conformité aux lois du travail et aux réglementations en vigueur, ce qui expose
l'employeur à des litiges juridiques et à des sanctions financières. De plus, cela peut
entraîner une perte de confiance de la part du salarié envers l'employeur. En
commettant cette erreur j’ai appris qu’il était crucial d'être vigilant et précis lors de la

30
création des contrats afin d'éviter de telles erreurs et de préserver la conformité légale
et la relation de confiance avec les collaborateurs.

La rédaction des contrats ne représente pas forcément une tâche difficile mais en raison
du taux de rotation élevé, cela a rendu mon travail plus complexe. Actuellement, chaque
contrat est créé exclusivement par publipostage, sans recourir à des outils
technologiques tels que l'e-contrat. Par conséquent, il m'arrive parfois de devoir rédiger
plusieurs contrats chaque semaine. Malgré ces contraintes, cette mission m'a permis de
développer de précieuses compétences, notamment en matière de rigueur,
d'autonomie, de compréhension des différents types de contrats, de personnalisation
des contrats, ainsi que de minutie et de précision. De plus, j'ai pu acquérir certaine
connaissance de la législation du travail.

La signature du contrat n’est pas la dernière étape du processus de fidélisation d’un

collaborateur. Le suivi des collaborateurs est ce qui renforce ce processus.

IV. Suivi des collaborateurs

Une fois que le contrat a été signé, il est essentiel de mettre en place un processus de
suivi pour assurer une intégration réussie et un développement continu des
collaborateurs. Cela doit inclure tenir informer les collaborateurs mais également la
gestion des défis et des problèmes potentiels. Il est important de rester à l'écoute des
préoccupations des collaborateurs, de les accompagner dans la résolution de problèmes
et de prendre les mesures nécessaires pour maintenir un environnement de travail sain
et productif.

Les informations relatives aux collaborateurs sont stockées dans différents tableaux qui
sont régulièrement mis à jour (période d’essai, formation, titre de séjour). Ces tableaux
me permettent d'avoir accès aux informations essentielles et de suivre l'évolution des
salariés. Par exemple, nous disposons d'un tableau appelé "Postage" qui facilite l'accès
aux informations personnelles de chaque salarié. Ce fichier contient des informations
générales telles que leur poste, leur adresse, leur numéro de téléphone, leur

31
rémunération, ainsi que leur date d'embauche (et de fin de contrat pour un CDD). De
plus, nous avons également un fichier dédié au suivi des périodes d'essai et à la validité
des titres de séjour. Ces fichiers sont conçus pour assurer une gestion efficace et précise
des données relatives aux salariés, dans le respect des normes de confidentialité et de
protection des informations.

A. Note interne
Une note interne est un document utilisé au sein d’une organisation pour communiquer
des informations, des directives ou des décisions à un groupe spécifique de personnes.
Elle est généralement rédigée par un supérieur hiérarchique et adressé aux membres
d'un département, d'une équipe ou d'une unité organisationnelle.

Durant cette première année d’alternance j’ai été chargé de rédiger certaine note interne
à l’attention des managers ou des collaborateurs d’un restaurant. Par exemple l’une
d’entre elles concernait les collaborateurs de la vente à emporter et a servi à leur
rappeler la politique de l’entreprise concernant les offerts (cf. Annexe 9 page 11). Un
offert en restauration est le surplus de nourriture qui peut rester à la fin d’un service et
que le personnel va consommer pendant sa pause ou ramener chez lui tout en ayant la
permission de son responsable. Cette demande de note de service est a été envoyé par
le directeur de la vente à emporter qui souhaitait rappeler que chaque ouvert
consommé doit faire l’objet d’une demande auprès d’un responsable. J’ai donc réalisé
cette note interne, puis je l’ai transmis par mail aux responsables qui ont été chargés de
l’afficher dans les différents points de vente. Cette note faisait l’objet d’un rappel donc
d’un message d’avertissement. Plusieurs autres notes contiennent un message visant à
informer le collaborateur.

Les notes internes sont des outils de communication et de gestion essentiels car elles
favorisent la transmission d'informations et la prise de décisions informées. Elle joue un
rôle important dans la fidélisation des collaborateurs en favorisant la communication
transparente, la reconnaissance et la cohésion d'équipe.

La rédaction des notes internes est une tache assez complexe, car il est essentiel de
transmettre avec précision les informations des managers aux collaborateurs. Lorsqu’il

32
s’agit d’une note d’avertissement ou de rappel, il est crucial de choisir les mots
appropriés, car sinon cela peut altérer le message véhiculé. J’ai rencontré quelques
difficultés à rédiger certaines de ces notes, car il me manquait des informations.

B. Visite médicale du travail

Une fois par mois je dois planifier des consultations pour une dizaine de collaborateurs
chez la médecine du travail. La visite médicale du travail est un examen médical
périodique obligatoire effectué par un médecin du travail auprès des salariés. Elle a pour
objectif de prévenir et de détecter les risques professionnels liés à l'activité
professionnelle et de veiller à la santé des travailleurs. Elle permet d'évaluer l'aptitude
du salarié à exercer son emploi, en prenant en compte les exigences de sa profession,
les éventuels risques auxquels il est exposé et son état de santé. Elle vise également à
identifier les éventuelles pathologies professionnelles, à dépister les maladies liées au
travail et à conseiller les salariés sur les mesures de prévention à adopter. Certaines
visites médicales sont réalisées de manière périodique (réalisé une fois tous les 6 ans
chez UMANIS) ou en fonction de certains événements (changement de poste, reprise
après une absence prolongée).

Lors de la visite médicale, le médecin du travail effectue un entretien avec le salarié pour
recueillir des informations sur ses conditions de travail, ses antécédents médicaux et ses
éventuelles plaintes liées à sa santé. Il réalise également un examen clinique et peut
demander des examens complémentaires si nécessaire. À l'issue de la visite, le médecin
du travail délivre un avis médical, mentionnant l’aptitude ou l'inaptitude du salarié à son
poste de travail et formulant, le cas échéant, des recommandations pour améliorer les
conditions de travail.

L'organisation des visites médicales comprend les étapes suivantes :

- S'informer de la date de la visite.

- Créer un tableau avec les créneaux horaires proposés par la médecine du travail.

- Sélectionner les collaborateurs en fonction de leur ancienneté et de leurs

disponibilités, en se référant à leur planning.

33
- Envoyer le tableau au manager

- Informer la médecin du travail de la liste des salariés concernés.

- Envoyer les convocations aux salariés.

Ces différentes étapes permettent de planifier et de coordonner efficacement les visites

médicales, en assurant la présence des salariés lors des rendez-vous fixés par la
médecine du travail.

Les visites médicales contribuent au processus de fidélisation en démontrant l'attention

portée par l'entreprise à la santé et au bien-être de ses salariés. En favorisant un
environnement de travail sain et sécuritaire cela permet de créer une relation de
confiance.

34
 PARTIE 3 : Stratégies de fidélisation transversales : Les actions
déployées au-delà de mes missions pour engager les
collaborateurs

Dans cette partie nous discuterons des missions qui ne m’ont pas été confiées mais pour
lesquels j’ai pu observer des éléments pertinents pouvant répondre à la problématique.
Comme j’ai pu le préciser précédemment la majorité des sorties sont dues à des
licenciements ou des démissions. Afin de connaitre les raisons de ses démissions des
entretiens de sortie ont été mis en place et à l’issue de ses entretiens un plan de
fidélisation a été mis en place.

I. Entretiens de sortie

Un entretien de sortie qui est également appelés entretiens de départ, sont des
rencontres entre l'employeur ou le responsable des ressources humaines et un employé
qui quitte l'entreprise. Ces entretiens ont pour objectif de faire le point sur le départ de
l'employé, d'identifier les raisons de son départ et d'évaluer son expérience au sein de
l'entreprise. Ils offrent l'opportunité de recueillir des feedbacks sur le management, les
conditions de travail, les opportunités de développement, et peuvent également
permettre d'obtenir des informations utiles pour améliorer les pratiques de l'entreprise.

Les entretiens de sortie ont été réalisés avec cinq collaborateurs du Jules Verne qui ont
quitté l'entreprise de leur propre initiative entre septembre 2022 et janvier 2023. Ces
entretiens ont été menés par un manager et un chargé des ressources humaines, qui se
sont appuyés sur un guide d'entretien comprenant 12 questions réparties en quatre
parties distinctes : management, ressources humaines, bien-être et sécurité. À la fin de
chaque entretien, une enquête de satisfaction, structurée de la même manière que le
guide d'entretien, a été remise au collaborateur.

Ces entretiens de sortie ont été spécifiquement mis en place en réponse à un taux de
rotation élevé et à des départs de salariés souvent abrupts. Ils visent à comprendre les

35
raisons derrière ces départs et à recueillir les impressions et les commentaires des
collaborateurs qui quittent l'entreprise. En menant ces entretiens, l’objectif était
d’identifier les problèmes potentiels et les points d'amélioration afin de réduire le taux
de rotation et d'améliorer la satisfaction globale des employés. Cela nous permet
également de recueillir des informations précieuses pour orienter nos actions et prendre
les mesures nécessaires pour améliorer l'expérience des collaborateurs au sein de
l'entreprise. Mais aussi améliorer nos pratiques en matière de management, de
ressources humaines, de bien-être et de sécurité.

Lors de ces entretiens, plusieurs points positifs ont été relevés concernant l'organisation
du travail. Les réponses des collaborateurs ont indiqué que la charge de travail était
jugée acceptable et que les attentes et les missions étaient bien définies. De plus, les
conditions matérielles, d'hygiène et de sécurité ont été considérées comme
satisfaisantes. Toutefois, certains points négatifs ont été identifiés, principalement en ce
qui concerne l'implication des employés dans leur travail. Ils ont exprimé un manque de
sentiment de reconnaissance et ont souligné un manque de perspectives d'évolution
interne. Ces éléments ont été pris en compte dans l'élaboration d'un plan de fidélisation
visant à renforcer l'engagement et la fidélité des collaborateurs.

II. Plan d’action fidélisation mis en place pour la salle du Jules

Vernes
Un plan d’action a été mis en place pour les collaborateurs de la salle du restaurant Le
Jules du 1er avril au 31 octobre 2023. Celui-ci est constitué de trois parties cruciales :
augmentations des perspectives d’évolution internes en permettant au commis de salle
de devenir chef de rang ou demi-chef de rang, assurer un sentiment de reconnaissance
du travail fourni et enfin améliorer l’intégration et le parcours des collaborateurs.

36
A. Travail sur une passerelle de commis de salle à chef de rang
ou demi-chef de rang

Le chef de rang dans un restaurant a pour rôle de superviser et de coordonner le service

en salle. Il est responsable de l'accueil des clients, de les guider dans leur choix de
menus, de prendre leurs commandes et de s'assurer que le service se déroule de
manière fluide et efficace. Le chef de rang veille également à la satisfaction des clients,
gère les plaintes éventuelles et travailles-en étroite collaboration avec le personnel de
cuisine pour assurer la qualité des plats servis. Il s’agit d’un élément crucial qui détient
beaucoup de responsabilités dans la salle d’un restaurant gastronomique car il doit
assurer un service de qualité, coordonner le personnel de salle, garantir la satisfaction
des clients et maintenir l'excellence de l'expérience culinaire.

Le commis de salle est un membre de l'équipe de salle dans un restaurant, chargé de

préparer la salle avant le service, d'assister les serveurs dans le dressage des tables et le
service des plats, et de maintenir la propreté de la salle pendant le service.

Malgré le rôle important que joue le chef de rang il s’agit d’un poste les moins convoités
en restauration et hôtellerie. Comme j’ai pu l’évoquer précédemment il s’agit de l’un des
postes les moins pourvues par les français. En effet pour une annonce de chef de rang
publié seulement 6 candidatures sont envoyées. Par exemple il manque 6 chefs de rang
pour compléter la brigade de la salle du Jules Verne depuis le mois de février. Le poste
de de chef de rang pour le Jules Verne a été publié 4 fois sur le Journal des Palaces depuis
le mois de janvier et je n’ai reçu que 2 candidatures qui n’ont pas été retenu. Je suis
convaincu que l’une des raisons des difficultés de recrutement dans ce poste est dû au
stress. J’ai effectué le métier de chef de rang en service en chambre dans un hôtel de
luxe et j’ai pu remarquer qu’il fallait être passionné pour effectuer ce métier. En effet
c’est un poste dans lequel j’avais de nombreuses responsabilités, je devais me montrer
souriant et avoir en permanence une attitude irréprochable.

37
Ainsi l’objectif de ce plan est de combler les besoins en chef de rang et de pouvoir offrir
l’opportunité aux commis de salle compétents de devenir chef de rang (cf. Annexe 10
page 12)

La première démarche pour remplir cet objectif est d’identifier les commis intéressés en
organisant une campagne d’entretiens de motivation qui se déroule en quatre étapes :
communiquer l’information par voir d’affichage, recueillir les noms des collaborateurs
intéressés, fixer des dates d’entretiens (organiser par un chargé des ressources humaines
et un manager) et enfin sélectionner au moins 2 commis. Une lettre d’engagement est
signée par les participants à ce programme.

Par la suite, il s’agit de travailler sur le développement des compétences des commis
retenus. En effet certaines compétences doivent être maitriser pour obtenir ce poste
tels que : la connaissance de la carte du restaurant, la maitrise du français et de l’anglais,
une aisance orale, une bonne présentation et une technique de service. Il y a ainsi deux
types de formations mis en place : la formation service en salle et la formation sur
l’apprentissage de la carte de l’anglais et du français.

La formation service en salle est un système de mentor avec un chef de rang confirmé.
Une proposition est faite aux chefs de rang volontaires de participer à la formation d’un
de leurs collègues commis en apportant un rôle de mentor. (Une prime de 500 euros est
versée au mentor une fois la période probatoire en tant que ½ chef de rang d’un
collaborateur est validée) voir avec Justine.

La formation sur l’apprentissage de la carte, de l’anglais et du français consiste en la mise

en place de groupes de travail avec les commis ciblés et avec le chef de rang mentor afin
de travailler ensemble sur leurs axes de progressions. Certains collaborateurs de la
cuisine, de la pâtisserie et de la sommellerie sont mobilisés pour l’apprentissage de la
carte.

De plus une formation individuelle plus personnalisé peut-être proposée aux commis de
salle qui souhaite renforcer certaines compétences tels que la technique de service ou
les langues à maitriser.

38
Un suivie est réalisé tous les deux mois par les ressources humaines, le directeur de la
salle, et le mentor afin de réaliser un bilan de la période écoulée. Durant ce bilan une
évaluation des compétences maitrisé et des axes de progression est réalisé par le mentor
du collaborateur. Il y a également une prise de recul réalisé par le commis de salle sur sa
propre vision du poste de demi-chef de rang et ces besoins d’un accompagnement
particulier pour atteindre son objectif.

Une période probatoire de 4 mois est fixé à partir de la sélection des commis de salles.
Si cette période probatoire est validée le commis de salle passe au poste de chef de rang
en étant accompagné durant cette transition par un maitre d’hôtel.

Je suis d'avis qu'il est plus judicieux d'adopter une approche privilégiant l'évolution
interne plutôt que de recourir à un recrutement intensif pour pourvoir le poste de chef
de rang. Cette approche permet d'identifier et de valoriser les collaborateurs dévoués et
compétents, en les récompensant et en les fidélisant. Bien qu'il soit toujours possible
d'attirer de nouveaux profils pour ce poste, je considère que cela présente des risques
plus importants et nécessite un investissement plus conséquent en termes de
fidélisation.

B. Assurer un sentiment de reconnaissance et améliorer

l’intégration du collaborateur
B.1 Les permanences

Afin de favoriser la communication et le rapprochement avec les collaborateurs, des

permanences ont été mises en place par le service des ressources humaines. Étant
donné que le bureau des ressources humaines n'est pas situé sur la Tour Eiffel, il est
souvent difficile pour les collaborateurs de s'adresser directement à ce service. Ainsi,
chaque chargé RH est assigné à la gestion d'un restaurant spécifique et doit s'y rendre
au moins deux fois par semaine pendant la matinée. Cette présence régulière permet de

39
répondre plus facilement aux besoins des collaborateurs et de mieux comprendre les
problèmes auxquels ils sont confrontés au sein de leurs équipes.

La proximité physique avec les employés contribue également à renforcer leur sentiment
de reconnaissance. En se rendant sur leur lieu de travail, les chargés des ressources
humaines montrent leur implication et leur intérêt pour le travail réalisé par les
collaborateurs. Cela permet aux employés de se sentir valorisés et importants au sein de
l'entreprise. En outre, cette proximité facilite le partage d'informations et la résolution
des difficultés quotidiennes. Les collaborateurs se sentent plus à l'aise pour partager
leurs préoccupations et leurs problèmes, ce qui favorise la confiance et renforce les liens
avec le service des ressources humaines.

Chaque semaine une réunion est mis en place afin de discuter des sujets qui sont
revenus des permanences. J’ai pu remarquer qu’en créant cette proximité et en
instaurant des échanges réguliers, les permanences contribuent à renforcer
l'engagement et la fidélisation des collaborateurs. Les employés se sentent écoutés,
soutenus et pris en compte dans les décisions et les actions de l'entreprise. Cette relation
de confiance favorise leur implication et leur attachement à l'organisation.

B.2 Journée d’intégration

Depuis janvier 2023, un processus important a été mis en place : la journée d'intégration.
Cette initiative vise à inviter tous les nouveaux collaborateurs récemment recrutés à
participer à une demi-journée spéciale en compagnie de la responsable des ressources
humaines et de la directrice d'exploitation. L'objectif de cette journée est de présenter
l'entreprise, de sensibiliser les nouveaux arrivants aux questions de santé et de sécurité
au travail, et de répondre à leurs interrogations éventuelles. La demi-journée se conclut
par un déjeuner à la Madame Brasserie, où les nouveaux collaborateurs ont
l'opportunité de rencontrer le directeur général.

Ce processus de journée d'intégration revêt une importance cruciale dans l'intégration

et la fidélisation des collaborateurs. Tout d'abord, il permet aux nouveaux employés de

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se familiariser avec l'entreprise dans son ensemble et de mieux comprendre son
fonctionnement, sa culture et ses valeurs. Cela contribue à renforcer leur sentiment
d'appartenance et leur motivation à s'investir dans leurs nouvelles responsabilités.

De plus, la journée d'intégration offre une occasion privilégiée pour aborder les aspects
liés à la santé et à la sécurité au travail. En sensibilisant les nouveaux collaborateurs à
ces enjeux dès le début de leur parcours, la direction démontre son engagement envers
leur bien-être et crée un environnement de travail sécurisé et propice à leur
épanouissement professionnel.

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 Partie IV: Retour D’expérience

J'ai trouvé cette expérience extrêmement enrichissante et bénéfique à bien des égards.
Elle m'a permis d'acquérir un large éventail de compétences, à la fois sur le plan
personnel et professionnel. Surtout, elle m'a donné une première impression concrète
du monde du travail et a suscité en moi des questionnements sur mes choix futurs en
matière d'études.

A. Les apports personnels

D'un point de vue personnel, cette expérience dans cette entreprise a été un véritable
tremplin vers l'autonomie. J'ai été souvent mené à effectuer des tâches seul, sachant
pertinemment que mes actions auraient un impact direct sur le fonctionnement de
l'entreprise. Je dois chaque semaine traiter une centaine de mail et cette autonomie a
favorisé l'établissement d'une relation de confiance avec ma tutrice. Cela m’a aussi
apporté de la confiance en moi, car on me confiait plus de missions. C’est un aspect de
mon travail que j’ai particulièrement apprécié c’est-à-dire le fait de pouvoir évoluer et la
possibilité de travailler de manière indépendante, d'organiser ma semaine en fonction
des dossiers à traiter. Cela à renforcer mon autonomie et la rigueur dans mon travail ce
qui été bénéfique pour moi car j’ai pu le ressentir dans les devoirs que je réalisais dans
certaines matières.

. Interagir avec des personnes avec plus d’expérience que moi, les voir travailler au
quotidien et pouvoir les aider en leur apportant mon point de vue est très enrichissant.
J’ai très souvent pu réutiliser les méthodes de travail de mes collègues à l’école.

Concilier les semaines de cours et les périodes en entreprise exige une organisation sans
faille. Même lorsque je suis immergé dans l’environnement de l’entreprise, je dois tout
de même garder un suivies de mes cours afin de maintenir un rythme soutenu et rester
rigoureux dans mon travail.

Bien que l'atmosphère soit conviviale, il est essentiel d'adopter une attitude et un
langage appropriés dans le monde exigeant de la restauration gastronomique. Je suis
fermement convaincu que cette expérience a joué un rôle crucial dans mon

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développement personnel et qu'elle constitue un soutien solide pour mes débuts dans
le monde professionnel.

Dans l'ensemble, cette expérience m'a permis de grandir et de consolider mes

fondations. Je suis profondément reconnaissant d'avoir eu l'opportunité de vivre cette
expérience et je suis impatient d'appliquer les compétences acquises dans mes projets
futurs.

B. Les apports professionnels

Sur le plan professionnel, cette première année a été d'une importance capitale pour ma
compréhension pratique du monde du travail, et plus particulièrement dans le domaine
des ressources humaines. J'ai pu acquérir une expérience concrète en participant
activement aux activités liées à la gestion des ressources humaines au sein de
l'entreprise.

Cette immersion dans le domaine des ressources humaines m'a permis de mieux
appréhender les enjeux et les responsabilités qui y sont associés. J'ai pu observer de près
les processus de recrutement, de formation, de gestion des talents et de suivi du
personnel. Cette expérience pratique m'a donné l'opportunité de mettre en pratique les
connaissances théoriques acquises lors de mes études. J’ai aussi pu observer et avoir
certaines missions liées à plusieurs branches des ressources humaines tels que le
recrutement et la paie.

De plus, cette expérience m'a permis d'interagir avec divers acteurs du monde
professionnel. J'ai pu collaborer avec des responsables des ressources humaines, des
collaborateurs, des managers ainsi que des membres de la direction. Ces interactions
m'ont offert une perspective élargie sur le fonctionnement de l'entreprise et m'ont
permis de développer des compétences interpersonnelles essentielles telles que la
communication, la collaboration et la gestion des relations professionnelles.

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Cette immersion dans le domaine des ressources humaines a été extrêmement
formatrice pour moi. J'ai pu découvrir la complexité des défis auxquels les professionnels
des ressources humaines sont confrontés au quotidien. J'ai également pu observer leur
rôle crucial dans le développement et le maintien d'un environnement de travail
harmonieux et productif.

Cette première année m'a permis de me familiariser avec les réalités du monde du travail
et de renforcer ma motivation à poursuivre une carrière dans ce domaine.

C. Les difficultés majeures rencontrées

L'une des difficultés auxquelles j'ai été confronté en début d'année a été de maintenir le
rythme. Mon temps libre s'est considérablement réduit et certaines activités
personnelles régulières ont dû être mises de côté. Je devais travailler tous les soirs, que
ce soit pendant les semaines de cours ou celles en entreprise. Cependant, cela a été
bénéfique car cela m'a aidé à développer ma discipline et ma rigueur.

Au sein de l'entreprise, la difficulté résidait principalement dans la gestion de la charge

de travail qui m'était confiée. Je ne trouve pas mes missions particulièrement difficiles,
mais j'ai dû jongler avec un grand nombre d'entre elles. Comme je l'ai mentionné
précédemment, le taux élevé de rotation du personnel a rendu la gestion de mon travail
encore plus complexe et a parfois limité ma capacité à entreprendre de nouvelles tâches.
Cependant, cette charge de travail importante et les erreurs que j'ai pu commettre m'ont
permis de devenir plus efficace dans mes fonctions.

Je reconnais que l'un de mes principaux défauts cette année a été de ne pas poser
suffisamment de questions concernant les missions que j'effectuais. Parfois, par fatigue,
j'ai eu tendance à accomplir le travail demandé sans chercher à en comprendre
davantage. Cependant, grâce à ce mémoire, j'ai pris conscience de l'importance de mon
travail et de l'impact que je pouvais avoir.

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 V. Conclusion
La société UMANIS, chargée de la gestion des restaurants de la Tour Eiffel, est confrontée
à un fort taux de rotation, une problématique courante dans l'industrie de l'hôtellerie et
de la restauration. Cependant, le taux de fidélisation des employés est particulièrement
bas. Les raisons exactes de cette difficulté à retenir les collaborateurs ne sont pas
clairement définies, mais diverses mesures ont été prises, allant du recrutement à la
sortie des salariés, afin d'améliorer les relations avec le personnel.

Au cours de mon expérience, j'ai été impliqué dans diverses missions, telles que la
rédaction des contrats, la cooptation et la rédaction de notes internes. Parmi ces
missions, j'ai pu contribuer de différentes manières à la fidélisation des collaborateurs.
J'ai réalisé que même à travers les tâches administratives qui m'étaient confiées, je
pouvais avoir un impact sur la fidélisation du personnel, ce qui a renforcé mon sentiment
d'importance dans mon travail. Cela m'a motivé à être encore plus rigoureux dans mes
tâches et à proposer des solutions pour améliorer le processus de fidélisation. J'ai
également acquis de nouvelles connaissances et compétences dans les domaines que je
traitais, ce qui m'a permis d'aider au mieux mes collègues de travail. En général, je n'ai
pas rencontré de grandes difficultés dans l'accomplissement de mes missions, ce qui me
pousse à vouloir en accomplir davantage.

De plus, un plan de fidélisation a été mis en place depuis avril, visant à favoriser
l'évolution interne du poste de chef de rang, un rôle crucial au sein de la brigade d'un
restaurant mais difficile à pourvoir.

Cette année d'alternance m'a permis d'acquérir de nombreuses connaissances, en

particulier en droit du travail, ainsi que des compétences personnelles et
professionnelles. Je suis devenu plus autonome, discipliné et rigoureux. Ces qualités et
connaissances que j'ai acquises ont également été bénéfiques pour mon travail à l'école.

Dans l'ensemble, cette première année d'alternance a été une expérience enrichissante
pour moi. J'ai découvert que je pouvais m'adapter facilement à mon environnement

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professionnel et j'ai beaucoup appris. J'espère pouvoir découvrir de nouvelles missions
l'année prochaine et continuer à développer mes compétences.

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