Cas Foncombe

A 36 ans, Jean Boromir allait devenir le plus jeune membre du comité de

direction de la banque Fondcombe. Il avait l'impression que tout lui réussissait.

Sa maîtrise singulière des marchés financiers lui avait d'ailleurs valu d'être
surnommé "le king" par ses anciens collègues. Il y a quinze jours, il avait été
contacté par un chasseur de tête qui lui proposait un poste de direction au
sein de Fondcombe une banque plus modeste en taille que celle dans laquelle il
était employé, mais plus prestigieuse et internationalement connue pour son
professionnalisme.

Ensuite, tout avait été très vite et il se trouvait à présent dans le bureau
somptueusement décoré du directeur général de la banque, Mr Elrond. Ce
dernier lui décrit la situation de la division qu'il allait prendre en main,
évoquant la nécessité de remettre une pointe de dynamisme là où la tradition
risque de ne pas être uniquement un avantage concurrentiel.

Son premier jour, il le savait, allait être primordial. "You never get a second
chance to make a first impression" lui avait souvent répété son père. Il avait
beaucoup réfléchi à la manière dont il allait endosser son nouveau rôle de
manager, ce qui n'était pas évident.
Jusque là, il travaillait comme expert (hautement reconnu) en risque crédit
et n'avait dirigé que sa secrétaire. Ici, il allait falloir assumer la responsabilité
directe de douze personnes ainsi que la responsabilité indirecte de plus de
cent personnes. Il voulait envisager cette perspective avec sérieux.
Il avait donc préparé son premier discours avec soin. Il avait rassemblé
toute sa direction dans la seule salle qui pouvait accueillir tant de monde.
C'était son premier contact avec les douze responsables de service et leurs
équipes. Il prit la parole et articula son exposé autour de trois grandes idées.

La première, à laquelle il tenait beaucoup, était l'ouverture. "Chacun doit se

sentir libre de venir me voir quand il veut pour me confier les difficultés
qu'il vit". La deuxième idée était l'attention qu'il portait à la motivation du
personnel. Aussi, il veillerait à récompenser lui‐même les plus méritants.
Enfin, il aborda la question du contrôle des performances de chacun et
annonça la création d'une petite équipe d'audit interne chargée de relever
régulièrement des indicateurs pertinents sur le travail des équipes et des
individus. "Vous verrez", avait‐il ajouté, "l'univers de travail sera plus
stimulant dans un contexte d'émulation".
Le lendemain, il eut la première réunion avec ses seuls responsables de service.

Il proposa à chacun de se présenter et demanda s'il y avait des questions par

rapport à l'exposé de la veille. Seul Sam Gamgee pris la parole et interrogea
Boromir sur la mise sur pied de la cellule d'audit. Il insistait sur la nécessité
d'être prudent face à ce genre d'initiative dans la culture de l'entreprise.
"Peut‐être faudrait‐il réévaluer cette idée", avait dit Sam. Boromir fut d'abord
un peu surpris de cette réaction de la part d'un des responsables de service,
mais il comprit rapidement que ce genre de réaction signifiait précisément qu'il
était temps pour la direction de mener un meilleur contrôle de l'activité.

Il répondit en disant qu'il était prêt à tout mettre en cause, mais pas les trois
principes de base qu'il avait présentés la veille. La réunion se poursuivit
pendant une petite heure, Boromir exposant la manière dont il allait construire
un plan stratégique pour la direction. "J'attends de chacun qu'il s'implique dans
cette réflexion. Vous êtes indispensables. Nous sommes dans un monde en
changement rapide, et nous devons avoir une souplesse stratégique suffisante
pour faire face aux défis de demain", avait‐il conclu avec beaucoup de
conviction.
Il dut vite déchanter. Ses principaux collaborateurs ne l'aidaient guère. Ils étaient
certes de bonne volonté, mais ils prenaient très peu d'initiatives.

Heureusement, il put rapidement se créer un réseau parmi les équipes, ce qui lui
permit de travailler en direct avec la base et de piloter ainsi la bonne marche de la
division. Il y avait d'ailleurs de très bons éléments dans les services et il ne manqua
pas de les féliciter publiquement : il prit pour habitude de désigner "l'employé du
mois » en lui remettant un cadeau. Les employés commençaient à s'accommoder à ce
type de pratique, ce qui permit à Boromir de solidifier son réseau alors même que ses
chefs de service lui apparaissaient de moins en moins à leur place. Sam, d'ailleurs, lui
posait de plus en plus de problèmes. Boromir avait recommandé à sa cellule d'audit
interne de faire particulièrement
attention à son service, et la cellule dut constater que l'obtention d'informations
n'était pas aisée.

Un jour, lors d'une réunion des chefs de service, Boromir aborda la difficulté
d'obtenir des informations de la part du service de Sam. Sam lui répondit qu'il
pouvait venir chercher des infos quand il le voulait. Boromir répliqua que ce n'était
pas son rôle, qu'une cellule était mise sur pied dans ce but. Sam dit avec humour qu'il
était effectivement temps qu'on se questionne sur le rôle du directeur.
Le sang de Boromir ne fit qu'un tour. C'était là plus qu'il ne pouvait supporter.
Comment ce chef de service osait‐il le contester de la sorte ? Publiquement, de
surcroît. Il fustigea Sam, lui annonça qu'il n'était plus invité à cette réunion et
qu'il demanderait au directeur général de prendre des sanctions exemplaires.
Sam sortit et le reste de la réunion baigna dans un silence pénible. Mais
Boromir était convaincu d'avoir bien agi : un chef ne se laisse pas traiter de
la sorte.

Deux heures plus tard, lorsque Boromir entra dans le bureau de M. Elrond
pour lui parler de Sam, son supérieur l'accueillit avec un visage tourmenté. "La
situation est préoccupante, M. Boromir. Deux délégués syndicaux viennent de
sortir de mon bureau. Ils viennent de déposer un préavis de grève. Ils estiment
que l'ambiance de travail se dégrade : des gens se plaignent de ne plus répondre
qu'à des demandes imprévues de la direction et il semble que des tensions
naissent au sein des équipes.

J'apprends par ailleurs que deux employées sont passées hier chez la conseillère
en prévention parce qu'elles ont été accusées par leur propre chef de "travailler
pour Boromir en négligeant le reste de leur travail".
 1- Identifiez le(s) type (s) de conflits

2- Identifiez les différentes causes de conflit

3- Que proposez-vous pour améliorer la situation ?

Michel Verstraeten – Solvay Brussels School of Economics and

management
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