ETUDES DE CAS EN STRATEGIE

SAKLI DRIDI SONIA

STRATEGIE : CAS SEVEN KHAIRAT :SK (6.5 points) mai 2023

Khalil , après de brillantes études en marketing décide de prendre la relève de l’exploitation

agricole. Il s’agit d’un domaine de 150 hectares situé à Beja dans la famille depuis quatre
générations, qui en plus d’une unité d’élevage de vaches laitières produit également divers types
de fruits et légumes bio.

Le secteur du lait traversant une crise sans précédent, Khalil décide d’arrêter la vente de lait
vu que le prix de vente est loin de couvrir le coût de production et d’utiliser la totalité de sa
production dans la fabrication de produits dérivés notamment fromage, yaourts naturels , lait
caillé et divers types de produits à forte valeur ajoutée ;

Dans un premier temps, l’entreprise écoulait ses produits auprès d’un unique client à la tête
d’une épicerie fine dans un quartier huppé. Le feedback positif des clients amène Khalil à
envisager de créer sa propre marque : SK (seven khairat) et son propre réseau de
distribution.

Il ouvre en septembre 2019 une crèmerie au Bardo. Ses produits de très bonne qualité sont très
appréciés notamment par les pizzerias qui s’approvisionnent chez lui ,qui sont conscients que
la qualité du fromage est déterminante pour la qualité de leurs pizzas.

En 2022, il recrute un pizzaiolo, achète un four et consacre un coin de sa boutique à la

production de pizzas concoctés essentiellement à base des produits de l’exploitation. La pizzeria
connait un succès fulgurant vu la qualité des ingrédients utilisés, ce qui incite Khalil à envisager
l’expansion de son activité. L’emplacement semble déterminant c’est pourquoi il lui a fallu
quelques mois avant de trouver un local bien situé.

En 2023, Khalil achète un restaurant en faillite à l’Ariana et ouvre son deuxième point de vente
qui combine au niveau du même espace une crèmerie et un restaurant qui en plus des pizzas,
propose une carte de plats healthy et bio, le tout à des prix très compétitifs et préparés en moins
de 10 minutes ; La tendance du healthy est en pleine croissance. Des enseignes s’y sont même
spécialisées comme les bars à salades.
Même si la restauration est un nouveau domaine pour Khalil, il est conscient que la qualité des
produits proposés est vitale dans ce secteur s’il veut perdurer ; la qualité certes mais au bon prix
notamment en contexte de crise économique où le pouvoir d’achat est en constante régression.

Il est tout aussi important de satisfaire et retenir le personnel, ce dernier étant en contact
permanent avec la clientèle et pouvant la fidéliser.

Le secteur de la restauration rapide a connu des changements importants en Tunisie au cours

des dernières années suite à l’arrivée de nombreuses enseignes internationales sur le marché
local qui leur était auparavant fermé. Leur implémentation a été en effet facilitée par un
nouveau cadre légal. Plusieurs enseignes internationales de restauration rapide ont ainsi
débarqué en Tunisie à l’instar de KFC, Chili’s, Johnny Rockets, Papa John’s, Quick. ….

La Tunisie dispose d’un patrimoine culinaire très riche et très varié résultat de l’influence du
mélange de nombreuses civilisations et cultures qui ont traversé notre pays (berbères, turcs,
andalous, français…). Chez soi, dans la rue, dans les restaurants ou les hôtels, on constate la
grande variété des plats préparés en fonction des disponibilités locales, les saisons, les gouts et
les traditions. Certains restaurants ont su combiner entre tradition et modernité en proposant
des menus innovants s’adaptant aux attentes des consommateurs tunisiens.

Il est incontestable que les modes de vie (rapidité, déplacements, etc.) et les habitudes
alimentaires ont favorisé l'apparition de nombreuses enseignes de restauration rapide. Mais il
est également indiscutable qu'une certaine tranche de la société se tourne de plus en plus vers
une alimentation saine et diététique. Les fast-foods ont une mauvaise image « distributeur de
malbouffe. C'est par Internet que la plupart de la population peut désormais avoir accès à un
nombre important d'informations concernant l'alimentation, les différentes habitudes, etc. Mais
Internet est aussi un éventuel canal de vente pour les marques de restauration rapide.
L’émergence de sociétés de livraison rapide à l’instar de Jumia et Glovo ont permis également
de dynamiser le secteur d’activité.
Le secteur de la restauration malgré la crise qu’il a traversé durant la pandémie Covid 19 , a un
potentiel de développement important caractérisé par une croissance à deux chiffres. Même si
l’enseigne SK est encore peu connue comparée à des concurrents bénéficiant d’une maturité et
notoriété plus importante, Khalil reste confiant quant à l’avenir prometteur de son entreprise.

QUESTIONS

1. Etablir le diagnostic externe du DAS : Restauration rapide en présentant votre réponse

sous forme d’un tableau à deux colonnes (Opportunités et menaces) (2 points)

2. Identifiez les Facteurs clés de succès (FCS) du DAS : Restauration rapide (1 point)
3. Identifiez toutes les voies et modes de développement adoptés par l’entreprise depuis
2019. Justifiez votre réponse. Présentez votre réponse sous forme de tableau (Année/
Voies / Modes /Justification) (2 points)

4. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée par SK au niveau du DAS

restauration rapide? (0.5 point)

5. Caractérisez l’activité restauration selon la matrice BCG 1 et formulez une

recommandation stratégique concernant ce DAS. ( 1 point)
CAS STRATEGIE :SCOOTIN (6.5 points) (JUIN 2022)

Lyes un ingénieur tunisien, après avoir travaillé 20 ans dans le secteur automobile, a fondé à Berlin en
2017 l’entreprise Scootin, producteur de scooters respectueux de l'environnement, conçus pour
répondre aux besoins et aux préoccupations de jeunes clients. Ayant été impliqué dans divers projets de
développement de voitures hybrides et électriques, Lyes a une bonne maitrise du volet technologique
de son activité. En 2021, Scootin a lancé un nouveau modèle doté d'un moteur de moyeu Bosch monté
dans le bras oscillant arrière unilatéral et de batteries amovibles fabriquées par LG. Les batteries qui
utilisent la toute dernière technologie Lithium-Ion sont particulières en raison de leur portabilité.
Changer la batterie du scooter est simple et rapide. La batterie a une poignée de transport, ce qui permet
à l'utilisateur de l'emporter chez lui, où il peut la recharger sur une prise électrique normale de 230 V.
Cela prend environ 5 à 6 heures. Le scooter a également de la place pour une deuxième batterie qui peut
étendre l’autonomie du scooter à 100 km. En plus de l’absence d’émission polluante, les produits de
Scootin sont caractérisés par une nuisance sonore quasi nulle.

Le modèle commercial de Scootin est très simple. Le scooter est assemblé en chine, sur commande selon
les spécificités de la demande de chaque client et livré quelques semaines plus tard. Les scooters sont
vendus sur Internet. Les clients peuvent ainsi facilement configurer et commander leur e-scooter
individuel en ligne en quelques clics de souris. Dans l'étape suivante, le scooter personnalisé sera produit
puis livré directement au domicile du client. Le client peut aussi choisir un forfait d'assurance et une
plaque d'immatriculation, ce qui entraîne des frais supplémentaires mais permet au client d'utiliser son
scooter immédiatement après la livraison. Suivant ce modèle commercial, il n'est pas nécessaire de
stocker les scooters de même que cela offre une relation client directe à l’entreprise en excluant les
détaillants. Cette stratégie de distribution permet à Scootin d'être très flexible et de s'adapter aux
nouveaux défis. Scootin semble ainsi prêt à répondre à la demande croissante de véhicules électriques
personnels. Suite à la COVID 19, la société affirme que 13 000 personnes sont déjà sur leur liste d'attente
pour tester le nouveau scooter. Comparés à de nombreux autres scooters électriques européens, les
modèles de Scootin sont à un prix assez abordable. A titre de comparaison, une Vespa Elettrica coûte
pratiquement le triple. Les scooters de Scootin sont néanmoins peu rapides. Ils atteignent un maximum
de 45 km/h, qui est la vitesse maximale autorisée dans la classe L1 des cyclomoteurs électriques. Cela
signifie que les conducteurs n'ont pas besoin d'un permis moto spécial, ce qui rend les véhicules
beaucoup plus accessibles. Depuis sa création, l'entreprise collabore avec diverses entreprises : BOSCH-
Werkstätten pour l'assistance technique à la clientele et avec LG pour la technologie de batterie la plus
récente et innovante.

Il convient de mentionner une tendance importante ces dernières années: la prise de conscience
environnementale . L’augmentation du prix des carburants et l’instabilité des prix a également accéléré
l’engouement pour les produits électriques respectueux de l’environnement.

L'équipe Scootin a également identifié l'économie du partage comme une nouvelle tendance très en
vogue. Au cours des deux dernières années seulement, de plus en plus de personnes dans les grandes
villes ont utilisé au moins un des services de partage de voitures ou de vélos. Donc, l'idée du partage de
e-scooters cadrerait parfaitement avec cette tendance. L’entreprise devrait disposer d’une flotte
suffisante de scooters électriques pour s'implanter sur le marché. L'objectif de Scootin était de permettre
au client d'accéder à un scooter partagé en moins de 10 min à pied. De plus, le concept d'unités flottantes
libres a été décidé, ce qui permet une utilisation des scooters sans station. Les scooters seraient distribués
et pourraient être réservés et garés partout dans la zone d'opération de la ville en question. Les scooters
Scootin doivent être disponibles 24h/24, 7j/7 de mars à octobre. Tout le matériel nécessaire à l'utilisation
d'un scooter serait disponible à bord, dont deux casques (taille M et L) et des bonnets d'hygiène à usage
unique. Le client, qui doit déjà être en possession d'un permis de conduire régulier de voiture ou de
scooter, doit d'abord s'inscrire . Cela peut être fait en ligne ou personnellement à l'un des bureaux
d'enregistrement. Après inscription, l'utilisateur peut réserver un scooter quand il le souhaite avec
l'application smartphone de Scootin (app). Ce processus de réservation est basé sur des applications de
partage déjà existantes et devrait donc sembler très intuitif pour le client. Le client peut localiser le
scooter le plus proche avec son smartphone et le déverrouiller en entrant le code à quatre chiffres affiché
sur l'application. Pour terminer le trajet, l'utilisateur n'a qu'à cliquer sur le bouton "terminer le trajet" sur
son application pour smartphone et saisir le code affiché pour verrouiller à nouveau le scooter. Le client
paie une redevance à Scootin pour chaque utilisation. Le modèle de tarification conçu sera simple afin
que le client puisse rapidement comprendre et sélectionner les tarifs.

Scootin s'occuperait de la recharge, l'entretien et l'assurance de la flotte de scooters. Scootin aurait des
employés qui changent les batteries et les rechargent. Le modèle de partage était également aux yeux
de Lyes un outil marketing optimal pour le cœur de métier, car les scooters Scootin seraient vus partout
dans la ville, ainsi les acheteurs potentiels prendraient connaissance du produit et pourraient le tester
immédiatement. Les clients potentiels de Scootin peuvent être divisés en deux segments différents en
fonction de leur comportement de consommation : d'une part, le groupe d'utilisateurs fréquents, par
exemple les étudiants ou les navetteurs, qui utilisent les scooters plus ou moins régulièrement pour se
rendre au travail/à la maison/ l'université ou pour d'autres balades dans le centre-ville. D'autre part, les
utilisateurs sporadiques, qui ne sont pas vraiment intéressés par une utilisation fréquente des scooters
car ils utilisent normalement les transports en commun, la voiture ou parce qu'ils ne sont en ville que
pour quelques jours. Un groupe au sein de ce deuxième segment serait les touristes, qui ne passent que
quelques jours dans la ville et qui n'ont pas leur propre voiture ou vélo avec eux. Aux yeux de Scootin,
le segment le plus important et le plus prometteur était celui des utilisateurs fréquents et en particulier
les étudiants. Ces derniers sont très mobiles, ouverts à de nouvelles expériences et en permanence à
court d'argent. Par conséquent, le fait le plus important pour eux, outre une grande disponibilité de
scooters, serait le prix d'utilisation des scooters Scootin.. Lyes était conscient du danger d'effets de
cannibalisation pour le cœur de métier de Scootin du fait que les gens pourraient simplement utiliser le
partage de scooters à la place. Pour assurer une entrée rapide et réussie sur le marché, le budget
marketing devait inclure des affiches publicitaires tout au long de l'année ainsi qu'une campagne
publicitaire Facebook d'une durée d'un an. La publicité sur Facebook était aux yeux de Lyes un moyen
parfait de cibler la très importante clientèle estudiantine. Lyes pense aussi qu'il pourrait aisément lever
les fonds financiers nécessaires soit 580 000 € pour financer le projet pilote lancé à Berlin avec l’idée
d’étendre l’activité à d’autres grandes villes allemandes dans un premier temps, voire même à d’autres
villes européennes dans un deuxième temps, qui exigent des études de marché approfondies, vu les
spécificités de certaines villes. Lyes ne sera néanmoins pas le pionnier dans cette activité. Trois
concurrents sont déjà opérationnels à Berlin mais contrairement à lyes, ils ne produisent pas leurs
scooters mais se contentent de les acheter. Le leader en place déploie une stratégie de fidélisation très
efficace, qui permet de baisser les tarifs en fonction du nombre d’utilisations mensuelles.

Lyes reste néanmoins optimiste quant à cette nouvelle activité. Toutes les valeurs de l’entreprise
semblaient s'accorder parfaitement avec le nouveau concept même si la nouvelle activité requiert de
nouvelles compétences pour Scootin.
 Questions

1. Effectuez une analyse SWOT( Strengths/Weaknesses/Opportunities/ Threats) du DAS : e scooters.

(vous êtes tenus d’identifier le maximum d’éléments possibles pour présenter une analyse exhaustive)
(2 points)

2. Identifiez et analysez la stratégie concurrentielle (stratégie”business”) mise en place par Scootin dans
cette activité en spécifiant les facteurs source d’avantage concurrentiel. Justifiez votre réponse. . Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie
concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (1,5 points)

3. Identifiez les modes de développement stratégiques mises en oeuvre par l’entreprise jusque là et
précisez les manoeuvres stratégiques qui leur sont associées; Justifiez votre réponse(1 point)

4. Identifiez toutes les voie(s) de développement stratégiques envisagées par Scootin. (1.5)

5. Le partage de scooters électriques est-il une deuxième activité prospère pour compléter le modèle
commercial existant de Scootin ? Que recommanderiez-vous à Lyes ? Argumentez votre réponse. (0.5
point)
 STRATEGIE : CAS NETPLUS (6.5 points) (SEPTEMBRE 2022)

NETPLUS est une entreprise de fabrication des savons de ménage qui emploie 10 personnes. Son
fondateur, M. Fadhel, est ingénieur de formation. Au début des années 1980, et après un début de
carrière au ministère de l’industrie, M. Fadhel a décidé d’exploiter ce créneau en créant sa propre
société. Il a mis en place des procédés de fabrications industrielles et artisanales. En imprimant le logo
« qualité et santé » sur ses savons ménagers, il a souhaité encourager le consommateur à prendre soin
de soi-même. Tous ses efforts ont été orientés vers le contrôle de la qualité en termes de dureté, de
pouvoir nettoyant, de la douceur et du pouvoir moussant. Tout cela passe inévitablement par
l’ajustement des ingrédients.

Le savoir-faire confirmé de M. Fadhel dans ce domaine et son expérience professionnelle dans

l’industrie chimique ont permis à l’entreprise de se tailler une place sur le marché. Cependant, depuis
le début des années 2000, les savons de ménage sont de plus en plus substitués par des articles plus
élaborés, tels que le savon semi-toilette et le savon liquide. Cette situation tend à s’amplifier avec
l’expansion des machines à laver le linge et la vaisselle. La demande semble s’orienter vers les
détergents et les produis d’entretien. L'étude de positionnement de la branche "Savons, Détergents et
Produits d'Entretien", élaborée par l'APII en 2003 indique que comme en Europe, l’utilisation des savons
de ménage est en régression. Tandis que le marché des détergents en poudre et liquide est en phase
de croissance et offre plus d’opportunités. Dans un souci de diversifier l’offre et de conquérir une large
clientèle, l’entreprise a décidé de s’engager, à la fin des années 2004, dans la fabrication et la
commercialisation de détergents pour linge (poudre et liquide), des désinfectants et des produits
d’entretien ménagers (Eau de Javel, détergent liquides, nettoyant pour sol et surface, etc.). Les
installations ont été complètement rénovées. L'outil ainsi modernisé est parfaitement maîtrisé par une
équipe d'ingénieurs et techniciens. Grâce à cette démarche, l’entreprise a pu mettre sur le marché des
quantités importantes pour développer du volume, mais aussi, pour construire un avantage
économique. L’acte d’achat pour les produits proposés est principalement fondé sur le prix.

Pendant cette période, les détergents liquides importés de France, d’Allemagne et d’Italie commencent
à s’introduire avec force sur le marché tout en présentant une qualité supérieure. Ces produits occupent
une place de choix et sont demandés par certains consommateurs. NETPLUS se trouve face à une
concurrence acharnée provoquée par les marques importées. Le maintien de sa position compétitive
oblige l’entreprise à effectuer un benchmark des différentes marques déposées tunisiennes et
étrangères. Cette étude lui a permis déjà de constater que l’identité sensorielle est une dimension très
importante pour les produits détergents et d’entretiens. L’odeur, les couleurs, le design exercent une
influence sur les réactions émotionnelles. Les odeurs ont un pouvoir évocateur. L’ajout de certains
parfums influe positivement sur l’humeur : la rose, lavande relaxe, le jasmin, le citron. La spécificité de
la demande associée à celle de la technologie, interagissent et façonnent ainsi les conditions de
concurrence.

Suite à son expérience sur le marché des détergents, M. Fadhel estime que l’évolution dans la qualité
passe par la certification de ses produits. Cette certification constitue un moyen pour prospecter des
marchés étrangers ou établir éventuellement des partenariats industriels. La certification obtenue par
l’entreprise lui a aidé à traiter les opportunités mais également les risques.

Depuis la fin de l’année 2010, les risques identifiés par NETPLUS sont liés à l’approvisionnement.
L’entreprise approuvait des difficultés à s’approvisionner en matières premières de manière rapide. Les
matières importées ne sont pas toujours disponibles en quantités suffisantes et leurs prix connaissent
une hausse significative. Cependant, les industriels ne peuvent pas augmenter les prix à leur guise sans
contrôle car leur chiffre d’affaires risque de chuter. Vu le pouvoir d’achat des Tunisiens, il n’est pas
question de pratiquer des prix hors de portée. Pour surmonter ces contraintes, l’entreprise a décidé, en
2011, de s’investir dans un nouveau projet en établissant des relations avec un fournisseur étranger.
L’objectif visé de cette coopération est de concevoir et réaliser des composés chimiques comme celui
de l’hypochlorite de sodium, en coordonnant leurs compétences et leurs ressources.

Connaisseur des nouvelles tendances et des marchés, M. Fadhel s’est avéré être un habile stratège
qui n’est jamais en panne de grandes idées pour son entreprise. Il a voulu franchir une nouvelle étape
en se lançant sur le marché des détergents industriels. Le projet nécessite la conjugaison de plusieurs
moyens et compétences. L’idée s’avère géniale mais nécessite une coopération avec d’autres
entreprises. M. Fadhel a été persuadé que la longue expérience de NETPLUS, son savoir-faire, et son
image de marque lui a permis de gagner la confiance de ses partenaires. Avant de présenter l’idée à
l’un des concurrents connus dans le domaine, M. Fadhel a entamé une enquête afin de mieux
comprendre les besoins de l’industrie agroalimentaire en produits de nettoyage, de désinfection et
d’entretien. Cette exploration dénote un très fort niveau d’exigence en matière de propreté des locaux
et de l’ensemble des matériels sans créer de risques pour les opérateurs et pour les consommateurs.
Si les appareillages notamment les canons de mousses ont été à peu près identiques pour les secteurs
d’abattoirs de bovins, de préparation des plats cuisinés, etc., les produits utilisés sont beaucoup plus
variés. Il s’agit d’un secteur particulièrement sensible à la différenciation. Au regard des résultats
obtenus, M. Fadhel a contacté l’entreprise « bonne hygiène », spécialisée dans la commercialisation
des produits détergents et d’entretien, avec qui il a signé un protocole d’accord sur une collaboration
couvrant toute la chaîne de valeur production et commercialisation. En 2014, les deux entreprises ont
décidé de créer une joint-venture afin de développer en commun une activité permettant de proposer
de nouvelles solutions de nettoyage et de désinfection enzymatique contre le développement des
biofilms (microbes simples et complexes). Il y’a lieu ici de parler d’une technique alternative aux
méthodes traditionnelles de nettoyage et désinfection. D’où la nécessité de faire des recherches en
biotechnologie pour soutenir l’activité principale.

Sur le marché des détergents et des produits d’entretien industriels, plusieurs impératifs législatifs ou
de qualité ont été examinés par l’entreprise afin d’offrir des produits sophistiqués. Cela suppose bien
entendu l’usage des matières premières autorisées par la loi dans les industries agro-alimentaires et le
respect des normes relatives à la biodégradabilité. Malgré la qualité irréprochable des produits,
plusieurs réclamations sont enregistrées de la part des clients : absence d’un service de conseils
concernant le choix des programmes d’hygiène à suivre afin d’obtenir les meilleurs résultats.

Afin de jouer la carte de l’innovation et se démarquer de la concurrence, NETPLUS envisage de

s’introduire sur le secteur de lavage automobile l’un des secteurs qui attirent de plus en plus les jeunes
investisseurs. Le concept est de proposer un service à vapeur. La vapeur semble le moyen de nettoyage
le plus naturel. L’intérêt pour ce service s’est progressivement accru. NETPLUS crée en 2018 des
stations de lavage écologique et les équipes avec les dernières technologies de pointe en la matière.
Le lavage sans eau ne nécessite pas l’addition de détergents et par ce fait, est respectueux de
l’environnement. Il s’appuie sur des produits nettoyants biodégradables comme le Net'à sec. Celui-ci
est exclusivement fabriqué à base d'huiles essentielles et de cires végétales. Il permet donc un
nettoyage de la carrosserie 100 % écologique.

Au début de l’année 2020, l’industrie des détergents, des désinfectants et des produits d’entretien a
subi des bouleversements à cause de la crise du Covid-19. La gamme de production a été modifiée
pour répondre à l’urgence sanitaire. Le secteur a été très réactif, mais l’offre est insuffisante pour
satisfaire toute la demande. NETPLUS a relevé le défi pour saisir l’occasion d’investir et d’innover. Le
service de recherche et développement a mis en œuvre toute son expertise et son savoir-faire pour
présenter une large gamme de produits efficaces en conformité avec les normes de santé. Les produits
ont débarqué sur le marché depuis le mois de juin 2020.

Questions :

1. Quels sont les facteurs clés de succès relatifs à l’activité des savons de ménage (0.5 point).
2. Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par NETPLUS sur le segment des détergents,
des désinfectants et des produits d’entretien ménagers. Justifiez votre réponse. (1 point)
3. Précisez le type de coopération et le mode de croissance opérés par l’entreprise NETPLUS en
2014. Justifiez votre réponse. (1 point)
4. Veuillez préciser les manœuvres stratégiques adoptées en 2011 et 2014. (1point)
5. Caractérisez le système concurrentiel des détergents et des produits d’entretien industriels en
Tunisie selon la matrice BCGII. Justifiez votre réponse. (2 points)
6. Quelles sont les voies de développement réalisées par l’entreprise NETPLUS en 2018 et 2020.
Justifiez votre réponse (1 point)
 CAS : BEAUTY ADDICT (CONCOURS JUIN 2021)

Inès, docteur en chimie et cosmétologie réalise, une année après sa soutenance de thèse, qu’elle
doit prendre son sort en main si elle veut éviter de se retrouver au chômage comme ces milliers
de docteurs tunisiens sans emploi.

Passionnée par le domaine de la cosmétique, elle crée en 2012 avec peu de moyens sa marque
Beauty addict. Elle se lance en premier lieu dans la production des hydrolats connus pour leurs
bienfaits sur la peau et les cheveux et propose dans un premier temps une gamme limitée
(Hydrolat de fleur d’oranger, de romarin, de persil, de concombre, de camomille et de tea tree).
Le succès de cette première ligne de produits est au rendez-vous et le Chiffre d’affaires croît
d’une manière exponentielle.

Sa maitrise du domaine grâce à sa formation universitaire, sa passion et sa persévérance au

travail permettent à Inès de mettre au point des formules inédites de crèmes et sérums très
efficaces contre les effets de l’âge et d’être classée comme l’une des entreprises les plus
innovantes dans le secteur.

Inès décide ainsi en 2014, suite à l’obtention de 3 brevets d’élargir sa gamme de produits en
intégrant trois nouvelles lignes de produits : Crèmes et sérums anti âge, Crèmes hydratantes et
Gamme capillaire (masques, huiles, shampoings, après shampoings….).

Tous ces produits comme les hydrolats sont à base d’extraits végétaux et d’huiles végétales et
essentielles 100% tunisiennes et sont certifies Bio. Les produits Beauty addict sont vendus
essentiellement via internet et quelques parapharmacies sachant que la majorité des
parapharmacies préfère commercialiser les produits issus de grands laboratoires de renommée
internationale. En vue de contourner cette barrière, Inès acquiert en 2018 un magasin vendant
des produits bios au Bardo pour réduire sa dépendance vis à vis des distributeurs avec l’optique
à moyen et long terme de créer une chaîne de magasins portant l’enseigne Beauty addict.

L’efficacité de ses produits combinée à une politique de communication bien pensée ,

permettent à Beauty addict de se frayer très rapidement une place privilégiée dans le secteur
en gagnant une part de marché de 16% suivant ainsi son principal concurrent qui la devance de
deux points.

Le secteur de la cosmétique bio et naturelle quasiment inexistant il y a vingt ans, est en

progression de près de 19 %, pesant 6,4 % de celui des cosmétiques pour un marché mondial
estimé à 11 milliards d'euros. Les cosmétiques bios pour être labélisés doivent répondre à
différents critères : les composants doivent être en grande partie naturels et d’origines végétales,
il ne doit pas y avoir de traces de composants synthétiques (parfum, colorant, conservateur…)
et aucun test ne doit être effectué sur les animaux ou encore la production doit représenter une
faible empreinte environnementale.
L’image de marque, la qualité et la R&D sont des impératifs de cette branche. En effet, le
secteur des produits cosmétiques est un domaine tiré par l’innovation pour répondre à la
demande continue de nouveautés des consommateurs. Consciente aussi de l’importance de
l’image de marque, Inès s’est associée avec deux influenceuses pour promouvoir ses produits
via les réseaux sociaux.

Dans beaucoup de domaines, et particulièrement dans celui des cosmétiques, les

consommatrices utilisent le bouche à oreille. En effet, elles sont toujours à la recherche
d’informations et de témoignages au sujet d’un produit, ou d’explications sur l’utilisation. Le
web représente une mine d’or d’informations. C’est un support clé de communication pour les
entreprises. Les réseaux sociaux sont donc essentiels dans le développement d’une marque de
cosmétiques. La maitrise de la distribution est aussi un autre élément déterminant de réussite.
La vente en ligne devient particulièrement un réseau de distribution privilégié notamment
boostée par les leaders d’opinion présents sur les réseaux qui conseillent les internautes dans
leurs achats, le choix et l’utilisation de leurs produits. Les internautes ont confiance en ces
célébrités, bien plus que dans le discours des marques. La collaboration entre Inès et deux
influenceuses notamment une « instagrameuse » suivie par plus d’un million d’abonnés a porté
ses fruits. En effet, le taux de notoriété spontanée s’est considérablement amélioré pour passer
de 25 % à 58 %. L’obtention de la certification Bio Ecocert renforce davantage l’image de
marque de l’entreprise.

Cette certification ouvre de nouvelles portes. C’est ainsi qu’en 2019, Inès conclut un accord
avec l’entreprise française Aura, un intermédiaire très dynamique sur le marché européen. Au
terme de cet accord, Beauty addict s’engage à fournir Aura en matières premières de qualité
(huiles essentielles, ….) et Aura s’engage à commercialiser la gamme des produits Beauty
addict sur le marché français. Cette ouverture sur les marchés étrangers est une véritable
aubaine pour Ines.

Bien que le secteur des cosmétiques soit caractérisé par un taux de croissance élevé largement
supérieur au taux de croissance du PIB tunisien, il est gravement affecté par le marché parallèle.
On ne sait pas vraiment d’où viennent ces parfums, crèmes et sérums et maquillage. Il s’est
avéré après des analyses effectuées, récemment, par les services spécialisés que les produits
provenant de source inconnue et qui sont vendus dans le commerce informel ne sont pas
conformes aux normes de qualité en vigueur et peuvent avoir des impacts nocifs sur la santé et
la peau. Pourtant, la gente féminine afflue en grand nombre vu la gamme des produits
diversifiée et les prix relativement abordables. Mais l’industrie tunisienne dans ce domaine s’est
vu assénée un coup dur avec un manque à gagner important à cause de ce commerce parallèle
qui fonctionne au su et au vu de tout le monde avec impunité.
Les vendeurs de ces produits ciblent une clientèle féminine particulière qui se distingue par un
pouvoir d’achat limité. Cette frange ne cesse de s’élargir compte tenu de la dégradation de la
situation sociale d’une partie de la population tunisienne après la révolution. Cela constitue
donc un filon précieux qui a été exploité par les vendeurs des produits contrefaits. Ce créneau
ne cesse de se développer malgré les garde-fous mis en place par les pouvoirs publics et la
mobilisation des agents douaniers sur les frontières.
Dans un souci de diversification, Inès projette de se lancer en 2021 dans la fabrication de
produits de maquillage, secteur très concurrentiel dominé par des marques internationales à
l’instar de l’Oréal, Maybeline New York, Sephora, Revlon, Mac en plus de quelques entreprises
tunisiennes qui ont pu s’imposer sur le marché local vu leur bon rapport qualité/prix comme
Kolsi et Lella.

Fidèle à son positionnement marketing, Inès envisage de proposer des produits de maquillage
Bio naturels qui respectent l’environnement au même titre que certaines marques étrangères
comme Tarte, Avril, Lavera, Puro Bio, Boho green…. Beauty addict se propose de vendre cette
nouvelle gamme de produits à des prix compétitifs. L’entreprise mise sur un accroissement de
la demande potentielle importante de cette niche. Une niche qui grossit cependant à vue d'œil,
avec des taux de croissance attendus de plus de 20% par an tous circuits. Ce marché est en passe
de devenir un véritable marché de masse. Le phénomène s'impose désormais à tous les acteurs,
fabricants comme distributeurs. En effet, Face à la défiance grandissante des consommateurs
envers les produits d’origine chimique, des groupes d'envergure internationale s'y mettent
voulant leur part du gâteau.

QUESTIONS

1. Identifiez la principale compétence distinctive de Beauty addict. Justifiez votre réponse.

(0.5)

2. Identifiez les Facteurs clés de succès (FCS) du DAS :Cosmétiques bio et évaluez le degré
de maitrise de Beauty addict de ces FCS; Justifiez votre réponse. (1.5)

3. Pensez-vous que Beauty addict doive se sentir menacée par les produits vendus sur le
marché parallèle. Argumentez votre réponse. (0.75)

4. Identifiez les voies et modes de développement adoptés par l’entreprise Beauty addict
en 2014, 2018 et 2019. Justifiez votre réponse. (2.25)

5. En supposant qu’Inès investisse dans l’activité Maquillage, visualisez le futur

portefeuille d’activités stratégiques de Beauty addict en ayant recours à la matrice BCG
1 et analysez son équilibre. ? Recommandez-vous à Inès un tel investissement ? (1.5)
 CONCOURS SEPTEMBRE 2021

Mr. Mokhtar, un ancien instituteur a fondé en 2005 une école primaire privée, en application de la loi
d’orientation n° 2002-80 du 23 Juillet 2002 relative à l’éducation et à l’enseignement scolaire en
Tunisie. Puisant dans sa longue expérience dans le domaine éducatif et connaissant les rouages de son
métier, il a décidé de réaliser son rêve: créer une école alliant tradition et modernité. Pour ce faire, il
a consulté ses amis de longue date qui travaillent au Ministère de l’Education Nationale, ces derniers
ayant confiance en son sérieux et sa rigueur, l’ont beaucoup encouragé.
Il a commencé par chercher un petit local qu’il a loué pour démarrer son activité. A ce titre, il a ciblé
un nombre réduit d’élèves et a misé sur la qualité des enseignants recrutés et qui étaient
majoritairement d’anciens instituteurs ayant des expériences dans l’éducation publique. Mr. Mokhtar
a décidé de créer deux classes pour chaque niveau (classe Fell et classe Yasmine), le nombre d’élèves
dans chaque classe se situait entre 15 et 20. Le local choisi était relativement petit, il s’agit réellement
d’un grand appartement à deux niveaux contenant plusieurs chambres converties en classes. Ce local
contenait également un petit jardin qui était exploité pour les activités sportives et culturelles.
Au démarrage de son activité, Mr. Mokhtar s’est limité à créer trois niveaux : niveau préparatoire,
niveau première année et deuxième année primaires. Il ne pouvait pas accueillir plus d’élèves vu
l’étroitesse du local.
En 2007, il a acheté un deuxième local pas loin du premier pour étendre son activité et accueillir plus
d’élèves, et c’est ainsi qu’il a pu constituer d’autres niveaux allant de la troisième à la sixième année
primaires. Jusque-là, Mr. Mokhtar s’occupait lui-même de la direction de l’établissement puisant dans
son expérience d'ancien directeur d'un établissement primaire public où il était instituteur pendant de
longues années. Mr. Mokhtar était très apprécié par les élèves et leurs parents car il a réussi à faire de
son école un endroit d’épanouissement et de savoir, contrairement à beaucoup d’autres écoles
primaires qui étaient sources de beaucoup de stress à cause de la rigidité dans leur fonctionnement et
du niveau d’exigence élevé qu’ils imposent afin d’améliorer leurs résultats. Mr. Mokhtar n’était pas
dans cette logique, pour lui « l’essentiel est que l’élève apprenne en étant épanoui », il a ainsi lutté
contre l’enseignement des cours particuliers et a interdit à tout enseignant de pratiquer cela. Ainsi, et
dés le départ, Mr. Mokhtar a su se distinguer par la simplicité de son offre : un enseignement de qualité
à des prix raisonnables. En effet, et comparé à des écoles primaires privées plus anciennes, le prix payé
par trimestre ainsi que les frais d’inscription étaient de 20% moins chers que son principal concurrent,
une école ayant fait du confort des élèves sa priorité en leur fournissant des salles plus spacieuses,
plus d’aires de jeux et plus d’activités. Malgré les efforts fournis, El Mokhtarine était peu connu et ne
concurrençait pas vraiment les écoles primaires de renommée mais cela ne dérangeait pas Mr.
Mokhtar qui se contentait toujours de deux classes par niveau.
En 2009, Mr. Mokhtar a décidé d’offrir à ses élèves une cantine avec des repas préparés sur place par
une équipe constituée de deux personnes. Auparavant, et vu l’étroitesse de l’espace, les élèves
apportaient de chez eux leurs repas et leurs goûters. C’est ainsi qu’une organisation s’est mise en place
afin de permettre à tous les élèves de manger des plats déjà préparés sur place et un menu
hebdomadaire était affiché pour que les parents le consultent et s’y adaptent, le cas échéant. En outre,
Mr. Mokhtar a voulu investir dans les soft skills, devenus un élément important dans l’évaluation des
élèves dès leur jeune âge. A cet effet, il a renforcé le potentiel des activités culturelles et sportives de
son école en faisant appel à des animateurs spécialisés, et plusieurs ateliers (dessin, bricolage, lecture,
expressions corporelles, théâtre, musique) ont pu ainsi voir le jour. Ces activités se déroulent tous les
mercredis après-midi et ont été chaleureusement accueillis par les élèves qui ne faisaient jusque là
que quelques activités culturelles dans le cadre des séances de dessin ou de musique.
En Juillet 2015, Mr. Mokhtar a inauguré un nouveau local construit dans la région de El Ghazela pour
offrir aux élèves et aux enseignants plus de confort et de bien-être. Ce local, acquis suite à l’obtention
d’un crédit bancaire, est équipé de grandes salles répondant aux exigences du Ministère de tutelle
ainsi que d’un grand terrain de sport. Pour rentabiliser cette acquisition, Mr. Mokhtar a étendu les
niveaux d’étude jusqu’à la neuvième année de l’enseignement de base. Par voie de conséquence, El
Mokhtarine combine aussi bien les activités d’une école primaire ainsi que celles d’un collège. Misant
toujours sur la qualité, il a fait appel à des professeurs expérimentés tout en proposant une tarification
alignée à la moyenne du secteur. Voulant intégrer les technologies de l’information et de
communication dans son établissement, Mr. Mokhtar a commencé depuis 2018 à offrir un nouveau
service dédié aux parents leur permettant d’accéder 24h sur 24h et 7j sur 7j à toutes les informations
importantes relatives à la vie scolaire de leurs enfants (organisation des cours, supports pédagogiques,
bulletins de notes, assiduité, actualités, etc). Cet effort de digitalisation vient appuyer la volonté de
faire d’El Mokhtarine un complexe d’enseignement et d’éducation de haut niveau et à la pointe de la
technologie.
Son fils Karim lui a proposé d’opter pour les orientations stratégiques suivantes afin de devenir le
leader dans le secteur de l’enseignement primaire privé :
• Créer un cabinet de conseil et de formation dont l’objectif est de proposer des offres
de formation dans des disciplines demandées par le marché de travail (comptabilité,
langues, etc) ;
• Conclure un partenariat avec une école primaire internationale pour mieux préparer
les élèves aux différents concours internationaux ;
• S’implanter dans la région du Sahel en construisant un complexe identique à celui
établi à El Ghazela.
Question 1 : (1 point): Quelles sont les compétences stratégiques de Mr. Mokhtar et en déduire sa
compétence distinctive ? Justifiez vos réponses.
Question 2 : (0,5 points):Quel est le système concurrentiel de l’école El Mokhtarine au début de son
activité ? Justifiez vos réponses.
Question 3 : (2 points):Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie
concurrentielle / justification) le(s) stratégie(s) concurrentielle(s) adopté(es) par l’école El
Mokhtarine au début de son activité et en 2007, justifiez vos réponses.
Question 4 : (1,5 points): Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie corporate
/ justification) le(s) stratégie(s) corporate adopté(es) par l’école El Mokhtarine au début de son
activité, justifiez vos réponses.
Question 5 : (1 point):Quel(s) est (sont) le(s) mode(s) de croissance adopté(s) par l’école el
Mokhtarine, justifiez vos réponses ?
Question 6 : (0,5 points):Parmi les propositions faites par Karim, laquelle vous semble la plus
appropriée, argumentez votre réponse.
STRATEGIE : CAS PHARMATOLIA (6.5 points) (CONCOURS 2019)

L’industrie pharmaceutique tunisienne est caractérisée par un important potentiel de croissance.

C’est en effet un marché en expansion en raison du besoin croissant de mieux vivre, de
l’amélioration de l’accès aux soins, de l’apparition de nouvelles maladies plus complexes, des
nouvelles approches thérapeutiques et de l’augmentation de l’espérance de vie qui fait
apparaître de nouveaux besoins médicaux pour une catégorie de population de plus en plus
importante et dont le niveau de vie s’est nettement amélioré par rapport aux décennies
précédentes.

Ce contexte favorable a incité les frères Tarres à créer le laboratoire pharmaceutique

Pharmatolia au début des années 90 ; Le Chiffre d’Affaires de la société est actuellement généré
par les ventes de produits sous licences et les ventes de produits génériques. Les médicaments
fabriqués sous licence de grands groupes pharmaceutiques internationaux représentent le métier
historique de l’entreprise et correspondent à la production et la commercialisation de
médicaments développés par des groupes pharmaceutiques étrangers. Les principaux
partenaires de Pharmatolia sont Sanofi-Aventis, GlaxoSmithkline, , Bouchara-Recordati,
Merck Lipha, Astra Zeneca et Pierre Fabre.

L’entreprise fabrique et commercialise des médicaments de qualité dans plusieurs domaines

thérapeutiques : la cardiologie, le diabète, la neuropsychiatrie, l’oncologie, la douleur, les
allergies, la gastrologie, ainsi qu’une large gamme de médicaments bio-similaires dans la
sclérose en plaque et l’infertilité. La majorité de ces produits relève de pathologies en forte
croissance.

Les génériques sont quant à eux les médicaments fabriqués par l’entreprise qui sont sous sa
propre marque. Selon la loi tunisienne, les génériques sont définis comme étant des copies de
médicaments princeps tombés dans le domaine public. Les princeps sont des produits
pharmaceutiques initialement commercialisés sous une marque commerciale, éventuellement
produits et vendus ensuite sous leur dénomination commune internationale (à savoir le nom
chimique de la substance) ou sous un nouveau nom commercial. Les génériques doivent
présenter la même quantité de principes actifs que le princeps et avoir la même forme. Ces
médicaments doivent être les équivalents thérapeutiques aux princeps. Les génériques
représentent un vecteur de croissance important pour le marché pharmaceutique mondial, étant
donné les marges qui s’en dégagent. Jusqu’à la fin des années 1990, les génériques n’ont
cependant pas connu l’essor escompté en Tunisie notamment en raison de l’absence du droit
de substitution (possibilité pour les pharmaciens de délivrer un médicament générique au
patient à la place du médicament prescrit par le médecin), , du faible différentiel de prix
l’opposant au princeps en raison du blocage des prix de ces derniers par le Ministère du
Commerce pour les produits fabriqués localement, et de la culture de prescription en nom de
marque et non de molécule active. Les industriels locaux ont donc favorisé l’orientation vers
des contrats d’exploitation sous licence. Depuis, la tendance s’est inversée et les génériques
représentent bien au contraire le fer de lance de l’industrie pharmaceutique. Certaines réformes
ont bénéficié aux génériques tels que la Loi n° 2008-32 du 13 mai 2008 autorisant le pharmacien
à «procéder à la substitution d’une spécialité pharmaceutique prescrite par une autre spécialité
ayant la même forme pharmaceutique et la même composition qualitative et quantitative en
principes actifs». La réforme du système de sécurité sociale prenant en compte le prix du
générique comme base pour le remboursement de certains médicaments a favorisé l’essor de
cette classe de médicaments.

Les génériques sont ainsi une alternative fort intéressante pour réduire les coûts de santé et
gagner en devises absorbées par les importations de princeps, notamment suite aux dévaluations
successives du dinar tunisien. La production des génériques permet de même d’alléger le sys-
tème de compensation dont bénéficient les médicaments importés en vue de maintenir un prix
relativement stable et abordable. Le système de compensation des prix de médicaments génère
une perte sèche pour la PCT (Pharmacie centrale de Tunisie) qui se chiffre désormais en cen-
taines de millions de dinars : 210 MDT sur l’exercice 2018. Cette subvention est assumée inté-
gralement par la PCT; La contrebande, véritable fléau pèse également lourd sur le budget de
compensation vu les quantités importantes de médicaments exportés illégalement vers des pays
voisins et ce, malgré la vigilance des autorités douanières. L’instabilité politique en Lybie ayant
impliqué l’installation de plus de 2 millions de libyens en Tunisie a de même contribué à la
hausse de la demande et la compensation s’y afférant.

Jusqu’à présent, la production locale de médicaments, principalement axée sur les génériques,
couvrait 70 % des besoins du marché, selon la Pharmacie centrale de Tunisie. « Avant, on pro-
duisait nos génériques de notre côté et les labos étrangers ne déposaient pas systématiquement
leurs brevets en Tunisie, considérant que nous étions un marché négligeable », ajoute notre
interlocuteur. Désormais, le pays est devenu une case qu’il suffit de cocher, à côté de la Mol-
davie et du Maroc, pour que les brevets des nouveaux médicaments entrent aussi en vigueur sur
le territoire, empêchant la Tunisie de produire sous forme de génériques une bonne partie des
médicaments de dernière génération.

Cette restriction pourrait être aggravée par l’Aleca (Accord de libre échange complet et
approfondi) qui aborde pour la première fois le secteur sensible de la santé. Alors que, jusqu’à
présent, un générique pouvait être commercialisé au lendemain de la fin du brevet, le projet
rédigé par Bruxelles propose une période complémentaire de protection aux 20 ans requis par
l’Organisation mondiale du commerce (OMC). L’Aleca risquerait d’ augmenter le coût des
soins pour le patient tunisien et mettre à mal l’industrie pharmaceutique locale.
Pharmatolia opère dans un marché très réglementé où le Laboratoire national du contrôle des
médicaments (LNCM) doit examiner tous les dossiers relatifs à l’octroi de l’autorisation de
mise sur le marché (AMM) qui permet aux laboratoires de pouvoir commercialiser les
médicaments. La procédure d’octroi de l’AMM est une procédure longue et complexe pouvant
durer jusqu’à 5 ans.
En Tunisie, la loi n° 91-64 du 29/07/1991 a instauré comme principe de base la liberté des prix
en matière de biens, produits et services, mais a prévu des exceptions à ce régime de liberté par
décret. Parmi ces produits, figurent les médicaments (et actes médicaux) qui, selon le décret
n°95-1142 du 28/6/1995, sont des produits (et services) soumis au régime de l’homologation
des prix à tous les stades. C’est ainsi que le ministère de la Santé Publique, conjointement avec
le ministère du Commerce intervient pour fixer le prix du médicament aux stades suivants : -
stade de l’importation, - stade de la fabrication au niveau des industries locales, - stade de la
distribution de gros et de détail.
Ces dernières années, Pharmatolia a clairement amorcé une orientation stratégique vers les gé-
nériques qui représentent une activité prometteuse car génératrice de marges. La contribution
de cette activité dans les résultats de l’entreprise n’a cessé de croitre ces dernières années grâce
aux économies d’échelle réalisées. Cette gamme de produits compte une vingtaine de produits
sous plus d’une quarantaine de présentations réparties dans différentes familles thérapeutiques.

La stratégie de la société s’articule autour de trois axes: - L’augmentation de la capacité de

production, - La diversification des produits dans un souci de compléter la gamme de produits
et la consolidation de l’activité export. L’entreprise a pu grâce à ces stratégies de
développement, réaliser en 2018 un chiffre d’affaires de 112, 43 Millions de dinars (en
augmentation de 7% par rapport à 2017) pour un résultat net de 12,767 Millions de Dinars. (en
hausse de 11% par rapport à l’année précédente).

Pharmatolia s’est en effet développée rapidement ces dernières années grâce à son intervention
sur des marchés limitrophes à l’instar de l’Algérie et la Lybie de même que certains pays
d’Afrique Subsaharienne. Pharmatolia a procédé l’année dernière au rachat des titres de Sanofi
dans la société SPI , localisée au Sénégal. Cette nouvelle entité vient renforcer la présence de
Pharmatolia à l’échelle internationale en élargissant son nombre de sites de production qui était
jusque-là de deux à savoir sa filiale en Tunisie et sa filiale en Algérie. Cette implantation au
Sénégal a pour perspective à moyen et long terme le développement de l’entreprise en Afrique
Subsaharienne. Ces marchés présentent des spécificités par rapport au marché tunisien d’où
l’intérêt du rachat en vue de pouvoir mieux maitriser les facteurs clés de succès de ces marches
très prometteurs.

Dans un souci de développer davantage leurs marchés extérieurs, Les frères Tarres envisagent
de s’engager dans une approche de développement durable. Le recours à des technologies
propres et le reengineering des procédés de fabrication permettraient à l’entreprise de réduire
son empreinte carbone de 30 %. Cette orientation s’inscrit dans le cadre d’une stratégie
proactive dans la mesure où des études récentes ont démontré que l’industrie pharmaceutique
serait un contributeur important au réchauffement climatique.

1. Analysez le macro environnement de Pharmatolia au niveau de l’activité Médica-

ments génériques en vous référant au modèle PESTEL Présentez votre réponse
sous forme de tableau à deux colonnes (opportunités / Menaces) (2 points)
2. Identifiez la stratégie concurrentielle de Pharmatolia au niveau du DAS génériques
en vous référant à la typologie des stratégies génériques de Michael Porter. Justi-
fiez votre réponse (0.5)
3. Identifiez les voies de développement stratégiques déployées par l’entreprise. Jus-
tifiez votre réponse (2 points)
4. Identifiez tous les modes de développement stratégiques auxquels l’entreprise a eu
recours; Justifiez votre réponse. (1 point)
5. En vous référant au modèle des 5 forces + (1) de la concurrence de Michael Porter
, analysez la force prédominante au niveau de l’activité génériques. Argumentez
votre réponse. (1 point)
STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE: CAS MIVERTECK (7 POINTS): CONCOURS DEC 2018

L’entreprise MIVERTECK entreprise familiale est gérée aujourd’hui par les héritiers du
fondateur :Hichem et Khalil. Spécialisée dans la production du verre et des miroirs, l’entreprise
créée en 1967 est passée au fil des années de l’artisanat du verre à Souk Belkhir à une industrie
de transformation du verre à la pointe de la technologie. En effet, l’entreprise a beaucoup investi
ces dernières années dans la modernisation de ses procédés de fabrication en vue de la maitrise
des coûts et le lancement de nouveaux types de verres. MIVERTECK a ainsi acquis des
machines automatisées ayant autorisé l’accroissement de la capacité de production,
l’amélioration de la qualité dans tous ses métiers stratégiques. Certaines machines ont permis
l’optimisation de la découpe et la minimisation des chutes qui sont passées de 17% à 8%.

L’entreprise ayant démarré dans le verre clair a vu la demande de ce produit baisser notamment
auprès des particuliers. Cette activité ne parvenant plus à faire de la croissance à deux chiffres
suite à l’accroissement du degré d’exigence des consommateurs et l’émergence de produits plus
performants à même de satisfaire leurs besoins, l’entreprise y a vu sa position concurrentielle
se détériorer en faveur du leader.

L’entreprise a ainsi laissé du terrain aux principaux concurrents au niveau de l’activité verre
claire pour se développer davantage dans les activités à forte valeur ajoutée :

*Verre auto nettoyant

*Verre à contrôle solaire

*Verre de sécurité (pare-feu, pare-balle…) destiné particulièrement aux ambassades et certaines

organisations gouvernementales.

*Verre de décoration (imprimé, laqué, teinté, sablé…)

*Verre à isolation thermique renforcée….

*Double vitrage

Le verre présente de plus en plus de nouvelles utilisations qui constituent des opportunités
intéressantes notamment les gardes corps, les escaliers, pare douches, façades d’immeubles…

L’entreprise s’intéresse exclusivement aux marchés des professionnels, réalisant l’essentiel de

son activité auprès des entreprises de menuiserie aluminium et PVC, entreprises
d’ameublement , cuisinistes, détaillants revendeurs….

La famille dirigeante a décidé il y a cinq ans de diversifier davantage sa clientèle en dehors du

secteur du bâtiment . C’est ainsi qu’elle a développé progressivement un nouveau Portefeuille
clients dont le point commun est l’utilisation du verre plat en tant qu’input et d’agir en tant que
véritable partenaire avec ses clients en les aidant à identifier leurs besoins et en essayant d’y
répondre de la manière la plus réactive possible. L’entreprise compte déjà à son actif :

*Des entreprises d’électro-ménager qu’elle fournit en verre pour leurs besoins de production de
fours électriques, de réfrigérateurs , de micro ondes ….

*Wallyscar : le constructeur automobile tunisien

* SMLT : Société du métro léger de Tunis ….

L’entreprise dotée d’un service commercial et service production très performants, a pu grâce
à son expertise développer des partenariats technologiques solides avec cette catégorie de
clientèle qu’elle a baptisée SP : Special business, facteur déterminant en vue de réussir à
satisfaire cette catégorie de clientèle.

L’entreprise envisage deux alternatives en 2019, la première défendue par Khalil et la seconde
par Hichem :

 Rachat du Client :la Verrerie de Naassen , à qui l’entreprise vend actuellement ses dé-
chets et casse de verre, utilisés en vue de la production d’une large gamme de verre
creux pressé avec différentes formes. Verre à thé, verre à eau, verre à café, verre à
jus…..Bien que cette activité permettra le recyclage des déchets, Khalil est conscient
que l’investissement est risqué du fait que le verre creux est carrément un autre métier
où la concurrence européenne et asiatique est intense.

 Hichem est entrain d’étudier l’éventualité de produire la matière première. et de réduire

ainsi sa dépendance notamment vis-à-vis de ses principaux fournisseurs notamment
algériens, français, polonais et chinois. L’entreprise a jusque là importé les panneaux
de verre qu’elle traitait et découpait selon les besoins de ses clients. L’investissement
est néanmoins très lourd et le marché tunisien trop restreint pour pouvoir absorber les
quantités produites. On est bien conscients que sauf nouvelle révolution technologique,
imprévisible actuellement, permettant de fabriquer sur une échelle plus réduite du verre
plat compétitif, le seul marché intérieur tunisien n’est pas suffisant et ne le sera pas au
cours des prochaines années pour rentabiliser une fabrication de verre plat.

Hichem et Khalil n’arrivant pas à trouver un terrain d’entente, font appel à un consultant
qui recommande une troisième alternative :
 L’ acquisition d’une machine de découpe numérique en vue de se lancer dans la pro-
duction d’articles de décoration en verre. Pour mieux s’imposer sur cette nouvelle ac-
tivité , il sera question d’ouvrir deux boutiques offrant une large gamme de produits
aux particuliers : articles déco, aquariums, une grande diversité de miroirs…… Cons-
cient que cette nouvelle activité requiert de nouvelles compétences notamment com-
merciales, la recherche d’un associé avec une grande expérience dans le secteur de la
déco et disposant de locaux avec des emplacements stratégiques semblerait être une
solution.

1. Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre réponse)
et formulez vos recommandations (1 point)

2. Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle catégo-
rie de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS : domaine d’activité
stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En déduire la voie de dévelop-
pement déployée. Justifiez votre réponse (1.5 point)

3. Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du seg-

ment SP . Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse (1 point)

4. Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique planifiées

pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse sous forme de
tableau) (1.75 points)

5. Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et présen-

tez ses avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes. (1,75 points)