RÉPUBLIQUE TUNISIENNE

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

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CERTIFICAT D’ÉTUDES SUPÉRIEURES DE RÉVISION COMPTABLE

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SESSION DE MAI 2022
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EPREUVE DE
GESTION & MANAGEMENT DES SYSTÈMES
D’INFORMATION

Durée : 3 heures

Le sujet se présente sous la forme de TROIS parties indépendantes :

Première partie : Stratégie de l’Entreprise 6,5 points Page 2
Deuxième partie : Contrôle de Gestion 7 points Page 4
Troisième partie : Management des Systèmes d’Information 6,5 points Page 5

Notes :
1. Aucun document n’est autorisé.
2. Matériel autorisé : une calculatrice de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et
sans aucun moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel.
3. Le sujet comporte 8 pages (y compris la page de garde).
4. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
5. Chaque partie doit être rendue séparément.

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 Première partie : Stratégie de l’Entreprise
(CAS SCOOTIN)

Lyes un ingénieur tunisien, après avoir travaillé 20 ans dans le secteur automobile, a fondé à Berlin
en 2017 l’entreprise Scootin, producteur de scooters respectueux de l'environnement, conçus pour
répondre aux besoins et aux préoccupations de jeunes clients. Ayant été impliqué dans divers
projets de développement de voitures hybrides et électriques, Lyes a une bonne maitrise du volet
technologique de son activité. En 2021, Scootin a lancé un nouveau modèle doté d'un moteur de
moyeu Bosch monté dans le bras oscillant arrière unilatéral et de batteries amovibles fabriquées
par LG. Les batteries qui utilisent la toute dernière technologie Lithium-Ion sont particulières en
raison de leur portabilité. Changer la batterie du scooter est simple et rapide. La batterie a une
poignée de transport, ce qui permet à l'utilisateur de l'emporter chez lui, où il peut la recharger sur
une prise électrique normale de 230 V. Cela prend environ 5 à 6 heures. Le scooter a également de
la place pour une deuxième batterie qui peut étendre l’autonomie du scooter à 100 km. En plus de
l’absence d’émission polluante, les produits de Scootin sont caractérisés par une nuisance sonore
quasi nulle.
Le modèle commercial de Scootin est très simple. Le scooter est assemblé en chine, sur commande
selon les spécificités de la demande de chaque client et livré quelques semaines plus tard. Les
scooters sont vendus sur Internet. Les clients peuvent ainsi facilement configurer et commander leur
e-scooter individuel en ligne en quelques clics de souris. Dans l'étape suivante, le scooter
personnalisé sera produit puis livré directement au domicile du client. Le client peut aussi choisir un
forfait d'assurance et une plaque d'immatriculation, ce qui entraîne des frais supplémentaires mais
permet au client d'utiliser son scooter immédiatement après la livraison. Suivant ce modèle
commercial, il n'est pas nécessaire de stocker les scooters de même que cela offre une relation client
directe à l’entreprise en excluant les détaillants. Cette stratégie de distribution permet à Scootin
d'être très flexible et de s'adapter aux nouveaux défis. Scootin semble ainsi prêt à répondre à la
demande croissante de véhicules électriques personnels.
Suite à la COVID 19, la société affirme que 13 000 personnes sont déjà sur leur liste d'attente pour
tester le nouveau scooter. Comparés à de nombreux autres scooters électriques européens, les
modèles de Scootin sont à un prix assez abordable. A titre de comparaison, une Vespa Elettrica
coûte pratiquement le triple. Les scooters de Scootin sont néanmoins peu rapides. Ils atteignent un
maximum de 45 km/h, qui est la vitesse maximale autorisée dans la classe L1 des cyclomoteurs
électriques. Cela signifie que les conducteurs n'ont pas besoin d'un permis moto spécial, ce qui rend
les véhicules beaucoup plus accessibles. Depuis sa création, l'entreprise collabore avec diverses
entreprises: BOSCH-Werkstätten pour l'assistance technique à la clientèle et avec LG pour la
technologie de batterie la plus récente et innovante. Il convient de mentionner une tendance
importante ces dernières années: la prise de conscience environnementale. L’augmentation du prix
des carburants et l’instabilité des prix a également accéléré l’engouement pour les produits
électriques respectueux de l’environnement.
L'équipe Scootin a également identifié l'économie du partage comme une nouvelle tendance très en
vogue. Au cours des deux dernières années seulement, de plus en plus de personnes dans les
grandes villes ont utilisé au moins un des services de partage de voitures ou de vélos. Donc, l'idée
du partage d’e-scooters cadrerait parfaitement avec cette tendance. L’entreprise devrait disposer
d’une flotte suffisante de scooters électriques pour s'implanter sur le marché. L'objectif de Scootin
était de permettre au client d'accéder à un scooter partagé en moins de 10 min à pied. De plus, le
concept d'unités flottantes libres a été décidé, ce qui permet une utilisation des scooters sans station.

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Les scooters seraient distribués et pourraient être réservés et garés partout dans la zone d'opération
de la ville en question. Les scooters Scootin doivent être disponibles 24h/24, 7j/7 de mars à octobre.
Tout le matériel nécessaire à l'utilisation d'un scooter serait disponible à bord, dont deux casques
(taille M et L) et des bonnets d'hygiène à usage unique. Le client, qui doit déjà être en possession
d'un permis de conduire régulier de voiture ou de scooter, doit d'abord s'inscrire. Cela peut être fait
en ligne ou personnellement à l'un des bureaux d'enregistrement. Après inscription, l'utilisateur peut
réserver un scooter quand il le souhaite avec l'application smartphone de Scootin (app). Ce
processus de réservation est basé sur des applications de partage déjà existantes et devrait donc
sembler très intuitif pour le client. Le client peut localiser le scooter le plus proche avec son
smartphone et le déverrouiller en entrant le code à quatre chiffres affiché sur l'application. Pour
terminer le trajet, l'utilisateur n'a qu'à cliquer sur le bouton "terminer le trajet" sur son application
pour smartphone et saisir le code affiché pour verrouiller à nouveau le scooter. Le client paie une
redevance à Scootin pour chaque utilisation. Le modèle de tarification conçu sera simple afin que le
client puisse rapidement comprendre et sélectionner les tarifs.
Scootin s'occuperait de la recharge, l'entretien et l'assurance de la flotte de scooters. Scootin aurait
des employés qui changent les batteries et les rechargent. Le modèle de partage était également aux
yeux de Lyes un outil marketing optimal pour le cœur de métier, car les scooters Scootin seraient
vus partout dans la ville, ainsi les acheteurs potentiels prendraient connaissance du produit et
pourraient le tester immédiatement. Les clients potentiels de Scootin peuvent être divisés en deux
segments différents en fonction de leur comportement de consommation: d'une part, le groupe
d'utilisateurs fréquents, par exemple les étudiants ou les navetteurs, qui utilisent les scooters plus ou
moins régulièrement pour se rendre au travail, à la maison, à l'université ou pour d'autres balades
dans le centre-ville. D'autre part, les utilisateurs sporadiques, qui ne sont pas vraiment intéressés par
une utilisation fréquente des scooters car ils utilisent normalement les transports en commun, la
voiture ou parce qu'ils ne sont en ville que pour quelques jours. Un groupe au sein de ce deuxième
segment serait les touristes, qui ne passent que quelques jours dans la ville et qui n'ont pas leur
propre voiture ou vélo avec eux.
Aux yeux de Scootin, le segment le plus important et le plus prometteur était celui des utilisateurs
fréquents et en particulier les étudiants. Ces derniers sont très mobiles, ouverts à de nouvelles
expériences et en permanence à court d'argent. Par conséquent, le fait le plus important pour eux,
outre une grande disponibilité de scooters, serait le prix d'utilisation des scooters Scootin. Lyes était
conscient du danger d'effets de cannibalisation pour le cœur de métier de Scootin du fait que les
gens pourraient simplement utiliser le partage de scooters à la place. Pour assurer une entrée rapide
et réussie sur le marché, le budget marketing devait inclure des affiches publicitaires tout au long de
l'année ainsi qu'une campagne publicitaire Facebook d'une durée d'un an. La publicité sur Facebook
était aux yeux de Lyes un moyen parfait de cibler la très importante clientèle estudiantine. Lyes
pense aussi qu'il pourrait aisément lever les fonds financiers nécessaires soit 580 000 € pour
financer le projet pilote lancé à Berlin avec l’idée d’étendre l’activité à d’autres grandes villes
allemandes dans un premier temps, voire même à d’autres villes européennes dans un deuxième
temps, qui exigent des études de marché approfondies, vu les spécificités de certaines villes. Lyes
ne sera néanmoins pas le pionnier dans cette activité. Trois concurrents sont déjà opérationnels à
Berlin mais contrairement à Lyes, ils ne produisent pas leurs scooters mais se contentent de les
acheter. Le leader en place déploie une stratégie de fidélisation très efficace, qui permet de baisser
les tarifs en fonction du nombre d’utilisations mensuelles.
Lyes reste néanmoins optimiste quant à cette nouvelle activité. Toutes les valeurs de l’entreprise
semblaient s'accorder parfaitement avec le nouveau concept même si la nouvelle activité requiert de
nouvelles compétences pour Scootin.

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 Deuxième partie : Contrôle de Gestion
(Cas Restelec )

L’entreprise Restelec fabrique et installe des systèmes de caisses automatiques dans les restaurants.
Les systèmes proposés permettent notamment un envoi direct de la commande en cuisine grâce à
une liaison Wi-Fi entre l’appareil sur lequel est saisie la commande par le serveur et un terminal en
cuisine. Le matériel ainsi que l’installation et la formation des utilisateurs sont facturés 1000 D au
total à chaque client.
Le directeur et fondateur de Restelec, un ancien restaurateur, connait très bien le métier de ses
clients, leurs attentes et leurs besoins. Il a su en outre s’entourer d’une équipe de sept technico-
commerciaux également issus du secteur de la restauration, lesquels vendent le produit et forment
les utilisateurs. Chaque technico-commercial peut vendre et installer jusqu’à 500 caisses par an.
En revanche le directeur a choisi de faire appel à une société de services informatiques pour les
aspects liés à la programmation et aux évolutions technologiques du produit. Il a confié cette tâche à
la société Info+. Des salariés d’Info+ travaillent toute l’année dans les locaux de Restelec, où ils
paramètrent les terminaux et réalisent les développements nécessaires. Les deux sociétés se sont
mises d’accord sur une facturation forfaitaire qui a été fixée à 150 000 D par an. Les autres frais
fixes annuels de la société Restelec sont :

Salaire du directeur 60 000 D

Salaire des technico-commerciaux 40 000 D chacun
Salaire de l’assistante de direction 25 000 D
Amortissements des locaux 30 000 D

Les frais variables par système vendu à un client se chiffrent, eux, à 800 D. Actuellement,
l’entreprise Restelec commercialise 3000 systèmes de caisses par an.

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 Troisième partie : Management des Systèmes d’Information
(CAS FIRST ENERGY)

FIRST ENERGY est une entreprise qui conçoit et distribue des installations de production
d’énergie renouvelable. L’entreprise FIRST ENERGY, qui emploie environ 600 personnes, est
actuellement l’un des leaders nationaux sur le marché.
FIRST ENERGY est dirigée par M. Mongi, fondateur de l’entreprise en 1999, ainsi que ses deux
fils Slim et Riadh qui détiennent ensemble 40% du capital de l’entreprise.
L’entreprise est localisée sur deux sites distants de 80 km : Le site d’Utique (site historique où
l'entreprise a été créée par M. Mongi) et le site de Grombalia (résultant du rachat d'une société
concurrente en 2015).
En termes de structure organisationnelle, le siège social de l’entreprise est situé à Utique. On y
trouve ses principales directions :
 Direction administrative et financière
 Direction commerciale
 Direction des ressources humaines
 Direction informatique
 Direction des achats et de la logistique

La Direction de la production et de la qualité est subdivisée en quatre pôles métiers :

- Le pôle « Hydraulique » et le pôle « Eolien » situés à Utique sont dirigés par M. Slim.
- Le pôle « Solaire » et le pôle « Photovoltaïque » situés à Grombalia sont dirigés par M. Riadh.
Depuis six mois, M. Mongi constate une baisse de son chiffre d’affaires. Il observe une progression
inquiétante de ses concurrents surtout sur le marché du solaire. Certains de ses clients ont d'ores et
déjà décidé de traiter avec la concurrence en résiliant leurs contrats de maintenance avec FIRST
ENERGY.
D’autre part, il constate que l’avantage stratégique lié à la rapidité de livraison est menacé. Ceci
semble tout d'abord dû à des problèmes de communication entre la Direction commerciale et la
Direction des achats et de la logistique. Les problèmes de rapidité de livraison semblent également
provenir d'une absence d'interopérabilité entre le système d’informations de la Direction
commerciale et ceux de la Direction responsable des différents pôles métiers de l’entreprise. En
plus de l’absence d’interfaçage entre les différentes solutions informatiques, le logiciel exploité par
la Direction des achats et de la logistique ne permet plus d’ajouter de nouvelles références des
composants utilisés dans la production des différents produits de l’entreprise.
Face à cette situation, M. Mongi pense à la refonte du système d’information de l’entreprise FIRST
ENERGY dont certains éléments ont été mis en place depuis la création de l’entreprise. Pour ce
faire, il fait appel à une société de conseil - « Conseil SIS » - spécialisée dans la modernisation des
systèmes d'informations.
Après un mois et demi de travail sur les deux sites de l’entreprise, le cabinet a défini une nouvelle
stratégie appuyée sur trois projets classés par ordre de priorité :
• Projet n°1 : Acquisition d’un CRM permettant de gérer plus efficacement la clientèle et de la
fidéliser.

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 • Projet n°2 : Acquisition d’un ERP permettant d’intégrer tous les systèmes d’informations
fonctionnels autour d’une base de données unique afin d’avoir une vue d’ensemble en temps réel du
fonctionnement de l’entreprise et d’améliorer sa réactivité.
• Projet n°3 : Mise en place d’une PSSI permettant de mieux sécuriser le système d’informations de
First Energy et de résoudre les défaillances constatées à savoir :
- Le nombre de mails reçus par employé est de 70 par jour. Une vingtaine de mails seulement sont
réellement pertinents.
- Les mots de passe de chaque utilisateur sont connus en moyenne par deux personnes.
- La mise à jour des signatures de l’anti-virus n’a lieu qu’une fois par mois.
- L’étude des connexions entre les deux sites de production montre que chaque jour 20 attaques
environ sont faites pour pénétrer le réseau. Les échanges entre les deux sites sont assurés par une
simple connexion Internet.
La proposition du cabinet « Conseil SIS » a été présentée à M. Mongi qui l’a aussitôt validée, tout
en modifiant cependant l’ordre de priorité des projets. Désormais, le projet « ERP » est en première
place avant le projet « PSSI » ; le projet « CRM » venant en troisième position. M. Mongi a en effet
estimé que le projet « ERP » avait une urgence plus affirmée. Il a ensuite demandé à la Direction
informatique à ce que ces trois projets soient retraduits et consignés dans un schéma directeur
informatique (SDI) en précisant le système d’information cible et les paliers de réalisation.
M. Mongi a également désigné une équipe de pilotage formée par l’ensemble des directeurs
fonctionnels afin de réaliser une étude de faisabilité et de dresser un bilan sur les risques du
projet ERP.
Après plusieurs réunions, le comité de pilotage a fourni à M. Mongi un rapport sur les risques
organisationnels et techniques liés au projet dont les principales conclusions sont résumées dans le
tableau suivant :
Risques Impact Recommandation
s s
La complexité des processus métiers de l’entreprise
L’insuffisance des compétences de l’équipe informatique
pour la mise en place du projet
Les délais fixés par la Direction Générale pour réaliser le
projet sont tendus et très courts par rapport à la taille du
projet
Le parc informatique de l’entreprise a une capacité limitée
pour le traitement et le stockage des données

Quant à la résistance aux changements, le comité pilotage a aussi proposé un plan de formation et
de communication permettant de gérer convenablement ce risque. En effet, le comité de pilotage a
observé que l’ensemble des salariés n’est pas motivé pour changer ses méthodes de travail. Par
manque de compétence, ils sont également rebutés de l’usage d’un nouvel outil de travail.

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 Travail à faire

Chaque partie doit être rendue séparément

Première partie : Stratégie de l’Entreprise 6,5 points

Question 1 : (2 points)
Effectuez une analyse SWOT (Strengths/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats) du DAS :
e-scooters. (Vous êtes tenus d’identifier le maximum d’éléments possibles pour présenter une
analyse exhaustive).
Question 2 : (1,5 points)
Identifiez et analysez la stratégie concurrentielle (stratégie “business”) mise en place par
Scootin dans cette activité en spécifiant les facteurs source d’avantage concurrentiel. Justifiez
votre réponse. Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes
indiquant: la stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et
la justification.
Question 3 : (1 point)
Identifiez les modes de développement stratégiques mises en œuvre par l’entreprise jusque là
et précisez les manœuvres stratégiques qui leur sont associées. Justifiez votre réponse.
Question 4 : (1,5 points)
Identifiez toutes les voie(s) de développement stratégiques envisagées par Scootin.
Question 5 : (0,5 points)
Le partage de scooters électriques est-il une deuxième activité prospère pour compléter le
modèle commercial existant de Scootin? Que recommanderiez-vous à Lyes? Argumentez
votre réponse.

Deuxième partie : Contrôle de Gestion 7 points

Question 1 : (0,5 points)
Quel est le résultat annuel actuel de la société Restelec ?

Question 2 : (1,5 points)

Sachant que vous avez embauché progressivement un technico-commercial par an, calculer
dans un tableau, les différents seuils de rentabilité en nombre de caisses jusqu’aux sept
technico-commerciaux aujourd’hui en poste.
Interpréter la nature du résultat en fonction de l’évolution de la quantité.

Question 3 : (1 point)
L’objectif de la société Restelec est de réaliser un bénéfice de 100 000 D pour le prochain
exercice. Avec la structure de coûts actuelle, combien faudrait-il vendre de caisses ?
Commenter.

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 Question 4 : (1 point)
Cet objectif paraissant difficilement atteignable, le directeur de Restelec envisage de baisser
les charges variables par caisse. À quel montant devrait s’élever le coût variable unitaire pour
que l’entreprise réalise un bénéfice de 100 000 D en continuant de vendre 3 000 unités par an?

Question 5 : (3 points)

Si les options précédentes ne sont pas retenues, la société Restelec envisage de renégocier le
contrat avec Info+. Elle souhaite proposer à son prestataire une tarification totalement
variable en fonction du nombre de caisses paramétrées.

a. Pour 3 000 caisses paramétrées, à combien doit s’élever cette rémunération variable par
caisse de sorte que l’entreprise réalise un bénéfice de 100 000 D ? (0,75 points)
b. Quel est alors le seuil de rentabilité en quantités ? (0,25 points)
c. Pour que la société Info+ accepte, il faudrait que ce nouveau mode de rémunération lui
soit plus favorable que la rémunération fixe. Quel serait le prix minimum acceptable
pour Info + ? (0,5 points)
d. L’objectif de la négociation pour Restelec est aussi de pouvoir baisser le seuil de
rentabilité par rapport à la situation actuelle avec ses sept technico-commerciaux. Quel
est le montant maximum de rémunération variable que Restelec peut verser à Info+ pour
que le nouveau seuil de rentabilité soit inférieur au seuil de rentabilité de la situation
actuelle ? (1 point)
e. Déduisez-en l’intervalle des prix entre lesquels Restelec peut négocier le montant de
charges par caisse paramétrée par Info+ ? (0,5 points)

Troisième partie : Management des Systèmes d’Information 6,5 points

Question 1 : (1,5 points)
Après avoir défini le SDI, que pensez-vous du processus adopté pour réaliser le SDI de
l’entreprise FIRST ENERGY ?
Question 2 : (2 points)
Quels sont les impacts potentiels et les recommandations à formuler pour réduire les
risques (organisationnels et techniques) identifiés par l’équipe de pilotage du projet ERP ?
Question 3 : (1 point)
En plus du plan de formation et de communication proposé par l’équipe de pilotage du projet
ERP, identifiez quatre types d’actions à prévoir afin de mieux gérer la résistance aux
changements.
Question 4 : (2 points)
En précisant en quoi le SI de FIRST ENERGY ne répond-il pas aux différents objectifs de la
sécurité des systèmes d’informations, quels dispositifs de sécurité faut-il déployer pour faire
face aux quatre défaillances constatées ?

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