L'approche Systemique Pour Gerer L'incertitude Et La Complexite

Remerciements à Pierre Michard et à Vincent Guimas qui m’ont apporté une
aide précieuse par leurs conseils.
Composition : Myriam Labarre
© 2005, ESF éditeur

Cognitia SAS
20, rue d’Athènes
75009 Paris
6e édition 2018
www.esf-scienceshumaines.fr
ISBN : 978-2-7101-3457-2
ISSN : 0768-2026
Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les
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Pour
1 – Laremplir au mieux
première partie,ces missions, il est
« Comprendre lesconstitué devous
enjeux », 3 parties : les éclairages
apporte
indispensables pour :
1 – La première partie, « Comprendre les enjeux », vous apporte les éclairages
indispensables acquérir
✓ pour : une vue d’ensemble de la thématique ;
acquérir une
✓ maîtriser vue d’ensemble
la méthodologie ; de la thématique ;
maîtriser
✓ et la méthodologie
découvrir ;
les outils appropriés.
2 – La deuxième✓ etpartie,
découvrir les outils
« Mettre en appropriés.
pratique », vous permet de vous entraîner
et, grâce aux exercices proposés, d’approfondir
2 – La deuxième partie, « Mettre en pratique », vous et d’assimiler la thématique
permet de vous entraîner
développée tout au long de l’ouvrage. Les corrigés, quant à
et, grâce aux exercices proposés, d’approfondir et d’assimiler la eux, permettent
thématiquede
faire le point sur la progression engagée et d’entamer un travail de
développée tout au long de l’ouvrage. Les corrigés, quant à eux, permettent deréflexion
personnelle.
faire le point sur la progression engagée et d’entamer un travail de réflexion
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– La dernière partie, « Pour aller plus loin », vous propose :
un programme
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3 – La dernière de session
« Pour aller de »,formation
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vous propose : professionnels
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3
Plan d’autoformation
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parcours d’autoformation qui favorise l’assimilation des concepts développés et
la mise en pratique dans votre quotidien.
Parce que l’on comprend mieux ce que l’on a déjà expérimenté, laissez-vous guider.
1 Faire l’exercice 2.
2 Lire l’exposé 4.
12 Lire l’exposé 8 et l’exposé 11.
14 Lire l’exposé 9 et l’exposé 10.
18 Faites enfin votre autorepérage de prise de décision face au risque.

Table des matières
Plan d’autoformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1re partie – Comprendre les enjeux
Chapitre 1. Qu’est-ce que l’approche systémique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Une approche globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Les fondateurs de l’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Comparaison entre l’approche systémique
et l’approche analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Chapitre 2. Les principales caractéristiques des systèmes

dits hypercomplexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Les systèmes hypercomplexes sont nécessairement ouverts . . . . . . . . . . . 24
2. Une conjoncture difficile qui nécessite des changements . . . . . . . . . . . . . 25
3. Les systèmes hypercomplexes sont relationnels et englobants . . . . . . . . . 33
4. Les systèmes hypercomplexes sont finalisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5. Les systèmes hypercomplexes ont besoin de variété . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6. Les systèmes hypercomplexes sont auto-organisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Chapitre 3. Pouvons-nous modifier notre perception du monde ? . . . . . . . . . . . . 59

1. Sciences exactes et sciences humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2. L’ambition d’inventer la méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Chapitre 4. Objectivité et subjectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

1. Préceptes, discours et méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2. Les apports du nouveau précepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Chapitre 5. Regarder dedans ou regarder dehors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

1. Microscope ou hélicoptère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2. Modélisons pour agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Chapitre 6. Comportement idéal ou comportement intentionnel. . . . . . . . . . . . . . 87

1. La meilleure manière de faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2. Bouger les relations, c’est toucher l’équilibre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Chapitre 7. Importance des représentations et des relations. . . . . . . . . . . . . . . . . 103
1. Modèle partiel versus exhaustivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2. Des chemins différents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5
L’approche systémique
3. La démarche constructiviste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

4. Transformer les contraintes en ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Chapitre 8. Les dix commandements de l’approche systémique. . . . . . . . . . . . . 119

1. Conserver la variété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2. Ne pas ouvrir les boucles de régulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3. Rechercher les points d’amplification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4. Rétablir les équilibres par la décentralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5. Savoir maintenir les contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6. Différencier pour mieux intégrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7. Pour évoluer, se laisser agresser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8. Préférer les objectifs à la programmation détaillée . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
9. Savoir utiliser l’énergie de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
10. Respecter les temps de réponse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Chapitre 9. Pour changer, changeons notre relationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

1. Entrer en relation avec le monde différemment
pour voir le monde différemment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2. Mythes, règles et rôles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Chapitre 10. L’approche contextuelle facilite le changement

pour les salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
1. Une nouvelle lecture des relations dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . 137
2. L’intégration sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Chapitre 11. Les nouvelles pratiques organisationnelles

et managériales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
1. La nécessité d’aborder différemment
le monde du travail et les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
2. Pour l’ensemble de ces méthodes,
une philosophie qui est celle de l’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
3. Description de ces différentes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4. Autres applications s’appuyant sur l’approche systémique . . . . . . . . . . . 156
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
2e partie – Mettre en pratique
Exercice 1. as Blindex et Fort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

C
Exercice 2. a paire de lunettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

L
Exercice 3. our décrire un coquelicot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

P
Exercice 4. es assistantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

L
Exercice 5. a circulation de Paris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

L
6
Table des matières
Exercice 6. L
e service international d'une grande administration
étrangère. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Exercice 7. ’entreprise pharmaceutique Fex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

L
Exercice 8. a blouse du chirurgien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

L
Exercice 9. utorepérage de son style de décision face au risque. . . . . . . . . . 182

A
Exercice 10. a fabrique artisanale du Périgord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

L
Exercice 11. Six petites histoires pour illustrer l’approche systémique . . . . . . 187
Corrigés des exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
3e partie – Pour aller plus loin
Programme d’un stage de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Lexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7
Première partie
Comprendre les enjeux

Introduction
Un jour, au cours de l'évaluation d'une session de formation, un
stagiaire m'a dit : « Grâce à l'approche systémique, j'ai compris que si je
ne changeais pas, le monde ne changerait pas et que ce n'est qu'en chan-
geant ma vision du monde que je pourrai redevenir acteur et obtenir des
résultats. »
En effet, avec la mondialisation et a fortiori la crise, avec les enjeux
d'un développement durable, avec la multiplication des réseaux d'in-
formation et de communication, il est de plus en plus indispensable
d'adopter, à tous les niveaux, une autre approche pour ouvrir une
nouvelle fenêtre sur le monde et agir différemment. Le développement
dans les entreprises de nouvelles pratiques telles que les méthodes Agiles
et le Design thinking en sont une illustration. L'effritement de l'intégra-
tion sociale des salariés et l'entrée dans l'entreprise du « donner », du
« recevoir » et du « rendre » en est une autre. C'est dans le cadre de cette
complexité grandissante que l’actualisation de notre ouvrage trouve sa
raison d'être.
Car, qu'est-ce au juste que l'approche systémique sinon une méthode
pour penser le monde autrement, réfléchir sur soi, sur l'entreprise,
aborder les changements et entrer différemment en relation avec les
autres. C'est se projeter dans un futur souhaité pour gérer l'incertitude,
c'est trouver des ressources pour ne pas rester figé, c'est démêler des fils
pour atteindre une finalité.
Notre objectif en écrivant cet ouvrage est moins de décrire l’ap-
proche systémique de façon théorique que de proposer des exemples
pour fournir au lecteur, dans son travail comme dans sa vie person-
nelle et quelle que soit sa place, une nouvelle grille de décodage et une
méthode de réflexion et d’action. Dans ce but, nous nous efforçons de
rendre le plus concret possible les fondements, les idées et les principes
de cette approche pour inspirer chacun, lui donner des pistes d’applica-
tion ainsi que des outils opérationnels pour appréhender autrement les
situations au niveau personnel, au niveau de l’entreprise et de la société
en général. L’approche systémique est une aide à la prise de décision,
11
elle facilite la détermination d’objectifs partagés, la mise en place de

logiques de coopération, l’identification d’un futur souhaité et la projec-
tion dans l’avenir.
Voici plus d’un demi-siècle, l’approche systémique a vu le jour pour
affronter la complexité que la seule approche analytique ne permet-
tait pas d’appréhender. Nous souhaitons permettre au lecteur de
comprendre en quoi l’approche analytique et l’approche systémique
sont complémentaires et à quel point le regard systémique apporte dans
notre époque d’incertitude et d’imprévisibilité une bouffée d’oxygène et
des moyens pour agir sur la complexité.
L’essentiel, nous semble-t-il, est d’inciter le lecteur à se poser la ques-
tion : face à la « réalité » que je perçois et que j’éprouve, quelle doit-
être ma conduite ? En quoi l’approche systémique peut-elle renouveler
ma stratégie d’action ? À travers la lecture, les exemples permettent à
chacun de transposer le modèle proposé pour découvrir une nouvelle
manière d'appréhender sa propre situation dans le monde et prendre
des décisions.
Enfin, la rédaction de cet ouvrage participant naturellement d’une
approche systémique, le lecteur ne sera pas surpris par l’absence de
progression linéaire : le parti pris a été délibérément de progresser de
manière itérative.
12
1
CHAPITRE
Qu’est-ce que
l’approche systémique ?
1. Une approche globale
À l’inverse de la logique cartésienne qui dissocie, partage, décom-
pose, la logique systémique associe, rassemble, considère les éléments
dans leur ensemble les uns vis-à-vis des autres et dans leur rapport à l’en-
semble.
À l’inverse de l’approche analytique qui prend en compte l’indi-
vidu, l’élément ou le problème considéré, et tente à partir de l’un ou de
l’autre d’appréhender l’ensemble, l’approche systémique veut prendre
en compte l’ensemble du système auquel appartient l’individu, l’élément
ou le pro blème considéré, afin de l’appréhender par les interactions
qu’il entretient avec les autres éléments du même système. L’approche
systémique permet d’avoir prise sur quelque chose qui apparaît à la fois
complexe et familier. Chacun s’appuie sur elle et pourtant le faire de
façon intentionnelle impli que un renversement de mode de pensée.
1.1 Qu’est-ce qu’un système ?

Un système est constitué d’un ensemble d’éléments en interaction
dont chacun concourt à l’objectif commun ou finalité du système. Par
exemple, en ce qui concerne le corps humain, chacun des organes
concourt au maintien en vie. Il y a des systèmes vivants ou naturels : le
corps humain, le système solaire ; il y a des systèmes construits : une
entreprise, une multinationale, une école, une administration, un pays,
l’Europe…
Adopter une approche systémique, c’est adopter une démarche pour
étudier un système qui s’efforce, au lieu de saisir séparément les diffé-
rentes parties, d’appréhender de façon globale l’ensemble des compo-
sants du système en s’intéressant tout particulièrement à leurs liaisons et
13
à leurs interactions. C’est aussi chercher à comprendre comment chaque

élément contribue à la finalité du système tout en préservant sa propre
identité.
◆◆Appréhender la famille comme un système a donné naissance à la
thérapie familiale. La famille est considérée comme un système ; dans
sa démarche, le thérapeute familial se penche sur le système familial et
prend en compte l’ensemble des membres de la famille et de leurs rela-
tions. C’est en agissant sur les relations des membres de la famille qu’il
compte provoquer le changement, objectif de la démarche thérapeu-
tique.
◆◆Appréhender une entreprise de façon systémique, c’est l’appré-
hender comme un système analogue à un système vivant, s’appuyer
sur ses principales caractéristiques pour décoder ce qui s’y passe, le
comprendre et agir sur lui.
◆◆Appréhender un problème ou un projet de façon systémique, c’est
le replacer dans le système auquel il appartient ; c’est définir ce système
qui n’existe pas de façon naturelle ; c’est donc déterminer l’ensemble
des facteurs avec lesquels il a des liens, afin de pouvoir agir sur et dans le
système.
L’appréhension de la crise européenne, de façon systémique, verrait
le jour si des philosophes, des politiques, des sociologues, des écono-
mistes et des financiers, capables de penser l’avenir européen indépen-
damment de leurs enjeux, décidaient ensemble d’un futur commun au
service des États et de leurs citoyens.
1.2 Une approche nouvelle

Dans notre culture prédominante, après près de trois siècles
pendant lesquels le déterminisme mécanique et la logique carté-
sienne ont porté leurs efforts, en séparant les variables pour étudier
leur effet individuellement, l’approche systémique implique pour
celui qui l’adopte un effort de réajustement de la pensée. Elle
contraint celui qui l’utilise à un renversement de perspective, car elle
s’appuie sur des principes éloignés de nos modes de raisonnement
traditionnels. L’approche systémique s’attache à décrire, pour les
comprendre ou pour les accompagner, les interactions et les adapta-
tions successives de tous les composants du système qui concourent
tous à la même finalité. C’est donc faire le pari que l’on peut aussi
comprendre et connaître une réalité en la considérant dans sa
globalité, sa complexité et en portant l’attention sur ses interactions avec
la périphérie.
14
Qu’est-ce que l’approche systémique ?
Les principes de l’approche systémique

sont les suivants :
– Le principe d’interaction ou d’interdépendance : chaque élément tire

son information des autres éléments et agit sur eux. Pour comprendre un
élément, il faut le considérer dans le contexte avec lequel il interagit.
– Le principe de totalité : lorsqu’il y a un regroupement d’éléments, la logique
de groupe constitué prime sur celle de chaque élément qui le compose.
– Le principe de rétroaction appelé aussi feed-back ou causalité circulaire :
l’effet B produit par A agit en retour sur la cause A qui l’a produite.
– Le principe d’homéostasie : lorsqu’un système subit une légère trans-
formation (d’origine interne ou externe), il a tendance à revenir à son état
antérieur.
– Le principe d’équifinalité : on peut obtenir un résultat identique à partir
de conditions initiales différentes et en empruntant des chemins différents.
2. Les fondateurs de l’approche systémique

L’approche systémique est née du fruit de la rencontre de plusieurs
chercheurs et des résultats des recherches qu’ils ont menées dans diffé-
rents domaines. Nous sommes en 1948, l’approche systémique doit sa
création à un professeur de mathématique du célèbre Massachusetts
Institute of Technology (MIT), spécialiste de la cybernétique, Norbert
Wiener, à un neurophysiologiste, Warren McCulloch, fondateur de la
bionique (science qui s’inspire des modèles des animaux pour l’émis-
sion et le traitement des signaux afin de l’appliquer à l’électronique),
au biologiste Ludwig von Bertalanffy, ainsi qu’à l’électronicien Joy
Forrester, professeur de management à la Sloan School of Management
également au MIT.
2.1 Les principales étapes

Rappelons quelques grandes étapes : Norbert Wiener rencontre
Arturo Rosenblueth, lequel a travaillé avec Walter B. Cannon, physio-
logiste. Ce dernier a développé le concept d’homéostasie (du grec
« demeurer constant ») pour décrire l’ensemble des mécanismes qui
assurent la régulation de l’organisme. De cette rencontre naîtra, vingt
15
ans plus tard, la cybernétique du grec kubernétiké qui signifie art de

piloter, diriger un navire ou gouverner, terme utilisé par Platon pour
décrire l’art de conduire les hommes.
À l’image du corps humain, capable de maintenir les conditions
stables nécessaires à sa survie et à son fonctionnement normal dans un
environnement qui évolue, la théorie des mécanismes de pilotage ou
servomécanisme décrit un dispositif capable de s’adapter aux modifica-
tions de l’environnement pour continuer à fonctionner, à la différence
des machines classiques dont le fonctionnement est préétabli par un
programme. N’est-ce pas là ce qu’il faut à l’esprit humain pour s’adapter
aux modifications de l’environnement !
Ainsi, dès les années 1950, grâce aux réflexions sur les conditions de
bon fonctionnement des machines et de l’organisme et vice versa, a été
identifié le principe de rétroaction, feed-back ou causalité circulaire qui
est un des mécanismes élémentaires du système de régulation du vivant.
La mise en œuvre de ce type d’organisation allait donner naissance, une
décennie plus tard, aux automatismes et à l’informatique. D’une part,
l’idée de copier l’organisme humain séduit les chercheurs scientifiques,
d’autre part, l’idée d’utiliser des machines pour assurer les fonctions des
organismes vivants commence à se développer ; ces deux idées donnent
naissance à une troisième idée celle de l’intelligence artificielle.
Comme l’écrit Joël de Rosnay, à partir de la cybernétique et par
comparaison avec le comportement humain, Norbert Wiener « déduit
que, pour contrôler une action finalisée (c’est-à-dire orientée vers un
but), la circulation de l’information nécessaire à ce contrôle doit former
une boucle fermée permettant d’évaluer les effets de ses actions et de
s’adapter à une conduite future grâce aux performances passées1 ».
De son côté, Warren McCulloch utilise les découvertes de la cyber-
nétique. Il transpose sa réflexion de la neurophysiologie aux mathé-
matiques et des mathématiques à l’engineering. De tous ces échanges
naît la bionique : science qui permet de construire des machines qui
copient le comportement des organismes vivants. C’est le début de
l’intelligence artificielle et de la robotique. Enfin, grâce à la création
de la Société pour l’Étude des systèmes généraux, en 1954, par Ludwig
von Bertalanffy, l’approche systémique voit son influence s’étendre aux
sciences sociales, aux organisations et à l’entreprise. Aujourd’hui, elle
s’avère indispensable pour penser l’avenir politique, économique, finan-
cier, environnemental… et en évaluer les enjeux.
1. Joël de Rosnay, Le macroscope, Paris, Le Seuil, 1975, p. 87.
16
« Toute l'espèce humaine est réunie sous une "communauté de

destin", puisqu'elle partage les mêmes périls écologiques ou écono-
miques, les mêmes dangers provoqués par le fanatisme religieux ou
l'arme nucléaire. Cette réalité devrait générer une prise de conscience
collective et donc souder, solidariser, hybrider. Or, l'inverse domine :
on se recroqueville, on se dissocie, le morcellement s'impose au décloi-
sonnement, on s'abrite derrière une identité spécifique - nationale et/
ou religieuse… » Et Edgar Morin de poursuivre : « Aujourd'hui il faut
associer ces deux termes qui sont antagonistes pour la pensée non
complexe : patriotisme et cosmopolitisme signifiant "citoyen du monde".
La communauté de destin pour tous les humains, créée par la mondia-
lisation, doit générer un nouveau lien civique de responsabilité, par
exemple à l'état de la biosphère qui dépend de nous et dont nous dépen-
dons » (extraits d’entretien avec Denis Lafay, Le Temps est venu de changer
de civilisation, L’Aube, 2017).
2.2 Les principaux concepts

C’est donc à partir des analogies avec les caractéristiques des systèmes
vivants, et plus particulièrement des systèmes vivants dits complexes, que
l’approche systémique appliquée aux sciences humaines et aux sciences
sociales a vu le jour.
Voici les caractéristiques présentées par Gérard Donnadieu2 :
◆◆Les systèmes sont nécessairement ouverts : le corps humain respire,
se nourrit, rejette l’air et ingère la nourriture. Il échange en permanence
avec le milieu dans lequel il se trouve.
◆◆Les systèmes sont relationnels : les divers organes ont des relations,
ils interagissent, sont liés et ont une influence les uns sur les autres. Ils
sont aussi englobants, chaque organe est un sous-système d’un système
qui l’englobe. La cellule est un système qui a son fonctionnement propre
et qui est englobée dans chaque organe. Les organes sont eux-mêmes
englobés dans le corps.
◆◆Les systèmes sont finalisés : l’ensemble des organes contribuent à
la vie, chacun des organes gardant ses propres spécificités et ses propres
objectifs.
◆◆Les systèmes ont besoin de variété : pour s’adapter aux modifica-
tions successives de l’environnement et aux nouveaux milieux, les êtres
vivants ont fait preuve d’extraordinaires capacités d’invention.
2. Gérard Donnadieu, « L’approche systémique : De quoi s’agit-il ? », Arts et métiers Magazine, novembre 1985.
17
◆◆Les systèmes sont auto-organisateurs : cette capacité naît de la

rencontre entre la finalité et la variété. Pour se maintenir en vie en
tenant compte des modifications internes et externes, les organes du
corps humain développent un pouvoir d’intercorrection dont découle
une auto-organisation. La capacité d’auto-organisation et la multiplicité
des éléments de réglage disposés en parallèle, donnent aux systèmes
vivants la capacité d’autoréparation qui les différencie tellement des
machines.
2.3 Les préceptes de l’approche systémique

Appréhender le système et non l’élément, principe de base de la
théorie systémique, nécessite de bâtir des préceptes qui rendent cette
approche opérationnelle. Ces préceptes ont été construits comme
préceptes complémentaires du Discours de la Méthode de Descartes. Nous
les présenterons de façon approfondie à partir de leur formulation par
Jean-Louis Le Moigne dans les exposés qui suivront ; les voici résumés :
◆◆Le premier précepte de Descartes consiste à ne considérer comme
vraie que « les choses » certaines, qu’on ne peut mettre en doute.
◆◆Le premier précepte de l’approche systémique consiste à penser
que la réalité n’existe pas en soi, en dehors de celui qui l’énonce. Elle est
donc le reflet de ses intentions.
◆◆Le deuxième précepte de Descartes a pour but d’isoler, de décom-
poser, d’arriver à séparer toutes les parties de chaque objet considéré
afin de le connaître dans ses infimes détails.
◆◆Le deuxième précepte de l’approche systémique va au contraire
tenter de recenser l’ensemble des éléments avec lesquels l’objet consi-
déré est en relation, afin de les prendre en compte.
◆◆Letroisième précepte de Descartes conduit chaque individu à
mener ses pensées selon un ordre : du plus simple au plus compliqué.
◆◆Le troisième précepte de l’approche systémique consiste à inter-
préter un comportement non pas en soi, mais par rapport au projet de
celui qui l’adopte.
◆◆Le quatrième précepte de Descartes consiste à vouloir tout décrire
dans le but de ne rien omettre.
◆◆Le quatrième précepte de l’approche systémique a pour objet de
démontrer qu’il est impossible de recenser tous les facteurs à considérer
face à une situation complexe.
18
Ainsi comparée à l’approche analytique ou à la logique cartésienne,

l’approche systémique nécessite pour celui qui l’adopte un renversement
de perspective. Elle nécessite de penser autrement.
Voici deux comparaisons très éclairantes de ces deux approches.
3. Comparaison entre l’approche systémique

et l’approche analytique
La comparaison entre l’approche systémique et l’approche analy-
tique met en lumière des différences. Elle permet de montrer les
options systémiques à partir de la démarche analytique qui nous est plus
habituelle.
3.1 La comparaison de Rosnay

La comparaison la plus célèbre est certainement celle présentée par
Joël de Rosnay dans Le macroscope3.
Approche analytique Approche systémique
Isole : se concentre sur les éléments. Relie : se concentre sur les interactions entre
les éléments.
– Considère la nature des interactions. – Considère les effets des interactions.

– S’appuie sur la précision des détails. – S’appuie sur la perception globale.
– Modifie une variable à la fois. – Modifie les groupes de variables
simultanément.
– Indépendante de la durée : les
phénomènes considérés sont réversibles. – Intègre la durée et l’irréversibilité.
– La validation des faits se réalise – La validation des faits se réalise
par la preuve expérimentale dans le cadre par comparaison du modèle avec la réalité.
d’une théorie.
– Modèles insuffisamment rigoureux pour
– Modèles précis et détaillés, servir de base aux connaissances, mais
utilisables dans la décision et l’action.
mais difficilement utilisables dans l’action.
– Approche efficace lorsque les interactions
– Approche efficace lorsque les interactions sont non linéaires et fortes.
sont linéaires et faibles.
– Conduit à un enseignement
– Conduit à un enseignement par discipline. pluridisciplinaire.
– Conduit à une action programmée dans – Conduit à une action par objectifs.
son détail.
– Connaissance des buts, détails flous.
– Connaissance des détails, buts mal définis.
3 Joël de Rosnay, op. cit..
19
3.2 La comparaison de Kourilsky

Françoise Kourilsky-Belliard introduit une autre comparaison éclai-
rante pour notre propos : « Dans la démarche systémique, c’est la ques-
tion du « quoi » et des buts à atteindre qui est l’attitude de base pour
appréhender les problèmes.
Là où l’approche analytique se penche sur le passé pour identifier
comment évoluer, l’approche systémique se centre sur les objectifs à
atteindre4.»
F. Kourilsky distingue la démarche analytique de la démarche systé-
mique de la façon suivante :
Démarche analytique Démarche systémique
– Logique binaire disjonctive. – Logique ternaire, conjonctive.

– Causalité linéaire. – Causalité circulaire.
– Orientée passé-présent. – Orientée présent-futur.
– Pour résoudre un problème, il faut d’abord – Pour résoudre un problème, il faut d’abord
connaître ses causes. clarifier l’objectif à atteindre.
– Centrée sur l’explication – Centrée sur les fonctions utiles des
dysfonctionnements
des dysfonctionnements et les handicaps du
système. et sur les ressources du système.
– Elle se nourrit du passé pour faire évoluer. – Elle se nourrit du présent et le fait évoluer
en fonction du but à atteindre.
– Le passé détermine le présent et le futur.
– La projection du futur souhaité influence le
présent.
La logique binaire disjonctive ne comporte que deux états, c’est une

logique qui disjoint les éléments.
La logique ternaire conjonctive est une logique composée de trois
éléments, c’est une logique qui conjoint.
3.3 La nécessité d’une approche différente

Aujourd’hui, de plus en plus de sujets se trouvent confrontés à
la complexité de situations dont ils n’ont ni l’intelligibilité complète,
ni la maîtrise. L’internationalisation de l’économie, la multiplication
des médias et la mondialisation de l’information rendent la réalité
complexe aux yeux de plus en plus d’entre eux, car de nombreux
4. Françoise Kourilsky-Belliard, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 2008.
20
facteurs interfèrent dont ils ont de moins en moins la maîtrise. C’est le

cas de la plupart des acteurs politiques, économiques, financiers… Les
changements doivent être introduits avec la reconnaissance de ce que
les hommes ont réalisé auparavant au service de l’entreprise en muta-
tion. Face à la crise internationale, par exemple, l’approche systémique
est appropriée, car elle permet d’agir sur la complexité. En effet, si la
complexité ne peut être comprise on peut agir sur elle. L’approche systé-
mique qui redonne à l’individu la place d’acteur dont il a besoin pour
être capable de se projeter l’y aide. Bien que les situations demeurent
complexes à ses yeux car inintelligibles, il lui devient possible d’agir.
C’est en jouant qu’il découvre les nouvelles règles du jeu, c’est en
découvrant ces règles qu’il avance et qu’il agit. Sa progression s’appuie
sur cette dialectique constitutive de toute complexité : « Devenir en
fonctionnant et fonctionner en devenant5 ». Lorsque ses repères sont
bousculés la situation devient complexe, donc inintelligible aux yeux
du sujet, et son mode habituel de fonctionnement n’est plus adapté ou
ne produit plus les effets désirés. L’approche systémique lui donne des
moyens pour agir autrement.
L'approche systémique modifie les groupes de variables simultané-
ment. Mettre en application l'approche systémique c'est considérer
les interactions entre les variables, les répercussions conjointes des
changements et aussi les impacts de ces interactions. Plus les interac-
tions sont nombreuses, plus les difficultés augmentent et plus il faut
adopter une démarche à petits pas en procédant par approximations
successives. Prenons l'exemple simple d'un directeur de supermarché
qui décide d'ouvrir le rayon boulangerie une demi-heure plus tôt. Il se
trouve confronté à une levée de boucliers de la part des mères de famille
qui doivent trouver une solution nouvelle pour déposer leurs enfants
à l'école. Or, ce changement aurait pu fonctionner si le directeur avait
conjointement autorisé les salariés à utiliser le parking du magasin dont
la superficie rendait cette option possible. En effet, le gain de temps
pour les salariés aurait été important.
5. Jean-Louis Le Moigne, La théorie du système général, Paris, PUE, 1977.
21
2
CHAPITRE
Les principales
96
9980
caractéristiques des systèmes
9
:165
dits hypercomplexes
.250
4.77
0.15
C
7:16
omme nous l’avons vu précédemment, Gérard Donnadieu présente
l’approche systémique en définissant les cinq caractéristiques
des sys-tèmes hypercomplexes. Ces caractéristiques essentielles pour 0402
comprendre l’approche systémique vont nous permettre de continuer
:889
notre découverte de ce qu’il appelle un « outil intellectuel aussi élaboré ».

Elles développent des idées que nous retrouvons dans les préceptes, dans
2300
les principes, ou dans les commandements. Elles sont claires, précises ;

elles présentent de façon synthétique les aspects essentiels de l’approche
6075
systémique.
n:13
Les systèmes hypercomplexes :

––sont nécessairement ouverts ;
bidja
––sont« relationnels » et « englobants » ;

––sont« finalisés » ;
e d’A
––ont « besoin de variété»;

––sont « auto-organisateurs ».
sitair
Nous prendrons ces caractéristiques une à une en les développant, en

niver
les explicitant et en introduisant des préconisations qui ont pour objet

de les rendre opérationnelles.
tut U
:Insti
x.com
larvo
23
o
l.sch
1. Les systèmes hypercomplexes

sont nécessairement ouverts
Voici les conseils qui en découlent :
––être attentifs aux évolutions ;
––être prêts à remettre en cause ses certitudes ;
96
––accepter de faire entrer dans son système de pensée des approches
9980
différentes.
9
:165
1.1 L’ouverture, une condition nécessaire
.250
La première caractéristique des systèmes hypercomplexes dont nous
parle Gérard Donnadieu est donc l’ouverture qu’il décrit en ces termes :
4.77
« Ces systèmes doivent échanger en permanence avec le milieu extérieur
dont ils reçoivent énergie, matériaux, informations. Les flux d’infor-
0.15
mations échangés avec le milieu extérieur et entre les composants du
système […] jouent un rôle important de pilotage […] ; ils contribuent,
7:16
en longue période, à enrichir l’information structure du système (ou
information structurante), c’est-à-dire celle qui mesure son niveau de
0402
complexité fondant l’identité profonde et la spécificité de celui-ci. »
:889
C’est donc à partir de ses particularités et de ses spécificités que le

système peut évoluer et c’est en développant les échanges, à la fois en
2300
son sein et avec l’extérieur, qu’il fonde son identité et sa spécificité :

« Tous les systèmes tendent, économiquement, vers l’état stationnaire.
6075
Toutefois, les systèmes vivants, en tant que systèmes ouverts interagis-

sant, reçoivent tant de l’intérieur que de l’extérieur, des stimulations à
n:13
la transformation. Certains systèmes, qu’ils soient familiaux, scolaires,

professionnels, etc., réussissent à équilibrer les deux tendances. D’autres,
bidja
structurés de façon plus rigide, dotés de règles moins souples, accen-

tuent la stabilité pour s’opposer à la transformation ; dans ces derniers
e d’A
c’est l’homéostasie qui domine.1 »

Nous constatons en effet que ces deux tendances opposées des
sitair
systèmes qui sont le conservatisme d’une part, et le développement d’autre

part, jouent un rôle important dans la vie de toutes les organisations.
niver
Un système ouvert en évolution irréversible passe par des états station-

tut U
naires plus ou moins métastables (c’est-à-dire stables par rapport au

système englobant) qui ne sont pas nécessairement des états d’équilibre.
:Insti
Si on parle d’équilibre, il faut discuter la stabilité.

x.com
1. Mara Selvini Palazzoli et al., Le Magicien sans magie, Paris, ESF éditeur, 1983, p. 54.
larvo
24
o
l.sch
Les principales caractéristiques des systèmes dits hypercomplexes
Ilya Prigogine, à partir de la théorie des systèmes dissipatifs, montre

que la vision probabiliste est quelquefois plus adaptée que la vision détermi-
niste de Laplace qui conçoit le monde comme une grande horloge.
1.2 L’homéostasie, une tendance naturelle

L’homéostasie est la tendance du système, face à une transformation
96
légère à se rétablir dans son état antérieur. Elle fait naître dans tout
9980
système où des êtres humains sont concernés la résistance au change-
ment. C’est aussi cette caractéristique qui pousse tout individu à cher-
9
cher à reproduire des solutions qui ont bien fonctionné dans son passé.
:165
Or, si certains éléments du contexte ont changé, le mode de fonctionne-
.250
ment habituel ne produira plus les mêmes effets sauf si les perturbations
sont trop faibles. Lorsque la demande d’un produit est plus élevée que
4.77
l’offre, il est facile de vendre. Si l’offre devient supérieure à la demande,
les producteurs devront changer leur stratégie. Le fonctionnement peut
0.15
également englober l’offre et la demande, mais s’il y a une modification
importante du marché, il y aura un déplacement de l’équilibre.
7:16
Les règles de fonctionnement, qui ont fait la réussite des entreprises
ou la réussite professionnelle hier, ne sont pas celles qui permettent la 0402
réussite aujourd’hui. Pour sortir de son actuel enfermement, tout indi-
:889
vidu confronté à des changements devra en quelque sorte se détacher

de ce qui a marché au cours de son passé. Pour qu’il y ait changement,
2300
il faut faire aujourd’hui quelque chose qui n’était pas habituel hier. Nul
progrès ne peut apparaître dans une situation de routine et d’automa-
6075
tismes mais précisément lorsque cette situation se trouve troublée par

une difficulté particulière. Afin de dépasser l’aspect difficile que repré-
n:13
sente pour chacun, la nécessité d’abandonner certaines des règles qui

lui dictaient son comportement, l’approche systémique lui propose de
bidja
se centrer sur sa finalité, c’est-à-dire de se poser la question : « Qu’est-ce

que je veux, quel est le résultat que je veux obtenir ? » en d’autres
e d’A
termes : quel est mon désir et quelle est ma finalité ? L’approche systé-
mique donne à l’individu de quoi avancer dans cette voie.
sitair
niver
2. Une conjoncture difficile

tut U
qui nécessite des changements

:Insti
Dans le contexte actuel de crise économique et financière, les mana-

gers et les salariés trouvent souvent que la stratégie de la direction est
x.com
trop incertaine pour qu’ils puissent exercer leurs compétences habituel-

larvo
25
o
l.sch
lement reconnues au sein de demandes suffisamment claires. Lorsque

l'individu s'interroge sur ce qu'on attend de lui, cela nuit à son envie de
s'investir.
La conjoncture entraîne des changements, et lorsqu’une entreprise
demande à ses salariés de changer, que ce soit l’encadrement ou les
agents, elle se doit de reconnaître les efforts et les difficultés que le chan-
96
gement représente pour eux. Les changements doivent être introduits
avec la reconnaissance de ce que les hommes ont réalisé auparavant au
9980
service de l’entreprise en mutation.
9
:165
2.1 La nécessité d’accompagner les changements
.250
Tout changement est un processus : entre l’état de départ et l’état d’ar-
rivée, il y a un chemin à parcourir ; chemin souvent difficile, mais dont la
4.77
qualité garantit la réussite du changement.
0.15
Ce chemin a été représenté par Élisabeth Kübler-Ross sous la forme
d’une courbe qui définit les étapes successives d’un processus de choc
7:16
puis de deuil décrites dans l’encadré ci-dessous2 :
0402
Les étapes d’un processus de choc puis de deuil
:889
– Premier stade : choc et surprise face au changement : « Je ne peux y croire ».

2300
– Deuxième stade : dénégation du changement : comment trouver des

arguments pour prouver que ça n’arrive pas, que ça n’est pas arrivé.
6075
– Troisième stade : c’est la chute, la descente, on ressent de la haine et de

la frustration. On a souvent tendance à blâmer tout le monde. On n’accepte
n:13
toujours pas le changement et on se demande ce qui nous arrive.

– Quatrième stade : on touche le fond, c’est une phase de dépression et
bidja
d’apathie. Tout apparaît sans intérêt, et il semble inutile d’entreprendre quoi

e d’A
que ce soit. On est prêt à abandonner, on manque de confiance en soi.

– Cinquième stade : le stade précédent est si déprimant que la plupart des
sitair
individus font tout ce qu’ils peuvent pour s’en sortir. C’est à ce moment
qu’ils vont entreprendre des choses nouvelles. Ils se décident à tenter des
niver
expériences. Après tout, rien ne peut être pire que le stade précédent.
– Sixième stade : on commence à entrevoir ce qui marche et ce qui ne
tut U
marche pas. On commence à accepter le changement et on devient plus

optimiste, même quelquefois enthousiaste. Ce n’est pas si mal après tout et
:Insti
ça a l’air de marcher.
x.com
2. Liz Willis, Jenny Daisley, Springboard women development workbook, Hawthorn press, 1990.
larvo
26
o
l.sch
– Septième stade : à ce stade, chacun est capable d’intégrer le changement

dans sa vie. Il devient partie intégrante de soi : chacun découvre sa nouvelle
identité.
Face à tout changement il y a résistance, car le changement implique
96
un renoncement. Chacun, à son propre rythme, passera les stades
9980
successifs d’acceptation du changement. Lorsque dans une entreprise
la direction demande à ses salariés de changer, se pose la question non
9
seulement de l’individu mais de la relation de cet individu avec son
:165
entreprise. Le contrat implicite décrivant les droits et les devoirs réci-
proques qui lient le salarié et son entreprise paraît rompu puisque l’en-
.250
treprise n’attend plus de lui ce qu’il a l’habitude de donner.
4.77
Le concept d’éthique relationnelle3, créé par Ivan Boszorményi-Nagy
dans l’approche contextuelle et appliqué à la famille, symbolise les
0.15
mérites et les obligations que chaque individu gagne ou dont il est rede-
vable au sein de l’histoire du donné et du reçu avec sa famille. Cette
7:16
éthique relationnelle nous l’avons transposée dans l’entreprise. Dans la
famille, Nagy exprime les droits et les obligations de chaque membre par 0402
un compte relationnel4. Il symbolise par une balance d’un côté le reçu,
de l’autre, le donné. De la même manière chaque salarié au sein de son
:889
organisation garde la mémoire de ce qu’il donne et de ce qu’il reçoit

2300
en retour. Là aussi le concept de compte relationnel peut être trans-

posé, car il aide chaque salarié à se souvenir de ce qu’il a donné au
6075
sein de son organisation. Il permet également de réfléchir à la manière

dont cette contribution a été reconnue. En période de changement,
n:13
lorsque le savoir-faire professionnel traditionnel du salarié n’est plus ce

qui lui garantit son emploi, ni la reconnaissance dans ce même emploi,
bidja
ce compte relationnel est déséquilibré. Il perd ses repères habituels

et si aucun autre repère ne lui est fourni au sein du système, son iden-
e d’A
tité professionnelle est alors remise en cause. Le salarié est touché, il a

besoin d’être aidé pour reprendre pied. L’approche contextuelle nous
sitair
fournit un modèle pour intervenir à partir des concepts développés pour

la thérapie contextuelle. En les adaptant au contexte de l’entreprise, ils
niver
nous permettent d’accompagner le salarié dans les phases difficiles où il

a l’impression de perdre sa légitimité.
tut U
Dans un contexte où le chiffre est roi et les organisations du travail

de plus en plus déshumanisées les burn-out se multiplient. Il ne faut pas
:Insti
x.com
3. Ivan Boszorményi-Nagy, Barbara R. Krasner, Between give and take, Ed. Brunner-Mazel, 1986. Ivan Boszorményi-
Nagy, Geraldine M. Spark, Invisible loyalties, Ed. Brunner-Mazel, 1979.
4. Pierre Michard, Guenièvre Ajili, L’approche contextuelle, Bernet-Danilo, 1999.
larvo
27
o
l.sch
confondre fin et moyens : augmenter la satisfaction clientèle est une fin ;

le « flicage » est un moyen. « Pour des raisons de qualité cette conver-
sation est susceptible d'être enregistrée… » or, si le flicage devient trop
prégnant, la nécessaire autonomie des salariés disparaît et l'indispen-
sable coopération est remplacée par une concurrence qui nuit à chacun
d'entre eux et au système tout entier.
96
Par ailleurs, chaque salarié ne peut définir, sans l’aide de l’ins-
titution, les contours de la nouvelle identité à la fois mouvante et en
9980
constante évolution qui doit être sienne. Pour qu’il puisse bouger, afin
qu’il s’adapte à cette conjoncture changeante, l’organisation doit lui
9
:165
donner les moyens de maîtriser suffisamment le sens de l’évolution
qui est attendue de lui afin qu’il lui soit possible de se projeter et de se
.250
reconstruire une nouvelle identité. Lorsque les changements sont trop
radicaux, ils peuvent amener les individus à se remettre en cause person-
4.77
nellement de façon douloureuse. Pour qu’ils soient supportables, il est
nécessaire de prendre en compte leurs contributions passées.
0.15
Pour accompagner positivement ces évolutions qui, au-delà des
7:16
compétences relationnelles et des savoir-faire techniques, touchent les
mentalités et souvent la culture de l’entreprise, les directions doivent
0402
créer les conditions pour accompagner les salariés au niveau profes-
sionnel, personnel et institutionnel.
:889
Pour exploiter les ressources spécifiques de chaque salarié et de toute

2300
entreprise, l'approche systémique renverse la perspective : c'est à partir

du résultat souhaité qu'elle va les prendre en compte. La capacité de se
6075
projeter dans un avenir désiré va favoriser l'adaptation au changement.

Dans son livre Le Marketing de l’incertain, Philippe Cahen montre
n:13
que « se préparer à demain en élaborant des scénarios possibles sur la

base de données disponibles est incompatible car c’est déjà supposer
bidja
que le demain possible est inscrit dans les données disponibles et,
à l’inverse, que les données non disponibles ne peuvent pas s’inscrire
e d’A
dans demain ».
sitair
Que ces changements soient d’origine interne ou externe, la question

qui se pose est : comment transformer les contraintes en ressources ?
niver
C’est-à-dire, comment des particularités, des spécificités et des valeurs

propres au système, permettent cependant de trouver des points d'an-
tut U
crage qui facilitent l’acceptation de changements futurs ?

Le changement nécessite l’ouverture, et l’ouverture d’esprit n’est-
:Insti
elle pas une des principales qualités qui permet à l’esprit humain d’évo-
luer, d’accepter le nouveau et de s’y adapter ? L’échange avec l’extérieur
x.com
larvo
28
o
l.sch
favorise le changement. « […] Faute de ces multiples échanges, le

système ne peut évoluer que vers la sclérose et la mort […] », continue
Gérard Donnadieu.
Ceci implique néanmoins que les échanges ne sont pas seulement
indispensables à la richesse du système, ils sont indispensables à sa survie,
il est donc nécessaire, dans toute organisation, de les favoriser et de les
96
multiplier. L’approche systémique, en focalisant l’attention sur les rela-
tions internes et sur les interrelations entre le système et son environ-
9980
nement, est particulièrement adaptée à cette nécessité. Elle multiplie
les occasions d’échanges internes, externes et de transmission d’infor-
9
:165
mations. L’approche systémique permet aussi de regarder autrement
la « réalité » et d’entrer en relation différente avec cette « réalité ». Elle
.250
touche de cette manière à la capacité de chaque sujet à modifier sa façon
de percevoir et de connaître, et le prépare au changement.
4.77
La difficulté que cela implique pour chaque individu doit être prise
0.15
en compte.
7:16
2.2 Une révolution de pensée
Utiliser l’approche systémique comme méthode cognitive en forma- 0402
tion représente pour les participants l’occasion d’effectuer une révolution
:889
de pensée, tout le système éducatif occidental ayant été basé sur la preuve,
et en particulier sur l’explicitation des relations linéaires causes/consé-
2300
quences. Elle demande à chacun d’accepter de changer sa construction

conceptuelle des représentations de la réalité, de façon à appréhender le
6075
monde différemment et à accepter de penser autrement.

n:13
Avec l’approche systémique, le travail avec les stagiaires consiste à

faire de la situation de départ une opportunité de progrès. Le sens de ce
bidja
travail, et donc celui de l’apprentissage, vient chemin faisant. C’est à

travers la progression de la réflexion et l’expérimentation, que chacun
e d’A
trouve des nouvelles solutions. Ces solutions sont à trouver par les prota-
gonistes au cœur même de leur situation qu’ils apprennent à regarder
sitair
autrement.
L’approche systémique favorise les solutions propres aux acteurs
niver
concernés à l’opposé du système éducatif classique basé sur la démons-

tration scientifique, universelle et sur l’irréfutabilité des arguments. La
tut U
réflexion se développe dans un autre cadre, abandonnant la préoccupa-

tion universaliste et abstraite pour se centrer sur le cadre des relations
:Insti
entre l’individu et le système étudié. L’approche systémique comme

méthode cognitive devient une véritable maïeutique des esprits. Elle
x.com
prend modèle sur les capacités des systèmes complexes à être ouverts à la
larvo
29
o
l.sch
transformation, et à trouver en leur sein les ressources pour le faire. Elle

amplifie l’ouverture d’esprit des protagonistes et leur capacité à accéder
à des nouveaux points de vue et à des nouvelles perspectives.
2.3 La vérité correspondance,

la vérité cohérence et le pragmatisme
96
Depuis déjà bien longtemps la majorité des philosophes, Platon,
9980
Aristote, Descartes, Kant et bien d’autres, s’accordent avec le sens
commun pour faire consister la vérité dans une ressemblance ou une
9
correspondance avec la réalité. Ainsi, il est impossible de vérifier la vérité
:165
de nos idées dans la mesure où nous ne pouvons vérifier leur ressem-
.250
blance. Il nous est en effet impossible de sortir de nous-mêmes et de
nos représentations pour comparer à son modèle original cette copie
4.77
que constituerait notre idée. Cependant, cette conception appelée vérité
correspondance a été et demeure l’idée la plus commune de la vérité.
0.15
Si nous considérons la mathématique pure ou la logique formelle,
7:16
les systèmes logico-mathématiques se réduisent à un maniement de
symboles dont les propositions et les objets sont vides de contenus,
même si le cartésianisme considère les structures logico-mathéma- 0402
tiques comme les structures mêmes de la réalité et par conséquent leur
:889
fidèle représentation. Pourtant, grâce aux mathématiques, on peut faire

consister la vérité non plus dans l’accord entre les idées et la réalité,
2300
mais dans l’accord des idées entre elles, dans la non-contradiction des
jugements ; il s’agit alors de la vérité cohérence. Les vérités doivent consti-
6075
tuer un système logiquement consistant, dont les éléments sont reliés

entre eux de manière à former une seule vérité ou totalité cohérente,
n:13
dont la cohésion même exclut les autres possibilités. Ainsi la vérité d’un
jugement est fondamentalement contextuelle, puisqu’on ne peut déter-
bidja
miner la vérité d’une proposition en l’examinant isolément et que les

propositions particulières sont en tant que telles partiellement vraies et
e d’A
partiellement fausses.
Seul le système dans sa totalité est vrai. C’est cette conception qui
sitair
coïncide avec l’approche systémique et l’approche contextuelle. La

théorie pragmatiste (du grec pragma qui signifie action) a été particu-
niver
lièrement développée par William James qui s’est inspiré de Charles S.

Pierce.
tut U
W. James pose qu’une idée ou un jugement est vrai, non parce qu’il
:Insti
copie la réalité mais parce qu’il permet à l’individu de se mouvoir effi-

cacement au sein de cette réalité et d’avoir prise sur elle. Une idée sera
x.com
donc vraie dans la mesure où elle « fonctionne » (work) correctement,

où elle est un fil conducteur nous permettant de réussir une action.
larvo
30
o
l.sch
Une idée est donc vraie si elle est vérifiée par les conséquences d’ordre
physique ou mental qu’elle entraîne ; la vérité de l’idée se ramène à un
processus qui sera validé par l’efficacité de cette idée sur la réalité. Cette
conception qui nous a été présentée par Sylvain Matton, chercheur au
CNRS, coïncide également avec l’approche systémique et l’approche
contextuelle. Nous parlerons dans les pages suivantes de l’approche
contextuelle.
96
9980
2.4 La théorie de la complexité
9
Manfred Mack, en tant que spécialiste de la théorie de la complexité,
:165
déclare dans l’Expansion Management Review (décembre 1996) : « La
complexité doit être comprise comme un état auquel est parvenu un
.250
système en évolution. L’observateur qui contemple un système complexe
4.77
y verra richesse, diversité et profondeur ; d’autre part, la forme du
système sera donnée par un principe organisateur qui, paradoxalement,
0.15
sera d’une surprenante simplicité, et même d’une grande élégance, sans
être visible de l’extérieur. C’est ce principe qui donne au système son
7:16
identité et sa cohérence. »
Et Manfred Mack de continuer : « Pour ce qui concerne le comporte- 0402
ment général du système, l’état de complexité exprime en même temps
:889
sa capacité à interagir avec son environnement. Des systèmes qui sont

réputés être organisés à un niveau de complexité élevé sont en mesure
2300
de faire face à un environnement d’une complexité correspondante. »

La capacité de transactions internes, les échanges fructueux des
6075
éléments entre eux, ne peuvent exister que lorsqu’il y a cette capacité

d’échanges fructueux avec l’environnement et vice versa.
n:13
Ne trouve-t-on pas dans cette description, le moyen pour les organi-

bidja
sations de « faire face » à la complexité de plus en plus grande de notre

société ? Mais surtout comprendre que les ressources sont mobilisables à
e d’A
l’intérieur du système ouvre des voies nouvelles pour envisager l’avenir.

En effet, observe Manfred Mack, grâce au principe organisateur
sitair
simple qui permet de décrypter un système, même complexe, plus les

systèmes communiquent à l’intérieur plus ils sont capables de communi-
niver
quer avec l’extérieur, ainsi ces systèmes en évolution « comprennent ce

qui se passe, peuvent répondre aux événements d’une manière appro-
tut U
priée, de façon à survivre et à avancer dans le monde. » N’est-ce pas

aujourd’hui ce dont l’homme, à un niveau individuel, et l’entreprise, à
:Insti
un niveau organisationnel, ont besoin pour réagir face à un environne-

ment de plus en plus complexe ?
x.com
larvo
31
o
l.sch
Comme exemple parlant d’un système complexe, Joël de Rosnay

propose celui de la cellule dont il dit : « Système ouvert, elle se maintient
dans le renouvellement continu de ses éléments. C’est cette variété et
cette mobilité qui permettent l’adaptation au changement.5 »
Or, nous savons que notre corps, système complexe par excellence,
est composé d’un million de milliards de cellules. Chaque cellule d’un
96
centième de millimètre de diamètre, est aussi un système complexe.
Chaque cellule est composée d’une membrane poreuse et élastique
9980
(c’est-à-dire ouverte à la transformation extérieure et à la transforma-
tion interne). À l’intérieur de cette membrane, le cytoplasme, masse
9
:165
semi-fluide, est un véritable laboratoire où les matériaux qui viennent de
l’extérieur sont triés, transformés puis utilisés et enfin rejetés sous forme
.250
de déchets. Au centre est le noyau dont dépend l’activité de la cellule.
4.77
À une autre échelle, l’écosystème est composé de multiples sous-
systèmes très diversifiés et essentiels aux différentes fonctions régula-
0.15
trices de la planète, ou plus localement, d’un territoire. La notion
d’« écologie territoriale » cherche à reproduire ces mécanismes au
7:16
niveau du tissu économique et industriel au sein d’un territoire afin de
permettre aux flux de matériaux et d’énergie de trouver des débouchés
0402
localement. De nouveaux intermédiaires assurant des fonctions émer-
gentes peuvent ainsi naître et venir enrichir le système.
:889
À l’échelle de l’entreprise, on peut citer l’exemple d’une entreprise qui

2300
effectue un « travail de réparation des conséquences » et non pas « un

travail sur les causes. » Avec pour objectif premier, la mise en œuvre de
6075
pratiques d’insertion professionnelle à travers la construction de loge-

ments écologiques, elle a peu à peu développé et enrichi son activité
en créant de nouvelles filières économiques. Le respect d’un principe
n:13
éthique (utiliser les ressources naturelles et les mettre au service des per-
sonnes qui en ont besoin par le moyen de l’activité économique) tout au
bidja
long du développement de l’entreprise a finalement conduit à une struc-

ture complexe et ramifiée faisant aujourd’hui travailler de nombreuses
personnes sur l’ensemble des activités. La création de filières nouvelles
e d’A
a permis de mettre en œuvre l’utilisation des ressources locales (bois,

fruits et légumes biologiques, éco-matériaux). Elle qualifie son mode de
sitair
management comme étant en « pyramide inversée » puisque les enca-

drants, tout comme le président du conseil d’administration, travaillent
au service des salariés en insertion. On peut alors retrouver le lien avec
niver
la métaphore du corps humain où les différents « centres » (système ner-

veux, système endocrinien, noyaux cellulaires) sont au service du bon
tut U
fonctionnement et de la bonne intégration de chacun des éléments du

système.
:Insti
Cette considération introduit la deuxième caractéristique.

x.com
5. Joël de Rosnay, op. cit., p. 124.

larvo
32
o
l.sch

sont relationnels et englobants
Ils sont relationnels. Il en résulte par exemple qu’un bon climat de
travail, de bonnes relations au sein d’un groupe ont autant d’impor-
tance sur la motivation individuelle de chacun que les actions à réaliser.
Ainsi, plus les individus peuvent échanger, plus ils peuvent s’aider, se
96
compléter, meilleurs sont les résultats et meilleure est l’ambiance.
9980
Ils sont englobants : le projet de l’équipe, qu’il soit explicite ou impli-
9
cite, a souvent plus d’importance que le projet de l’individu. Le projet
:165
du service a plus d’importance que celui de l’équipe, le projet de l’entre-
prise a plus d’importance que celui du service. Chaque projet englobant
.250
donne du sens à celui qu’il englobe.
4.77
Dans le corps humain, le cœur est un système dont les composants
contribuent à son bon fonctionnement, mais comme nous l’avons vu
0.15
avec la cellule, il est également un sous-système du système corps tout
7:16
entier et contribue à ce titre à la vie. Le terme englobant signifie l’emboî-
tement des systèmes et des sous-systèmes.
0402
3.1 Les relations ont plus d’importance
:889
que la qualité intrinsèque des personnes

2300
La première partie de cette caractéristique montre que « les

propriétés d’un système dépendent davantage des relations entre les
6075
parties que de la nature de ces parties ».

Ceci implique, dans une entreprise, que la nature des relations déve-
n:13
loppées par la direction et la hiérarchie avec les salariés, aura plus d’im-
pact sur l’évolution des capacités de chacun d’entre eux et ainsi sur le
bidja
système tout entier, que la qualité intrinsèque des capacités de chacun

des salariés pris individuellement.
e d’A
Ce qui est vrai pour le système tout entier au sein de l’entreprise l’est
sitair
également au niveau des équipes de travail, et des équipes entre elles.

D’après Gérard Donnadieu, « chaque composant tire son identité au
niver
moins autant, sinon davantage, de ses relations avec les autres compo-
sants, que de sa nature propre ». Cette remarque peut s’appliquer à une
tut U
entreprise confrontée à des changements, au sein de laquelle la capacité

pour chacun de ses membres à affronter les changements avec confiance
:Insti
et avec succès dépend autant sinon davantage :

––de la façon dont les changements vont être présentés ;
x.com
––des pronostics de réussite et d’échec portés à l’égard des individus ;

larvo
33
o
l.sch
––des logiques d’entraide ou de sélection qui seront instaurées, que

des capacités personnelles de chaque individu à acquérir les compor-
tements nouveaux ou les connaissances nouvelles nécessaires.
Au sein de l’organisation traditionnelle de l’entreprise, les systèmes
s’englobent de telle sorte que le couple manager/collaborateur est un
système en soi, composant/sous-système du système équipe. Les systèmes
96
équipes sont des composants/sous-systèmes du système service et les
services sont les composants/sous-systèmes du système entreprise.
9980
Ainsi le système entreprise tirera son identité, au moins autant, sinon
9
davantage, du style relationnel qui sera développé entre les individus,
:165
entre les équipes et entre les services que de la nature propre des indi-
.250
vidus qui la composent.
4.77
3.2 Position méta et métasystème
0.15
« Méta » en philosophie ou dans les sciences humaines signifie qui
englobe (un objet, une science). Un métasystème est un système qui en
7:16
englobe un autre et lui donne un sens. Le terme définit aussi la place
d’où chaque système peut dire quelque chose sur le mode de relation
que les sous-systèmes entretiennent entre eux. Un métasystème est un 0402
système qui englobe des sous-systèmes et qui leur donne du sens.
:889
Dans une entreprise, le système pilote délivre le sens. C’est à partir

2300
des systèmes qu’il pilote qu’il reçoit les informations dont il a besoin
pour piloter. En retour, les systèmes pilotés attendent, et c’est légitime,
6075
tout ce dont ils ont besoin pour être opérants.

Il y a ainsi différents niveaux de communication ; nous définirons
n:13
plus loin avec Paul Watzlawick ce que signifie communiquer dans le jeu
et communiquer sur le jeu.
bidja
Paul Watzlawick définit la métacommunication comme une communi-

e d’A
cation sur la communication. En s’inspirant de Paul Watzlawick, Isabelle

Orgogozo déclare : « Ainsi lorsque la direction d’une entreprise affiche
sitair
une politique de communication, fait former ses collaborateurs et ses

cadres aux techniques de communication, mais ne change rien à son
niver
propre style de communication, elle ne résout pas le problème, elle l’ag-

grave.6»
tut U
La direction est dans ce cas en situation de « métacommunication »,

ses actes et ses dires ont une valeur particulière.
:Insti
x.com
6. Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Paris, Édition d’Organisation, 1992.

larvo
34
o
l.sch
Rappelons un principe que nous vérifions tous les jours : comprendre que
celui qui veut changer fait partie de ce qu’il y a à changer. Lorsqu’une direc-
tion demande à ses salariés de changer, elle se doit de comprendre qu’elle
fait partie de ce qu’il y a à changer au sein du système entreprise. Dans le cas
précédent, elle se doit de changer son style de communication. Si elle ne le fait
pas, elle délivre à ses salariés deux messages contradictoires : changez mais ne
96
changez pas.
9980
9
:165
3.3 Le système englobant délivre le sens
.250
Un exemple sur le dispositif bilan de compétences montre qu’il
4.77
est difficile de dissocier les éléments ; à l’inverse, les traiter conjointe-
ment amplifie la réflexion individuelle et la construction de projet pour
0.15
chaque salarié.
7:16
« Le projet du système englobant a souvent un poids tel sur les acteurs
qu’ils choisissent un projet personnel professionnel qui correspond à un
besoin de la structure. Dans les organisations, il ne faut pas négliger les 0402
enjeux de pouvoir liés à l’exercice de telle ou telle compétence. En effet,
:889
si un salarié n’exerce pas telle compétence sur son lieu de travail, c’est
peut-être parce qu’il ne s’y autorise pas lui-même, mais c’est aussi parce
2300
que l’exercice d’une compétence dégage une zone de pouvoir et une

marge de liberté spécifiques au cadre organisationnel. » Les analyses de
6075
Michel Crozier7, aujourd’hui classiques, ont mis en évidence les rapports

entre les ouvrières de production et les ouvriers d’entretien qui leur
n:13
refusent la réparation des petites pannes pour conserver leur pouvoir

dans le système. On voit bien qu’il serait inefficace de tester les ouvrières
bidja
sur leur capacité à acquérir des compétences de première maintenance.

Ce serait oublier que les enjeux autour de la compétence sont au moins
e d’A
aussi importants que son acquisition. Il faudrait, dans ce cas, au cours

d’une démarche bilan, prendre en compte les enjeux de répartition des
sitair
pouvoirs sous-jacents afin d’élaborer un projet qui représenterait aussi

un gain pour les ouvriers d’entretien au sein d’une nouvelle donne qui
niver
maintienne l’équilibre.
Dans l’exemple qui suit, on verra comment ces enjeux ont pu être
tut U
travaillés. Se poser la question : pourquoi tel salarié se limite-t-il dans

l’exercice ou l’acquisition de compétences ne peut se faire sans se poser
:Insti
x.com
7. Michel Crozier, L’acteur et le système, Paris, Le Seuil, 1992.

larvo
35
o
l.sch
une deuxième question : quelle est l’utilité dans le fonctionnement

actuel de l’équipe, du service ou de l’entreprise, de limiter l’élargisse-
ment des compétences de ses protagonistes ?
En effet, le contexte légitime la compétence, la reconnaît. Une
compétence n’existe que dans un dispositif qui autorise son exercice
légal ou subjectif. Faire un bilan, c’est prendre en compte cette dimen-
96
sion. Dans notre démarche, c’est trouver, assister l’individu ou la struc-
ture pour identifier ce dispositif porteur. C’est trouver les moyens pour
9980
que les individus s’autorisent à pratiquer une compétence qui n’est pas
légalisée par un diplôme ou décrite dans un profil de poste.
9
:165
Le bilan, c’est aussi l’occasion pour l’individu de repérer dans son
.250
institution des manques, des dysfonctionnements, mais surtout des
possibles et d’avoir envie d’acquérir ou de développer les compétences
4.77
nécessaires à la réalisation de ces possibles et au dépassement de ces
dysfonctionnements.
0.15
Nous avons constaté qu’un mode opératoire de légitimation, voire
7:16
d’acquisition d’une compétence, c’est le manque du contexte. La
prise en charge de ces manques pour les salariés eux-mêmes, entraîne
la découverte de modes d’intervention nouveaux ainsi que les moyens 0402
à mettre en place pour acquérir, repérer en soi ou chez les autres les
:889
compétences nécessaires à la mise en place de ces modes nouveaux.

Au cours du bilan, on réfléchit à l’investissement que l’exercice des
2300
compétences représente, au plaisir trouvé, à l’énergie dépensée, et au

rapport entre ce que l’individu donne et ce qui lui est donné en retour.
6075
On réfléchit également sur les idées de projet qui découlent des

n:13
compétences, les idées d’action, de démarches. On repère en quoi le fait

de les nommer, de les identifier et de les mettre en perspective permet
bidja
de construire des mises en situation, de valider des itinéraires au sein

desquels on va pouvoir les exercer.
e d’A
Le bilan permet de repérer des compétences extraprofessionnelles

que le salarié n’a pas idée de proposer à l’entreprise dans la culture
sitair
traditionnelle. Or, la possibilité d’utiliser des compétences nouvelles,

différentes au sein des structures, permet d’envisager des changements
niver
organisationnels en termes de développement et d’évolution qui ancrent

la gestion prévisionnelle des emplois dans l’analyse des ressources
tut U
humaines.
:Insti
L’identification des ressources ne supprime pas bien sûr le travail sur

l’évolution des emplois, mais il peut enrichir les informations « objec-
x.com
tives externes » de la justesse d’analyse de ceux qui sont au plus près des
objectifs de chaque fonction.
larvo
36
o
l.sch
La compétence une affaire d’identité
Posséder des compétences, c’est avoir une identité, un statut et une recon-
naissance sociale, un droit d’appartenance à un groupe et une possibilité de se
liguer. Lorsque cette reconnaissance et ce droit sont remis en cause, la situation
peut devenir insoutenable pour le protagoniste.
« Travailler les compétences, c’est croiser toutes ces dimensions personnelles
96
et subjectives avec les dimensions organisationnelles liées au contexte dans les-
9980
quelles elles s’exercent. C’est aussi les croiser avec les dimensions identitaires
liées au social8.»
9
:165
.250
3.4 Le constructivisme
4.77
Selon la conception constructiviste, conception que Paul Watzlawick
0.15
a contribué à développer, la réalité est une construction mentale et
sociale. Dans le dossier sur le constructivisme (Management France, n° 97),
7:16
Nicole Milonas et Régis Ribette présentent cette approche comme le
nouvel art des constructions managériales. 0402
Ils montrent en quoi le constructivisme permet de sortir d’une
:889
logique linéaire et séquentielle, c’est-à-dire décomposée en étapes

successives et ordonnées. Le constructivisme permet de sortir de cette logique,
2300
il permet en outre de conjuguer projets individuels et projets collectifs : « Nous

opposant à cette division des responsabilités (écrivent-ils), nous souhai-
6075
terions, au contraire, que se développent de nouvelles méthodes

d’ingénierie et de conduite de projet dans les milieux complexes, qui
n:13
traiteraient, dans une même étape, de la conception, de la construction,

du fonctionnement et de l’usage de ces systèmes et qui, en encourageant
bidja
les démarches individuelles volontaristes, permettraient simultanément

l’évolution de la conscience de chaque acteur et l’élaboration progres-
e d’A
sive d’un monde collectif mieux adapté. »

Ils ajoutent : « Observons que, depuis 20 ans, se sont développées
sitair
de nouvelles méthodes de gestion : le bilan individuel de compétences,

les méthodes d’élaboration de projet personnel et professionnel, la
niver
construction de plans de formations. Ces « outils » qui permettent à

chaque acteur de devenir plus responsable de lui-même, favorisent le
tut U
management par construction de projets. » (Management France, n° 97,

:Insti
septembre 1996)
x.com
8. Pierre Michard et Arlette Yatchinovsky (ouvrage collectif, extrait), Les compétences, mythe, construction ou réalité,
Paris, L’Harmattan, 1994.
larvo
37
o
l.sch
3.5 Projets individuels et projets collectifs

Il est en effet remarquable de constater à quel point les proprosi-
tions des acteurs individuels viennent s’insérer dans les projets collectifs
et, parallèlement, à quel point les projets collectifs émergent de l’inte-
raction et de la juxtaposition des projets de contribution des acteurs.
Or, pour que chacun concourt à la stratégie de son entreprise, il lui
96
faut la connaître et la partager et il lui faut une marge de liberté qui
lui permette de mettre en œuvre son intention et ainsi de contribuer
9980
à la finalité de la structure à laquelle il appartient 9. Même si la direc-
tion reste le garant de l’existence de finalités, la constitution d’équipes
9
:165
projets ouvre des perspectives à bien des niveaux. Elle permet la défi-
nition d’objectifs plus clairs et mieux partagés. Elle favorise la mise en
.250
œuvre d’un management basé sur la délégation, sur une meilleure prise
en compte des compétences individuelles et collectives, sur le dévelop-
4.77
pement de réseaux de coopération entre les hommes et les équipes et
0.15
sur la mise en place d’engagements entre les acteurs et les groupes d’ac-
teurs. Elle permet l’instauration d’un management transversal qui ne
7:16
prend pas appui sur l’autorité hiérarchique. Les projets qui émergent de
ce nouveau mode de relation conduisent à davantage de décloisonne-
ment et d’ouverture et à la prise en compte des idées et des potentiels de 0402
chacun. La communication et le relationnel sont développés, les compé-
:889
tences sont reconnues et les expériences partagées. Ce management

évite la mise en place de stratégies individuelles centrées uniquement sur
2300
la conquête de postes en vue d’une évolution de carrière individuelle.

Des méthodes de formation originales existent qui conduisent à la
6075
participation d’un maximum d’acteurs pour élaborer des programmes

d’actions de façon collective.
n:13
bidja
Des méthodes de management originales

e d’A
La démarche suédoise The Natural Step ou la méthode PAT-Miroir mise au

point par des chercheurs de l’université de Technologie de Compiègne sont
sitair
des exemples de méthodes de management originales.

La démarche suédoise The Natural Step s’appuie sur une représentation
niver
en entonnoir des enjeux de la durabilité pour évoquer les contraintes envi-

ronnementales augmentant avec le temps. Lors d’une séance de « backcas-
tut U
ting », l’objectif est de renverser l’entonnoir afin de retrouver des marges de

manœuvre. Il s’agit ici non pas de partir du problème, mais du futur souhaité,
:Insti
et donc de la vision du succès, pour imaginer de façon collective les chemins

possibles et élaborer ainsi un programme d’actions. Le fait de se projeter dans
x.com
9. Yatchinovsky Arlette et Michard Pierre, Le bilan personnel et professionnel, ESF Éditeur, 1994.
larvo
38
o
l.sch
le futur et d’imaginer un plan d’action à rebours débloque les ressources poten-

tielles de la situation.
La méthode PAT-Miroir, quant à elle, consiste à identifier les peurs, attraits et
tentations possibles des principaux acteurs d’un système dans le cadre d’un
objectif souhaité. En invitant chaque participant à définir les contours du sys-
tème puis à se mettre à la place de tous les acteurs clés, ils développent une
vision commune de l’organisation et deviennent chacun force de proposition
96
pour l’élaboration d’un plan d’action concerté10.
9980
9
:165
Pour l’ensemble de ces méthodes, la définition d’objectifs plus clairs
et mieux partagés, l’émergence de chemins possibles vers un futur
.250
souhaité ou la vision commune de l’organisation contribuent à l’évolu-
tion du système tout entier.
4.77
Si chaque cellule du corps humain contribue à la vie, c’est parce que
0.15
la finalité du maintien en vie est bien ce qui déclenche chaque action de
chaque organe. Cette notion permet de montrer que les propositions
7:16
individuelles et les projets collectifs, loin d’être opposés, trouvent de la
force en se complétant. Elle permet aussi d’introduire la caractéristique 0402
suivante des systèmes hypercomplexes.
:889
2300
4. Les systèmes hypercomplexes sont finalisés

6075
Il est bon de se rappeler à soi-même et de rappeler aux autres ce

pourquoi tous les acteurs du système existent ensemble.
n:13
En effet, c’est à partir du résultat souhaité que les individus vont

bidja
parvenir à se détacher des habitudes pour se projeter dans un futur

désiré. Ce futur désiré n’est autre que la finalité ou projet. Ce qui nous
e d’A
permet d’introduire la deuxième caractéristique des systèmes hypercom-

plexes dont parle Gérard Donnadieu : les systèmes hypercomplexes sont
finalisés, « ils sont d’abord des systèmes à “mémoire” et à “projet” et ne
sitair
peuvent s’expliquer sans faire référence à l’histoire11 ».

niver
4.1 L’importance de l’histoire relationnelle

tut U
Par analogie avec l’histoire relationnelle familiale, nous avons trans-

posé dans l’entreprise les concepts qu’Ivan Boszorményi-Nagy a déve-
:Insti
x.com
10. Gille Le Cardinal, Jean-François Guyonnet, Bruno Pouzoullic, La dynamique de la confiance, Dunod, 1997.
11. Gérard Donnadieu, op. cit.
larvo
39
o
l.sch
loppé en tant que thérapeute familial comme fondateur d’une approche

originale : l’approche contextuelle. En nous inspirant de cette approche,
nous replaçons les événements qui surviennent à l’intérieur de l’orga-
nisation dans l’histoire collective et, en particulier, dans l’histoire rela-
tionnelle individuelle, dont chaque membre est le porteur au sein de
cette organisation. En effet, au même titre que chaque membre de la
famille a une histoire relationnelle avec les autres membres de la famille,
96
le salarié a, dans l'entreprise ou l'organisation, une histoire relationnelle
9980
avec les autres membres de l'entreprise, de l'organisation, ou l'ensemble
du réseau dans lequel il se meut : clients, fournisseurs, institutions et
9
leurs différents représentants.
:165
Ainsi, le concept du livre de comptes, concept clé de l’approche contex-
.250
tuelle qui relate l’histoire du donné et du reçu, apparaît aussi adapté pour
symboliser la mémoire du compte relationnel que l’individu développe avec
4.77
chaque membre de son organisation, comme Nagy le décrit au sein de
la famille. Ce compte est représenté par une balance. Appliqué à l’entre-
0.15
prise, ceci signifie que lorsque le salarié donne, il acquiert de la légi-
7:16
timité, car Nagy attire notre attention sur le fait que c’est en donnant
que tout individu acquiert de la légitimité et non en recevant. Chacun
connaît les placards dorés qui deviennent très vite insupportables pour 0402
ceux qui en font les frais. Chacun d’ailleurs aura envie de donner s’il a
:889
l’impression que sa contribution s’inscrit dans une relation qui dure et

qu’il pourra être rétribué dans le futur pour un don immédiat.
2300
Mais si le salarié a l’impression d’avoir trop donné et de ne pas avoir

été reconnu en retour, les plateaux de la balance se bloquent, la légi-
6075
timité acquise par le salarié en donnant, devient destructive et rien ne

peut le décider à donner à nouveau si personne ne lui permet de réexa-
n:13
miner ce livre de comptes inéquitable à ses yeux.

bidja
Le seul moyen de permettre à ce salarié de retrouver la motivation

indispensable, c’est-à-dire les motifs et le désir de contribuer dans l’orga-
e d’A
nisation et vouloir à nouveau exister avec les autres en vue d’une finalité
commune, est de lui permettre de s’appuyer sur la légitimité acquise au
sitair
sein de l’organisation. Légitimité constructive qu’il aura acquise au sein

de l’organisation, car sa contribution aura été reconnue.
niver
Le fait d’en parler au cours des séminaires que nous animons facilite
cette reconnaissance, qui peut être manifestée par la hiérarchie, mais
tut U
aussi par les collègues et même par les clients.

:Insti
D’après I. Nagy, la perspective d’acquérir de la légitimité en donnant

plus qu’on ne reçoit intervient comme un comotivateur qui décide le sujet
x.com
à agir dans ses relations familiales. Nous constatons dans l’entreprise des
élans similaires.
larvo
40
o
l.sch
Face à une situation qui apparaît inéquitable aux yeux du salarié,

celui-ci est souvent bloqué et il est difficile de lui demander de s’investir
à nouveau. Il s’appuie alors sur sa légitimité destructive pour agir et,
s’il retourne cette légitimité contre lui-même, il peut aller jusqu’à être
victime d’un burn-out, voire attenter à ses jours. Pour comprendre
comment il est possible d’amener le salarié à se décentrer de sa légiti-
mité destructive pour s’appuyer sur sa légitimité constructive et rede-
96
venir capable d’agir positivement, il faut introduire deux autres concepts
9980
de l’approche contextuelle : le retour direct et le retour indirect, déve-
loppés par Nagy au sein de la famille, et dont nous nous inspirons dans
9
les entreprises pour aider les salariés à retrouver la légitimité indispen-
:165
sable qui leur permet d’avoir envie de s’engager.
.250
Le retour direct et le retour indirect
4.77
0.15
La reconnaissance officielle de la contribution du salarié, les félicitations, les
promotions et toutes les distinctions de reconnaissance émanant de la struc-
7:16
ture s’apparentent à la notion de retour direct développée par Nagy. Lorsque
ces manifestations n’arrivent pas ou ne sont pas équitablement distribuées
au salarié, celui-ci se sent trompé et de ce fait il acquiert un droit. Grâce à sa 0402
contribution, il acquiert une légitimité et comme l’organisation ne reconnaît pas
:889
sa contribution, sa légitimité devient destructive. La notion de retour indirect

nous permet, au sein des organisations, d’aider les salariés à pouvoir à nouveau
2300
s’appuyer sur leur légitimité constructive pour agir.

6075
Le fait d’être une bonne mère, pour une mère qui élève bien son
n:13
enfant, selon Nagy, fait l’objet d’un retour direct constitué par l’en-
semble des manifestations de l’enfant en retour. Ainsi une mère qui
bidja
élève son enfant handicapé sera privée du retour direct apporté par la
joie d’avoir un bel enfant qui s’épanouit normalement et qui est capable
e d’A
de montrer à sa mère sa satisfaction et de l’aider en retour lorsqu’elle

aura besoin de lui. Cependant elle acquerra un retour indirect du fait
sitair
d’être une bonne mère qui s’occupe bien de son enfant et qui s’engage
pour lui. Le fait d’être utile renforcera cette capacité. Bien qu’elle ne
niver
puisse obtenir de lui aucun retour direct, elle pourra continuer à lui
donner.
tut U
Dans l’entreprise, cette notion de retour indirect devrait permettre à

:Insti
chaque salarié d’acquérir de la légitimité aux yeux d’un tribunal imagi-

naire, du fait d’être un bon salarié ou un bon citoyen ayant contribué à
x.com
la survie de son entreprise, sans qu’aucune autre personne, lui excepté,

ne le sache. Le fait d’avoir rempli une mission d’ordre éthique pourrait
larvo
41
o
l.sch
constituer pour lui un gain de légitimité comparable au retour indirect

dont nous parle Nagy. En effet, on peut imaginer qu’il acquiert, par ses
actions éthiques, un gain de légitimité crédité par un tribunal humain
imaginaire.
Il pourrait y avoir, par exemple dans les métiers du social ou dans
ceux qui exposent les salariés à prendre des risques pour leurs collègues,
96
un gain éthique que les autres ignorent, mais qui pourrait être reconnu
par ce tribunal humain.
9980
Une réflexion pourrait être entamée en formation afin que chaque
9
salarié chemine sur cet aspect et retrouve ainsi une nouvelle opportu-
:165
nité qui pourrait l’inciter à s’appuyer sur sa légitimité constructive pour
.250
agir. Ainsi, dans certaines sessions de formation sur l'histoire de vie que
nous avons coanimées avec Pierre Michard12 – spécialiste de l'approche
4.77
contextuelle – cette pratique permet à des travailleurs sociaux ou à du
personnel médical, de retrouver une légitimité constructive, malgré les
0.15
cas difficiles qu'ils ont à traiter, sans reconnaissance de la part de leurs
institutions.
7:16
4.2 La naissance de réseaux 0402
parallèles et clandestins
:889
Toutes les relations humaines sont traversées par différentes dimen-

sions : la dimension subjective, où chacun voit l’autre à travers ses
2300
propres lunettes, la dimension de la communication et ses différents

modes, la dimension organisationnelle, ses codes et ses objectifs et,
6075
enfin, une dimension peu explorée dans le champ du management :

celle du donner, du recevoir et du rendre.
n:13
Dans toutes les entreprises, il existe une distribution des tâches et des
bidja
fonctions, un travail organisé hiérarchisé et connu de tous. Cependant,

en parallèle, se développe un détournement de ces règles officielles qui
e d’A
active un réseau de solidarité entre les membres des équipes, réseau qui
reste clandestin et préserve la motivation des individus.
sitair
Ces « arrangements » sont soutenus par l’éthique du donner, du rece-

voir et du rendre.
niver
Par exemple, dans cette société de transport, les camionneurs, les

caristes et les préposés au déchargement s’auto-organisent avec des
tut U
règles de réciprocité. Un manager non averti de ce que chacun donne

et reçoit en retour pourrait tenter de vouloir intervenir pour organiser
:Insti
le travail plus rationnellement. Par l’ignorance de ces « arrangements

», il risque fort de rompre l’équilibre des échanges que les salariés ont
x.com
12. La Thérapie contextuelle de Boszormenyi-Nagy, De Boeck, 2005.

larvo
42
o
l.sch
mis en place et où chacun y gagne. Son intervention pourrait bien pro-

voquer un désagrément qui aboutirait à une baisse de productivité. Le
gain de vigilance que chacun peut exercer sur les autres par un léger
détournement du mode de fonctionnement préconisé, permet de déve-
lopper entre eux des relations de confiance qui font que chacun sait qu’il
peut compter sur les autres à tout moment. Ils développent, tous, un
engagement personnel au profit des autres, au-delà des horaires et des
règles institués et, quelquefois, en transgression d’une lecture stricte du
règlement.
96
9980
Au-delà de l’organigramme officiel, il existe dans toutes les organisa-
tions des réseaux relationnels de réciprocité positive basés sur le donné
9
:165
et le reçu. L’exemple qui précède en est l’illustration. Parallèlement, on
voit naître des réseaux de réciprocité négative crispés sur des jeux de
.250
pouvoir et la stricte définition des tâches et des procédures à suivre.
Sumantra Goshal13 dénonce les méthodes de management qui s'ap-
4.77
puient sur des pratiques « récompenses » ou « sanctions ». Il écrit : « la
0.15
surveillance perçue comme un contrôle menace le sentiment d'auto-
nomie des gens… diminue leur motivation… porte atteinte à l'image
7:16
qu'ils ont d'eux-mêmes… détériore leur état d'esprit ». Ainsi « d'une
coopération volontaire », ils adoptent « une application sans convic-
tion ». Les réactions décrites par S. Goshal sont des exemples de ce que 0402
nous appelons en systémie des « rétroactions négatives ». La motivation
:889
disparaît et la concurrence s'installe.

2300
Les réseaux relationnels

6075
Les réseaux de réciprocité positive favorisent la confiance et la solidarité, les

n:13
réseaux de réciprocité négative aboutissent à la défiance, à la disqualification,

voire au harcèlement moral.
bidja
Ainsi, chaque acteur de l’organisation peut s’engager :

– soit dans une escalade symétrique positive – donner/recevoir/rendre – et
e d’A
tenter l’aventure de l’engagement au-delà d’un professionnalisme strict ;

– soit s’enliser dans la réciprocité négative où chacun tente de se décharger
sitair
sur l’autre et de l’enfermer dans une définition étroite de ses compétences

et de ses responsabilités.
niver
Des critères de rentabilité appuyés avec des comptabilisations organisées

peuvent également déclencher des réciprocités négatives et des logiques de
tut U
concurrence entre les salariés, souvent au détriment du qualitatif.

:Insti
x.com
13. « Bad management theories are destroying good management practices », Academy of management learning and
education, 2005.
larvo
43
o
l.sch
De sa place, le manager peut favoriser l’une ou l’autre de ces deux

options :
––lorsqu’une équipe fonctionne bien, il faut qu’il accepte de ne pas
toujours tout comprendre des liens et des devoirs réciproques qui se
sont tissés entre ses différents membres ;
––à l’inverse, lorsque certains de ses salariés se sentent maltraités, il
doit prendre en compte les injustices et mettre en place un système
96
où chacun de ses collaborateurs peut donner et être reconnu.
9980
En effet, pour un salarié, l’exclusion d’un réseau relationnel est pire
9
que le surinvestissement. Le manager doit donc veiller à ce que l’en-
:165
semble des membres de son équipe soit partie prenante.
.250
Comme nous l’avons déjà expliqué précédemment, Ivan Boszorményi-
Nagy propose un « livre de comptes » imaginaire pour mesurer les
4.77
mérites et les obligations réciproques dans toute relation durable. Ce
« livre », qui régit les rapports humains, est symbolisé par une balance.
0.15
D’un côté, ce que l’individu donne, de l’autre, ce qu’il reçoit en retour.
7:16
Le « livre » représente la mémoire des comptes relationnels de l’individu
et motive sa disposition à donner à nouveau. La non-reconnaissance par
le manager des investissements passés crée des injustices et entraîne chez 0402
le salarié la démotivation et le désinvestissement.
:889
Le livre de comptes
2300
Il est déterminant que le manager communique avec chacun de ses collabo-

6075
rateurs, en prenant en compte l’existence de cette dimension particulière du

donné et du reçu. Cette dimension favorise, soit une confiance méritée, soit
n:13
une méfiance justifiée, fruits de l’histoire des relations au sein de l’équipe.

bidja
Par ailleurs, la notion de mesure objective de la contribution du salarié et son

évaluation par les clients à l’aide d’un questionnaire envoyé sur Internet, intro-
e d’A
duit le plus souvent un déséquilibre du donné et du reçu et une confusion entre

fin et moyens.
sitair
niver
Le manager peut faire appel, le cas échéant, à un processus de

coaching permettant à chacun de témoigner de son compte relationnel
tut U
avec l’entreprise et les autres salariés, d’identifier si, et comment, ce

:Insti
x.com
larvo
44
o
l.sch
compte peut être reconnu, pour déployer ensuite, au travers d’exemples

concrets, une série d’opportunités pour imaginer et anticiper des occa-
sions de donner, de recevoir et de rendre14.
4.3 L’approche narrative
« Comment pourrait-on donner à sa vie une qualification éthique si
cette vie n’était pas rassemblée, et comment le serait-elle si ce n’est sous
01
forme de récit.15 »
1250
Relater l’histoire de ce livre de comptes comme un récit constitue
une phase essentielle. Cette phase va favoriser aux yeux du salarié la
0
:166
reconnaissance par l’institution de ses contributions. Elle va lui
permettre de réexaminer son compte relationnel et sera l’occasion
.210
de mettre en lumière les signes et de rendre tangibles les éléments de
retour indirects jusque-là passés inaperçus aux yeux du salarié. La narra-
4.83
tion permet au sujet de mettre en intrigue différemment les événements
0.15
qu’il a vécus comme inéquitables et ainsi de trouver les moyens de les reca-
drer plus positivement.
7:16
4.4 La finalité du système0402
La finalité interne ou téléonomie est la propriété d’un être à définir
:889
ses propres buts. Pour le corps humain, comme nous l’avons vu précé-
demment, la finalité est de maintenir le corps en vie.
2300
Cette finalité « se traduit de façon implicite par une sorte de vouloir

exister ensemble », d’après Gérard Donnadieu.
6075
Un système finalisé, relationnel et englobant pourrait naturellement

n:13
produire une organisation apprenante dans l’entreprise, c’est-à-dire une

organisation qui génère l’apprentissage. Cette notion pourrait devenir
bidja
un critère pour appréhender comment l’entreprise pose une finalité

d’autodéveloppement ; nous aborderons cette notion au chapitre cinq.
e d’A
L’organisation aurait alors pour objectif de réguler et d’autocorriger le

réservoir de compétences de l’entreprise, afin de la maintenir en vie.
sitair
« Cependant cette évolution vers un système orienté et cohérent, géné-

rateur de compétences, n’est pas inscrit dans la nature des entreprises. »
niver
Alors qu’il est inscrit dans la nature du corps humain où tous les
organes contribuent au maintien en bonne santé de façon apparem-
tut U
ment spontanée, cette évolution dans l’entreprise « est directement liée

:Insti
x.com
14. A rlette Yatchinovsky et Pierre Michard, « Management, don et dette », article paru sur le site :
www.être-bien-au-travail.fr
15. Paul Ricœur, Soi-même comme un autre, Le Seuil, 1996.
larvo
45
o
l.sch
à la volonté et à la compétence de la direction générale à concevoir et

à construire l’entreprise en fonction de ce but. » (Management France,
n° 97, septembre 1996).
Or, selon une théorie établie voici quelques décennies par le célèbre
mathématicien Ross Ashby : « La régulation d’un système n’est efficace
que si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe que le
01
systèmelui-même. »
1250
Cette régulation, qui existe naturellement dans tout système vivant,
représente une difficulté lorsqu'il s'agit de construire un système
0
humain. Plus vastes sont les systèmes, exponentielles sont les difficultés :
:166
entreprise, ville, pays, groupement de pays, climat… Alors que dans les
.210
projets de cocréation, plus le nombre de participants est élevé, plus les
compétences et les projets sont variés, plus riches sont les échanges et
4.83
plus ils s’enrichissent les uns les autres.
Par ailleurs, lorsque les hommes interviennent au sein même du
0.15
système naturel de contrôle de la terre et de la nature, l’équilibre naturel
7:16
est rompu. Il peut paraître plus écologique d’utiliser un produit plutôt
qu'un autre, pourtant cette option peut avoir pour conséquence de dété-
riorer un milieu naturel. 0402
:889
4.5 Moins de rigidité

et plus de participation
2300
On comprend aisément que la volonté et la capacité de participa-

6075
tion de tous les salariés sont déterminantes pour le maintien de leurs

compétences. Ainsi, comme le suggère Gérard Donnadieu dans sa chro-
n:13
nique, moins la régulation de l’entreprise sera centralisée, plus elle a

des chances d’être performante. Il devient de plus en plus difficile pour
bidja
un directeur d’être le cerveau superviseur, en liaison avec tous les sous-

systèmes, capable d’appréhender seul avec autant d’à-propos les situa-
e d’A
tions avec lesquelles les soussystèmes sont directement confrontés.

sitair
niver
À l’échelle d’une entreprise, lorsque la stratégie ne peut plus être définie de

tut U
façon stable sur le long terme, ce sont les sous-systèmes les plus proches de
la réalité du terrain qui sont le plus à même de s’adapter aux évolutions les
:Insti
concernant. Plus le système est grand et plus la difficulté s’accentue.

x.com
larvo
46
o
l.sch
Gérard Donnadieu conclut : « La seule façon de surmonter cette

difficulté consiste à rendre partie prenante de la régulation chacun des
éléments du système à réguler. » Ceci implique de rendre les salariés
partie prenante des objectifs de l’entreprise. « Mais, continue-t-il, cela
suppose que chacun des agents soit en mesure de comprendre le sens
de ses interventions et puisse en évaluer au moins approximativement
les résultats. Cela suppose également, comme nous l’avons vu grâce à
01
l’apport de l’approche contextuelle, qu’ils aient la motivation, les motifs
1250
et le désir de le faire. I. BoszorményiNagy nous montre que la légitimité
agit comme co-motivateur à l’action. Elle représente ainsi un élément
0
nécessaire pour que les salariés aient envie de contribuer.
:166
À titre d’exemple, plus le manager expliquera à ses collaborateurs le
.210
sens de leurs contributions, plus il les rendra capables de réaliser cor-
rectement leurs interventions, plus il leur évitera de se tromper. Plus
4.83
il reconnaîtra leurs contributions, plus ils acquerront de la légitimité
constructive et plus ils auront envie de coopérer. La perspective d’être
0.15
reconnu dans le futur pour ses contributions actuelles donne au salarié
l’envie de donner davantage, car il acquiert de la légitimité par le fait de
donner plus qu’il ne reçoit en retour. Dans un contexte mouvant où les
7:16
tâches sont de moins en moins prédéterminées, de tels comportements
facilitent non seulement l’apprentissage, mais également la possibilité
pour les membres de l’équipe de s’adapter aux évolutions qui se pro- 0402
duisent sans cesse. À l'inverse, plus le manager se base sur des chiffres,
:889
et plus il met les salariés dans des cases prédéterminées, moins les
salariés se reconnaissent dans un fonctionnement qui réduit leur marge
d'autonomie.
2300
De plus, comme le dit très justement Gérard Donnadieu, le système est

un système « à mémoire » et « à projet » pour qui « la référence à l’his-
6075
toire » est importante. Ainsi, dans une organisation confrontée à des

changements, s’appuyer sur l’histoire de l’entreprise, afin de puiser dans
sa culture des réponses aux interrogations actuelles pour affronter un
n:13
futur incertain c’est, par analogie avec les systèmes hypercomplexes,

s’appuyer sur la téléonomie ou finalité interne qui rend toute organisa-
bidja
tion capable de déterminer ses propres buts ; c’est aussi parier sur la
possibilité de chacun de ses membres à y contribuer.
e d’A
Parier sur la capacité de chaque agent à se projeter dans l’avenir de

sitair
son organisation c’est, lorsque cela est possible, lui donner les moyens
de s’en sentir partie prenante. Dans les entreprises de service public, par
niver
exemple, nous constations qu’il était important pour chaque acteur de

considérer son entreprise comme un patrimoine qu’il se devait de trans-
tut U
mettre aux générations futures. Lorsque ces entreprises ont diversifié

leur activité ou ont fusionné, certains acteurs se sont sentis trahis. Ils ont
:Insti
éprouvé des difficultés à accepter les changements qui en découlaient. Il

est en fait nécessaire, quelle que soit l’entreprise, d’imaginer son devenir
x.com
pour avoir envie de faire des projets. Si l’entreprise est en danger, l’idée
de la sauver mobilisera l’ensemble des acteurs si chacun est sollicité.
larvo
47
o
l.sch
S’il était facile, à une période plus stable, pour les directeurs d’en-
treprises de faire des projets à moyen terme reposant sur des décisions
internes, il devient aujourd’hui de moins en moins possible, dans une
période de fluctuation permanente d’interdépendance et d’interpéné-
tration des événements à un niveau mondial, de pouvoir prendre des
décisions de façon centralisée.
01
4.6 Les conditions favorables
1250
D’après Manfred Mack16, « dans un milieu chaotique ou exces-
0
sivement rigide, seule la force brute permet d’atteindre le but. En
:166
revanche, dans la zone intermédiaire, celle qui correspond à l’état dit de
“complexité”, la tâche se réalise au moyen d’une énergie “douce”, pour
.210
ainsi dire de l’information pure ».
4.83
« Cela constitue une piste nouvelle majeure : le principe est que de
petites doses d’énergie peuvent, grâce à l’effet de levier d’un milieu favo-
0.15
rable, être transformées en haute valeur ajoutée. »
7:16
« Il en découle que, dans une organisation humaine, qu’il s’agisse
d’une équipe, d’une entreprise, ou d’une collectivité locale, l’efficacité
de la création de valeur est fonction de la relation entre les membres de 0402
ladite organisation. »
:889
« Dans un milieu tel que l’entreprise ou l’économie, c’est la fluidité

2300
du milieu qui rend [ce milieu] favorable. Les parties du système [les
agents] sont en liaison, mais de manière souple. Leurs mouvements sont
6075
coordonnés, mais chaque individu a une bonne marge d’autonomie. »

n:13
bidja
L’approche systémique est une démarche à petits pas, chaque action déclen-
e d’A
chant des interactions dont l’effet devient démultiplicateur. Grâce à l’apport de

l’approche contextuelle, la motivation indispensable pour agir peut être déve-
sitair
loppée ; si la souplesse est nécessaire, la volonté des agents l’est encore plus.
La liberté sera porteuse si et seulement si les salariés souhaitent contribuer au
niver
but commun de l’organisation.

tut U
:Insti
x.com
16. L’Expansion Management Review, décembre 2016.

larvo
48
o
l.sch
Lorsqu’on prend le système au début de son histoire, Christopher

Langton17, du Santa Fe Institute, explique comment ces systèmes se
constituent et découvrent leur fonctionnement : « Le système débute son
existence par le fait que des acteurs locaux, par exemple les membres
d’une équipe projet qui se constitue, se mettent à interagir de façon
aléatoire, par tâtonnements, comme lorsqu’on cherche son chemin.
De cette activité désordonnée va émerger une propriété globale, une
01
dynamique d’ensemble, dont les caractéristiques n’auraient pas pu être
1250
prévues à partir du fonctionnement connu des acteurs individuels. »
Lorsque l’organisation existe depuis longtemps et que l’environne-
0
:166
ment ou un problème interne imposent des changements qui remettent
en cause son fonctionnement habituel, il devient nécessaire de dérigidi-
.210
fier cette organisation existante afin de laisser émerger des comporte-
ments nouveaux.
4.83
Nous pouvons citer comme exemple un établissement hospitalier dont
0.15
le projet consistait à repenser la gestion des déchets infectieux de
manière à mieux résorber la propagation des maladies nosocomiales.
7:16
La méthode Pat-Miroir, dont nous avons parlé précédemment, a été
adoptée pour résoudre ce problème. Sa mise en œuvre a permis aux
membres du système de repenser celui-ci en termes d’objectifs com- 0402
muns à atteindre et de modifications de différentes façons de faire.
Le résultat a mis en lumière la nécessité de réorganiser le traitement
:889
des déchets, de modifier certaines procédures d’assainissement et de

ménage, de procéder à des vérifications de l’élimination de certaines
2300
bactéries résistantes. Certains faits n’avaient jamais pu être pris en

compte, car personne jusque-là n’avait fait participer le personnel d’en-
tretien et de manutention avec le personnel médical à l’étude et la réso-
6075
lution de ce problème grave qui se pose dans tous les établissements

hospitaliers. L’ensemble des personnels concerné a ainsi été reconnu
n:13
dans son travail et s’est senti partie intégrante du bon fonctionnement

global du nouveau système qui a été mis en place.
bidja
Comme le disait déjà Goethe : « Le tout est plus que la somme des
parties » et les relations, les flux, les interactions multiples sont souvent
e d’A
plus importantes que la nature de chacune des parties. Elles permettent

l’émergence de comportements nouveaux, d’attitudes nouvelles, de solu-
sitair
tions innovantes dont nous avons besoin pour résoudre nos problèmes.
Nous sommes au cœur de l’approche systémique : ces propriétés émer-
niver
gentes au sein des systèmes naturels peuvent également émerger dès

lors qu’on applique l’approche système par analogie à une organisation.
tut U
Cependant ces principes simples comme « les relations, les flux et les
interactions entre les éléments constitutifs du monde, ne sont pas inté-
:Insti
grés dans notre vision de la société, ni même dans nos modes d’action.
x.com
17. Expansion Management Review, op. cit.

larvo
49
o
l.sch
Une nouvelle approche est nécessaire pour construire ensemble l’avenir,

survivre à la complexité du monde moderne et à son accélération.
C’est la “société fluide”. Une société fondée sur des rapports de flux
plutôt que sur des rapports de forces. L’avènement de la société fluide
permettra d’aborder avec un regard neuf, les grands problèmes actuels
liés à l’énergie, la santé, l’éducation ou l’environnement. Des problèmes
trop souvent réglés par des décisions centralisées, soumises à des jeux
01
de pouvoir personnel ou à des groupes de pressions nous transformant
1250
en usagers passifs. Ainsi en est-il des lobbies nucléaires et pétroliers, de
l’influence de géants de l’industrie pharmaceutique ou agroalimentaire
0
sur nos vies quotidiennes18 ».
:166
.210
4.7 Un principe transcendant
difficile à exploiter
4.83
D’après Gérard Donnadieu « la finalité s’impose comme une sorte de
0.15
principe transcendant aux différents composants ». Elle constitue donc
une force qu’il est fondamental d’exploiter pour aider l’organisation à
7:16
mobiliser l’ensemble de ses acteurs en période de crise.
Il rappelle cependant que l’organisation « bureaucratique » encore 0402
répandue au sein d’administrations et de grandes entreprises est aux
:889
antipodes de cette conception. Edgar Morin décrit en ces termes l’orga-

nisation sociale précédant mai 1968 : « En même temps, ce qui appa-
2300
raissait comme la rationalité même dans l’organisation sociale révèle

un visage démentiel : est-ce que l’hyperdivision dite rationalisation du
6075
travail, n’est pas folle en détruisant tout intérêt, toute responsabilité,

et tout sens dans la vie du travailleur ? Est-ce que la vie bureaucratisée,
n:13
technocratisée, chronométrée n’apporte pas l’altération psychique, l’op-

pression permanente ? La folie n’est-elle pas tapie à l’intérieur de ce que
bidja
nous croyions être la rationalité ?19 »

Le théorème de Ross Ashby que Gérard Donnadieu cite en intro-
e d’A
duction étaie son raisonnement : « La régulation d’un système n’est

efficace que si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe
sitair
que le système luimême. » Ainsi, dans les entreprises, les changements

incessants de l’environnement augmentent la difficulté à garder le
niver
monopole du pilotage pour les directions. Rappelons à nouveau que,

d’après Gérard Donnadieu, « la seule façon de surmonter cette difficulté
tut U
:Insti
x.com
18. Présentation de l’ouvrage de Joël de Rosnay Surfer la vie, Éditions Les Liens qui libèrent, 2012, Gens d’ici/Semaine
du pays basque, 28 mars 2012.
19. Edgar Morin, Marek Halter, Mais, Paris, Édition Néo, 1988.
larvo
50
o
l.sch
consiste à rendre partie prenante de la régulation chacun des éléments à

réguler. » Le conseil n’est que trop clair en ce qui concerne toute entre-
prise et toute organisation.
Tout le monde sait que la maîtrise et tout l’encadrement de proxi-
mité sont confrontés à des difficultés. La seule compétence tech-
nique n’est plus ce qui garantit la capacité de conduire une équipe.
01
Appliquer un tel conseil permet de chercher les solutions auprès et avec
les membres de l’équipe. L’inverse qui consiste à maintenir l’attitude
1250
antérieure les conduit à vouloir trouver seuls des réponses qu’ils n’ont
plus. Alors qu’auparavant leur connaissance technique approfondie
0
:166
leur apportait une compétence supplémentaire, ils doivent aujourd’hui
acquérir des compétences d’animateur afin de réveiller toutes les éner-
.210
gies de leurs « troupes » et s’appuyer sur elles pour accompagner l’inven-
tion du futur à construire ensemble.
4.83
Le théorème du mathématicien Ross Ashby dont nous avons parlé plus
0.15
haut a donné naissance à la « loi de variété requise » ; elle a été reprise par
Gérard Donnadieu au plan de l’organisation de l’entreprise, dans le but
7:16
de nous fournir un modèle d’intervention dans les organisations.
0402
4.8 Une propriété émergente
:889
Pour Manfred Mack20 : « la dynamique d’ensemble, ce comporte-

ment émergent du système global, rétroagit sur le comportement des
2300
individus ayant initié le processus. La configuration s’autorenforce. »

« Les systèmes complexes très évolués, en particulier les organisations
6075
humaines, développent en eux-mêmes une sorte de métapropriété ou

métacapacité, que nous appellerons Intelligence. L’Intelligence est elle-
n:13
même une propriété émergente d’agents (acteurs) qui interagissent ».

bidja
Un exemple simple, permettant de comprendre ce qu’est une

propriété émergente, est celui du sel de cuisine. Il possède des
e d’A
propriétés que ne possède pas chacun des éléments qui le composent. Ces
propriétés émergent lorsqu’on assemble les différents éléments et pourtant
sitair
n’existent préalablement dans aucun d’entre eux.

Dans toute organisation, l’individu est un système, mais il est aussi un
niver
constituant de la famille professionnelle. La famille professionnelle est

un système et elle est aussi un constituant de l’entreprise ou de l’institu-
tut U
tion. Ces dernières sont des systèmes et elles sont aussi des constituants
de systèmes englobants, comme le territoire, le pays, le système écono-
:Insti
mique global et ainsi de suite. À chaque échelle, les différents types de

x.com
20. L’Expansion Management Review, op. cit.

larvo
51
o
l.sch
systèmes écologique, sociologique, technologique, éthique et moral

peuvent être intégrés comme des contraintes ou des opportunités qui
permettent au système de se différencier et d’améliorer son fonctionne-
ment. La conscience que les membres ont des appartenances multiples
et la connaissance qu’ils en tirent si celle-ci est développée au sein de
l’organisation permet un pilotage renforcé et adaptatif de l’organisation
toute entière.
01
Dans cette optique, les pratiques de Responsabilité Sociale de l’Entre-
1250
prise (RSE) s’appuient en premier lieu sur la formation en interne du
personnel qui devient force de proposition pour la mise en œuvre de
0
nouvelles pratiques (recyclage, économies de ressources dans le fonc-
:166
tionnement quotidien de l’entreprise, etc.). D'après S. Ghoshal, ce serait
l'attention portée aux scandales financiers au début des années 2000 qui
.210
aurait fait naître dans les écoles de management les pratiques de res-
ponsabilité sociale (RSE) et les cours d'éthique des affaires et, de façon
4.83
plus générale, la notion de gouvernance des entreprises. Il parle de res-
ponsabilité « sociale » qui doit toucher la conscience civile de l'individu.
0.15
L'éthique et les valeurs deviennent des critères essentiels de la commu-
nication institutionnelle. Ces pratiques dites éthiques, au cœur du dis-
cours des entreprises, répondent aux nouvelles exigences des consom-
7:16
mateurs concernant, non seulement la gestion des ressources humaines,
mais aussi la responsabilité sociétale et même le respect de la nature,
l'économie d'énergie, la recyclabilité des produits et le recyclage des 0402
déchets. L'entreprise est appelée à devenir un acteur moral et civique.
:889
Au niveau du système englobant l’entreprise, les codes éthiques four-

nissent un cadre aux relations entre l'entreprise et ses partenaires.
2300
Cependant, si les chartes éthiques fleurissent aujourd'hui dans les entre-

prises, les premières datent de 1960, leur mise en pratique est souvent
peu appliquée de façon exhaustive. Plus les directions mettent de dis-
6075
tance kilométrique entre elles, entre les lieux d'exploitation ou de fabri-

cation et leurs opérateurs exécutants, moins les bonnes intentions sont
respectées. En effet, avec la mondialisation, les entreprises peuvent
n:13
délocaliser leur production dans des pays plus ou moins lointains où les
pratiques, en termes de droit du travail, sont différentes.
bidja
De chacun des systèmes émergent des propriétés qui n’existent pas

e d’A
dans leurs constituants.

sitair
L’intelligence du système
niver
Permettre aux idées et aux pensées de circuler entre tous ses composants est
tut U
indispensable au développement, voire, dans certains cas, à la survie de chacun

comme à celle de l’ensemble. L’intelligence du système est la propriété qui
:Insti
émerge de l’ensemble des sous-systèmes et du système global. C’est cette

propriété émergente qui permettra au système de faire face aux évolutions de
x.com
l’environnement et de s’y adapter.

larvo
52
o
l.sch
À l’inverse, plus les rôles sont standardisés, plus les résultats sont
critérisés, plus les salariés sont bordés, plus ils se sentent dépossédés et
anonymes et moins les idées circulent. Or pour que les idées circulent,
pour qu’elles puissent être entendues, prises en compte et exploitées au
profit du système tout entier, les systèmes ont besoin de souplesse et ils
ont besoin de variété. C’est l’objet du prochain développement.
01
1250
0
ont besoin de variété
:166
Il est souhaitable de mettre en valeur les spécificités, les particularités, les
.210
différences et de multiplier, auprès de tous, les opportunités de créativité.
4.83
« Pour pouvoir s’adapter en permanence aux modifications de leur
environnement, les systèmes hypercomplexes doivent être inventifs et
0.15
plastiques. » Pour cela, il faut que les liaisons entre les composants ne
soient pas trop rigides, qu’un « rôle irréversible ne soit pas dévolu à
7:16
chacun » et que chacun possède « une certaine plage de liberté ». C’est
ainsi que Gérard Donnadieu décrit la quatrième caractéristique des 0402
systèmes hypercomplexes.
:889
5.1 L’organisation apprenante ou qualifiante

2300
« Dans la manière d’aborder la notion d’organisation apprenante, les

6075
experts ont jusqu’à aujourd’hui insisté sur le développement de com-

pétences stratégiques et sur la pensée systémique qui sont certes des
aspects essentiels. Les sciences de la complexité nous font franchir un
n:13
pas supplémentaire vers le développement de l’intelligence de l’orga-

nisation. En résumé, l’intelligence organisationnelle donne du sens à ce
bidja
que le système perçoit […] pour que les organisations deviennent inno-
vantes, créatrices et flexibles, l’Intelligence organisationnelle doit être
fortement développée.21 »
e d’A
Une organisation apprenante est une organisation qui laisse la place

sitair
à l’information sur les orientations, qui laisse la parole aux acteurs et

permet ainsi à leurs contributions d’apparaître.
niver
C’est une organisation qui prend en compte les suggestions des uns
et des autres, qui laisse une place aux questions et aux réponses, qui
tut U
laisse une place à la formation, à l’autoformation et à l’interformation.

:Insti
x.com
21. Françoise Litou (Management France, n° 97).

larvo
53
o
l.sch
C’est une organisation souple où rien n’est figé de façon rigide afin
que les idées puissent être mises en place rapidement.
C’est une organisation où les agents, dans leur ensemble, connaissent
suffisamment les orientations afin de pouvoir donner leurs idées.
C’est une organisation qui développe les réseaux internes et externes,
permet les logiques de coopération et d’entraide qui facilitent les réac-
01
tions, les interactions, et les rétroactions face aux fluctuations de l’envi-
1250
ronnement.
Les systèmes complexes ont besoin de variété ; qu’est-ce qui, plus que
0
:166
l’organisation apprenante, garantit à l’entreprise la variété ?
La question demeure : comment l’introduire ?
.210
4.83
5.2 Une indispensable liberté des éléments
0.15
Le préalable à cette question est : quest-ce qui peut donner envie d’ap-
prendre ? Qu’est-ce qui peut-être source de motivation ? Pour que l’organisation
7:16
devienne apprenante, il faut que les salariés en soient partie prenante, il
faut qu’ils aient une visibilité sur les évolutions qui se dessinent et qu’ils
aient les moyens de les construire de façon opérationnelle. « Pour qui 0402
ne connaît pas sa destination, le vent n’est jamais favorable », dit un
:889
proverbe chinois. En effet, pour comprendre l’intérêt d’acquérir telle

ou telle compétence nouvelle, le salarié doit entrevoir l’enjeu que son
2300
acquisition représente pour l’entreprise.

6075
Ainsi, d’après Gérard Donnadieu, « l’adaptabilité implique qu’une

certaine plage de liberté soit reconnue aux composants du système :
n:13
leurs comportements présentent un certain « flou » et ne se laissent

pas réduire à des déterminismes simples, notamment téléguidés par le
bidja
niveau le plus englobant. »

e d’A

sitair
sont auto-organisateurs
niver
« Changer tout en restant le même », rappelle Gérard Donnadieu. « Il

s’agit de réconcilier l’indispensable autonomie des composants avec la
tut U
nécessité de maintenir sans déchirure l’organisation interne du système

et sa capacité à faire exister ensemble. »
:Insti
x.com
larvo
54
o
l.sch
6.1 Exploiter la rétroaction

L’auto-organisation dans l’entreprise pourrait être considérée
comme l’exploitation pour l’organisation du principe de rétroaction
de l’approche systémique, appelé aussi feed-back ou causalité circulaire.
L’exemple d’application le plus connu est celui du thermostat. Lorsque
la température baisse dans un local, le thermostat déclenche la mise en
01
route des radiateurs. Ceux-ci font monter la température. Dès que la
1250
température souhaitée est atteinte, les radiateurs s’arrêtent. Lorsque la
température aura baissé, les radiateurs se mettront à nouveau en route
et ainsi de suite. La rétroaction est circulaire, car l’effet B rétroagit sur
0
:166
l’effet A qui l’a produit.
.210
Ainsi, comment peut-on mettre en place une organisation qui tente
de maintenir l’entreprise dans son niveau initial de performance, quelles
4.83
que soient les modifications qu’elle subit. L’exemple du thermostat ne
fonctionne d’ailleurs que si les perturbations sont faibles et les échanges
0.15
thermiques limités.
7:16
C’est bien là l’ambition de l’organisation apprenante, organisation
qui selon l’image du thermostat, garantirait l’adaptation des compé-
tences au niveau requis et permettrait aux salariés eux-mêmes d’auto- 0402
évaluer qu’ils ont atteint le niveau suffisant. La coopération entre les
:889
salariés, l’interformation, au même titre que l’autonomie, la responsa-

bilisation et l’autoformation sont en effet des facteurs favorables pour
2300
exploiter le principe de rétroaction. Cependant si la rétroaction est

facile dans le cas du thermostat pour le maintien de la température face
6075
à des changements limités, le maintien des compétences en fonction des

modifications de l’environnement l’est moins, car l’évaluation d’atteinte
n:13
du niveau nécessaire est subjective. Cependant, c’est bien là l’intérêt,

l’originalité réside dans la capacité propre au mode organisationnel de
bidja
s’auto-équilibrer.
e d’A
L’originalité provient aussi du fait que cette capacité repose sur un

mode organisationnel qui produit des liaisons et des échanges, tant avec
sitair
l’extérieur qu’entre ses éléments internes. Ce qui a pour effet de générer

l’autorégulation.
niver
Ainsi, dans le cadre du développement de pratiques de recyclage des

matériaux sur le territoire d’une commune de banlieue, la réunion de
tut U
différents acteurs industriels conjointement avec les organismes de

recherches du territoire et la collectivité a permis de mettre en évidence
:Insti
le manque de traçabilité des flux de matériaux. Or, tant que l’information

quant aux matériaux disponibles et à leur quantité n’est pas connue,
l’existence de filières économiques potentielles reste invisible. Des pré-
x.com
conisations ont pu être exprimées et un plan d’action concerté adopté

pour une traçabilité plus systématique avec en parallèle la création d’une
entreprise utilisant comme matière première les « déchets » d’une autre.
larvo
55
o
l.sch
C’est finalement toute une dynamique qui a pu être lancée, l’impact

sociétal (création de valeur) et environnemental (réduction des déchets
et préservation de matières premières) se révélant la principale motiva-
tion quant à l’acceptation du changement des pratiques par l’ensemble
des acteurs à tous les niveaux.
Ainsi la souplesse organisationnelle et la complicité des divers

éléments peuvent autogénérer cette capacité d’autorégulation et, ce
01
faisant, autoalimenter l’intelligence que le système a de lui-même et de
1250
ses liaisons avec le système plus grand auquel il appartient.
0
6.2 La coopération entre les hommes,
:166
une ambition
.210
Selon I. Nagy, « il faut espérer que, dans l’avenir, les gens pourront
faire le lien entre le profit et la prise en considération de l’autre ».
4.83
Joël de Rosnay, quant à lui, pense qu’il faudrait que l’individualisme
0.15
de notre société laisse place à la solidarité22.
7:16
L’organisation apprenante ou qualifiante est définie par Philippe
Madelin et Dominique Thierry dans la revue Éducation Permanente
comme une organisation du travail capable de répondre à la fois à un 0402
triple enjeu :
:889
––une organisation plus riche en contenu d’activités, c’est-à-dire avec

des tâches enrichies ;
2300
––une organisation plus compétitive qui tisse des liens entre compéti-
tivité et compétences ;
6075
––une organisation plus éducative, c’est-à-dire une organisation qui

soit capable de développer de l’apprentissage en permanence.
n:13
bidja
6.3 L’apprentissage en permanence

Pour que l’organisation apprenante soit opérante : « Il faut avant
e d’A
tout, développe Manfred Mack, l’un des promoteurs les plus fervents du
concept en France, trois conditions nécessaires et préalables : donner
sitair
la priorité absolue au progrès humain, s’adresser à l’intelligence des

personnes, et respecter les valeurs affichées23.»
niver
Ainsi sa mise en place se complique. Le principe systémique de

tut U
rétroaction introduit l’idée de coévolution. D’après Manfred Mack (dans

l’Expansion Management Review, décembre 1996) « nous savons que dans
:Insti
la plupart des systèmes […] il y a interpénétration des composants, de

x.com
22. Joël de Rosnay, Surfer la vie, Éditions Les Liens qui libèrent, 2012.
23. Management France, n° 97, septembre 1996.
larvo
56
o
l.sch
telle sorte que A modifie B qui, à son tour modifie A… c’est pourquoi,
aussi bien au niveau de l’entreprise que sur le plan de l’économie en
général, il faut comprendre le changement comme un processus de
coévolution. »
Un exemple de mise en place d’une organisation apprenante nous est
donné par une entreprise étrangère de production d’aluminium. Sa loca-
lisation loin de gisements de bauxite rend sa survie difficile. Le choix
01
pour ses dirigeants de s’appuyer sur les ressources humaines pour assu-
1250
rer sa survie est une véritable gageure. La première étape a consisté à
donner aux salariés le choix de devenir partie prenante de cette ambi-
tion ou de partir avec des indemnités et à raccourcir les lignes hiérar-
0
chiques. Les salariés qui ont décidé de rester se sont sentis fortement
:166
investis dans la survie de l’entreprise. Les effectifs ont été diminués alors
que l’objectif d’augmenter la production a été maintenu. On a confié la
.210
résolution des problèmes qui se posaient aux salariés qui se trouvaient à
l’endroit où l’incident survenait. Dans la plupart des cas, ils résolvaient le
4.83
problème seuls. S’ils n’y parvenaient pas, ils associaient à leur réflexion
les salariés qui travaillaient dans l’unité la plus proche. Ce procédé a eu
0.15
pour effet d’augmenter les capacités des uns et des autres à régler les
incidents sans faire appel à des spécialistes. Au fur et à mesure qu’ils
étaient confrontés à de nouvelles difficultés, ils progressaient dans la
7:16
connaissance de leur métier et de ceux avec qui ils avaient réfléchi et
réciproquement. Plus les expériences se multipliaient, plus l’interven-
tion d’experts devenait superflue, plus les salariés augmentaient leur 0402
autonomie et plus les échanges assuraient une formation interdiscipli-
:889
naire. Lorsqu’un problème survenait avec l’extérieur, le même procédé

était appliqué. Alors que les perturbations étaient fortes, le système et
les sous-systèmes sont parvenus à l’autorégulation, avec des effectifs
2300
réduits et l’objectif d’augmenter la production a été atteint.

6075
Ainsi l’organisation apprenante ne peut être opérationnelle dans des

processus de changement que lorsque l’ensemble des acteurs du système
n:13
à tous les niveaux participent, sont invités à contribuer et ont envie

de le faire.
bidja
D’une façon générale, pour associer et faire coopérer, la manière

dont chaque participant intervient dans les échanges du groupe, s’il est
e d’A
suffisamment poreux, le confronte à son mode d’être en relation. La

méthodologie offerte permet de questionner les énoncés idéologiques
sitair
qui servent d’écran pour ne pas voir. L’expérience du groupe peut être
bénéfique au participant. Il en ressort, s’il le veut, avec plus de capa-
niver
cités de mutualité et de coopération. Dans tous les cas, il faut s’appuyer

sur des fondations et des racines, se poser la question : quelles sont les
tut U
valeurs fondatrices ? et chercher dans l’histoire et la culture du milieu les

moyens de construire le changement.
:Insti
x.com
larvo
57
o
l.sch
Lorsque le système a une histoire qui génère des blocages, l’approche contex-
tuelle nous permet de réexaminer le livre de comptes relationnel de chacun.
L’objectif est de permettre à chaque sujet de retrouver la motivation nécessaire
pour agir et pour contribuer à son évolution.
01
1250
0
:166
.210
4.83
0.15
7:16
0402
:889
2300
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n:13
bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
larvo
58
o
l.sch
3
CHAPITRE
Pouvons-nous modifier
01
1250
notre perception
0
:166
du monde ?
.210
4.83
0.15
B
7:16
eaucoup de scientifiques ont écrit pour montrer que la science n’a
pas l’ambition de décrire le monde dans sa globalité ; elle ne peut
l’appréhender que de façon partielle. Kant montre que l’homme est 0402
la mesure de toute chose et que seul Dieu peut percevoir les choses en
:889
soi. D’ailleurs les sciences humaines n’ont pas la prétention d’être des
sciences exactes lesquelles le plus souvent débouchent sur des applica-
2300
tions techniques.
L’originalité de l’approche systémique réside principalement dans
6075
la vision relationnelle du monde, elle permet de regarder le monde à

travers les relations et les relations entre les relations. Depuis plusieurs
n:13
décennies, les sciences nous montrent que les interactions sont plus
importantes que les éléments matériels constituant notre monde
bidja
physique et biologique1. Quoi de plus normal que d’exploiter cette

approche dans les sciences humaines ? L’organisation, par nature, multi-
e d’A
plie les situations relationnelles que ce soit des entreprises, des institu-
tions ou des groupements. Pour tous les acteurs qui y sont impliqués,
sitair
il est difficile, voire impossible, de ne pas faire d’hypothèses sur toutes

ces relations. L’approche systémique donne à chacun les moyens d’in-
niver
terroger cette situation relationnelle et de faire des hypothèses afin

d’avancer.
tut U
:Insti
x.com
1. Thèse soutenue par Joël de Rosnay, Surfer la vie, op. cit.

larvo
59
o
l.sch
1. Sciences exactes et sciences humaines

Pourquoi certains théoriciens ont-ils, par analogie avec les sciences
exactes, transposé dans le domaine des sciences humaines des principes
qui se sont révélés opérants dans les sciences exactes ?
Bien que depuis le début des années 1900, les physiciens aient intégré
01
dans leur théorie les notions d’aléa, d’imprévisible, il semble encore diffi-
1250
cile pour chaque acteur de faire de même face à des situations person-
nelles ou professionnelles. Venant bousculer les certitudes sur lesquelles
0
a reposé pendant des siècles la recherche scientifique, les notions d’aléa,
:166
d’imprévisible, d’incertain, sont apparues, remettant en cause ce besoin
de l’esprit humain, d’être certain que rien ni personne ne pourra contre-
.210
dire l’affirmation qu’il énonce. Cependant, ce sont ces notions qui
rendent opérationnelle l’approche systémique, là où l’approche carté-
4.83
sienne ne tient pas. Et pourtant ces notions d’aléatoire, d’accidentel,
0.15
bousculent cette volonté, combien humaine, de tout maîtriser, de tout
anticiper. Par analogie avec ce qui s’est produit pour les physiciens, il faut
7:16
constater que ces notions ne sont pas réservées à la physique.
Dans un contexte économique et environnemental de plus en plus 0402
incertain, il devient de plus en plus nécessaire d’intégrer, dans nos
modes de raisonnement, des méthodes qui permettent de prendre en
:889
compte l’imprévisible, l’incertain, l’indéterminé. Avec la rapidité des

2300
bouleversements économiques, les restructurations des grandes firmes

ou les crises économiques de secteurs ou de pays entiers, face à l’émer-
6075
gence de risques environnementaux (pollutions multiples, nouvelles

maladies, nucléaire, changements climatiques), il nous faut gérer à tous
les niveaux un état quasi permanent d’incertitude.
n:13
bidja
1.1 Une complexité grandissante

e d’A
Pour affronter la réalité devenue complexe pour beaucoup d’entre

nous, il nous faut modifier notre perception du monde, ainsi que
notre possibilité de le connaître, c’est-à-dire notre capacité cognitive.
sitair
Edgar Morin2 parle ainsi des défis auxquels nous sommes confrontés :
« Lorsque les données du réel deviennent incertaines, inséparables
niver
et posent des problèmes de contradiction, nous sommes face à la

complexité. Face à cette complexité, le mode de pensée compartimenté,
tut U
qui est encore le plus répandu, fondé essentiellement sur une vision
:Insti
x.com
2. Extraits : Les défis d'Edgar Morin, Le Groupe Familial, n° 145.

larvo
60
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l.sch
Pouvons-nous modifier notre perception du monde ?
mécaniste, induit l’esprit à la confusion. Ce que j’appelle la pensée

complexe, au contraire, essaie de trouver les moyens de répondre à la
complexité et de la dissiper. Elle appelle une véritable réforme de pensée. »
Dans Le temps est venu de changer de civilisation (L’Aube, 2017), Edgar
Morin déplore l’hégémonie du calcul et du chiffre dans la civilisation
contemporaine. Il dit : « Non seulement tout est calcul et chiffre (profit,
01
bénéfices, PIB, croissance, chômage, sondages…), non seulement même
les volets humains de la société sont calcul et chiffre, mais désormais tout
1250
ce qui est économie est circonscrit au calcul et au chiffre. Au point que
tous les maux de la société semblent avoir pour origine l'économique.
0
:166
Cette vision unilatérale et réductrice favorise la tyrannie du profit, de
la spéculation internationale, de la concurrence sauvage. Au nom de la
.210
compétitivité, tous les coups sont permis et même encouragés ou exigés,
jusqu'à instaurer des organisations du travail déshumanisantes, comme
4.83
en atteste le phénomène exponentiel de burn-out. Déshumanisantes,
mais aussi contre efficientes, à l'heure où la rentabilité des entreprises
0.15
est davantage conditionnée à la qualité de l'immatériel (coopération,
7:16
prise d'initiatives, sens de la responsabilité, créativité, hybridation des
services et des métiers, intégration, management etc.) qu'à la quantité
du matériel (ratios financiers, fonds propres, cours de Bourse, etc.). 0402
Ainsi la compétitivité est sa propre ennemie. Cette situation est liée au
:889
refus d'aborder les réalités du monde, de la société, et de l'individu dans

leur complexité. » Adopter une approche systémique pour aborder
2300
la complexité est indispensable. « Le désordre, l’indéterminé, le non-

prédictible »3 sont apparus à l’homme comme un retour en arrière et
6075
non comme un progrès.

« […] Quand les physiciens classiques ont vu surgir la théorie des
n:13
quanta, ils l’ont accueillie en bons conservateurs, comme une dange-

bidja
reuse régression vers l’irrationalité. Ils avaient tort ; elle affrontait la vraie
difficulté, l’incertitude du monde, cachée par le déterminisme méca-
e d’A
nique. » Philippe Cahen, célèbre prospecteur et auteur du Marketing de

l'incertain, montre que pour tout individu, aller vers l'incertitude néces-
site une transgression ; « cette transgression (dit-il) c'est le frisson de
sitair
l'émotionnel dépassant le rationnel ».

niver
Le principe d’incertitude d’Eisenberg a mis en évidence l’impossi-

bilité de connaître à la fois la position et la vitesse de toute particule
tut U
matérielle : ce sont des variables conjuguées. Un philosophe dira : « On

ne peut à la fois être clair et vrai ; la clarté et la vérité sont elles aussi des
:Insti
variables conjuguées. »
x.com

larvo
61
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l.sch
C’est bien à cette incertitude du monde que chacun d’entre nous est
confronté aujourd’hui. À l’image des physiciens classiques, bousculés
par la physique quantique dont parle Edgar Morin, nous voudrions
tous que cela fût plus nuancé, afin que nous puissions, même face à la
complexité, nous appuyer sur des certitudes. Certitudes qui nous ont
souvent dicté notre comportement pendant plus de trois siècles. Mais
il n’en sera rien et Edgar Morin d’ajouter : « Là où régresse le déter-
01
minisme mécaniste, émerge la possibilité de pensée nouvelle capable
1250
d’affronter l’incertitude. »4
Cependant, il peut y avoir déterminisme mais imprévisibilité ; si
0
:166
on peut modéliser le chaos, c’est donc qu’il y a déterminisme même si
les états du système sont imprévisibles. Il faut donc admettre que, sur une
.210
longue période, même notre système solaire, par exemple, est imprévisible.
4.83
Lorsque la situation se complexifie, l’esprit humain est ainsi fait qu’il ne
pourra intégrer le nouveau sans s’appuyer, pour une part, sur du connu.
0.15
À titre d’exemple, dans le cadre de la mise en place de démarches de
7:16
développement durable, rechercher les impacts et une localisation per-
tinente des activités sont deux voies qui permettent d’éclairer la prise
de décision. En effet la première, au travers des démarches systémiques
d’analyse de cycle de vie et d’établissement de bases de données sur les
0402
flux des matières et leurs impacts, apporte des éléments concrets aux
:889
acteurs pour qu’ils fassent des choix stratégiques dans la conception de

leurs produits ou de leurs services. La deuxième, qui consiste à utiliser au
2300
maximum les ressources locales (humaines, environnementales et tech-

niques) pour un débouché local également, permet de mieux maîtriser
les impacts et également les risques en les relocalisant.
6075
Edgar Morin dit : « C’est dans la mesure où [la pensée] peut s’appuyer
n:13
sur un certain nombre de certitudes qu’elle peut négocier avec l’incertain. »5

Pour cette raison et dans un but pédagogique, nous proposons
bidja
au lecteur de partir du Discours de la méthode de Descartes afin qu’il

comprenne en quoi le Nouveau Discours de la méthode, celui de l’ap-
e d’A
proche systémique, lui permettra d’affronter différemment les situations

auxquelles il se trouve confronté.
sitair
niver
1.2 Une science aussi certaine

que la mathématique
tut U
Partons d’un propos rédigé par Simone Goyard-Fabre sur la preuve :

« En tout domaine, mathématiques, sciences humaines, sciences du
:Insti
monde physique, administration du droit, l’esprit humain n’accepte pour

x.com

5. Ibid.
larvo
62
o
l.sch
vrai que ce qui est rigoureusement prouvé. Le douteux, le simplement vrai-

semblable ne lui suffisent pas ; pour savoir – et, partant, pour pouvoir –
l’homme a besoin du gage de certitude que lui apporte la preuve. C’est
dire qu’à l’intelligence humaine avide de connaissance la vérité appa-
raît comme une conquête sur le doute. […] C’est avec l’apparition de la
mathématique comme science que l’exigence de preuve s’est manifestée6.»
01
L’exigence de preuve demeure ancrée dans l’esprit humain même s’il
existe des paradoxes, par exemple des appareils photos qui fonctionnent
1250
sur le principe de la logique floue. Cette « exigence de preuve » pousse le
sujet à vouloir, pour bien faire, être sûr que tel acte va nécessairement
0
:166
produire telle conséquence. Le plus souvent, d’ailleurs, il s’agit plus de se
rassurer soi-même et trouver des arguments, confirmant qu’il n’y a qu’une
.210
seule bonne manière de faire avec des règles, des principes. C’est sur ces « lois » que
le sujet s’appuie pour décider. Cette vision est rassurante, car elle permet
4.83
d’attribuer aux décisions que le sujet prend des critères d’objectivité.
0.15
Ainsi, René Descartes au xviie siècle a le projet de remplacer le savoir
dogmatique du Moyen Âge par une science aussi certaine que la mathé-
7:16
matique.
Son ambition en écrivant le Discours de la méthode est de permettre aux 0402
hommes de devenir « maîtres et possesseurs de la nature ».
:889
2300
2. L’ambition d’inventer la méthode

6075
Cette méthode, Descartes nous en donne la définition dans la

Règle IV : « Ce que j’entends par méthode, c’est un ensemble de règles
n:13
certaines et faciles, par l’observation exacte desquelles on sera certain

de ne prendre jamais le faux pour le vrai et, sans dépenser inutilement
bidja
les forces de son esprit, mais en accroissant son savoir par un progrès
continu, de parvenir à la connaissance vraie de tout ce dont on sera
e d’A
capable. »
sitair
C’est cette ambition qui a présidé à l’écriture du Discours de la

méthode. La recherche scientifique s’en est largement inspirée et a ainsi
niver
prodigieusement progressé. Aujourd’hui la science a largement dépassé

ces considérations et par différence avec le Moyen Âge, pour l’acteur
tut U
d’aujourd’hui, c’est moins la science qui est incertaine que le contexte

dans lequel il est plongé. Ainsi pour appréhender l’incertain, en parti-
:Insti
culier dans le champ des relations humaines, les préceptes de Descartes

x.com
6. Encycopæia Universalis, vol. 13, p. 540.

larvo
63
o
l.sch
nécessitent d’être complétés par des préceptes complémentaires, ceux

de l’approche systémique, ceux qui ont été inspirés pour faire face à
l’accidentel, l’imprévisible, l’aléatoire.
Or, dans la vie courante, les occidentaux ont une tendance naturelle à
raisonner de façon dite cartésienne, parce que depuis plus de trois siècles,
ils ont appuyé la compréhension du monde sur une appréhension de la
01
réalité représentée par le cartésianisme. Parce que beaucoup ont acquis la
certitude que certaines causes entraînent certaines conséquences. Parce
1250
que le déterminisme est devenu pour certains une des conditions de la
connaissance scientifique, il est devenu de ce fait une des conditions de la
0
:166
connaissance et donc de l’action. C’est pour cette raison que l’imprévisible
et l’incertain empêchent le sujet de décider et d’agir, et c’est pour cette
.210
raison qu’il est utile d’apprendre à agir face à l’incertitude et à l’indéter-
minisme aussi bien pour prendre des décisions que pour agir.
4.83
0.15
2.1 La quête de l’objectivité
7:16
Si la réalité conçue comme un en-soi est bien ce qui a, dès le xvie
siècle, fondé la recherche scientifique, c’est aussi cette conception qui
a conforté le chercheur et, au-delà, tout individu à la recherche d’argu- 0402
ments rationnels pour appuyer ses jugements, prendre des décisions
:889
et agir! La quête de l’objectivation reste et restera un grand principe

humain d’action, celle de l’objectivité restera un idéal.
2300
Les principes newtoniens confirment cet état d’esprit, ils ont été
souvent repris dans la vie courante et influencent le mode de pensée, car
6075
ils sont rassurants. Ainsi, chacun spontanément les reprend à son compte
et pense que l’histoire d’un système dépend d’un petit nombre de lois
n:13
physiques, que ces lois vont lui permettre d’expliquer le système tout
entier, qu’elles vont lui permettre d’anticiper le fonctionnement futur du
bidja
système et qu’il pourra expliquer un système, même complexe, en le divi-

sant et qu’à partir de l’explication d’une partie, il trouvera les propriétés
e d’A
générales. Le plus partagé des principes est la relation directe entre la

cause et l’effet. Or, nous savons aujourd’hui que l’histoire d’un système,
sitair
même gouvernée par un faible nombre de lois peut être hypercomplexe.

Les scientifiques en sont largement conscients puisqu’ils prétendent que
niver
la science n’est là que pour modéliser et non reproduire, et qu’elle n’ap-

préhende que le partiel. Mais ces principes ont conforté la volonté de
tut U
prévoir et d’anticiper qui est bien implantée dans l’esprit humain.

:Insti
Ces principes ont d’abord été bouleversés par la théorie de la rela-

tivité, puis par la mécanique quantique et par l’apparition de « faits
x.com
étranges » qui prouvent l’indétermination. Pourtant la théorie du chaos

énonce qu’un attracteur étrange est une région de l’espace dans laquelle
larvo
64
o
l.sch
un système se trouve piégé. Il évolue de façon imprévisible mais déter-

ministe. Si on intersecte les trajectoires de ce système par une surface,
on peut établir entre les points d’intersection successifs une relation
de récurrence qui traduit le déterminisme. Mais le théorème de Bell7
prouve de façon indubitable que certaines « configurations particu-
lières » ne peuvent être, pour une partie du moins, que des parties de
nous-mêmes et de notre structure générale.
01
Nous savons qu’une onde nous apparaît sous forme de particules
1250
lorsque nous tendons vers elle un appareil de mesure. Il n’y a plus
depuis Einstein de hiatus entre la description corpusculaire et ondula-
0
:166
toire ; ondes et particules ne diffèrent que dans la perception de celui
qui les observe.
.210
Fallait-il à ce stade renoncer à l’objectivité de la science et penser
4.83
qu’en fait, elle ne nous instruisait que sur nous-mêmes ? La question
reste posée. Même si cette question date du début du siècle, l’opposi-
0.15
tion De Broglie/ Einstein, serait-elle encore vivace dans le champ des
sciences humaines ?
7:16
Cette affirmation que la réalité n’existe pas en soi, défendue par les
chercheurs constructivistes par opposition aux chercheurs positivistes, 0402
n’est pas l’objet de cet ouvrage. Notre but ici n’est pas de prendre parti,
:889
mais plutôt de montrer en quoi ces deux philosophies, liées à des théo-
ries scientifiques, sont complémentaires et comment l’approche systé-
2300
mique nous aide à regarder autrement notre réalité.

Si l’aléatoire et l’indéterminé existent, aussi il semble évident qu’une
6075
nouvelle approche est indispensable pour faire face à la complexité

qu’ils représentent à nos yeux.
n:13
L’approche systémique n’est que l’illustration de la nécessité pour

bidja
les scientifiques, mais aussi pour tout acteur face à l’appréhension de

données complexes, de compléter leur démarche analytique par une
e d’A
démarche globale complémentaire.

sitair
2.2 La nécessité d’une approche complémentaire

niver
Il fallait alors dépasser des représentations que l’homme s’était

forgées pendant des siècles et sur lesquelles il s’appuyait pour aborder
tut U
toute quête de connaissance nouvelle.

:Insti
x.com
7. John Bell, On the Einstein Podolsky Rosen paradox, Tome I, 1964.

larvo
65
o
l.sch
« Ce qui a en effet succombé aux explosions successives des quanta,

de la relativité, des relations d’incertitude de la renaissance du pro-
blème cosmologique, de l’indécidable mathématique, ce ne sont pas
simplement des conceptions spécifiques déterminées, mais l’orienta-
tion, le programme et l’idéal de la science galiléenne ; au fondement de
l’activité scientifique et au faîte de son idéologie pendant trois siècles :
le programme d’un savoir constituant son objet comme processus en
soi indépendant du sujet, repérable sur un référentiel spatio-tempo-
rel valant pour tous et privé de mystère, assignable à des catégories
01
indiscutables et univoques, exprimable, enfin, dans un langage mathé-
1250
matique à la puissance illimitée, dont ni la préadaptation miraculeuse à
l’objet, ni la cohérence interne ne semblaient poser de questions8 ».
0
:166
Cette préadaptation miraculeuse à l’objet et cette cohérence interne
ayant ainsi été bousculées, il devenait nécessaire de trouver une grille
.210
de décodage supplémentaire qui ne s’appuierait pas sur la cohérence
interne des éléments, mais qui permettrait aussi de comprendre l’objet
4.83
en s’appuyant sur les relations qu’il développe en son sein et avec l’ex-
térieur, une grille de lecture qui expliquerait un ensemble d’éléments à
0.15
travers la façon dont ils se régulent et à travers la finalité qu’ils pour-
7:16
suivent. Les fondements de l’approche systémique avaient alors vu le
jour en Occident.
Certaines pratiques ancestrales, cependant, utilisent la même approche, 0402
comme la médecine ayurvédique qui a vu le jour en Inde il y a plus de
:889
5 000 ans. Cette médecine considère l'être humain comme un élément

de l'univers dont les différentes interactions avec les autres éléments,
forgent la nature profonde de chaque individu. Ainsi, notre état de santé
2300
est influencé par nos sentiments, nos émotions et notre environnement.

Cette médecine est le résultat d'une vision globale de l'être humain.
6075
L'exercice consiste à soigner le malade et non la maladie. Pour faciliter

la guérison, l'ayurveda se penche sur la nature de chaque individu, elle
n:13
ne réduit pas l'esprit, le corps ou les sens à leurs simples fonctionnali-

tés, mais présuppose un rapport harmonieux à la nature qui est conçue
comme un tout. Elle appréhende le corps et le patient dans leur glo-
bidja
balité. Les symptômes ne sont jamais analysés de façon indépendante,

c'est à partir de l'ensemble des parties du corps et de son « environne-
e d’A
ment » que les diagnostics sont pratiqués.

Dans un autre contexte, il y a maintenant plus d'un siècle aux États-Unis,
initiée par le docteur Andrew Taylor Still, naissait l'ostéopathie basée
sitair
sur la physiologie et la mécanique du corps humain. Elle se base sur une

vision et une appréhension systémiques du corps humain. La méthode
niver
consiste à soigner la cause et non le symptôme de la maladie. Les prin-

cipes sont l'interrelation, l'autorégulation et la globalité. Il existe une
interdépendance interne des parties du corps et chaque être vivant
tut U
est partie de l'univers et est constitué d'un corps et d'un psychisme qui
s'inter-influencent. Ainsi, aucun organe ne peut être soigné sans être
:Insti
replongé dans un plus grand tout : le corps tout entier, le psychisme et

l'histoire de vie du patient et même son histoire transgénérationnelle.
x.com
8. Cornelius Castoriadis, Science moderne et interrogation philosophique, Encyclopædia Universalis, p. 65.

larvo
66
o
l.sch
4
CHAPITRE
Objectivité et subjectivité
27
2180
0
:166
P
.210
our comprendre le nouveau discours de la méthode nous proposons
au lecteur de partir du Discours de la méthode de Descartes afin de
4.83
mieux comprendre en quoi le nouveau discours de Jean-Louis Le
Moigne est complémentaire. Nous voulons ainsi montrer pourquoi
0.15
l’approche systémique complète et enrichit l’approche analytique
transposée à la conduite de projets, aux relations humaines, et au
7:16
management.
0402
:889
1. Préceptes, discours et méthodes

2300
Comprendre les liens entre le Nouveau Discours de la méthode socle de

l’approche systémique – et le Discours de la méthode de Descartes – socle
6075
de l’approche cartésienne – tel est notre propos dans ce développement.

Avec la recherche de critères objectifs d’évaluation, la mathématique
n:13
devint le modèle de la connaissance scientifique. « Pythagore soutint

que la preuve est administrée grâce à un raisonnement logique, hypo-
bidja
thético-déductif, par lequel sont dégagées, selon les voies de la nécessité,

les conséquences des hypothèses posées, à titre de postulats, au prin-
e d’A
cipe de l’édifice mathématique. […] Descartes ne s’y trompa point, qui

considéra que le modèle de la preuve est donné par la pensée mathéma-
sitair
tique…1 »
niver
S’appuyant sur la recherche d’objectivité, dans sa vie privée comme

dans sa vie professionnelle ou dans sa vie sociale, l’individu est souvent
tut U
à la recherche des critères sus-mentionnés pour prendre des décisions.

Il est impossible de considérer une situation particulière sans prendre
:Insti
en compte l’histoire. L’évolution de l’univers ne peut être décrite par

x.com
1. Encycopæia Universalis, vol. 13, p. 540.

larvo
67
o
l.sch
une succession de lois fondamentales mais par une série d’accidents.

Cette évolution ne permet plus de penser qu’une cause a systématique-
ment telle conséquence, ou produit invariablement tel effet. On ne peut
trouver dans le passé des lois qui nous permettraient d’expliquer et de
construire l’avenir.
C’est pourtant cette conception, et c’est à partir de ce point de réfé-
27
rence que le système scientifique de Newton apparaît de plus en plus
vrai. La résistance que chaque individu pourra manifester à vouloir,
2180
encore aujourd’hui, s’appuyer sur les préceptes de Descartes, plutôt
que sur ceux de Jean-Louis Le Moigne, manifeste de façon tangible l’es-
0
:166
poir de Descartes de devenir « maîtres et possesseurs de la nature ». Les
nouveaux préceptes, quant à eux, représentent la nécessité de renoncer
.210
à tout maîtriser.
4.83
L’approche systémique correspond à ce besoin de construire de
nouveaux préceptes qui nous permettent à nouveau d’élaborer des
0.15
méthodes de réflexion et d’action, face à des préceptes qui ne pouvaient
plus tout appréhender.
7:16
1.1 Les premiers préceptes 0402
Que dit le premier précepte de Descartes : « Le premier était de ne
:889
recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse évidem-

ment être telle, c’est-à-dire d’éviter soigneusement la précipitation, et de
2300
ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se présenterait

si clairement et si distinctement à mon esprit que je n’eusse aucune occa-
6075
sion de la mettre en doute. »

n:13
Dans ce précepte, Descartes parle de choses « vraies », des choses

qui se présentent si clairement et si distinctement à son esprit que sa
bidja
pensée peut affirmer leur existence intrinsèque. Paul Watzlawick nous

met en garde : « on ne peut plus », écrit-il, « considérer la vérité comme
e d’A
la recherche de la représentation iconique d'une réalité ontologique,

mais comme la recherche de manière de se comporter et de penser qui
sitair
convienne. La connaissance devient alors quelque chose que l'organisme

construit dans le but de créer de l'intelligibilité dans le flux de l'expé-
niver
rience » (L'Invention de la réalité, Seuil, 1985, p. 41).

Pour formuler un précepte complémentaire à celui de Descartes,
tut U
il faut changer de registre afin d’illustrer la pensée complémentaire à

celle de Descartes : le fait que les choses n’existent et ne peuvent être
:Insti
décrites qu’à travers le regard de la personne qui les regarde et les

décrit. Rappelons qu’une onde apparaît sous forme de particules quand
x.com
nous tendons vers elle un instrument de mesure ; que savons-nous de la

réalité lorsque nous ne tendons pas vers elle notre regard ? Est-ce que
larvo
68
o
l.sch
l’intensité du regard permet de mieux capter la réalité ? Cette question

extrêmement délicate ne pourra être résolue ici ; voyons plutôt dans le
champ des relations et de la conduite de projet comment nous pour-
rions apporter une appréhension de la réalité complémentaire de celle
représentée par le cartésianisme. Nous pourrions la formuler ainsi :
l’objet ou la réalité n’existent pas en soi, ils se définissent en fonction de
la finalité et des enjeux de celui qui les regarde.
27
La formulation du premier précepte de l’approche systémique par
2180
JeanLouis Le Moigne2 est la suivante : « Il s’agit du précepte de perti-
nence : convenir que tout objet que nous considérerons se définit par
0
:166
rapport aux intentions implicites ou explicites du modélisateur. Ne
jamais s’interdire de mettre en doute cette définition si, nos intentions
.210
se modifiant, la perception que nous avions de cet objet se modifie. »
4.83
Dans cette définition, le modélisateur est l’observateur, celui
qui décrit et observe la réalité. Nous verrons plus loin les raisons de
0.15
cette appellation, mais il faut savoir qu’un modélisateur, qu’il en soit
conscient ou non, ne décrit qu’un modèle de réalité, c’est-à-dire une
7:16
approximation qui vaut en fonction de sa place dans le système. Ainsi,
le politique, le financier, l’écologiste… sont des modélisateurs. Sans
0402
la détermination de finalités communes, ils ne peuvent bâtir que des
modèles, différents, antagonistes, voire contradictoires. Or, selon Edgar
:889
Morin : « construire ensemble et de manière transdisciplinaire les diffé-

rentes expressions de la connaissance est fondamental, est fondamental
2300
également que la culture des humanités, dépassée par la culture techno-

économique, soit réhabilitée et retrouve sa juste place » (Le temps est venu
6075
de changer de civilisation, 2017).

n:13
1.2 Habitudes de pensées cartésiennes

bidja
Pour comprendre l’apport du nouveau précepte au champ de la

conduite de projets, des relations humaines, ou du management, il nous
e d’A
faut dans un premier temps considérer des habitudes comportemen-

tales, plutôt « cartésiennes » qui impriment certains réflexes de pensées
sitair
et de vies. Dans un contexte d’incertitude, ces réflexes agissent comme

des freins à l’action et pourtant ils sont parfois devenus des règles impli-
niver
cites auxquelles certains obéissent sans même en avoir conscience. C’est

la raison pour laquelle il est utile de les mettre en lumière.
tut U
:Insti
x.com
2. Jean-Louis Le Moigne, La théorie du système général, Paris, PUF, 1977.

larvo
69
o
l.sch
En voici quelques exemples :

––ne prenons pas de décisions tant que nous ne possédons pas
suffisamment d’informations ;
––nous ne maîtrisons pas les implications de cette décision il nous
faut attendre ;
––ne nous lançons pas tant que nous n’avons pas mesuré les consé-
quences de nos actions ;
––il est encore d’actualité de douter de la faisabilité de ce projet,
27
donc il est préférable d’adopter une position de repli ;
2180
––si nous n’avons pas réuni tous les éléments, nous attendrons.
0
Or comme nous l’avons vu précédemment, il est impossible de
:166
recenser tous les éléments d’un système complexe, seule la pensée
.210
systémique va permettre de faire des pas dans de nouvelles directions.
D’ailleurs Descartes lui-même nuance son approche lorsqu’il définit la
4.83
réalité comme le résultat de sa perception passée au tamis de son esprit
et de son jugement. Il développe dans sa Méditation seconde en parlant des
0.15
hommes qui passent dans la rue : « à la vue desquels je ne manque pas
de dire que je vois des hommes […] et cependant que vois-je de cette
7:16
fenêtre, sinon des chapeaux, qui peuvent couvrir des spectres […] mais
je juge que ce sont de vrais hommes et ainsi je comprends, par la seule
0402
puissance de juger qui réside en mon esprit, ce que je croyais voir de mes
yeux. »
:889
S’il n’y a jamais eu dans la science moderne l’idée que le monde est
2300
compréhensible dans sa totalité, de nombreuses « règles » sont venues

dicter notre comportement professionnel et personnel ; comme le dit
6075
Descartes, ces règles « résident dans notre esprit » mais elles ont parfois
pris à nos yeux valeur de « vérités ». Certaines « règles » comportemen-
n:13
tales s’appuyant sur des représentations ou des croyances deviennent

évidences aux yeux du sujet, car elles s’appuient sur des arguments qu’il
bidja
trouve rationnels.
e d’A
Voici des exemples que nous entendons encore fréquemment :

sitair
––il est impossible d’avancer si nous n’avons pas clairement déter-

miné où nous voulons aller ;
niver
––il faut définir précisément son projet avant de le mettre en œuvre ;

––il va falloir d’abord analyser toutes les causes de dysfonctionne-
ment pour pouvoir les traiter ;
tut U
––il serait souhaitable qu’un directeur puisse être capable de prendre

une décision en prenant appui sur des faits ;
:Insti
––l’encadrement devrait posséder les informations afin de donner les

réponses quand les salariés posent les questions ;
x.com
––la direction générale devrait être capable de déterminer où elle

veut conduire l’entreprise.
larvo
70
o
l.sch
Ces règles de fonctionnement parfois intégrées dans le comporte-

ment empêchent certains d’agir tant que des informations ne sont pas
réunies. Or souvent ces informations ne sont pas disponibles.
Philippe Cahen explique dans son ouvrage Le Marketing de l'incertain
les raisons pour lesquelles la prospective fait peur. L'une de ces raisons
est que « culturellement il y a refus de projection qui ne soit pas positive,
27
il y a soif d'écoute de celui qui est sûr de lui ».
2180
Voyons maintenant en quoi le précepte de l’approche systémique
peut apporter un éclairage précieux face à ces situations.
0
:166
Au cours de nos sessions de formation nous présentons ce précepte
comme suit : l'objet ou la réalité n'existent pas en soi, ils se définissent, se
.210
construisent et évoluent en fonction de la finalité et des enjeux de celui
qui les regarde.
4.83
Utiliser l'approche systémique, c'est introduire une manière de
0.15
traiter le réel. C'est admettre que la modélisation se construit, et c'est
admettre qu'elle peut être remise en cause et continuellement remaniée.
7:16
Le contexte actuel d'incertitude, la mondialisation et la révolution des
réseaux d'information surmultiplient cet indispensable remaniement.
0402
Appliquer l'approche systémique à la conduite de projet, c'est
:889
admettre qu'aucun projet ne peut jamais être considéré comme défi-

nitif et permanent, qu’il doit être reconsidéré en fonction des éléments
2300
extérieurs tout au long de son processus d'élaboration et de sa mise en

œuvre. C’est également admettre que les porteurs du projet, modifiant
6075
leurs intentions pour répondre aux sollicitations extérieures, modifient

la perception qu'ils avaient de l'objet.
n:13
Edgar Morin disait déjà en 1977 : « On a toujours traité les systèmes

comme des objets, il s'agit maintenant de traiter les objets comme des
bidja
systèmes » (La Méthode tome 1, p. 100).

e d’A
sitair
2. Les apports du nouveau précepte

niver
Le contexte actuel est devenu flou et incertain à cause des nombreux

effets de la mondialisation de l’économie et la multiplication des
tut U
réseaux sociaux et de l’information. Ce contexte rend difficile la prise

de décision pour chaque acteur et chaque groupe d’acteurs qui doit,
:Insti
dans ses jugements, anticiper des informations qui ne dépendent pas

de lui. Ces informations fluctuent si rapidement qu’elles rendent aléa-
x.com
toires les décisions prises ou à prendre. L’individu et les groupes sont

de plus en plus confrontés à un environnement complexe dont les situa-
larvo
71
o
l.sch
tions changeantes évoluent de façon imprévisible. L’environnement

devient complexe à leurs yeux, car ils n’en n’ont plus l’intelligibilité.
La complexité ne se définit pas en soi, elle dépend de l’intelligibilité du
système qu’ont les acteurs qui agissent dans et sur ce système. Plus des
événements extérieurs agissent sur le système, plus le système devient
complexe pour les acteurs, moins il leur est intelligible et plus ils leur
faut appréhender leurs actions avec une optique systémique qui leur
27
donne des repères.
2180
Face à cette complexité, les individus et les groupes ont besoin pour
agir de repartir d’eux-mêmes, de ce qu’ils veulent et peuvent, pour rede-
0
:166
venir acteurs face aux événements interconnectés qui leur échappent.
Pour avoir des projets qui émergent d’un certain nombre d’interactions,
.210
ils doivent adopter une démarche à petits pas pour l'adapter chemin
faisant. Ils doivent prendre en compte leur entreprise et tous ses parte-
4.83
naires en y intégrant tous les facteurs nouveaux, et en s'appuyant sur
les informations fournies par leurs sous-traitants, utilisateurs, clients et
0.15
consommateurs.
7:16
Pointons ici quelques-unes des attitudes, des actions et des pensées
systémiques développées tout au long de notre ouvrage qui permettent
0402
d'avancer dans le contexte actuel : être ouvert au changement, préférer
les objectifs à la programmation détaillée, adopter une démarche à petits
:889
pas (c'est en marchant qu'on fait le chemin), décentraliser la résolution

des problèmes là où ils se produisent, privilégier le relationnel et déve-
2300
lopper des logiques de coopération internes et externes.

6075
Par ailleurs, à un niveau personnel, la révolution qui découle de la

multiplication des réseaux sociaux opère une transformation en matière
n:13
d’éducation. Les enfants étaient avant en lien avec leur réseau familial,
ils sont actuellement connectés à un nombre incalculable d’autres indi-
bidja
vidus, qui eux aussi ont une influence sur leur éducation, et participent à
forger leur personnalité.
e d’A
Ce que l’on remarque au niveau de l’enfant est également significatif

chez l’adulte. Toutes ces relations par l'intermédiaire d'Internet leur
sitair
fournissent des centaines d’informations et de points de vue qui ont un

impact sur leur vie personnelle et professionnelle et influent sur leurs
niver
projets et leurs comportements.

tut U
Le précepte systémique recentre l’individu sur son intention et sur

l’enjeu de cette intention.
:Insti
x.com
larvo
72
o
l.sch
Pour mieux découvrir l’intérêt de ce précepte face à un projet,

prenons l’exemple donné par Jean-Paul Sartre dans L’Être et le Néant :
Chaque homme est face à une situation, un contexte. La « montagne »,
devant lui, n’est pas un obstacle en soi, ni une opportunité. Elle ne lui
apparaît comme telle que par rapport à son projet. Elle n’a pas la même
réalité si le sujet est alpiniste, berger ou constructeur d’autoroutes.
27
Il est en effet aisé de comprendre à partir de cet exemple que la
montagne a une certaine réalité en fonction du projet de celui qui la
2180
regarde :
0
––pour l’alpiniste elle représente un enjeu, une passion ou peut-être
:166
la perspective d’une victoire ;
––pour le berger, la montagne est à la fois un lieu de travail, un lieu
.210
d’habitation et peut-être le symbole de la belle saison ;
4.83
––pour le constructeur d’autoroutes, la montagne est l’obstacle qu’il
va falloir dompter ou peut-être contourner avec toutes les difficultés
0.15
que cela représente certes, mais un bénéfice à la clé.
Lorsque des projets contradictoires entrent en collision, chaque
7:16
acteur, ou chaque groupe d’acteurs, ne peut avancer qu’en repérant
la place et les enjeux des autres acteurs. Le repli sur soi de certains 0402
pays d'Europe et du monde en est une illustration. Même si la Cop 21
:889
a été un exemple réussi de décloisonnement selon Edgar Morin : « elle

manque d'une dimension contraignante, mais le texte a été unani-
2300
mement contresigné par des États aux intérêts divergents, voire anta-
goniques. Un regret, toutefois : cet événement était trop limité à la
6075
problématique du changement climatique… il ne peut pas être disjoint

des "chantiers" de l'énergie, de la biodiversité, de la déforestation, de
n:13
l'agriculture industrielle, de l'assèchement des terres nourricières, des

famines, des ravages sociaux, etc. Tous ces sujets forment un "tout", indi-
bidja
visible »3. Cependant elle a été bousculée et remise en cause.

e d’A
2.1 Des plans différents

sitair
En ce qui concerne la question de la réalité scientifique de la

montagne, elle peut avoir tout autant de sens. Mais elle se situe sur un
niver
autre plan. On pourrait se demander si elle dépend de sa composition

chimique ? de sa hauteur, de son étendue, ou de sa masse ? La réalité
tut U
scientifique ou réalité universelle, qui consiste à définir la montagne de

façon indiscutable, n’est pas la réalité dont il est question lorsque Jean-
:Insti
Paul Sartre décrit le berger, l’alpiniste ou le constructeur d’autoroutes.

La réalité qui dépend de celui qui la regarde et qui la décrit en fonction
x.com
3. Le temps est venu de changer de civilisation, 2017.

larvo
73
o
l.sch
de l’intention qu’il nourrit à son égard donne à la montagne une conno-

tation particulièrement importante pour tout acteur qui veut définir ou
affiner son projet. Si un sujet veut rejoindre sa fiancée de l’autre côté
de la montagne, elle lui apparaît comme un obstacle ; si, au contraire, il
veut construire un tunnel, elle lui apparaît comme une opportunité.
Le premier précepte de l’approche systémique est complémentaire
27
du précepte de Descartes qui ne s’applique pas à la conduite de projet
telle que nous l’entendons. Il se place sur un autre plan, apporte un
2180
autre éclairage, une autre grille de lecture pour un objectif différent.
D’ailleurs Descartes lui-même introduisait une distinction éclairante
0
:166
entre la recherche scientifique et l’observation subjective. Dans les Règles
pour la direction de l’esprit, il montre que les critères de vérité ne sont pas
.210
relatifs au réel, mais au sujet. Dans la Règle XII, il dit : « Chaque chose
doit être considérée d’une autre façon selon que l’on se réfère à l’ordre
4.83
de notre connaissance ou que l’on parle d’elle selon son existence
réelle. » Il explique par ailleurs : « […] une même eau tiède semble
0.15
chaude à une main que l’on sort de l’eau froide, froide à une main que
7:16
l’on sort de l’eau chaude […]. »
Notre parti pris de mettre ce précepte à l’usage du décideur ou du
0402
groupe de décideurs a pour objet de lui apporter, face à une réalité
devenue complexe, une vision plus ouverte qui permet de développer
:889
des moyens d’action et de décision supplémentaires.

2300
2.2 Un autre regard

6075
Tout d’abord, il lui permet de multiplier les points de vue. S’il

multiplie les points de vue, au sens « propre et au sens figuré », il verra
n:13
les choses sous différents angles, il verra qu’elles peuvent revêtir de

multiples aspects.
bidja
Chaque point de vue apporte une vision différente.

e d’A
Tout acteur a un point de vue qu’il faut prendre en compte. Cette

option peut également l’amener à accepter d’abandonner des points de
sitair
vue et lui permettre de comprendre que s’il modifie la grille de lecture

avec laquelle il regarde la situation-problème, il la verra différemment.
niver
Dire que la situation actuelle est trop incertaine et insécurisante, c’est

dire que s'il la perçoit ainsi, il lui faudra agir différemment.
tut U
Il pourra adopter un autre point de vue ou, comme le suggère Jean-

:Insti
Louis Le Moigne, modifier ses intentions. Il lui est possible de modifier

son projet et de procéder par petites étapes. En prendre conscience est
x.com
un levier d'action. Il doit reconnaître qu'il se réfère à ses habitudes, à

son histoire, à un contexte. Si son histoire et le contexte se modifient,
larvo
74
o
l.sch
il devra faire évoluer ses habitudes. Penser que les projets existent en
dehors de soi, qu'ils ne sont dictés que par les chiffres, par la réalité
économique, ou par les lois du marché, limite les possibles et prive les
acteurs de les faire évoluer. Si les marges de manœuvre diminuent, si
les informations se multiplient, la difficulté augmente. Le précepte
de Descartes agit comme un frein pour quiconque veut concevoir,
démarrer ou mettre en œuvre un projet, quelle que soit sa nature. Le
27
précepte du nouveau discours de la méthode apporte l'ouverture néces-
2180
saire qui permet d'agir. Il redonne au sujet la place d'acteur dont il a
besoin face à la « montagne » qui est devant lui.
0
:166
Il pourra adopter un autre point de vue ou, comme le suggère
JeanLouis Le Moigne, modifier ses intentions. Il lui est plus aisé de modi-
.210
fier son projet que de modifier « la réalité ». En prendre conscience est
un levier d’action. Renoncer à l’objectivité d’une situation comme grille
4.83
absolue de lecture, c’est admettre que c’est également la subjectivité de
l’observateur qui la décrit incertaine ou insécurisante. Ce renoncement
0.15
c’est aussi reconnaître qu’il se réfère à ses habitudes, à son histoire pour
7:16
la décrire. Si son histoire se modifie, il pourrait modifier ses habitudes.
Chaque sujet a souvent l’impression que les projets existent en dehors
de lui ; ils sont dictés par les chiffres, par la réalité économique ou par 0402
les lois du marché qui ne laissent aucun choix, car la seule mise en relief
:889
des éléments objectifs limite les possibles. Bien sûr ces « réalités » sur
lesquelles il est impossible de jouer existent.
2300
Trop de personnes cependant tiennent des propos qui s’apparentent à

ces représentations : Nous n’avons plus de marge de manœuvre, les déci-
6075
sions se prennent en dehors de nous, nous manquons d’informations…

n:13
Si beaucoup de décisions se prennent à des niveaux sur lesquels ils

n’ont pas prise, le précepte de Descartes pris trop au pied de la lettre,
bidja
s’il n’est accompagné d’aucune autre vision, agit comme un frein

pour quiconque veut concevoir, démarrer, ou mettre en œuvre un
e d’A
projet quelle que soit sa nature. Le précepte du Nouveau Discours de la

méthode apporte l’ouverture nécessaire qui permet à nouveau d’agir. Il
sitair
redonne au sujet la place d’acteur dont il a besoin pour agir face à la

« montagne » qui est devant lui.
niver
Définir son intention va permettre à tout acteur de l’appréhender en

fonction de son désir et en se centrant sur le résultat qu’il veut obtenir.
tut U
Chaque acteur a besoin de nouvelles grilles de lecture pour avancer.

:Insti
Le simple fait de croire que la grille de lecture dépend de lui va

permettre d’identifier les grilles de lecture les plus appropriées pour
x.com
avancer dans un contexte incertain. Ainsi dans la Théorie du système

larvo
75
o
l.sch
général, Jean-Louis Le Moigne souligne : « C’est par rapport à quelques

finalités explicitables que notre intelligence perceptive et cognitive
s’exerce.4 »
Notre intelligence perceptive correspond le plus souvent à notre
grille de lecture de la réalité, cependant elle s’exerce comme un filtre,
sans que nous nous soyons explicités à nous-mêmes ces quelques « fina-
27
lités explicitables » dont parle Jean-Louis Le Moigne.
2180
Les observateurs n'ont souvent pas conscience d'appliquer un modèle
face à la réalité, leur modèle est devenu tellement habituel qu'il leur
0
est très difficile de l'identifier. En particulier face à des situations qu'ils
:166
considèrent comme extérieures à eux-mêmes et auxquelles ils confèrent
.210
parfois une certaine objectivité, car ils s'inspirent du modèle scientifique.
4.83
0.15
Renoncer à l’objectivité universelle de la science et penser que dans certaines
7:16
situations elle ne nous instruit que sur nous-mêmes, c’est accepter qu’il n’y
a pas toujours de bonnes solutions, et donc qu’il est inutile de chercher une
vérité qui n’existe pas en soi. 0402
:889
2300
Face à des situations complexes, il n’existe que des solutions plus ou

moins bien adaptées, en fonction du résultat que veut obtenir l’acteur
6075
concerné. Or chaque acteur a en lui-même la capacité de découvrir des

nouveaux modèles ; plus le modèle est mouvant, plus il doit accepter
n:13
d'en changer fréquemment.

bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
4. Jean-Louis Le Moigne, op. cit..

larvo
76
o
l.sch
5
CHAPITRE
Regarder dedans
27
2180
ou regarder dehors
0
:166
.210
4.83
P our introduire l’approche systémique dans des sessions de forma-
0.15
tion, il est devenu classique de proposer aux participants de donner
deux descriptions d’un coquelicot ; l’une en utilisant l’approche analy-
7:16
tique, l’autre en utilisant l’approche systémique.
0402
:889
1. Microscope ou hélicoptère
2300
Afin de les aider au cours de cet exercice, nous leur remettons des
illustrations des deux approches ; la première représente un microscope
6075
et la seconde un hélicoptère. Ce préliminaire peut aussi servir d’explica-

tion pour le titre de notre exposé : Regarder dedans ou regarder dehors.
n:13
En effet, quand un sujet adopte une approche analytique il s’inté-

resse à l’objet, à la personne, au problème, au projet, à la situation ; il
bidja
regarde ce qu’il y a à l’intérieur, ce qui compose l’objet, la personne, le

problème, le projet, la situation…
e d’A
Lorsqu’il adopte une approche systémique, il regarde ce même

sitair
projet, cette même personne, cette même situation… en relation avec

leur contexte, leur environnement et il s’intéresse aux interactions que
niver
ces éléments développent avec ce qui existe autour.

Bien sûr, ces deux approches sont complémentaires et il est fréquent
tut U
d’adopter spontanément les deux. Cependant l’héritage cartésien et

newtonien, pour les occidentaux, pousse le plus souvent à vouloir
:Insti
analyser, approfondir, décomposer, décortiquer plutôt que de regarder

au-dehors, de chercher avec qui ou avec quoi l’objet d’étude est en rela-
x.com
tion, et en quoi le fait de s’y intéresser va être le moyen adapté d’inter-

venir sur l’objet lui-même.
larvo
77
o
l.sch
1.1 Les deuxièmes préceptes

Voyons quel est le précepte de Descartes à l’origine de comporte-
ments devenus habituels.
« Le second, de diviser chacune des difficultés que j’examinerai en
autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux
résoudre. »
27
Avec l’approche systémique, au lieu de diviser, il s’agira de replonger
2180
dans un plus grand tout et nous formulerons le précepte de la façon
suivante :
0
:166
Ne jamais regarder un problème, un objet, un sujet, un projet ou une
situation sans le replacer dans un fond plus large. Le considérer dans
.210
son environnement avec toutes les interactions.
4.83
Dans le Nouveau Discours de la méthode, il s’agit du précepte du globa-
lisme : « Considérer toujours l’objet à connaître par notre intelligence
0.15
comme une partie immergée et active au sein d’un plus grand tout. Le
7:16
percevoir d’abord globalement, dans sa relation fonctionnelle avec son
environnement, sans se soucier outre mesure d’établir une image fidèle
de sa structure interne, dont l’existence et l’unicité ne seront jamais 0402
tenues pour acquises. »
:889
Il est facile de comprendre pour avoir une approche complémentaire

qu’il nous faut considérer l’objet à connaître dans un plus grand tout.
2300
Avec la mondialisation, il est de plus en plus difficile de déterminer où

s’arrête ce plus grand tout.
6075
Reprenons l’exemple du coquelicot. Pour le décrire pouvons-nous

n:13
nous contenter de le regarder de notre hauteur ? Nous faut-il prendre

un hélicoptère pour décrire l’ensemble des champs, ou nous faut-il
bidja
prendre une fusée qui nous permettra d’observer la terre tout entière ?
La deuxième question importante concerne la durée d’observation. Là
e d’A
encore, il est aisé d’imaginer que le coquelicot existe lorsqu’il se présente

sous forme de graine. Ce qui a précédé la graine était-ce un autre coque-
sitair
licot ou était-ce autre chose ? Alors suffit-il de l’observer pendant une

heure ? pendant une saison ? faut-il l’observer sous forme de graine, voir
niver
d’où vient la graine… et remonter à l’origine de la Terre ?

tut U
1.2 La modélisation systémique

:Insti
Pour décrire le coquelicot grâce à l’approche systémique, nous allons

utiliser la modélisation systémique. Il nous faut rappeler que les modé-
x.com
lisations que nous présentons dans les pages qui suivent ne sont que
des exemples, il ne peut bien évidemment pas exister de modélisation
larvo
78
o
l.sch
Regarder dedans ou regarder dehors
unique. Nous la décrivons telle que nous l’utilisons, dans nos sessions de
formation de conseil ou de bilan, pour aider les participants à construire
des projets professionnels au sein de leur structure.
La première difficulté qui se présente est de comprendre que le
sujet doit avoir déterminé une finalité pour bâtir un modèle limité qui
va lui être utile. La modélisation est complexe, elle ne peut être totali-
27
sante. Afin de pouvoir modéliser le coquelicot sans décrire la Terre tout
entière, chacun doit spécifier « qui il est » et « quelle est sa finalité ».
2180
S’il s’agit d’un agriculteur qui veut faire disparaître les coquelicots de
son champ, il ne va pas s’intéresser aux mêmes facteurs que s’il s’agit
0
:166
d’un écologiste qui veut, à l’inverse, protéger les coquelicots afin que les
petits-enfants de ses petitsenfants les connaissent encore.
.210
Or, la modélisation systémique – outil de choix et de prise de déci-
4.83
sion – décrit et met en scène l’intention du modélisateur, c’est-à-dire de
celui qui bâtit un modèle. Elle n’est pas descriptive d’une réalité. Être
0.15
dans la description de l’existant c’est davantage être dans l’analyse, c’est
considérer les choses dans leur existence en dehors de l’observateur qui
7:16
les décrit.
Être dans l’approche systémique, c’est considérer les éléments du 0402
système que chacun va bâtir dans leur interaction dynamique et en choi-
:889
sissant ces éléments en fonction d’une finalité.

Pour modéliser le coquelicot, reprenons l’exemple de l’agriculteur
2300
qui veut faire disparaître les coquelicots de son champ. Il peut utiliser la
modélisation systémique, car il a déterminé une finalité. Il va à présent
6075
déterminer les facteurs qui vont lui permettre d’avancer en direction de

cette finalité. Il s’intéressera sans doute aux désherbants sélectifs, aux
n:13
cultures des champs voisins. Si certains de ses voisins sont réticents à

supprimer les coquelicots de leur terrain, il constatera que le sens du
bidja
vent devient un facteur déterminant bien qu’il ne puisse agir dessus.

L’idée lui viendra peut-être alors de créer une association d’agriculteurs
e d’A
pour la disparition temporaire des coquelicots dans les cultures.

sitair
L’intérêt de l’exercice de modélisation réside dans la mise en lien des

différents facteurs, et dans la dynamique qu’ils créent par leur interaction.
niver
S’il nous faut à présent représenter celle de l’écologiste, il est vraisem-

blable que les facteurs retenus vont être extrêmement différents ainsi
tut U
que les interactions. Sa finalité est de préserver l’écosystème dans sa

variété, y compris les coquelicots. Il va chercher à identifier les diffé-
rentes fonctions exercées par les espèces du site, et notamment celle du
:Insti
coquelicot, afin de comprendre leurs rôles respectifs et de communiquer

dessus. Il pourra alors entrer en lutte avec l’agriculteur à la finalité oppo-
x.com
sée ou bien chercher à élargir encore sa grille de lecture en y intégrant

l’agriculteur lui-même comme partie du système.
larvo
79
o
l.sch
Des alternatives peuvent alors être trouvées afin de permettre à l’agricul-

teur d’atteindre sa finalité sans pour autant nuire à celle de l’écologiste,
comme, par exemple, le développement de produits biologiques locaux
qui empêcheraient la colonisation des champs par les coquelicots sans
pour autant l’empêcher aux alentours. L’agriculteur pourrait quant à lui
participer au maintien de parcelles en jachères qui garantiraient la pré-
servation de la biodiversité.
27
On voit dans cet exemple que la modélisation systémique, loin d’être
2180
figée, permet au contraire la recherche de solutions adaptées et égale-
ment de nouvelles mises en coopération car elle permet d’adapter les
0
critères d’observation en fonction des contraintes et des acteurs en
:166
présence. Cette possibilité dépend là encore des intentions des acteurs
qui s’en emparent.
.210
Répétons-le, la modélisation n’est pas descriptive, elle est intention-
4.83
nelle, elle met en scène les intentions de celui qui construit son modèle.
0.15
Transposée aux relations humaines et à l’élaboration de projets, la
modélisation est à la fois un outil puissant d’aide à la décision ainsi qu’à
7:16
l’identification des moyens pour atteindre des finalités en interaction
avec le milieu. C’est le support idéal pour traiter conjointement la fin et
les moyens. 0402
Le modélisateur choisit librement les axiomes sur lesquels il va
:889
appuyer ses inférences1. C’est-à-dire qu’il choisit les facteurs et les acteurs
2300
avec lesquels il va décider d’agir et il les choisit librement mais réaliste-

ment. Comme l’agriculteur, le modélisateur va choisir de son propre
chef les facteurs à partir desquels il va décrire des interactions.
6075
Pour décrire un coquelicot, lorsque nous utilisons une approche

n:13
analytique, nous décrivons le Coquelicot universel avec un grand C, nous

avons l’ambition de le connaître tel qu’il est dans ses moindres détails.
bidja
Nous voulons comprendre toutes les lois qui le régissent afin d’aboutir à
la connaissance scientifique exhaustive du coquelicot.
e d’A
Lorsque nous utilisons l’approche systémique, il n’est plus question

de décrire le Coquelicot universel, il est question de décrire un coque-
sitair
licot précis au sein du système auquel il appartient, dans son environne-

ment particulier et en interaction avec cet environnement.
niver
Lorsque nous modélisons nous élaborons notre modèle. Plus nous

tut U
en sommes conscients et plus nous comprenons que la modélisation

est alors un outil au service de notre finalité et au service de nos choix
:Insti
x.com
1. Jean-Louis Le Moigne, op. cit.

larvo
80
o
l.sch
en tenant compte des contraintes, plus la modélisation devient un outil

performant pour sélectionner les composants du système qui vont contri-
buer à atteindre notre finalité.
Cependant, il faut comprendre que tout individu est un modélisa-
teur, que chaque modélisateur est unique, aussi lorsqu’il agit au sein
d’un groupe avec d’autres modélisateurs. Plus les modélisateurs colla-
27
borent plus riche sera le modèle et de plus, personne ne peut bâtir son
modèle de manière intentionnelle sans avoir préalablement déterminé
2180
sa finalité. Bien sûr, il s’agit de déterminer cette finalité par rapport à un
projet, le projet du modélisateur.
0
:166
Tout individu est un modélisateur qu’il en ait conscience ou non ;
.210
c’est-à-dire tout individu porte un regard sur le monde, à travers le
filtre de ses croyances et de ses intentions. La modélisation systémique
4.83
consiste, dans le champ des relations humaines et de la conduite de
projets, à placer le modélisateur en position d’acteur. Acteur qui affine
0.15
chemin faisant la finalité du système qu’il construit pour l’aider à l’at-
teindre, en sélectionnant réalistement les facteurs sur lesquels il peut
7:16
agir et en jouant sur les éléments qui vont l’y aider de façon interactive et
dynamique.
0402
Plus chaque sujet comprend qu’il est décideur, qu’il a des choix à
:889
faire et que ces choix doivent tenir compte du contexte de l’environ-

nement et des partenaires, plus il pourra agir sur son devenir et sur le
2300
devenir de son projet.

6075
2. Modélisons pour agir

n:13
Dans la conjoncture actuelle pleine de flou et d’incertitude, la modé-

bidja
lisation systémique est un outil précieux pour décider et pour agir. Elle
pousse le sujet à réfléchir à sa finalité personnelle et professionnelle au
e d’A
sein d’un contexte mouvant, avec de nombreux paramètres externes, et

redonne ainsi au sujet une place d’acteur en lui fournissant une grille de
sitair
lecture et d’action sur la complexité. Ce qui est vrai à un niveau indivi-

duel l’est également au niveau d’un territoire d’un état… Plus le système
niver
considéré est grand et plus les acteurs sont nombreux, plus grande est la
difficulté, mais plus grand est l'enjeu.
tut U
La complexité ne peut être comprise car, par définition, une situa-

:Insti
tion complexe est une situation dont l’observateur n’a pas l’intelligibilité
complète. Cependant il peut l’appréhender, se mouvoir dans un contexte
x.com
complexe et inintelligible, agir dessus, et la modélisation l’y aide.

larvo
81
o
l.sch
2.1 Deux exemples de modélisation

Au cours d'un projet européen que nous avons animé (apprendre-a-
apprendre.eu), nous avons bâti un modèle systémique de l'apprentissage
pour les apprenants, en retenant les variables suivantes :
––histoire de vie ;
––mémoire ;
27
––créativité ;
2180
––médiation ;
––concentration ;
0
:166
––stratégie et processus d'apprentissage ;
––motivation.
.210
Pour élaborer la formation des formateurs, qui animeraient les
4.83
sessions de formation des futurs apprenants, il s'est avéré indispensable
d'utiliser le même modèle pour les formateurs.
0.15
Les processus d'apprentissage des formateurs eux-mêmes et
leur histoire de vie par exemple ayant une incidence évidente, sur la
7:16
construction de la « méthode ».
Prenons un autre exemple qui se déroule dans une entreprise : 0402
Daniel est employé dans un centre de formation qui travaille avec un
:889
certain nombre d’entreprises plus ou moins fidélisées. Il dirige une

équipe de formateurs qui exercent leur activité, soit dans le centre, soit
2300
sur le terrain. Ils craignent des baisses de contrats, alors que les besoins
augmentent avec la conjoncture.
6075
Aux deux questions : Qui suis-je et quelle est ma finalité? Daniel se

n:13
définit comme un vrai professionnel ne supportant pas les conflits. Sa

finalité est de constituer une véritable équipe, c’est-à-dire d’impulser au
bidja
sein de ses membres moins de désaccords et davantage de motivation.

Il sent de la lassitude et parfois du découragement parmi ses collabora-
e d’A
teurs. Il pense qu’il faudrait aussi qu’ils puissent mieux faire connaître
leurs réalisations.
sitair
Sa modélisation va donc se présenter de la façon suivante : l’élément

central est son projet. Celui-ci ne prendra de sens qu’en interaction avec
niver
les autres éléments qui l’entourent et qui représentent les facteurs avec
lesquels Daniel a décidé d’entamer une interaction dynamique.
tut U
:Insti
x.com
larvo
82
o
l.sch
2.2 Traiter conjointement

la fin et les moyens
Traiter conjointement la fin et les moyens, c’est identifier les moyens
et les méthodes qui vont assurer à Daniel la progression de sa finalité. Il
va recenser les composants du système sur lesquels il va s’appuyer afin
d’avancer. L’intention du modélisateur doit y apparaître de manière à
27
créer une dynamique permanente entre tous les facteurs. Les éléments
2180
choisis par Daniel sont les suivants :
––favoriser la mobilité des formateurs en interne mais aussi en externe ;
0
––s’appuyer davantage sur le contexte pour multiplier les prestations
:166
de coaching et les formations au changement ;
––multiplier les liens et les synergies entre la formation et les poli-
.210
tiques des ressources humaines des entreprises en prenant appui sur
4.83
les changements en cours ;
––permettre à chacun de connaître le travail des autres grâce à un
0.15
journal interne et à sa présentation aux partenaires et aux financeurs
potentiels ;
7:16
––créer des équipes tournantes de deux consultants réunissant ceux
qui travaillent sur le terrain et ceux qui travaillent au centre de 0402
formation ;
:889
––impulser un projet d’équipe en s’appuyant sur les compétences

spécifiques de chacun et qui lui permette de faire des propositions à
2300
l’ensemble de l’équipe ;
––identifier individuellement, en groupe et avec les utilisateurs, des
6075
propositions pouvant générer des nouveaux contrats.

Grâce à ce travail, Daniel va pouvoir réfléchir à l’ensemble de ces
n:13
thèmes de façon interactive, trouver de nouvelles idées, permettre à

son équipe de faire de même et, ce faisant, impulser une nouvelle dyna-
bidja
mique tout en réalisant sa finalité. De cette manière, il sélectionne des

éléments en interaction dynamique et donne à son projet toutes les
e d’A
forces d’un système.

sitair
Bien sûr, Daniel aurait pu trouver les mêmes idées sans connaître la
modélisation systémique. Certes, mais ce qu’il est important de rappeler,
niver
c’est que Daniel présentait la situation comme étant très difficile. La

morosité ambiante sans nouvelles perspectives l’avait gagné, et il lui
tut U
apparaissait impossible de faire des projets dans un contexte où la direc-

tion de l’entreprise elle-même avait des doutes sur sa rentabilité. Grâce à
:Insti
la mise en œuvre de son projet, Daniel pourra avoir une influence dyna-
misante sur l’entreprise tout entière.
x.com
larvo
83
o
l.sch
2.3 La modélisation pour agir

face à la complexité
La situation était devenue complexe aux yeux de Daniel car il était
dans l’impossibilité d’en maîtriser tous les aspects. Selon Jean Erceau :
« La complexité est tout à fait subjective, elle est liée à l’intelligibilité
qu’a du système celui qui l’observe et donc à la représentation qu’il peut
27
en avoir. La complexité ne doit pas être abordée avec la volonté de l’ex-
2180
traire du système, mais en élaborant des représentations mentales elles-
mêmes suffisamment complexes […] pour que le système en cause nous
devienne intelligible2.»
0
:166
C’est précisément pour que les systèmes dans lesquels ils sont plongés
.210
leur deviennent intelligibles que nous proposons à nos clients de les
décrire, en utilisant la modélisation systémique comme nous l’avons ici
4.83
présentée pour Daniel.
L’apport déterminant de l’approche systémique, dans le contexte
0.15
actuel de récession, est de pousser chaque acteur ou chaque groupe
7:16
d’acteurs, c’est-à-dire chaque modélisateur, à réfléchir à sa finalité, au
sein de la complexité dans laquelle il est plongé et de lui donner les
moyens d’agir au sein de cette complexité. 0402
Daniel a, de ce fait, réalisé qu’il pouvait à son niveau poursuivre un
:889
objectif et que cet objectif pouvait amener motivation et impulsion pour

lui et pour son équipe.
2300
Dans le contexte actuel de conjoncture économique internationale,

6075
les managers et les équipes trouvent souvent que la stratégie de la direc-

tion est trop floue pour qu’ils puissent exercer leurs compétences habi-
n:13
tuellement reconnues, au sein de demandes qui souvent ne peuvent

plus être clairement formulées. Ce qui s’est passé pour Daniel et pour
bidja
son équipe ressemble à ce que nous décrivent un jour un PDG d’une

société de crédit et une responsable au sein d’un groupe multinational.
e d’A
Chacun peut se sentir manœuvré et désabusé, face à un avenir incertain

qui dépend de décisions politiques internationales qui échappent aux
sitair
acteurs concernés. Pour agir face à ces aléas, chacun va choisir librement
et en toute conscience les facteurs à partir desquels il pourra impulser
niver
sa propre dynamique et se donner une énergie supplémentaire et des

pistes d’action.
tut U
Se replonger dans un système, c’est rechercher des forces, des alliés,

d’autres éléments qui vont concourir à la finalité et aider tout acteur à
:Insti
identifier des moyens d’action quelle que soit leur envergure.

x.com
2. Jean Erceau, La Retraite complémentaire, n° 120.

larvo
84
o
l.sch
Revenons à l’exemple de Daniel : grâce à la modélisation, il peut

réfléchir à la manière dont chacun des éléments identifiés interagit
avec son projet : en favorisant la mobilité, il favorise la communication,
la compréhension des activités des uns et des autres, l’identification
d’activités complémentaires et donc de projets potentiels, que ce soit
en interne (les formateurs entre eux) ou en externe avec des clients. Il
permet à chaque membre de son équipe de connaître d’autres activités,
27
d’autres secteurs, et peut-être de découvrir d’autres fonctions et de s’y
2180
intéresser. Il crée ainsi un système de plus en plus ouvert.
S’il utilise les démarches de formation pour fédérer les salariés autour
0
:166
de projets communs et créer des synergies, prenant appui sur la stratégie
politique des services de ressources humaines, il donne un sens supplé-
.210
mentaire à la formation, il peut suggérer des formations transversales qui
vont à la fois permettre d’élaborer des projets, mais aussi de construire
4.83
avec plusieurs services les moyens de les réaliser, tout en développant des
logiques de réseaux. Élaboration qu’il pourra enrichir en y conviant ses
0.15
collaborateurs et ses clients.
7:16
La réalisation et la diffusion du journal permettra à l’équipe de
développer sa créativité autour d’un but commun. Elle favorisera
0402
la recherche de nouveaux clients en permettant à l’équipe de faire
connaître, au sein et à l’extérieur de l’organisation, ses réalisations.
:889
Ceci aura pour effet de favoriser la connaissance mutuelle des uns

2300
et des autres, de partager les compétences, de mieux se connaître en

mettant en valeur leur réalisation. Autant de propriétés qui sont des
6075
caractéristiques systémiques sur lesquelles Daniel pourra s’appuyer. Ses

collaborateurs comprendront à travers ces actes qu’ils peuvent « faire le
n:13
marketing » de leurs fonctions, que c’est une manière de se connaître,

de se faire connaître et ainsi de réveiller des intérêts nouveaux dans l’or-
bidja
ganisation et aussi dans d’autres secteurs d’activité.

Le fait de créer des mini-équipes développera des logiques de coopé-
e d’A
ration, créera une synergie entre les activités, permettra à chacun d’ac-
quérir des connaissances et des compétences nouvelles, tout en facilitant
sitair
la mobilité. L’accent mis sur les relations deviendra un facteur essentiel

de développement.
niver
L’idée d’un projet propre à l’équipe est le reflet de la capacité autoor-

tut U
ganisatrice des systèmes.

Cela contribuera à rendre les membres créatifs, facilitera l’échange
:Insti
des idées, mettra les compétences spécifiques de chacun au service d’un

projet commun, favorisera la motivation ainsi qu’un climat de confiance,
x.com
tout en permettant à chacun de contribuer à l’évolution de la structure ;

système englobant qui donne du sens à leur propre projet. Chacun
larvo
85
o
l.sch
pourra ainsi réaliser, qu’indépendamment du contexte morose et diffi-

cile, les initiatives individuelles et collectives peuvent être stimulées, y
compris celle de Daniel, qui peut reprendre un rôle moteur au sein de
l’organisation.
Enfin, l’idée de prendre une part active dans la recherche de
nouveaux contrats avec un nouveau support, redonne à chacun un rôle
27
moteur pour le développement et pour la survie du centre tout entier.
Ils acquièrent de nouvelles compétences et une nouvelle vision de leur
2180
rôle et de leur fonction, avec davantage de mordant et de réactivité, dans
un contexte général où il est demandé à chaque acteur d’être responsa-
0
:166
bilisé pour la sauvegarde de son emploi.
.210
Daniel a réfléchi aux interactions qu’il pouvait mettre en mouvement
entre son projet et des facteurs clés sur lesquels il va pouvoir prendre
4.83
appui ; à présent il peut pour l’ensemble des facteurs entre eux faire
des liens. Entre la mobilité et toutes les démarches impulsées les liens
0.15
sont évidents, il y en a beaucoup d’autres. Plus les salariés connaîtront
l’activité de l’ensemble de l’équipe plus il leur sera aisé de se remplacer
7:16
et plus ils en auront envie. Plus ils seront amenés à coopérer sur des
projets communs plus ils acquerront, par binômes ou par trinômes, les
0402
compétences des uns et des autres ; au-delà des démarches de formation
en tant que telles, Daniel a impulsé au sein de son équipe une organi-
:889
sation apprenante. Chacun est ainsi mis en situation d’apprentissage ;

il augmente à la fois ses compétences pour l’entreprise et ses capacités
2300
d’adaptation aux évolutions extérieures. Il devient ainsi plus performant

en interne et le sera à l’extérieur le cas échéant. Vis-à-vis des clients, la
6075
valorisation de leur production permet l’identification de possibilités

nouvelles de contrats ; la connaissance et la reconnaissance de la compé-
n:13
tence des membres de l’équipe génèrent de nouvelles missions et de

bidja
nouveaux dispositifs en partenariat avec d’autres formateurs du centre.

Le système augmente son intelligence et donc sa capacité de survie.
e d’A
Voici relatés quelques exemples et quelques pistes qui peuvent être déve-
loppés.
sitair
L’intérêt de la démarche réside principalement dans l’interaction

dynamique impulsée entre tous les facteurs, mais surtout entre tous les
niver
acteurs.
Chacun des éléments a un effet sur les autres et réciproquement.
tut U
Nous voyons que, par cette réflexion, Daniel entraîne son équipe à
sortir d’un champ spécialisé d’activité ; il crée des ouvertures, impulse
:Insti
des réseaux, et rend chacun des membres de son équipe plus réactif et
davantage acteur de son devenir professionnel.
x.com
larvo
86
o
l.sch
6
CHAPITRE
Comportement idéal ou
27
2180
comportement intentionnel
0
:166
.210
4.83
C onsidérer le problème à résoudre comme un objet qu’il va falloir
0.15
analyser rationnellement, étape par étape, de l’élément le plus
simple au plus compliqué, afin de le décomposer de façon ordonnée et
7:16
d’en résoudre progressivement les difficultés une par une, est une méthode
demeurant encore habituelle chez de nombreux sujets.
0402
:889
1. La meilleure manière de faire

2300
La mise en œuvre de cette méthode induit un ordre pour conduire

6075
ses pensées et donc induit une bonne manière de faire. Il permet à l’in-
dividu de considérer la situation qui est face à lui, en soi, indépendam-
n:13
ment de l’objectif particulier, spécifique qu’il poursuit à son égard et

du contexte dans laquelle elle est plongée. Ce précepte est à l’origine
bidja
de beaucoup de méthodes qui consistent à isoler, comparer, ordonner,

classer, hiérarchiser, sérier. La plupart des méthodes de raisonnement
e d’A
logique et de résolution de problèmes en sont des applications.

sitair
1.1 Les troisièmes préceptes

niver
Le précepte de Descartes est le suivant : « Conduire par ordre mes

pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à
tut U
connaître, pour monter peu à peu comme par degrés jusqu’à la connais-
sance des plus composés. »
:Insti
Ce précepte a considérablement contribué à élaborer des « outils »

et « instruments » et a permis de résoudre un nombre incalculable de
x.com
problèmes. Il est utile pour les sujets qui ne savent comment s’y prendre
pour affronter une situation nouvelle ou sortir d’un comportement
larvo
87
o
l.sch
devenu routinier. Beaucoup de méthodes cognitives s’en sont inspiré

avec grand succès pour aider des populations confrontées à des change-
ments brutaux, dans le but de « réactiver les mécanismes intellectuels ».
Il permet de donner de l’assurance et de trouver une méthode pour agir.
Le précepte complémentaire de l’approche systémique conduit à des
méthodes bien différentes. Il s’agit du principe téléologique. La téléo-
27
logie est la science des fins de l’homme. « Téléologique » signifie qui
constitue un rapport de finalité. Ce précepte est décrit par Jean-Louis
2180
Le Moigne de la manière suivante : « Interpréter l’objet non pas en lui-
même, mais par son comportement sans chercher à expliquer a priori ce
0
:166
comportement par quelque loi impliquée dans une éventuelle structure.
Comprendre en revanche ce comportement et les ressources qu’il mobi-
.210
lise par rapport aux projets que, librement, le modélisateur attribue à
l’objet. Tenir l’identification de ces hypothétiques projets pour un acte
4.83
rationnel de l’intelligence et convenir que leur démonstration sera bien
rarement possible. »
0.15
Tout observateur regardant une personne agir cherchera à trouver le
7:16
sens de son comportement par le projet qui le sous-tend.
0402
1.2 Exploiter ce précepte
:889
à une place d’observateur

Voyons maintenant comment ce précepte peut être utile à celui qui
2300
occupe une place d’observateur.

6075
Penser que le comportement ne peut être expliqué par une loi intrin-
sèque au sujet, c’est se détacher de la pensée cartésienne, « comprendre
n:13
en revanche ce comportement […] par rapport au projet […] que le

modélisateur attribue à l’objet », c’est centrer l’explication du comporte-
bidja
ment de l’individu non sur la compréhension de cet individu, mais sur la

compréhension de son projet.
e d’A
Ainsi, la nouvelle idée complémentaire de celle de Descartes intro-

duite par ce précepte c’est penser qu’un comportement est pertinent
sitair
par rapport au résultat que souhaite atteindre celui qui l’adopte.

niver
Afin de mettre en lumière cette idée, ce troisième précepte, nous

l’avons formulé ainsi : « Comprendre que tout comportement est perti-
tut U
nent par rapport à un projet. »

Cette définition va pousser tout individu à poser que tout comporte-
:Insti
ment a un a priori de rationalité, sous réserve de parvenir à identifier le

projet par lequel ce comportement est sous-tendu.
x.com
larvo
88
o
l.sch
Comportement idéal ou comportement intentionnel
Enfin, et c’est ainsi que continue Jean-Louis Le Moigne : « Tenir

l’identification de ces hypothétiques projets pour un acte rationnel de
l’intelligence […]. »
Tout individu qui veut utiliser ce précepte au service de la prise de déci-
sion et d’action doit considérer les comportements des autres individus à
la lumière de leur projet. Si le projet n’est pas clair aux yeux de l’observa-
23
teur, ce précepte va le pousser à chercher à identifier pour quel type de
projet ce comportement peut être utile, là où il aurait pu le critiquer.
4339
Il serait facile de considérer que le comportement d’un sujet fakir
0
couché sur un lit de clous est aberrant, pour un sujet ignorant qu’il s’agit
:166
d’un fakir et que son projet implique un comportement inhabituel.
.250
Ainsi l’observateur, le modélisateur selon J.L. Le Moigne, est amené à
se décentrer de sa propre grille de valeurs ou de lecture. Évitant de juger
4.77
les autres à partir de ses critères, il va plutôt chercher à comprendre en
quoi le comportement de chacun est au service de son propre projet.
0.15
7:16
0402
Chercher quel est ce projet va donner à ses yeux du sens à ce comportement.
:889
Si nous sommes cet observateur, au lieu de penser que tel individu ou tel
groupe a un comportement irrationnel parce que nous ne le comprenons pas,
2300
nous allons chercher quelle rationalité se cache derrière ce comportement.

6075
Dans un système, le comportement de chaque élément a un sens par rapport à

n:13
la finalité du système tout entier.

bidja
Si l’on s’appuie sur le principe de téléonomie, principe qui carac-

térise la propriété d’un être à définir ses propres buts en fonction de
e d’A
sa finalité interne, toute action acquiert du sens. Quelqu’un réputé

toujours négatif face à des propositions, met à jour dans son attitude
sitair
des croyances profondément ancrées dans son esprit. Ce n’est pas qu’il
ait pour objectif principal d’arrêter les propositions qui lui sont faites,
niver
mais peut-être qu’y adhérer serait contraire à ses croyances. Si cette

personne est salariée, ses réponses systématiquement négatives peuvent
tut U
être le résultat d’une croyance du type : « la direction cherche à nous

tromper ».
:Insti
Dans un groupe, le perpétuel opposant, autre exemple, manifestera

peut-être de façon répétitive, à travers son attitude d’opposition, l’idée
x.com
larvo
89
o
l.sch
qu’accepter les opinions des autres signifie manquer de personnalité.

Bien d’autres hypothèses sont vraisemblables pour chercher derrière des
comportements apparemment négatifs, des intentions positives.
Il existe en programmation neurolinguistique une variante de ce
principe, formulée comme suit : chaque comportement est motivé par une
intention positive, c’est-à-dire aux yeux de celui qui l’adopte, tout compor-
23
tement poursuit un objectif. Cela ne suppose pas qu’il faille accepter
n’importe quel comportement, mais ceci implique qu’il faut faire la
4339
différence entre le comportement d’une personne et la valeur de cette
personne.
0
:166
En outre, penser que le comportement de toute personne est motivé
.250
par une intention positive permet, même si ce comportement paraît
difficile à accepter, de chercher quelle est cette intention et ainsi de
4.77
trouver des moyens différents d’entrer en relation avec elle. Il sera en
effet plus facile, pour tout acteur, de faire évoluer l’opinion de son
0.15
interlocuteur s’il parvient à comprendre les raisons qui motivent son
désaccord ou sa désapprobation : il entamera avec lui une relation plus
7:16
positive qui a toutes les chances de faire évoluer favorablement la situa-
tion.
0402
Face à des comportements collectifs ou interindividuels qui paraissent
:889
irrationnels, rappelons qu’en systémie, le problème est une solution. Ce qui

apparaît comme un problème à un certain niveau est une solution à un
2300
autre niveau. Ainsi le premier réflexe du systémicien sera de se poser la

question : en quoi ces comportements sont-ils utiles pour préserver le
6075
système ? Quelle est leur fonction ? Que résolvent-ils ? À quoi servent-

ils ?
n:13
Ceci implique de dépasser une représentation séquentielle de la résolution de

problèmes.
bidja
––Premièrement, identifier le problème.

e d’A
––Deuxièmement, chercher la solution. En systémie, le problème ne

peut être isolé, car il a un rôle au sein du système auquel il appartient.
sitair
Toucher à un élément du système a des répercussions sur les autres

éléments et donc sur le système tout entier.
niver
Il sera donc opérationnel de rechercher les enjeux et les règles

internes de chaque système considéré. Cette attitude va permettre
tut U
d’intervenir subtilement sur la situation en respectant les enjeux et les

croyances de chaque protagoniste. Elle implique un respect de l’être
:Insti
humain dont le comportement n’est jugé ni irrationnel ni inadapté,

x.com
mais détenteur d’une rationalité cachée à découvrir puisqu’elle a une

larvo
90
o
l.sch
fonction au sein du système. C’est aussi peut-être permettre de l’anti-

ciper. Ceci n’implique pas que tout comportement ou tout acte soit
acceptable bien sûr, mais ceci peut faciliter la communication.
Si le constructivisme est une école de tolérance, l’application de ce
troisième précepte naît de la même idée : s’il n’y a pas de vérité univer-
selle, il n’y a pas non plus une seule bonne manière universelle de se
23
conduire dans une situation donnée. Ce précepte invite chaque obser-
vateur à sortir de sa propre grille d’interprétation des comportements
4339
humains, pour tenter de décoder celle des sujets qu’il observe et avec qui
il est en relation. Lorsque ces sujets sont considérés comme composants
0
:166
d’un système, il est invité à rechercher la finalité du système tout entier
et, plus particulièrement, la façon dont chacun des éléments y contribue.
.250
Cette attitude confère à l’ensemble, comme aux parties, une intelligence
aux fins d’un équilibre.
4.77
0.15
1.3 Exploiter ce précepte
à une place d’acteur
7:16
Comprendre que tout comportement est pertinent par rapport à un
projet est un précepte que chacun peut s’appliquer à soi-même. 0402
Voyons en effet comment ce précepte peut nous être utile à une place
:889
d’acteur. Tout sujet qui se penche sur sa situation personnelle et qui

adopte ce précepte dans le but d’adapter son comportement au service
2300
de son projet, va être amené à se décentrer d’un comportement idéal

ou d’un comportement/type adapté à telle ou telle situation. Il sera
6075
amené à déterminer ses intentions face à la situation et c’est à partir de

ces intentions, c’est-à-dire à partir du résultat qu’il souhaite obtenir, qu’il
n:13
pourra déterminer les actes, les attitudes, les actions qui seront adaptés
à son projet et qui lui permettront d’arriver à ce résultat qu’il souhaite
bidja
obtenir. Pour un groupe d’acteurs, ce comportement sera sous-tendu

par l’identification d’un futur souhaité commun.
e d’A
Souvent conditionnés par le « best one way », beaucoup d’entre nous

sitair
agissons avec le sentiment qu’à un problème correspond une solution.

Beaucoup s’inspirent de la « Méthode » ; la simple volonté d’inverser
niver
cette habitude et de se centrer sur le résultat pour identifier le compor-

tement le plus adapté à son obtention paraît difficile et peu habituelle.
tut U
S’inspirant de l’approche systémique, il est conseillé, en program-

mation neurolinguistique, d’aborder la communication en suivant la
:Insti
prescription que voici : quelle que soit votre intention, la signification de

votre message vous est donnée par la réponse que vous recevez de votre
x.com
interlocuteur.
larvo
91
o
l.sch
Il est plus fréquent de se centrer sur le message que l’on veut délivrer
indépendamment de l’effet que ce message produira sur son destina-
taire/ récepteur. L’autre option, qui s’inspire de ce conseil, consiste à se
centrer sur l’effet que produira ce message sur le destinataire en ques-
tion, et d’adapter le contenu en fonction du résultat souhaité.
1.4 Communiquer pour produire un effet
23
4339
Quoi de plus naturel que de communiquer afin de produire un effet
sur son interlocuteur ? Pourtant, cette règle qui pourrait être élémen-
0
taire dans toute communication est très peu pratiquée spontanément,
:166
car l’habitude veut que l’on « dise les choses pour les dire » au lieu de
se poser la question : quel effet voudrais-je que mon message produise
.250
sur mon interlocuteur. Pourquoi ai-je l’intention de parler ? Faisons une
4.77
parenthèse pour introduire une distinction importante entre informa-
tion et communication : l’utilisation abusive des mails à multiples desti-
0.15
nataires n’est pas de la communication, mais de l’information. Il en est
parfois de même en ce qui concerne les textos à un niveau personnel.
7:16
Dès lors que l’on reste au niveau de l’information, on ne peut
prendre en considération la dimension du donné, du recevoir et du 0402
rendre, qui est une trame sous-jacente à tout système humain et qui
:889
construit l’histoire relationnelle des différents protagonistes. Envoyer un

mail c’est omettre de consacrer du temps, c’est se priver de prendre des
2300
nouvelles, c’est se priver d’échanger des avis et des opinions. Certains

agents de maîtrise ou certains chefs de service nous confient qu’ils
6075
consacrent du temps avant l’arrivée de leurs collaborateurs à la lecture

du journal local. C’est pour eux un moyen efficace d’entrer en relation
n:13
avec leurs collaborateurs, à un niveau informel et humain, avant d’en-

tamer la nouvelle journée de travail.
bidja
Les managers sont eux aussi bombardés de mails sans réel échange ;
or il faut échanger : « c’est par l’expression d’opinions différentes qu’un
e d’A
projet devient commun » (Hannah Arendt).

sitair
Après cette parenthèse, revenons à notre sujet en prenant l’exemple

d’un manager dont le collaborateur s’est trompé. Différentes hypothèses
niver
sont possibles :
––il peut l’en informer ;
tut U
––le sanctionner ;
––le réprimander ;
:Insti
––ou ne rien lui dire.

x.com
Ce qui est important, c’est qu’il se demande quels sont son intention
et son projet :
larvo
92
o
l.sch
––Souhaite-t-il que son collaborateur s’améliore?

––Souhaite-t-il qu’il soit sanctionné pour son erreur?
Si le plus important lui apparaît être qu’il ne se trompe plus ou qu’il
se trompe de moins en moins, le comportement adapté n’est peut-être
pas la réprimande mais l’aide, l’explication, la compréhension ou la
formation.
23
Dire : « Vous ne pouvez connaître la signification de votre message
4339
que lorsque l’on vous a répondu. »
Cette phrase est une application systémique. En effet, puisque le rela-
0
:166
tionnel est très important, il va avoir un effet sur la réponse de votre
interlocuteur et la nature de cette réponse n’est autre qu’un indicateur
.250
de mesure instantané de votre message personnel. La réponse n’est
autre que le reflet de l’impact que votre message a produit.
4.77
D’une part, cette vision place la responsabilité de l’interaction entre
0.15
les mains de l’acteur ; d’autre part, elle lui donne des informations
précieuses qui lui permettront d’adapter la suite de ses messages en
7:16
fonction de l’objectif ou du but qu’il poursuit.
Imaginons que notre manager dise à son collaborateur : « Une fois 0402
de plus vous n’avez rien compris à ma demande, et décidément on ne
:889
peut pas compter sur vous. » Imaginons la réponse que le collaborateur

aurait envie de lui faire (qu’il l’énonce ou non) : « Une fois de plus,
2300
vous n’avez pas su m’expliquer, décidément on ne peut pas compter sur

vous… »
6075
Rappelons que l’approche systémique pousse à agir en fonction

du résultat souhaité, une autre variante pourrait être : « Je crois vous
n:13
avoir mal expliqué ce que je vous ai demandé ce matin, nous pourrions

prendre cinq minutes, je vais vous montrer ce que j’attends de vous. »
bidja
La réponse pourrait être : « Je croyais pourtant avoir bien compris, mais

e d’A
voyons ensemble et ce sera facile… »

Au-delà des mots, le relationnel exprime les sentiments des deux
sitair
protagonistes. Dans le premier cas, l’épisode dont nous venons de parler

développera méfiance et agressivité, dans le second, elle fera gagner un
niver
peu de confiance réciproque. Bien que les paroles ne soient que le reflet
des attitudes des uns et des autres, elles ne sont pas toujours adaptées au
tut U
résultat souhaité et produisent souvent un résultat opposé.

Déterminer votre message en fonction de l’effet que vous souhaitez
:Insti
qu’il produise sur votre interlocuteur, c’est à la fois porter un intérêt au

résultat souhaité, mais c’est aussi choisir la nature des relations que vous
x.com
souhaitez développer avec votre interlocuteur.

larvo
93
o
l.sch
Rappelons que tout comportement est pertinent par rapport à un

projet. Chacun peut selon la forme et le fond de son message générer
de l’agressivité, du repli, de la confusion, ou une volonté de coopéra-
tion. D'une part John Davies, professeur de management à la Victoria
Management School, attire notre attention sur le fait que « réfléchir de
façon systémique à leurs propres croyances, aux croyances de ceux à
qui ils s'adressent, et aux différents effets qu'elles produisent sur leurs
23
actions réciproques, aussi bien pour les managers que pour les collabo-
4339
rateurs, pourrait être éclairant pour chacun et les aider à mieux commu-
niquer ». Par ailleurs, dans son rôle de professeur de management, il a
0
cherché à développer des cadres autorégulateurs pour aider les mana-
:166
gers et les dirigeants à adopter des pratiques éthiques dans l'exercice
.250
de leurs fonctions de gouvernance, dans le but aussi d’améliorer toute
forme de communication.
4.77
D'autre part, Albert Bandura, psychologue et professeur à l'université
de Stanford, développe dans ses cours le concept de « déterminisme
0.15
réciproque ». « Les actions des managers et les actions des salariés
7:16
sont interdépendantes, puisque les actions qui en découlent sont réci-
proques. Leurs actions sont également influencées par l'environnement
qu'ils génèrent eux-mêmes et qui a un impact sur elles. La façon dont 0402
chacun le perçoit rétroagit sur ce même environnement et le modifie à
:889
nouveau ».
Dans une organisation où chacun concourt à un objectif commun,
2300
la deuxième option décrite plus haut apparaît être la plus adéquate, car
elle favorise un bon relationnel et vise l’amélioration du collaborateur.
6075
D’après René Passet1 : « le relationnel prime sur la rationalité de

n:13
chaque composant. » Ainsi, chacun peut considérer qu’il contribue pour

une part à la qualité de la communication. Lorsqu’il prend la parole,
bidja
il peut adapter son message en fonction du résultat qu’il veut obtenir.

Autant que ses dires d’ailleurs, ses attitudes et son comportement géné-
e d’A
reront sympathie ou antipathie, coopération ou opposition. Cette consi-

dération appliquée à une négociation, ou à la conduite d’un projet, fait
sitair
de chaque intervention une étape qui peut faire l’objet d’un réajuste-
ment afin de conduire au résultat souhaité. Monsieur de la Palisse dirait :
niver
« Quand on veut dire quelque chose disons ce que l’on veut dire. Que ce
soit en actes ou en paroles prendre un temps pour réfléchir éviterait à
tut U
chacun beaucoup de déraison. »

Pour illustrer notre propos, prenons un exemple qui s’inspire de
:Insti
l’approche contextuelle. Dans un centre d’accueil pour familles mono-

x.com
1. René Passet, L’économique et le vivant, Économica, 1997.

larvo
94
o
l.sch
parentales, un nouveau directeur vient d’être nommé. Il possède de

grandes qualités de gestionnaire mais ne connaît pas le secteur social.
Le directeur adjoint qui l’accueille peut adopter deux attitudes diffé-
rentes face à son nouveau directeur. Il peut se placer sur une logique de
pouvoir et, grâce à ses connaissances du secteur, avoir du poids sur son
directeur et en jouer ; il peut à l’inverse se demander ce qu’ils peuvent
se « donner » réciproquement. Leurs connaissances sont complémen-
23
taires. Si l’adjoint s’écarte d’une logique de pouvoir qui pourrait bien les
4339
conduire au conflit, il se demandera comment il peut aider son direc-
teur ; ensemble, ils pourront construire l’avenir de la structure. Au lieu
0
que chacun d’entre eux campe sur ses positions, ils pourront s’entraider,
:166
donner à leur relation une dimension éthique et ainsi coopérer pour le
.250
bien des familles accueillies.
Reprenons une remarque de F. Kourilsky Belliard2 : « Là où l’ap-
4.77
proche analytique se penche sur le passé pour identifier comment
évoluer, l’approche systémique se centre sur les objectifs à atteindre. »
0.15
En l’occurrence ces deux directeurs n’ont pas de passé commun, ils ont
7:16
une histoire qui peut soit les opposer, soit les rendre complémentaires,
ce qui leur donne la possibilité de construire un futur utile à l’un comme
à l’autre. 0402
Cette capacité de se décentrer du passé et du présent pour se centrer
:889
sur un futur réussi est certainement une des clés essentielles du succès
de l’approche systémique pour faire évoluer positivement une situa-
2300
tion. Dans l’exemple du manager dont le collaborateur s’est trompé, il

faut se rappeler que la discussion mentionnée avec son collaborateur
6075
est inscrite dans l’histoire de leurs relations, car les systèmes sont dotés
de mémoire. S’ils ont souvent été déçus l’un par l’autre, il leur est diffi-
n:13
cile d’anticiper dans le comportement ou dans les actes du manager ou

bidja
dans ceux du collaborateur une attitude positive. Cependant, et c’est là

l’apport déterminant de l’approche systémique, se détacher de ce passé
e d’A
d’échec afin de cibler un futur réussi, est bien l’attitude qui va permettre
le progrès ; c’est aussi l’attitude qui va permettre le changement. Si le
manager est en formation à l’approche systémique, nous lui conseille-
sitair
rons une attitude de ce type ; si c’est le collaborateur, nous ferons de

niver
même. Peu importe qui commence! L’interactivité et la rétroaction

feront le reste. L’approche systémique conduit ceux qui l’utilisent à
distinguer ce qui est utile à leur projet de ce qui ne l’est pas. Elle les
tut U
pousse à cesser de dire ou de faire des choses pour les dire ou pour les
:Insti
x.com
2. Ibid.
larvo
95
o
l.sch
faire, mais parce qu’elles sont utiles à leur objectif. Informer son collabo-
rateur qu’il s’est trompé n’a pas d’intérêt en soi, l’intérêt est de réfléchir
à ce qui va lui permettre de réduire ses erreurs.
En l’occurrence pour ce manager, il est utile de développer des
logiques de coopération avec son collaborateur en ayant comme fina-
lité une plus grande efficacité du mini-système qu’ils représentent à eux
23
deux. Et la réciproque à l’initiative du collaborateur est vraie.
4339
À l’inverse, une logique de pouvoir ou de supériorité pourrait pousser
chacun d’entre eux à vouloir avoir raison et ainsi à poursuivre des objec-
0
tifs différents, voire opposés qui conduiraient à l’inefficacité de leur
:166
minisystème. S’il est difficile d’imaginer que développer la concurrence
.250
entre un manager et son collaborateur a un sens, il arrive dans certaines
situations de le faire entre collègues, entre unités ou entre équipes, non
4.77
intentionnellement bien sûr, mais par l’instauration de mesures de ratios
d’efficacité. Chacun voudra prouver qu’il est aussi, voire plus, efficace
0.15
que l’autre. Pour rester le premier, il aura tendance à garder pour soi les
bonnes idées, les solutions efficaces ou les trouvailles qui permettent de
7:16
meilleurs résultats.
En outre, penser que la compétition interne dans une organisation 0402
va augmenter la productivité, c’est se priver du relationnel. La concur-
:889
rence, à l’inverse, par nature, oppose les individus entre eux et ainsi
prive l’organisation de la possibilité d’exploiter tout ce que leurs rela-
2300
tions pourraient créer et générer de positif : synergies, mise en commun

des ressources, apports réciproques, contribution à un but commun, qui
6075
sont des manifestations de cette capacité d’exister ensemble propres à

tout système. Cependant des positions de principe empêchent parfois
n:13
des groupes ou des individus d’accepter la notion de but commun. Les

positions de principes peuvent aussi bien résulter de l’histoire indivi-
bidja
duelle que de l’histoire collective de l’organisation. Elles peuvent

résulter de droits acquis dans la convention collective, de l’histoire
e d’A
particulière de l’entreprise, elles peuvent être aussi le fruit de parcours

personnels (certains managers seront « à cheval » sur les retards ;
sitair
d’autres pour des principes d’équité interféreront dans la répartition

du travail telle qu’elle a été instaurée par les salariés ; face à un nouveau
niver
projet, les syndicats ne voudront coopérer avec la direction sous réserve

de certaines garanties, etc.).
tut U
Se priver de l’approche systémique de l’organisation, c’est ne pas

regarder chaque élément – quelle que soit sa taille – comme un élément
:Insti
contribuant à la finalité du système tout entier, mais plutôt comme un

élément isolé avec son propre but, qu’il s’agisse d’un individu, d’un
x.com
groupe, d’une équipe, d’une unité, d'un site, d'une profession, d'une
branche et de son environnement. Ainsi, pour décoder le comporte-
larvo
96
o
l.sch
ment de tout individu dans un système, il faut adopter une grille de

lecture systémique et prendre conscience que les interactions entre les
comportements des individus, l'environnement dans lequel ils évoluent
et la façon dont ils le perçoivent sont déterminants. Comme pour le
thermostat, il y a une boucle rétroactive : chaque sous-système individu/
acteur est influencé par un sous-système organisation qui, lui-même,
est influencé par un sous-système environnement, qui lui-même est
23
influencé par un sous-système individu/acteur et ainsi de suite. Le tout
4339
au sein de systèmes plus vastes qui, eux aussi, ont une influence sur l'en-
semble des sous-systèmes.
0
:166
Ce qui est vrai pour notre manager et son collaborateur, l’est d’autant
plus à l’échelle de l’entreprise dans son ensemble. Il n’est pas toujours
.250
évident dans les actes, pour un manager, d’accepter qu’une partie
de sa mission consiste à former ses collaborateurs afin de les rendre
4.77
autonomes et capables de contribuer aux objectifs de l’équipe sans
commettre d’erreurs, il l’est certainement encore moins pour le colla-
0.15
borateur d’imaginer qu’une partie de sa mission pourrait être de rendre
7:16
son manager plus compétent! Pourtant, il y a de la réciprocité dans
toute relation, c’est-à-dire un potentiel d’échange et l’un comme l’autre
peuvent s’aider mutuellement à devenir plus performant. Au regard de 0402
la finalité du système, chaque composant peut apporter sa contribution.
:889
Il est sans aucun doute plus évident de considérer que le projet du

manager est de rendre son équipe plus efficace afin que le système
2300
auquel ils contribuent ensemble devienne de plus en plus intelligent.

L’approche systémique poussera le manager à adopter cette attitude de
6075
coopération. En outre, elle pousse à considérer que les collaborateurs

peuvent eux aussi contribuer à améliorer la participation de chacun y
n:13
compris celle du manager à la finalité du système concerné.

bidja
Pour un manager, placer ses collaborateurs en situation de compé-

tences équivaut, pour les membres de l’équipe, à mettre leurs managers
e d’A
en situation de compétences tout autant. Comme nous l’avons vu plus

haut la responsabilité d’initier une interaction positive appartient à celui
sitair
qui la prend. Bien sûr il y a les rôles attendus et le manager occupe une
place particulière, il est à un niveau englobant. Pourtant le collabora-
niver
teur, comme le manager, peut surprendre ou être surpris. Chacune de

leur relation, si elle est positive, peut réveiller l’autre.
tut U
:Insti
x.com
larvo
97
o
l.sch
2. Bouger les relations, c’est toucher l’équilibre

Cependant la difficulté la plus importante tient à l’histoire des rela-
tions des individus et des groupes entre eux et aux représentations des
uns et des autres issues des histoires qui y sont liées. Les systèmes ont une
mémoire, leur histoire passée inaugure leur histoire présente.
23
Isabelle Orgogozo3 rappelle qu’« introduire des changements dans
4339
un système – même s’ils semblent, à première vue, bénéfiques pour tous
– sans toucher à l’équilibre des interactions lui-même ne sert à rien. »
0
Si le système commençait son existence il n’en serait pas de même,
:166
cependant dans tout système existant, l’homéostasie, cette tendance
.250
à retrouver son équilibre antérieur, va pousser le système à redevenir
comme avant, c’est-à-dire à maintenir les interrelations qui préexistaient.
4.77
2.1 Agir sur les intentions des acteurs
0.15
Dans un système d’hommes en relation, c’est certainement l’inten-
7:16
tion des protagonistes qui pourra introduire des modifications au sein
de leurs relations, et c’est aussi la compréhension par chacun d’entre
eux que, pour changer leurs relations, ils font partie de ce qu’il y a à
0402
changer.
:889
Autrement dit, au sein d’un système tout le monde est concerné. Plus
2300
il s’agit de groupes constitués, plus ils ont une histoire, plus la difficulté
augmente.
6075
Pour sortir des « jeux sans fin » dans lesquels ces groupes se trouvent
enfermés, Jean Erceau propose des « prescriptions paradoxales », utili-
n:13
sant ainsi les notions développées par Paul Watzlawick.

bidja
Par exemple, Jean Erceau4, chef de la division des applications de l’intel-

ligence artificielle à l’Office national d’études et de recherches aérospa-
tiales qualifie le problème posé aux entreprises en ces termes :
e d’A
« Comment prendre des décisions face à un système dont on n’a pas

l’intelligibilité complète? On risque d’obtenir des résultats contraires
sitair
aux intentions. On arrive à des situations antagonistes, conflictuelles,

dont il faut affronter et même utiliser les aspects paradoxaux. Alors que
niver
l’on vise A, on obtient B, son opposé. […] D’où l’idée de stratégies para-
doxales qui apportent une contribution à l’élaboration de solutions aux
problèmes complexes. »
tut U
Il poursuit : « Les finalités d’une entreprise sont diverses : par exemple,

réaliser du profit, pérenniser l’entreprise, satisfaire les salariés. Elles
:Insti
x.com
3. Isabelle Orgogozo, Paradoxes de la qualité, Paris, Éditions d’Organisation, 1987

4. Jean Erceau, « Se doter d’un regard complexe pour comprendre le complexe », La Retraite complémentaire, n° 120.
larvo
98
o
l.sch
peuvent être contradictoires […]. Si on veut toutes les traiter sur le même
plan, leurs interactions introduiront de la complexité. Le management
de l’entreprise sera plus basé sur la gestion d’antagonismes que sur
l’application des choix directeurs. […] l’entreprise […] devra apprendre
à vivre la réactivité et l’innovation à tous les niveaux, chacun ne devra
plus attendre les ordres de la hiérarchie. La gestion de l’information, des
compétences et des connaissances devra être adaptée, créant une autre
culture d’entreprise faisant appel à l’intelligence collective. »
23
4339
2.2 L’intelligence collective
L’intelligence collective naîtra lorsque le système aura appris à bien
0
:166
fonctionner.
D’après Isabelle Orgogozo5 : « C’est la stratégie du défi extérieur
.250
qui détourne les belligérants de leurs défis internes. » Considérons
l’entreprise comme un système qui n’a cessé de croître en taille et en
4.77
complexité. Ce développement s’est accompagné d’un éparpillement de
0.15
l’énergie que les différents éléments du système consacraient à produire
des biens et des services. Pour y remédier, on a organisé le travail en
7:16
le parcellisant […]. Ce mode d’organisation du travail a légitimé et
renforcé les luttes internes… »
0402
La parcellisation des tâches, à l’image de la démarche analytique,
a la volonté d’isoler les facteurs et de les traiter l’un après l’autre. Elle
:889
oublie de prendre en compte les interactions, qui loin d’être simple-

2300
ment linéaires peuvent être partielles, partiales, continues ou alterna-

tives. Les traiter en les isolant ne permet pas d’agir sur la complexité et la
6075
richesse d’ensemble.
Selon Isabelle Orgogozo : « Ces luttes internes, ces conflits larvés
n:13
répondent à la définition du jeu sans fin. » Pour comprendre ce qu’est

un jeu sans fin, selon Paul Watzlawick, prenons l’exemple d’un mari
bidja
qui a pris l’habitude de dire presque systématiquement le contraire de

son épouse. Pour savoir quel est réellement son point de vue, il faudrait
e d’A
qu’il puisse se mettre en position de métacommunication, c’est-à-dire

qu’il puisse sortir du « jeu sans fin » dans lequel il est enfermé, et qui lui
sitair
fait avoir un avis opposé lorsque sa femme s’exprime. Paul Watzlawick

définit la métacommunication comme une communication sur la
niver
communication. Il y a un premier niveau : celui des paroles échangées,

le deuxième niveau consiste à avoir une communication sur la commu-
tut U
nication6.
:Insti
x.com
5. Isabelle Orgogozo, op. cit., p. 72.

6. Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin, Don D. Jackson, Une logique de la communication, Paris, Le Seuil, 1979, p. 236.
larvo
99
o
l.sch
Dans les entreprises, certains collaborateurs sont systématiquement

d’accord avec leur chef ; d’autres, à l’inverse, pensent que leurs propo-
sitions ne sont pas les bonnes. Là encore s’il leur était possible de se
mettre en position « méta », ils pourraient trouver quel est leur véritable
avis, indépendamment de celui de leur supérieur hiérarchique. « Le
contexte de communication est devenu si confus depuis des années, que
tout message sur le jeu lui-même peut toujours être interprété comme
23
un message dans le jeu.7 »
4339
Ainsi, lorsqu’il y a des positions marquées entre groupes, tels par
exemple que les syndicats et la direction, la présence d’un consultant
0
:166
extérieur donne souvent une issue à ce jeu. Ce dernier pourra permettre
aux différents acteurs de sortir progressivement de leur représenta-
.250
tion actuelle de la situation afin d’entamer ensemble un projet autant
souhaité par les uns que par les autres et qui sera hors du jeu.
4.77
Le consultant devra davantage jouer un rôle de médiateur. Grâce
0.15
à la partialité multidirectionnelle, il pourra écouter et chercher à
comprendre en profondeur les loyautés qui poussent chaque protago-
7:16
niste à rester sur ses positions (cette notion est développée dans la partie
« Mettre en pratique », cas Blindex et Fort).
0402
Isabelle Orgogozo parle de « défi extérieur », lorsque le système
:889
tout entier est mis en péril par des éléments extérieurs. Les différents
composants pourront en effet dépasser leurs contradictions internes
2300
au profit de la survie du système. La menace externe est un moyen de

dépasser momentanément les conflits internes, mais s’il est question
6075
de les résoudre, il faut permettre aux différents protagonistes de se

comprendre et de se respecter.
n:13
À l'échelle de la société, Edgar Morin énonce : « C'est lorsqu'on est

au bord de l'abîme que l'on décèle les réflexes salvateurs. Nous n'en
bidja
sommes pas encore là. […] Ce qui peut laisser le temps d'accomplir la
seule transformation véritable et durable qui soit : celle des mentalités.
e d’A
Seule une prise de conscience fondamentale sur ce que nous sommes et

voulons devenir peut permettre de changer de civilisation » (Le temps est
sitair
venu de changer de civilisation, 2017).

niver
Lorsque une entreprise est condamnée à la fermeture, quelle que soit

son activité, ses employés peuvent se regrouper et décider de réin-
tut U
vestir leurs indemnités de licenciement dans la création d’une S.C.O.P.

(société coopérative ouvrière de production). L’ensemble des salariés,
indépendamment de leurs qualifications professionnelles, s’associent
:Insti
pour exercer en commun l’activité de l’entreprise qu’ils gèrent directe-

ment ou par l’intermédiaire de mandataires qu’ils désignent eux-mêmes
x.com
7. Isabelle Orgogozo, op. cit.

larvo
100
o
l.sch
et en leur sein. La gestion commune signifie qu’« un homme égal une

voix », indépendamment du nombre de parts sociales détenues par cha-
cun. Ils peuvent ainsi travailler ensemble pour atteindre l’objectif de sur-
vie auquel ils ont tous adhéré.
23
4339
0
:166
.250
4.77
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bidja
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7
CHAPITRE
Importance
23
4339
des représentations
0
:166
et des relations
.250
4.77
0.15
7:16
1. Modèle partiel versus exhaustivité
Descartes souhaite, grâce à la naissance des sciences expérimen- 0402
tales, annoncer une technique qui libérera l’humanité : « Sitôt que j’eus
:889
acquis quelques notions générales touchant la physique […] elles m’ont

fait voir qu’il est possible de parvenir à des connaissances […] et ainsi
2300
nous rendre comme maîtres et possesseurs de la nature », Discours de la

méthode, 1637, 6e partie.
6075
À l’inverse, Jean-Louis Le Moigne renonce à l’exhaustivité. Dans le

champ des relations humaines et face à une prise de décision, renoncer
n:13
à l’objectivité c’est, nous l’avons déjà dit, renoncer au « best one way ».
bidja
En effet, chaque point de vue introduit des raisonnements et donc des

représentations différentes. Rechercher l’exhaustivité revêt un sens s’il
e d’A
est possible d’épuiser le sujet ; si tel n’est pas le cas, différents points
de vue l’enrichissent. Cependant il est impossible d’imaginer de les
sitair
recenser tous. Le monde des idées est un puits sans fond.

niver
1.1 Les quatrièmes préceptes

Le quatrième et dernier précepte de Descartes est le suivant : « faire
tut U
partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que je

fusse assuré de ne rien omettre. »
:Insti
Descartes annonce l’ambition d’arriver à la connaissance totale et

x.com
parfaite de tout l’univers. Au fur et à mesure que la connaissance scienti-

larvo
103
o
l.sch
fique gagnera du terrain, l’homme selon Descartes arrivera à la maîtrise

complète et universelle de tout ce qui est à connaître. La science
moderne a renoncé à cette ambition depuis longtemps.
Le précepte, à la fois correspondant et complémentaire de l’ap-
proche systémique, est le renoncement à cette grande ambition. Jean-
Louis Le Moigne nous propose de renoncer à l’illusoire objectivité
23
d’un recensement exhaustif. Il s’agit du précepte de l’agrégativité. Il est
formulé comme suit : « Convenir que toute représentation est partisane,
4339
non par oubli du modélisateur, mais délibérément. Chercher en consé-
quence quelques recettes susceptibles de guider la sélection d’agrégats
0
:166
tenus pour pertinents et exclure l’illusoire objectivité d’un recensement
exhaustif des éléments à considérer. »
.250
La sélection d’agrégats correspond au regroupement d’éléments
4.77
sélectionnés par le sujet en fonction de l’objet qui est le sien.
Dire que toute représentation est partisane, c’est renoncer à l’objec-
0.15
tivité totale de la science, sujet que nous avons traité dans notre troi-
7:16
sième chapitre. D’ailleurs l’impossibilité de mettre en équation certains
problèmes a amené les scientifiques à nuancer cette grande ambition.
En effet, ils ont réalisé que, puisque les mêmes causes ne produisaient 0402
pas toujours les mêmes effets, il devenait impossible de prédire le futur
:889
par une extrapolation linéaire d’événements passés.

2300
1.2 Modéliser, c’est décider

6075
D’après Jean-Louis Le Moigne, « modéliser, c’est décider » : « Le

modélisateur choisit librement les axiomes sur lesquels il va appuyer ses
n:13
inférences […]. Il choisit librement cette axiomatique et nulle théorie

ne les calcule pour lui. »
bidja
Il ajoute : « Pour que nous puissions exercer notre raison et commu-

niquer nos raisonnements, il devient indispensable que nous rappelions
e d’A
à nous-même et à l’autre, les règles du jeu que nous avons retenues pour
concevoir et construire ce modèle de la réalité perçue à l’aide duquel
sitair
nous raisonnons. »
niver
Dans le champ des relations humaines, et face à une prise de déci-

sion, renoncer à l’objectivité, c’est, en quelque sorte renoncer au « best
tut U
one way ». En effet, chaque point de vue introduit des raisonnements et

donc des représentations différentes.
:Insti
Notre réflexion sur ce thème amènera à constater que, dans toute

situation complexe, il y a des facteurs maîtrisables et des facteurs non
x.com
maîtrisables, et que de petites choses peuvent créer de grosses perturba-

tions.
larvo
104
o
l.sch
Importance des représentations et des relations
« […] la possibilité qu’intervienne une situation chaotique. C’est-à-

dire que surgissent, brusquement, des phénomènes insoupçonnés qui
viennent à prendre une telle importance que toutes les équations anté-
rieures n’ont plus aucun sens. Nous connaissons tous « l’effet papillon »,
où un battement d’aile de cet insecte à Pékin peut déclencher un
ouragan en Floride six mois plus tard! […] Ce qui balaie l’affirmation :
les mêmes causes produisent les mêmes effets.1 »
23
C’est la particularité des situations complexes. Chercher à tout
4339
maîtriser est d’autant plus inutile qu’un seul petit phénomène extérieur
peut tout remettre en cause.
0
:166
Ce qui est vrai dans un sens est vrai dans l’autre : une petite chose
.250
peut créer de grosses améliorations : « […] la complexité est effective-
ment le tissu d’événements, actions, rétroactions, déterminations, aléas,
4.77
qui constituent notre monde phénoménal.2 »
Le quatrième précepte de l’approche systémique implique que
0.15
toute décision est imprimée par le modèle de celui qui la prend. Dans
7:16
la manière de chacun de penser le problème, de le résoudre et de
mettre en œuvre des actions, chacun imprime son modèle de manière
consciente ou non. Ainsi toute décision d’améliorer tel ou tel aspect face 0402
à toute situation ne sera que partielle et servira certains intérêts peut-être
:889
au détriment de certains autres.

Il n’y a pas de modélisation systémique objective. Il y a des repré-
2300
sentations « partisanes » comme le dit Jean-Louis Le Moigne dans le

quatrième précepte. En prendre conscience nous permet de nous
6075
décentrer d’une recherche de solution optimale unique pour envisager

plusieurs solutions possibles. Toute décision d’améliorer tel ou tel aspect
n:13
face à une situation ne peut être que partielle.

bidja
Vouloir recenser objectivement tous les facteurs à considérer est

devenu, face à certaines situations, irréaliste eu égard au grand nombre
e d’A
de facteurs dont elles dépendent. Autrement dit, aujourd’hui les déci-

sions personnelles, professionnelles ou managériales, institutionnelles,
sitair
gouvernementales ou politiques dépendent de tant de facteurs, mettant

eux-mêmes en scène tant de paramètres qu’il faut, pour pouvoir les
niver
prendre, renoncer à « l’illusoire objectivité d’un recensement exhaustif

de tous les éléments à considérer. »
tut U
:Insti
x.com
1. Albert Ducrocq, « Vivre et prévoir dans un monde de complexité et de chaos », La Retraite complémentaire, n° 118.
2. Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Paris, ESF éditeur, 1990, p. 160.
larvo
105
o
l.sch
La vision cartésienne, qui demeure encore pour beaucoup d’entre

nous une façon naturelle d’aborder les problèmes, agit comme un frein
à l’action.
La vision systémique, vision complémentaire, va aider tout protago-
niste débloquer la situation. En effet, il est très difficile de déterminer
l’évolution d’un secteur professionnel avant de choisir une orientation
23
personnelle, pour son avenir, ou stratégique pour son entreprise. Il est
impossible de maîtriser, d’anticiper des choix ou des décisions qui se
4339
prennent à un niveau mondial, par des acteurs internationaux.
0
La vision systémique permet de recentrer l’action à partir de soi, de son
:166
projet, du projet de son entreprise ou de son institution ; elle estompe les
difficultés et permet de faire les ajustements nécessaires chemin faisant.
.250
4.77
0.15
Ce précepte, nous l’avons formulé ainsi :
7:16
Face à toute situation complexe, il est illusoire de vouloir recenser objective-
ment tous les facteurs à considérer. Et le conseil que nous y adjoignons est le
0402
suivant : renoncer à tout maîtriser avant de commencer à agir. Toute avancée,
même modeste, permettra sans doute d’obtenir des informations rendant plus
:889
facile l’avancée suivante.

2300
6075
n:13
2. Des chemins différents

bidja
De plus, si toute représentation est partisane, plutôt que de chercher

à recenser toutes les informations ayant trait à un problème que l’on
e d’A
veut résoudre, plutôt que d’analyser les causes d’un dysfonctionnement

de façon exhaustive, et de ne pouvoir y arriver complètement, il est plus
sitair
utile de considérer que deux personnes ayant des points de vue diffé-
rents n’aboutiraient pas aux mêmes conclusions. De cette conception
niver
découle qu’il n’y a pas de chemin idéal. Ce principe d’équifinalité a été

introduit par Ludwig von Bertalanffy qui a démontré, qu’au sein des
tut U
processus organiques, le même état final peut être atteint en emprun-

tant des chemins différents et en partant de conditions initiales diffé-
:Insti
rentes. En physique, on parle de champ potentiel. Obtenir un résultat

escompté en adoptant des solutions différentes, qui s’appuient sur des
x.com
larvo
106
o
l.sch
particularités différentes du système, est effectivement possible. C’est

là que la démonstration devient pertinente appliquée aux relations, au
management et à la conduite de projets, car elle multiplie les possibilités.
Si l’objectivité est pour une part illusoire et le recensement exhaustif
de tous les facteurs à considérer aussi, cherchons plutôt quels sont les
éléments pertinents qui vont nous permettre d’avancer. Il s’agit de
23
choisir parmi l’innombrable quantité d’informations à notre disposition,
celles qui ont une signification par rapport à notre objectif. C’est « la
4339
sélection d’agrégats tenus pour pertinents » dont parle Jean-Louis Le
Moigne dans le quatrième précepte.
0
:166
2.1 Choisir les éléments pertinents
.250
Cependant face à l’incertitude, face à l’inconnu, l’individu a
4.77
tendance à regarder tout ce qu’il ne sait pas, il a tendance à vouloir
combler ce manque au lieu de prendre en considération ce qu’il connaît
0.15
afin de s’appuyer sur ce qu’il sait pour évoluer.
7:16
Tout individu est tellement obnubilé par ce qu’il ne sait pas, qu’il omet d’ex-
ploiter les informations qui sont à sa disposition pour décider et pour agir.
0402
Le plus souvent d’ailleurs, malgré son apparent désarroi, les décisions
:889
n’ont pas été stabilisées de manière officielle, mais certaines informa-

tions existent et certains des protagonistes impliqués les connaissent.
2300
Dans les organisations où nous intervenons, nous demandons aux

salariés, quel que soit leur niveau, de recenser tous les changements
6075
qu’ils pressentent, afin de distinguer ceux qui dépendent d’eux et

de l’entreprise, de ceux qui n’en dépendent pas. Notre objectif est
n:13
de réduire l’anxiété des uns et des autres grâce à la mise en lumière

d’actions qu’ils peuvent entreprendre s’ils s’appuient sur les change-
bidja
ments imminents qu’ils jugent souhaitables. Cet exercice a pour effet de

réduire, à leurs propres yeux, la menace des changements qui leur font
e d’A
peur. Il apparaît le plus souvent que certains des changements futurs ne

leur sont pas totalement inconnus. Cependant, ils n’osent bouger tant
sitair
que ces changements n’ont pas effectivement eu lieu.

niver
Le contexte d’aujourd’hui est tellement mouvant que l’expérience se

complique. Il est impossible d’en recenser tous les facteurs. Que ce soit
tut U
pour un gouvernement, une entreprise ou un groupe d’acteurs, qui veut

déterminer un plan stratégique, ou encore un jeune qui souhaite choisir
:Insti
le métier idéal compte tenu de ses compétences et de ses goûts, les évolu-
tions du marché sont telles qu’il est impossible de tout maîtriser et donc
x.com
d’identifier de façon sereine les bonnes directions. Il est utopique d’envi-

sager de ne rien omettre, c’est-à-dire de recenser objectivement tous
larvo
107
o
l.sch
les facteurs qui ont une incidence quel que soit le projet. Le précepte
de Descartes ne peut en aucun cas être approprié à ce genre de
questionnement.
Pourtant, la tentation est toujours grande, dans notre société
moderne, de vouloir traiter scientifiquement les problèmes qui se posent
à nous, de vouloir les traiter objectivement. Combien de fois le déci-
23
deur, à la recherche d’un plan adéquat, comme le jeune voulant choisir
un métier, et bien d’autres acteurs, se trouvent freinés pour passer à
4339
l’action, parce qu’ils n’ont pas réuni assez d’éléments qui leur permet-
traient de faire des choix. Beaucoup trop d’éléments qui s’y attachent
0
:166
dépendent de multiples facteurs qui dépassent le pays, la profession,
l’entreprise… La situation est devenue complexe, car beaucoup des
.250
paramètres qui entrent en jeu ne sont pas maîtrisables. Ils dépendent
d’éléments extérieurs, telles l’économie et la politique internationale,
4.77
sur lesquelles il leur est impossible d’avoir prise. Rester dans une vision
uniquement cartésienne de la situation agit, dans ce cas, comme un
0.15
retardateur de décision et un frein à l’action.
7:16
Il en découle pour le décideur, confronté à la complexité, ainsi
que pour les jeunes qui cherchent leur orientation professionnelle, et
0402
pour beaucoup d’individus qui doivent prendre des décisions dans le
contexte fluctuant actuel, le devoir de renoncer à vouloir tout maîtriser
:889
avant d’agir. Ils doivent renoncer à comprendre la complexité pour agir

dessus et accepter un autre « principe », énoncé de la manière suivante
2300
par Jean-Louis Le Moigne : « C’est en marchant qu’on fait le chemin. »

Effectivement, c’est bien parce que le sujet va commencer à agir qu’il
6075
va obtenir des informations qui lui permettront d’agir à nouveau. C’est

parce qu’il aura fait le premier pas qu’il pourra faire le deuxième.
n:13
C’est parce que l’approche systémique est une démarche à petits pas
bidja
qu’elle permet de ne pas rester figé et d’oser avancer.

Philippe Cahen nous propose d’inverser la perspective : « non pas
e d’A
voir demain avec les yeux d’aujourd’hui mais voir aujourd’hui, avec les
yeux de demain » (Le Marketing de l’incertain, Kawa, 2011).
sitair
Comme le dit Françoise Kourilsky-Belliard « c’est la projection dans

niver
un futur souhaité qui influence le présent ».

tut U
2.2 Sortir d’une représentation séquentielle

:Insti
Pour cela, il est nécessaire de sortir d’une représentation séquentielle

au sein de laquelle il s’agit d’abord de préparer précisément l’action
x.com
avant de la faire. Dans l’optique systémique, il suffit « simplement » de

déterminer de façon imprécise une orientation. C’est parce que l’on
larvo
108
o
l.sch
commence à s’y rendre que l’on va pouvoir la préciser. Sortir d’une

représentation séquentielle pour passer à une représentation interactive
et itérative va permettre de traiter conjointement la fin et les moyens.
C’est-à-dire de se mettre à agir pour affiner la destination dont il est
possible de se rapprocher, tout en s’y rendant.
Enfin, comme le dit très justement Jean-Louis Le Moigne, « convenir
23
que toute représentation est partisane, non par oubli du modélisateur
mais délibé-rément », c’est convenir que quiconque, en décrivant une
4339
situation, imprime son modèle. C’est accepter pour cette raison que tout
individu est un modélisateur, c’est comprendre que les modélisateurs
0
:166
sont innombrables. C’est, en outre, reconnaître, puisqu’il est impos-
sible de ne pas modéliser, que modéliser intentionnellement devient un
.250
moyen de décision et d’action.
4.77
S’il n’y a pas de chemin idéal qui conduit à un but, il y en a bien plus
d’un et tous peuvent conduire au succès. Cette constatation n’est pas
0.15
réductrice, mais multiplicatrice de solutions possibles. Sortir de la repré-
sentation cartésienne et newtonienne – telle cause produit telle consé-
7:16
quence – c’est ouvrir des milliers de possibilités et d’opportunités pour
atteindre son but.
0402
Nous ne reviendrons pas sur la modélisation systémique en tant
:889
qu’outil, car nous en avons beaucoup parlé dans un précédent chapitre.

Cependant, comprendre qu’en fabriquant une décision le sujet impose
2300
son modèle revêt, comme nous l’avons vu, un aspect fondamental de

toute communication et donc de toute relation à l’autre.
6075
Rappelons à nouveau cette injonction de Jean-Louis Le Moigne,

qui est à la fois une transition entre notre réflexion sur la communica-
n:13
tion et celle sur la construction par le sujet de son modèle de la réalité,

fondement de la philosophie constructiviste : « Pour que nous puissions
bidja
exercer notre raison et communiquer nos raisonnements, il devient

indispensable que nous rappelions à nous-mêmes et à l’autre, les règles
e d’A
du jeu que nous avons retenues pour concevoir et construire ce modèle

de la réalité perçue à l’aide duquel nous raisonnons. »
sitair
Comme Jean-Louis Le Moigne, Paul Watzlawick, de l’école de Palo

niver
Alto, a contribué au développement de l’approche constructiviste. L’une

de ses expériences, appelée expérience à récompense arbitraire, consiste
tut U
à lire à un sujet une liste de nombres choisis totalement au hasard puis

à lui demander d’identifier la logique dite d’appariement auxquels
:Insti
ils répondent. Cette expérience montre comment le sujet construit sa

propre réalité. En effet, au fur et à mesure que l’expérience avance,
x.com
l’expérimentateur informe le sujet sur l’augmentation de la fréquence

de réponses exactes qu’il apporte. Cette information a pour effet de
larvo
109
o
l.sch
persuader le sujet qu’il a compris la logique. Lorsqu’en fin d’expérience,

l’expérimentateur avoue au sujet que les nombres ont été donnés totale-
ment au hasard, celui-ci ne veut pas le croire tant il est persuadé d’avoir
décodé le problème. Cette expérience illustre l’affirmation de Paul
Watzlawick selon laquelle chaque sujet construit sa propre réalité.
Dans Comment réussir à échouer3, cet auteur développe : « […] une fois
23
parvenu à une solution par un chemin largement payé d’angoisse et
d’attente, notre investissement devient si grand que nous préférerions
4339
déformer la réalité pour la plier à notre solution plutôt que de sacri-
fier la solution. » Cette expérience confirme la théorie de l’auteur selon
0
:166
laquelle la réalité pour chaque individu n’est autre qu’une construction
mentale.
.250
Le constructivisme se définit en effet comme le processus de
4.77
construction par un sujet de ses représentations mentales, c’est-à-dire de
son modèle. C’est ainsi qu’il est défini par Jean-Louis Le Moigne et Paul
0.15
Watzlawick, comme nous l’avons vu précédemment, mais aussi par Edgar
Morin, Francisco Varela et bien d’autres.
7:16
C’est à partir des travaux de Jean Piaget que le concept est né, défi-
nissant le processus d’acquisition des connaissances individuelles, de 0402
développement de l’intelligence chez l’enfant et le développement des
:889
structures internes de chaque individu.

Selon les épistémologistes constructivistes, la connaissance n’est autre
2300
que l’organisation, par chaque sujet, de ses représentations du monde.

À l’inverse des épistémologistes positivistes pour qui la connaissance
6075
du monde réel est externe à l’observateur, pour les constructivistes, la

connaissance n’a d’autre réalité que celle que s’en fait l’observateur qui
n:13
la construit. L’observateur participe à la construction de son savoir, il

devient ainsi le modélisateur qui construit son modèle.
bidja
« Dans une note de lecture du texte fondamental de Jean-Louis Le

e d’A
Moigne, Jean-Blaise Gorizé confronte les épistémologies positivistes et

réalistes aux épistémologies constructivistes. Il oppose le déterminisme
sitair
matérialiste au constructivisme fondé sur le prédicat. On ne peut plus

séparer la connaissance et l’intelligence qui la produit. Le sujet et son
niver
projet sont indissociables, de sorte que ce qu’ils représentent, ce sont

moins des objets que des opérations, c’est-à-dire des interactions, et
tut U
qu’on est dans l’obligation de prendre en compte et l’histoire des savoirs

et leur insertion sociale. C’est cela le constructivisme » (Management
:Insti
France, n° 97, septembre 1996).

x.com
3. Le Seuil, 1988.
larvo
110
o
l.sch
Là encore, nous avons une démonstration de la difficulté de prendre

en compte les objets, indépendamment des systèmes auxquels ils appar-
tiennent.
Pour les nouveaux esprits scientifiques, « le réel existant et connais-
sable peut être constitué par les observateurs qui sont, dès lors, ses
constructeurs modélisateurs.4 »
35
Cette conception reprend le premier et le quatrième préceptes
4760
de l’approche systémique (la réalité n’existe pas en soi […] ; face à
toute situation, il est inutile de vouloir recenser objectivement tous les
0
facteurs, etc.).
:166
Pour les positivistes, au contraire, le monde répond à des lois intrin-
.250
sèques (le plus souvent linéaires : telle cause produit tel effet) et l’on
peut établir des modèles du monde grâce à l’objectivité des méthodes
4.77
scientifiques.
0.15
Avec la multiplication des incertitudes qui caractérise la conjoncture
actuelle, les épistémologies constructivistes deviennent particulièrement
7:16
adaptées pour faire face à la complexité croissante à laquelle de plus en
plus d’acteurs et d’organisations se trouvent confrontés.
0402
:889
3. La démarche constructiviste
2300
Dans la démarche constructiviste, « c’est en marchant qu’on fait le

6075
chemin » (Jean-Louis Le Moigne). Il n’y a pas une destination précise

clairement identifiée, simplement une organisation générale, une confi-
n:13
guration, et chaque avancée permet de définir le pas suivant. Comme

un périple à la voile, les contraintes externes vont sans doute obliger les
bidja
voyageurs à tirer des bords afin de s’adapter à l’environnement mouvant.

Cependant, lorsque la direction est déterminée, chaque bord, même
e d’A
peu direct, permet de se rapprocher de l’orientation définie.

sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
4. Jean-Louis Le Moigne, Le constructivisme (2 tomes), ESF éditeur, 1994 ; Les épistémologies constructivistes, PUF,
coll. « Que sais-je », 1995.
larvo
111
o
l.sch
3.1 Une démarche adaptée

au contexte actuel
Dans le contexte actuel, les événements de l’environnement sont
effectivement si flous et si imprévisibles qu’aucune stratégie ferme ne
pourrait y résister. La démarche constructiviste présente le double avan-
tage de pouvoir évoluer en fonction de l’environnement mais aussi en
35
fonction des intentions et des projets des acteurs qui sont dans l’obli-
4760
gation de faire évoluer leurs décisions en fonction de l’évolution d’un
contexte où tout est en mouvement.
0
Démarche beaucoup plus adaptée, par sa dimension interactive et
:166
itérative, aux réajustements permanents qu’une démarche séquentielle
.250
et strictement planifiée, cette démarche n’implique pas la construc-
tion de la stratégie puis la planification des étapes de réalisation dans
4.77
un ordre précisément défini et imperturbable. Chaque bord précédent
permet de tirer le bord suivant, chaque pas en permet un autre.
0.15
7:16
En outre, tout comme le troisième précepte de l’approche systémique (tout
0402
comportement est pertinent par rapport à un projet), le constructivisme invite
:889
à la tolérance et au respect des idées des autres. Il invite aussi à l’échange

d’idées. Pour vérifier la connaissance, il existe de nombreux référentiels, chacun
2300
étant nécessaire et chacun étant insuffisant. Aucun référentiel souverain ne peut

exister. Quand chacun est invité en proposant son modèle, il devient envisa-
6075
geable d’appréhender la complexité à partir de la mise en œuvre de processus.

Ainsi, face à la crise européenne actuelle, seule la volonté politique d’un « vivre
n:13
ensemble » permettrait un dépassement des enjeux actuels grâce à la mise en

commun des modèles de politiques économiques, financières, environnemen-
bidja
tales, et de conceptions philosophiques et sociologiques.

Or, c’est l’inverse qui se produit. Selon Edgar Morin : « C’est une triste vérité.
e d’A
L’Europe a échoué dans sa mission. Cette dégradation au départ purement

économique a contaminé les champs social, culturel et politique… L’ensemble
sitair
des pensées politiques traversent une importante mutation… pour ne parler

que de l’Europe… des mouvements séparatistes morcellent le continent ».
niver
tut U
:Insti
x.com
larvo
112
o
l.sch
3.2 L’expression des particularités

et leur prise en compte
La prise en compte des différences est devenue incontournable en
effet, « ce n’est pas par l’expression d’une vérité, mais par l’expression
des opinions que le monde devient commun.5 »
Ainsi, de l’expression de représentations différentes pourront naître
35
des projets communs plus riches, à facettes multiples qui correspondent
4760
à ce que Jean Erceau appelle l’intelligence collective.
L’approche systémique pousse les décideurs qui s’en inspirent à asso-
0
:166
cier l’ensemble des acteurs du système aux transformations auxquelles ils
ont à faire face.
.250
Jacques Bouchaud affirme dans le n° 97 de Management France,
4.77
« une vraie transformation de l’entreprise ne peut se produire que si
les acteurs en sont les coproducteurs », et il ajoute : « lorsque le diri-
0.15
geant fait preuve d’un minimum d’anticipation, lorsqu’il a conscience
du processus de changement, il peut annoncer un cap, faire partager
7:16
une vision à moyen et long terme et laisser aux acteurs le soin de copro-
duire les solutions. Il se produit alors un changement de représentation
et de comportement des acteurs et la transformation de l’entreprise peut
0402
s’engager. »
:889
Les démarches participatives contribuent à exploiter « les intelli-

2300
gences de l’entreprise. Elles ont montré, s’il en était besoin, à quel point
les acteurs, lorsqu’ils sont associés à la résolution des problèmes et des
6075
dysfonctionnements, proposent des solutions pertinentes.

Dans ce même numéro de Management France, Michel Joras pose
n:13
la question suivante : « Le constructivisme ne serait-il pas tout simple-

ment un regard sur l’inconnu ? » Il continue ainsi : « Le constructi-
bidja
visme souligne l’influence des intentions et projets des acteurs. En effet,

l’impact des facteurs objectifs varie selon le traitement subjectif qu’en
e d’A
font les décideurs. Que ces derniers en prennent conscience ou pas,

qu’ils en tiennent compte ou pas, quand ils les mettent en scène, c’est
sitair
en les abordant comme des nécessités ou des contraintes, des forces

ou des faiblesses. » Puisque le relationnel prime sur la nature propre
niver
des éléments, selon que les acteurs concernés au même titre que les
facteurs objectifs, sont considérés par les décideurs comme des néces-
tut U
sités ou des contraintes, des forces ou des faiblesses, leurs capacités à

bouger, changer, évoluer sont démultipliées ou, au contraire, étouffées.
:Insti
Si les besoins identitaires des acteurs ne sont pas pris en compte, certains
x.com
5. Jean Eslin, Hannah Arendt, l’obligée du monde, Michalon, 1997.

larvo
113
o
l.sch
changements peuvent leur devenir intolérables. À l’inverse, puisque

« changer c’est bouger ses représentations, la démarche permet à
chaque participant de travailler sur ses croyances afin qu’il admette que
certains de ses préjugés et de ses certitudes agissent comme des freins à
l’exercice de son intelligence de la situation et à sa compréhension6 »,
certains blocages et certaines réticences peuvent être levés. Ce qui est
vrai à l’échelle de l’individu, l’est aussi à l’échelle du groupe quelle que
35
soit sa taille.
4760
0
:166
4. Transformer les contraintes en ressources
.250
L’expérience Pygmalion illustre l’impact que le pronostic d’échec
ou de réussite du maître a sur les résultats de l’élève. Les entreprises
4.77
Blindex et Fort en sont une illustration manifeste qui sera traitée dans la
partie « Mettre en pratique » de cet ouvrage.
0.15
7:16
4.1 L’importance de reconnaître les mérites
Chacun sait spontanément à quel point il est important de recon- 0402
naître les mérites, et pourtant il s’agit d’une pratique pas toujours
:889
répandue dans les organisations.

La notion d’éthique relationnelle, développée par Ivan Boszorményi-
2300
Nagy, nous permet d’introduire auprès des dirigeants le sens des respon-
sabilités et l’engagement dont ils doivent faire preuve pour apparaître
6075
dignes de confiance aux yeux des acteurs qui dépendent de leurs choix.
n:13
« Le manque de fiabilité et de reconnaissance sur le long terme

provoque, chez le salarié, une absence de légitimité qui contribue au
bidja
sentiment d’insécurité largement répandu dans les organisations

aujourd’hui.
e d’A
En effet, la plupart des protagonistes de la société actuelle ont expé-

rimenté l’implication démesurée, suivie de la chute de reconnaissance.
sitair
Les organisations apparaissent déloyales sur le long terme, elles n’ont

niver
aucune reconnaissance, aucune prise en compte des dettes passées vis-à-

vis de leurs membres.
tut U
:Insti
x.com
6. Arlette Yatchinovsky, Mieux vivre le changement, ESF éditeur, 2004.

larvo
114
o
l.sch
Les pages du livre des mérites acquis s’arrachent avec le temps et

la mémoire des services rendus est une ardoise magique, qui trahit les
responsables les plus dévoués […].7 »
Ne s’agit-il pas dans cette situation d’utiliser la mémoire comme un
atout et non comme une source de trahison ? La reconnaissance par
la structure des mérites passés produit la motivation dont les acteurs
35
ont besoin pour oser agir face à l’inconnu. Soupçonner d’incompé-
tence pour réaliser des tâches nouvelles entrave la réussite ; à l’inverse,
4760
rappeler les contributions passées redonne à l’individu la confiance en
soi dont il a besoin pour se lancer dans ce futur incertain. Ne s’agit-il
0
:166
pas là également de connoter positivement « les facteurs objectifs » dont
parle Michel Joras pour avancer dans l’inconnu ? C’est-à-dire recadrer
.250
en faisant ressortir les aspects réussis et permettre ainsi à chacun de s’ap-
puyer sur les particularités, les spécificités du système, les particularités
4.77
et les spécificités que chacun des acteurs peut apporter pour trouver de
nouvelles voies de façon originale autonome et non standardisée.
0.15
Certains facteurs peuvent, selon la manière dont on les perçoit
7:16
et les aborde, être considérés comme des contraintes ou comme des
ressources. Prenons l’exemple d’un centre de recherche dont les évolu-
0402
tions se dessinent de plus en plus vers des objectifs de rentabilité. Les
chercheurs, qui sont peu rompus à la négociation commerciale, identi-
:889
fient là une faiblesse dans leurs compétences.

2300
À la lumière de l’approche systémique, la réflexion va se porter sur

les atouts du chercheur comparé à un commercial. Un recadrage de la
6075
situation permettra de mettre l’accent sur les connaissances approfon-

dies du chercheur, sur les arguments scientifiques qu’il peut développer
n:13
dans une relation commerciale, sur sa capacité de bâtir un raisonnement

approprié au problème posé. La stratégie à adopter prendra appui sur
bidja
les qualités du chercheur et non sur ses manques. Il ne s’agit d’aucune

manière d’essayer de copier un « bon commercial » (il n’y a pas de « best
e d’A
one way »). Il s’agit d’exploiter les ressources du chercheur et elles sont
nombreuses, au profit du résultat recherché.
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
7. Pierre Michard et Arlette Yatchinovsky, « Histoire de vie : une approche managériale face au futur incertain »,
Humanisme et entreprise, n° 51.
larvo
115
o
l.sch
4.2 Ouvrir des voies nouvelles

Il s’agit, dans toute structure, d’ouvrir des voies nouvelles de progrès,
basées aussi bien sur les relations entre les éléments qui décident, ceux
qui mettent en œuvre et les partenaires avec lesquels il est possible de
collaborer.
En interne, selon la manière dont les relations peuvent se mettre
35
en place en s’appuyant sur les caractéristiques des systèmes complexes,
4760
comme nous l’avons vu dans le chapitre 3, l’accent peut être mis sur
les interactions entre les salariés, à tous les niveaux, sur les finalités de
0
l’organisation tout entière et sur les capacités de chaque salarié à contri-
:166
buer à la correction du système. La condition est que la destination soit
.250
connue de tous et que l’autonomie laissée à chacun lui permette d’y
contribuer. De plus, la confiance nécessaire se construit aussi avec la
4.77
reconnaissance et le respect de la « zone d’autonomie » de chacun. La
confiance, la reconnaissance et la prise en considération des rythmes de
0.15
chacun sont fondamentales.
7:16
Dans son ouvrage Les paradoxes de la qualité, Isabelle Orgogozo nous
dit : « Je définirais l’approche systémique comme une forme d’observa-
tion et de description de la réalité qui s’attache aux interactions entre les 0402
éléments plutôt qu’aux éléments eux-mêmes, aux finalités du système
:889
plutôt qu’à ses causes et aux règles de fonctionnement qui lui permettent de
changer, d’évoluer, de s’autocorriger sans cesse. L’autocorrection se fait
2300
en fonction des évolutions de l’environnement et des finalités propres

du système8.» Plus l’incertitude est grande, plus les auto-corrections sont
6075
fréquentes.
Cependant, dans son article intitulé « Pour une approche systé-
n:13
mique de la crise », Henri Mova Sakanyi, homme politique, nous dit :

« lorsqu’un système ne peut plus reproduire les conditions de son équi-
bidja
libre et épuise les ingrédients de sa reproduction, il se produit une série

e d’A
de dérèglements qui condamnent à plus ou moins longue échéance le

système9.» Il cite Amin Maalouf : « […] le monde connaît un dérègle-
ment majeur – dérèglement intellectuel, dérèglement financier, dérè-
sitair
glement climatique, dérèglement éthique10. » Ainsi, poursuit Henri

Mova Sakanyi, la crise ne se cantonne pas au dérèglement de la finance
niver
internationale, les interconnexions, les dépassements du local et du

national, les acteurs transfrontaliers, les dynamiques et le dynamisme
tut U
des réseaux… affectent la marche du monde. Il nous dit que pour

:Insti
x.com
8. Isabelle Orgogozo, op. cit.

9. Henri Mova Sakanyi, « Pour une approche systémique de la crise », Dounia, n° 2, décembre 2009.
10. Amin Maalouf, Le dérèglement du monde, Grasset, 2009.
larvo
116
o
l.sch
Immanuel Wallerstein11, le problème vient du fait que nous étudions

les phénomènes comme des champs séparés que nous qualifions – la
politique, l’économie, la structure mentale, la culture – sans nous préoc-
cuper de savoir s’ils ne correspondent pas à des constructions mentales
davantage qu’à des constructions réelles. Il nous faut porter un regard
neuf aussi bien sur le fonctionnement du monde que sur notre façon de
le penser. Il confirme qu’il est impossible d’isoler les causes d’une part
35
et les conséquences d’autre part et qu’aucun événement pris de façon
4760
indépendante ne peut expliquer l’émergence de la crise. La crise n’est
pas seulement financière, elle est alimentaire, énergétique, écologique
0
et humaine. Selon lui, la survie du système « viendra de sa capacité à
:166
muter en une réalité toute nouvelle quoique intégrant des éléments de
.250
continuité12.»
4.77
0.15
7:16
0402
:889
2300
6075
n:13
bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
11. Immanuel Wallerstein, Comprendre le monde. Introduction à l’analyse des systèmes monde, La découverte Poche, 2009..
12. enri Mova Sakanyi, « Pour une approche systémique de la crise », op. cit.
larvo
117
o
l.sch
l.sch
olarvo
x.com
:Insti
tut U
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sitair
e d’A
bidja
n:13
6075
2300
:889
0402
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0.15
4.77
.250
:166
0 4760
35
8
CHAPITRE
Les dix commandements
35
4760
de l’approche systémique
0
:166
.250
4.77
L es dix commandements de l’approche systémique ont été écrits
0.15
par Joël de Rosnay dans Le macroscope1. Ils apportent des préci-
sions précieuses à tout adepte de cette approche et nous permettent
7:16
de revisiter les méandres d’une pensée riche de conseils et d’applica-
tions potentielles. Puissent-ils être sources de réflexion et sources d’ex-
périmentation à l’usage du lecteur. Les voici successivement décrits et 0402
commentés.
:889
2300
1. Conserver la variété
6075
1.1 La centralisation nuit aux particularismes

n:13
Pour conserver la variété, il faut éviter la centralisation. Un des

facteurs d’échec des grandes organisations est souvent la trop grande
bidja
centralisation.
e d’A
Les décisions prises au niveau central, indépendamment des particu-

larismes locaux du terrain, s’avèrent souvent inappropriées et, par-dessus
sitair
tout, l’obligation de trouver un dénominateur commun réduit considé-

rablement les possibilités d’intégrer les possibilités locales.
niver
1.2 La centralisation produit la rigidité

tut U
Dans toute organisation, en entreprise en particulier, plus le système

:Insti
est centralisé, plus il est rigide ; plus il est structuré de façon stable,
plus il est lent dans sa réactivité face au changement. La difficulté s’ac-
x.com
1. Joël de Rosnay, Le macroscope, op. cit.

larvo
119
o
l.sch
croît avec la taille de l’entreprise ou de l’organisation. De ce comman-

dement découlent de nombreux problèmes de notre société qui sont
trop souvent encore réglés par des décisions centralisées. Cependant,
à l’échelle de l’entreprise comme à l’échelle de groupes constitués qui
veulent introduire des changements, le premier commandement défini
par Joël de Rosnay pousse à augmenter participation et délégation, il
pousse aussi à implanter des équipes autonomes, responsables et autori-
35
sées à prendre des initiatives.
4760
0
:166
.250
Plus les équipes seront autonomes, plus elles seront créatives ; plus elles seront
créatives, plus les solutions proposées seront variées et nombreuses et plus
4.77
l’intelligence collective gagnera en richesse et en développement. C’est par
la décentralisation des prises de décisions que réside la possibilité de sa mise
0.15
en application.
7:16
0402
:889
2. Ne pas ouvrir les boucles de régulation

2300
2.1 Ne pas isoler les éléments

Isoler un élément pour agir dessus conduit à une désorganisation du
6075
système tout entier. Dans une organisation composée d’êtres humains, il

est difficile de déterminer et de percevoir les contributions de chacun au
n:13
sein de l’organisation.
bidja
Alors même que dans une équipe on pourra reprocher à une

personne de ne pas travailler assez rapidement, parce qu’elle n’a pas
e d’A
le même rythme que ses collègues, on omettra de chercher à quoi elle

contribue d’une autre manière.
sitair
2.2 Chercher la contribution

niver
de chaque élément
tut U
Peut-être joue-t-elle un rôle positif au niveau relationnel, peut-être

metelle de « l’huile dans les rouages », peut-être son amabilité et son
:Insti
ouverture contribuent à la bonne ambiance dans l’équipe et au maintien

des bonnes relations avec les autres équipes du service et de l’entreprise.
x.com
S’en séparer pour des critères de productivité, c’est peut-être

casser l’équilibre du système. C’est n’adopter qu’un seul point de vue.
larvo
120
o
l.sch
Les dix commandements de l’approche systémique
L’actuelle productivité de ses collègues dépend aussi de la qualité de la

communication qui existe entre les membres de l’équipe et des infor-
mations qui peuvent être échangées. Pourra-t-on garder le même niveau
de communication si on prive l’équipe de la personne qui y consacre
une partie de son temps ? Au nom de ratios d’efficacité du système, le
responsable de l’équipe pourrait ébranler l’actuelle rentabilité, en se
séparant de l’élément qui, par sa contribution particulière, concourt à la
35
productivité du système tout entier.
4760
0
:166
3. Rechercher les points d’amplification
.250
Les points d’amplification sont des points sensibles qui déclenchent
des amplifications.
4.77
L’homéostasie va pousser le système à revenir à son équilibre anté-
0.15
rieur si l’on n’agit que de façon ponctuelle ou séquentielle.
7:16
3.1 Les points d’influence conjointe
Ainsi la recherche de points ayant une influence conjointe évitera 0402
ce retour à l’équilibre antérieur. Prenons l’exemple d’une entreprise à
:889
l’intérieur de laquelle un métier va changer. Si la direction cherche à

faire évoluer uniquement les salariés qui exercent ce métier, elle oublie
2300
l’homéostasie du système, et sa tendance à revenir à son état initial.

6075
Afin de faire évoluer le métier au sein de l’organisation, il est indis-

pensable de faire évoluer, en même temps que ceux qui l’exercent,
n:13
les autres salariés qui travaillent en relation avec eux – ceux qui leur
donnent des informations ou de la matière, au même titre que ceux
bidja
qui utilisent leur production. Leur encadrement devra également être

préparé à donner aux salariés concernés et à attendre d’eux quelque
e d’A
chose de différent, il en sera de même pour la direction et les autres sala-

riés de l’entreprise tout entière.
sitair
3.2 Développer l’interprofessionnalité

niver
Tout projet de développement de l’interprofessionnalité interpelle

tut U
l’ensemble des organisations et des personnels et nécessite la participa-

tion effective de toutes les professions concernées. Il implique également
:Insti
des pratiques managériales en montrant l’importance des fonctions d’in-

terface, de relais, de passeur, au sein des équipes et entre les unités. Il
x.com
nécessite un autre regard sur la différence et sur l’altérité.

larvo
121
o
l.sch
4. Rétablir les équilibres par la décentralisation

« Le rétablissement rapide des équilibres exige que les écarts soient
détectés aux endroits mêmes où ils se produisent et que l’action correc-
trice s’effectue de façon décentralisée.2 »
35
4.1 Favoriser flexibilité et mobilité
4760
Les politiques de flexibilité et de mobilité appliquées au monde du
travail et de l’emploi, sont en quelque sorte le résultat de la prise en
0
compte de ce commandement. Les termes « gestion participative »,
:166
« implication des acteurs », « augmentation de l’autonomie et des
.250
responsabilités » en sont des signes de mise en œuvre.
La décentralisation effectuée dans l’administration française poursuit
4.77
ce même objectif : donner aux acteurs au plus près du terrain géographi-
quement ou fonctionnellement, la marge de manœuvre suffisante pour
0.15
pouvoir réagir face à des changements et pour amorcer le plus vite et le
7:16
plus justement les actions adaptées aux contextes et aux évolutions.
0402
4.2 Associer les acteurs
:889
Dans les entreprises, associer les acteurs dont les métiers évoluent à
l’élaboration des solutions qui leur permettront de posséder les compé-
2300
tences dont ils auront besoin demain, s’inspire du même principe.

Lorsqu’on laisse à chaque élément la possibilité de changer pour main-
6075
tenir l’équilibre général, les réactions pertinentes apparaissent. Elles

n’auraient pas vu le jour si ces éléments n’avaient pas été sollicités. Ces
n:13
sollicitations peuvent avoir lieu au sein d’une entreprise, au sein d’une

branche, mais aussi avec des partenaires externes, des sous-traitants, des
bidja
clients, voire des concurrents.

Plus les partenaires associés sont nombreux, plus riches sont les résul-
e d’A
tats et plus les pistes d’évolution sont réalistes.

sitair
Joël de Rosnay explicite ce commandement à la lumière des actions

correctrices effectuées par les différentes parties du corps lors de la
niver
station verticale : « Toute la hiérarchie des niveaux de complexité inter-

vient dans le rétablissement d’un équilibre. » Ce que Joël de Rosnay écrit
tut U
en ce qui concerne les composants du corps humain s’avère applicable à

toute organisation.
:Insti
x.com
2. Ibid.
larvo
122
o
l.sch
5. Savoir maintenir les contraintes

« Un système ouvert, complexe peut fonctionner selon différents
modes. Certains sont souhaitables, d’autres conduisent à la désorganisa-
tion du système3.»
35
5.1 Privilégier les aspects importants
4760
Chaque type de fonctionnement présente à la fois des côtés positifs
et des contraintes. Ainsi, une entreprise qui veut privilégier les logiques
0
de coopérations devra renoncer à une logique de rémunération trop
:166
individualisée qui risquerait de mettre, d’une manière certaine, les sala-
.250
riés en concurrence. La politique salariale sera peut-être jugée dépassée,
mais c’est elle qui évitera l’exclusion de certains salariés dont les apports
4.77
ne sont pas uniquement focalisés sur la rentabilité. La concurrence est
certes utile vis-àvis des autres entreprises, mais en interne, il est néces-
0.15
saire d’instaurer une logique d’alliance des salariés face à la concurrence
externe et au marché. Des ratios de rentabilité trop appuyés peuvent
7:16
conduire à des difficultés.
0402
5.2 Doser les zones de liberté
:889
Une certaine liberté dans les contributions de chacun peut consti-

tuer un avantage à condition que des contraintes soient imposées qui
2300
permettent de définir les contours de ces contributions à l’organisa-

tion. Une trop grande liberté pourrait conduire à la désorganisation du
6075
système.
n:13
Tout choix de politique entraîne des contraintes qu’il faut savoir

rendre acceptables, car elles sont indispensables à l’équilibre global du
bidja
système.
e d’A
6. Différencier pour mieux intégrer

sitair
« Toute intégration réelle se fonde sur une différenciation préalable.

niver
[…] Elle accroît la complexité, conduit à des niveaux plus élevés d’orga-
nisation.4 »
tut U
:Insti
x.com
3. Ibid.
4. Ibid.
larvo
123
o
l.sch
6.1 Autonomie et projet collectif

Concilier la nécessaire autonomie des acteurs à l’indispensable projet
collectif a depuis toujours été un problème majeur dans les organisa-
tions et les entreprises. Sans but commun, l’organisation collective na pas
vraiment de sens, sans projet individuel, il est difficile pour un sujet de se réaliser.
« Cette loi est illustrée par […] la spécialisation des organes dans le
35
corps. »
4760
Ainsi, plus les acteurs d’une organisation y auront un rôle particulier,
spécifique, contribuant à l’objectif commun, mais de façon différente,
0
plus l’organisation sera performante.
:166
.250
6.2 Conjuguer projets individuels et projets collectifs
4.77
« Le bilan de compétences a été identifié par l’entreprise comme
la réponse adaptée, la réponse qui va permettre à chacun de se réap-
0.15
proprier son devenir professionnel, de bâtir un projet qui prenne en
compte les possibilités de l’entreprise, les opportunités qu’elle peut
7:16
offrir, mais aussi les choix de l’individu et ses souhaits. Projet qui sera
l’aboutissement d’une recherche, d’un aller-retour entre l’individuel et
la structure, et qui émergera de la convergence des désirs, des possibi- 0402
lités personnelles et des opportunités de l’entreprise.5 » Lorsque la situa-
:889
tion le permet, l’application de ce dispositif apporte un réel plus.

2300
6075
7. Pour évoluer, se laisser agresser

n:13
« Un système homéostatique « ultra stable » ne peut évoluer que s’il

est agressé par des événements extérieurs.6 »
bidja
7.1 Rigidité versus flexibilité

e d’A
À l’intérieur d’une structure, rien ne doit être figé de façon trop

sitair
permanente. Les hommes, les types d’organisations, les responsabilités,

les fonctions, ne doivent pas être rigides et ne poursuivre qu’une seule
niver
mission ou un seul but. L’idée d’évolution doit devenir partie intégrante

du fonctionnement de chacun. Chacun doit pouvoir identifier et se
tut U
fixer des pistes pour progresser et acquérir des nouvelles compétences.

Chacun doit être en mesure « dans sa tête » comme au sein de l’orga-
:Insti
nisation, de repérer des connaissances ou des attitudes nouvelles qui

x.com
5. Arlette Yatchinovsky et Pierre Michard, Le bilan personnel et professionnel, ESF éditeur, 1994.
6. Joël de Rosnay, Le Macroscope, op. cit.
larvo
124
o
l.sch
pourraient lui être utiles pour son évolution personnelle, et celle de l’or-
ganisation, et réciproquement son autonomie doit lui permettre de les
acquérir, et de les mettre en œuvre.
7.2 Une organisation qui favorise l’évolution

Dans une structure, générer les conditions de l’automotivation,
35
de l’intermotivation, de l’autostimulation et de l’interstimulation, de
4760
telle sorte que l’organisation apprenante soit garantie à l’ensemble des
éléments du système, permettra à ce système d’accepter les agressions de
0
l’environnement et d’y faire face.
:166
.250
8. Préférer les objectifs
4.77
à la programmation détaillée
0.15
« Fixation des objectifs et contrôle rigoureux, contre une program-
7:16
mation détaillée de chaque étape : c’est ce qui différencie un servoméca-
nisme d’une machine automatique à commande rigide.7 »
0402
À l’inverse de la machine à commande rigide, le servomécanisme est
capable de réagir et de s’adapter face à des situations qui n’ont pas été
:889
anticipées.
2300
Nous avons l’habitude de poser la question suivante : quelle est la

raison pour laquelle une fusée dont l’objectif est la lune atteint imman-
6075
quablement sa cible dans un univers où tout est en mouvement ?

La réponse est : sa capacité d’autocorrection.
n:13
bidja
8.1 La capacité d’autocorrection

La capacité d’autocorrection est une des capacités essentielles de
e d’A
tout être humain ; n’est-il pas souhaitable de créer les conditions de son
exploitation maximale dans toute organisation ? Cette capacité d’auto-
sitair
correction du servomécanisme est un des principes de la cybernétique.

La cybernétique est définie comme la science constituée par l’ensemble
niver
des théories relatives au contrôle, à la régulation et à la communication

dans l’être vivant et la machine. Comme nous l’avons vu précédemment,
tut U
elle a participé à la naissance de l’approche systémique. Son apport

déterminant consiste dans cette capacité d’agir en fonction des évolu-
:Insti
tions et des changements externes afin de maintenir le système en état

x.com
7. Ibid.
larvo
125
o
l.sch
de marche. Il y a, dans tous ces principes, une mine d’or pour tout déci-
deur qui a le souci d’exploiter les ressources humaines au sein même de
l’organisation qu’il « gouverne ».
8.2 Une liberté qui permet d’évoluer et de s’adapter

L’approche systémique permet de penser le fonctionnement de l’in-
35
dividu et donne à chaque individu la possibilité de penser son fonction-
4760
nement à partir du rôle qu’il a ou qu’il peut développer au sein de son
organisation. Il en est de même au niveau des groupes. Si et seulement
0
si ce rôle n’a pas été programmé de façon rigide, l’approche systémique
:166
fournit à la structure comme à l’individu des clés pour le penser en
termes d’évolution afin de s’adapter au contexte mouvant.
.250
4.77
0.15
C’est la marge de liberté laissée à chaque niveau du système qui permet au
7:16
système tout entier de faire face aux changements qui n’ont pas été anticipés.
0402
:889
2300
9. Savoir utiliser l’énergie de commande

6075
Ce commandement donne à la direction et à la hiérarchie des entre-

prises une place de choix pour exploiter la capacité d’adaptation des
n:13
salariés au service des évolutions internes.

bidja
9.1 Le rôle privilégié de la direction

et de la hiérarchie
e d’A
Il ne faut pas confondre la fin et les moyens. Mettre en place une

sitair
nouvelle organisation n’est pas une fin mais un moyen de satisfaire

des finalités, c’est-à-dire la raison d’être, ce vers quoi l’ensemble tend
niver
qu’il faut avoir identifié et partagé. Pour cela, il faut que le porteur du
changement incarne une croyance. C’est sa propre conviction dans le
tut U
bien-fondé du changement qui posera les fondations et entraînera les

protagonistes du changement à sa suite. D’où la nécessité de clarifier la
:Insti
« visée » du projet avant de proposer un programme. En effet, « les infor-

mations émises par un centre de décision peuvent être démultipliées
x.com
larvo
126
o
l.sch
dans des proportions très importantes. Surtout quand elles sont reprises
et amplifiées par les structures hiérarchiques des organisations ou par les
réseaux de diffusion8 ».
9.2 De sa place le décideur démultiplie

une démarche qu’il a lui-même intégrée
35
« Étant professionnellement impliquée dans de profonds changements
4760
au sein de mon entreprise, l’approche systémique m’a fait avant tout
comprendre qu’il me fallait changer moi-même pour accompagner le
0
changement. Changer de regard, de vision, sortir des représentations
:166
usuelles, ne pas nier l’approche analytique, mais ne pas s’en contenter.
L’innovation vient de notre capacité à sortir de nos certitudes et des solu-
.250
tions toutes faites. Dans des situations professionnelles parfois conflic-
tuelles, l’approche systémique m’a permis d’aider les managers à ne
4.77
pas vouloir tout maîtriser, et à développer un autre mode de pensée.
Savoir penser et traiter les problèmes dans leur globalité sans épingler
et extraire l’élément qui leur semblait être le problème. J’ai pu aider les
0.15
managers à inscrire leur action dans une finalité et ainsi à appréhender
les situations sur le terrain en prenant en compte les interactions des élé-
7:16
ments du système. Même si j’ai parfois eu du mal à faire comprendre ma
manière d’agir, j’ai pu entraîner de nombreux acteurs de l’entreprise à
oser penser autrement avec confiance. Certains ont été de remarquables 0402
accompagnateurs et le restent encore aujourd’hui.9 »
:889
2300
10. Respecter les temps de réponse

6075
« Dans bien des cas (dans l’entreprise en particulier) il est inutile de

rechercher à tout prix la rapidité d’exécution. Il vaut mieux chercher à
n:13
comprendre la dynamique interne du système et à prévoir des délais de

réponse.10 »
bidja
Ce commandement reflète la nécessité de prendre en compte le

e d’A
rythme de réponse de l’ensemble des éléments du système face à tout

événement, ou à toute réorganisation.
sitair
10.1 L’interaction, un levier important

niver
face au changement
Ainsi changer dans une organisation signifie changer ensemble. Il
tut U
est donc nécessaire d’attendre que l’ensemble des acteurs soit prêt.
:Insti
x.com
8. Ibid.
9. Selon un responsable de la gestion des carrières d’une grande entreprise de services.
10. Ibid.
larvo
127
o
l.sch
L’interaction produit un entraînement dont les effets sont démultiplica-

teurs. Il y a alors synergie, le projet devient commun. La perspective d’y
contribuer augmente la motivation et l’implication de chacun.
10.2 Le changement, une aventure

qui nécessite du temps
35
Ce titre présuppose que face au changement, celui qui n’a pas le
4760
temps nécessaire sera en difficulté. La question que cela soulève est :
comment évaluer le temps nécessaire afin de respecter l’individu qui se
0
trouve confronté à la nécessité de changer ? Ne pas prendre le temps
:166
nécessaire, c’est négliger la souffrance que le changement peut entraîner
.250
pour chaque individu. Il est nécessaire de mettre en place les conditions
pour « qu’accompagner » le changement soit aussi « aller au-delà » de
4.77
ce que le porteur du projet avait pu imaginer. La cible visée a pu se
déplacer dans l’intervalle temps. C’est pour cela qu’il faut continuer à
0.15
porter le sens et permettre aux acteurs de s’approprier leur nouvel envi-
ronnement.
7:16
La motivation du salarié à changer est certainement ce qui prend le
plus de temps, mais sans elle la réussite du changement est peu probable. 0402
L’actuelle nécessité d’adaptation aux lois dictées par le marché
:889
contraint souvent les directions à décider à la hâte, et ceci parfois au

détriment du respect des individus qui se trouvent remis en cause.
2300
« […] les décisions quelles qu’elles soient, bien qu’elles représentent

6075
un enjeu considérable pour l’entreprise et ses hommes, doivent être

prises rapidement avec une marge d’incertitude de plus en plus impor-
n:13
tante qui augmente aux yeux de ceux qui les subissent, l’impression
d’être « ballottés », sans réel fondement.
bidja
Les salariés se sentent pris dans une problématique de compétition,

avec ses conquêtes, ses réussites fulgurantes, ses rivalités internes et
e d’A
externes, mais aussi ses chutes, ses défaites et ses destitutions.

sitair
Le reproche essentiel, adressé par nos participants à leurs organisa-

tions lors de nos sessions de formation, touche à la non-fiabilité sur le
niver
long terme de l’organisation à laquelle ils appartiennent.

L’entreprise est décrite comme un organe de reconnaissance fugi-
tut U
tive de plus en plus limité à un échange ponctuel du type “donnant/

donnant”.11 »
:Insti
x.com
11. Pierre Michard et Arlette Yatchinovsky, Humanisme et entreprise, Cahiers du centre d’études et de recherches,
n° 224, août 1997.
larvo
128
o
l.sch
10.3 La nécessité d’une éthique relationnelle

« L’individu ne recherche pas une relation immédiate, une transac-
tion ponctuelle, mais une histoire des relations et une histoire de ses
transactions.
L’histoire de vie, qui apparaît comme une récapitulation des
contributions d’un sujet, répond à cette préoccupation. L’histoire des
35
contributions est ce qui autorise un sujet et ce qui le justifie dans des
4760
engagements nouveaux, que ce soit dans sa vie personnelle ou dans sa
vie professionnelle. N’identifier l’être humain que par ses performances,
0
ses compétences, c’est toujours le réduire au présent, au contractuel, au
:166
marché, or la valeur d’un être humain ne se mesure pas uniquement à
.250
ce dont il est capable tout de suite ici et maintenant, elle s’impute sur un
futur incertain qui lui donne l’occasion de s’engager.12 »
4.77
Ainsi la durée et la fiabilité des relations du salarié sont ce qui permet
la confiance et la possibilité d’engagement. L’éthique relationnelle est
0.15
ce qui permet de façon réciproque le respect des droits et des devoirs
7:16
du salarié et de son entreprise. La non prise en compte de ces facteurs
multiplie les risques d’exclusion et la fragilisaion du salarié.
0402
:889
2300
Pour que le salarié passe de l’inquiétude à l’implication, il est important d’en-

tendre par implication la notion d’engagement, et non d’avoir la représentation
6075
d’un individu empêtré, plié en deux dans une situation complexe. La coopéra-
tion interindividuelle ou intergroupale ne peut être instituée d’en haut, faute de
n:13
quoi le préfixe con’aurait plus aucun sens.

bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
12. Ibid.
larvo
129
o
l.sch
l.sch
olarvo
x.com
:Insti
tut U
niver
sitair
e d’A
bidja
n:13
6075
2300
:889
0402
7:16
0.15
4.77
.250
:166
0 4760
35
9
CHAPITRE
Pour changer,
35
4760
changeons notre relationnel
0
:166
.250
4.77
1. Entrer en relation avec le monde différemment
0.15
pour voir le monde différemment
7:16
Pour le systémicien, les perceptions de chaque acteur face au monde
et les représentations qui en découlent, revêtent une certaine réalité. 0402
Chaque acteur observant une chose a un certain point de vue. L’intérêt
:889
du systémicien est justement de se pencher sur ce point de vue. Là où la

pensée cartésienne tente de mécaniser le « coquelicot » (voir exercice
2300
n°3), la pensée systémique appréhende le coquelicot en tant qu’élément

d’un système de relations, système dont elle s’efforce de bâtir le modèle.
6075
Grâce à ce modèle, le systémicien tentera de penser dans un second

temps ces relations avec les autres relations d’un système plus grand.
n:13
Pour le systémicien, toute représentation naît dans une relation et a

des conséquences au sein de cette relation. Changer la représentation de
bidja
cette relation entraînera un changement dans la relation. Ainsi, entrant

différemment en relation avec le monde, chacun le verra différemment.
e d’A
Les cognitivistes lient les représentations des sujets à leur psychisme ;

sitair
ils proposent de changer à travers une expérience psychique. Pour les

systémiciens, la représentation devra être travaillée en relation avec ce
niver
qui l’a produite et avec ce sur quoi elle a des effets, c’est-à-dire dans son
contexte.
tut U
:Insti
x.com
larvo
131
o
l.sch
1.1 Replacer une relation

dans une autre relation
Un des aspects importants de la systémie est de se pencher sur les
enjeux relationnels des actions des protagonistes. Une séance de
thérapie familiale est un bon exemple pour mettre en lumière ces
aspects ; ainsi lorsque la mère dit que son fils travaille mal à l’école, le
35
thérapeute familial cherchera ce que cela induit entre le père et la mère,
4760
entre le fils et la mère, entre la grand-mère et la mère et entre tous les
membres de la famille.
0
:166
Prenons un autre exemple : celui d’un enfant qui se réveille toutes les
nuits.
.250
À chaque fois, il s’agite afin que sa mère se lève. Lorsque la mère se lève,
4.77
le père se réveille. Après un temps d’agitation générale dans la mai-
son, le fils et la mère se rendorment, mais le père reste éveillé. Chaque
0.15
matin, il est fatigué et déclare qu’il n’est pas suffisamment en forme pour
chercher un nouveau travail dans une autre ville. Le thérapeute familial
systémicien ne considérera pas le symptôme du mauvais sommeil sans
7:16
prendre en compte ce qu’il produit au sein de la famille et quelle est
son utilité dans la dynamique familiale. Il fera des hypothèses sur la fonc-
tion du réveil de l’enfant préservant une homéostasie de la famille. Il se 0402
demandera qui des deux parents ne souhaite pas déménager, afin de
comprendre qui l’enfant protège par son attitude.
:889
Cet exemple peut être l’occasion d’un petit rappel : tout comportement
2300
est pertinent par rapport à un projet. Cet enfant a un projet, quel est-il ?
L’hypothèse du systémicien basée sur l’homéostasie mettra en lumière
6075
en quoi l’enfant maintient le système dans un état d’équilibre, c’est-à-

dire en quoi son acte préserve le système familial face à un changement.
n:13
Rappelons l’affirmation de Paul Watzlawick : « On ne peut pas ne pas

bidja
communiquer » et réfléchissons à la signification du « message » de cet

enfant.
e d’A
Face à un dysfonctionnement au sein d’une entreprise ou d’une insti-

tution, le consultant systémicien aura une attitude similaire.
sitair
Prenons l’exemple du service international d’une grande administratio-

niver
nétrangère (cet exemple fait l’objet d’un exercice dans la partie « Mettre
en pratique »). Le service est débordé, les dossiers prennent du retard ;
certains hiérarchiques et collaborateurs ne savent plus où donner de
tut U
la tête, il semble urgent, sur le plan organisationnel, de prendre des

mesures afin de régler ce qui apparaît dysfonctionnel. Cependant, ce
:Insti
qui apparaît dysfonctionnel à un certain niveau est, pour un systémicien,

fonctionnel à un autre niveau.
x.com
Plutôt que de vouloir traiter rationnellement le problème : proposer

un stage sur la gestion du temps aux employés du service, ou un audit
sur les priorités ou sur les possibilités nouvelles d’organisation, le
larvo
132
o
l.sch
Pour changer, changeons notre relationnel
systémicien va, quant à lui, poser un diagnostic sur la rationalité existante

du système. Il va se demander quelle est l’utilité pour le système de cet
apparent dysfonctionnement. Il va chercher la rationalité cachée et poser
un a priori d’intelligence sur tous les protagonistes. Si le stress apparent
a un sens, quel est-il? Si chacun d’entre eux a un projet, quel est-il? C’est
en partant de la recherche du sens que le consultant va les aider à trou-
ver eux-mêmes les propositions qui peuvent être faites par les uns et
par les autres pour travailler avec moins de stress. Le consultant consta-
tera sans doute que les protagonistes du service ont bien des raisons
01
de fonctionner comme ils le font et que tous leurs comportements sont
6374
utiles. Leurs comportements sont autant de façons de communiquer! Il
se posera la question des enjeux relationnels qui se cachent derrière ce
0
problème apparent de débordement.
:166
Le service a pour mission de répondre à des demandes variées émanant
de structures différentes, quelquefois politiques, parfois techniques,
.210
mais toujours en lien avec l’État. Déterminer par avance les priorités
relève de la gageure, voire du manque de diplomatie. Le chef de ser-
4.83
vice a amené ses collaborateurs à répondre subtilement à toutes les
demandes dans un ordre adapté aux critères de chacun. Déterminer cet
ordre de façon officielle et rigide ne serait pas « diplomatique ». Voulant
0.15
maintenir les bonnes relations avec l’ensemble des partenaires étran-
gers, chaque salarié fait au mieux en appliquant ses propres critères,
7:16
conscient de représenter son pays. De plus, cette non-directivité permet
à chacun de choisir plus spécifiquement ses domaines d’intervention en
fonction de ses goûts, de ses choix, et de ses compétences. Ainsi, dans 0402
cette situation, les dossiers urgents sont toujours traités et la hiérarchisa-
tion des priorités se fait assez bien sans qu’il soit nécessaire de les définir
:889
officiellement, ce qui aurait immanquablement un effet rigidifiant.

2300
6075
n:13
En s’appuyant sur les interactions, le consultant systémique les met en lumière.

Il leur donne plus de force et permet de cette manière aux logiques de coopé-
bidja
ration et de réseaux de se renforcer. Il pourra, chemin faisant, sans avoir posé

un diagnostic d’emblée, favoriser les échanges internes, la mise en commun
e d’A
des ressources ainsi que la mise en lumière de pratiques évitant de faire cer-
taines tâches en double.
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
larvo
133
o
l.sch
2. Mythes, règles et rôles

Tout système est sous-tendu par une idée directrice, une idée centrale
autour de laquelle le système s’organise. Ce mythe fondateur est la règle
des règles. Il se décline par des règles officielles et officieuses.
Les rôles de chaque protagoniste se distribuent autour de ce mythe,
01
et l’ensemble du système est géré autour de cette idée centrale. Les
6374
rituels mettent en scène les activités des protagonistes, il s’agit souvent
de moments d’échange au cours desquels chacun ne peut que constater
0
qu’il y a des raisons de croire au mythe. Ces occasions partagées
:166
renforcent le mythe.
.210
2.1 Des principes difficiles à bouger
4.83
Prenons l’exemple d’une école de puériculture d’une ville de
province. Dans cette école, il y a une bonne manière de former les puéri-
0.15
cultrices et une seule. L’institution et ses représentants détiennent le
7:16
savoir. Toute proposition extérieure est suspecte. Rien ni personne ne
peut remettre en cause les idées fondatrices qui ont présidé à sa nais-
sance et à son développement. 0402
Toutes les règles de l’institution découlent de ces principes qui se
:889
déclinent de la façon suivante :

2300
––les élèves doivent recevoir un savoir magistral ;

––les enseignants sont tout-puissants en matière de pédagogie ;
6075
––le projet des élèves n’a pas d’importance ;

––les élèves/puéricultrices doivent toutes suivre les mêmes cours,
n:13
doivent effectuer leur stage pratique en maternité ;

––chaque élève doit bâtir un projet en respectant scrupuleusement
bidja
le même mode d’emploi : faire une étude des besoins à partir de

questionnaires, analyser le contenu, faire les propositions qui en
e d’A
découlent et s’y tenir, sans modifier un seul détail.

sitair
Il n’y a évidemment aucune place pour des projets différents, la

future puéricultrice n’a pas de choix, il n’y a qu’une seule et bonne
niver
manière de devenir puéricultrice et d’obtenir son diplôme.

Les principaux acteurs de l’institution ont tous un rôle qui renforce
tut U
le mythe et les conforte dans leurs croyances. Chacun a une mission

qui permet de reproduire dans ses moindres détails ce qui a fait la réus-
:Insti
site de l’école à son heure de gloire. Chacun veille à respecter toutes

les règles scrupuleusement. Toute proposition provenant des élèves ou
x.com
d’autres professionnels de la petite enfance est soigneusement écartée.

larvo
134
o
l.sch
Pour changer, changeons notre relationnel
Le système fonctionnera ainsi jusqu’au moment où, pour préserver

l’équilibre, un des sous-systèmes présentera un dysfonctionnement. C’est
alors que le système trop rigide ne pourra s’assouplir et l’institution sera
confrontée à une crise qu’elle ne pourra gérer sans intervention exté-
rieure.
Le dysfonctionnement est apparu lorsque les maternités, les cliniques
01
et les hôpitaux de la région ont commencé à préférer embaucher de
jeunes professionnelles issues d’autres écoles de la région, allant jusqu’à
6374
écarter ostensiblement les puéricultrices qui avaient étés diplômées par
cette école.
0
:166
Le rôle de la puéricultrice était défini de façon si rigide dans sa rela-
.210
tion avec les mères pendant le séjour à la maternité qu’il ne laissait que
peu de place à l’initiative de la mère. Beaucoup de mères se sont plaintes
4.83
du rôle qui leur était attribué par la puéricultrice. Les seuls moments où
les mères pouvaient réellement tenir leur bébé dans leurs bras corres-
0.15
pondaient aux temps de repas. Les puéricultrices sortant de l’école
faisaient respecter ces règles strictes avec beaucoup de zèle, tant et si
7:16
bien que beaucoup de mères se sentaient dépossédées.
L’école a dû affronter la crise. Il y a eu un mouvement important à 0402
l’intérieur de l’école. De parfaites professionnelles du soin à l’enfant
:889
qu’elles étaient, les puéricultrices de cette école sont également deve-

nues de véritables professionnelles de la relation mère/enfant. Les
2300
règles ont évolué mais le mythe demeure, c’est toujours l’école qui
détient le savoir. Cependant, au sein de ce savoir, la relation entre les
6075
puéricultrices et les mères est devenue importante. Les puéricultrices

ont à nouveau été appréciées, et l’école a retrouvé ses lettres de noblesse.
n:13
bidja
e d’A
sitair
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tut U
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x.com
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135
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x.com
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bidja
n:13
6075
2300
:889
0402
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0.15
4.83
.210
:166
0 6374
01
10
CHAPITRE
L’approche contextuelle
01
6374
facilite le changement
0
:166
pour les salariés
.210
4.83
0.15
7:16
1. Une nouvelle lecture des relations
dans l’entreprise 0402
« L'espèce humaine est un témoin silencieux
:889
de l'équilibre de l'équité entre ce qui est donné et reçu. »

Ivan Boszormenyi-Nagy, 1965.
2300
C o mme nous l’avons déjà vu dans les chapitres précédents,

6075
« l’approche contextuelle introduit une problématique novatrice

de justice au sein des relations humaines. Cette justice gère les rapports
n:13
humains, indépendamment des morales fondées par des penseurs et des

lois juridiques qui gouvernent et gèrent la société. Ivan Boszormenyi-
bidja
Nagy nous montre le chemin pour l’utiliser comme levier d’action face
à des situations difficiles » (Mieux vivre le changement, ESF éditeur, 2004).
e d’A
À l’heure où « le don » fait son entrée dans les entreprises il nous est
sitair
apparu utile d’approfondir cet éclairage. Ivan Boszormenyi-Nagy, l’un

des cofondateurs des thérapies systémiques qui se centrent sur les rela-
niver
tions des personnes au sein de la famille (que nous avons transposées

dans l’entreprise), crée l’approche contextuelle, qui replonge le sujet
tut U
dans son contexte relationnel pour en faire émerger des ressources.

:Insti
x.com
larvo
137
o
l.sch
1.1 Don et crise

« Plusieurs travaux en sociologie et GRH […] se rejoignent sur l'idée
de fatigue des salariés et de renouvellement du rapport entre l’individu
et l’organisation. Mais, on le sait, la déception, comme les frustrations,
touchent les personnels les plus impliqués dans leur travail et dans leur
entreprise, ceux qui estiment avoir beaucoup donné et qui, parfois, ne
01
le souhaitent plus. […] De notre point de vue, l’implication dans la
relation salariale relève du don, comme de ses excès. […] Le don reste
6374
souvent analysé comme la contribution et le contre-don comme la réci-
proque « matérielle » (rémunération, promotion). La relation salariale
0
:166
de type « gagnant/gagnant » peut s’avérer rassurante pour qui attend
de l’individu une implication rationnelle et raisonnée dans le contexte
.210
actuel fait d’incertitude et de changement. Pour autant, est-elle solide ?
Juste ? Ou tout simplement tenable ? »1.
4.83
En effet comme le souligne Lætitia Pihel, le contexte actuel fait d’in-
0.15
certitude et de changement complique la donne. L’implication ration-
nelle et raisonnée paraît peu probable lorsque les salariés perdent pied.
7:16
Lætitia Pihel nous montre que l’entreprise a perdu de sa crédibilité et
qu’une distance et une méfiance se sont installées dans sa relation avec
0402
le salarié. Elle introduit la théorie du « don » et du « contre-don » de
Marcel Mauss pour analyser cette relation.
:889
2300
1.2 Don et légitimité

Boszormenyi-Nagy insiste sur le fait que rien n’est plus important
6075
que de pouvoir donner. Dans l’entreprise, comme dans chaque groupe

social, chacun garde le souvenir de ce qu’il a donné à son institution et
n:13
de ce qu’il a reçu en retour. Cependant, la perception que chacun a de

l’équilibre entre ce qu’il a donné et ce qu’il a reçu en retour est ce qui
bidja
détermine l’investissement et la volonté du salarié de contribuer aux

projets qui lui sont proposés. Dans le contexte actuel, la mémoire de
e d’A
ce compte relationnel se trouve souvent mise à mal pour beaucoup de

salariés.
sitair
Pour mieux comprendre la dynamique de toute relation, il faut inté-

niver
grer le concept de légitimité introduit par Boszormenyi-Nagy. Chacun

gagne de la légitimité en donnant, en se souciant des autres et en s’inves-
tut U
tissant, sans savoir, au moment du don, s’il y aura retour ou non-retour.

Lorsqu’il y a reconnaissance du don, la légitimité est constructive ; dans
:Insti
le cas inverse, elle devient destructive. La fiabilité des partenaires sur

x.com
1. Laetitia Pihel, « Don et contre-don pour éclairer la crise de la relation salariale », Revue internationale de psychoso-
ciologie, 2010/40 (volume XVI), p. 55-72.
larvo
138
o
l.sch
L’approche contextuelle facilite le changement pour les salariés
la durée entre bien évidemment en ligne de compte. Dans l’entreprise

où, le plus souvent l’immédiateté fait loi, la perspective de recevoir à
nouveau s’évanouit.
Pour changer, le salarié doit pouvoir s’appuyer sur une légitimité
acquise en donnant, avoir été reconnu pour avoir donné et entrevoir la
perspective d’acquérir de la légitimité en donnant dans le futur. Ainsi, la
01
possibilité offerte à chacun d’entrevoir sa contribution future est indis-
pensable pour entrer positivement dans le changement. En outre, pour
6374
pouvoir donner, il faut qu’il soit dans une relation de confiance avec
l’entreprise à qui il donne. Si cette confiance est ébranlée – ce qui est
0
:166
souvent le cas dans les circonstances actuelles – le sujet ne veut plus s’in-
vestir ; il ne peut plus donner dans cette relation où il a été trahi.
.210
4.83
1.3 Don et paradoxe
Marcel Mauss dans son Essai sur le don (1923-1924), évoque la triple
0.15
obligation « donner, recevoir, rendre ». Pour cet auteur, cette obliga-
7:16
tion induit une injonction : « on n’a pas le droit de refuser un don ; agir
ainsi, c’est manifester qu’on craint d’avoir à rendre, c’est craindre d’être
«aplati», tant qu’on n’a pas rendu. […] L’obligation de rendre digne- 0402
ment est impérative ». Le don est donc paradoxal ; en apparence libre
:889
et gratuit mais, en réalité, il fait du receveur un obligé. L’entreprise qui

s’exonère d’une partie de la triple obligation en refusant de rendre est
2300
à l’origine de beaucoup de problèmes des salariés qui ne veulent ou ne

peuvent plus s’investir (désintérêt, burn-out, voire suicide).
6075
n:13
2. L’intégration sociale
bidja
« L'intégration sociale en entreprise représente le ressort même des

salariés. Cet engagement repose sur leur "volonté de donner» ; volonté
e d’A
qui heurte des logiques managériales trop sensibles aux logiques contri-
bution/rétribution. »2
sitair
niver
2.1 Don et intégration sociale

« Le phénomène de désengagement qui repose sur les mêmes causes
tut U
que les suicides, est moins visible que ces derniers, mais infiniment plus
:Insti
x.com
2. Norbert Alter, « Don, ingratitude et management, suicide et désengagement au travail », Revue française de gestion,
2001/2 - n° 211, p. 47-61.
larvo
139
o
l.sch
répandu et pernicieux… L’effritement des liens sociaux conduit les indi-

vidus à ne plus avoir droit à la reconnaissance et au sens. Ils préfèrent
alors se désinvestir pour protéger leur identité » (ibid.).
Dans Le Suicide d’Émile Durkheim (1897), l’auteur montre que, d’un
point de vue sociologique, le suicide est dû à des causes qui sont indé-
pendantes de la personne. Du degré d’intégration sociale d’un indi-
01
vidu va dépendre sa tentation de se donner la mort ou non. Durkheim
explique que, pour s’intégrer socialement, l’individu a besoin d’interac-
6374
tions régulières avec les autres individus, ce qui le conduit à partager,
d’une part, des sentiments et des valeurs et, d’autre part, des règles de
0
:166
vie commune qui ont une influence sur son comportement. Il souligne
déjà que l’intégration sociale est en particulier développée au travail
.210
et au sein des corporations de métiers. Cet éclairage est précieux pour
mieux comprendre ce qui se passe aujourd’hui dans les entreprises.
4.83
Lorsque les interactions positives entre les salariés s’appauvrissent, appa-
raît, selon les termes de Durkheim, un déficit d’intégration sociale.
0.15
Alors que la notion de métier et de corporation se délite et que
7:16
l’individualisme devient roi, ce déficit d’intégration sociale augmente
d’autant plus que le contrat de travail qui lie le salarié à son employeur
0402
sous-tend ce que nous appelons en approche contextuelle « un déficit de
réciprocité ». Lorsque c’est le cas, la confiance réciproque qui, au-delà
:889
du strict contrat de travail et du salaire, revêtait une dimension éthique

et identitaire et créait un lien d’une autre nature, n’existe plus. Car pour
2300
que cette relation puisse se nouer entre le salarié et son entreprise, il

faut qu’elle s’inscrive dans la durée. Or par exemple, l’emploi à vie,
6075
garanti dans les entreprises publiques il y a moins de 20 ans encore, cède

la place, ici et ailleurs, à l’incertitude concernant la visibilité du salarié
n:13
sur son devenir. Le contrat moral est rompu. L’investissement devient

bidja
risqué, voire dangereux.

e d’A
2.2 Don et identité

Le changement qui devient un état de fait empêche la reconnais-
sitair
sance pour les bons services. Cette impossibilité d’engagement sur le

long et même sur le moyen terme crée une instabilité émotionnelle, une
niver
angoisse et une perte identitaire.

tut U
Les salariés se sentent ballottés, pesés, mesurés au rythme de l'évolu-

tion des compétences et des nécessités économiques. Le management
:Insti
n'est plus à même d'éclairer les salariés quant à leur avenir. Le contrat
éthique s'effrite. Le salarié a l'impression d'avoir été floué et d'avoir
x.com
donné en pure perte. Le désinvestissement apparaît comme la solution

larvo
140
o
l.sch
de survie pour ceux qui le peuvent. Lorsque les salariés sont trop impli-
qués, le fait de ne plus arriver à faire face à cette immédiateté et à ces
résultats mesurables génère des burn-out, voire des suicides.
Les salariés ne peuvent plus donner dans le temps, car le risque que
le retour soit perdu au gré d’une réorganisation ou de la flexibilité
contraignante implique pour eux une trahison de la part de l’institution.
01
L’aptitude à réagir en harmonie avec les autres membres du groupe,
6374
qu’il s’agisse des besoins interindividuels ou du groupe tout entier, ne
peut s’exercer que lorsque des initiatives peuvent être développées par
0
des salariés invités à mettre leurs compétences à la disposition de l’entre-
:166
prise et lorsqu’ils peuvent être reconnus pour l’avoir fait.
.210
Pourtant, il est frappant de constater dans tout système, les logiques
de coopération et d’entraide mobilisables par les salariés pour réussir
4.83
ensemble à surmonter des crises. Ces ressources sont perdues lorsque
les politiques mises en place détruisent la solidarité et n’offrent aucune
0.15
perspective de retour.
7:16
« Les entreprises contemporaines se caractérisent en premier lieu par
le mouvement, résultat d'un flux permanent d'innovations produisant à
la fois engagement et lassitude, remise en ordre et déviance. Cette expé- 0402
rience bouleverse les cadres sociaux convenus et amène les acteurs à se
:889
mettre à distance de leur investissement cognitif et affectif. En choisis-

sant d'agir ou de se mettre en retrait, ceux-ci deviennent ambivalents. Le
2300
sociologue, quant à lui, cherche à comprendre, non plus le fonctionne-

ment des entreprises, mais ce qui leur permet de “ tenir” dans ces trans-
6075
formations et contradictions permanentes » (Norbert Alter, L’Innovation

ordinaire, PUF, 2000).
n:13
bidja
2.3 Don et lien social

L’entreprise ne garantit plus le lien social, ni le statut. L’identité
e d’A
professionnelle est bafouée. Le salarié, pour exister, ne peut plus

compter sur son investissement professionnel. S’il le peut, pour se
sitair
préserver, le salarié se désengage. Il se replie sur les stricts termes de

son contrat de travail, n’arrive plus avant l’heure, ne repart plus après ;
niver
il fait « ce pour quoi il est payé ». S’il a donné plus qu’il n’a reçu, il se
sent trahi. Le désinvestissement constitue la porte de sortie. S’il ne le
tut U
peut, le salarié se sent désavoué. Il déprime. Il perd le goût du travail. Il

s’enferme, au risque de faire un burn-out ou de se suicider. La place que
:Insti
représentait pour le salarié son appartenance à l’entreprise, en termes

d’identité, de relation, voire de sentiments, n’existe plus ; le salarié doit
x.com
trouver dans un autre lieu la possibilité de donner, de recevoir et de

rendre.
larvo
141
o
l.sch
Pourtant « changer, c’est insister sur les relations, les interrelations et

surtout les interactions relationnelles dans le système. C’est aussi recon-
naître et exploiter les potentiels de l’ensemble des sous-systèmes qui le
composent pour les libérer. Changer, c’est favoriser l’interactivité, la
réactivité, les réactions, la transparence et la définition des objectifs pour
garantir la survie et l’évolution du système tout entier. Dans l’entreprise
comme dans tout système relationnel, [...] plus les individus peuvent
01
échanger, plus ils peuvent s’aider, se compléter, plus ils sont efficaces
6374
et plus ils sont motivés. Plus ils sont motivés, plus ils seront impliqués et
plus ils seront impliqués, plus ils auront envie de prendre des responsabi-
0
lités » (Arlette Yatchinovsky, Mieux vivre le changement, ESF éditeur, 2004).
:166
.210
Prenons un exemple qui s’est déroulé
dans une grande entreprise
4.83
0.15
Le contexte est l’ouverture du marché de l’énergie à la concurrence pour les
particuliers.
7:16
Deux ans avant cette ouverture, création d’une structure-projet chargée de
définir, de préparer et de négocier la cible organisationnelle. C’est une struc-
ture qui va venir se greffer sur la direction commerciale d’alors qui continue de 0402
fonctionner en parallèle.
:889
J’étais le chef de projet pour les lots « ressources humaines et sociales », je ne

disposais pas de ressources propres, mais devais obtenir les contributions des
2300
équipes en place qui étaient sous a responsabilité du DRH et de la responsable

du contrat de travail de la direction commerciale susmentionnée.
6075
L’équipe-projet était vécue comme un concurrent qui allait prendre la place et

le pouvoir des responsables en place. Ceux-ci avaient donné pour instruction
n:13
à leurs collaborateurs de consacrer le moins de temps possible à notre projet.

bidja
Dans ce contexte délicat, j’ai eu besoin de toutes les ressources développées à

travers l’approche systémique et l’approche contextuelle pour avancer :
e d’A
– comprendre leurs réactions en intégrant que « tout comportement est

pertinent par rapport à un projet ». Ils avaient manifestement peur de
sitair
perdre leur place, le sentiment d’être exclu d’une grande aventure, et

vivaient un conflit de légitimé entre leurs responsables de l’époque et les
chefs du nouveau projet.
niver
J’ai alors appliqué un certain nombre de principes :

tut U
– j’ai cherché à éviter la confrontation et la « guerre des chefs » ;

– fort de mon expérience dans les domaines RH et Social, je me suis mis en
:Insti
mode « contribution » pour les aider dans leur quotidien ;

– je me suis intéressé à leur travail en cours pour ne pas nier leur présent ;
x.com
– j’ai partagé avec eux régulièrement les enjeux de la transformation et les

avancées afin qu’ils se sentent partie prenante de l’aventure ;
larvo
142
o
l.sch
– je leur ai montré que contribuer au projet ne remettait pas en cause leur
légitimité auprès de leurs responsables d’alors, mais au contraire la renfor-
çait, car la réussite du projet serait la réussite de tous.
Plutôt que deux structures en confrontation, je me suis attaché à faire vivre un
système global en mouvement, où chacun avait besoin de l’autre pour avancer
et où chacun était à son tour contributeur.
Après une période de tâtonnement, j’ai eu autour de moi des acteurs engagés,
01
enthousiastes et qui ont consacré une grande partie de leur énergie à la réus-
6374
site du projet, trouvant dans les relations établies ce qui leur manquait parfois
dans leur quotidien :
0
:166
– du partage,
– de la reconnaissance,
.210
– du respect,
4.83
– un sens à leur action.
Témoignage recueilli auprès d’un DRH de chez Engie,
0.15
stagiaire assidu pendant de nombreuses années
à nos cycles de formation.
7:16
0402
Dans cet exemple, la prise en compte du contexte rendu difficile par
:889
l’interaction d’éléments du système en concurrence, la confiance qui

a été accordée aux protagonistes, la préservation de leur autonomie,
2300
le refus de les considérer comme anonymes et la non-imposition d’un

modèle unique ont permis, à chaque individu, d’avoir la possibilité de
6075
trouver sa place au sein du projet tout en conservant son identité. De

plus, la prise de conscience par le manager des croyances implicites
n:13
des différents acteurs et des effets qu’elles ont entraînés lui a permis de
comprendre et d’anticiper leurs comportements.
bidja
C’est dans le berceau de l’approche contextuelle et de l’approche

e d’A
systémique que l’on trouve les ressources dont l’entreprise a besoin pour
se réhumaniser.
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
larvo
143
o
l.sch
Auto réflexion sur la communication

éthique/relationnelle dans l’entreprise
1. Lorsqu’un collègue me demande de l’aider, je le fais avec plaisir.

2. En cas de difficulté personnelle, les collègues se confient volontiers à
moi pour que nous cherchions la solution ensemble.
3. Dès que j’accomplis un acte professionnel, j’évalue les enjeux même
01
quand il s’agit d’un acte routinier.
6374
4. Mon travail implique à tout moment que je me préoccupe des consé-
quences de mes actes.
0
:166
5. Lors de chaque acte professionnel, je représente l’image de marque de
l’entreprise.
.210
6. J’accepte volontiers de demander conseil aux plus anciens que moi dans
la fonction.
4.83
7. Lorsqu’un collègue m’aide, je lui suis facilement reconnaissant.
8. Je me sens partie prenante des actions qui engagent l’entreprise.
0.15
9. Au cours de toutes les actions, je me préoccupe de mes collègues.
7:16
10. Mes collègues font volontiers équipe avec moi.
11. Lors d’une réunion de travail, je donne mon avis en toute confiance.
12. Lors d’une formation, si je ne comprends pas bien, je sais que je peux 0402
compter sur un collègue pour m’expliquer.
:889
13. Je me sens coresponsable de transmettre aux générations futures une

entreprise dont l’image sera aussi bonne que lorsque j’y suis entré.
2300
14. Lorsque je fais équipe avec un collègue, je sais que je peux compter sur
lui en cas de problème.
6075
15. Si un collègue donne une bonne idée, je veille à ce qu’il soit reconnu
comme son auteur.
n:13
16. Je trouve naturel que certains collègues, dont je reconnais la compé-

tence, soient davantage promus que moi.
bidja
17. Je me sens coresponsable du devenir de l’entreprise.

18. Dans tout contact avec les clients, je prends mes responsabilités au nom
e d’A
de l’entreprise.
19. Si je suis absent, je sais que je peux compter sur les autres pour me rem-
sitair
placer.
20. Les collègues font fréquemment appel à moi pour leur rendre service.
niver
21. Lors d’incidents ou de problèmes, on me demande souvent d’apporter

ma contribution.
tut U
22. Lorsque la responsabilité de l’entreprise est en jeu, je ne mesure pas

mon investissement.
:Insti
23. Je me sens obligé de représenter l’entreprise positivement.

24. Le sens du service confère à tous mes actes professionnels une dimen-
x.com
sion particulière.
25. Lorsque j’ai des difficultés, les autres m’aident volontiers.
larvo
144
o
l.sch
26. Je suis souvent sollicité par mes collègues pour participer à des travaux
de groupe.
27. Le développement de l’entreprise fait partie de mes préoccupations.
28. Lorsqu’un spécialiste donne son avis, je l’écoute avec attention.
29. Si un collègue m’a aidé à réaliser une tâche, je fais en sorte que ça se
sache.
01
Les facteurs d’une bonne communication éthique/relationnelle sont les suivants :
6374
– la confiance que j’ai envers les autres ;
0
– la confiance que les autres ont en moi ;
:166
– le sens des responsabilités ;
.210
– la volonté d’engagement ;
– la capacité de reconnaissance.
4.83
Répondez à chacune des questions à titre personnel. Tentez, dans un second
0.15
temps, de réfléchir à quel facteur cette question se rapporte.
7:16
0402
:889
2300
6075
n:13
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145
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7:16
0.15
4.83
.210
:166
0 6374
01
11
CHAPITRE
Les nouvelles pratiques
01
6374
organisationnelles
0
:166
et managériales
.210
4.83
0.15
7:16
1. La nécessité d’aborder différemment
le monde du travail et les organisations 0402
La vague déferlante des nouvelles technologies de l’information et
:889
de la communication a transformé notre société et son modèle écono-

mique. Du fait de l’augmentation du nombre d’éléments, du nombre
2300
d’acteurs et, ainsi, du nombre d’interconnexions, les interdépendances

ont été amplifiées, ce qui a eu pour résultat d’augmenter la complexité
6075
et l’incertitude. Les nouveaux moyens d’informations créent de

nouveaux liens, les lieux sont multipliés et la vitesse de relation entre les
n:13
acteurs s’emballe. Toutes les conditions sont réunies pour développer

des pratiques qui ont une philosophie systémique : Méthodes Agiles,
bidja
Scrum, Kanban, Lean, Lean start-up, Design thinking.

e d’A
Ainsi, les innovations organisationnelles appelées aussi innovations

managériales se sont multipliées. Nées le plus souvent dans le monde de
sitair
l’informatique, du digital et du numérique, elles ont été très vite éten-

dues à tous les domaines d’activité.
niver
Toutes ces innovations ont des fondements, des valeurs et des prin-
cipes qui se ressemblent. D’une part, Camila Amaya-Castro nous dit :
tut U
« Afin d’apporter une meilleure compréhension de l’évolution actuelle

de certaines méthodes et tendances, telles que le Design thinking, l’open
:Insti
source, et de mettre en avant des initiatives et programmes multidisci-

plinaires telles que l’économie circulaire, Smart cities, H 2020, je tiens
x.com
larvo
147
o
l.sch
à rappeler que l’approche systémique constitue les fondements de ces

initiatives et sans compréhension de ces fondements, on risque de passer
à côté de ce que ces pratiques peuvent nous offrir ».
D’autre part, Florent Lothon spécifie : « les méthodes telles que
Design thinking, Lean startup, Scrum, Lean ou Kanban ne sont pas
forcément estampillées “Agiles” elles font partie du même mouvement
01
et portent les mêmes principes ou valeurs » (Devenir une entreprise agile,
2017).
6374
0
:166
2. Pour l’ensemble de ces méthodes,
.210
une philosophie qui est celle de l’approche systémique
4.83
En voici les principes :
––Faire participer tous les acteurs concernés par le projet
0.15
––Motiver
7:16
––Valoriser les individus et leurs interactions
––Prendre une posture managériale qui favorise la confiance et le
soutien 0402
––S’ouvrir au changement
:889
––Penser autrement
2300
––Changer de cadre de référence

––Mettre en place une organisation qui facilite la communication
6075
––Favoriser l’auto-organisation des équipes

––Développer le travail collaboratif
n:13
––Utiliser le feed-back type rétroaction

––Mettre en place une démarche coopérative
bidja
––Améliorer en continu
––Innover par la collaboration
e d’A
––Prendre en considération les interdépendances

sitair
––Adopter les innovations simultanément

––Favoriser la réactivité du système
niver
––Adopter une méthode multicritère

––Rester centré sur l’humain
tut U
––Ne pas chercher à atteindre la perfection du premier coup

––Travailler en boucles d’itérations courtes
:Insti
––Pratiquer la pluridisciplinarité
––S’appuyer sur une logique de cocréation
x.com
––Favoriser l’intelligence collective

larvo
148
o
l.sch
Les nouvelles pratiques organisationnelles et managériales
––Enrichir grâce à la participation du plus grand nombre
3. Description de ces différentes pratiques

Le développement des technologies de l’information et de la commu-
01
nication a transformé notre société et son modèle économique. Il a
amplifié la complexité, l’interdépendance et donc l’incertitude. Il en
6374
résulte pour le système entreprise une augmentation de la complexité
due à l’augmentation du nombre d’éléments et du nombre de
0
:166
connexions entre eux. « L’entreprise n’est pas une entité isolée, elle
fait partie d’un écosystème. Quand nous regardons l’entité “entreprise”
.210
nous nous posons rarement assez la question du rôle qu’elle peut jouer
par rapport à ses interlocuteurs au sens large, comme ses clients, voisins
4.83
et autres groupes concernés. Si nous comprenons l’importance formelle
des parties prenantes, il est bien moins clair de comprendre de quelle
0.15
façon l’entreprise peut interagir en tant qu’organisme et quels impacts
7:16
et quels bénéfices elle peut obtenir de cette interaction » (Camila
Amaya-Castro).
0402
La mondialisation augmentant, le nombre d’acteurs qui gravitent
autour de l’entreprise augmente.
:889
Ces facteurs entraînent la création de nouvelles méthodes organisa-

2300
tionnelles et/ou managériales qui sont, d’une part, interdépendantes

avec leurs différents antécédents, d’autre part, elles sont interactives et
6075
doivent être expliquées par la compréhension de leurs relations avec

les autres types d’innovations. Elles sont le plus souvent complémen-
n:13
taires et émergent à travers un processus d’interaction. D’où l’intérêt de

présenter ces différentes pratiques simultanément.
bidja
3.1 L’agilité dans l’entreprise

e d’A
Le management Agile est une organisation de type holistique et

sitair
humaniste, il est porté par la vague des nouvelles technologies.

En 2001, 17 experts du développement d’applications informatiques
niver
se réunissent pour rédiger le manifeste pour le développement Agile

de logiciels. Dans ce manifeste, les experts écrivent : « Nous découvrons
tut U
comment développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres

à le faire. Ces expériences nous ont amené à valoriser les individus et
:Insti
leurs interactions plus que les processus et les outils, des logiciels opéra-
tionnels plus qu’une documentation exhaustive, la collaboration avec les
x.com
clients plus que la négociation contractuelle et l’adaptation au change-

ment plus que le suivi d’un plan ».
larvo
149
o
l.sch
Ce texte, qui décrit les valeurs de l’agilité ainsi que ses principes sous-
jacents, servira de fondement à l’application de l’agilité dans l’entreprise
et sera étendu à tous les domaines d’activité
Pratiquer l’agilité dans l’entreprise, c’est adopter un certain nombre de
méthodes de pratiques et d’outils, dont nous allons parler dans les pages
qui suivent, mais c’est surtout changer d’état d’esprit et mettre en place
01
une organisation et une posture managériale radicalement différentes.
Comme nous l’avons vu avec l’approche systémique, il est nécessaire
6374
d’adopter un nouveau paradigme, ce qui équivaut à changer de repères.
0
Voici la définition donnée par le cabinet d’audit et de conseil Deloitte :
:166
« L’entreprise Agile est une entreprise qui apporte des solutions
.210
concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa
compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incerti-
4.83
tude et, enfin, qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de
son patrimoine informationnel ».
0.15
Pour devenir agile, l’entreprise doit être capable, en fonction des
7:16
succès et des échecs de ses produits, de les reconcevoir rapidement et
efficacement. Pour ce faire, elle doit être le plus flexible possible et
cesser de faire un certain nombre de tâches qui alourdissent l’activité et 0402
n’ont pas ou peu de valeur ajoutée.
:889
Il faut que l’ensemble des salariés s’ouvre au changement et devienne

2300
capable de penser autrement. L’accent est mis sur la prise de conscience,

par tous, de la nécessité impérative de changer. L’idée est de créer
6075
une économie flexible qui permette de créer le bon produit, au bon

moment et au meilleur coût. Il s’agit d’adopter une architecture souple
n:13
et émergente, afin d’appliquer minimalisme, amélioration continue et

possibilité de détecter les défauts le plus tôt possible. C’est grâce à la
bidja
collaboration permanente avec le client qui participe au pilotage du

projet, que l’équipe-développement peut procéder, par itérations succes-
e d’A
sives, pour chaque portion du projet.

Le développement collaboratif a été développé à partir des méthodes
sitair
Agiles. Orienté vers une logique de coopération, il concerne tous les

départements de l’entreprise et s’adresse aussi aux collaborateurs qui
niver
n’ont aucun pouvoir hiérarchique.

tut U
Les deux principales caractéristiques d’une équipe agile sont l’auto-

organisation et l’apprentissage en permanence, appelé « organisation
:Insti
apprenante », dont nous donnons la définition et l’illustration page 53

de notre ouvrage.
x.com
L’agilité est une approche de curiosité pluridisciplinaire, globale et

systémique.
larvo
150
o
l.sch
3.2 Scrum
Scrum signifie méthode Agile de gestion de projet, et définit un cadre
méthodologique pour mettre en œuvre le projet. Il s’agit d’une grille
dont l’usage est gratuit, qui donne une vision du service ou du produit à
réaliser, et qui permet l’élimination des éléments à faible valeur ajoutée.
C’est aussi le nom usuel qui est donné à la réunion journalière de
01
15 minutes qui réunit l’ensemble des acteurs concernés pour faire le
6374
point sur le projet.
0
:166
3.3 La méthode Kanban
Cette appellation recouvre une méthode de production industrielle
.210
qui consiste à ne fabriquer que les quantités commandées.
4.83
Le Kanban (mot d’origine japonaise signifiant « petite carte ») est un
signal visuel qui sert à déclencher une action. Dotée d’un numéro, cette
0.15
petite carte permet une gestion optimale des stocks.
7:16
Le Kanban est un système de production juste à temps (just in time) ;
il a été créé en 1962 pour améliorer le système de production de Toyota
0402
C’est une forme d’organisation du travail et de management de
:889
la production qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la

surproduction, diminuer les délais et améliorer la qualité.
2300
Cette méthode, à l’origine industrielle de production, a été appliquée

au développement agile de logiciels, puis étendue à tous les champs.
6075
Elle est basée sur une approche systémique et multicritère pour

définir un système d’indicateurs de performance. L’ensemble est basé
n:13
sur l’interaction des éléments entre eux, et la manière interactive dont

bidja
les différentes opérations sont déclenchées pour une gestion optimale

du système à piloter. On parle du comportement du système qui permet
e d’A
une réaction immédiate, dès que le changement d’un paramètre le

nécessite. La réactivité du système dépend de la qualité du système qui
sitair
élabore une réponse à un problème et correspond au délai approprié.

Les systèmes Kanban permettent une posture managériale centrée sur
niver
l’amélioration continue. Elle donne les « pleins pouvoirs » aux salariés,

afin d’encourager la pratique du changement et la conduite qui le favo-
tut U
rise.
:Insti
La méthode Kanban est une approche systémique qui fournit une

vision de l’ensemble du processus dans le but de l’améliorer.
x.com
larvo
151
o
l.sch
3.4 Lean et Lean start-up

Lean est le terme utilisé par Jim Womack, Daniel Jones et Daniel
Roos pour décrire le système de production de Toyota. Il est issu de l’ob-
servation des méthodes de travail du constructeur automobile.
Lean, méthode de gestion de la production, est née de la méthode
Kanban.
01
Le Lean management signifie gestion allégée. Il qualifie une
6374
méthode de gestion dont l’objectif est d’éviter les gaspillages et de favo-
riser l’amélioration permanente
0
:166
C’est une approche culturelle cherchant à atteindre la perfection.
Chez Toyota, chaque employé propose en moyenne une amélioration
.210
par an. Ce qui a pour résultat l’introduction d’une multitude de petits
4.83
changements.
Appliquer le Lean management c’est innover par la collaboration.
0.15
Le Lean startup est une méthode « maigre » destinée au démarrage
7:16
d’une activité ou au lancement d’un produit. C’est aussi un processus
d’innovation continue, considéré comme une méthodologie dont l’idée
dominante est la réduction des cycles, la vérification des progrès et l’in- 0402
terrogation des utilisateurs, pour la satisfaction des consommateurs. Le
:889
Lean canvas permet de structurer l’idée ; c’est une grille méthodolo-

gique accélératrice de start-up.
2300
Le Lean start-up reprend les principes et la philosophie du Lean

6075
management pour les appliquer à l’innovation : développement

du travail collaboratif, management créatif et boucles de feedback :
n:13
produire, mesurer, apprendre. Il permet de vérifier au plus tôt et régu-

lièrement les hypothèses afin de structurer la réflexion.
bidja
Le Lean management se définit comme une méthode systémique

dont le but est de se rapprocher de l’excellence opérationnelle
e d’A
sitair
3.5 Le Design thinking

Le Design thinking est une méthode qui permet de repenser
niver
les cycles de création et de management par le design. Il est né dans

les années 1950 et a pris de l’ampleur aux États-Unis dans les années
tut U
1980. Le Design thinking est à l’origine un ensemble d’espaces qui

s’entrecroisent et non un processus linéaire avec un début et une fin.
:Insti
Initialement créé pour le digital, il est actuellement utilisé dans tous les
domaines
x.com
larvo
152
o
l.sch
Tim Brown, de l’agence américaine Ideo, définit le Design thin-

king comme « une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et les
méthodes des designers pour permettre à des équipes pluridisciplinaires
d’innover en mettant en correspondance les attentes des utilisateurs, la
faisabilité technologique et la viabilité économique ». L’étude terrain
est fondamentale. Chacun se met à la place de l’utilisateur. Tout est bâti
dans une logique de co-création ; l’entreprise, lorsqu’il s’agit d’un projet
01
interne, instaure une communication entre les équipes et favorise la
6374
pluridisciplinarité.
Le Design thinking apparaît comme un jeu qui favorise la créativité
0
:166
et la participation ; il permet de concevoir autrement des stratégies de
fabrication et/ou de transformation.
.210
Il utilise l’approche systémique pour appréhender l’expérience de
4.83
l’utilisateur et propose de passer d’un paradigme centré sur le produit à
un paradigme centré sur l’utilisateur.
0.15
Le Design thinking part de la pratique qui est modélisée dans un
7:16
second temps, puis théorisée - et non l’inverse. Il s’applique aussi à la
création de services.
Les principes de la culture Design thinking sont les suivants : 0402
––Rester centré sur l’humain en privilégiant les relations et les interac-
:889
tions ;
2300
––Travailler en pluridisciplinarité dans une logique de cocréation

pour favoriser l’intelligence collective ;
6075
––Privilégier l’image et le visuel et montrer les choses par des illustra-

tions ;
n:13
––Apprendre en marchant au risque de tomber, c’est-à-dire ne pas

chercher la perfection dès le premier essai ;
bidja
––Adopter une approche systémique.

e d’A
Le Design thinking est à l’origine d’une multiplication de structures

réelles ou virtuelles dans le monde entier.
sitair
3.6 Les fablabs

niver
Partout, les fablabs poussent comme autant d’espaces de collabo-

ration, de création et de fabrication. Ils permettent de créer du vrai
tut U
avec des outils virtuels. Signifiant « Fabrication laboratory », les fablabs

sont des ateliers de fabrication d’objets à partir d’outils numériques.
:Insti
Ils permettent de réaliser des projets. Ce sont des espaces collaboratifs

créés par des institutions-mères (universités, fondations, musées) ou par
x.com
des groupes de personnes qui se sont souvent connues dans des espaces
virtuels et qui décident de se retrouver dans la réalité, afin de mettre en
larvo
153
o
l.sch
commun leurs idées et fabriquer de vrais objets. Une charte décrit les
fablabs comme un réseau mondial de laboratoires locaux, qui rendent
possible l’invention, en donnant aux individus accès à des outils de fabri-
cation numérique.
« Fablabs tour d’horizon » est un document disponible en ligne qui
décrit avec précision les types de fablabs existants, leur organisation,
01
leur structure, ce qu’on y trouve comme équipement et les services qui
y sont offerts. Les fablabs permettent de consulter la documentation
6374
relative aux projets qui y sont réalisés et à leur typologie. Ils mettent à
disposition des équipements de sécurité et proposent des matériaux à
0
:166
façonner. La documentation donne accès au prototypage pour tester les
concepts, pour produire des objets en petites séries, des pièces uniques
.210
et même des œuvres d’art. Les fablabs ne sont pas seulement des espaces
de formation et de collaboration, ce sont aussi des outils de démocratisa-
4.83
tion. Ils permettent aussi des expérimentations en termes de développe-
ment durable.
0.15
7:16
3.7 Fab Academy
Fab Academy est un modèle éducatif. C’est un programme distribué 0402
d’apprentissage de la fabrication numérique « How to make (Almost)
:889
Anything » concocté par Neil Gershenfeld au Center For Bits and Atoms
du MIT. Neil Gershenfeld est le fondateur du premier fablab au MIT et
2300
le père du réseau. La « Fabac » est le plus grand réseau éducatif distribué

à travers le monde. Il existe partout des fablabs qui participent au
6075
programme Fab Academy où les « fabbers » sont formés chaque année

de janvier à juin. Ils se réunissent le plus souvent de façon virtuelle pour
n:13
présenter leurs projets, en vue de la réalisation d’un prototype. Les cinq

mois de formation intensive sont animés localement par plus de 80 labs
bidja
dans 36 pays différents et chapeautés par le MIT. Les professeurs de Fab

Academy, qui sont des leaders dans leurs domaines respectifs, offrent des
e d’A
conférences vidéo mondiales. Les instructions pratiques sont fournies

par des instructeurs dans les fablabs. Tous les ans le réseau international
sitair
des fablabs se réunit quelque part dans le monde, c’est l’occasion de

resserrer les liens humains de ce réseau coopératif.
niver
La philosophie de ces pratiques est « apprendre » par le « faire ». Il

se peut que l’objectif du projet soit flou au départ : c’est en avançant
tut U
qu’il va se préciser, en fonction des connaissances et des compétences

des participants et de leurs désirs qui émergent ou bien se modifient
:Insti
chemin faisant. Plus les participants pratiquent des disciplines diffé-

rentes ou plus ils ont des intérêts différents, plus le projet sera riche et
x.com
plus il évoluera dans des directions quelques fois imprévues. Une des
raisons exprimées par Philippe Cahen qui rend la prospective difficile,
larvo
154
o
l.sch
est « que la prospective exige la connaissance de nombreux domaines et

que là aussi culturellement, l’enseignement a fait de chacun un spécia-
liste d’un domaine » (Le Marketing de l’incertain). Ce problème est
résolu dans les pratiques dont nous venons de parler, par la variété des
connaissances des participants aux projets.
3.8 L’open source
07
7347
La philosophie de l’open source, née dans les années 2000, a révolu-
tionné la programmation.
0
:166
Un logiciel open source est un programme informatique qui permet
à quiconque de lire, de modifier ou de redistribuer le logiciel. Il est
.210
basé sur un modèle de développement collaboratif : de nombreux déve-
loppeurs, dans le monde entier, peuvent participer à la création, à l’évo-
4.83
lution et à l’amélioration du programme. Un logiciel open source est un
programme informatique qui permet à quiconque de lire, modifier ou
0.15
redistribuer ce logiciel.
7:16
L’intérêt particulier de cette méthode est qu’elle permet la concep-
tion et le développement des logiciels par des chercheurs/développeurs,
mais aussi par des communautés d’utilisateurs. 0402
:889
Le mouvement open source est né en 1998. Il fait suite au mouve-

ment du logiciel libre. Il met l’accent sur des considérations techniques
2300
de développement logiciel et accepte l’utilisation de systèmes intégrés

combinant logiciels open source et logiciels propriétaires.
6075
Le logiciel libre prône des valeurs philosophiques et politiques de

justice. Créé par Stallman, c’est un mouvement social considérant la libé-
n:13
ralisation des logiciels comme un devoir moral. L’open source aborde la

question en cherchant à rendre le logiciel meilleur d’un point de vue
bidja
pratique. Il a donné naissance à un nouveau « business model » : les

entreprises doivent coopérer afin de contribuer au développement et
e d’A
bâtir des bases partagées qui s’enrichissent les unes les autres.
sitair
Un exemple de logiciel open source est « Parcoursup ». C’est un

« logiciel de l’enseignement supérieur dont la procédure a pour objet
niver
de permettre à toute personne titulaire ou en préparation du baccalau-

réat ou d’un diplôme équivalent, qui le souhaite, de déposer des vœux
tut U
en vue de son inscription en première année d’une formation de l’ensei-

gnement supérieur dans le cadre de la formation initiale, d’obtenir les
:Insti
réponses des formations à ses vœux et de répondre aux propositions qui

lui sont transmises par le biais de la plateforme ». Parcoursup est ouvert,
x.com
les règles visant l’ultime étape du processus de tri des candidatures

ont été mises à la disposition du public. La publication du code a pour
larvo
155
o
l.sch
objectif de permettre à chacun de vérifier que le fonctionnement de la

plateforme est conforme au droit et de comprendre les mécanismes de
la nouvelle procédure d’entrée dans l’enseignement supérieur. On peut
s’interroger sur son bon fonctionnement, mais on ne peut s’interroger
sur son intention.
Un autre exemple de logiciel open source : Wikihouse, la maison en
07
kit à télécharger, qui illustre bien ce qu’est un logiciel gratuit et téléchar-
geable. Il est soutenu par une fondation, il n’y a pas d’argent qui circule
7347
et pourtant chacun peut construire sa maison en l’utilisant. Wikihouse,
propose des plans de maisons et mobiliers accessibles à tous.
0
:166
« L’avenir de l’open source est radieux. Nous sommes sur le point
.210
de voir émerger une nouvelle vague d’innovation qui émergera car l’in-
formation est en train de s’émanciper des objets physiques grâce à l’in-
4.83
ternet des objets » (Jim Whitehurst, dirigeant de Red Hat).
0.15
4. Autres applications s’appuyant
7:16
sur l’approche systémique
0402
4.1 L’économie circulaire
:889
Concept apparu dans les années 1970, « l’économie circulaire est un

2300
système d’échange et de production qui, à tous les stades du cycle de vie

des produits (biens et services), vise à augmenter l’efficacité de l’utilisa-
6075
tion des ressources et à diminuer l’impact sur l’environnement tout en

développant le bien-être des individus » (définition de l’ADEME).
n:13
Trois cas sont présentés par Camila Amaya-Castro1 :

––El Hierro : La plus isolée des îles Canaries (Espagne), est passée en
bidja
10 ans d’une île sans futur pour ses habitants à une île autonome en
énergie, en eau potable, avec une économie dynamique et très nova-
e d’A
trice qui attire habitants comme visiteurs.

––Blue City : ancienne friche au cœur de la ville de Rotterdam
sitair
(Pays-Bas) est aujourd’hui d’une grande inspiration et un exemple

pour le pays tout entier. Devenu incubateur d’entrepreneurs écolo-
niver
giques et innovants, son objectif est de développer un écosystème

d’innovations qui optimisent les interactions entre eux, favorisant la
tut U
création de valeur et minimisant tout déchet.

:Insti
––Le papier minéral : Et si on imaginait un papier fabriqué à partir

des déchets des carrières, sans arbres et sans eau ? Un papier qui
x.com
1. Lors du « Programme systémique 2017-2018 » présenté le 28 novembre 2017 à Paris.

larvo
156
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l.sch
ne nécessite pas de blanchisseur et autres produits chimiques…

Réponse : le papier minéral, lisse et doux au toucher, résistant et non
toxique.
4.2 La permaculture
La permaculture, qui signifie culture de la permanence, est une
07
méthode systémique et globale qui vise à concevoir des systèmes en s’ins-
7347
pirant de l’écologie naturelle.
C’est un mode d’action qui prend en considération la biodiversité de
0
chaque écosystème.
:166
D’abord appliquée à l’habitat humain et aux systèmes agricoles,
.210
elle peut être appliquée à n’importe quel système. L’objectif est de
permettre à des individus de concevoir leur propre environnement.
4.83
« La permaculture offre aujourd’hui le cadre le mieux étayé
0.15
permettant de penser et de concevoir cette économie de modération
et de sobriété volontaires qui, seule, sera authentiquement circulaire »
7:16
(conclusion présentée par Christian Arnsperger et Dominique Bourg
dans leur article « Permaculture et économie circulaire » du 18 août
2017).
0402
:889
Ces pratiques ont pour philosophie : une volonté de coopération,

d’interconnexion, de mise en commun et de mise à disposition des
2300
savoirs et des matières, d’auto-organisation des communautés, d’aide et

de soutien, de pluridisciplinarité, d’amélioration réciproque et de déve-
6075
loppement durable. Elles ont toutes des fondements systémiques.

n:13
bidja
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Conclusion
07
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0
:166
.210
Notre objectif tout au long de cet ouvrage n’a pas été de prouver que
l’approche systémique est la bonne démarche, mais plutôt de donner au
4.83
lecteur l’envie et la possibilité de se l’approprier.
0.15
Nous nous sommes efforcés de montrer que, dans le cadre de son
application, chaque individu peut initier des changements dans sa vie
7:16
personnelle et professionnelle et trouver des moyens d’agir face à la
complexité du monde actuel, dans un contexte mouvant plein d’incer-
titudes. 0402
L’approche systémique des situations met en lumière les repré-
:889
sentations de chacun ; elle contribue à contourner les obstacles et à

2300
accepter qu’il soit inutile de chercher à tout maîtriser pour avancer.

Cette approche facilite la communication, multiplie les relations et fait
6075
émerger des interactions dynamiques au sein du système et avec son

environnement. Elle contribue à l’élaboration de projets communs et
n:13
favorise leur cheminement.

Le fait de se projeter dans un futur souhaité détourne les individus
bidja
et les groupes de leurs problèmes présents et des blocages qui en

découlent. Au sein des entreprises et des institutions, les conflits person-
e d’A
nels et les luttes internes sont souvent désamorcés au profit d’objectifs de

progrès, voire de survie.
sitair
La démarche systémique n’a pas l’ambition de tout résoudre, ni de

niver
tout expliquer. C’est une démarche qui reste à l’initiative des décideurs
et des acteurs qui choisissent librement de s’en emparer. Ils peuvent
tut U
ensuite la faire vivre au rythme des possibilités offertes, en relation

avec un contexte sur lequel leurs moyens d’action ont plus ou moins
:Insti
d’emprise. Nous terminerons notre propos par une citation d’Edgar

Morin : « Seul le principe systémique de la pensée complexe permettra
x.com
aujourd’hui d’affronter les enjeux économiques, sociaux, politiques,

écologiques, migratoires, écologiques et religieux de la crise planétaire
larvo
159
o
l.sch
que nous traversons : complexité pour décloisonner les consciences,

conjurer les peurs, confronter les idéaux, hybrider les imaginations, et
ainsi “ réenchanter l’espérance” cultivée dans la fraternité, la solidarité et
l’exaucement de sens » (Le temps est venu de changer de civilisation, 2017).
Notre livre a pour ambition d'aider chacun, à son niveau, d'aborder
les réalités du monde et de l'individu dans leur complexité grandissante.
07
7347
0
:166
.210
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Deuxième partie
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0.15
Mettre en pratique
4.83
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x.com
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bidja
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0.15
4.83
.210
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0 7347
07
EXERCICE 1
C EE
Cas Blindex et Fort
C II C
07
7347
RC
ER
0
:166
XE
EE X
.210
Bien que les faits qui sont ici relatés se soient déroulés il y a un déjà bon
4.83
nombre d’années, nous les avons pris pour exemple. Ils reflètent en effet
extrêmement bien l’influence de la politique ressources humaines dans le
0.15
cas d’une situation de changement qui apparait comme une révolution
pour beaucoup des acteurs. Ce cas illustre la caractéristique suivante : les
7:16
systèmes hypercomplexes sont relationnels et englobants, il permet égale-
ment à chacun de réfléchir à la façon dont il donne à son organisation et à
la manière dont il est reconnu pour le faire.
0402
:889
Première partie
2300
◗ Entreprise Blindex
6075
Valentin Anglade travaille depuis 15 ans à l’atelier de tôlerie de l’entreprise

n:13
Blindex. À l’automne dernier, la direction a décidé de robotiser le système

de production dans son ensemble et il a été demandé au chef d’atelier de
sélectionner, parmi les contremaîtres, ceux qui seront capables de travail-
bidja
ler sur les nouvelles machines à commande numérique. Valentin n’a pas
fait partie des élus, son chef connaît bien ses qualités et sait qu’on peut lui
e d’A
faire tout à fait confiance sur les tâches traditionnelles, mais il pense que,
vu son âge et ses méthodes de travail, il ne pourra jamais s’habituer aux
commandes numériques. Les tests réalisés par l’installateur samedi dernier
sitair
ont d’ailleurs confirmé ce jugement.

Les premiers cours ayant toutefois été ouverts à tous, Valentin y a assisté.
niver
Force lui a été de constater qu’il n’y comprenait rien et que vouloir se
reconvertir à ce point serait peine perdue. D’ailleurs, environ 40 % des
tut U
compagnons, et en particulier les plus âgés, sont dans le même cas, le

changement est trop radical, la robotique sera réservée aux plus jeunes et
:Insti
aux plus formés. Valentin renonce.

Un an après, seulement 45 % de l’effectif travaille sur commande numé-
x.com
rique et Valentin n’en fait pas partie.
Arlette Yatchinovsky,
© Arlette Yatchinovsky,L’approche
L’approchesystémique, ESF
systémique,ESF sciences
éditeur, humaines, 2018.
2012.
larvo
129
163
o
l.sch
Mettre en
en pratique
pratique
◗ L’entreprise Fort
Dans cette autre entreprise, l’entreprise Fort, concurrente des ateliers

Blindex, la politique de la direction générale est radicalement diffé-
rente et il a été décidé d’emblée que l’ensemble des compagnons des
ateliers de tôlerie sera formé à la commande numérique et que des
robots sophistiqués remplaceraient toutes les machines traditionnelles
dès l’été prochain.
07
Les « Valentins » et autres compagnons de la même trempe ont bien sûr
7347
eu des doutes sur leurs capacités personnelles à intégrer une telle
révolution, mais le chef d’atelier les a rassurés. Il a décrit des opérations
similaires dans d’autres entreprises, il leur a promis de les assister, de les
0
:166
aider dans cette reconversion et surtout il a affirmé que chacun pourrait,
selon son propre rythme d’apprentissage, devenir autonome sur les
commandes numériques lorsqu’il se sentirait prêt.
.210
Un système de tuteurs ou de coordinateurs pourra être mis en place ainsi
que des binômes ou des groupes constitués par cooptation ; chacun
4.83
pourra privilégier au cours de l’apprentissage la méthode qui lui convient
le mieux : cours en salle, apprentissage sur le poste de travail, auto-
0.15
formation, expérimentation, interformation, etc.
Nous sommes le 1er juillet à la veille des vacances et l’ensemble de
7:16
l’atelier est formé sans exception. À la rentrée, toutes les machines
traditionnelles pourront être retirées.
0402
◗ Questions
:889
✔ Dans ces deux entreprises, quels sont les effets produits par les diffé-
2300
rentes attitudes de l’encadrement ?

✔ Dans l’entreprise Blindex, quelles attitudes ont généré des blocages ?
6075
✔ Dans l’entreprise Fort, décrivez comment l’encadrement permet aux

salariés réticents de dépasser leur appréhension.
n:13
✔ Dans chacune des entreprises, expliquez ce qui a permis aux salariés

bidja
de trouver leur compte et en quoi la hiérarchie y a contribué.

e d’A
Deuxième partie : l’entreprise Fort

Pourtant, si l’on regarde l’histoire de Jean, celle de Vincent, celle de
sitair
Dominique et celle de Franck, nous nous apercevons bien vite que, s’ils ont
tous aujourd’hui intégré cette évolution qui est apparue comme une révolu-
niver
tion pour certains, ce n’est ni pour les mêmes motivations, ni avec les
mêmes peurs, ni avec les mêmes capacités.
tut U
Dominique a toujours été un battant, il a vu dans ce changement

:Insti
l’occasion de se dépasser, de faire ses preuves, de montrer ce dont il

était capable et de gagner des galons.
x.com
Jean, le plus ancien du service, n’en a pas dormi pendant plus d’une
semaine, il a tout de suite pensé qu’il n’y arriverait pas, qu’il lui faudrait
déclarer forfait et qu’il resterait sur la touche.
larvo
130
164
o
l.sch
Exercice 1
Exercice 1
Vincent s’est souvenu de l’expérience malheureuse dont il s’est senti

victime lorsqu’il est rentré dans l’entreprise 5 ans plus tôt. La direction avait
décidé d’augmenter la qualité de sa production à travers une mise en
place de cercles de qualité. Vincent s’était proposé comme animateur,
avec 7 autres collègues, ils avaient investi leur temps et leur énergie sans
compter, ils ont fait des recherches, organisé tout un dispositif. Ils ont bâti
un plan, l’ont présenté à l’ensemble de l’entreprise et quand il a fallu
passer aux actes, la direction a tout bloqué. Des difficultés financières ont
fait passer le projet au second plan, le temps a passé et tout cet
07
investissement est demeuré sans suite. Vincent a juré qu’on ne l’y prendrait
7347
plus, et la confiance qu’il accordait à la direction a disparu. Face aux
perspectives actuelles, il est des plus suspicieux.
0
Franck est aussi un ancien, il aime son travail et trouve beaucoup de
:166
plaisir dans tous les projets qui nécessitent un investissement supplé-
mentaire, il aime être sollicité et exerce souvent un rôle d’entraîneur
.210
auprès de ses collègues. L’idée de ce nouveau pari face à l’avenir
l’enchante et il espère pouvoir y jouer un rôle important.
4.83
Si ces quatre personnages ont une attitude marquée face au futur, une
0.15
grande partie du personnel est davantage dans l’attente et ne peut porter
un jugement a priori. Le directeur a parlé d’une formation, d’un accompa-
7:16
gnement et lorsqu’il leur a demandé : « Avez-vous des questions, des inter-
rogations, des suggestions », la plupart de ces derniers ont répondu :
« Nous ne pourrons en parler qu’après ». 0402
Dans le but de mieux comprendre ce qui s’est réellement passé pour
:889
chacun d’entre eux, vous avez, pour vous aider, les interviews réalisées
auprès de nos quatre compagnons.
2300
Voici le résumé de ce que chacun a répondu à la question : « Que pen-

6075
sez-vous aujourd’hui des changements qui ont été mis en place depuis Noël
dernier? »
n:13
Dominique : « J’ai toujours adoré les changements et je rêve de grimper à

bidja
l’intérieur de la structure. Cette évolution était dans l’air du temps, sans

robotique, nous aurions été à la traîne. Je souhaite travailler dans une
entreprise en pointe, dynamique, novatrice. Je suis plein de capacités, je ne
e d’A
demande qu’à les mettre en valeur, je suis l’un de ceux qui a appris le plus
vite, ça a enfin été remarqué et j’ai pu passer responsable d’un groupe
d’apprentissage. Au sein du groupe, c’est moi qui ai bâti les supports et
sitair
appris aux autres à les utiliser. Cette expérience m’a plu et elle m’a valorisé,
j’ai eu l’impression que mes compétences étaient reconnues aussi bien par
niver
la hiérarchie que par mes collègues. »

Jean : « Je préfère être le 1er juillet que le 25 décembre! Quelle angoisse,
tut U
quelle frousse cette décision a suscitées. Que ce soit avant ou pendant,

j’étais dans mes petits souliers. Heureusement, la direction et la hiérarchie ne
nous ont pas laissé tomber. Il y a eu beaucoup d’information et de
:Insti
communication et on nous a un peu laissé choisir le niveau auquel nous

voulions arriver. Je n’aurais pas supporté de fonctionner dans le stress. Et
x.com
puis les collègues ont été formidables, ceux qui comprenaient expliquaient
à ceux qui ne comprenaient pas. Les tuteurs nous aidaient quand nous
étions dépassés et Petit Pierre, mon binôme, il comprenait toujours tout et
larvo
131
165
o
l.sch
Mettre en
en pratique
pratique
il me répétait sans arrêt de ne pas m’inquiéter. Finalement c’était pas si

terrible et à présent je ne regrette même pas ma vieille bécane. »
Vincent : « Maintenant que je sais que l’expérience a été menée jusqu’au
bout, je veux bien répondre, mais vous m’auriez interrogé au début, je
n’aurais même pas voulu vous parler. D’ailleurs, je n’en reviens pas, j’avais
si peu confiance dans la direction que je croyais que c’était une lubie
supplémentaire, encore une nouvelle mode avec beaucoup de mousse et
rien de consistant. Vous savez, après l’expérience sur la qualité, je n’avais
07
pas du tout envie de consacrer mon énergie à leurs projets fumeux. Ce
sont les collègues qui m’ont entraîné et notre chef d’atelier m’a expliqué
7347
ce qu’il s’était passé 5 ans plus tôt. Je ne m’en étais pas rendu compte,
mais nous avions failli être rachetés par l’entreprise concurrente Blindex. Il
0
paraît qu’ils ont eu tellement peur là-haut à la direction qu’ils ne se sont
:166
plus rappelé qu’ils avaient entraîné des hommes derrière eux et qu’ils ne
pouvaient nous laisser comme cela sans davantage d’explication. En fait,
.210
pour tout dire, j’ai été pris par la fièvre collective. Tout le monde a eu envie
de participer au projet, certains collègues s’étaient jurés de ne laisser
4.83
personne sur le bord de la route. Ça a été finalement un épisode
extrêmement enrichissant. Après coup, je peux le dire. »
0.15
Franck : « Ça a été une expérience palpitante. J’ai adoré le défi, j’ai adoré la
liberté que nous avons eue dans la façon de nous organiser face à cet
7:16
apprentissage. Ça a été un projet extraordinaire, nous nous sommes tous
investis et on y est arrivé. Pourtant, quelquefois, certains étaient découragés,
il a fallu les redynamiser, les aider, leur faire comprendre l’intérêt, se mettre à
leur portée, les écouter, leur expliquer avec d’autres mots. J’ai trouvé cela 0402
passionnant, surtout l’aspect où on a réussi tous ensemble. Le patron, il peut
:889
être fier de nous, il n’en reste plus un qui ne s’y est pas mis. Moi je dis
bravo! »
2300
◗ Questions
6075
✔ Que pensez-vous des différents commentaires des uns et des autres?

✔ En quoi confirment-ils ou infirment-ils les hypothèses que vous avez
n:13
faites?
bidja
✔ Quels éclairages nouveaux permettent-ils d’introduire?

e d’A
Troisième partie :
phases de transposition
sitair
Cette partie a pour objectif de vous remémorer les épisodes significatifs

niver
auxquels vous avez contribué dans votre entreprise. Elle vous permet de
mieux comprendre le concept de livre de comptes d’Ivan Boszorményi-
tut U
Nagy, par son utilisation pour vous-même (Comment avez-vous donné à

votre entreprise ou à votre organisation? Votre contribution a-t-elle été
:Insti
reconnue? Par qui, à quel moment, de quelle manière?).

Prenons successivement les typologies de réaction illustrées dans le cas et
x.com
interrogeons-nous sur les besoins et les désirs des uns et des autres pour
entrer positivement dans le projet.
larvo
132
166
o
l.sch
Exercice 1
Exercice 1
◗ Première transposition
En ce qui concerne Vincent, il s’est engagé dans un projet promu par la

direction et qui a été suspendu à la suite de difficultés financières. Le nou-
veau projet ne pourra avoir de sens à ses yeux qu’à travers la mise en
lumière d’une zone de confiance qui lui permettra d’avancer. Comment
peut-il rétablir cette confiance perdue envers sa direction? Que faudrait-il
qu’il se réexplique du passé pour qu’il accepte que le projet ait été aban-
07
donné pour des raisons de survie financière et que ni lui, ni ses collègues
7347
n’ont été manipulés à cette occasion?
0
Il lui faudra identifier des exemples au cours desquels la direction a tenu
:166
ses promesses et ses engagements.
.210
Il lui faudra identifier des exemples au cours desquels, à l’inverse de
l’expérience qualité, il a été crédité pour sa contribution au sens :
4.83
– félicité, reconnu ;
0.15
– prise en compte de ses idées ;
– avoir obtenu des avantages, des responsabilités, de l’avancement.
7:16
Il lui faudra s’appuyer sur tous ces éléments pour décider d’investir à
nouveau. 0402
◗ Consigne
:889
Identifiez des épisodes personnels de votre histoire professionnelle qui

2300
ont généré les mêmes attitudes, les mêmes besoins ou les mêmes demandes
(à une place de hiérarchique ou à une place de collaborateur).
6075
◗ Deuxième transposition
n:13
Dominique a fait des études d’électronique. Avant d’entrer dans l’entre-

bidja
prise Fort, il avait eu une première expérience au cours de laquelle il avait

exploité son BTS électronique.
e d’A
Lorsqu’il est entré chez Fort, il a quelque peu eu l’impression de ne pas

exploiter à fond toutes ses connaissances ni son potentiel. Pourtant le tra-
sitair
vail, mais surtout l’ambiance de l’atelier l’ont vite convaincu de l’intérêt de

son poste et il y est resté en ayant l’espoir d’évoluer.
niver
La venue de la robotique est arrivée au moment opportun, car Domini-

que y a vu la possibilité de faire valoir ses qualités, de les faire reconnaître en
tut U
les mettant au service de sa structure et de son avancement. Pour exploiter

ses qualités et ses connaissances, Dominique a besoin d’une zone de liberté
:Insti
et d’expression. Il doit pouvoir faire des propositions. Il faut que celles-ci

soient écoutées et prises en compte. Il faut qu’elles soient reconnues par ses
x.com
collègues et sa hiérarchie, qu’on lui attribue un rôle particulier au sein du

dispositif qui sera mis en place et qu’il puisse en tirer des avantages.
larvo
133
167
o
l.sch
Mettre en
en pratique
pratique
Il lui faudra entrevoir de telles perspectives pour qu’il ait envie de mettre
son savoir et ses compétences au service de l’entreprise et de ses collègues.
◗ Consigne

07
7347
◗ Troisième et quatrième transpositions
0
Les typologies de Jean et de Franck peuvent être traitées conjointement,
:166
car ils sont complémentaires : Jean a besoin de Franck pour ne pas rester
sur la touche, quant à Franck, il a besoin de Jean pour s’épanouir, pour se
.210
sentir utile et gagner de la légitimité.
4.83
Jean a besoin d’être rassuré, il a besoin d’être épaulé, d’être aidé, sou-
tenu, accompagné. Il faut qu’on lui démontre ses capacités pour qu’il se les
0.15
reconnaisse. Mais il a aussi besoin d’avancer à petits pas, à son propre
rythme sans être stressé par une échéance ou une évaluation. Il a besoin
7:16
qu’on l’écoute, qu’on s’adapte à son mode de pensée et qu’on remarque
ses progrès. Il doit sentir, de la part de ses partenaires, un soutien et une 0402
solidarité.
:889
Franck n’est pas seul à avoir permis à Jean de dépasser ses blocages.
Franck a besoin de contribuer à un projet commun et d’y jouer une part
2300
active pour qu’il n’y ait pas d’exclus. Il aime expliquer, partager ce qu’il
comprend, aider les autres à comprendre et se sentir utile dans la réussite
6075
collective. Il gagne de la légitimité lorsqu’il se sent en position de coopéra-

tion et qu’il participe au succès de ses collègues. Il se sent également légi-
n:13
timé lorsqu’il contribue activement aux réussites de son entreprise.

bidja
◗ Consigne
e d’A

sitair

niver
tut U
:Insti
x.com
larvo
134
168
o
l.sch
Exercice 1
Exercice 1
Réflexion
En ce qui concerne la partie du personnel qui avoue être dans l’attente

face au projet futur, en vous appuyant sur vos expériences passées face à des
projets, tentez de repérer les éléments qui pourraient leur donner envie de
participer, ceux qui au contraire pourraient agir comme des freins.
07
En vous inspirant de cet exemple et des caractéristiques des personnages
7347
existant dans votre entreprise et en vous appuyant sur les éléments que vous
aurez mis en lumière dans les transpositions, recensez les conditions à réu-
0
nir pour que l’évolution de votre organisation se passe bien.
:166
.210
4.83
0.15
7:16
0402
:889
2300
6075
n:13
bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
Corrigé p.
Corrigé p. 159
193
larvo
135
169
o
l.sch
2 EXERCICE
C EE
La paire de lunettes
E X E R C IC
07
7347
0
:166
.210
« Il est arrivé une catastrophe, rentre vite, abandonne tout ce que tu es en
train de faire, on a besoin de toi, il y a des milliers de choses à faire pour
4.83
sauver la situation, il va falloir se serrer les coudes, viens on t’attend. Si
nous nous mobilisons tout de suite, tout n’est peut être pas perdu. »
0.15
« Je te téléphone pour t’annoncer une grande nouvelle, enfin nos efforts
n’auront pas été vains, nous avons dépensé beaucoup d’énergie, nous
7:16
nous sommes battus, mais aujourd’hui le résultat est là, la réponse que
nous attendions est enfin arrivée, tu peux mettre le champagne au frais. »
« La solution s’est imposée d’elle-même, les débats ont été vifs et animés, 0402
les points de vue très variés et les prises de position aussi, mais le choix
:889
s’est fait tout seul, nous n’avons eu qu’à nous incliner.

« Voilà, la décision est arrivée, que de débats contradictoires, que
2300
d’hésitations, que d’avancées et de retours en arrière. La décision est là

et pourtant elle ne fait pas l’unanimité, personne ici ne sait s’il doit s’en
réjouir ou s’en inquiéter. »
6075
Ces quatre épisodes sont les quatre versions d’un seul et même événe-
ment. Elles sont simultanément racontées par quatre personnages diffé-
n:13
rents, dans des lieux différents, à des interlocuteurs différents.

bidja
◗ Consignes
e d’A
✔ Décrivez l’événement qui a déclenché ces quatre réactions.

✔ Reconstituez l’histoire.
sitair
✔ Dites qui sont les personnages qui racontent l’événement et à qui ils
le racontent. Chaque sous-groupe présente l’événement, argumente
niver
pour défendre la crédibilité de son histoire et garde la trace de ses

arguments. Dans un second temps, les sous-groupes mettent leur tra-
tut U
vail en commun ?
:Insti
x.com
Corrigé
Corrigé p. 159
193
Arlette Yatchinovsky, L’approchesystémique, ESFéditeur,
systémique,ESF sciences humaines, 2018.
2012.
larvo
136
170
o
l.sch
EXERCICE 3
C EE
Pour décrire un coquelicot
C II C
07
7347
RC
ER
0
:166
XE
EE X
.210
Quelles sont les opérations Quelles sont les opérations
que vous faites quand vous avez que vous faites quand vous avez
4.83
une approche analytique? une approche systémique?
0.15
7:16
0402
:889
2300
6075
n:13
◗ Questions
bidja
✔ Quels sont les actes qui aboutiront à la connaissance du coquelicot

sachant que vous avez à votre disposition tout le matériel nécessaire :
e d’A
laboratoire, scalpel, microscope, etc.?

✔ Montrer en quoi la vision systémique se veut complexe mais ne se veut
sitair
pas totalisante ; prendre en compte trop d’interactions rendrait les

choses impossibles.
niver
✔ Montrer les raisons qui font que plus on est dans une vision analytique,
tut U
plus il faut des compétences techniques précises ; plus on est dans une
vision systémique, plus on a besoin de compétences multidisciplinaires.
:Insti
Corrigé
Corrigé p.
p. 161
x.com
195
2012.
larvo
137
171
o
l.sch
4 EXERCICE
C EE
Les assistantes
E X E R C IC
07
7347
0
:166
.210
Madame Grenat et Madame Aigue travaillent depuis plus de 10 ans en
4.83
tant qu’assistantes du service de gestion de la Compagnie d’assurance
régionale occidentale. Elles ont un poste de qualification équivalente et
gagnent les mêmes salaires.
0.15
En tant qu’assistantes du directeur, elles ont un travail essentiellement
7:16
informatique de suivi des dossiers adhérents, mais aussi, de plus en plus
relationnel, et c’est l’orientation que la direction souhaite qu’elles pren-
nent. En effet, elles apportent des conseils aux adhérents au téléphone,
une aide personnalisée sur rendez-vous en cas de litige et l’accueil direct 0402
des adhérents qui souhaitent un renseigne-ment ponctuel.
:889
Monsieur Barthélémy, directeur de leur service, est aujourd’hui en colère

et il a décidé de faire une note à la direction des RH pour que Madame
2300
Grenat ait un avertissement. Depuis 12 ans qu’ils travaillent ensemble,

Madame Grenat arrive tous les matins en retard, il le lui rappelle souvent,
6075
lui demande de changer d’attitude, mais rien n’y fait. Ce matin encore,
alors qu’ils sont actuellement débordés, elle est arrivée avec 20 minutes
de retard. Cette fois-ci c’est trop, il souhaite que ce comportement soit
n:13
sanctionné par un acte. Sans doute l’avertissement de la DRH la fera

réfléchir et elle cessera d’être en retard!
bidja
◗ Version historique
e d’A
Madame Aigue travaille depuis 14 ans à la Compagnie régionale

occidentale.
sitair
Elle traite 256 dossiers par an, reçoit 110 personnes en rendez-vous
niver
personnalisés et accueille 171 adhérents qui souhaitent ponctuellement

des renseignements.
tut U
Elle arrive rigoureusement à l’heure tous les matins et reste fréquem-

ment après l’heure lorsqu’elle est sollicitée. 10 % du travail qu’elle
réalise correspondent à des demandes urgentes ou à des retards dans
:Insti
le traitement des dossiers.

x.com
2012.
larvo
138
172
o
l.sch
Exercice 4
Exercice 4
Madame Grenat travaille depuis 12 ans à la Compagnie régionale

occidentale.
Elle traite 570 dossiers par an, reçoit 95 personnes en rendez-vous person-
nalisés, accueille 139 adhérents.
Elle arrive en retard tous les matins, en moyenne d’une demi-heure, et
refuse presque systématiquement de rester après l’heure légale.
Elle traite tous les jours les dossiers courants et intègre dans son travail
les urgences au fur et à mesure qu’elles lui sont présentées.
07
7347
◗ Les caractéristiques de Madame Aigue et sa vision des choses
Madame Aigue travaillait déjà depuis 2 ans au service de Monsieur
0
:166
Barthélémy lorsque Madame Grenat est arrivée dans l’équipe. Madame
Aigue a accueilli une coéquipière avec beaucoup de plaisir et a tenu à
.210
lui donner personnellement toutes les ficelles du métier. Madame
Grenat a vite appris, elle a montré beaucoup d’entrain et d’énergie, et
rapidement, elle a dépassé la cadence de Madame Aigue.
4.83
Madame Aigue s’est d’ailleurs en partie appuyée sur l’efficacité de sa
collègue pour lâcher un peu les brides et comme les dossiers étaient
0.15
toujours prêts à temps, elle a pris un rythme de croisière tout à fait
agréable. Elle a pu développer ses contacts et ses relations avec les autres
7:16
au sein du service, avec son chef et avec les autres services, et s’est
davantage centrée sur comment répondre aux demandes multiples plutôt
que « d’abattre » le travail quotidien et répétitif. 0402
À l’inverse de madame Grenat, elle a développé son écoute, son attention
au service des autres, elle se sent disponible, peut arriver tôt et rester tard
:889
puisqu’elle est détendue dans la journée (elle peut être ouverte aux
demandes impromptues puisque le travail principal du service est assuré
2300
par sa collègue). Certains clients d’ailleurs font appel à ses services, car ils
connaissent sa compétence et sa gentillesse.
6075
La tendance actuelle de la direction d’axer davantage le travail du

service sur l’accueil, le conseil et les relations, lui plaît bien, elle a
toujours été passionnée par les contacts et le relationnel.
n:13
◗ Les caractéristiques de Madame Grenat et sa vision des choses

bidja
Madame Grenat aime beaucoup travailler avec rigueur et régularité,

e d’A
lorsqu’elle se plonge dans un dossier elle ne voit plus le temps passer

et souvent ne relève le nez que lorsque le dossier est « bouclé ».
Elle aime beaucoup le travail de traitement des dossiers, les cas sont variés
sitair
et même si les procédures sont quelquefois répétitives, le diagnostic ainsi

que la mise en œuvre des applications la passionnent. Elle préfère beau-
niver
coup le travail sur dossier au contact avec les adhérents, qu’il soit télépho-
nique ou direct ; cependant lorsque le traitement d’un dossier nécessite un
appel ou une rencontre, elle le fait avec plaisir et beaucoup d’efficacité.
tut U
Madame Grenat a toujours eu beaucoup de difficultés à être à l’heure à

ses rendez-vous même lorsqu’elle était amoureuse! En effet, elle est
:Insti
fâchée avec les horaires, pour le travail n’en parlons pas, pourtant elle ne
fait pas exprès. Mais, comme elle a conscience de travailler plus que les
x.com
autres, elle pense que c’est une fantaisie qu’elle peut se permettre.
Elle considère avoir toujours fait plutôt plus que la norme, quant au rythme
et à la qualité de sa production, sa petite faiblesse lui apparaît un peu
larvo
139
173
o
l.sch
Mettre en
en pratique
pratique
comme une compensation, elle compte sur la complicité de son chef sur
ce point et pense que ses collègues auront bien compris qu’il n’y a rien à
lui reprocher! Elle a d’ailleurs de très bons rapports avec eux.
◗ Questions
✔ Que pensez-vous de cette situation?

✔ Considérez-la dans tous ses aspects.
07
✔ Quels sont les points sur lesquels il est possible d’agir?
7347
✔ Si vous étiez M. Barthélémy, quelle attitude adopteriez-vous? Quelles
sont les actions que vous mettriez en œuvre?
0
:166
Construisez et argumentez vos propositions.
.210
4.83
0.15
7:16
0402
:889
2300
6075
n:13
bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
x.com
Corrigé p. 196
Corrigé p. 162
larvo
140
174
o
l.sch
EXERCICE 5
C EE
La circulation de Paris
C II C
07
7347
RC
ER
0
:166
XE
EE X
.210
Première partie
4.83
Vous êtes choisi pour participer à un groupe de travail chargé de faire
des propositions pour améliorer la circulation dans Paris.
0.15
✔ Trouvez les éléments qui interagissent sur la circulation de Paris.
7:16
✔ Décidez d’un certain nombre de propositions et argumentez-les.
✔ Modélisez la circulation de Paris. 0402
:889
Deuxième partie
2300
Faites le modèle correspondant à la carte que vous avez tirée. Posez-vous

les questions :
6075
✔ Quelles interactions je représente?

✔ Quelle finalité je choisis?
n:13
✔ Sur quels endroits je peux agir?

bidja
e d’A
sitair
niver
tut U
:Insti
Corrigé
Corrigép.
p.164
x.com
198
2012.
larvo
141
175
o
l.sch
6 EXERCICE
C EE
Le service international
E X E R C IC
07
7347
d’une grande administration
0
:166
étrangère
.210
4.83
0.15
7:16
Au sein du petit service international d’une grande administration, des
problèmes apparaissent à tous les niveaux :
– complexité de plus en plus grande, et multiplication des missions 0402
confiées aux uns et aux autres qui sont de plus en plus longues et de plus
:889
en plus loin ;
– augmentation massive des sollicitations externes ;
2300
– accroissement du niveau d’expertise technique exigé pour les opéra-

tions menées par l’administration ;
6075
– partenariats de plus en plus nombreux ;

– demandes permanentes de conseils, téléphoniques ou directes.
n:13
L’ensemble des membres de l’équipe croule sous la surcharge de travail,

bidja
que ce soit le chef de service, son adjoint, les chargés de missions ou

même les secrétaires. Personne ne sait plus où ni comment donner de la
e d’A
tête et rien à l’horizon ne laisse prévoir une amélioration des conditions ou

du rythme de travail.
Hubert Delvaux, chargé de missions, plus récent que ses collègues dans
sitair
ce service, voit les choses avec plus de distance et donc de discerne-

ment. Il aime beaucoup ce travail d’équipe, à la fois d’étude et de
niver
missions sur le terrain, il trouve ses collègues et son chef fort sympa-
thiques. Il a donc décidé de tout faire pour s’intégrer et de mettre tout
en œuvre pour leur venir en aide, mais il se rend compte que les progrès
tut U
ne peuvent venir que d’eux-mêmes. Il a d’ailleurs déjà vécu une expé-

rience similaire et sait que les choses se sont améliorées lorsque l’équipe
:Insti
avec laquelle il travaillait précédemment s’est inscrite à un stage sur la

gestion du temps, hiérarchie comprise.
x.com
Les résultats ont été, selon lui très significatifs, chacun s’est rendu compte
2012.
larvo
142
176
o
l.sch
Exercice 6
Exercice 6
qu’il faisait parfois en double des recherches, des montages de dossiers et

des démarches qui avaient déjà été faites par les autres.
Aucun d’entre eux n’avait personnellement hiérarchisé ses priorités et la
plupart d’entre eux, lorsqu’ils étaient présents au bureau, passaient 70 à
80 % de leur temps à répondre dans l’urgence à des sollicitations extérieures
qui ne contribuaient en rien à atteindre les objectifs de la mission et
n’initiaient en rien, sur le moyen ou le long terme, une démarche de fond.
Hubert a bien compris que ses collègues, pris par le quotidien, sont
1314
incapables de se sortir seuls de cette impasse. Bien des fois, face à des
situations difficiles, il les a invités à prendre de la distance, à ne pas se
laisser enfermer dans le stress du moment, à travailler, penser et agir plus
6250
dans l’anticipation que le curatif, mais rien n’y fait, et ses collègues ne
semblent pas apprécier à leur juste valeur ses tentatives d’assistance.
9:16
À la réunion de service qui se déroule aujourd’hui, Hubert leur annonce
qu’il connaît un remède à leurs maux, qu’il voit à la fois ce qui doit être
11.5
changé dans leur méthode ainsi que la façon de le faire. Il a d’ailleurs déjà
sollicité le formateur qu’il sait compétent sur ce sujet et leur propose de
choisir la date à laquelle ce dernier viendra exposer la façon dont il
49.2
intervient.
Leur réaction ne se fait pas attendre, deux d’entre eux quittent la salle en
46.2
claquant la porte, le chef de service n’a pu s’empêcher de taxer Hubert de
« jeune arriviste » qui ne comprend rien à leurs vrais problèmes. Quant aux
027:
autres, ils oscillent entre la moquerie et la consternation.
Hubert est atterré. Plus il veut les aider, moins ses collègues recon-
8904
naissent son souci et ses tentatives pour les faire progresser sur la voie
d’une meilleure communication, d’une meilleure organisation et d’un
00:8
meilleur fonctionnement.
3
◗ Questions
0752
✔ Que pensez-vous de cette situation?

:136
✔ Considérez-la dans tous ses aspects : les points de vue des collègues
d’Hubert et le point de vue de son chef.
idjan
✔ Quels sont les points sur lesquels il est possible d’agir?

✔ Si vous étiez M. Delvaux, quelle attitude adopteriez-vous?
d’Ab
✔ Quelles sont les actions que vous mettriez en œuvre?

taire
Construisez et argumentez votre proposition.

versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
Corrigé
Corrigé p.
p. 166
200
holar
143
177
al.sc
7 EXERCICE
C EE
L’entreprise
E X E R C IC
1314
pharmaceutique Fex
6250
9:16
11.5
49.2
À la suite d’une volonté de réorganisation, Nicolas Rep a l’impression qu’il
va perdre à la fois son pouvoir et sa place. Hier encore en charge du
46.2
service recherche et développement, la direction lui propose aujourd’hui
de prendre la responsabilité d’une ligne de produits.
027:
Dans cette entreprise de renommée nationale, Nicolas Rep était à la tête
d’un service de pointe depuis plus de 17 ans. C’est un vrai choc pour lui de 8904
perdre ses ingénieurs, ses techniciens, « ses petits gars » comme il disait,
ceux avec qui il a partagé les désillusions, mais aussi les fièvres (fièvre de
00:8
découvrir un nouveau procédé et puis la certitude de le tenir, la phase

d’expérimentation, puis les essais, la présentation en comité de direction,
l’approbation et, enfin, la décision de l’exploitation de ce procédé). En
3
0752
outre, il craint de perdre les phases de la recherche dans ses nouvelles

fonctions.
:136
Le travail d’expérimentation, la construction d’hypothèses, les intuitions, la

complicité combien de fois partagée avec ses coéquipiers représentent
pour lui sa raison d’être.
idjan
Pourtant, il est urgent d’introduire des changements. En effet, l’entreprise

Fex subit depuis déjà plusieurs années les aléas dus à la conjoncture
d’Ab
actuelle : l’internationalisation des marchés, une concurrence américaine

installée sur le territoire français et la mondialisation de l’économie.
taire
Jusqu’à ces dernières années, l’entreprise était bien implantée dans un

créneau très spécifique et le chiffre d’affaires ne subissait pas de fluctuations
versi
inquiétantes. Mais aujourd’hui les choses changent : il faut passer à une

économie d’environnement basée sur des marchés internationaux, faire
t Uni
émerger une demande nouvelle avec une clientèle potentielle. Pour faire
face, le système traditionnel par service ne convient plus. Il faut mobiliser
l’ensemble des forces de l’entreprise de façon transversale.
nstitu
La réponse identifiée par la direction est de réorganiser l’ensemble de

la structure par lignes de produits. Les directeurs de la recherche, de la
om:I
fabrication et de la commercialisation, seront tous les trois responsables de

la conception jusqu’à la vente. L’identification de marchés potentiels initiera
vox.c
2012.
holar
144
178
al.sc
Exercice 7
Exercice 7
le travail de recherche. La sanction de la réussite sera donnée par l’évolution

de chaque produit.
Les équipes de travail seront réparties par lignes de produits, de la
recherche à la vente, selon leurs compétences.
Cette réorganisation devra bousculer l’existant, dépoussiérer les habitudes
et générer de la créativité ; elle nécessitera de nouvelles méthodes à tous
les stades du travail.
Ce sera un moyen de mixer les équipes et de faire travailler ensemble des
1314
professionnels de disciplines différentes, ayant des points de vue
différents. Le résultat ne peut être que productif.
6250
La direction souhaite prendre en compte tous les changements actuels.
Elle a donc, dès l’amorce du plan, sollicité les directeurs concernés. C’est
9:16
cette nouvelle qui est à l’origine de la « déprime » de Nicolas Rep.
11.5
Consignes
49.2
◗ Premier rôle
46.2
Vous êtes Nicolas Rep. Vous faites la liste de toutes les raisons pour les-
quelles cette nouvelle vous paraît si difficile à accepter.
027:
Tout en essayant de comprendre pourquoi cette nouvelle vous a à ce 8904
point touché, vous tentez de recenser les changements qui vous boule-
versent :
00:8
– changements personnels ;
– changements organisationnels ;
3
0752
– changements en termes de savoir-faire ;

– changements en termes de relations humaines, etc. ;
:136
– et vous faites le point avec vous-même.

idjan
◗ Deuxième rôle
d’Ab
Vous êtes un collègue de Nicolas. Vous avez senti à quel point cette pers-
pective l’a bouleversé. Vous décidez d’en discuter avec lui, mais pour le faire
taire
avec efficacité, vous préparez cet entretien.

Vous recensez tout ce qui, à votre avis, le désoriente et vous cherchez des
versi
arguments pour le rassurer, l’aider à dépasser son premier choc et conce-

voir son poste futur.
t Uni
Vous réfléchissez à tout ce qu’il pourrait faire pour se préparer.

nstitu
om:I
vox.c
holar
145
179
al.sc
Mettre en pratique
Consignes explicatives
L’exercice se réalise en deux sous-groupes ou, à défaut, à deux. Chaque
sous-groupe (personne) prépare son rôle. Les sous-groupes ou les person-
nes présentent à tour de rôle leurs arguments et un débat peut avoir lieu.
1314
6250
9:16
11.5
49.2
46.2
027:
8904
00:8
3
0752
:136
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
Corrigé p. 201
Corrigé p. 167
holar
146
180
al.sc
EXERCICE 8
C EE
La blouse du chirurgien
C II C
1314
RC
6250
XEER
9:16
EE X
11.5
L’histoire se déroule à la clinique du Parc dans la chambre de Mesdames
Dupant et Durond qui viennent toutes deux de subir une intervention
chirurgicale ophtalmologique.
49.2
Elles viennent de se réveiller de leur anesthésie au moment où le chirur-
gien fait sa tournée.
46.2
Madame Dupant dit en bâillant : « Tiens, je ne savais pas que les chirur-
giens avaient des blouses jaunes. »
027:
Madame Durond répond interloquée : « Moi non plus, d’autant moins que
celui-ci a une blouse bleue. » 8904
Madame Dupant regarde Madame Durond, et lui dit : « J’aurais pensé que
vous l’auriez trouvée vert clair. »
00:8
À ce moment, Madame Durond regarde Madame Dupant et lui dit :

« Et moi, j’aurais pensé que vous l’auriez trouvée vert foncé. »
3
0752
◗ Question
:136
✔ Quelle est la couleur de la blouse du chirurgien et comment expli-

quer ce dialogue?
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
Corrigé
Corrigé p.
p. 168
202
vox.c
2012.
holar
147
181
al.sc
9 EXERCICE
C EE
Autorepérage de son style

E X E R C IC
1314
de décision face au risque
6250
9:16
11.5
49.2
✔ Listez les 5 dernières fois où vous avez été amené à prendre des risques :
46.2
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
027:
✔ Listez 5 prises de risques professionnelles importantes : 8904
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
00:8
✔ Listez les 5 prises de risques majeures de votre vie :

--------------------------------------------------------------
3
0752
--------------------------------------------------------------
✔ Repérez parmi ces prises de risques quelles sont celles qui ont été
:136
réussies, puis listez-les ci-dessous :

--------------------------------------------------------------
idjan
--------------------------------------------------------------
d’Ab
✔ Pour l’ensemble de ces prises de risques réussies, repérez les caracté-

ristiques communes :
taire
--------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------
versi
✔ Pour chacune de ces prises de risques, identifiez :

t Uni
– les compétences mises en œuvre ;

– les conditions de réalisation ;
nstitu
– les critères de réussite.

om:I
Corrigé
Corrigé p. 168
202
vox.c
2012.
holar
148
182
al.sc
EXERCICE 110
0
C EE
La fabrique artisanale
C II C
1314
RC
du Périgord
6250
XEER
9:16
EE X
11.5
49.2
La fabrique artisanale de conserves du Périgord est une unité dynamique qui
s’est développée rapidement sur un secteur concurrentiel grâce à l’excel-
46.2
lente qualité de ses produits. Essentiellement composée à ses débuts de
cuisiniers de haut niveau, la fabrique a vite pris de l’expansion. Elle est
027:
aujourd’hui reconnue localement, régionalement et même nationalement.
Elle représente pour la région et pour les bourgs avoisinants une bouée de 8904
sauvetage face au départ de plus en plus massif des populations du cru.
La politique aujourd’hui mise en œuvre par le directeur a pour but de
00:8
favoriser l’intégration de jeunes peu diplômés pour les former. S’ils ont été,
au début, le plus souvent affectés à des postes peu qualifiés de condi-
tionnement et de manutention, le directeur souhaite les faire grimper à la
3
0752
fois en termes de qualification et aussi dans la hiérarchie. Il souhaite béné-

ficier des aides de l’État pour conserver l’emploi dans sa région natale et
remplace systématiquement, lorsqu’un poste se libère, le partant par du
:136
personnel local.
Au début, ce choix n’avait affecté que peu de postes et essentiellement
idjan
ceux d’exécutants, mais lorsque cet épisode prend place, certains postes
d’encadrement commencent à être occupés par des jeunes qui sont
d’Ab
entrés sans formation dans l’entreprise et y ont tout appris.

Notre histoire se déroule dans la petite unité « Mise en conserve de foie
gras de canard », unité isolée géographiquement à plus de 7 km de
taire
l’installation principale des bureaux et de la vente.

Baptiste Floréal est entré dans l’entreprise à l’âge de 18 ans, sans aucune
versi
formation. Aujourd’hui, 9 ans après, à l’âge de 27 ans, il est adjoint du

responsable de cette unité qui est gérée de façon totalement autonome
t Uni
par Michel Auguste.

Michel Auguste, qui a été pendant 5 ans chef de production, est depuis
nstitu
4 ans responsable à la fois du conditionnement, de la commercialisation et

des ventes de toutes les conserves qui sortent de cette unité.
om:I
Il a toujours été spécialiste de la production dans le secteur alimentaire, il

croit que le professionnalisme dans ce secteur ne peut s’acquérir que par
vox.c
2012.
holar
149
183
al.sc
Mettre en
en pratique
pratique
la formation et il voit d’un mauvais œil les recrutements, de plus en plus

nombreux de non-spécialistes dans l’entreprise et, qui plus est, la priorité
accordée aux autochtones s’exerce à son avis au détriment de la compé-
tence.
Il pense que la stratégie de son directeur est un mauvais calcul et il a
fréquemment affirmé sa position au sein du comité de direction, position
qu’il affiche d’ailleurs ouvertement à qui veut bien l’entendre.
La nomination de Baptiste Floréal comme adjoint à ses côtés a reçu de sa
1314
part l’accueil qu’on peut imaginer, compte tenu de ses positions de
principe. D’ailleurs les tentatives fréquentes et renouvelées de la part de
notre jeune protagoniste pour faire évoluer la situation ont été reçues par
6250
une fin de non-recevoir de la part de son aîné, et Baptiste se demande
réellement si la situation peut évoluer.
9:16
Malgré tous les efforts que Baptiste déploie pour comprendre le point de
vue d’Auguste et des ouvriers avant de faire des propositions à ce dernier,
les refus répétés, quelquefois publiquement, ont créé un climat de tension
11.5
qui transpire et est à présent connu de tout le personnel de l’unité.
Neuf mois après le début de cette coopération difficile, à la suite d’un
49.2
accident de voiture, Michel Auguste est hospitalisé et la responsabilité de
l’unité incombe du jour au lendemain à Baptiste.
46.2
Bien que cette situation ne soit pas pour lui déplaire, il se trouve rapide-
ment confronté à des problèmes humains et techniques qui lui font regret-
027:
ter l’aide et l’habitude de son chef.
Baptiste doit reconnaître que si les pratiques de son chef ne lui paraissent 8904
pas toujours adaptées, elles n’en sont pas moins efficaces et, plus d’une
fois, il aurait eu besoin de ses conseils pendant son absence.
00:8
Un épisode particulier se produit à la suite de deux commandes impor-

tantes et inattendues des deux plus gros supermarchés de la région.
3
Ces commandes supplémentaires devront être réalisées avant les fêtes de

0752
fin d’année, nous sommes à la mi-novembre, et Baptiste ne voit pas com-

ment il pourra y faire face avec ses équipes actuelles. Lorsqu’un événe-
:136
ment similaire s’est produit, il y a quelques mois, lors de la semaine des

produits du Périgord, Michel Auguste a eu beau instaurer des heures
supplémentaires, il a fini par prendre des intérimaires, de peur de ne pas
idjan
honorer la commande.
Aujourd’hui les choix reposent sur les épaules de Baptiste, et il est fort
d’Ab
préoccupé ce matin-là, lorsqu’il est interpellé par Vincent Dubois, embau-

ché récemment dans l’entreprise, mais bien connu de tous localement.
taire
Chef d’une bande de jeunes très sportifs, ses qualités de leader ont été
vite remarquées au sein de la petite unité et, depuis son arrivée, il est rare
qu’il ne soit pas entouré de 15 à 20 collègues au cours des pauses et à la
versi
cantine.
Sa présence apparaît d’ailleurs bénéfique, car il semble que ses discours
t Uni
ont un effet stimulant sur les compagnons. Vincent Dubois a entendu

parler de cette commande inattendue et il a des propositions à faire à
nstitu
Baptiste. Vincent Dubois a en effet consulté tous les compagnons, et il

assure Baptiste qu’ils sont disposés à faire la production supplémentaire
de 30 %, si deux heures supplémentaires leur sont payées journellement.
om:I
La condition qu’ils posent est l’autorisation de pouvoir quitter la fabrique

dès que le taux de 30 % en plus est atteint. Baptiste n’en croit pas ses
vox.c
oreilles, malgré tous ses efforts de persuasion et d’autorité, Michel

Auguste n’est jamais parvenu à obtenir 20 % en 2 heures, et voilà que
holar
150
184
al.sc
Exercice 10
Exercice 10
Vincent Dubois lui propose 30 %. Baptiste est extrêmement séduit par

cette proposition, il voit là l’occasion de montrer ses qualités de meneur
d’hommes, et il accepte donc l’offre de ce collaborateur.
Ces conditions sont appliquées dès le lundi suivant et, à la surprise de
Baptiste, les 30 % supplémentaires sont réalisés, alors que la durée
journalière du travail n’augmente en moyenne que de 45 minutes.
Voilà cinq semaines que ce rythme est tenu, et presque l’ensemble de la
commande est réalisé, lorsque Michel Auguste revient à la fabrique. Sa
colère, lorsqu’il apprend les événements durant son absence, est
1314
instantanée. Il convoque Baptiste Floréal dans son bureau, et lui reproche
durement l’attitude écervelée qu’il a adoptée pendant son absence. Il lui
6250
annonce qu’il a pris immédiatement des dispositions pour que les heures
supplémentaires, que les ouvriers n’ont pas effectuées, ne leur soient pas
payées. Et il invective Baptiste bruyamment sur son manque d’expérience,
9:16
sa non-connaissance des hommes, et la situation dans laquelle il a mis
l’unité, puis il conclut que la fabrique dans son ensemble risque d’être
11.5
bientôt dirigée par des jeunes sans expérience et sans qualification, du
genre de Dubois. Il lui fait de plus une leçon sur le respect, et il le renvoie
49.2
« jouer » sans considération, dès qu’il a fini avec ses reproches. Baptiste est
partagé entre l’effarement et la colère, il annonce donc à son chef qu’il va
46.2
sur-le-champ exposer l’affaire à Monsieur de Quincy, le directeur de
l’entreprise. Il est intimement persuadé que, par son acte, Michel Auguste
souhaite briser sa carrière.
027:
Baptiste expose l’ensemble de l’affaire à Monsieur de Quincy et l’implore
surtout de maintenir le paiement des heures supplémentaires de ses 8904
ouvriers qui se sont montrés si coopératifs. L’injustice de cette action le
dépasse, et il ne la comprend pas, dit-il à Monsieur de Quincy, et aurait
00:8
d’ailleurs préféré qu’on les retienne sur son salaire. La supplique de

Baptiste reste en suspens pendant quelques instants, car Monsieur de
Quincy ne semble pas vouloir répondre à sa question.
3
0752
Enfin, il lui explique qu’on ne dirige pas une entreprise ou une équipe
comme une bande de copains et qu’il a commis une grave erreur en se
mettant d’accord avec Dubois, qui est ouvrier, sans avoir consulté ni
:136
informé les chefs d’équipe. Il lui demande ensuite s’il est du côté de la
direction, ou du côté des ouvriers, et s’il est capable de faire la différence.
idjan
Il reprend enfin le thème du respect, évoqué par Michel Auguste, et

conseille à Baptiste d’analyser la situation qu’il a décrite sous cet angle.
d’Ab
Selon Monsieur de Quincy, il y a de fortes chances pour que les chefs

d’équipe, ainsi que Michel Auguste, ne soient plus respectés par les
ouvriers. Quant à vous, lui dit-il, le risque est encore plus grand.
taire
Monsieur de Quincy conseille ensuite à Baptiste d’approfondir cette

analyse et de décider lui-même des dispositions qu’il va prendre pour faire
versi
face à la situation.
Il reconnaît que le problème n’est pas simple, mais que son refus de l’aider
t Uni
montre qu’il lui fait confiance et, en quelque sorte, le dénouement

apparaîtra comme un examen d’accès à son rôle de manager. Il lui dit
nstitu
ensuite que leur entretien est terminé et il lui souhaite bonne chance.
om:I
vox.c
holar
151
185
al.sc
Mettre en
en pratique
pratique
◗ Consignes
✔ Vous êtes Baptiste Floréal, réfléchissez aux méthodes que vous pouvez
utiliser pour débloquer la situation.
✔ Rappelez-vous que la signification de votre message vous est donnée
par la réponse de votre interlocuteur (Michel Auguste aussi bien que
Monsieur de Quincy ont réagi aux messages émis par Baptiste).
1314
✔ Rappelez-vous également que tout comportement est motivé par une
intention positive. Même si le comportement habituel de Michel
Auguste vous apparaît un peu rude, il agit en fonction de ses convic-
6250
tions personnelles.
9:16
✔ Rappelez-vous enfin que l’épisode actuel fait partie d’un processus en
action : penser que Baptiste est en situation d’échec, c’est considérer
11.5
que cet épisode est terminé. Si vous appréhendez la situation comme
un processus, l’étape qui vient d’avoir lieu n’est qu’une étape du pro-
49.2
cessus, elle vous donne des informations pour agir et pour éviter les
erreurs précédentes.
46.2
027:
8904
00:8
3
0752
:136
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
Corrigé p. 202
Corrigé p. 168
holar
152
186
al.sc
EXERCICE 111
1
C EE
Six petites histoires
C II C
1314
RC
pour illustrer
6250
XEER
l’approche systémique
9:16
EE X
11.5
49.2
46.2
Première histoire
Valentin Anglade travaille depuis 15 ans à l’atelier de tôlerie de l’entreprise 027:
8904
Blindex. À l’automne dernier, la direction a décidé de robotiser le système
de production dans son ensemble et il a été demandé au chef d’atelier de
00:8
sélectionner, parmi les contremaîtres, ceux qui seront capables de

travailler sur les nouvelles machines à commande numérique. Valentin n’a
pas fait partie des élus, son chef connaît bien ses qualités et sait qu’on peut
3
0752
lui faire tout à fait confiance sur les tâches traditionnelles, mais il pense
que, vu son âge et ses méthodes de travail, Valentin ne pourra jamais
s’habituer aux commandes numériques. Les tests réalisés par l’installateur
:136
samedi dernier ont d’ailleurs confirmé ce jugement.

Les premiers cours ayant toutefois été ouverts à tous, Valentin y a assisté.
idjan
Force lui a été de constater qu’il n’y comprenait rien et que vouloir se
reconvertir à ce point serait peine perdue. D’ailleurs, environ 40 % des
d’Ab
compagnons, et en particulier les plus âgés, sont dans le même cas, le

changement est trop radical, la robotique sera réservée aux plus jeunes et
aux plus formés. Valentin renonce.
taire
Un an après, seulement 45 % de l’effectif travaille sur commande numérique

versi
et Valentin n’en fait pas partie.
Deuxième histoire
t Uni
Dans cette autre entreprise, l’entreprise Fort, concurrente des ateliers Blin-
nstitu
dex, la politique de la direction générale est radicalement différente et il a

été décidé d’emblée que l’ensemble des compagnons des ateliers de
om:I
tôlerie sera formé à la commande numérique et que des robots sophis-

tiqués remplaceraient toutes les machines traditionnelles dès l’été prochain.
vox.c
2012.
holar
153
187
al.sc
Mettre en
en pratique
pratique
Les « Valentins » et autres compagnons de la même trempe ont bien sûr

eu des doutes sur leurs capacités personnelles à intégrer une telle
révolution, mais le chef d’atelier les a rassurés. Il a décrit des opérations
similaires dans d’autres entreprises, il leur a promis de les assister, de les
aider dans cette reconversion et surtout il a affirmé que chacun pourrait,
selon son propre rythme d’apprentissage, devenir autonome sur les
commandes numériques lorsqu’il se sentirait prêt.
Un système de tuteurs ou de coordinateurs pourra être mis en place ainsi
que des binômes ou des groupes constitués par cooptation ; chacun
1314
pourra privilégier au cours de l’apprentissage la méthode qui lui convient
le mieux : cours en salle, apprentissage sur le poste de travail, auto-
6250
formation, expérimentation, interformation, etc.
Nous sommes le 1er juillet à la veille des vacances et l’ensemble de
l’atelier est formé sans exception. À la rentrée, toutes les machines
9:16
traditionnelles pourront être retirées.
11.5
Troisième histoire
49.2
Antonio Bartholomé est directeur d’une équipe de vendeurs depuis
presque 3 ans. Antonio est un commercial étonnant qui réussit souvent
46.2
des « coups » extraordinaires, mais ce qui fait sa fierté, c’est la
transparence des marchés qu’il conclut. Tout le monde dans son secteur le
027:
connaît pour le sérieux et l’honnêteté des affaires qu’il propose.
Depuis une semaine, Antonio est préoccupé : son secteur vit actuellement 8904
une révolution importante et la survie de l’entreprise va dépendre de la
capacité de son équipe à intégrer des démarches et des méthodes
extrêmement différentes de celles qu’ils ont l’habitude de pratiquer.
00:8
L’entreprise est d’ailleurs en réelle difficulté financière et l’ensemble du

comité de direction est perplexe quant à l’issue des événements.
3
Antonio Bartholomé est pris entre deux options. Des problèmes de

0752
conscience si ardus le tourmentent que depuis quelques nuits il n’a pas

trouvé le sommeil. Son honnêteté le pousse à vouloir tout raconter à son
:136
équipe sur les actuelles difficultés, son sens des affaires fait qu’il sait bien
que pour réussir un tel enjeu il faut y croire et que pour y croire il vaut
mieux ne rien dire.
idjan
Le dilemme est de taille : momentanément trahir ses collaborateurs afin

qu’ils soient suffisamment rassurés pour intégrer de nouvelles prati-
d’Ab
ques, risquer de perdre à jamais leur confiance si l’issue est défavo-

rable, ou bien tout dire, partager le problème et risquer de les inquiéter
taire
trop pour qu’ils puissent mobiliser les ressources nécessaires pour

assurer la mutation. Antonio ne sait plus que faire.
versi
Quatrième histoire
t Uni
Paula de Fremonville sort à l’instant d’un entretien avec le président. Elle

est partagée entre le contentement et la perplexité. Son président vient de
nstitu
lui confier la mission importante de faire évoluer le directeur vers une

politique et la mise en place d’une stratégie plus novatrice, moins
structurée, qui nécessitent bien sûr pour lui des changements personnels
om:I
significatifs dans son style de communication, dans ses options et

certainement dans ses croyances. Paula devrait être fière de se voir
vox.c
sollicitée sur ce thème qui montre à quel point son président lui fait
confiance, mais ce qui la rend perplexe, c’est l’étrange similitude entre
holar
154
188
al.sc
Exercice 11
Exercice 11
cette mission, confiée par son président, et celle dont son directeur l’a
chargée hier.
En effet, le directeur, après avoir constaté une certaine démotivation au
sein de l’association, compte sur Paula pour faire évoluer les choses dans
le bon sens. Il lui a parlé de sa capacité à faire évoluer les autres sans qu’ils
s’en rendent compte, à obtenir des résultats en douceur sans qu’il soit
nécessaire de dénoncer ou de mettre en lumière des pratiques qui ont
absolument besoin d’être « dépoussiérées ».
1314
Ce qui inquiète Paula, c’est que, vocabulaire mis à part, c’est exactement
la même mission dont le président l’a justement chargée à l’égard de ce
même directeur, et l’un comme l’autre comptent sur elle pour qu’une issue
6250
favorable soit obtenue, sans qu’ils aient à intervenir directement, car ils
risqueraient fort de blesser les susceptibilités, disent-ils!
9:16
Le parallèle est trop fort, Paula ne peut s’empêcher de voir qu’elle est,
dans les deux cas, prise en otage pour faire évoluer une situation que ni
11.5
l’un ni l’autre ne veulent traiter directement. Elle se demande si c’est elle
qui génère ce genre de requête, si c’est le style relationnel de son
49.2
association ou les deux?
Bien qu’elle ait envie d’y répondre puisqu’elle se sent mandatée dans
46.2
un cas comme dans l’autre, elle pense qu’elle doit réfléchir à cette
double sollicitation.
027:
Cinquième histoire
8904
À l’agence du Crédit coopératif de Tours, Gilles Bertrand, le directeur, a

00:8
laissé suffisamment d’autonomie à son équipe pour qu’elle se répartisse le

travail en fonction des compétences et des goûts de chacun.
3
Nicolas s’est spontanément chargé des relations avec les institutions et les
0752
différents partenaires. Possédant un esprit méthodique, naturellement

attiré par la législation et l’aspect juridique des choses, il assure
:136
actuellement l’interface entre l’agence et l’extérieur, l’aspect institutionnel

du travail de l’agence.
idjan
Béatrice et Sylvia sont les piliers de l’agence, l’une s’est responsabilisée sur
l’aspect administratif, l’autre sur l’aspect relationnel. Sylvia a toujours aimé
le contact avec la clientèle, elle fait preuve de qualités relationnelles
d’Ab
remarquables et tous les clients de l’agence la félicitent régulièrement

pour son amabilité et son efficacité. Béatrice, à l’inverse, n’aime pas ce
taire
qu’elle appelle le côté commercial de leur activité, elle a toujours préféré

s’occuper des dossiers, de la gestion courante et de la comptabilité.
versi
Gilles Bertrand ne s’en est pas mêlé. Il s’est toujours attaché aux résultats,
et l’esprit dans lequel il leur a fait confiance a créé d’emblée un bon climat
t Uni
qu’ils ont tous apprécié et développé.

Aujourd’hui, Gilles Bertrand fait l’objet d’une promotion. Il va prendre la
nstitu
direction de l’agence du 10e arrondissement de la capitale.

Serge Dubosc qui le remplacera à l’agence de Tours ne semble pas
pratiquer des méthodes de management similaires. Des échos sur ses
om:I
pratiques dans son poste précédent sont déjà arrivés aux oreilles de
l’actuelle équipe et la méfiance, voire l’inquiétude, s’installent peu à peu.
vox.c
Que vont devenir Sylvia, Béatrice et Nicolas?

holar
155
189
al.sc
Mettre en
en pratique
pratique
Sixième histoire
Élisabeth d’Harcourt est directrice générale d’une agence immobilière. En
effet, depuis qu’elle a brillamment réussi ses études de droit à Assas,
Élisabeth a pris la tête de cette entreprise familiale. Malgré une
conjoncture difficile, elle a fait fructifier l’affaire, elle a développé le chiffre
d’affaires, ainsi que le nombre de salariés.
Dans le secteur spécifique qui est le sien, au cours des dernières
décennies, l’agence a prospéré au-delà de ses attentes.
1314
Depuis quelques années, la chute est brutale, la crise et la morosité ont
envahi le marché et aucun signe de relance n’a fait ses preuves sur le long
6250
terme. Il a fallu réduire les effectifs, déménager dans un quartier moins
luxueux et pourtant les efforts ne se traduisent pas en résultats. Le chiffre
9:16
d’affaires continue désespérément de baisser.
Élisabeth sur qui l’entreprise repose dans son ensemble se démène, elle
11.5
cherche des solutions par un travail méticuleux et systématique de chasse
à la clientèle. Elle ne compte plus ses heures de présence à l’agence, ni
son énergie personnelle, et cherche la solution dans les moindres méan-
49.2
dres de l’immobilier.
En tant que responsable, elle sait que la solution doit venir d’elle. Spé-
46.2
cialiste de ce secteur depuis 20 ans, elle veut trouver des réponses origi-
nales qui solutionneront son problème de façon efficace. La réussite est
027:
une chose qui lui était devenue familière et elle compte sur ses propres
ressources pour identifier l’issue favorable. 8904
00:8
L’approche systémique, mode d’emploi

3
0752
Ne pas chercher à comprendre le problème rationnellement.
Ne pas analyser le problème de façon cartésienne.

:136
Trouver l’autorégulation qui faisait fonctionner le système sur laquelle on peut jouer
idjan
pour le remettre en état de bonne marche.

d’Ab
Multiplier les points de vue.
Réfléchir à l’antithèse de ce qui fait notre spécificité.

taire
Comprendre ce qui peut faire le succès de l’entreprise la plus opposée à la nôtre

versi
pour envisager autrement notre structure.
Quel est le particularisme de notre entreprise qui ne répond plus au besoin de nos clients?
t Uni
De quoi peuvent-ils avoir besoin dont ils ne sont pas conscients?

nstitu
Renverser la perspective.
om:I
Réussir par et avec les autres.

vox.c
Utiliser des logiques de coopération.

holar
156
190
al.sc
Exercice 11
Exercice 11
S’appuyer sur un réseau.
Identifier des personnes ressources.
Se faire confiance, faire confiance à ses partenaires.
Réaliser que l’aspect relationnel prime sur l’aspect individuel.
1314
Se centrer sur les résultats et trouver les moyens de les atteindre. Ne pas oublier
qu’en systémie le problème est une solution. Identifier la solution mise en œuvre.
6250
Quel est le schéma relationnel mis en œuvre? Quelle est votre place dans ce schéma?
9:16
Êtes-vous pris en otage?
11.5
Faites-vous alliance avec d’autres pour lutter contre un dysfonctionnement apparent?
Êtes-vous en coalition?
49.2
Quelles alliances ou quelles coalitions la situation identifiée génère-t-elle?
46.2
Quelles sont les contraintes identifiées?
027:
Comment peut-on transformer ces contraintes en ressources? C’est une histoire de point 8904
de vue.
Comment l’actuelle difficulté peut-elle devenir un atout? Quel renversement de perspective

00:8
permettrait-elle?
3
Quelles sont les règles implicites ou explicites qui régissent l’entreprise, le service, l’équipe?
0752
Cesser de penser que c’est vous et vous seul qui pouvez résoudre le problème.
:136
Quelles peuvent être les personnes ressources à l’intérieur de la structure?

idjan
Quelles peuvent être les personnes ressources à l’extérieur de la structure?
Avec qui pouvez-vous mettre en commun vos ressources?

d’Ab
Analyser l’importance du contexte.

taire
Savoir que le relationnel prime sur la personnalité de chaque individu.

versi
Comprendre que chacun regarde la situation avec ses croyances et ses valeurs ;
ainsi la réalité n’est pas la même pour les différents acteurs impliqués.
t Uni
Pour être opérationnel, il faut quelquefois renoncer à des principes.

nstitu
Chercher le sens caché de ce que l’on fait.

om:I
Toute action a une rationalité cachée.

vox.c
holar
157
191
al.sc
Mettre en
en pratique
pratique
Mettre l’ensemble de ses compétences et de ses ressources au service du projet est

une chose.
Penser que l’on peut partir de ses compétences et de ses ressources pour modifier ou
adapter le projet en est une autre.
Adapter le projet à ses compétences et à ses ressources.
1314
Ne pas se positionner comme sauveur mais comme maillon d’une chaîne. Identifier
les autres maillons.
6250
Renoncer à tout maîtriser avant d’agir.
9:16
Ne pas attendre d’avoir définitivement et complètement la solution avant de se lancer.
Avancer à petits pas : faire comme si.
11.5
C’est en marchant qu’on fait le chemin et c’est de cette manière que l’on traite conjointement
la fin et les moyens.
49.2
Renoncer à avoir tout résolu pour se lancer dans l’action.
46.2
◗ Consignes
027:
✔ Vous avez à votre disposition : 8904
– les 10 commandements de Joël de Rosnay (exposé 8) ;
– les 4 préceptes de Jean-Louis Le Moigne (exposé 1) ;
00:8
– les 5 caractéristiques de l’approche systémique selon Gérard

3
Donnadieu (exposé 2) ;
0752
– un guide sur l’approche systémique mode d’emploi (ci-dessus).

✔ Essayez de trouver ce que chacune des histoires présentées dans
:136
l’exercice 11 illustre et quelle est la façon systémique de le traiter.

idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
Corrigé
Corrigé p.
p. 170
204
holar
158
192
al.sc
CCOOR RRRI G
I GÉÉS S
G ÉÉ SS
Corrigé de l’exercice 1
1314
R II G
Nous vous invitons au cours des première et deuxième parties à identi-
6250
RR
fier toutes les ressources mobilisables face à un projet collectif. Les deux
entreprises Blindex et Fort illustrent les deux options possibles :
OR
9:16
– soit la focalisation sur les capacités individuelles de chaque acteur
CO
accompagnée d’une évaluation, d’une sélection et aussi d’une possibi-
C
11.5
lité de choix pour chacun d’entre eux ;
– soit la focalisation sur les ressources relationnelles mobilisables par
49.2
une invitation aux logiques de coopération et l’exploitation des compé-
46.2
tences spécifiques des uns et des autres.
La deuxième option introduit une approche systémique de la situation ;
027:
elle donne une place très importante au relationnel et s’appuie dessus pour
entraîner l’ensemble des éléments. 8904
La troisième partie de l’exercice complète l’approche systémique par
00:8
l’introduction de concepts propres à l’approche contextuelle :

– la légitimité que chacun gagne par sa contribution ;
3
0752
– la reconnaissance de ses mérites par la structure ;

– la volonté de s’engager dans un projet futur grâce à la perspective de
:136
gagner de la légitimité en le faisant, sont autant de notions clés emprun-

tées à l’approche contextuelle, que nous avons transposées dans les
idjan
organisations et qui permettent d’aborder l’aspect éthique de la rela-

tion salarié-entreprise.
d’Ab
taire
versi
Illustration du premier précepte

t Uni
Cet exercice permet de mettre en lumière les différents préjugés et

croyances des participants et d’aider les uns et les autres à les identifier. Il
nstitu
permet d’introduire la notion de modèle à travers lequel chacun regarde sa

réalité.
om:I
Il permet ainsi d’illustrer l’idée contenue dans le premier précepte de

l’approche systémique : la réalité n’existe pas en soi, elle se définit en fonction
vox.c
des intentions et des enjeux de celui qui la regarde.

holar
159
193
al.sc
Mettreen
Mettre enpratique
pratique
Cet exercice permet de :
– Multiplier les points de vue.

– Autant de personnes, autant de paires de lunettes différentes.
– Tout opérateur a un point de vue qu’il faut prendre en compte.
1314
– Accepter d’abandonner des points de vue.
– Comprendre et définir la paire de lunettes avec laquelle je regarde la
6250
situation-problème va me permettre de voir la situation différemment.
9:16
– J’ai peut-être besoin d’autres paires de lunettes pour avancer.
11.5
– Peut-être que si j’enlève mes lunettes, le problème va disparaître : se
mettre en position méta.
49.2
– « C’est par rapport à quelques finalités explicitables que notre intelli-
46.2
gence perceptive et cognitive s’exerce. » Jean-Louis Le Moigne.
027:
– Chercher à comprendre les projets qui induisent les comportements
des autres, donne un sens à ces comportements. 8904
– Il s’agit de comprendre comment on communique en choisissant de
faire les choses de telle façon ou de telle autre façon.
00:8
– Comprendre un problème en cherchant où est posé le problème,

3
0752
comment est posé le problème.

– Si je comprends où est posé le problème, je vais trouver la solution,
:136
la vision du problème est le problème.

idjan
– Exemple du barrage qu’il est impossible de construire dans le fleuve.

Le problème de la construction du barrage disparaît si l’on détourne
d’Ab
le cours du fleuve (quel que soit son débit).

taire
– Il ne faut pas chercher une solution sans chercher à trouver dans quoi
on s’enferme. C’est la paire de lunettes.
versi
– Dès que je comprends dans quoi je m’enferme, je ne vais pas trouver

une solution, mais des solutions.
t Uni
– Le problème n’est pas dans le problème, mais dans la façon de le

nstitu
regarder.
om:I
– Faire comme si cela allait nous aider à trouver des pistes.

– Montrer qu’un événement vu par des interlocuteurs différents devient
vox.c
différent.
holar
194
160
al.sc
Corrigés
Corrigés
Illustration du deuxième précepte
ORRRRIIGGÉÉSS
Opérations que vous faites quand vous avez une approche
1314
Analytique Systémique
Je le coupe. Je regarde le coquelicot dans son contexte :
6250
Je l’arrache. Est-ce que je me mets le nez
9:16
sur le coquelicot?
CO
Je le décompose.
Est-ce que je le regarde d’un avion?
11.5
C
Je regarde les détails.
Se pose donc le problème de la distance.
49.2
Je l’emporte au laboratoire.
Puis, je me demande combien de temps
46.2
Je place 10 coquelicots dans les mêmes je le regarde.
conditions.
Plus je regarde longtemps, plus j’ai de chance
027:
Je change une seule variable de comprendre le coquelicot.
(la lumière, la quantité de sels minéraux, etc.). 8904
Si je reste un an, je vois un cycle complet.
J’isole les facteurs.
Se pose le problème du temps d’observation.
00:8
J’aboutis à des lois, des rapports

mathématiques entre deux phénomènes : Je regarde les interactions.
3
le rapport entre la quantité de lumière

0752
et la couleur des feuilles par exemple. Qu’est-ce qui interagit sur le coquelicot :
le soleil, le sol, les insectes, les barrières,
:136
Je recommence avec d’autres facteurs, les champs de blé, etc.

je tente de comprendre toutes les lois
qui « régissent » le coquelicot. Là se pose le problème de la systémie,
idjan
plus je mets d’interactions, plus je reconstruis

le monde autour du coquelicot,
d’Ab
et à un moment ça ne sert à rien.
Donc il faut que je délimite ma finalité.

taire
Le vrai coquelicot est bien le coquelicot

versi
vivant dans son contexte, le coquelicot coupé

est un coquelicot mort.
t Uni
Ma finalité va me permettre de repérer

les éléments qui m’intéressent par rapport
nstitu
à mon objectif.
om:I
Cet exercice illustre le deuxième précepte de l’approche systémique.

vox.c
Pour une compréhension plus facile nous l’avons formulé ainsi : Ne

jamais regarder un problème sans le replacer dans un fond plus large.
holar
195
161
al.sc
Mettre en
Mettre en pratique
pratique
Illustration du troisième précepte
◗ Comment traiter l’incident par une approche systémique
Se poser la question : en quoi le retard de Madame Grenat est fonction-
1314
nel pour le service? Ne pas se braquer sur le retard comme problème, mais
se centrer sur ce que M. Barthélemy veut obtenir en tant que manager.
6250
✔ Chercher en quoi le problème est dans la vision du problème :
– le discours officiel sur les retards ;
9:16
– le retard difficilement acceptable puisqu’il s’oppose aux règles institu-
tionnelles (le symptôme renforce le mythe) ;
11.5
– si Monsieur Barthélémy sort de ce programme, il peut cesser de rai-
49.2
sonner sur le retard comme étant le problème. Il cesse de se centrer sur
le fait qu’il faut régler ce retard ;
46.2
– il peut se centrer sur la coopération entre Madame Aigue et Madame
Grenat.
027:
✔ Voir en quoi les aspects plus relationnels ou plus administratifs sont
complémentaires.
8904
✔ Chercher l’interaction efficace des deux assistantes.
00:8
✔ Se décentrer du retard et chercher ce qu’elles peuvent échanger de

positif entre elles. Il assure son rôle de manager, travaille sur les effets,
3
les interactions, les comment, etc. Ce qui paraît dysfonctionnel à un

0752
certain niveau ne l’est pas à un autre niveau.

:136
Rien n’est jamais fonctionnel ou dysfonctionnel en soi. La position des

uns a des conséquences sur celles des autres et donc les comportements
idjan
sont à analyser les uns par rapport aux autres.

Cette version montre que dans une approche systémique tous les fac-
d’Ab
teurs interagissent les uns sur les autres. On ne peut trouver une solution
qu’en favorisant une autorégulation.
taire
◆ Version « systémique » de la situation

versi
Plus Madame Grenat arrive en retard,

plus Monsieur Barthélémy est en colère,
t Uni
plus Monsieur Barthélémy est en colère,

nstitu
plus les retards de Madame Grenat lui sont insupportables,

plus il a envie qu’elle reçoive un blâme et qu’elle arrive à l’heure, plus
om:I
Monsieur Barthélémy est en colère,

plus Madame Aigue arrive tôt,
vox.c
plus elle reste tard,

holar
196
162
al.sc
Corrigés
Corrigés
plus elle se sent légitimée de ne pas travailler beaucoup dans la journée,

plus Madame Grenat est obligée de travailler vite dans la journée, plus
elle travaille,
plus elle arrive en retard…
ORRRRIIGGÉÉSS
La question 1 posée dans l’exercice permet d’exprimer le point de vue
du participant en tant qu’externe.
1314
La question 4 va permettre au participant de prendre le point de vue ins-
titutionnel du hiérarchique.
6250
◆ La correction est simple : il y a deux questions à se poser
9:16
CO
✔ La première : Je suis M. Barthélémy, qu’est-ce que je veux? (qu’il y ait
toujours quelqu’un pendant l’ouverture du service? qu’il y ait tou-
11.5
C
jours quelqu’un pendant que je suis là?)
49.2
✔ La deuxième : Comment mettre mes collaboratrices en situation de
compétence? C’est-à-dire que dois-je faire pour exploiter au maxi-
46.2
mum les qualités et les compétences qui sont les leurs, sans risquer,
par une intervention intempestive, de casser un système qui fonc-
027:
tionne remarquablement bien. 8904
Les mettre en situation de compétences c’est les laisser elles-mêmes
identifier les moyens qu’elles voudront mettre en œuvre pour éponger
00:8
l’actuel surplus.
Bien que Monsieur Barthélémy puisse apparaître comme un mauvais
3
0752
manager pour avoir provoqué une sanction inutile très récemment, il a

jusqu’à présent fait preuve de réelles qualités de management, car il a su
:136
laisser ses assistantes s’organiser et se répartir le travail au mieux en

s’appuyant sur leurs goûts et leurs plus.
idjan
La règle du retard ne peut certes être transgressée dans toutes les struc-
tures, il est clair cependant qu’au sein de l’entreprise concernée les retards
d’Ab
de Madame Grenat ont pu passer inaperçus.

taire
Cette réflexion sur les principes, au nom desquels chacun est prêt à cas-
ser un système qui marche, met en lumière la nécessité d’anticiper les réac-
versi
tions des différents acteurs avant de passer à l’action.

Les questions à se poser sont les suivantes :
t Uni
– Que va produire mon acte?

nstitu
– L’effet produit sera-t-il en accord avec mes intentions?

– Est-il indispensable d’appliquer ici et maintenant le principe sur lequel
om:I
je m’appuie?
vox.c
Nous constatons souvent que, par un souci de justice ou d’équité, cer-

tains managers sèment le trouble là où ils pensaient rétablir l’ordre.
holar
197
163
al.sc
Mettre en
Mettre en pratique
pratique
Ils s’appuient en fait sur leur grille de lecture de la situation, sans avoir
connaissance de la manière équitable à leurs propres yeux dont les mem-
bres de l’équipe se sont répartis obligations et avantages.
Ce cas illustre le troisième précepte : tout comportement est pertinent par rap-
port à un projet.
1314
6250
Illustration du quatrième précepte
9:16
Le participant s’aperçoit qu’il est impossible de tout maîtriser. Il est donc
nécessaire de choisir la place et la finalité que l’on adopte pour agir.
11.5
On pourra choisir :
49.2
– le maire de Paris ;
– un constructeur de parkings ;
46.2
– un constructeur automobile ;
027:
– le préfet de police ;
– un écologiste. 8904
Il n’y a pas une solution, il y a des multitudes de solutions.
00:8
Le participant est obligé de se poser la question :

– Quel est mon point de vue?
3
0752
– Où suis-je pour observer?

– Sur quel endroit puis-je agir? Si je bâtis un modèle trop complexe, ce
:136
n’est pas utile car je ne peux agir sur tout.

idjan
– Je vais limiter les facteurs sur lesquels je peux agir.

Par rapport à la circulation de Paris, il n’y a pas de réponses techniques,
d’Ab
il n’y a que des réponses politiques :

– je ne peux trouver des lois, des rapports mathématiques entre les
taire
phénomènes ;
versi
– je ne peux que me bâtir un modèle réduit de la réalité plus ou moins

abstrait ;
t Uni
– je vais bâtir un modèle qui me donne une certaine quantité d’interac-

tions en fonction du point de vue que « je » choisis ;
nstitu
– « je » peux choisir le point de vue du préfet de police ou celui du

maire de Paris, celui du constructeur de voitures ou celui du construc-
om:I
teur de parkings…
On voit bien que le modèle du maire de Paris n’est pas le même que
vox.c
celui du constructeur de parkings et ainsi de suite…

holar
198
164
al.sc
Corrigés
Corrigés
✔ « Modéliser ; c’est décider. »

✔ « Le modélisateur choisit librement les axiomes sur lesquels il va
appuyer ses inférences… Il choisit librement cette axiomatique et
nulle théorie ne les calcule pour lui. » Jean-Louis Le Moigne
ORRRRIIGGÉÉSS
✔ Il n’y a pas de « one best way ».
✔ « Pour que nous puissions exercer notre raison et communiquer nos
9288
raisonnements, il devient indispensable que nous rappelions à nous-
mêmes et à l’autre, les règles du jeu que nous avons retenues pour
6258
concevoir et construire ce modèle de la réalité perçue à l’aide duquel
nous raisonnons » Jean-Louis Le Moigne
9:16
CO
On s’aperçoit au cours de la première partie de l’exercice qu’il est
impossible de modéliser la circulation de Paris. On aboutit à une impasse.
11.5
C
L’animateur va donc proposer aux participants de prendre au hasard
49.2
une carte :
– préfet de police ;
46.2
– maire de Paris ;
027:
– habitant de la capitale ;
– architecte urbaniste ;
8904
– constructeur de parkings.
00:8
On pourra montrer que d’autres points de vue introduiraient des modéli-

sations différentes : touriste, constructeur d’automobiles, contestataires, etc.
3
0752
Il s’agira de modéliser les points de vue tirés au hasard en se posant les

questions :
:136
– quelles interactions je représente?

– quelle finalité je choisis?
idjan
– sur quels endroits je peux agir?

d’Ab
Au cours de la première ou de la deuxième partie, le participant consta-

tera qu’il y a des facteurs maîtrisables et des facteurs non maîtrisables et que
taire
de petites choses peuvent créer de grosses perturbations.

Si un contestataire lance tous les matins une poignée de clous à l’entrée
versi
du périphérique, on imagine la suite.

t Uni
Ce qui est vrai dans un sens est vrai dans l’autre : une petite chose peut
créer de grosses améliorations :
nstitu
« Manager, vous comprendrez que lorsque vous fabriquez une décision,

vous imposez votre modèle. Votre manière de penser le problème, de le
om:I
résoudre et de mettre en oeuvre des actions impose votre modèle. »

vox.c
Cet exercice illustre le quatrième précepte : face à une situation complexe, il

est illusoire de vouloir recenser objectivement tous les facteurs à considérer.
holar
199
165
al.sc
Mettre en
Mettre en pratique
pratique
Se poser la question : en quoi le stress et le débordement de chacun
des membres de l’équipe est fonctionnel par rapport au service.
Ne pas se braquer sur la mauvaise gestion du temps comme pro-
blème, mais se centrer sur ce qu’Hubert Delvaux veut obtenir.
9288
Se rappeler qu’en systémie, le problème est déjà une solution, donc
il faut qu’Hubert Delvaux s’interroge sur ce que ses collègues et son
6258
chef gagnent en étant toujours stressés et débordés.
Il faut qu’il apprenne à discerner les enjeux et les règles implicites
9:16
d’une situation et qu’il comprenne que les comportements humains ne
sont ni irrationnels, ni aberrants, mais qu’ils ont une rationalité cachée.
11.5
Si les membres de l’équipe sont stressés, c’est fonctionnel à un certain
49.2
niveau. Chercher en quoi : peut-être que, grâce à leur surcharge, ils peuvent
gérer les dossiers qu’ils veulent, peut-être qu’ils peuvent choisir leurs priori-
46.2
tés et s’ils ne les déterminent pas ensemble, chacun peut décider ce qu’il fait
et cela lui donne une grande marge de manœuvre par rapport à l’extérieur.
027:
Ne répondant que dans l’urgence, ils n’ont pas à faire un choix officiel vis-à-
vis des missions de l’institution.
8904
Le flou permet à la fois plus de réactivité, il permet également à chacun
00:8
de choisir prioritairement les missions qui le préoccupent ou l’intéressent

davantage personnellement.
3
0752
Tout comportement est pertinent par rapport à un projet.

Hubert Delvaux doit réfléchir à son projet dans la structure.
:136
Il n’est pas payé pour « sauver » une équipe à la dérive.

idjan
Par son action à la fois rapide et imposée aux membres de l’équipe sans
concertation, il produit des alliances et des coalitions avec les différents
d’Ab
acteurs de la situation. Il faudra qu’il fasse cette analyse pour arriver à

coopérer avec eux.
taire
Il doit prendre en compte l’ensemble des acteurs en jeu et ne pas pren-

dre, sans s’en rendre compte, la place du chef de service.
versi
Qu’il s’interroge sur ce que son comportement produit.

t Uni
Il doit aussi se rappeler qu’un comportement n’est pas rationnel en soi,

il est rationnel dans un environnement. Le comportement d’Hubert
nstitu
Delvaux disqualifie ses collègues et son chef en affirmant qu’ils ne savent

pas se débrouiller.
om:I
Il aurait pu repérer comment chaque membre de l’équipe hiérarchise

spontanément les priorités : est-ce en fonction de ses valeurs personnelles,
vox.c
de ce qu’il croit utile au maintien et à la survie du service, est-ce pour des

holar
200
166
al.sc
Corrigés
Corrigés
raisons stratégiques, est-ce pour dégager une marge de manœuvre ou de

liberté vis-à-vis de l’extérieur?
Il aurait dû mettre le chef de service en position de compétence, trouver
en quoi il peut donner des indications sur la manière de gérer les priorités.
ORRRRIIGGÉÉSS
Il aurait dû repérer les enjeux personnels et les enjeux institutionnels du
service avant de se lancer dans cette action qui met tout le monde en situa-
9288
tion d’incompétence, y compris le chef, et le place lui en position de sau-
veur.
6258
9:16
CO
11.5
C
Cet exercice a pour objectif de montrer l’impact important que tout
changement peut représenter pour celui qui le subit.
49.2
Il permet d’introduire la courbe du changement d’Élisabeth Kübler-Ross.
46.2
Il permet aussi de comprendre que l’acceptation du changement néces-
site du temps et qu’aucun argument rationnel ne pourra décentrer celui
027:
qui est sous le choc de son état. 8904
À l’inverse, la prise en considération de l’impact produit et l’invitation à
en parler pourront aider le protagoniste face à cet épisode difficile.
00:8
Ivan Boszorményi-Nagy nous incite à une partialité multidirectionnelle.

3
Ce concept de l’approche contextuelle décrit la position que le thérapeute

0752
adopte au sein de la famille vis-à-vis de ses membres présents ou absents.

:136
Cette attitude conjugue l’empathie ainsi qu’une prise en considération

des actes de chacun comme étant des manifestations de loyauté.
idjan
Lorsque, dans une famille, un membre a un comportement difficile-

ment acceptable en tant que tel pour un autre membre de la famille, le thé-
d’Ab
rapeute cherchera en quoi, par ses actes, le protagoniste est loyal ou

protège un autre membre de la même famille.
taire
Dans l’exemple de l’exercice, la difficulté que représente aux yeux de

versi
Nicolas la nécessité de ne plus être un chercheur relève peut-être de la

trahison.
t Uni
Peut-être lui demande-t-on de trahir ses valeurs lorsqu’on lui propose une
fonction qui touche à la production et la commercialisation.
nstitu
Nous constatons souvent au cours de nos interventions que les blocages

qui surviennent face au changement peuvent être dépassés, grâce à la prise
om:I
en considération des loyautés des uns et des autres. Ainsi certains salariés
vox.c
pourraient bien être pris dans un conflit de loyauté si être loyal à la direc-
tion implique d’être déloyal à leur syndicat et vice versa.
holar
201
167
al.sc
Mettre en
Mettre en pratique
pratique
Le consultant systémique contextuel devra donc faire preuve de partia-

lité multidirectionnelle s’il veut aider chaque individu au sein de chaque
groupe d’appartenance à s’engager sans être dans l’obligation de trahir.
Il aura, dans ce cas, davantage un rôle de médiateur qu’un rôle de con-
seil. Il s’agit bien en effet d’aider chaque groupe à prendre en compte et à
respecter les valeurs, les croyances et les points de vue afin qu’ils puissent
définir un projet commun.
9288
6258
9:16
Cet exercice constitue un exercice de renforcement de l’exercice n° 2
de la paire de lunettes.
11.5
Il permet de comprendre à quel point « la paire de lunettes » à travers
49.2
laquelle chacun regarde le monde influe sur son décryptage. Si ces dames
voient toutes deux la blouse bleue ou jaune, c’est qu’elles la voient à travers
46.2
les paires de lunettes qu’elles portent toutes deux pour se protéger de la
lumière à la suite de leur opération. L’une porte des verres bleus, l’autre des
027:
verres jaunes, c’est ce qui explique qu’elles voient la blouse blanche du chi- 8904
rurgien bleue ou jaune en fonction des verres qu’elles portent. Lorsqu’elles
se regardent, elles voient l’autre avec des lunettes vertes, ce qui correspond à
00:8
l’addition du bleu et du jaune. Si chacune constate que l’autre a des lunettes,

ni l’une ni l’autre ne pense qu’elle en porte elle-même.
3
0752
Il est en effet plus facile de réaliser que l’autre regarde la réalité à travers
son filtre que de s’apercevoir que l’on fait de même. « Le poisson qui est
:136
dans l’eau ignore qu’il sait nager. »

idjan
d’Ab
Cet exercice a pour objectif de permettre à chacun, grâce au repérage

taire
de son style face au risque, de prendre conscience de leviers possibles

d’action.
versi
Il permet de mettre en lumière les compétences spécifiques de chacun,

ainsi que les conditions favorables, c’est-à-dire le contexte qui fait émerger
t Uni
des potentialités.
nstitu
om:I
La réponse de monsieur de Quincy nous invite à réfléchir à la position

vox.c
qu’il est nécessaire d’adopter lorsque l’on fait partie de l’encadrement.

holar
202
168
al.sc
Corrigés
Corrigés
Même si, pour certains cadres de proximité, il est difficile de se mettre

aux côtés de la direction parce qu’ils sont issus du terrain et s’en sentent très
proches, cette attitude est indispensable.
D’un point de vue systémique, le système encadrant est englobant, c’est
ORRRRIIGGÉÉSS
lui qui délivre le sens. De plus, il est lui-même englobé par un autre système
englobant représenté par la direction et il est donc nécessaire que ces deux
9288
méta-systèmes soient cohérents aux yeux des salariés.
Ainsi, quelle que soit la manière dont les attitudes des principaux protago-
6258
nistes seront interprétées (manque d’ouverture de M. Auguste, bonne volonté
de Baptiste, etc.), se mettre avec les ouvriers et omettre de consulter l’encadre-
9:16
ment efface les repères de cohérence indispensables de la part des managers.
CO
11.5
C
En outre, si on se souvient que tout comportement est motivé par une
intention positive, ce principe devra s’appliquer aussi bien à l’attitude de
49.2
M. Auguste qu’à celle de Baptiste.
46.2
Les intentions positives de M. Auguste pourraient se décliner comme suit :
– conserver la qualité et le professionnalisme au sein de l’entreprise ;
027:
– respecter les écoles traditionnelles de formation et les valeurs du métier ;
8904
– éviter tout risque représenté par l’impétuosité de la jeunesse…
Pour aider Baptiste nous ne pouvons que lui conseiller l’humilité.
00:8
Reconnaître qu’il a commis une erreur, essayer de rentrer différemment en

3
relation avec son chef et tenter de trouver un mode de relation plus positif
0752
est la seule solution qui produira des effets.

:136
« Tout comportement est pertinent par rapport à un projet. » Si l’inten-

tion de Baptiste est d’entamer avec M. Auguste des relations positives, il lui
idjan
faut réfléchir et identifier des facteurs sur lesquels il leur est possible de
coopérer.
d’Ab
Dès que Baptiste aura déterminé le résultat qu’il veut obtenir, il pourra
adapter son comportement ainsi que sa communication à ce résultat.
taire
Cette intention place la responsabilité de leur relation entre ses mains.

versi
Comme le lui suggère monsieur de Quincy, il reprend une place

t Uni
d’acteur au sein du processus en cours, il peut changer la vision qu’il a de

son chef et inaugurer avec lui des relations plus constructives.
nstitu
Enfin, il faut se rappeler que le travail au rendement a été supprimé

pour préserver la santé des travailleurs, le contrat qu’il a conclu avec le
om:I
jeune Dubois pourrait bien avoir pour effet de la rétablir!

vox.c
Que penser de cette situation si dans quelques semaines certains

ouvriers devaient s’arrêter pour cause de surmenage!
holar
203
169
al.sc
Mettre en
Mettre en pratique
pratique
Cet exercice permet de s’exercer à penser de façon systémique.
Il n’y a pas de corrigé type. Il est important de faire apparaître dans cha-
cune des histoires, comment l’application des commandements, des pré-
ceptes, des caractéristiques ou du mode d’emploi, apporte un nouvel
éclairage et incite à des actions nouvelles.
9288
6258
9:16
11.5
49.2
46.2
027:
8904
00:8
3
0752
:136
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
holar
204
170
al.sc
al.sc
holar
vox.c
om:I
nstitu
t Uni
versi
taire
d’Ab
idjan
Troisième partie
:136
0752
300:8
8904
027:
46.2
Pour aller plus loin
49.2
11.5
9:16
6258
9288
al.sc
holar
vox.c
om:I
nstitu
t Uni
versi
taire
d’Ab
idjan
:136
0752
300:8
8904
027:
46.2
49.2
11.5
9:16
6258
9288
Programme d’un stage
de formation d’une durée
de six jours (3 × 2 jours)
9288
6258
9:16
Groupe de 6 à 10 personnes
11.5
Première journée
49.2
9 h – 10 h 30 Présentation de l’approche systémique utilisée comme
46.2
méthode cognitive au cours de la session, c’est-à-dire
comme méthode permettant à chacun de porter
027:
un autre regard sur sa propre réalité. 8904
Les participants sont invités à se présenter au travers
des raisons qui les ont poussés à s’inscrire à la session.
L’animateur se présente et rappelle les objectifs
00:8
spécifiques de la session. Il souligne la nécessité

3
d’implication personnelle indispensable pour opérer

0752
le renversement de perspective que chacun doit opérer

afin de regarder autrement sa propre situation
:136
professionnelle.
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
idjan
10 h 45 – 12 h 30 Distribution du cas « Blindex et Fort ».

d’Ab
Lecture collective de la première partie.

Séparation en sous-groupes, réflexion à partir
taire
des questions.
Les réponses sont notées sur le tableau de papier
versi
et présentées aux autres groupes au cours d’une phase

de mise en commun.
t Uni
12 h 30 – 14 h Pause déjeuner.
nstitu
14 h – 15 h 30 Distribution de la deuxième partie du cas et explication

de la phase de transposition.
Apports d’éléments théoriques sur l’approche
om:I
systémique et sur la spécificité de l’approche

vox.c
contextuelle comme aide à la réflexion de chacun

sur le donné et le reçu au sein de l’organisation
holar
207
173
al.sc
à laquelle il appartient. Phase collective afin que chacun

s’approprie la manière de présenter et d’exploiter
les exemples personnels proposés par les participants.
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
15 h 45 – 17 h 30 Suite de l’exercice en sous-groupes. Chacun propose
des exemples. Certains cas sont présentés en grand
9288
groupe et l’animateur explique comment chacun peut
réexaminer son livre de comptes.
6258
Deuxième journée
9:16
9 h – 10 h 30 Distribution de l’exercice d’autorepérage du style
de décision face au risque.
11.5
L’exercice se déroule collectivement et progressivement,
49.2
les phases successives ne se découvrent que chemin
faisant.
46.2
Les volontaires présentent leurs situations. Tous
les participants sont invités à décrire les différents styles,
027:
les différentes spécificités, ainsi que les ressources
(explication par l’animateur de la notion de ressources 8904
et de la nécessité pour chaque acteur de s’appuyer
sur son style particulier et sur ses compétences).
00:8
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
3
0752
10 h 45 – 12 h 30 Plus les participants acquièrent l’habitude de repérer

des ressources, plus ils sont invités à identifier la manière
dont celles-ci peuvent être utilisées dans les situations
:136
professionnelles.
idjan
Un apport théorique est fait par l’animateur sur

le principe d’équifinalité, sur le premier
commandement de l’approche systémique et sur
d’Ab
la remarque de Jean-Louis Le Moigne : « C’est en

marchant qu’on fait le chemin. »
taire
versi
14 h – 15 h 30 Présentation des caractéristiques des systèmes

t Uni
hypercomplexes puis application de ces principes

par la réalisation de la dernière partie du cas
nstitu
« Blindex et Fort ».
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
om:I
15 h 45 – 17 h 30 Développement du cas en sous-groupes puis restitution

des différentes propositions en grand groupe.
vox.c
Fin de la première session.

holar
208
174
al.sc
Programme d’un stage de formation
Troisième journée
9 h – 10 h 30 Cette session a pour objectif de permettre
aux participants de découvrir les quatre préceptes
du Nouveau Discours de la méthode à partir des préceptes
de Descartes.
Distribution des préceptes de Descartes et de l’exercice
« La paire de lunettes ».
9288
Travail en sous-groupes.
6258
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
10 h 45 – 12 h 30 Présentation en grand groupe des différentes histoires.
9:16
Recherche collective des « paires de lunettes » des uns
et des autres, c’est-à-dire des différentes grilles de lecture
11.5
de chacun. Recherche du précepte complémentaire
à partir du précepte de Descartes.
49.2
Distribution du premier précepte de l’approche
systémique.
46.2
Présentation de l’exposé 6.
027:
8904
14 h – 15 h 30 Distribution de l’exercice du coquelicot.
Présentation en grand groupe des comparaisons.
00:8
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
3
0752
15 h 45 – 17 h 30 Recherche du deuxième précepte complémentaire

à partir du précepte de Descartes.
:136
Distribution du deuxième précepte de l’approche

systémique. Présentation de l’exposé 5 et du chapitre 2
idjan
de l’exposé 1.
d’Ab
Quatrième journée
taire
9 h – 10 h 30 Distribution du cas « Les assistantes ». Travail en sous-

groupes.
versi
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
t Uni
10 h 45 – 12 h 30 Mise en commun des travaux réalisés en sous-groupes.

Présentation par les participants de cas réels dans leurs
nstitu
entreprises. Recherche du troisième précepte et

distribution de ce dernier. Présentation de l’exposé 6.
om:I
14 h – 15 h 30 Distribution de l’exercice « La circulation de Paris ».
vox.c
holar
175
209
al.sc
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
Recherche par les participants de situations similaires.
Débat discussion.
Recherche du quatrième précepte et distribution
de ce dernier. Présentation de l’exposé 7.
Recherche par les participants de pistes d’applications
9288
des préceptes dans leurs situations professionnelles.
Fin de la deuxième session.
6258
Cinquième journée
9:16
9 h – 10 h 30 Présentation par les participants des réalisations
11.5
d’intersession.
Distribution du cas « L’entreprise pharmaceutique
49.2
Fex ». Travail en sous-groupes.
46.2
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
027:
Présentation de l’exposé 9. 8904
Recherche d’exemples réels de communications
difficiles. Rappel du cas du manager dont
le collaborateur s’est trompé.
00:8
3
0752
14 h – 15 h 30 Distribution du cas « Le service international

de la grande administration étrangère ».
:136
idjan
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
15 h 45 – 17 h 30 Mise en commun. Commentaires et débat.
d’Ab
Rappel de l’exposé 9.
taire
Sixième journée
versi
9 h – 10 h 30 Reprise de l’exercice du coquelicot.

Chaque participant détermine sa finalité et réalise
t Uni
une modélisation systémique de son projet.

Présentation du chapitre 2 de l’exposé 5.
nstitu
10 h 30 – 10 h 45 Pause.
om:I
10 h 45 – 12 h 30 Présentation par des volontaires de leurs projets en

grand groupe.
vox.c
holar
210
176
al.sc
Programme d’un stage de formation
14 h – 15 h 30 Distribution des six petites histoires pour illustrer

l’approche systémique.
Rappel des préceptes, des caractéristiques et
présentation des commandements.
15 h 30 – 15 h 45 Pause.
15 h 45 – 17 h 30 Mise en commun.
9288
Recherche des principes de l’approche systémique.
Présentation de l’exposé 1.
6258
Débat à partir du mode d’emploi.
Synthèse.
9:16
Fin de la troisième session.
11.5
49.2
46.2
027:
8904
00:8
3
0752
:136
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
holar
177
211
al.sc
al.sc
holar
vox.c
om:I
nstitu
t Uni
versi
taire
d’Ab
idjan
:136
0752
300:8
8904
027:
46.2
49.2
11.5
9:16
6258
9288
L E LEXIQUE
XIQUE
L’ensemble du lexique est emprunté au Dictionnaire clinique des thérapies familiales
9288
systémiques, Paris, ESF éditeur, 1988, de J.-C. Benoît, J.-A. Malarewicz, avec J. Beaujean,
Y. Colas, S. Karmas.
6258
Les passages dans un caractère plus petit et en retrait sont des compléments
ajoutés par l’auteur, ainsi que les articles concernant G. Donnadieu, Jean-Louis Le
Moigne et J. de Rosnay.
9:16
11.5
Auto-organisation : L’auto-organisation est la soute-nue très activement en particulier par
propriété pour un système de modifier spon- l’intégration pluridisciplinaire des concepts uti-
49.2
tanément sa structure (croissance), quand les lisés, impliquant aussi bien les sciences les plus
conditions externes changent. Ces change- exactes, soumises aux principes du « modèle
ments structuraux ont pour effet de maintenir du système fermé », que les sciences humai-
46.2
la stabilité du système et de lui permettre nes, impliquant spécifiquement le « modèle
d’atteindre un niveau supérieur de com- du système ouvert ».
027:
plexité. L’auto-organisation est un processus L’ouvrage Théorie générale des systèmes,
irréversible. Les systèmes vivants sont des publié en 1968 aux États-Unis, montre bien
8904
systèmes ouverts qui échangent constam- la qualité cruciale de ce « nouveau para-
ment avec leur environnement. Pour survivre, digme », nouveau contexte pour la modé-
ils doivent être capables d’apprendre et de lisation des sciences, dans leur diversité et
00:8
modifier leur structure. leurs rapports réciproques. Il existe donc,

La capacité à l’auto-organisation n’est pas aussi, une « science des systèmes », étude et
3
0752
l’apanage exclusif des systèmes vivants. Ilya application de ces interrelations aux savoirs
Prigogine a décrit, à travers la notion de eux-mêmes, systèmes et sous-systèmes. Un
« structure dissipative » l’auto-organisation des système est un ensemble de formes, de par-
:136
systèmes dans le domaine de la chimie. ties en interaction, définition à laquelle ces

interactions elles-mêmes seront ajoutées.
Dans les entreprises, cette propriété est démul-
idjan
Ces notions ont des rapports évidents avec

tipliée lorsque les acteurs connaissent suffisam- celle de rétroaction, introduite par la cyber-
ment les orientations et ont l’autonomie et les nétique et s’utilisant également dans les
d’Ab
possibilités d’échange nécessaires pour y faire théories des jeux, des décisions, etc. Il existe
face. aussi une « technologie des systèmes », et
taire
Bertalanffy, Ludwig von (1901-1972) : Créa- une « philosophie des systèmes ».

teur de la Théorie générale des systèmes (Gene- Causalité circulaire : Cette notion est issue
ral System Theory, ou qui peut se traduire
versi
de la cybernétique ; elle s’oppose à celle de

également : théorie du système général). Né causa-lité linéaire. Il s’agit d’une chaîne causale
en Autriche en 1901, il a mené une carrière à et les effets se succèdent jusqu’à retourner au
t Uni
la fois d’enseignant en psychologie et de cher- pre-mier élément de cette chaîne par un

cheur en biologie générale, tout d’abord à méca-nisme de rétroaction, pour y introduire
nstitu
Vienne, de 1934 à 1948, puis à Ottawa. À par- un changement, ou le renforcer, ou l’inhiber.

tir de 1955, il dirige aux États-Unis différents Elle s’applique donc à tous les systèmes dont
groupes et centres de recherche. les éléments coévoluent au travers de phéno-
om:I
Avec l’ouvrage Kritische Theorie der Formbil- mènes d’adaptation, de crise, de stabilité ou
dung (théories modernes du développement) d’homéostasie.
vox.c
en 1928, sa pensée a accompagné la crois- Ainsi, dans une famille, les prises de position et
sance de l’épistémologie contemporaine et l’a les désirs de chaque membre sont liés aux
holar
213
179
al.sc
règles de fonctionnement et aux lois familiales, purement correctifs, qui permettent, dans un
selon un mode d’interaction circulaire dans les environnement relativement stable, à un sys-
constantes négociations qui se jouent autour tème ouvert de se maintenir.
de ces exigences opposées. À un autre niveau,
les enfants devenant adultes deviennent eux- Le changement de second ordre, ou change-
mêmes des parents et sont amenés à trans- ment 2, correspond à ce qui se passe lors-
mettre à leurs propres enfants les expériences qu’un système change qualitativement, et de
qu’ils ont acquises des générations précédentes. façon discontinue. W. Ashby avait déjà repéré
l’existence de ces deux sens du mot change-
9288
Dans les entreprises, la coévolution des ac- ment, « soit passage d’un état à un autre, qui
teurs, c’est-à-dire la possibilité de s’appuyer de représente passage comportement de la
façon simultanée et conjointe sur les différents machine, soit le passage d’une transformation
6258
métiers et les différents niveaux hiérarchiques à une autre, c’est-à-dire un changement de
est ce qui garantit la réussite du changement. comportement » qui nécessite une interven-
9:16
Causalité linéaire : On dit habituellement tion extérieure. Le changement 2 correspond
d’une chaîne causale qu’elle est linéaire lors- au changement de changement.
que n’y entrent pas en jeu les phénomènes de
11.5
rétroaction caractéristiques de la causalité cir- Dans les entreprises, ces changements de
culaire à laquelle elle s’oppose. Ici, une cause A second ordre sont ceux qui nécessitent un
49.2
entraîne un effet B, lequel entraîne un autre accompagnement, car ils provoquent des
effet C. Gregory Bateson établit une distinction résistances.
46.2
entre les termes « linéaire » et « linéal ». Pour Coévolution : Selon Gregory Bateson, il s’agit
lui, seul le second terme répond à la définition d’un système de changement évolutif – et
027:
donnée plus haut, alors que le premier ne évolutionniste – à base de mémorisation préfé-
devrait être réservé qu’au champ des mathé- rentielle qui fait que « les changements dans
matiques où il désigne « une relation entre des
8904
une espèce A créent le cadre d’une sélection
variables telle que, lorsqu’on les rapporte l’une naturelle des changements dans une espèce
contre l’autre selon des coordonnées carté- B. À leur tour, d’autres changements dans
00:8
siennes, on obtient une ligne droite ». l’espèce B créent le cadre de sélection de

La causalité linéaire est celle qui s’impose le changements plus semblables dans l’espèce
3
plus facilement à notre esprit lorsque nous A ». Ce processus général se traduit au niveau
0752
avons à expliquer une situation ou une prise relationnel par des interactions cumulatives,
de position. Pour cette raison, le thérapeute fréquentes en clinique familiale et institu-
:136
familial dont l’épistémologie est fondée sur la tionnelle, formes concrètes de schismogénèse.
croyance en une circularité des interactions, La coévolution concerne tous les faits de
dont il fait partie lui-même, a développé des croissance et de créativité, l’émergence de
idjan
techniques lui permettant d’y échapper. conduites nouvelles et les modes systémiques
Changement : À propos de l’école de Palo de changement. Bateson (G.), La nature et la
d’Ab
Alto et des modèles logico-mathématiques, pensée, Le Seuil, Paris, 1984, p. 233.

P. Watzlawick et al. [1975] distinguent deux Connotation positive : Concept inventé par
taire
sortes de changements, et permettent ainsi de Mara Selvini Palazzoli et al. (C. Boscolo, J.-E.
résoudre le paradoxe du « changement sans Cecchin et G. Prata) et publié dans Paradoxe
changement ».
versi
et contre-paradoxe, dès 1976. Il s’intègre dans

Le changement de premier ordre, ou change- le protocole très strict formalisé dans ce livre,
ment 1 prend place à l’intérieur d’un système mais a pris une grande autonomie au point
t Uni
donné qui reste lui-même inchangé. La théo- d’être utilisé dans de nombreux autres
rie des groupes (E. Galois) fournit un modèle contex-tes. Néanmoins, il convient de rester
nstitu
adéquat pour l’étude de ce type de change- strict sur sa définition et sa finalité : « La fonc-
ment. Le changement permet le maintien de tion première de la connotation positive de
l’homéostasie (définie ici comme la constance tous les comportements observés dans le
om:I
d’un système) par le biais de rétroactions groupe nous paraît être de faciliter aux thé-
négatives qui corrigent les déviations. La rapeutes l’accès au modèle systémique. »
vox.c
notion de changement de premier ordre rend (M. Selvini) Il s’agit donc de qualifier positive-
donc compte de ces changements continus, ment les comportements et les règles fami-
holar
214
180
al.sc
Lexique
liales en leur restituant leur valeur d’homéo- dans la compréhension du fonctionnement

stasie systémique. d’un système ouvert comme l’est une famille.
Dans les organisations, mettre en lumière que Ceci entraîna une révolution épistémologique
chaque acteur ou groupe d’acteurs a le souci dans l’approche des problèmes psychopatho-
de préserver un équilibre favorise l’écoute et la logiques. L’unité de base pour l’observateur est
compréhension réciproque des uns et des devenue la famille et son contexte.
autres. On s’est d’abord attaché à comprendre les
Constructivisme : Selon cette école de pen- mécanismes de stabilité de la famille en
9288
sée, la réalité sur laquelle se fonde une connais- introduisant les notions d’homéostasie, de
sance (épistémologie) ne préexiste pas à rétroaction négative et de morphostase. Ulté-
l’observation. Elle est construite par l’obser- rieurement, les études ont porté sur les
6258
vateur sous la forme de modèles, de paradig- mécanismes de changement, et les notions de
mes ou de cartes. Ceux-ci entretiennent avec rétroaction positive, de structures dissipatives
et de morphogénèse sont apparues. La prise
9:16
l’environnement un rapport lui-même soumis
à une constante évolution. On ne cherche pas en compte des interactions entre le phéno-
mène observé et la présence de l’observateur
11.5
ici à connaître la réalité, mais à mieux com-
prendre comment les modèles se construisent marque le passage d’une cybernétique de
et de quelle manière ils peuvent servir à type 1 à une cybernétique de type 2.
49.2
atteindre des finalités pragmatiques. Donnadieu Gérard : Ingénieur des Arts et
Métiers et de l’École nationale du Pétrole et
46.2
Il s’agit là d’une tentative qui vise à dépasser la
position paradoxale d’une connaissance, prise des Moteurs, docteur en sciences physiques,
dans un processus d’autoréférence, lorsqu’elle titulaire d’une maîtrise en Théologie, Gérard
027:
accepte d’inclure et de tenir compte des Donnadieu a travaillé près de 20 ans dans un
modifications induites par la présence d’un grand groupe pétrolier. 8904
observateur. Ces notions ont été développées, Membre du Conseil Économique et Social de
dans le champ de la thérapie familiale, par 1979 à 1984, il a également été directeur d’étu-
Paul Watzlawick grâce, notamment, à ses
00:8
des à l’Institut Entreprise et Personnel. Il a aussi

contacts avec Heinz von Fœrster. Les familles été maître de conférences à l’IAE de Paris de
aussi bien que les thérapeutes construisent des 1989 à 1998. Intéressé par la possibilité de
3
0752
modèles dont la confrontation constitue développer une approche systémique dans les
l’objet même de la thérapie familiale. sciences religieuses, il enseigne depuis 1999 la
Contexte : Le terme contexte indique l’en- théologie des religions et la théologie fonda-
:136
semble vivant – l’écosystème composé d’un mentale à l’école Cathédrale de Paris. Il est ac-
organisme et de son environnement, indisso- tuellement Secrétaire général de l’Association
idjan
ciables et liés par une « constance dans la rela- Française de Sciences des Systèmes et Président
tion ». Spécifiquement, un contexte est « un de l’Association des amis de Pierre de Chardin.
d’Ab
schème inclus dans le temps ». Émergence : Voir Elkaïm (M.), Histoires de

Cybernétique : Ce terme définit le champ familles, Paris, ESF éditeur, 1987.
très large des théories concernant les
taire
Dans l’approche systémique, elle se traduit

mécanismes du contrôle de l’information et dans des interventions relationnelles diverses :
de la commu-nication. Il a été introduit en affiliation, décryptage de métaphores et de
versi
1948 par Norbert Wiener en ce qui concerne messages analogiques, connotation positive.
aussi bien les orga-nismes vivants, les […] constitue une forme de prescription de
t Uni
machines que les structures sociales. Un symptôme, analogique par rapport à la

ensemble de ces études a d’abord été conduit rigidité des familles. Inductrice de métacom-
par des mathématiciens et des physiciens qui munication, malgré les lourdeurs institution-
nstitu
se sont penchés sur les mécanismes de nelles, cette pratique vise à créer un processus
transformation et de conser-vation de de coévolution.
om:I
l’énergie ainsi que sur les phénomè-nes de Face aux difficultés d’obtenir des change-
régulation des systèmes. ments, dans un contexte où l’emporte
vox.c
Gregory Bateson a compris l’importance de l’homéostasie, il s’agit de maintenir autant que

ces travaux et l’impact qu’ils pouvaient avoir possible une certaine acuité relationnelle, dans
holar
181
215
al.sc
une recherche d’anticipation de solutions par- comme autant de moyens propres au sys-
ticulières à chaque patient et à chaque famille. tème pour évoluer de façon originale.
Une extension de cette méthodologie à des Grand livre de comptes : Dans l’approche
contextes ouverts est un véritable thème de de la thérapie familiale contextuelle, l’idée du
recherche, autour de la notion de négociation. grand livre de comptes renvoie à la méta-
Dans les entreprises, la prise en compte, par les phore d’une mise à jour permanente de ce qui
acteurs mêmes de l’entreprise, de leurs spéci- est dû et de ce qui est donné, des mérites et
ficités, pour faire face ensemble aux chan- des dettes de chacun. Ivan Boszorményi-Nagy
9288
gements imposés par l’environnement favo- insiste beaucoup sur le caractère éthique de
rise l’émergence de solutions nouvelles. cette notion qui comporte deux éléments : la
Entropie : L’entropie d’un système caractérise loyauté et la contribution au bien-être d’autrui.
6258
son degré de désordre. Ce terme, ainsi que Lorsqu’un membre d’une famille sacrifie des
celui de néguentropie, est emprunté à la intérêts personnels dans ce but, cette per-
sonne s’attend à être payée de retour par un
9:16
thermodynamique. Il définit, dans le système
familial, ce qu’il en est de l’absence ou du non- autre membre de la famille, parfois à un autre
respect de règles claires et apparentes, d’inter- niveau générationnel, mais sur le même mode
11.5
actions stables ou encore d’alliances. Ces élé- relationnel.
ments régulent les relations entre les membres La mise à jour des mérites et des dettes de
49.2
de la famille et leur évitent d’avoir à affronter chaque salarié dans le livre de comptes, qui
constamment des situations de crise. Si l’entro- représente symboliquement le donné et le
46.2
pie peut être diminuée en termes de thermo- reçu au sein de son entreprise, est souvent ce
dynamique, par l’apport d’énergie, ce même qui permet l’investissement à nouveau face à
027:
mécanisme est rendu possible, face à une des changements.
famille, par l’apport d’informations nouvelles, Homéostasie : Depuis plus d’un siècle, avec
qui créent ainsi de l’ordre et de l’organisation
8904
Claude Bernard, ou avec W.B. Cannon, la
et augmentent la complexité du système. physiologie a dû très rapidement utiliser des
Environnement : Dans un sens très large, modèles répondant à la complexité, c’est-à-
00:8
proche de la notion de « milieu », ce mot tend dire à l’organisation du désordre. Le maintien

à évoquer l’espace et l’entourage dans lequel d’un système en un état stable a vu s’éclairer
3
un organisme agit et se développe et où il son sens avec la venue de la cybernétique de

0752
puise les ressources nécessaires à sa survie. Norbert Wiener et la description de la rétro-

Peu à peu s’est précisée l’idée du caractère action négative, traduisant la régulation et le
:136
indissociable de l’ensemble vivant organisme- contrôle de l’énergie. C’est le frein à l’emballe-

environnement (écosystème). La complexité a ment du système, par réintroduction de
été prise en compte grâce à la théorie générale l’information sur l’état de celui-ci (correction
idjan
des systèmes de Ludwig von Bertalanffy et en par l’erreur elle-même). Le thermostat est
particulier dans le domaine humain ou dans l’objet matériel et technique qui illustre le
d’Ab
celui plus vaste d’un évolutionnisme tel que mieux ces réponses stabilisatrices.
l’illustre l’épistémologie écosystémique bateso- Lorsque dans les organisations les change-
nienne.
taire
ments sont introduits de façon isolée, l’homé-

Équifinalité : Le fonctionnement des systè- ostasie pousse le système à revenir à son état
mes ouverts ou des systèmes organiques, antérieur.
versi
comme l’est une famille, obéit, entre autres à Le Moigne Jean-Louis : Ingénieur ECP, il est
ce principe qui établit qu’un but peut être à la jonction des sciences de l’ingénieur et des
t Uni
atteint « à partir de conditions initiales sciences sociales, épistémologue et historien

différentes ou par des chemins différents » des sciences du génie. Il a été également
nstitu
[Bertalanffy, 2002]. Ce sont donc les modes professeur de droit, d’économie et de sciences
d’interactions familiales et leur évolution dans à l’université d’Aix-Marseille. Il a été co-fonda-
le cycle de vie de la famille qui sont déter- teur du Groupe de Recherche en analyse de
om:I
minants dans le processus qui s’organise système et calcul économique, qui s’appellera
autour d’une finalité. Groupe de Recherche sur l’Adaptation, la
vox.c
Ainsi, dans les entreprises, on fera ressortir Systémique et la Complexité Économique

les particularités et les richesses spécifiques (GRASCE). Co-fondateur également et Prési-
holar
216
182
al.sc
Lexique
dent du club Épistémologique de l’Université pour la Paix, il est aussi président d’honneur
d’Aix-Marseille III. En 1997, l’Institution lui a du CERCO et de l’Institut international du
attribué le titre de professeur émérite des mieux-être, et membre d’honneur de « Res-
universités. Il est aussi vice-président de l’Asso- taure la Terre ».
ciation pour la pensée complexe (APC) et co- Mythes familiaux : Le concept de « mythes
directeur de la collection « Ingénium » aux familiaux » fut introduit en 1963 par Antonio
éditions L’Harmattan. J. Ferreira. Il se réfère à des modèles de
Il a beaucoup contribué au développement de distorsion de la réalité, partagés par tous les
9288
l’approche systémique et de la démarche membres d’une famille, voire des observateurs
constructiviste en France. extérieurs. Son introduction fait suite à une
étude expérimentale sur la prise de décision
6258
Métacommunication : En 1951, Gregory dans les familles. Les résultats montrèrent un
Bateson crée le terme de métacommunica- décalage très important entre les interactions
tion, « communication sur la communica- décrites par les membres de la famille entre
9:16
tion », c’est-à-dire toutes les indications et eux, ou par les observateurs, et des interac-
propositions échangées à propos de la codifi- tions plus subtiles, mises en évidence par des
11.5
cation des messages ; des relations entre les tâches structurées.
communicants. Les qualités et les caractéris-
Selon Antonio J. Ferreira, « la notion de mythe
49.2
tiques de la métacommunication définissent
la congruence et l’efficacité de l’échange familial » se rapporte à un certain nombre de
(Bateson, 1951, 1). Tout message comporte croyances assez bien systématisées, partagées
46.2
un métamessage. Celui-ci évoque ou précise par tous les membres de la famille et la nature
le contexte, c’est-à-dire l’écosystème où se de leur relation. Ces mythes familiaux contien-
027:
fon-dent les participants par leur relation. nent de nombreuses règles masquées de la
relation, règles qui demeurent dissimulées
Morin Edgar : Entré comme chercheur au
8904
sous la gangue triviale des routines et des
CNRS en 1950, il y deviendra directeur des clichés familiaux. Certains de ces mythes,
recherches. 1951 est l’année où commence, comme on le voit à ce qu’ils opèrent en
00:8
avec la parution de L’homme et la mort, la douceur, sont si bien intégrés à la vie quoti-
grande aventure transdisciplinaire d’Edgar dienne qu’ils finissent par faire partie inté-
Morin. Dès le départ, on le sent travaillé par la
3
grante du contexte perceptif dans lequel les

0752
question anthropologique : qu’est-ce que membres de la famille mènent leur vie

l’homme et comment le connaître? Au lieu de commune. Aussi criantes de fausseté qu’elles
disjoindre homme biologique et homme puissent éventuellement paraître à l’observa-
:136
social, il s’efforce d’adopter une vision multidi- teur extérieur, ces croyances organisées, au
mensionnelle des données des différentes nom desquelles la famille instaure, maintient
idjan
disciplines pour ne pas les isoler les unes des et justifie de nombreux modèles interaction-
autres. Anthropologue, scientifique ou philo- nels, sont entretenues par tous ses membres
d’Ab
sophe? Il est en fait théoricien et praticien comme autant de vérités échappant à toute
circulant dans les no man’s land qui séparent critique ou question ».
les différentes sciences anthropo-sociales. Pen-
taire
seur naviguant aux interfaces sciences/philoso- Dans les entreprises ou les organisations qui
phies, il est convaincu de la nécessité d’intro- existent depuis longtemps se développent des
mythes institutionnels. La mise en lumière, aux
versi
duire la connaissance scientifique dans la

réflexion philosophique et la réflexion philoso- yeux des acteurs concernés, des éléments qui
phique dans la connaissance scientifique. peuvent être moteurs, favorise les évolutions.
t Uni
Esprit en mouvement, on ne peut que « On ne peut pas ne pas communiquer » :

temporairement déterminer sa position. Mais, Aphorisme dû à Paul Watzlawick et al. et
nstitu
si l’on suit sa trajectoire, on trouve la spirale qui première proposition « pour une axiomatique
se déplace en revenant sans trêve sur l’inter- de la communication ». De même que l’on ne
rogation et l’obsession de son départ. Prési- peut pas ne pas avoir de comportement et si
om:I
dent de l’Association pour la pensée complexe l’on admet que, dans une interaction, tout
(APC), membre du Conseil académique du comportement a valeur de message, c’est-à-
vox.c
Centre européen pour la paix et le dévelop- dire qu’il est une communication : « Il suit
pement, de l’université des Nations-Unies qu’on ne peut pas ne pas communiquer,
holar
183
217
al.sc
qu’on le veuille ou non. Activité ou inactivité, ainsi d’employer le mot « voir » plutôt que le
parole ou silence, tout a valeur de message. » mot « sentir » à propos d’une situation ; ou
Si je suis assis près de quelqu’un, au cours d’un encore d’énoncer : « je vous entends » alors
transport, si je décide de ne pas lui parler, je qu’il serait tout aussi compréhensible de dire :
dois l’indiquer par ma posture et mon voisin « je vois ce que vous voulez dire ». Dans le
comprend ce message comportemental. rapport qui se crée entre le thérapeute et son
Tel est l’axiome de la métacommunication, patient, R. Bandler et J. Grinder ont mis
décrite par Gregory Bateson, communication l’accent sur les risques d’incongruence qui se
manifestent lorsque le premier n’adopte pas,
9288
sur la communication. Les autres axiomes pré-
cisés par P. Watzlawick concernent : l’ensem- ou ne reconnaît pas, l’orientation sensorielle
ble contenu/relation, la ponctuation, la nature du second. Il peut alors en résulter une
6258
digitale ou analogique de la communication, sensation d’incompréhension mutuelle et la
les notions de complémentarité et de symétrie difficulté pour le thérapeute de modifier ou de
recadrer l’appréhension subjective que le
9:16
selon les descriptions de la Théorie écosys-
témique batesonienne. patient peut avoir de son symptôme, comme
dans l’exemple suivant :
11.5
Position méta : Selon la règle de l’ethno-
logue ou de l’éthologue observateur parti- Patient : Je ne m’entends pas très bien avec
cipant, un va-et-vient est nécessaire entre le ma femme en ce moment. Thérapeute : Est-
49.2
territoire et la carte, afin de situer les inter- ce que vous pouvez être plus clair?
actions et les frontières entre les sous-systèmes Patient : C’est une question difficile. Théra-
46.2
qui définis-sent les réalités du terrain. Cette peute : Je ne peux pas vous aider si vous ne
distinction, fondée sur les types logiques de me montrez pas un exemple.
027:
Bertrand Russell, a été rappelée à maintes
Ces liens entre le langage et des structures
reprises par Gregory Bateson.
inconscientes se retrouvent, non seulement au
8904
La capacité pour les acteurs de l’organisation niveau verbal mais également au niveau non
de se placer en position méta leur permet de verbal. Les notions de latéralité des mou-
regarder avec distance et donc de décoder les
00:8
vements, leur amplitude, la congruence ou

règles au sein desquelles ils se trouvent habi- l’incongruence entre langage verbal et non
tuellement enfermés. Cette capacité est acces- verbal, tout ce qui constitue donc le langage
3
0752
sible grâce à l’aide d’un consultant externe. analogique est ici évalué comme la possibilité
Programmation neuro-linguistique : Issue d’entrer dans une carte intérieure, laquelle
de la psychothérapie ericksonienne, de la structure les relations du sujet avec son
:136
théorie écosystémique de la communication environnement.

et de la linguistique, cette forme de thérapie a Qualité émergente : Lors des changements
idjan
été développée aux États-Unis depuis 1975 évolutifs qui animent un écosystème, c’est-à-
par R. Bandler et J. Grinder. Ils ont d’abord dire la coévolution de l’individu plus son envi-
d’Ab
longuement observé et étudié les compor- ronnement, souvent apparaissent des modes
tements et les attitudes qu’ont, ou qu’avaient, originaux de fonctionnement et d’organisa-
certains thérapeutes célèbres avec leurs tion qui évoquent les phénomènes de l’émer-
taire
patients. À partir de là, ils ont cherché à définir, gence et de la créativité. L’aspect qualitatif de
avec le plus de précision possible, ce qui fait cet apport fait l’originalité des situations.
versi
qu’un thérapeute est intuitif et ce qui lui

permet donc de construire un bon rapport La possibilité donnée aux acteurs d’une orga-
thérapeutique avec son patient et de donner à nisation de trouver ensemble des modes
t Uni
ce dernier la sensation très immédiate d’être nouveaux face aux évolutions externes fait
compris. R. Bandler et J. Grinder ont ainsi apparaître cette qualité émergente.
nstitu
démontré que chaque individu possède une Ressources : Tout ce qui peut être utilisé
ou deux orientations sensorielles qui lui sont comme un moyen propre à affronter et à
propres : visuelle, auditive, cénesthésique, résoudre un problème spécifique. Certains
om:I
kinesthésique ou olfactive. Cette orientation se thérapeutes familiaux considèrent que la

détermine dès la plus tendre enfance et famille possède les ressources qui peuvent lui
vox.c
structure le langage verbal, lequel traduit et permettre de trouver des solutions aux pro-
trahit cette orientation. Il n’est pas indifférent blèmes qu’elle pose ou de dépasser la logique
holar
218
184
al.sc
Lexique
qui fait qu’elle se maintient dans une position causaliste, et systémique. Elle stipule que les
d’homéostasie grâce au patient désigné. Pour problèmes humains n’ont pas seulement un
eux, leurs interventions ne constituent qu’un sens, mais une fonction dans le contexte plus
contexte par lequel ces ressources peuvent se large où ils apparaissent. Ce contexte est
manifester. constitué d’éléments interdépendants les uns
Cette démarche est particulièrement nette des autres (système). Dans cette perspective, il
chez des thérapeutes comme Virginia Satir ou serait plus adéquat de parler d’analyse (niveau
Milton H. Erickson. La première s’appuie éga- théorique) ou de thérapie (niveau thérapeuti-
que) systémique, que de thérapie familiale, la
9288
lement sur la notion d’estime de soi, qu’elle
considère être un levier propre à mobiliser ces famille étant un système humain parmi d’au-
ressources. Le second a toujours défendu l’idée tres, certes essentiel, dans lequel l’analyse sys-
6258
que la tâche du thérapeute était de mobiliser témique peut s’exercer. Mais on peut parler
les capacités inconscientes du sujet, seules d’approche et d’intervention systémiques pour
susceptibles d’introduire un change-ment qui l’individu, le couple, l’institution et un contexte
9:16
ait une valeur heuristique pour lui. microsocial plus large (pratique de réseau).
C’est le thérapeute, ou l’observateur, qui
11.5
En tant que consultant en entreprise, la mise
en lumière des ressources propres aux prota- ponctue le système dont il a besoin pour
gonistes et propres à l’entreprise pour affronter intervenir, en fonction du contexte dans lequel
49.2
les évolutions favorise la capacité à changer de le symptôme a surgi.
chaque acteur, facilite les évolutions positives. Ceci permet de différencier la thérapie fami-
46.2
Rosnay Joël (de) : Docteur ès-sciences, il a liale systémique des autres thérapies familiales
été chercheur et enseignant au Massachus- non systémiques (psychanalytique, comporte-
027:
setts Institute of Technology. Ancien directeur mentale).
des applications de la recherche à l’institut Thérapie familiale contextuelle : Cette
8904
Pasteur, il a notamment été directeur de la école a été fondée par Ivan Boszorményi-
prospective et de l’évaluation à la Cité des Nagy, psychiatre d’origine hongroise, tra-
sciences et de l’industrie dont il est actuelle- vaillant à Philadelphie. Son œuvre repose sur
00:8
ment conseiller du Président. En 1990, il a quatre piliers. Le premier est la pensée psy-
obtenu le prix de l’in-formation scientifique chanalytique, surtout les évolutions ultérieures
3
décerné par l’Académie des sciences. Il est

0752
telles que la théorie de la relation d’objet de

aussi membre du conseil scientifique de Fairbairn. La phénoménologie existentielle est
l’Office parlementaire des choix scientifiques et le deuxième pilier : I. Boszorményi-Nagy a été
:136
technologiques. sensiblement influencé par l’œuvre de Martin

Dans son livre Surfer la vie, paru en 2012, il Buber. Le troisième est la thérapie menée avec
idjan
propose une nouvelle approche pour cons- les psychotiques, domaine dans lequel il a
truire ensemble la vie et survivre à la comple- effectué de nombreuses recherches. Le qua-
trième pilier est la pensée systémique.
d’Ab
xité du monde et à son accélération : c’est la

société fluide. La loyauté est, pour Nagy, la force régulatrice
Téléologie : La téléologie est la science des des systèmes humains. La base de la loyauté
taire
fins de l’homme. familiale est la consanguinité. Le fait d’avoir

reçu la vie fait que l’enfant a un devoir éthique
Doctrine qui considère le monde comme un
versi
à l’égard de ses parents et qu’il veut s’en

système de rapports entre moyens et fins. acquitter.
Téléonomie : La téléonomie est l’équivalent
t Uni
C’est une loyauté existentielle qui a trait à un

mécanique de la finalité. patrimoine légué par les générations antérieu-
En biologie et en philosophie, c’est l’interpré- res. Les conflits de loyauté sont propres à la vie.
nstitu
tation causale des processus finalisés. Cette notion de loyauté peut être reprise au
Thérapie familiale : De la même façon que sein de l’entreprise pour expliquer certaines
om:I
la psychanalyse représente une épistémologie, prises de position. Certains professionnels refu-

un corpus théorique et une approche théra- seront d’apprendre des nouvelles techniques,
vox.c
peutique, la thérapie familiale intègre ces trois par exemple s’ils pensent, en le faisant, trahir
niveaux. L’épistémologie est circulaire, non leur métier.
holar
185
219
al.sc
Par loyauté vis-à-vis de leur syndicat, certains confiance entre les acteurs indispensable à leur
salariés résisteront à certains changements. coopération.
La prise en compte de ces loyautés facilite La méthodologie principale du thérapeute
l’acceptation du changement. contextuel est la « partialité multidirection-
La notion de loyauté recouvre celle de la nelle ». Celle-ci se manifeste dans le contrat : le
balance de la justice. Il existe dans les familles, thérapeute veille sur tous ceux qui sont
tout au long des générations, un « grand livre influencés par la thérapie, même si ces person-
de comptes », dans lequel sont considérées les nes ne sont pas physiquement présentes.
9288
relations entre les membres. On tente ou on Dans la thérapie, le thérapeute se range suc-
espère rajuster dans une génération ultérieure cessivement aux côtés de tous les membres,
ce qui a été déséquilibré dans une génération d’une manière à la fois empathique et
6258
antérieure (le legs). L’enfant sera mêlé aux confrontante. Ceci vise à amorcer un véritable
comptes qui doivent être réglés entre parents dialogue entre les membres de la famille à
propos de la position unique de chacun.
9:16
et grands-parents.
L’attention se porte sur la façon dont le sys-
La notion de balance renvoie à celle de dyna- tème traite la justice et l’honnêteté, la confian-
11.5
mique. Tant qu’on se soucie suffisamment de ce et la méfiance.
la justice, de la balance entre donner et rece- Le consultant contextuel fait lui aussi preuve
49.2
voir, la relation demeure digne de confiance. de partialité multidirectionnelle, il prend tour à
tour parti pour l’ensemble des protagonistes
46.2
La théorie transgénérationnelle de Nagy n’est
impliqués. Il fait preuve d’empathie et,
pas déterministe. Depuis 1979, Nagy appelle
comme l’explique I. B.-Nagy, il considère la
son approche une thérapie contextuelle. La
027:
résistance de tout acteur à changer comme un
contextualité relève de la relation dynamique
signe de loyauté.
reliant une personne à ses relations significa- 8904
tives à travers les générations. Quatre dimen- Quoique Nagy se serve d’un autre arsenal
sions sont à distinguer : les faits, la psychologie, conceptuel, il montre des ressemblances frap-
les schémas de comportement observable et pantes avec les épistémologies écosystémi-
00:8
de communication et l’éthique relationnelle. ques. Nous retrouverons également chez

L’attention attachée à cette quatrième dimen- Gregory Bateson et Bradford Keeney le respect
3
du symptôme, l’accent sur le contexte, le lien

0752
sion de l’« éthique relationnelle » – la dimen-

sion clé chez Nagy – est unique. Pour lui, étroit entre l’individu et son environnement, le
l’éthique relationnelle est une réalité absolue et processus de croissance dans la thérapie et
:136
fondamentalement humaine qui régit les l’inquiétude écologique.

interactions. Il s’agit de responsabilité et de Une différence essentielle – et c’est aussi là que
idjan
justice dans les relations. La concrétisation de se situe la contribution la plus importante de

cette éthique est un proces-sus dynamique. Nagy à la thérapie familiale – est son inter-
Dans le dialogue intergénérationnel, il est prétation et son utilisation de l’éthique
d’Ab
convenu quelle façon de donner et de recevoir relationnelle dans l’assistance aux familles.
sera jugée juste et équitable. Acquérir du mérite est, selon lui, une
taire
motivation intrinsèque. La prise de position

Boszorményi-Nagy se distancie fort des théra- éthique du thérapeute n’est pas un prêche
pies pragmatiques et techniques. Pour lui,
versi
moralisateur. Elle amorce un processus

l’essence de la thérapie n’est pas la suppression auprès de la famille par lequel la confiance
de symptômes ou la solution de problèmes. La et la valeur personnelle peuvent croître, où se
t Uni
thérapie consiste à rechercher des ressources crée l’autonomie dans l’alliance et où les
inexploitées, à catalyser la confiance en des schémas destructeurs sont rompus.
situations difficiles. Autrement dit, c’est donner
nstitu
une chance à la famille de croître et d’être en De la même manière, le consultant contex-

mesure d’en supporter la douleur. tuel, s’il s’appuie sur l’éthique relationnelle
pour rétablir la confiance réciproque des
om:I
À l’image du thérapeute contextuel, le consul- acteurs, ne veut d’aucune manière prêcher la

tant contextuel cherche à mobiliser les res- morale, son objectif est de mettre en lumière,
vox.c
sources des acteurs de l’organisation face au aux yeux de chacun, la zone de confiance
changement. Il fait apparaître la zone de nécessaire à l’investissement et à l’action.
holar
220
186
al.sc
Bibliographie
1757
6267
9:16
Nous ne publions ici que les ouvrages édités en français.
11.5
49.2
◗◗Ouvrages de l’École de Palo Alto
46.2
BATESON Gregory, La cérémonie du naven, Paris, Éditions de Minuit, 1971 (éd.
orig. Naven, Standford University Press, 1936).
027:
BATESON Gregory, « Les usages sociaux du corps à Bali », Actes de la recherche en
sciences sociales, n° 14, avril-mai 1977. 8904
BATESON Gregory, Vers une écologie de l’esprit, 2 tomes, Paris, Seuil, 1995 et 2008
(éd. orig. Steps to an Ecology of Mind, Chandler Publ. Comp. New York, 1972).
00:8
BATESON Gregory, La Nature et la pensée, Paris, Le Seuil, 1984 (éd. orig. Mind
and Nature. A Necessary Unity, New York, Dutton, 1979).
3
0752
HALEY Jay, Nouvelles stratégies en thérapie familiale, Paris, Jean-Pierre Delarge

éditeur, 1979 (éd. orig. Jossey-Bass, Inc. Publishers, San Francisco, 1976).
:136
WATZLAWICK Paul (dir.), L’Invention de la réalité, 1981, trad. Paris, Seuil, 1985.
idjan
WATZLAWICK Paul, La réalité de la réalité, Paris, Le Seuil, 1984 (éd. orig. How
real is real? Random House, New York, Toronto, 1976).
d’Ab
WATZLAWICK Paul, Le langage du changement, Paris, Le Seuil, 1986 (éd. orig.

The language of change, ed. Basic Books, Inc., New York, 1978).
taire
WATZLAWICK Paul, HELMICK BEAVIN Janet, JACKSON Don D., Une logique
de la communication, Paris, Le Seuil, 1979 (éd. orig. Pragmatics of Human
versi
Communication, Norton and Company, New York, 1967).

WATZLAWICK Paul, WEAKLAND John, FISH Richard, Changements, paradoxes
t Uni
et psychothérapie, Paris, Le Seuil, 1975.

WATZLAWICK Paul, WEAKLAND John (textes réunis par), Sur l’interaction,
nstitu
Paris, Le Seuil, 2004 (éd. orig. The interactional View, Norton and Company,
Inc., 1977).
om:I
vox.c
holar
221
al.sc
◗◗Ouvrages dans le domaine des thérapies familiales et systémiques

BENOIT Jean-Claude (textes présentés par), Changements systémiques en thérapie
familiale, Paris, ESF éditeur, 1980.
BENOIT Jean-Claude, Angoisse psychotique et système parental, Paris, PUF, 1982.
BOSZORMENYI-NAGY Ivan, KRASNER Barbara, Between Give and Take, New-
York, Routledge, 2001.
1757
MARUANI Guy, WATZLAWICK Paul, L’interaction en médecine et en psychiatrie, en
hommage à Gregory Bateson, Génitif, Atelier Alpha Bleu, 1982.
6267
MICHARD Pierre, La Thérapie contextuelle de Boszormenyi-Nagy, Paris, De Boeck,
2005.
9:16
NAPIER Augustus, WHITAKER Carl, Le creuset familial, Paris, Robert Laffont,
2006 (éd. orig. The Family Crucible, New York, Harper and Row Publishers,
11.5
1978).
49.2
RUFFIOT André et al., La thérapie familiale psychanalytique, Paris, Dunod, 1981.
SATIR Virginia, Thérapie du couple et de la famille, Paris, Desclée de Brouwer,
46.2
2006.
SELVINI PALAZZOLI Mara, BOSCOLO L., CECCHIN G., PRATA G., Paradoxe et
027:
contre-paradoxe, Paris, ESF éditeur, 1992 (éd. orig. Paradosso e controparadosso,
8904
Giangiacomo Feltrinelli Editore, Milano, 1975).
SELVINI PALAZZOLI Mara et al., Le magicien sans magie, Paris, ESF éditeur,
00:8
1983 (éd. orig. Il mago smagato, Giangiacomo Feltrinelli Ed., Milano, 1976).
3
◗◗Autres ouvrages
0752
BENOIT Jean-Claude, MALAREWICZ Jacques-Antoine, BEAUJEAN Jacques,

:136
COLAS Y., KANNAS S., Dictionnaire clinique des thérapies familiales systémiques,
Paris, ESF éditeur, 1988.
idjan
BERTALANFFY Ludwig von, Théorie générale des systèmes, Dunod, 2002.

CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, L’acteur et le système, Paris, Le Seuil, 1992.
d’Ab
DARBEL Alain, SCHNAPPER Dominique, Morphologie de la haute administration

française, 2 t., Éditions de l’EHESS, 1995.
taire
INTZESSILOGLOU Nikolaos, « Système juridique et culture », in F. Chazel

versi
et J. Commaille (dir.), Normes juridiques et régulations sociales, LGDJ, 1991.

KOURILSKY-BELLIARD Françoise, Du désir au plaisir de changer, Paris, Dunod,
t Uni
2008.
LÉCUYER Bernard-Pierre et PADIOLEAU Jean G., « Analyse de systèmes en
nstitu
sciences sociales », numéro spécial de la Revue française de sociologie, 1 & 2,

1970-71.
om:I
LE MOIGNE Jean-Louis, Modélisation des systèmes complexes, Dunod, 1999.

LUHMANN Niklas, « Autorégulation et sociologie du droit », Revue Droit et
vox.c
société, n° 11/12, 1989.

holar
222
al.sc
Bibliographie
MICHARD Pierre, YATCHINOVSKY Arlette, Histoire de vie, Paris, ESF éditeur,

1995.
MINET Francis, PARLIER Michel, WITTE Serge de, La compétence, mythe,
construction ou réalité ?, L’Harmattan, 2000.
ORGOGOZO Isabelle, Paradoxes de la qualité, Paris, Éditions d’Organisation, 1987.
YATCHINOVSKY Arlette, MIGNARD Pierre, Le bilan personnel et professionnel,
Paris, ESF éditeur, 1991.
1757
YATCHINOVSKY Arlette, Mieux vivre le changement, Paris, ESF éditeur, 2004.
6267
◗◗Ouvrages à caractère général
9:16
BERTALANFFY Ludwig von, Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 2002.
DURAND Daniel, La systémique, Paris, PUF, Collection « Que sais-je? », 2010.
11.5
LE MOIGNE Jean-Louis, La théorie du système général, Paris, PUF, 1977.
49.2
ROSNAY Joël de, Le Macroscope, Paris, Le Seuil, 1975.
46.2
◗◗Application à la biologie
027:
ATLAN Henri, Entre le cristal et la fumée, Paris, Le Seuil, 1986.
LABORIT Henri, Nouvelle grille, Paris, Gallimard, coll. « Folio Essais », 1986.8904
RUFFIÉ Jacques, Le traité du vivant, Paris, Flammarion, 1993.
00:8
◗◗Application à l’anthropologie et à la sociologie

3
0752
ALTER Norbert, L’Innovation ordinaire, Paris, PUF, 2000.

DURKHEIM Émile, Le Suicide, 1897, Paris, PUF, 2013.
:136
MAUSS Marcel, Essai sur le don, 1923-1924, Paris, PUF, 2012.

MORIN Edgar, Le paradigme perdu : la nature humaine, Paris, Le Seuil, coll.
idjan
« Points Essais », 1979.

MORIN Edgar, La Méthode tome 1, Paris, Le Seuil, 1977.
d’Ab
MORIN Edgar, LAFAY Denis, Le Temps est venu de changer de civilisation, Paris,
taire
L’Aube, 2017.
versi
◗◗Application à l’économie
DONNADIEU Gérard, Jalons pour une autre économie, Paris, Le Centurion, 1978.
t Uni
FONTANET Joseph, Le social et le vivant, Paris, Plon, 1977.

nstitu
LESOURNE Jacques, Les mille sentiers de l’avenir, Paris, Seghers, 1999.

LESOURNE Jacques, Les systèmes du destin, Paris, Dalloz, 1976.
om:I
PASSET René, L’économique et le vivant, Paris, Economica, 1997.

vox.c
holar
223
al.sc
◗◗Application à l’organisation de l’entreprise

CAHEN Philippe, Le Marketing de l’incertain, Paris, Kawa, 2011.
DUBOIS Jean, Approche globale de l’entreprise, Publications de ICG.
FORRESTER Jay, Industrial Dynamics, MIT Press, 1968.
LOTHON Florent, Devenir une entreprise agile, Paris, L’Agiliste, 2017.
LUSSATO Bruno, Introduction critique aux théories des organisations, Paris, Dunod,
1757
1993.
6267
◗◗Application à la pédagogie
9:16
BENOIT Jean-Claude, Homo schizophrenicus : Mais où sont passés les gens normaux,
Paris, L’Harmattan, 1997.
11.5
ESLIN Jean-Claude, Hannah Arendt, l’obligée du monde, Paris, Michalon, coll « Le
bien commun », 1997.
49.2
GOSHAL Sumantra, « Bad management theories are destroying good
46.2
management practices », Academy of Management Learning & Education,
Vol. 4, N° 1, 2005, 75–91.
027:
MORIN Edgar et HALTER Marek, Mais, éditions NEO, 1988.
RICŒUR Paul, Soi-même comme un autre, Paris, Le Seuil, coll. « Point Essais », 8904
1996.
YATCHINOVSKY Arlette, Mieux vivre le changement, Paris, ESF éditeur, 2004.
00:8
3
0752
:136
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d’Ab
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nstitu
om:I
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224
al.sc
Liste des titres parus
dans la collection Formation permanente
ROGER MUCCHIELLI LIONEL BELLENGER

L’analyse de contenu (n° 16). À chacun sa résilience (n° 200).
Les complexes personnels (n° 11). Agir en stratège (n° 168).
La conduite des réunions (n° 3). Comment managent les grands coachs
La dynamique des groupes (n° 4). sportifs (n° 156).
L’entretien de face à face (n° 1). L’autorité responsabilisante (n° 211).
1757
L’interview de groupe (n° 6). La boîte à outils du négociateur (n° 164).
La méthode des cas (n° 5). La confiance en soi (n° 100).
Les méthodes actives dans la pédagogie des La force de persuasion (n° 37).
6267
adultes (n° 13). Les fondamentaux de la négociation (n° 163).
Observation psychologique et psychosociolo- Les outils du négociateur (n° 90).
gique (n° 17). Les techniques d’argumentation les plus
9:16
Opinions et changements d’opinion (n° 9). sûres (n° 205).
Psychologie de la relation d’autorité (n° 19). L’excellence à l’oral (n° 149).
11.5
Le questionnaire dans l’enquête psychoso- Libérez votre créativité (n° 166).
ciale (n° 2). Des prises de parole captivantes (n° 214).
49.2
Le travail en équipe (n° 18). Piloter une équipe projet (n° 158).
Rire et faire rire (Hors série).
JOSEPH AOUN La vérité sur le charisme (n° 215).
46.2
Manager une équipe multiculturelle (n° 161).
LIONEL BELLENGER,
027:
ALI ARMAND MARIE-JOSÉE COUCHAERE
Confiance et leadership (n° 218). Les techniques de questionnement (n° 143).
Plus efficace et moins stressé (n° 159).
8904
BRUNO BARJOU L’écoute (n° 182).
Manager par projet (n° 128).
00:8
Savoir transmettre son expertise et son LIONEL BELLENGER, PHILIPPE PIGALLET

savoir-faire (n° 109). Dictionnaire de la formation et du dévelop-
Vendre ses idées et ses projets (n° 141). pement personnel (n° 113).
3
0752
100 exercices et études de cas pour la for-

BRUNO BARJOU, ANNICK COHEN, mation (n° 154).
JACQUES ISORÉ, JEAN-PIERRE TESTA
:136
Réussir dans ses nouvelles responsabilités LIONEL BELLENGER, PHILIPPE PIGALLET,

(n° 118). REHBIA COUILLET, MARIE-JOSÉE COUCHAERE,
idjan
BRUNO BARJOU
JÉRÔME BARRAND, JOCELYNE DEGLAINE C’est moi d’abord (n° 150).
Développer l’agilité dans l’entreprise (n° 208)
d’Ab
LIONEL BELLENGER ET PHILIPPE TRAMOND

GUY BARRIER Comment manager demain (n° 210).
La communication non verbale (n° 117).
taire
Internet, clefs pour la lisibilité (n° 140). MICHAEL CAMARDESE;

CHRISTELLE VANDRILLE
versi
JEAN-MICHEL BAZIN ET ROGER BAZIN Libérer la parole dans les entreprises (n°
Comment raisonner pour décider (n° 129). 216).
t Uni
ROGER BAZIN PIERRE CAUVIN

Développement personnel et entraînement La cohésion des équipes (n° 119).
nstitu
mental (n° 29).

Organiser les sessions de formation (n° 30). PIERRE CAUVIN ET GENEVIÈVE CAILLOUX
Les types de personnalité (n° 102).
om:I
THIERRY BEAUFORT
40 exercices ludopédagogiques pour la for- RAMEZ CAYATTE
vox.c
mation (n° 185). Motiver. Oui mais comment ? (n° 190).

Surprendre en formation (n° 191). Manager un projet… Oui mais comment ? (n° 195).
holar
225
al.sc
DOMINIQUE CHALVIN Former, se former et apprendre à l’ère

L’affirmation de soi (n° 41). numérique (Hors série).
Cerveau gauche, cerveau droit (n° 209) Management et communication :
Du bon usage de la manipulation (n° 148). 100 exercices (n° 196).
Faire face aux stress de la vie quotidienne Innover en formation (n° 201).
(n° 48). 50 conseils pour développer l’envie
Formation : méthodes et outils (n° 116). d’apprendre (n° 203).
Histoire des courants pédagogiques (n° 115). Management et innovation : 60 nouveaux
Le manager flexible (n° 197). exercices (n° 206).
1757
Les nouveaux outils de l’analyse
transactionnelle (n° 64). DENIS CRISTOL ET ÉRIC MELLET
Les outils de base de l’analyse Développer une université d’entreprise
6267
transactionnelle (n° 63). (Hors série).
Tensions et conflits dans les relations
personnelles (n° 136). PHILIPPE CRUELLAS
9:16
Le temps autrement (n° 135).
JACQUES CHAUMIER
11.5
Travail et méthodes du documentaliste MARC DENNERY
(n° 39). Évaluer la formation après la réforme
49.2
(n° 172).
CORINNE CHAUVIN Réforme de la formation professionnelle
Concevoir un stage de formation (n° 173). (n° 170).
46.2
Organiser le suivi de la formation (n° 121).
LAURENT COMBALBERT Piloter un projet de formation (n° 132).
027:
Le management des situations de crise DIF et professionnalisation (n° 178).
(n° 171).
Négociation en situations complexes GÉRARD DEVAUX
8904
(n° 179). Se préparer à l’oral des examens
et des concours (n° 77).
00:8
VIRGINIE CORNET, PHILIPPE AURIOL

Le parler-vrai (n° 108). LAURENT DUFOURT ET RICHARD BOURRELY
Jeux et outils pour conduire le changement
3
0752
MARIE-JOSÉE COUCHAERE (n° 198).

70 exercices pour développer vos soft skills
(n° 213). JEAN-CHRISTOPHE DURIEUX,
:136
La bible du formateur HANNAH BESSER

Le développement de la mémoire (n° 147). Réussissez vos recrutements (n° 165).
idjan
Favoriser le travail en équipe Développement personnel et professionnel

par la coopération (n° 194). (n° 176).
d’Ab
REBIHA COUILLET FÉDÉRATION FRANÇAISE DE COACHING

Être soi (n° 124). Agir en coach (n° 76).
taire
SOPHIE COURAU ALAIN FRÉDÉRIC FERNANDEZ, FRANK SAVANN

Le blended learning (n° 217). Manager la formation aujourd’hui (n° 167).
versi
Les outils de base du formateur (n° 97).

Les outils d’excellence du formateur (n° 99). ODILE FEVRE ET ÉRIC SCHULER
Jeux et jeux de rôle en formation (n° 175). L’affirmation de soi au féminin (n° 114).
t Uni
ÉLIZABETH COUZON ET FRANÇOISE DORN PHILIPPE GABILLIET

nstitu
Les émotions (n° 181). Savoir anticiper (n° 137).
DENIS CRISTOL BERNARD GANGLOFF

om:I
Les communautés d’apprentissage Les techniques de recherche d’emploi

(Hors série). (n° 104).
vox.c
Dictionnaire de la formation
holar
226
al.sc
Collection Formation permanente
BERNARD E. GBÉZO ÉDOUARD LIMBOS

Agressivité et violences au travail (n° 142). L’animation des groupes de culture
et de loisirs (n° 35).
CHANTAL GENSSE
Le manager aux 5 passeports (n° 153). YVES-FRÉDÉRIC LIVIAN
Gérer le pouvoir dans les entreprises
PATRICK GILBERT ET CHRISTIAN CHARDON et les organisations (n° 71).
Analyser l’écriture (n° 67).
CHRISTOPHE LUNACEK
1757
ÉLISABETH GREBOT La délégation efficace (n° 105).
Images mentales et stratégies
d’apprentissage (n° 101). LUC MARSAL
6267
La détection des potentiels (n° 131).
JEAN-ÉDOUARD GRÉSY
Gérer les ingérables (n° 192). ARLETTE MUCCHIELLI
9:16
Apprendre à coopérer (n° 134).
JEAN-ÉDOUARD GRÉSY, RICARDO PÉREZ
11.5
NÜCKEL, PHILIPPE EMONT JACQUES NIMIER
Gérer les risques psychosociaux (n° 202). La formation psychologique des enseignants
49.2
(n° 112).
ANDRÉ GUITTET
Développer les compétences (n° 107). BRIGITTE PIARRAT
46.2
Le bilan de compétences (n° 186).
YVES HALIFA ET PHILIPPE EMONT
027:
Dialogue social : prenez la parole ! (n° 212). PHILIPPE PIGALLET
Les outils de la pensée (n° 127).
HUBERT JAOUI
8904
Créativité, mode d’emploi (n° 81). MATTHIEU POMETAN
Renouvelez vos coachings (n° 220).
00:8
ALAIN KERJEAN
L’apprentissage par l’expérience (n° 174). HENRY RANCHON
Construire votre management d’équipe
3
0752
PATRICK KORENBLIT, CHARLES NEUMAN, (n° 169).

CHRISTIAN JEANGUIOT
Mettre en place les entretiens professionnels CHRISTIE RAVENNE
:136
(n° 162). Gérer les tournants de carrière (n° 72).

idjan
PATRICK KORENBLIT, CAROLE NICOLAS, GÉRARD RODACH

HÉLÈNE LEHONGUE Mettre en place une stratégie gagnante
Construire son projet professionnel (n° 157). (n° 189).
d’Ab
ANNE-MARIE LAPORTE-CASTELNAU, BRIGITTE GÉRARD RODACH ET AVIAD GOZ

LAPORTE-DARBANS Trouver sa voie (n° 193).
taire
La gestion de soi (n° 103).

GÉRARD RODACH ET DOMINIQUE SZULKA
versi
JEAN-LOUIS LASCOUX Former, Mentorer, Tutorer (n° 207).

Pratique de la médiation professionnelle
(n° 144). GUY ROUDIÈRE
t Uni
Décrypter les débats télévisés (n° 138).

JEAN-LOUIS LASCOUX, HENRI SENDROS-MILA, Mieux s’exprimer pour convaincre et agir
nstitu
FABIEN EON (n° 120).

Pratique de l’ingénierie relationnelle (n° 219). Traquer le non-dit (n° 151).
om:I
DANIEL LATROBE GHUYSLAINE ROY-LEMARCHAND

Gérer efficacement son temps et ses priorités Le management des compétences (n° 183).
vox.c
(n° 139).
holar
227
al.sc
GUY SABON LOUIS TIMBAL-DUCLAUX

Formation des tuteurs et des maîtres d’ap- L’expression écrite (n° 42).
prentissage (n° 106).
ARLETTE YATCHINOVSKY
MARION SARAZIN L’approche systémique (n° 133).
S’initier à la PNL (n° 60). Mieux vivre le changement (n° 160).
CHANTAL SELVA ET GUY MISSOUM ARLETTE YATCHINOVSKY, PIERRE MICHARD

Savoir définir et gérer des objectifs (n° 91). Le bilan personnel et professionnel (n° 87).
1757
6267
9:16
11.5
49.2
46.2
027:
8904
00:8
3
0752
:136
idjan
d’Ab
taire
versi
t Uni
nstitu
om:I
vox.c
holar
al.sc

L'approche Systemique Pour Gerer L'incertitude Et La Complexite

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L'approche Systemique Pour Gerer L'incertitude Et La Complexite

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Remerciements à Pierre Michard et à Vincent Guimas qui m’ont apporté une

aide précieuse par leurs conseils.

Composition : Myriam Labarre

© 2005, ESF éditeur

Pour profiter pleinement de cet ouvrage, l’auteur a réalisé pour vous un

12 Lire l’exposé 8 et l’exposé 11.

13 Faire l’exercice 11.

14 Lire l’exposé 9 et l’exposé 10.

17 Faire l’exercice 10.

18 Faites enfin votre autorepérage de prise de décision face au risque.

1re partie – Comprendre les enjeux

Chapitre 1. Qu’est-ce que l’approche systémique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Chapitre 2. Les principales caractéristiques des systèmes

Chapitre 3. Pouvons-nous modifier notre perception du monde ? . . . . . . . . . . . . 59

Chapitre 4. Objectivité et subjectivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Chapitre 5. Regarder dedans ou regarder dehors. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Chapitre 6. Comportement idéal ou comportement intentionnel. . . . . . . . . . . . . . 87

Chapitre 7. Importance des représentations et des relations. . . . . . . . . . . . . . . . . 103

1. Modèle partiel versus exhaustivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

3. La démarche constructiviste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Chapitre 8. Les dix commandements de l’approche systémique. . . . . . . . . . . . . 119

Chapitre 9. Pour changer, changeons notre relationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Chapitre 10. L’approche contextuelle facilite le changement

Chapitre 11. Les nouvelles pratiques organisationnelles

2e partie – Mettre en pratique

Exercice 1.  as Blindex et Fort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Exercice 2.  a paire de lunettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Exercice 3.  our décrire un coquelicot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Exercice 4.  es assistantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Exercice 5.  a circulation de Paris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Exercice 7.  ’entreprise pharmaceutique Fex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Exercice 8.  a blouse du chirurgien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Exercice 9.  utorepérage de son style de décision face au risque. . . . . . . . . . 182

Exercice 10.  a fabrique artisanale du Périgord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Corrigés des exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

3e partie – Pour aller plus loin

Programme d’un stage de formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Comprendre les enjeux

elle facilite la détermination d’objectifs partagés, la mise en place de

1.1 Qu’est-ce qu’un système ?

à leurs interactions. C’est aussi chercher à comprendre comment chaque

1.2 Une approche nouvelle

Les principes de l’approche systémique

– Le principe d’interaction ou d’interdépendance : chaque élément tire

2. Les fondateurs de l’approche systémique

2.1 Les principales étapes

ans plus tard, la cybernétique du grec kubernétiké qui signifie art de

1. Joël de Rosnay, Le macroscope, Paris, Le Seuil, 1975, p. 87.

« Toute l'espèce humaine est réunie sous une "communauté de

2.2 Les principaux concepts

◆◆Les systèmes sont auto-organisateurs : cette capacité naît de la

2.3 Les préceptes de l’approche systémique

Ainsi comparée à l’approche analytique ou à la logique cartésienne,

3. Comparaison entre l’approche systémique

3.1 La comparaison de Rosnay

– Considère la nature des interactions. – Considère les effets des interactions.

3 Joël de Rosnay, op. cit..

3.2 La comparaison de Kourilsky

Démarche analytique Démarche systémique

– Logique binaire disjonctive. – Logique ternaire, conjonctive.

La logique binaire disjonctive ne comporte que deux états, c’est une

3.3 La nécessité d’une approche différente

4. Françoise Kourilsky-Belliard, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 2008.

Chapitre 2. Les principales caractéristiques des systèmes

Chapitre 10. L’approche contextuelle facilite le changement

Chapitre 11. Les nouvelles pratiques organisationnelles

Exercice 1. as Blindex et Fort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Exercice 2. a paire de lunettes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Exercice 3. our décrire un coquelicot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Exercice 4. es assistantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Exercice 5. a circulation de Paris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Exercice 7. ’entreprise pharmaceutique Fex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Exercice 8. a blouse du chirurgien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Exercice 9. utorepérage de son style de décision face au risque. . . . . . . . . . 182

Exercice 10. a fabrique artisanale du Périgord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183