Chapitre 6 :

Le Processus de planification de la production

Section 1 : Les étapes de la planification et de contrôle de production

I- Introduction

Dans ce chapitre nous présentons toutes les étapes de la planification de la production allant
du long jusqu’au court terme. Ce processus de planification concerne plus particulièrement
tous les systèmes productifs autres que le système de production type « série unitaire ou
projet » (dont son processus de planification, appelé gestion de projet, est présenté au chapitre
3).

II- Schéma général du processus de planification de la production

Les phases de la planification et de contrôle de la production qui seront développées en détail

dans les prochaines sections est décrit sur le schéma suivant :

-Prévisions de la demande -temps standard

-Ressources disponibles Planification de - coût standard
-Politiques générales la production - ainsi 2,3,4

Plan Industriel Unités

Commercial équivalentes
Commande
Des clients

Planification Détaillée

Unités réelles
Stocks de produit finis Programme directeur de de produits
production (PDP) finis

stock de composants Planification des Nomenclature

Besoins-matières

Stock de pièces, de
matière Plan des besoins- Unités
Matières (PBM) réelles de
composants,
de pièces, ou
Commande de matières
Ordonnancement premières
des clients

Commandes ou
Calendrier ou
ordres de fabrication
horaire d’atelier
en unités réelles de
produits
 III- Les intrants et extrants des différentes phases de planification de la
production

Etapes Intrants

La planification de la - Demande à satisfaire ( ordinairement sous forme de prévisions)

production - Aspects techniques pertinents (quantités de ressources disponibles,
(programmation intégrée temps standard et coûts standard de production, volumes globaux des
ou stocks des produits finis)
globale de la production) - Politiques générales de l’entreprise (variation de la main d’œuvre,
heures supplémentaires, sous-traitance, le stockage ou la pénurie).

La planification détaillée - Les contraintes établies dans le plan de production (quantité globale à
produire et ressources disponibles )
- Les commandes des clients ou à défaut les prévisions de la demande.
- Aspects techniques ( mais de manière plus détaillée)
- Niveau des stocks de produits finis

La planification des - Programme directeur de production

besoins- matières - Nomenclature du produit (qui indique pour chaque unité ou lot de
produit finis, les quantités nécessaires de composants, de pièce ou de
matières premières)
- Niveau des stocks de composants, de pièces et de matières premières.
- Tableau des délais de livraison ou de fabrication des composants, des
pièces ou de matières premières.

L’ordonnancement - Programme directeur de production

- Plans des besoins - matières
- Document appelé la gamme d’opération (préciser pour chaque produit
à réaliser la suite des opérations à accomplir et les quantités de
ressources de production nécessaires.
- Temps et coût standard de fabrication pour le éléments à réaliser.

Etapes Extrants
La planification de la production - Plan global de production ou plan intégré

- Programme directeur de production (PDP)

La planification détaillée

La planification des - Plan des besoins-matières

besoins-matières
L’ordonnancement Calendrier, horaire ou programme de production.
 IV- L’horizon, l’unité de temps des différentes phases de planification de la
production

Etapes Horizon

La planification de la production - Le plus populaire dans les entreprises est l’horizon d’une
(programmation intégrée ou globale année.
de la production). - Parfois, les plans sont établis pour des périodes allant de six
mois à deux ans.

La planification détaillée - Moins de six mois (la durée la plus populaire étant un
trimestre).

La planification des besoins- Porte sur le même horizon que celui de la planification
matières détaillée, soit un trimestre.

L’ordonnancement - De longueur variable, il est en général plus court que celui des
étapes précédentes (on utilise souvent des horizon allant d’une
semaine à un mois).

Etapes Unité de temps

La planification de la production - Mois
(programmation intégrée ou globale de la production)
- Semaines, ou journée
La planification détaillée
La planification des besoins-matières - Semaines, ou journée
L’ordonnancement - Journée, ou heure

Section 2 : La Planification de la Production : Plan Industriel

Commercial

I - L’Objectif de la Planification de la Production

L’étape de la planification à long terme de tout système productif permet de répondre à bon
nombre de questions importantes: Est-il possible de résorber les fluctuation de la demande en
variant l’utilisation de l’effectif ouvrier ? Est-il préférable de stocker des produits, d’avoir
recours à la sous-traitance ou encore de combiner ces deux moyens avec d’autres pour
répondre à la demande ? Quel est le coût et quelles sont les conséquences de différentes
options considérées ?
La réponse à toutes ces questions sont revus au cours d’une réunion mensuelle entre la
direction générale et directeurs opérationnels (commercial, industriel, et logistique) afin
d’obtenir un plan industriel commercial (PIC). L’objectif du PIC est de permettre un cadrage
global de l’activité, établi par famille de produits dont l’unité employée (appelée unité
équivalente) doit pouvoir représenter ces familles (tonnes, heures, dinars..)
En planification à long terme on cherche aussi à établir différentes combinaisons d’utilisations
des ressources internes (stocks, main-d’œuvre et équipement) et externes (sous-traitance) afin
de répondre à la demande tout en respectant la stratégie de l’entreprise.

Dans la recherche d’un plan optimal de production, on peut recourir à divers moyens afin
d’ajuster le taux de production aux fluctuations de la demande. L’ensemble des décisions
qu’il prendra sur l’horizon entier de planification constitue sa stratégie de production au
niveau du pilotage. Ces moyens sont reliés à des éléments de stratégie de divers types. Le
recours à l’un ou l’autre de ces éléments de stratégie entraîne des coûts dont on doit tenir
compte. Le tableau suivant présente les éléments de stratégie possibles et les types de coûts
qui y sont associés.

Eléments de stratégie I- Coûts afférents

Main d’œuvre
- Variation de l’effectif
- Heures supplémentaires
- Equipe supplémentaire
- Embauche (recrutement, formation), mise à
pied (prime de départ)
- Versement d’une prime
- Frais d’organisation des frais fixes

Equipement
- Variation de la vitesse de fonctionnement - Baisse de la fiabilité, augmentation des coûts
- Location temporaire d’entretien
- Location, efficacité moindre
Désynchronisation
- Stocks - Coûts d’opportunité, d’entreposage, de
- Pénurie possession
- Perte d’achalandage, compensation pour les
retards, perte de profits
Ressources externes
- Sous-traitance - Coût supplémentaires

II – Les étapes de la Planification

La détermination d’un plan de production optimal exige l’accomplissement minutieux des

étapes suivantes :
- La collecte des informations : il s’agit de rassembler toutes les informations comme
les prévisions stratégiques de la production (demande) et des stocks, des coûts et des
temps standards de production d’une unité équivalente pour chaque ressource
majeure...
- L’analyse des coûts unitaires des éléments de stratégie : Il s’agit de ramener les coûts
relatives à chaque élément de stratégie à une base d’unité équivalente et de comparer
les éléments de stratégie entre eux afin de déterminer un seuil de préférence.
- L’élaboration des plans correspondant à diverses stratégies et l’évaluation
économique de ces plans : C’est à cette étape qu’interviennent les méthodes
quantitatives d’optimisation ou de simulation
 - L’intégration des variables et des contraintes non quantifiées : les contraintes qui ne
sont pas intégrées dans le modèle de calcul de l’étape précédente doivent être vérifiées
à cette étape.
- Le choix du plan optimal : parmi les plans testés, c’est celui qui présentera la
combinaison la plus désirable d’avantages et d’inconvénients qui sera retenu et
implanté.

Pour réaliser l’étape 3, différents types de stratégies seront testées, on distingue :

- Les stratégies extrêmes : composées par des
• stratégies de nivellement : on adopte un taux constant de production
• stratégies synchrone : le taux de production suit parfaitement les variations de
la demande
- Les stratégies modérées : s’inscrivent entre les deux types de stratégies extrêmes
mentionnés.

III- Exemple d’application :

Une entreprise fait face pour l’année qui débute à la demande prévue suivante en famille de
produits finis exprimé en unités équivalentes

Janvier 16000 Mai 15000 Septembre 30000

Février 14000 Juin 22000 Octobre 30000
Mars 12000 Juillet 25000 Novembre 25000
Avril 10000 Août 25000 Décembre 22000

Les coûts unitaires pertinents sont les suivants :

- coût de la main-d’œuvre en temps régulier : 2000 $ par employé par mois ;
- coût de la main-d’œuvre en heures supplémentaires : 1,5 fois le coût du temps
régulier ;
- coût d’embauche : 2400 $ par employé ;
- coût de mise à pied : 3200 $ par employé ;
- coût de stockage : 4 $ l’unité par mois ;
- coût de pénurie : 12 $ l’unité par mois
Les informations suivantes découlent des politiques générales de l’entreprise ou d’autres
éléments de contraintes à la production :
- le stock en début d’année s’élève à 2000 unités, et les dirigeants désirent l’augmenter à
4400 unités pour la fin de l’année ;
- l’effectif ouvrier est actuellement de 180 personnes ;
- les variations de l’effectif sont permises, mais elles ne doivent jamais porter sur plus
de 30% de l’effectif à la fois ni se produire plus de 4 fois par année ;
- les heures supplémentaires ne peuvent excéder 20 % des heures normales de travail,
sur une base mensuelle ;
- le taux de production en temps régulier se chiffre à 100 unités par employé ;
- la capacité maximale de stockage est de 30000 unités ;
- la pénurie ne doit pas dépasser 2000 unités et ne doit pas survenir au cours de deux
mois consécutifs ;
- La politique de l’entreprise s’opposent au recours à la sous-traitance ou à une
deuxième équipe d’employés ;
- Tous les coûts et toutes les capacités sont de type linéaire et varient directement en
fonction de la quantité de ressources utilisées
Le problème qui se pose est de fournir un plan de production à coût minimal et réalisable.

Eléments de solution selon la méthode heuristique :

- Etape 1 : collecte de données

- Etape 2 : l’analyse des coûts unitaires des éléments de stratégies : On doit évaluer le
coût de chaque élément de stratégie possible et comparer les différents éléments de
stratégies
• heures supplémentaires : la prime d’heure supplémentaire (coût unitaire en
heure supplémentaire – coût unitaire en temps régulier ) est évalué à 10 $ /
unité
• variation de la main-d’œuvre : il faut calculer par mois (sur 12 mois) les coûts
unitaires d’embauche, de mise à pied , d’embauche et mise à pied à la fois.
• Stockage et la pénurie : 4 $/unité , 12 $ / unité
• heures supplémentaires et variation de la main-d’œuvre
• heures supplémentaires et le stockage
• les heures supplémentaires et la pénurie
• le stockage et la variation de la main-d’œuvre
• la variation de main-d’œuvre et la pénurie
Par exemple la comparaison entre heures supplémentaires et le stockage nous
donne un seuil de préférence = (10$/u) / (4$/u/mois) = 2,5 mois. Ceci indique qu’il
vaut mieux attendre et produire en heures supplémentaires des unités qui
pourraient être produites d’avance en temps régulier mais qui devraient être stocké
pendant 3 mois ou plus avant leur utilisation.
Ce même raisonnement doit être réaliser pour les différents couples des éléments
de stratégies.

- Etape 3 : L’élaboration des plans correspondants à diverses stratégies

• Stratégie de nivellement : Taux de production constant. Ce taux correspond à

la valeur moyenne suivante :

Taux =
∑ Demande − stock int ial + stockfinal
12

Ce taux dans notre exemple correspond à 20700 unités (lignes 2 du tableau

suivant).

Jan Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sep Oct Nov Dec
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Plan de
production 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700 20700
Stock (2000) 6700 13400 22100 32800 38500 37200 32900 28600 19300 10000 5700 4400
Nombre de
travailleurs 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207
(180)
Embauche 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mise à pied 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heures 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
supplémentaires

Coût de stockage : 1006400 $

Coût d’embauche : 64800 $
Coût de la main d’œuvre : Temps régulier : 4968000
Coût total : 6039200 $

• Plan synchrone : la production correspond exactement à la demande sauf pour

le premier et le dernier mois où il faut prendre en considération respectivement
le stock initial et final.

Jan Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sep Oct Nov Dec
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Plan de
production 14000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 26400
Stock (2000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4400
Nombre de
travailleurs 140 140 120 100 150 220 250 250 300 300 250 264
(180)
Embauche 0 0 0 0 50 70 30 0 50 0 0 14
Mise à pied 40 0 20 20 0 0 0 0 0 0 50 0
Heures 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
supplémentaires

Coût de stockage : 17600 $

Coût de pénurie : 0
Coût d’embauche : 513600 $
Coût de mise à pied : 416000
Coût de la main d’œuvre
Temps régulier : 4968000
Heures supplémentaires : 0
Coût total : 5915200 $

• Plan modéré :
L’obtention d’un plan modéré passe par l’analyse des deux plans extrêmes (nivelé
et synchrone) et en se basant sur les analyses réalisées sur les éléments de
stratégie à l’étape 2.
Le plan nivelé entraîne des coûts totaux supérieur à celui du plan synchrone.
Le plan nivelé ne respecte pas la capacité maximale de stockage pour les période
d’avril à juillet .
Le plan synchrone ne respecte pas les contraintes relatives au variation de
l’effectif (celle-ci varie 9 fois au lieu de 4). De plus deux de ces variations celle de
Mai et de Juin dépassent le maximum permis de 30%.
On doit donc tester au moins un autre plan à partir de la stratégie modérée.
 plroduction; demande
40000
30000 demande
20000 plan synchrone
10000 plan nivelé
0

ut
n

in
ril
ai

il

ct
p

ov
ec
v

Ju
ar
Fe
Ja

Se
M
Ju

O
Av

Ao

N
D
M
mois

L’examen de la courbe de la demande montre que l’année semble se diviser en deux ; une
saison de faible demande pour les 5 premiers mois et une saison de forte demande pour les 7
derniers mois ; cela nous permet de conclure qu’une bonne stratégie modérée pourrait
présenter deux taux différents durant l’année.
Pour absorber la hausse du volume de production nécessaire dans cette stratégie au moment
de variation du taux de production, on doit avoir recours soit à une variation de l’effectif, soit
à une combinaison des deux . Comme l’augmentation du taux de production doit porter au
moins sur 6 mois, l’analyse des coûts unitaires à réaliser à l’étape 2 indique qu’il est
préférable de procéder à l’embauche de la main d’œuvre plutôt que l’utilisation des heures
supplémentaires. Il reste donc à déterminer le taux de production voulu ainsi que l’ampleur de
la variation de l’effectif nécessaire. Afin de limiter le nombre de variation, on peut conserver
par exemple l’effectif de 180 personnes en début de l ‘année et le faire travailler en temps
régulier durant les 6 premiers mois de l’année. Pour le reste le l’année le taux de production
sera un taux constant calculé ainsi :
12

∑ Demande i − stockmois 6 + stockfinal

Taux = 7

Ainsi le plan modéré sera :

Jan Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sep Oct Nov Dec
Demande 16000 14000 12000 10000 15000 22000 25000 25000 30000 30000 25000 22000
Plan de 18000 18000 18000 18000 18000 18000 23400 23400 23400 23400 23400 23400
production
Stock (2000) 4000 8000 14000 22000 25000 21000 19400 17800 11200 4600 3000 4400
Nombre de 180 180 180 180 180 180 234 234 234 234 234 234
travailleurs
(180)
Embauche 0 0 0 0 0 0 54 0 0 0 0 0
Mise à pied 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heures 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
supplémentaires
Coût de stockage : 617600$
Coût de pénurie : 0
Coût d’embauche : 129600 $
Coût de mise à pied : 0
Coût de la main d’œuvre
Temps régulier : 4968000
Heures supplémentaires : 0
 Coût total : 5715200 $

VI- Synthèse :

Cette méthode quoiqu’elle ne fournit pas de solution optimale mais réalisable, elle permet
d’intégrer toute type de contraintes et impératifs techniques ou stratégiques.
La programmation linéaire, une des principales méthodes d’optimisation de la recherche
opérationnelle, permet d’obtenir directement une solution optimale à un foule de problème,
mais elle exige que toutes les contraintes et tous les coûts pertinents au problème soient de
type linéaire.

Section 3 : La Planification Détaillée de la Production : Programme

Directeur de Production (PDP)

I - Définition et objectif du PDP

La planification détaillée de la production constitue la passerelle entre la planification de la

production (PIC) et le calcul des besoins (MRP). En effet, la planification détaillée de la
production est un processus qui sert à déterminer à quoi servira la capacité mensuelle de
production, définie par le PIC en terme de quantité de famille de produits exprimé en unités
équivalentes. C’est-à-dire on doit répondre à la question suivante : à la fabrication de quel
article sera allouée cette capacité de production pour chacune des semaines à venir ?
L’extrant de la planification détaillée est le Programme Directeur de Production (PDP). Ce
PDP est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour
chaque produit fini. Ce contrat relève d’un groupe de travail qui fait participer au moins le
direction commerciale et celle de la production. Il s’agit , en effet, de définir au cours de cette
réunion un programme de mise à disposition de produits finis qui tiennent compte des
souhaits du commercial tout en restant réalisable, ce qui implique nécessairement une
implication de la production pour étudier la faisabilité des objectifs du commercial en se
basant sur la capacité précise de l’atelier de production.

II – Technique utilisée dans la Planification Détaillée de la Production

Pour élaborer un PDP, une gamme de techniques allant des simples grilles de planification au
modèle de simulation. La technique de grille basée sur l’utilisation d’un échéancier applique
la logique MRP. En effet, on utilise un échéancier pour chaque produit fini géré au PDP qui se
présente sous la forme indiqué à la figure suivante :

Produit : X 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente (Fi)
Commandes fermes (Ci)
Stock projeté (Si)
Stock disponible à la vente
(DVi)
Production planifiée (Pi)
Comme pour l’échéancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux périodes
successives à partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en début de période, sauf
pour le stock projeté qui donne la valeur en fin de période. Le PDP établi en se plaçant au
début de la première période indiquée.
Les deux premières lignes du tableau donnent l’information sur la demande du produit : l’une
pour les prévisions de la demande, l’autre pour les commandes fermes (déjà acceptées). La
troisième ligne indique le niveau du stock projeté à la fin de chaque période compte tenu de la
demande et de la production planifiée. La production planifiée résulte d’une décision prise au
par- avant par le responsable du PDP en fonction de ses prévisions, de la capacité disponible,
de la politique et du délai de fabrication de ce produit et des autres produits.
Le calcul se fait de cette manière :

- Si = Si-1 + Pi – Maximum (Fi, Ci)

- Le calcul de DVi se fait aini :
• pour la première période : DV1 = S0 +P1 – somme Ci (avec somme Ci est la somme de
toutes les commandes fermes jusqu’au Ci de la prochaine période où il y a production
planifiée mais ne l’incluant pas)
• pour les autres périodes : le DVi se calcule en soustrayant du Pi les Ci de la prochaine
période où il y a production mais ne l’incluant pas.

Exemple :
- Stock initial = 120
-Taille du lot de production et qui correspond à la valeur d’une éventuelle production
planifiée
- Les Fi et Ci sont données et représentées au tableau suivant (en italique)

Produit : X 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente (Fi) 40 40 45 45 47 50 50
Commandes fermes (Ci) 35 20 15 5 2
Stock projeté (Si) (120) 80 40 95 50 3 53 3
Stock disponible à la vente 65 78 100
(DVi)
Production planifiée (Pi) 100 100

Section 3 : Travaux dirigés

EXERCICE N°1 :

Vous trouverez ci-dessous un plan de production (plan intégré) réalisé à l’aide d’un logiciel,
suivi de quelques données. Répondez aux questions suivantes en vous basant sur ce plan et en
expliquant brièvement vos réponses de la façon la plus appropriée.

1/ Quel est le niveau de la production à la période 4.

2/ Quel est le niveau des stocks à la fin de la période 12

3/ Combien d’unités un employé peut-il produire par mois en temps régulier s’il ne recourt
aux heures supplémentaires qu’aux périodes 6, 7 et 8
 4/ Calculez de trois façons différentes, le coût total de la main d’œuvre pour les unités
fabriquées en heures supplémentaires aux périodes 6, 7 et 8

5/ Quel est le coût de licenciement d’un employé

6/ Pour des raisons d’ordre pratique, le gestionnaire de la production décide de réaliser un

plan nivelé au lieu du plan intégré. Quels seront les coûts totaux de la main-d’œuvre en temps
régulier pour ce plan nivelé, si on se base sur les données fournies dans les réponses
précédentes.

7/ Réaliser une analyse d’arbitrage du coût unitaire des heures supplémentaires par rapport au
coût de stockage (une comparaison entre les éléments de stratégie d’heures supplémentaires et
le stockage).

• Plan de production (plan intégré)

Période 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demande 1000 2000 3000 4000 5000 6000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
Production 2500 2500 2500 4000 5000 6000 5000 4000 3000 2000

Stock 500 2000 2500 2000 2000 1000 0 0 0 0 0 0 0

Effectif 20 20 20 20 32 32 32 32 32 32 24 16 16
Embauche 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0
Licenciement 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 0

• Coût du plan

Coût d’embauche : 18000 $ (1,61% du coût total)

Coût de licenciement : 24000 $ (2,15%)
Coût de main d’œuvre (temps régulier : 924000 (82,68%)
Coût des heures supplémentaires : représentent 10,74% du coût total
Coût de stockage : 31500 $ (2,82%)
Coût de rupture : 0 $ (0%)
Total : 1 117 500 (100%)

• Données

- horizon de planification : 12 périodes

- coût d’embauche par ouvrier : 1500 $
- coût unitaire mensuel de la main-d’œuvre en temps régulier : 3000 $
- coût de stockage par unité par période : 3 $
- coût de rupture par unité par période : 15 $
- effectif ouvrier initial : 20 personnes
- stock final désiré : 1000 unités
- coût des heures supplémentaire = 1,25 coût de la main-d’oeuvre en temps régulier
EXERCICE N°2:

Répondez par vrai ou faux et justifiez vos réponses.

1/ La planification des opérations au niveau du système de pilotage est une approche qui
comporte plusieurs étapes. Ces étapes permettent d'obtenir successivement des plans ou des
programmes portant sur des périodes progressivement plus restreintes, mais présentant des
éléments de planification de plus en plus généraux
2/ Les éléments suivants font partie des intrants de la planification de production :
- les prévisions de la demande,
- les quantités de ressources disponibles,
- le volume global des stocks de composants
- les politiques générales de l'entreprise,
- le plan de production
3/ Le choix de l'unité équivalente constitue une décision très importante en planification de la
production . On doit choisir une unité à laquelle est possible de ramener l'ensemble des
produits réalisés par l'entreprise tels un produit fini, un intrant majeur ou une ressource
essentielle.
4/ La variation de l'effectif, le recours aux heures supplémentaires et la sous-traitance sont
trois des éléments de stratégie servant à la réalisation d'un plan de production
5/ Lors de l'utilisation d'une stratégie synchrone, l'effectif de la main d'œuvre se calcule
comme dans la stratégie de nivellement, sauf qu'il peut varier d'un mois à l'autre.

EXERCICE N°3 :

Le produit MSL requiert un délai cumulé de fabrication da 4 semaines constitué de :

- une semaine pour l’assemblage final ;
- une semaine pour l’usinage des composants ;
- deux semaines pour l’acquisition des matières premières et des composants provenant de
l’extérieur.
A la suite de l’adoption du plan directeur de production pour les 7 prochaines périodes,
l’enregistrement au PDP pour le produit MSL fournit les renseignements suivants :

Périodes 1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de la 30 45 40 80 20 70 15
demande
Commande acceptées 25 60 15 55 25 35
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Production planifiée

1/ Complétez le tableau précédent si le stock initial est de 40 unités et la capacité de

production par période est de 100 unités.
2/ En se basant sur le calcul précédent, on vous demande de répondre aux questions
suivantes :
a- Peut-on accepter une commande notée C1 de 20 unités de MSL pour la période 2 ?
 b- Peut-on accepter une commande notée C2 de 30 unités de MSL pour la période 3,
sachant qu’elle accepte la commande C1 en période 2 ?
c- Peut-on accepter une commande notée C3 de 300 unités de MSL pour la période 7

EXERCICE N°4:

Voici le plan directeur de production (PDP) d’une entreprise, complété par les commandes
enregistrées et les quantités disponibles pour vente des 7 prochaines semaines.

Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7
Plan directeur de production − 100 100 110 125 125 130 130
Commandes clients enregistrées 90 85 60 145 65 30 −
Stock initial 60
Stock Disponible pour vente 70 85 ? ? ? ? ?

Complétez la dernière ligne du tableau. Expliquez la signification et le rôle des « quantités

disponibles pour livraison » en relation avec le plan directeur de production. Comment
l’utilisation des « quantités disponibles pour livraison » peut-elle contribuer à améliorer la
coordination entre production et ventes dans l’entreprise ?